les pratiques des entreprises en matiere de knowledge management

MEBS Laurine
N° 20100940
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES
EN MATIERE DE KNOWLEDGE
MANAGEMENT
LE RÔLE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET
DE LA COMMUNICATION
Sous la direction de Mme TOMEH Bachira
Université de Rouen, UFR de Psychologie, Sociologie et Sciences de l’Education
Département Sciences de l’éducation
Master Professionnel Ingénierie et Conseil en Formation
Septembre 2007
1
Remerciements
Je souhaite remercier Mme TOMEH Bachira, ma directrice de mémoire pour avoir su me
guider durant ma phase d’enquête et durant la rédaction de mon dossier.
Je souhaite remercier toutes les entreprises qui m’ont reçu et ont permis à mon mémoire de
prendre forme. Toutes ces personnes, dont les noms ne seront pas cités par souci de
confidentialité, ont apporté une crédibilité à mon enquête en me donnant des informations sur
leurs pratiques en matière de knowledge management.
Je souhaite remercier l’association GARF Haute-Normandie pour m’avoir accompagné, guidé
et offert la possibilité de réaliser ce mémoire. Les rencontres que j’ai pu y faire m’ont
énormément apporté aussi bien professionnellement que personnellement.
2
Sommaire
Remerciements ....................................................................................................................................... 2
Sommaire ................................................................................................................................................ 3
I.
Introduction ..................................................................................................................................... 5
II.
Problématique ................................................................................................................................. 8
III.
Approche théorique .................................................................................................................. 10
A.
Le contexte d’émergence du knowledge management ............................................................ 10
1.
Facteurs organisationnels ..................................................................................................... 10
2.
Facteurs environnementaux ................................................................................................. 11
B.
Connaissances ........................................................................................................................... 17
1.
Différentes catégories de connaissances .............................................................................. 17
2.
Notion de compétence .......................................................................................................... 20
3.
Gestion prévisionnelle des emplois et compétences ............................................................ 21
C.
Knowledge management .......................................................................................................... 21
1.
Définition du knowledge management ................................................................................. 22
2.
Objectifs................................................................................................................................. 23
3.
Procédure .............................................................................................................................. 23
4.
Enjeux .................................................................................................................................... 26
IV.
Méthodologie ............................................................................................................................ 28
A.
Le terrain ................................................................................................................................... 28
B.
Matériel ..................................................................................................................................... 29
1.
Le guide d’entretien .............................................................................................................. 29
2.
La grille d’analyse .................................................................................................................. 32
C.
D.
V.
Procédure .................................................................................................................................. 32
1.
Le guide d’entretien .............................................................................................................. 32
2.
L’entretien ............................................................................................................................. 34
3.
La retranscription .................................................................................................................. 34
4.
L’analyse des résultats........................................................................................................... 35
Les hypothèses .......................................................................................................................... 35
Résultats ........................................................................................................................................ 37
A. H1 : La capitalisation des connaissances passe par un recueil des procédures et à la rédaction
de fiches de poste ............................................................................................................................. 37
3
B. H2 : Aujourd’hui, la diffusion et le partage des connaissances se fait sur des bases de données
informatisées qui sont intégrée à des intranets ou des plateformes ............................................... 39
C. H3 : L’enjeu principal du knowledge management est la préservation des connaissances
critiques dans l’entreprise, c'est-à-dire la non-perte des informations essentielles pour que
l’organisation soit pérenne ............................................................................................................... 41
D. H4 : Le knowledge management et la gestion des emplois et compétences sont des
démarches liées au développement de l’organisation ..................................................................... 43
VI.
Conclusion ................................................................................................................................. 46
VII.
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 49
VIII.
SITOGRAPHIE ............................................................................................................................. 50
IX.
Sommaire des tableaux et des figures ...................................................................................... 51
X.
ANNEXES ........................................................................................................................................ 52
ANNEXE 1 : Guide d’entretien ........................................................................................................... 53
ANNEXE 2 : Tableau 3 : Grille d’analyse des entretiens .................................................................... 54
ANNEXE 3 : Tableau 4 : Grille d’analyse 2 ......................................................................................... 55
ANNEXE 4........................................................................................................................................... 56
ANNEXE 5........................................................................................................................................... 57
ANNEXE 6........................................................................................................................................... 58
ANNEXE 7 : Entretien exploratoire n°1 ............................................................................................. 59
ANNEXE 9 : Entretien n°3 .................................................................................................................. 62
4
I.
Introduction
La problématique des connaissances en entreprise a vu le jour il y a plusieurs années. En effet,
de nouvelles formes de travail génèrent des situations d’apprentissage informelles. C’est ainsi
que les salariés développent leurs connaissances et leurs compétences. Ces situations sont
reconnues par les entreprises qui font du knowledge management. Elles encouragent et font
tout pour constituer des communautés de pratiques et des réseaux d’échange de savoirs. Cela
permet de formaliser les procédures, les bonnes pratiques et les échecs (retours d’expériences)
pour ainsi de constituer des bases de données1.
Chaque individu à ses propres connaissances, son savoir-faire, et il développe des
compétences sur son poste de travail. Un des buts de toute entreprise est de faire que la
connaissance recueillie, qui peut être tacite ou implicite (Nonaka et Takeuchi, 1995), soit mise
en commun pour que chacun puisse ensuite se l’approprier et l’utiliser. Cependant, en
fonction de la nature de la connaissance, l’objectif de création d’un savoir collectif n’est pas
toujours atteignable.
Lors d’un départ en retraite, d’une mutation, d’un changement de poste ou de tout autre
événement de la vie de l’entreprise qui crée le déplacement d’une personne, la connaissance
peut être perdue si elle n’est formalisée par écrit ou dans le cas d’un savoir-faire transmis par
oral (ex : apprentissage).
Afin répondre à cette problématique de perte de connaissance, les entreprises se sont dès lors
tournées vers le management des connaissances au sein de l’organisation. Le knowledge
management ou gestion des connaissances, est une démarche qui consiste à utiliser des outils
et des procédures pour recueillir, organiser, stocker, diffuser et partager la connaissance2.
De plus, les entreprises peuvent mettre en place une démarche de knowledge management. La
gestion des connaissances implique un management des connaissances, l'exploitation des
propriétés intellectuelles, ainsi que la capture, le partage et la diffusion des retours
d’expériences (Hoffman, 1999)3.
Cette approche de la gestion des connaissances a beaucoup évolué depuis son
commencement. En effet, au départ, le knowledge management consistait en une collecte et
1
FFFOD (2004). E-learning et knowledge management : quelles convergences ?
Argyris, C. et Schon, D.A. (1978). Organizationnal learning : a theory of action perspective, p 276-277. Jossey
Bass Publisher, San Francisco.
3
Hoffman, M. (1999). Knowledge management : Key finding and lessons. Business Intelligence Center.
2
5
une mise à disposition des informations recueillies. Puis, les procédures et les bonnes
pratiques ont été ajoutées. Aujourd’hui, la gestion des connaissances passe par l’homme.
