Management International C. VOYNNET FOURBOUL

Constance BUSSEREAU
Rémi DAVID
Michaël LE MENTEC
Marie-Laurence RAYNAL
Aude JEANNOTIN
Barthélémy BALAŸ
Delphine PEHE
Laurie SCOTT
Management International
C. VOYNNET FOURBOUL
Ouvrages :
o Hodgetts Luthans Doh, International Management, 2005 , 610 p.
o Waxin, MF. et Barmeyer, C. , Gestion des ressources humaines
internationales, éditions Liaisons Sociales, 2008
Articles :
o Home & Away, employee benefits, Confessions of a benefits
manager , May 2008 , p.74
Sites Internet :
o www.france-expatries.com
2
Cadre économique nouveau
o Entreprises qui se développent à l’international
o Multiplication des fusions dans un cadre mondial
La gestion du personnel
notamment le recrutement
doit
suivre,
o Des statuts multiples : expatriés, détachés…
o Une tendance nouvelle : les VIE
Le management RH est amené à repenser ses
pratiques
3
I.
II.
III.
Les choix stratégiques RH pour
l’international
Les critères de sélection et conditions de
succès
Une gestion spécifique des profils
internationaux
4
1.
2.
Les ressources humaines internes
Le choix stratégique de l’outsourcing
5
• Des managers qui
vivent et travaillent
Les
« expatriés »
en dehors de leur
pays d’origine.
Exemple
• La BNP expatrie un
manager français en
Chine
• commuting
Les
« nationaux
tiers »
•Des managers issus
d’un pays tiers qui
travaillent dans un pays
dans lequel s’est
implantée l’entreprise.
Exemple
•La BNP envoie un
salarié américain
travailler en Chine
Avantages : contrôle financier, véhicule de la culture
d’entreprise…
Avantages : moins menaçant pour les hôtes, coût
équilibré, plus facile à convaincre car moins de
choix ds leur pays d’origine
Inconvénients : le coût, risque d’échec, tension avec
l’Etat hôte, dual career, vision CT, discontinuité
Inconvénients : vision CT, pb de rapatriement,
parfois choisi sur critère de langue et non
d’expertise
6
premier test in situ avant embauche,
un sas pour les candidats à l'expatriation.
Possibilité de missions de 12 mois, ensuite expatriés : Stéphane Vallée BBI
Avec
ses
500
missions,
la
Société
Générale
constitue
le
premier
consommateur
de
VIE
:
ces derniers sont recrutés selon les mêmes modalités que les CDI (validation des compétences métier et de la maîtrise de
la langue avec un manager ; entretien RH). « Nous les suivons aussi à leur retour, ce qui nous permet de créer un vivier de
profils internationaux »
VIEENBREF

23 000 jeunes envoyés à l'étranger, depuis 2001


6 452 jeunes actuellement, dans 139 pays
89 % bac + 5 et plus

32 % de jeunes filles

Destinations : États-Unis (750), Chine (650), puis les
pays de l'UE (Allemagne, Royaume-Uni, Belgique,
Italie)

45 000 inscrits

Taux de croissance : 15 à 17 % par an

70 % des VIE sont embauchés à l'issue de leur
mission
UN
VIVIER
DE
PROFILS
AT YP I Q UE S
internationaux à un coût très attractif, Vivier de profils
grande appétence pour l'international
forte capacité d'adaptation
grande autonomie
capacités de prise de décision et de responsabilité,
en plus de leur mobilité
Profil jeunes professionnels diplômés, pour 6 mois à
2 ans, dans un contexte assez protecteur pour le jeune
et assez souple pour l'entreprise (les VIE ne sont pas
comptabilisés dans sa masse salariale).
