Présentation 1

AIRBAKE ALL-CLAD ARNO ASIAVINA CALOR CLOCK IMUSA KRUPS LAGOSTINA MAHARAJA.WHITELINE MIRRO
MOULINEX PANEX PENEDO REGAL ROCHEDO ROWENTA SAMURAI SEB SUPOR TEFAL T-FAL UMCO WEAREVER
CONGRES HR
Leadership RH dans le redesign de l’organisation (lean)
et la transformation managériale
Dan ABERGEL
8 et 9 AVRIL 2015
SOMMAIRE
 Contexte
 Stratégie RH : les principes fondateurs du projet
 Schéma industriel
 Déploiement de l’amélioration continue
 Hygiène Sécurité Environnement
 Fonction RH : positionnement
 Les acteurs
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CONTEXTE
 Culture d’entreprise existante
 Pratique de management très hiérarchisée et cloisonnée :
organisation en silo.
 Très réactive, enthousiaste, sentiment d’appartenance fort
 Aucune formalisation.
 Pas de capitalisation de l’expérience.
 Prise de conscience HSE très faible : 31,64 en 2007.
 Résultats financiers très favorables
 Marge opérationnelle à 2 chiffres depuis plusieurs années.
 En croissance ininterrompue pendant de nombreuses années.
 Contexte social complexe
 Relations sociales conflictuelles et d’opposition systématique à
tout changement.
 Forte opposition au changement
 Des partenaires sociaux
 Du management en place
Pourquoi changer ?
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Stratégie RH
Les principes fondateurs du projet
 Organisation plus agile, plus efficace capable de
s’adapter aux changements majeurs dans un
contexte économique en mutation permanente
 Clients plus exigeants.
 Séries plus petites et diversifiées.
 Renouvellement gammes plus fréquent.
 Pré requis
 Adhésion du Groupe : DG, DG Industrie, DG RH, DG articles
culinaires.
 Revoir l’organisation industrielle : en tenant compte de la culture
d’entreprise et de l’historique : capitaliser les acquis / forces.
 Plan stratégique établi par la BU Articles Culinaires (DG, Direction
industrielle, DRH).
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Schéma industriel
 Mise en place des UAP (Unité Autonome de Production)
 En plusieurs étapes mais rapprochées (1 an).
 Décentraliser les fonctions (méthodes, qualité, HSE, maintenance) :
casser la logique des « silos ».
 Supprimer un maillon hiérarchique pour des équipes plus proches
des réalités opérationnelles.
 Adhérer /faire adhérer :
 Utilisation des meilleurs potentiels : avec un mix interne Groupe /
Externe.
– Externes : amènent un know how ainsi qu’une forte capacité
d’adaptation et amener une valeur ajoutée. Par contre,
conserver les acquis.
– Groupe SEB : connaissance du Groupe, volonté de conduire le
changement.
– TEFAL SAS : comprend, veut être moteur, capable de faire
adhérer. Garant d’un historique et de la préservation de
certaines valeurs d’entreprise.
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Schéma industriel
 Fondamentaux : comprendre et faire comprendre : plan de
communication dédié et continu.
 Pourquoi ?
 Qui fait quoi et qui va faire quoi ?
 Qu’est ce que cela change dans « mon quotidien » ?
– Séminaire de cohésion CODIR site avec chacun une
déclinaison au travers d’objectifs transversaux.
– Séminaire Team building pour les managers UAP et le 1er
maillon de management de proximité.
 Déclinaison / Présentation au sein des équipes de production.
 Développement de l’autonomie (polycompétence) et la
polyvalence (capacité à occuper plusieurs postes).
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Déploiement de l’amélioration
continue
 Opération Performance SEB – L’homme au cœur
du système
 Apprendre des expériences d’autres entreprises plus mature en la
matière.
 Avant les outils, c’est un changement de mode de management /
nouvelle philosophie : formation / communication sur le savoir-être :
adhérer / faire adhérer.
Changement de posture managériale
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HSE : Hygiène Sécurité
Environnement
 Les principaux indicateurs orientés vers quantité
produite (quid sécurité, maintenance, qualité ?)
 Taux de Fréquence de 31,64 en 2007
 Passer d’un mode d’administration de l’HSE /
sécurité à un mode de responsabilisation HSE :
 Impulser le changement par le top management (DG activité,
Direction Industrielle, Directeur de site, DRH).
 Changer les Hommes
 Adhérer / faire adhérer
 Communication : best practices, film, safety awareness, …
 Observations terrain (VCS) avec actions correctives immédiates.
 Ecarts flagrants de comportement ne sont plus tolérés.
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Fonction RH : positionnement
 Placés dans un rôle stratégique
 Propose le changement : pourquoi ? Quelle philosophie ?
 Co-décisionnaire. La DRH garante que les valeurs du Groupe SEB
soient respectées.
 Etablit le déploiement et joue un rôle d’acteur dans la mise en œuvre.
 Place l’homme au cœur du système par des actions opérationnelles,
factuelles et concrètes.
 Exécution avec un rôle moteur
 Développement des compétences : people management.
 Recrutement : 25 nouveaux profils sur des postes clés en 18 mois.
 Profils fédérateurs : d’abord des qualités de management avant des
compétences techniques.
 Proposer un challenge existant à ceux qui rejoignent le Groupe SEB :
change managers.
 Support des équipes en cours d’évolution.
 Garant de la communication interne et du déploiement des actions de la
communication associée.
 Interface avec les différents acteurs : industriel, CODIR, partenaires
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sociaux (CE/CHSCT).
Les acteurs
Déploiement par le haut de la pyramide managériale :
Direction BU (DG, Direction Industrielle, DRH)
Directeur usine
CODIR site
UAP : chef d’atelier / chef d’équipe
Fonctions supports : méthodes, qualité
 Le plus important :
 Adhérer / faire adhérer, entrainer ses équipes
conduite au
changement. Afficher la conviction sans faille du top management.
 Des expériences réussies dans ce genre de challenge/contexte.
 Ne pas venir en terrain conquis : faire preuve d’arrogance est voué à
l’échec.
 Mixer Interne Groupe / Externe :
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– « sang frais », expériences réussies, recul
MERCI DE VOTRE ATTENTION