Cette prise de conscience que l’homme était au cœur de la démarche a fait se développer le
domaine de la gestion des compétences et le travail collaboratif4.
Depuis quelques années, avec l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et de la
communication, la question de la gestion des connaissances a pris un essor. Les connaissances
peuvent être supportées par des outils de plus en plus performants qui permettent une
communication toujours plus rapides, un stockage de plus en plus important et des
fonctionnalités aidant à la vie de l’information dans les bases de données de plus en plus
performantes. C’est cette révolution en termes de maturité des nouvelles technologies de
l’information et de la communication qui a permis d’asseoir l’essor du knowledge
management.
Ce mémoire a été réalisé dans une optique de benchmarking5 demandé par certaines
entreprises afin de faire un point sur la situation, sur les pratiques en matière de knowledge
management aujourd’hui. Ces entreprises font partie du GARF6 qui a programmé une réunion
sur le thème du transfert des connaissances pour la rentrée 2007. Nous avons proposé notre
intervention qui ferait suite à notre étude du thème en question. Peu d’entreprises ont mis en
place une telle démarche et celles qui l’ont fait n’ont parfois pas encore assez de recul pour en
parler. Cette enquête pourrait servir aux entreprises qui souhaiteraient savoir ce qui se fait et
ainsi voir ce que leur entreprise pourrait à son tour mettre en place.
Notre mission consistait donc à recenser les pratiques en matière de knowledge management
afin d’offrir un panorama assez complet de ce qui se fait dans les entreprises de divers
secteurs d’activité. De plus, nous avons décidé d’ajouter à cette mission une étude du lien
entre knowledge management et nouvelles technologies de l’information et de la
communication afin de faire un état des lieux de ce que les entreprises ont pu mettre en place
et utilisent réellement.
4
www.journaldunet.com/solutions/emploi/itv/041209_it_anne_jubert.shtml
Benchmarking : Démarche permanente de recherche, d'évaluation des produits et pratiques les meilleures et
mise en œuvre d'approches similaires visant à optimiser la performance de l'entreprise, ou de façon simplifiée,
c’est la recherche, l’échange et l’utilisation des bonnes pratiques.
6
Groupement des acteurs et responsables de formation.
5
6
Dans ce mémoire, nous ferons d’abord un point sur le contexte actuel aussi bien au niveau
organisationnel qu’au niveau environnemental. En effet, la transformation du travail,
l’évolution des valeurs, la mondialisation, la démographie ou encore le développement de la
mobilité sont autant de facteurs qui influence la gestion des entreprises. Mais nous verrons
surtout ce qu’a changé l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et de la
communication. Nous vous citerons quelques outils disponibles sur le marché et vous
expliquerons leur rôle dans une démarche de knowledge management. Puis, nous aborderons
une définition de la connaissance en entreprise. Ensuite, nous verrons une définition de ce
qu’est le knowledge management. La gestion des connaissances sera alors définie en termes
de procédures et d’enjeux afin de montrer quelle est l’importance de la mise en place d’une
telle démarche aujourd’hui dans les entreprises.
7
II.
Problématique
Dans ce mémoire, nous avons tenté de répondre à l’interrogation de certaines entreprises qui
souhaitent mettre en place une démarche de knowledge management mais qui exprimaient
encore des doutes sur son utilité au sein de l’entreprise, qui avaient des incertitudes sur la
façon de mettre une telle démarche en place. Notre problématique est donc la suivante,
quelles sont les pratiques des entreprises en matière de knowledge management ? Quelle
utilisation les organisations font-elles des nouvelles technologies de l’information et de la
communication dans une telle démarche ?
Cette étude fait la comparaison entre les pratiques de plusieurs entreprises afin d’offrir un
panel de ce qui se fait, des différents parcours qu’elles ont mis en place, et de ce qu’il leur
reste à faire dans l’avenir. Au travers de ce questionnement, se pose d’autres questions qui
sont sous jacentes. Nous souhaitions savoir quelles avaient été les démarches des
organisations en matière de capitalisation des connaissances, en termes de transferts de ces
connaissances, quels avaient été les enjeux dans la mise en place d’une telle démarche au sein
de leur entreprise. Enfin, nous avons souhaité connaître le positionnement des entreprises en
matière de nouvelles technologies de l’information et de la communication. Nous voulions
savoir si le développement de ces technologies de l’information pouvait, pour elles, aller de
paire avec une démarche de knowledge management, et pourquoi. Nous souhaitions savoir ce
qui était appliqué sur le terrain, si ces pratiques étaient communes ou singulières, et surtout les
conséquences de leur mise en place et de leur utilisation dans l’entreprise.
Afin de répondre à ces différents questionnements, nous avons choisi un mode d’analyse
centré sur l’entreprise en tant qu’organisation. En effet, l’étude de chaque notion ainsi que
l’étude du contexte seront réalisées par rapport à l’organisation de l’entreprise. Nous avons
choisi de faire ainsi afin d’offrir une réponse mieux adaptée aux personnes instigatrices de
cette étude. En effet, les résultats de cette enquête pourront être repris par différentes
entreprises afin de voir si un projet de knowledge management pourrait y être mis en place.
Le chantier de stage a porté sur la mise en place du travail collaboratif, entre les membres de
l’association GARF7, sur une plateforme en ligne. Dans un premier temps, il fallait amener les
7
Cf. note 6 p 6
8
adhérents de l’association à capitaliser individuellement et en groupe sur des sujets en rapport
avec la formation. Puis, une organisation des connaissances dans une base de données inspirée
du référentiel métier du responsable formation en entreprise a été nécessaire8. Ensuite, il a
fallu amener les adhérents de l’association à consulter les informations stockées dans la base
de données sur la plateforme pour qu’ils se les approprient et les utilisent en cas de besoin.
Enfin, une aide leur a été proposée afin qu’ils puissent mettre à jour les informations stockées
sur la plateforme ou qu’ils en créent de nouvelles, en fonctions des thématiques abordées lors
de leurs réunions. La création de nouvelle connaissance avait comme but d’attirer les
adhérents vers la plateforme pour qu’ils prennent l’habitude de venir y chercher leurs
renseignements.
Cette description du chantier de stage est un peu longue. Il fallait que nous en passions par là
afin de montrer qu’au sein de ce stage, une démarche de gestion des connaissances a été mise
en place, à très petite échelle. En effet, le contexte du stage est totalement différent de celui
d’une entreprise, les enjeux ne sont pas du tout les mêmes. C’est aussi les adhérents de
l’association qui m’ont dirigé pendant le stage qui m’ont parlé de cette thématique de transfert
de connaissances. Le lien entre le mémoire et le chantier de stage s’arrête là. En effet,
l’enquête pour le mémoire n’a pas de lien avec le stage même si nous avons interviewé les
personnes de l’association comme population pour notre enquête.
8
GARF, 2007. Le guide pratique du responsable formation
9
III.