Les
« locaux »
• Un manager local
qui est embauché
par l’entreprise sur
place
• Salarié étranger qui
vient travailler dans
Les
« impatriés »
le pays d’origine de
l’entreprise
Exemple
• La BNP emploie un
Chinois pour son
siège en Chine
• La BNP fait venir un
cadre Chinois à son
siège à Paris
Avantages : Coût, connaissance du marché et de la
culture locale, bonne acceptation locale, vision à LT
Inconvénient : Risque de disparités dans le pilotage de la
stratégie, contrôle plus délicat, moindre possibilité de
carrière, réseau HQ faible
Exemple
Avantages : Expertise et diversité
Inconvénient : fidélisation difficile
8
Career management systems represent formal LT HR
planning (inappropriate in Islamic countries vs
determinant in Europe)
France: computerized system: engineering approach
In US, concrete results = criteria for selection &
promotion  UK France (school & family background)
In Japan job descriptions are vague & flexible to fit
uncertainty to strengthen the bond Individual / Cie  US
F specified : more job mobility between organizations
F values maths & science diplomas  US UK , HR
generalists
Europeans more internationally oriented than US




IBM avoid power accumulation of managers
by moving them every 2 years (I’ve Been
Moved)  Italian: more political than
instrumental oriented
Boot camp tactics of IBM to create
professional armies of corporate soldiers 
not well accepted in Europe
Artifacts of corporate culture (US) seen in
Europe as an intrusion into the private realm
of the individual
US: Formal, impersonal control  Europe
informal, personal control
Ann-Wil
Harzing
1999
Parent Country Cie
Level of uncertainty
avoidance
Host Country
Political risk
Industry
Industry
Bank – printing
publishing
Advertising –
computer
equipment- food
Likelyhood of
PCN in
managing
director position
at subsidiary
Subsidiary
Characteristics
Majority ownership
Parent Country Cie
Formal control
Culture
Cultural distance
between parent and
host country
Likelyhood of
HCN in
managing
director position
at subsidiary
Subsidiary
Characteristics
Age, performance
Host Country
Education level – cost
of living – govt
restriction
11
Control and
coordination
of operations
56%
Transfer of
skills and
knowledge
28 %
Managerial
development
11%
Graduate
trainees
4%
What percentage of
expatriates fall into the
following categories?
Source PwC 1996
12
Bonache Fernandez 2004
Implementor
Autonomous unit
Globally integrated unit
Learning unit
Control
Transfer of knowledge;
co-ordination
Career development
Main expatriates'
roles
Transfer of knowledge
Source of
recruitment
Internal labour
market
Internal labour
market
Internal labour
market
Dominant
sélection criteria
Technical
competence
Cultural
adaptability; language
skills
Technical
competence;
cross- Motivation and
cultural
potential
communication
Team vs.
individuals
Teams and
individuals
Individuals
Teams and
individuals
Individuals
Renards
Medium
emphasis on
extrinsic and intrinsic
rewards
High emphasis
on extrinsic
rewards
High emphasis
on intrinsic
rewards
High emphasis
on intrinsic
rewards
External labour
market
13
Factor
Most frequently cited
Career risk
5.8
Dual-career problem
25.5
Children's education
29.8
Domestic/family concerns 36.9
Security risks
1.5
Cultural differences
2.3
Language
3.6
Source: Prise Waterhouse 1996
14
The traditional expatriate profile is
changing
Moving away from the traditional
career expatriate model, usually by
white, middle-class, male employees
from headquarters
the modern expatriate population
include:
o from outside the headquarters country:
third-country nationals and inpatriates
o more women: 2 and 15 per cent (Adler.
1986)
o Women continue to face numerous
barriers to participation
'dual-career couples' has increased
significantly.
an international assignment presents
a series of challenges
Fewer partners, male or female. are
prepared to accept a trailing role —
act as (typically) “hostess for
corporate functions”. Partners now
more frequently have their own
career, and expect to work in the new
Country
The expatriate population is now
better educated
increasing demands for expatriates
to deliver value during assignments
15
BUT : développement
personnel du bénéficiaire,
tenant finalement peu compte
du coût pour l'entreprise,
Danone
la structure du package était
rigoureusement identique, que
le salarié soit muté à Bruxelles
ou à Shanghai.
la mobilité s'adressait
davantage aux DG qu'aux
jeunes cadres. « Les politiques
riches du passé » Alstom
Avant
Politique différenciée selon la fonction
et la destination, les pays émergents
constituant une priorité, et les jeunes
une cible privilégiée. Danone
L'Oréal propose, plutôt que le
remboursement du logement une
allocation qui représente 20 % du salaire
brut, que le collaborateur affecte à sa
résidence ou à ses voyages. Les jeunes
n'ont ni les contraintes familiales, ni les
comportements de leurs aînés, et
peuvent, par exemple, faire le choix de
la colocation.