Approche théorique
A. Le contexte d’émergence du knowledge management
De tous temps, les entreprises ont du s’adapter à leur environnement pour pouvoir résister à la
concurrence. Cependant, depuis quelques années, tout s’est accéléré. Les entreprises ont du
effectuer des changements rapides pour pouvoir survivre. Quels sont les facteurs qui
influencent la gestion d’une entreprise ?
1. Facteurs organisationnels
 La mobilité
Au sein des entreprises, il existe aujourd’hui deux types de mobilités : La mobilité
géographique et la mobilité professionnelle.
 La mobilité géographique a pour but de faire face essentiellement à un besoin de main
d’œuvre pour que la compétence d’une entreprise soit égale malgré les changements
environnementaux. Aujourd’hui, les entreprises étendent leurs réseaux aux quatre
coins du monde et des zones de compétences se dessinent. On peut observer des
délocalisations d’entreprises vers des zones avantageuses car entre autre moins
coûteuses.
 La mobilité professionnelle fait référence aux changements professionnels d’une
personne (turnover) aussi bien en termes de changements d’entreprise, de profession
ou de secteur d’emploi. La mobilité peut aussi être interne à l’entreprise9.
 Les transformations du travail
Aujourd’hui, la production évolue vers l’immatériel, vers le service. Dans cet environnement,
l’information devient donc une matière première. C’est pour cela qu’il faut que les entreprises
sachent la maîtriser. De plus, les systèmes de traitement de l’information et de la
communication deviennent matures et se généralisent. Le développement de compétences
pour le traitement de l’information devient donc un impératif pour les entreprises10.
9
Cf. note 1 p 5
Cf. note 1 p 5
10
10
 L’évolution des valeurs et des demandes
Au début du siècle, l’organisation scientifique du travail de Taylor était le modèle de sur
lequel les entreprises fonctionnaient. Dans les années 1950 – 1960, l’entreprise a
progressivement pris en compte les ressources humaines qu’elle avait à sa disposition. Ce
mouvement a permis de comprendre que le salarié est moteur de la performance de
l’entreprise. Les notions de « capital humain », de « capital immatériel » sont alors apparues.
C’est ainsi que la compétence est devenue une matière première qui fait la richesse de
l’entreprise et permet le maintien de sa performance. C’est dans ce nouveau contexte que
l’entreprise doit utiliser les savoirs et les savoir-faire de ses salariés pour faire évoluer
l’organisation.
 La qualité
Selon Le Boterf (2007)11, pour pouvoir rester compétitives, les entreprises doivent respecter
des normes de Qualité. La plus connue est la norme ISO qui est internationale. Ces normes
introduisent des exigences en termes de prise en compte et de développement des
compétences. Dans ces situations, il y a la définition des besoins présents et futurs de
l’organisation en termes de compétences. Après, il ne reste plus qu’à mettre en place une
stratégie afin de réduire l’écart constaté. Les normes apportent donc de la rigueur dans
l’entreprise, mais elles garantissent également aux clients la qualité des produits.
2. Facteurs environnementaux
 La mondialisation
Selon la FFFOD (2004)12, la mondialisation (ou globalisation) se traduit par une libre
circulation, sans précédent, des capitaux, des biens et des services. La libre circulation des
individus est loin d’en être au même stade.
Le terme de mondialisation désigne ici les changements induits par la diffusion mondiale des
informations sous une forme numérique grâce à internet. En effet, la grande nouveauté du
XXIe siècle est la mise en place des technologies de l’information et de la communication.
Les enjeux de globalisation amènent dès lors la nécessité de gérer les connaissances et
d’innover13.
11
Le Boterf, G. (2007). Construire les compétences individuelles et collectives, p16, 17, 21. Editions
d’Organisation. Groupe Eyrolles.
12
Cf. note 1 p 5
11
 La démographie
Nous arrivons à l’heure actuelle dans une configuration démographique nouvelle. En effet, la
pyramide des âges dans les pays occidentaux est singulière. Un nombre important de
personnes partiront à la retraite dans les années à venir. Ce départ massif doit être anticipé par
les entreprises, car l’expertise et les connaissances de ces individus seront perdues, si rien
n’est fait. Cette perte de connaissances pourrait avoir un effet négatif sur l’entreprise à moyen
terme. Pour résister à la concurrence, ces entreprises doivent augmenter la performance de
leurs outils de production ou se délocaliser (FFFOD, 2004)14.
 Les technologies de l’information et de la communication.
Les entreprises ont toujours été confrontées au problème du recueil et de la formalisation des
connaissances de leur experts afin d’enrichir la connaissance collective. Les départs en retraite
ont servi de sonnette d’alarme pour leur rappeler l’importance de la mise en place d’une
gestion des connaissances et des compétences15.
De plus, avec l’arrivée des technologies de l’information et de la communication, il y a eu une
rupture dans la façon de percevoir l’information. En effet, aujourd’hui, celle-ci circule plus
facilement, plus vite et dans une quantité plus importante qu’avant. Les technologies ont
ouvert une possibilité pour les hommes de communiquer, de travailler en communauté, tout
cela sans avoir le besoin d’être en présence les uns des autres. Tous ces changements
d’environnements vont créer une modification du comportement de l’homme au travail. En
somme, elles ont généré un processus d’échange et de partage des connaissances en temps
réel qui aurait été inimaginable avec les technologies antérieures (Grundstein et RosenthalSabroux, 2000)16.
Ensuite, les technologies de l’information et de la communication ont permis de développer
des systèmes, de nouvelles méthodologies et de nouveaux outils pour créer des modèles de la
connaissance dans l’entreprise, recueillir le savoir et le savoir-faire des experts tout cela dans
le but de partager les connaissances dans l’organisation. De ce fait, les connaissances ne sont
plus dans la tête des experts mais elles sont partagées et disponibles dans des bases de
13
http://fr.wikipedia.org/wiki/Mondialisation
Cf. note 1 p 5
15
Mariaux, J.L. (2000). Le portail intranet, un outil de gestion de la connaissance. Knowledge Management, Ed
Arts et métier, Dunod.
16
Grundstein, M. et Rosenthal-Sabroux, C. (2000). Capitalisation des connaissances de l’entreprise et aide à la
décision. Knowledge Management, Ed Arts et métier, Dunod.
14
12
données électroniques17. La facilité d’utilisation des outils du knowledge management
permettent une capitalisation et un partage plus aisés.
Il faut noter qu’à l’extérieur de l’entreprise, on assiste à l’explosion des sources d’information
sur internet, grâce à l’arrivée et au développement des réseaux.
Définition
Les technologies de l’information et de la communication (TIC) et les nouvelles technologies
de l’information et de la communication (NTIC) désignent généralement ce qui relève des
technologies utilisées dans le traitement et la transmission des informations (Internet,
informatique)18.
Selon Bonnardel (2000)19, la technologie est un levier important car elle permet de traiter un
grand volume d’information, de collaborateurs ou encore l’éloignement géographique. Elle
permet de facilité l’accès à l’information, de diminuer le cycle de création des connaissances.
L’arrivée du WEB 1.0, il y a onze ans et il y a un an du Web 2.0, ont permis le développement
de nombreux projets. En effet, le Web 2.0 a eu un impact non négligeable sur le
rapprochement entre les hommes et les connaissances mais aussi entre les hommes (Soussin,
2006)20.
Les outils
Les technologies de l’information et de la communication offrent de nombreux outils afin de
permettre aux entreprises de développer au mieux leur démarche de knowledge management.
Ces outils ont tous des fonctionnalités différentes, parfois celles-ci peuvent se recouper, mais
elles peuvent aussi être complémentaires. Nous allons vous définir quelques outils et leurs
fonctionnalités. Nous vous expliquerons quel rôle ils peuvent jouer dans le développement
d’une démarche de knowledge management. C’est-à-dire à quel moment ils interviennent,
pour aider au développement de quelles procédures ?
17
Cf. note 15 p 12
http://fr.wikipedia.org/wiki/Technologies_de_l%27information_et_de_la_communication
19
Bonnardel, S. (2000). Knowledge management : vers une nouvelle source de richesse. Knowledge
Management, Ed Arts et métier, Dunod.
20
Soussin F. (2006). Le Knowledge Management… ou quelles implications pour les responsables de formation
dans la société de l’information et de la connaissance ? p 36-38. Etudes du GARF Décembre 2006.
18
13
Entre autre, les outils du knowledge management offrent les fonctionnalités suivantes :
cartographie des connaissances, forum, gestion des compétences, gestion documentaire,
moteur de recherche, messagerie, portail, veille, workflow.
Utilisateurs
Portail
Espace recherche
Espace collaboratif
Espace expertise
Veille
Moteur de recherche
Gestion des projets
Workflow
Forum
Messagerie
Gestion des
compétences
Cartographie
Gestion des
groupes experts
Gestion documentaire
Figure 1 : Les outils du knowledge management21.
Afin d’illustrer notre explication des nouvelles technologies de l’information et de la
communication, nous allons vous décrire plusieurs outils que les entreprises peuvent trouver
sur le marché22 :
 Une base de données est un ensemble structuré et organisé permettant de stocker de
grandes quantités d’informations afin d’en faciliter l’exploitation (l’ajout, la mise à
jour, la recherche de données). Une base de données se traduit par un ensemble de
fichiers de divers formats présents dans une mémoire massive. Cet outil sert à la
capitalisation des connaissances, à l’organisation de celles-ci, à leur mise à jour mais
aussi à l’innovation.
21
Dans Meignan, D. et Djellel, K. (2000). Les outils du knowledge management, p94. Knowledge Management,
Ed Arts et métier, Dunod.
22
Pour toutes les définitions : http://fr.wikipedia.org
14
 Le groupware est un logiciel de travail collaboratif. Il permet un travail en
communauté. En effet, le dialogue, le partage de fichiers, la répartition des taches
peuvent se faire à distance via internet. L’idée de ce logiciel est d’offrir une possibilité
aux communautés de discuter, d’échanger sans avoir le besoin de se retrouver en
présences des autres membres de la communauté (Bonnardel, 2000)23. Le groupware
permet de diminuer la communication par messagerie interposées. Cet outil est utile
lors de la création de connaissances, de mises à jour de connaissances car le travail en
groupe est facilité grâce à cet outil.
 La gestion électronique des documents (GED) est un système informatisé
d’acquisition, de classement, de stockage, d’archivage des documents et enfin de
diffusion des connaissances.
 Les systèmes d’automatisation de la veille permettent aux entreprises de faire du
benchmarking et ainsi de se tenir au courant de ce qui se fait ailleurs, de pouvoir
prendre en compte le retour d’expérience. Cela permet entre autre de rester réactif face
à la concurrence.
 Le progiciel de gestion intégré (PGI) ou entreprise resource planning (ERP) est un
logiciel qui permet de gérer l’ensemble des processus d’une entreprise, en intégrant la
gestion des ressources humaines, la gestion comptable, l’aide à la décision mais aussi
le commerce électronique. Ils contiennent une base de données unique pour
l’ensemble de ces fonctionnalités. Cet outil ne sert pas réellement dans une démarche
de knowledge management. Cependant, il permet d’accompagner le groupe projet en
lui offrant l’accès à des informations utiles pour le déploiement de la démarche.
 L’intranet est un réseau informatique utilisé à l’intérieur d’une organisation utilisant
internet pour la communication. Il faut noter qu’il n’y a aucune fonction de recherche
d’information.
 L’extranet est une sorte d’internet dont l’accès est limité seulement en dehors de
l’organisation.
 Les weblogs sont des « sites Web » pour l’usage interne de l’entreprise. Ils peuvent
servir de base de données, d’outil de gestion de projet mais ils servent surtout dans un
but de travail collaboratif et de communication entre les personnes de l’organisation.
Ils permettent une communication moins officielle, plus réactive et permettent une
interactivité en temps réel. Ce sont de bons indicateurs du climat social.
23
Cf. note 19 p 13
15
 Une plateforme d’apprentissage en ligne regroupe plusieurs des outils décrits
précédemment. En effet, il y a un forum, une messagerie, une base de données, un
espace de diffusion de l’information et de création d’information.
 Un portail est une sorte de site fédérateur conçu selon un schéma quasi invariable. Il y
a une page d’accueil qui répertorie les grands titres suivants l’organisation des
informations décidée par l’entreprise. Dans ce portail, on peut retrouver des outils
décrits précédemment mais on y a accès par des liens hypertextes. Il faut réadapter cet
outil en permanence.
Il n’existe pas, à ce jour, un outil regroupant toutes ces fonctionnalités et donc répondant
totalement aux besoins du knowledge management24. Cette diversité crée une difficulté
supplémentaire que les entreprises doivent gérer. Cependant, de plus en plus d’outils se
rapprochent de l’outil regroupant les fonctionnalités principales au bon fonctionnement de la
gestion des connaissances.
Un des enjeux de ces technologies est de permettre aux organisations de créer des
connaissances et d’innover. En effet, les technologies de l’information et de la communication
peuvent servir dans une démarche de knowledge management. Elles en sont facilitatrices
lorsqu’elles sont bien utilisées, c'est-à-dire réfléchies et non substituables par une autre façon
de faire25.
Les avantages des technologies de l’information et de la communication sont de permettre aux
entreprises d’avoir une meilleure connaissance de l’environnement, d’avoir une réactivité plus
grande face au contexte, et d’obtenir une aide à la prise de décision grâce à la veille. Cela peut
aussi permettre de mieux gérer les ressources humaines (recrutement, mobilité interne, …).
Enfin, cela peut favoriser la création de connaissances dans l’entreprise ainsi que de
l’innovation.
L’environnement, c'est-à-dire les lois qui évoluent rapidement, la mondialisation, la
concurrence, l’économie, l’évolution des technologies et la course à l’information créaient le
besoin des entreprises de s’adapter. Les entreprises sont entrées dans une époque de
changements permanents à cause du contexte. Elles sont toujours en train de se réorganiser,
24
Meignan, D. et Djellel, K. (2000). Les outils du knowledge management. Knowledge management. Editions
Arts et Métiers, Dunod.