20 % d’économies générées par ce
dispositif : développement d’outil
d'estimation des coûts
Chez Danone, le montant du package
jeune « revu » est réduit de 30 %
A partir de 2005
16
Réflexion des
entreprises pour
diminuer la part des
expatriés (pays
émergents)
Danone : 580
expatriés
mais quelles
opportunités de
carrière pour les
locaux ?
Alstom : 100
expatriés en Chine
17
Comment différencier le
grand voyageur du
commuter ?
o Difficulté à résoudre par le
gestionnaire
o Pb: identifier le commuter
o Exp: un salarié italien
travaillant en France peut
avoir sa résidence fiscale
en France : faire une
déclaration de retenue à la
source
Comment estimer la durée
d’une mission (cela échappe
aux gestionnaires) ?
Intérêt pour le commuter (ne
pas bouleverser les
habitudes familiales)
Chez Decathlon à Lille, 40 %
des collaborateurs en
mobilité viennent d’asie du
sud est (18 mois à 3 ans) :
carte de séjour destinée aux
salariés en mission
De retour en Chine ils
managent des français
18
Ernst&Young
Mécanisme incitatif à l’accueil de
collaborateurs étrangers
Nouveau régime fiscal art 155 B du CGI :
exonération fiscale des salaires au delà du
montant du salaire local équivalent
Concerne aussi le retour de l’expat français +
5ans résidence fiscale hors territoire français
Résidence fiscale : 183 jours de présence en
France
19
William Seemuller chargé de l’intl
un groupe mondial de services
à l'environnement dont les
activités à l'international ne
cessent de se renforcer.
350 000 collaborateurs dans 75
pays,
•avec un contrat d'expatriation négocié « haute couture »
Le dirigeant
850 expatriés,
2 000 salariés en mission.
Augmentation considérable de
dirigeants non français dans les
entités.
Les 850 expatriés du groupe
sont gérés par 9 collaborateurs
en ETP (équivalent temps plein).
« Il se produit une rupture
organisationnelle entre 800 et
1 000 expatriés » qui contraint
l'organisation «à se structurer
d'un back-office encore plus
puissant ».
•Un segment « challengé sérieusement »,
•objectif : construire un contrat international équilibré
Le manager ou
expert, âgé de 35 à
40 ans
« la génération
Erasmus »,
•éviter de procurer ce qui n'est pas indispensable, effort à l'égard des
couvertures diverses : retraite demeure toujours en France
•informer très précisément le salarié sur le coût réel de son expatriation
•les cadres qui sollicitent une mobilité, ceux que appelle ou encore les
salariés en VIE (volontariat international en entreprise), « formidables en
termes d'intégration ».
•Ces collaborateurs se voient proposer des contrats locaux.
Définition :
Opération qui consiste à confier à un partenaire externe
tout ou partie d’une fonction d’une organisation
Permis par :
o Les nouvelles technologies et les progrès des systèmes éducatifs
locaux
Avantages :
o Un coût réduit
Dangers :
o La perte de contrôle
o Risque de détérioration de l’image de l’entreprise auprès du
public
21
1.
2.
3.
Enjeux de la sélection et constitution du
vivier de candidats
Critères de sélection pour la mission
internationale
Méthodes d’appréciation de ces critères
22
Enjeux de la sélection: succès de la mission internationale
Objectifs: évaluer si le candidat possède les compétences et
la motivation, minimiser les risques d’échec, réussir
l’affectation optimale des candidats
o
o
o
Constitution du vivier de candidats:
Affichage du poste
Bases de données internes
Systèmes de recommandations
23
A) Analyse des points stratégiques du profil pour réaliser un premier filtrage
2 . Santé physique et psychique
1 . Facilités d’adaptation
7 . Epoux, enfants,…
Critères de la mobilité internationale
3 . Age, expérience et diplômes
4 . Connaissances linguistiques
6 . Motivation
5 . Aptitude à diriger
B) Recours à des méthodes complémentaires pour aboutir à un choix définitif
L’entretien : la plus populaire mais pas nécessairement la plus efficace pour « resserrer les mailles du
filet ».