25
Le Knowledge Management… ou quelles implications pour les responsables de formation dans la société de
l’information et de la connaissance ? p 36-38. Etudes du GARF Décembre 2006.
16
elles doivent être en mouvement pour ne pas disparaitre. Dans cet environnement qui change
en permanence, il faut savoir gérer l’information. L’innovation est exigée pour pouvoir
survivre et assurer la croissance de l’entreprise et la pérennité face à la concurrence.
B. Connaissances
Dans ce contexte changeant, une gestion des connaissances doit être mise en place pour
permettre à l’entreprise d’être pérenne. En fait, il s’agit plutôt de la gestion de la manière dont
ces connaissances circulent et sont partagées au sein d’une organisation.
1. Différentes catégories de connaissances
La connaissance est propre à l’individu. Aujourd’hui, tout le monde détient de la
connaissance. La connaissance, c’est la représentation d’une information, par un individu ou
par un groupe de personnes, dans un contexte donné afin qu’elle prenne un sens26. Dans le
milieu de l’entreprise, on la retrouve partout.
Selon Nonaka et Takeuchi (1995), les connaissances de l’entreprise sont de formes diverses :
connaissances explicites et connaissances tacites.
 Les connaissances explicites sont le savoir de l’entreprise, elles peuvent être
formalisées, elles sont exprimables. On les retrouve facilement dans les procédures,
les bases de données, et toute autre forme de documentation que peut produire et
utiliser une entreprise.
 Les connaissances tacites sont le savoir-faire propre à chaque individu27. Une grande
partie des savoir-faire n’est pas formalisable et difficilement structurable, il faut donc
trouver une autre façon de le transmettre (Nonaka et Takeuchi, 1995). Les autres
moyens de partager cette connaissance seraient donc par frottement, par apprentissage,
par tutorat, par compagnonnage. C’est par le bouche à oreille que l’on peut transmettre
ce savoir qui est dans la tête de chaque salarié d’une entreprise.
Selon quelles soient explicites ou tacites, les connaissances ne sont pas traitées de la même
façon.
26
Genelot, D. et Lefevre, V. (2000). Qu’est ce que le knowledge management ? Knowledge Management, Ed
Arts et métier, Dunod.
27
Ermine, J.L. (2000). La gestion des connaissances, un levier stratégique pour les entreprises. Knowledge
Management, Ed Arts et métier, Dunod.
17
Vers les
Des
Connaissances
Connaissances tacites
Socialisation
tacites
Connaissances
Intériorisation
explicites
Connaissances explicites
Formalisation ou extériorisation
Combinaison
Tableau 1 : Typologie des modes de création de savoir, Nonaka et Takeuchi (1995)28.
La capitalisation des connaissances se sert de quatre modes de conversion (SECI)29:
 La socialisation (cf. Tableau 1) est le partage de la connaissance tacite en tête à tête ou
par l’expérience partagée. C’est la transmission de savoir et de savoir-faire. Cette
connaissance ne pourra jamais être collective. Le meilleur exemple est l’apprentissage.
 L’externalisation ou la formalisation des connaissances (cf. Tableau 1) est une
transformation des connaissances tacites en connaissances explicites. C’est la phase
qui permet de communiquer la connaissance au sein de l’entreprise
 La combinaison (cf. Tableau 1) est l’accumulation d’expériences collectives afin que
chaque individu se les approprie. En réalisant un archivage de la connaissance
explicite, elle devient une partie de la base de la connaissance de l’individu en entrant
dans la mémoire de l’entreprise.
 L’intériorisation (cf. Tableau 1) est la communication de la connaissance au sein de
l’entreprise. C’est le principe de l’organisation apprenante qui est décrit ici. Les
connaissances explicites sont diffusées dans l’organisation et assimilées par le
personnel pour devenir tacites. C’est étroitement lié à l’apprentissage « en faisant ».
Grâce à la spirale du SECI, la connaissance tacite est concentrée et amplifiée. La
connaissance entre dans une dynamique, dans un cercle vertueux qui fait qu’elle devient ellemême dynamique.
Dans un deuxième temps, les connaissances peuvent être soient individuelles, soient
collectives. C'est-à-dire qu’elles sont propres à un individu ou communes à l’ensemble d’une
organisation.
28
29
http://japknowledgement.canalblog.com/archives/2__problematique/index.html le 30/07/07
Cf. note 19 p 13
18
Consolidation
Expériences
Savoir-faire
Faits vécus, leçons tirées
Théorisation des
leçons tirées
Mémoire partagée des faits
vécus
Règles, procédures,
…
Niveau individuel
Socialisation
Niveau collectif
Tableau 2 : Le cycle de création des connaissances (Prieur, 2000).30
Lors du passage du niveau de l’expérience individuelle au niveau du savoir-faire individuel
(cf. Tableau 2), il y a mise en place d’un processus de réflexion sur le vécu.
Lors du passage du savoir-faire individuel au savoir-faire collectif (cf. Tableau 2), il y a la
mise en place d’un processus personnel de structuration et de communication des
connaissances. C’est à ce moment que des règles, des procédures sont rédigées et normalisées.
Lors du passage de l’expérience individuelle vers l’expérience collective (cf. Tableau 2), il y a
mise en place du transfert de connaissances. Les faits vécus par les uns et les autres entre dans
la mémoire collective afin d’en tirer des leçons, pour ne pas oublier.
Lors du passage de l’expérience individuelle vers le savoir-faire collectif (cf. Tableau 2), il y a
mise en place de groupe de travail pour formaliser les connaissances et ainsi rédiger des
procédures pour enrichir les bases de données constituant la mémoire collective.
Qu’elle soit individuelle ou collective, explicite ou tacite, la connaissance est partout dans
l’entreprise. Mais qui dit connaissance, dit également compétences, surtout dans des situations
de travail. Il est vrai que la frontière est mince entre la connaissance d’un individu et ses
compétences. En effet, les savoir-faire de cette personne se nourrissent des savoirs, de son
expérience accumulée au cours de ses années de travail.
30
Prieur, P. (2000). Le management des connaissances de l’entreprise apprenante. Knowledge Management,
Ed Arts et métier, Dunod.
19
2. Notion de compétence
La compétence est la reconnaissance des aptitudes de la personne dans une situation de
travail. Elle repose sur l’activation de connaissances dans un contexte particulier. La
compétence est en évolution constante car l’homme dans son travail doit faire face à de plus
en plus de situations différentes. Il doit donc pouvoir s’adapter, coopérer avec les autres et
créer ainsi de la valeur.
La compétence est un ensemble de connaissances accumulées et mémorisées au cours du
temps et « dans l’action ». Elles sont disponibles sous forme de capacités à produire des
résultats31.
Compétences
Apprentissage par acte
Connaissances
Apprentissage rationnel
Informations
Figure 2 : le schéma de l’apprentissage des informations, des connaissances, des compétences32
31
Cf. note 25 p 16
Le Knowledge Management… ou quelles implications pour les responsables de formation dans la société de
l’information et de la connaissance ? p 36-38. Etudes du GARF Décembre 2006.
32
20
Selon Le Boterf (2007)33, l’augmentation de la compétitivité, la croissance de la complexité
des situations de travail nécessitent une nouvelle organisation du travail. Cette réorganisation
demande une prise d’initiative plus grande de la part des salariés de l’entreprise. Dans ces
situations, la mise en œuvre des compétences individuelles est essentielle. Les situations de
travail sont, cependant, de plus en plus procédurées afin d’éviter les dysfonctionnements et
également pour arriver au risque zéro. Une procédure garantie un résultat moyen de
fonctionnement où les compétences interviennent peu. Trop de procédures peuvent paralyser
l’innovation et il faut toutefois noter que face à l’imprévu, l’homme doit prendre des
initiatives. En effet, en aucun cas les procédures et protocoles ne peuvent se substituer à la
capacité de compréhension, de jugement et d’interprétation d’une situation.
Une compétence peut être individuelle ou collective. Ce sont les compétences collectives qui
permettent en partie aux entreprises de se distinguer des autres et non pas seulement de se
défendre sur leur spécificités.
3. Gestion prévisionnelle des emplois et compétences
Cette démarche se base sur une projection de ce que sera l’entreprise à plus ou moins long
terme. Une simulation permet de comparer les besoins et les ressources actuelles de
l’organisation, avec ce dont l’entreprise aura besoin dans le futur ainsi que du personnel dont
elle disposera. Lorsqu’il y a un constat d’écart, le management doit mettre en place une
stratégie afin d’ajuster au mieux la situation. Cela sert à préparer l’entreprise aux évolutions
économiques et donc de rester performante dans le contexte dans lequel elle évolue34.
Avant, la compétitivité était essentiellement basée sur la maitrise technique. Aujourd’hui, la
compétitivité s’étend également à la maitrise des connaissances et des savoir-faire. La gestion
des compétences devient donc primordiale.
C. Knowledge management
Selon Meignant (2006) 35, la notion de gestion des connaissances est apparue dans les années
1970 aux Etats-Unis. Le concept de gestion des connaissances commençait à s’épanouir dans
certains grands groupes industriels américains. Ce concept s’est développé aux Etats-Unis en
partie grâce aux chercheurs qui observaient le fonctionnement des organisations pour
comprendre comment la connaissance était produite, utilisée et diffusée.
33
Cf. note 11 p 11
Cf. note 2 p 5
35
Meignant, A. (2006). Manager la formation. Editions Liaisons.
34
21
Dans le milieu des années 1980, les entreprises se sont rendu compte que la connaissance était
devenue un atout concurrentiel et stratégique car l’information n’était plus pérenne dans
l’organisation. Il a donc fallu manager les connaissances de façon à bien s’en servir face à la
concurrence.
Dans les années 1990, le concept de gestion des connaissances s’est mondialisé. Il s’est alors
rependu aux quatre coins du globe dans des entreprises qui subissaient les effets de ce départ
de connaissances.
1. Définition du knowledge management
Le knowledge management, c’est l'ensemble des méthodes et des techniques permettant
d'identifier, d'organiser, de stocker et de fournir des connaissances aux membres de
l'organisation, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (ex : marketing,
recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (ex : intelligence économique). Les
acteurs de l'organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations. Ils
doivent veiller à l’usage des informations, par la capitalisation et le partage. Il faut qu'ils en
soient également producteurs pour favoriser les échanges et pérenniser la capitalisation des
connaissances.36
On peut aussi définir la gestion des connaissances comme un ensemble d’actions et de
procédures qui consistent à repérer et à répertorier les connaissances et les compétences mises
en œuvre dans une situation de travail, à les rendre explicites (car souvent la connaissance est
tacite comme les savoir faire), à les organiser dans des bases de données par exemple, puis à
les diffuser et à les faire partager à l’ensemble des personnes qui peuvent en avoir besoin. 37
De plus, devant le constat qu’un nombre important de connaissances et de savoir-faire se
perdent dans les entreprises par l’absence de capitalisation, le knowledge management
propose un ensemble de solutions comme la formalisation, le classement, la mise à disposition
des informations permettant à l’entreprise de conserver et d’exploiter les avantages
compétitifs que lui donne ce savoir38.
Enfin, selon Genelot et Lefevre (2000), la gestion des connaissances ou knowledge
management est un ensemble de concepts et d’outils permettant aux membres d’une
organisation de faire du travail collaboratif et de faire le lien entre les informations
disponibles, de produire des connaissances et ainsi de développer les compétences
36
http://fr.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management le 30/07/07
Cf. note 2 p 5
38
Cf. note 35 p 22
37
22
individuelles et collectives. Toute cette démarche est faite dans un but d’adaptation
permanente.39
2. Objectifs
Selon Meignant (2006), le knowledge management permet de favoriser la conservation, la
diffusion et l’exploitation des connaissances et des savoir-faire distinctifs de l’entreprise, en
évitant les risques liés à leur possession exclusive par des personnes susceptibles de quitter
l’entreprise.40
La gestion des connaissances peut permettre de formaliser et d’échanger des savoirs
spécifiques à l’organisation qui peuvent être ou non formalisés (savoir-faire ou expériences).
Mais cela peut aussi permettre de gérer la distribution des informations utiles au bon moment
sans que cela ne fasse perdre trop de temps à l’organisation. En effet, l’information doit être
disponible au bon endroit au bon moment pour permettre à l’entreprise de rester performante.
Enfin, cela peut favoriser la mise en place d’une capitalisation organisée pour que les
connaissances soient pérennes dans l’organisation.41
3. Procédure
Un projet de knowledge management se déroule selon une procédure clairement définie et
appliquée depuis des années. La procédure se déroule en plusieurs étapes majeures : le recueil
des besoins, la capitalisation, la formalisation, la diffusion et le partage, l’innovation.
Selon Ermine (2000)42, un projet peut être géré de trois façons possibles :
 Une gestion stratégique car la connaissance est à la fois : un capital économique. La
valeur de l’entreprise est liée à son capital humain. Elle est une ressource stratégique
car les savoirs et savoir-faire sont au cœur du changement de la nature du travail. Elle
est un facteur de stabilité car elle permet de légitimer la culture de l’entreprise face à
la concurrence. Enfin, elle est un avantage concurrentiel car l’expérience et le savoirfaire d’une organisation sont la seule chose qui désormais pourra différencier les
entreprises entre elles.
 Une gestion tactique est basée sur un ensemble de démarches qui ont pour but de
permettre au management et à l’équipe projet de connaitre les connaissances critiques
39
Cf. note 26 p 17
Cf. note 35 p 22
41
http://fr.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management le 30/07/07
42
C f. note 27 p 17
40
23
de l’organisation, les réseaux de savoirs déjà présents, ainsi que les sources de
connaissances. Mais une analyse de corpus de connaissances doit être mise en place
pour permettre une structuration et une recherche plus aisées de l’information dans
l’optique de trouver la bonne information, au bon moment. Il faut un accompagnement
de l’organisation dans ce changement pour que les acteurs se mobilisent et qu’ils
partagent leurs connaissances.