Passation de tests de référence : pour identifier les candidats présentant les degrés de communication et
d’adaptabilité requis.
Recours à des « assessment centers » : pour évaluer tout l’éventail des compétences techniques et
relationnelles du candidat.
 Les formulaires de demande d’emploi et les CV: la collecte d’informations
 Les entretiens:
o Plus ou moins structurés selon les pays
o Individuels ou par panels
 Les tests de sélection
o Tests psychométriques, de personnalité,
physiques
o Une conception difficile et un coût élevé
mise en
situation,
habiletés
 Les centres d’évaluation: un coût élevé
 Les références: obtenir une évaluation du candidat auprès de tierces parties
 Les autres méthodes: exemple de la graphologie
25
La volonté d’occuper un poste à
l’international clairement affichée dès son
entrée chez l’Oréal
Le rôle de la gestion des carrières: identifier
les potentiels au sein de leur population
L’entretien avec le patron de la zone
L’importance de la solidité du couple dans la
réussite de l’expatriation
26
4. L’ADAPTATION AUX CHANGEMENTS CULTURELS
2 - OPTIMISME :
Enchantement et
excitation suscités
par la découverte
d’un nouvel
environnement.
« LUNE DE MIEL »
1 - UTOPIE :
Sentiment que le
déménagement
est un rêve.
4 - RETOUR A LA REALITE :
Ne se sent pas intégré.
 Réalise qu’il est un étranger
dans un environnement qui ne
lui est pas familier : mal du
pays.
CHOC CULTUREL
3 - DESILLUSIONS :
Découverte plus approfondie
de l’environnement.
Constat des différences
fondamentales avec son pays
d’origine.
6 - ANALYSE :
Compréhension de ses succès et
échecs.
Création de nouvelles valeurs/théories
personnelles.
RECONCILIATION CULTURELLE
5 - EXPERIENCES :
Phase pratique.
Tente d’aborder les
problèmes
différemment.
« Feedback ».
7 - INTEGRATION :
Nouvelles
connaissances, nouveaux
comportements.
Acceptation du nouvel
environnement.
AVANT LE DEPART
S’informer sur le pays d’accueil.
Suivre, le cas échéant, un stage de formation
interculturelle proposé par son entreprise. AREVA
VEOLIA envt
Effectuer un voyage de reconnaissance.
Apprendre la langue du pays d’accueil (ou au moins
ses rudiments).
Recourir, le cas échéant, au service de
« coaching » parfois mis en place par l’employeur
(possibilité de poursuivre l’accompagnement sur
place).
UNE FOIS SUR PLACE
Aller vers les autres afin de comprendre
les us et coutumes.
Parler le plus souvent possible la langue
du pays d’accueil.
Privilégier les activités sociales, prendre
contact avec le tissu associatif local.
Essayer de vivre au même rythme que les
autochtones.
Partager ses expériences au sein d’une
« communauté d’expatriés ».
Profiter de son activité professionnelle
pour nouer des contacts avec des locaux.
Encourager son conjoint, ses enfants à
être « acteurs » de leur adaptation pour leur
éviter un sentiment d’isolement.
1 = Pourquoi prendre en compte la famille et le conjoint ?
A) Le constat
Le principal frein à l’expatriation et la principale cause d’échec : la famille et les conjoints de
l’expatrié.
Si la famille proche de l’expatrié n’est pas heureuse, répercussions sur le travail de l’expatrié :
Baisse de la productivité de l’expatrié
Moindre performance pour l’entreprise.
B) Les craintes de la famille
Le conjoint est très souvent obligé de quitter son emploi : c’est un choix difficile car celui-ci
peut être soucieux de ne pas sacrifier sa carrière.
La scolarisation des enfants.
C) Les risques d’une expatriation non réussie
 Pour l’expatrié :
- Risque que l’expatrié retourne dans son pays avant la fin de sa mission.
- Retour de l’expatriation : licenciement ou démission.
 Pour l’entreprise :
- Expatriation non rentabilisée.
- Risque de perdre un collaborateur d’où perte de compétences.
A) « L’euro commuting »
Le salarié passe la semaine dans un pays européen et retrouve domicile et famille le vendredi soir.
Pratique courante pour les pays voisins tels que l’Angleterre ou la Belgique.