 Une gestion opérationnelle de la démarche de gestion des connaissances implique la
gestion des outils du knowledge management. Il faut alors assurer la cohérence entre
les outils, l’environnement, les attentes de la hiérarchie et de l’organisation relative à
ce projet. Ces outils sont les bases afin que les connaissances puissent être créées,
mises à jour, organisées, et que des innovations soient alors possibles.
Nous allons maintenant voir les différentes étapes qui composent une démarche de knowledge
management43.
Tout d’abord, il faut procéder à une analyse des besoins de l’entreprise. Besoins qui peuvent
être temporels, structurels ou individuels. L’organisation doit définir les compétences dont
elle a besoin afin de mettre en œuvre sa stratégie. Une fois les besoins établis, un plan
d’action doit être mis en place pour pouvoir mener à bien le projet.
Ensuite, la capitalisation des informations peut débuter. C’est une phase de repérage des
sources du savoir, des connaissances critiques nécessaires au déroulement des processus
essentiels qui constituent les activités des entreprises.
Puis, il faut mettre en place la préservation des connaissances utiles à l’organisation. On doit
les acquérir auprès des porteurs du savoir. Cela passe par la formalisation des connaissances,
l’organisation de celles-ci selon des modèles. Elles sont alors cartographiées pour assurer une
conservation en accord avec les attentes et la stratégie de l’entreprise.
Ensuite, il faut valoriser les savoirs, les détenteurs de ce savoir, et les endroits où la
connaissance est stockée. Tout cela sera au service du développement et de l’expansion de
43
Cf. Figure 3 p 26
24
l’entreprise. Durant cette phase, les informations sont mises à disposition des salariés de
l’entreprise, elles sont diffusées par différents canaux en fonction de leurs natures.
Enfin, il faut actualiser les connaissances grâce aux retours d’expériences, à la création de
nouvelles connaissances ou à l’apport de connaissances externes (benchmarking, veille). Les
connaissances sont évaluées, elles peuvent être mises à jour ou bien de nouvelles
connaissances peuvent être crées en fonction des besoins de l’organisation.
Repérer
Identifier,
Localiser,
Caractériser,
Estimer,
Hiérarchiser
Préserver
Acquérir,
Modéliser,
Organiser,
Formaliser,
Conserver,
Stocker
Connaissances
critiques
Accéder,
Diffuser,
Exploiter,
Combiner
Evaluer,
Mettre à
jour,
Enrichir,
Créer,
Innover
Actualiser
Valoriser
Figure 3 : Les étapes d’une démarche de knowledge management (Grundstein, 1996)44
44
Cf. note 16 p 12
25
Même si la démarche de knowledge management est la même pour toutes les entreprises, les
enjeux sont différents. C’est le passé, le présent et le futur d’une entreprise détermine la
stratégie à suivre et le mode de gestion à mettre en place.
4. Enjeux
D’une entreprise à une autre, de multiples facteurs font varier la situation de l’entreprise.
Plusieurs enjeux peuvent être définis en fonction de l’organisation.
 Il y a un enjeu économique car la connaissance est un capital, il faut savoir le gérer
pour ne pas disparaitre. Pour augmenter sa valeur, l’organisation doit faire croitre son
« capital humain », son capital de connaissances.
 La stabilité de l’organisation peut passer par la lutte face à la concurrence, la
possibilité pour les entreprises de faire des partenariats avec d’autres entreprises pour
organiser des pôles de compétences.
 La maitrise du risque de perdre des connaissances et des compétences détenues par
quelques uns. Pour palier à ce problème, il faut construire une connaissance partagée.
 La volonté d’apprendre de ses erreurs, d’utiliser les bonnes pratiques et d’innover.
L’entreprise apprenante a comme objectif de consolider les connaissances mais aussi
d’en permettre la création de nouvelles. L’idée ici est que l’entreprise apprend en
permanence de toutes les sources d’informations qui l’entourent45.
Une fois les enjeux définis, une stratégie peut être mise en place afin d’atteindre les objectifs
fixés. Plusieurs approches du fonctionnement d’une entreprise permettent de déterminer les
enjeux de celle-ci :
 L’approche défensive dans laquelle l’organisation cherche avant tout à préserver les
connaissances critiques, de savoir-faire. Dans cette approche, l’entreprise privilégie la
diffusion des anciens vers les jeunes.
 L’approche stratégique qui prend en compte le capital humain à sa disposition. Toute
l’organisation de l’entreprise repose sur le développement des compétences,
connaissances. Dans cette approche, l’innovation et la création de connaissances sont
privilégiées46.
45
46
Cf. note 35 p 22
Cf. note 1 p 5
26
L’entreprise pour survivre dans son milieu économique doit rester compétitive. Pour cela, elle
doit mettre en place la qualité, la réactivité, de l’innovation. Tout cela permettra à
l’organisation d’avoir un avantage face à la concurrence. En effet, elle pourra assurer à ses
clients de la qualité de ses produits ou services. Il faudra qu’elle prouve son expérience et son
savoir-faire, c’est aussi dans cet objectif que le knowledge management peut être mis en
place. Il faut tout de même noter que le bon fonctionnement de l’entreprise dépend fortement
de sa capacité à trouver au bon moment de la bonne information 47. Afin de maitriser les
enjeux forts de la mise en place d’une démarche de gestion des connaissances, il faut mettre
en place un management qui guidera le projet dans son évolution.
En conclusion, le knowledge management est une aide à la décision pour les dirigeants d’une
entreprise. Mais c’est aussi un moyen pour les organisations de valoriser leur capital humain.
La gestion des connaissances permet la mise en place de nouveau mode de management a
cause de l’arrivée de nouvelles organisations du travail. En effet, cette démarche
pluridisciplinaire a pour but d’atteindre des objectifs fixés grâce à l’exploitation optimale des
connaissances de l’entreprise, en s’appuyant sur un système informatique et un management
adapté.
Cependant, cette démarche n’est pas aussi bien implantée qu’on pourrait le croire. En effet,
pour des problèmes d’ordre culturel, de maturité des organisations au niveau des ressources
humaines mais aussi au niveau de la direction, de maturité mais aussi de maitrise des
technologies de l’information et de la communication.
Le knowledge management est une démarche qui, pour fonctionner et aboutir, doit donc
reposer sur un management adapté, une méthodologie efficace et des outils pertinents. Nous
avons mené une enquête afin d’étudier les pratiques des entreprises en matière de gestion des
connaissances. Pour ce faire, il nous a fallu mettre au point une méthodologie nous permettant
d’aller chercher l’information que nous souhaitions obtenir afin d’apporter une réponse à
notre problématique. Nous allons maintenant voir la façon dont nous avons procédé durant
cette étude.
47
www.commentcamarche.net/entreprise/knowledge management.php3
27
IV.