B) L’expatriation virtuelle
Le salarié part pour quelques jours et reste en contact permanent, jusqu’à son retour dans son
pays d’origine, grâce au téléphone et à Internet.
Cette formule est plus développée dans les entreprises de haute technologie qui utilisent
beaucoup les réseaux et les banques de données (ex: Kodak France).
C) Les freins à ce nouveau type d’expatriation
 Pas applicable pour toutes les fonctions ni pour toutes les entreprises.
 Vise surtout les salariés expérimentés et les cadres confirmés.
 Impossible pour ceux dont la présence physique est incontournable: personnel hôtelier, chefs de
chantier…
A) Approche « Adaptibility-Screening »
Processus qui vise à évaluer :
 La cohésion d’une famille.
 La capacité d’adaptation d’une famille à un nouveau cadre de vie.
 La capacité de résistance d’une famille au stress provoqué par une expatriation.
B) Résultats de cette approche reprise et approfondie par BORSTOFF
 Les salariés non mariés sont plus volontaires que les autres pour une expatriation.
 Les salariés mariés, sans enfant ou avec des enfants qui ne sont pas en bas âge sont les plus
susceptibles de bouger.
 Une expérience internationale précédente favorise la volonté de se porter candidat à l’expatriation.
 Les individus les plus carriéristes et les plus impliqués dans leur entreprise sont les plus motivés à partir.
 Les carrières et attitudes des conjoints vont avoir un impact significatif sur la volonté des salariés à se
porter candidat pour une expatriation.
 La perception des salariés et de leurs époux respectifs concernant le soutien et l’accompagnement de
l’entreprise pendant l’expatriation a un impact significatif sur la décision de s’expatrier.
A) Les nouveaux outils RH
Entretiens avant l’expatriation avec l’expatrié et son conjoint.
Aide à la recherche d’emploi (cabinet d’outplacement, mise à disposition de son réseau d’entreprises,
accords plus ou moins formels entre grandes entreprises).
Assistance logistique (recherche d’un logement, inscription scolaire, informations sur le tissu associatif
local, club de loisirs…).
Formations linguistiques.
Formations interculturelles : ces formations sont déterminantes car elles permettent de réfléchir sur le
projet d’expatriation en famille. Parfois, elles peuvent révéler l’adhésion plus ou moins forte de la famille au
projet d’expatriation.
B) Deux modalités offertes aux entreprises
 Soit les grandes entreprises structurées s’occupent directement de cet accompagnement au départ car elles
ont intégré l’étape internationale dans les parcours professionnels de leurs agents.
 Soit les entreprises décident de sous-traiter cet accompagnement à des agences spécialisées.
1.
2.
Le package de l’expatrié : une rémunération
spécifique
La gestion du retour
33
Depuis quelques années, déclin du nombre d’expatriés
 coût élevé que représente une expatriation :
 en moyenne, un expatrié « coûte » de 2 à 5 fois plus cher qu’un
salarié dans son pays d’origine
 dans la plupart des grandes villes, le coût de la vie est très
élevé : il faut en tenir compte dans les compensations attribuées
aux expatriés
Effet de la crise
 Révision, optimisation des process (Alsthom L'Oréal Danone)
 La compliance, l’harmonisation fiscale et sociale croissante entre
pays oblige à déclarer les revenus perçus dans le pays d’accueil
Objectif : Définir un package rentable pour
chaque partie et juste
Les différents éléments :
o Le salaire de base
o La couverture sociale
o Allocations diverses (coût de la vie, frais d’expatriation
et d’éducation, prime de pays difficile)
o Primes
o Prise en charge du différentiel fiscal
Statut extrêmement avantageux qui peut être
problématique vis-à-vis d’un local au même niveau de
responsabilité
35
complexité des situations liées au
package de rémunération et à la
gymnastique fiscale complexe qui
s'en suit
o stock options, les actions gratuites,
l'épargne salariale ou les compléments
de retraite
fourniture indispensable d'une
information très claire au salarié
prise de conscience de plus en
plus aiguë des entreprises de la
nécessité d'être « aux normes »
Certains sont candidats à l'expatriation dans des
pays bien précis parce qu'ils connaissent l'optimisation
possible. À l'inverse, d'autres pays ne trouvent pas
preneur du fait de l'imposition des stock options par
exemple... »
problèmes de double, voire de triple
imposition
en
cas
de
mobilité
internationale ».
LA MISE EN CONFORMITÉ
des plans de rémunération à l'international, dans 60 pays (rémunération
d'expatriation, rémunération différée, stock options et actions gratuites, plan
d'épargne entreprise, intéressement, etc.).« Nous avons mis en place des flux
d'information automatisés sur certains pays, explique le responsable Avantages
sociaux, mobilité internationale et rémunération à la Société Générale. Les
responsables RH locaux sont systématiquement informés, et peuvent ainsi remplir leurs
obligations déclaratives. » De plus, une base d'information mondiale, qui rassemble
tous les bénéficiaires de stock options, est accessible aux RH, à la fois en France et
sur place. « est très important d'impliquer les correspondants RH locaux sur ces
problématiques »
D'autant que le risque financier (les pénalités liées au non paiement de l'impôt) se
double pour les entreprises d'un risque en termes d'image et de réputation
36
Package défini au cas par cas
5 approches prévalent :
(Hodgetts Luthans Doh)
Balance-sheet approach
Localization
Lump-sum method
Cafeteria approach
Regional system
37
L’expatriation d’un point de vue financier :
o Expatriation moins intéressante financièrement
aujourd’hui.
o Europe : harmonisation progressive des niveaux de
vie.
o Salaires en Lettonie : + 30 à 40% / an actuellement.
38
Périphériques
L’Oréal
« expatrié »
Salaire de
référence
L’Oréal Paris
Primes liées
au statut
« expatrié »
 Logement « supérieur » payé
 Déménagement complet
 Mutuelle internationale familiale
 Accompagnement de l’épouse
 à hauteur de 3 000 €
 Frais de téléphone portable
 Prime de « pays difficile »
 Prime de « rideau »
 Salaire brut de référence en France
(servant de base aux cotisations)
 Salaire traduit en « net local » : - 6%
dans son cas
39
Principales raisons du retour :
o Fin de la mission à l’étranger
o Problèmes d’intégration
o Echec de la mission
Problèmes de réadaptation :
o Changements d’organisation durant leur absence
o Réadaptation aux standards de vie du pays d’origine
o Espoirs déçus de promotion
Stratégie pour une bonne transition :
o Contrat qui prévoit les modalités de retour
o Maintenir le contact avec le siège par le biais de missions pendant
l’expatriation
o Accompagnement de la famille
o Communiquer sur les attentes de chacun tout au long du
processus pour éviter les déceptions
40
Un retour peu anticipé :
 Son retour n’a pas été prévu à l’avance, pas
de clause de rapatriation prévoyant son futur
poste
 Le terme de la mission n’a pas été fixé
En revanche, le lien avec Paris a bien été
entretenu :
 Une réunion à Paris tous les 3 mois
 Des évènements corporate réguliers
41
 Principe : un retour réussi est avant tout un départ réussi.
 Seuls les cadres en situation de réussite professionnelle doivent partir : ainsi leurs références de
carrière les aideront à leur retour.
 Le projet personnel d’expatriation doit s’appuyer sur un projet familial.
 Un poste potentiel au retour doit être défini avant le départ grâce à un dialogue entre l’expatrié et
le gestionnaire de carrière. Ce dernier a un rôle crucial: il doit proposer des postes pour lesquels la
candidature restera attractive sur le marché interne de l’emploi. Il appuiera la candidature lorsque
la carrière est recevable.
 Un « voyage de retour » est organisé avant la fin de l’expatriation : il s’agit de prendre contact avec
les décideurs ayant des postes à pourvoir avant l’échéance du contrat.
 Un bilan de fin de mission est dressé : il convient d’évaluer la mission pour valider l’orientation de
carrière au retour et donner au cadre un support pour exposer ce qu’il a fait.
 Résultats : dans les deux mois du retour, 95% des expatriés ont un poste.
managing an
international
workforce :
o Expatriates, frequent
commuters, crosscultural team
members and
specialists involved in
intl knowledge
transfer.
International HRM
Concerns managing
Intl activities through
the application of
global rule-sets to
HRM processes.
Most organizations are
gradually making this
transition
Global HRM
43