Méthodologie
A. Le terrain
Tout d’abord, il faut préciser que le chantier de stage et le mémoire ne sont pas en lien. En
effet, même si les thèmes se recoupent, il nous était impossible de faire du chantier de stage
un thème pour le mémoire. Et il nous était impossible de réaliser cette thématique de mémoire
en rapport avec le stage. La mission de stage était de promouvoir le travail collaboratif par le
biais d’une plateforme dans l’association GARF48 Haute-Normandie. A l’inverse, le mémoire
porte sur les pratiques des entreprises en matière de knowledge management. Cependant, nous
nous sommes servis du réseau professionnel de l’association GARF Haute-Normandie afin de
constituer la population pour les entretiens que nous avions à effectuer, mais nous avons aussi
recueilli les propos d’entreprises extérieures à cette association. Le GARF, créé dans les
années cinquante par des responsables de formation de grandes entreprises, permettait à ses
membres de se retrouver pour discuter de divers sujets en rapport avec la formation
professionnelle dans un cadre informel mais privé. Les adhérents de l’association ont tous une
pratique de la formation professionnelle au sein de leur activité. Le groupe GARF HauteNormandie est composé de responsables formation en entreprises, de responsables ressources
humaines, ou de consultants. Ils travaillent dans ou pour de grandes entreprises. Le groupe
régional comprend vingt huit membres. Chaque membre apporte au groupe son expérience et
fait partager son expertise sur des sujets communs. Les adhérents représentent des entreprises
plus ou moins grandes et cette variété apporte des différences de points de vue qui
enrichissent les débats et les réflexions de chacun. Parmi les objectifs affichés du GARF, nous
en avons retenu trois qui sont en rapport avec la thématique qui nous intéresse : s’enrichir par
l’échange, partager ses expériences, ses réflexions et ses méthodes, développer ses
compétences, apprendre ensemble, confronter ses pratiques professionnelles auprès de ses
pairs.
Dans cette étude, douze entreprises ont été sélectionnées afin d’être interviewées sur leurs
pratiques en matière de knowledge management. Le nombre de personne constituant
l’échantillon s’est limité à douze car peu d’entreprises ont à ce jour, mis en place une
démarche de knowledge management. Cette enquête a été menée dans un but de comparaison
des pratiques, des méthodes employées. Nous avons voulu mettre en lumière ce qui
48
Cf. note 6 p 6
28
fonctionnait, et ce qui ne fonctionnait pas, les raisons des évolutions de la gestion des
connaissances, des réflexions autour de cette démarche, les retours d’expériences. Nous ne
nous sommes pas alloué de droit de jugement sur ce que les entreprises ont mis en place.
Volontairement, mais également par souci de réalité, nous avons choisi des entreprises venant
de secteurs très divers. Les entreprises de notre échantillon appartiennent à la pétrochimie, au
secteur pharmaceutique, à l’aérospatial, au travail temporaire, à l’électricité, la chimie ou
encore à l’industrie du froid. Le parc des entreprises de Haute-Normandie offre une
importante variété d’entreprises de taille moyenne ainsi que de grandes entreprises. Nous
avons limité notre échantillon à douze entreprises établies en Haute-Normandie dont certaines
faisant partie de grands groupes mondiaux. La comparaison n’aura pas été simple et n’aura
peut être pas de réel sens car pour chaque secteur d’activité, nous avons trouvé un mode de
fonctionnement, un mode différent de gestion de la connaissance.
B. Matériel
1. Le guide d’entretien
Afin de mener cette enquête, nous avons construit un guide d’entretien49. Ce guide regroupe
onze questions en rapport avec le knowledge management. Elles sont organisées de façon à
faire suivre un déroulement logique à la personne interviewée. Les onze questions sont
regroupées autour de cinq grands thèmes : la capitalisation des connaissances, le partage des
connaissances en rapport avec les nouvelles technologies de l’information et de la
communication, les enjeux du knowledge management, la gestion prévisionnelle des emplois
et compétences et les freins au développement d’une démarche de gestion des connaissances.
Les questions vont du général au particulier. Je vais maintenant décrire une à une les
questions du guide d’entretien, en vous expliquant ce que nous attendions comme types de
réponse.
Nous avons commencé l’entretien par deux questions demandant une définition du knowledge
management. Une différence était faite entre la définition de la personne interrogée et ce que
l’entreprise entendait par knowledge management. Au niveau de l’entreprise, nous attendions
une réponse portant sur les enjeux de la mise en place d’une telle démarche, les objectifs pour
l’entreprise.
49
Cf. Guide d’entretien, Annexe 1
29
Nous posions ensuite une question sur la capitalisation des connaissances dans l’entreprise.
Nous souhaitions par cette question, comprendre ce que les entreprises avaient mis en place,
pourquoi elles avaient mis en place cette démarche et ce qui avait été fait en amont de la
capitalisation pour permettre à l’entreprise de recueillir les connaissances. Nous voulions
savoir si les entreprises avaient organisé leurs connaissances dans des bases de données, si
une cartographie des connaissances avait été mise en place avant de stocker les connaissances.
Enfin, nous souhaitions savoir si les entreprises avaient fonctionné en groupe projet, comment
cela c’était déroulé.
Dans une suite logique, nous avons demandé ce qu’ils avaient mis en place pour diffuser et
partager les connaissances au sein de leur entreprise. La diffusion est l’étape qui suit la
capitalisation dans la démarche de knowledge management. Nous souhaitions savoir si les
personnes et leurs connaissances étaient valorisées au travers du partage. Enfin, nous
souhaitions comprendre comment l’entreprise avait organisée ce transfert.
Nous leur posions, ensuite, une question sur les difficultés rencontrées dans la mise en place
d’une gestion des connaissances. Nous souhaitions connaitre les freins de types
organisationnels rencontrés, les moyens mis en place pour les contourner ou les résoudre.
Tout ceci à été fait dans le but de mettre en avant les pièges à éviter et comment ne pas
tomber dans ce genre de situations.
Afin de créer une rupture pour aborder un thème un peu différent mais tout de même en lien
avec le knowledge management, nous avons décidé de lancer le thème du e-learning et des
nouvelles technologies de l’information et de la communication en plein milieu de l’entretien
pour que l’attention de la personne interviewée soit au maximum de sa capacité d’écoute et
d’attention afin que j’obtienne des réponses pertinentes. Tout d’abord, nous souhaitions savoir
si les entreprises interrogées faisaient de la formation en e-learning. Cette question amenant
une autre question sur le lien entre e-learning et knowledge management. Nous voulions
savoir si les entreprises utilisaient les nouvelles technologies de l’information et de la
communication pour capitaliser, stocker et diffuser leurs connaissances. Dans la question, le
terme employé était « e-learning » au lieu de technologies de l’information et de la
communication. Ce terme était mal approprié et nous avons du recadrer les personnes afin
d’obtenir des réponses entrant dans le cadre de ce que nous attendions. En effet, cette question
30
devait apporter la réponse à l’une de nos hypothèses sur le lien entre les nouvelles
technologies de l’information et de la communication et le knowledge management.
Ensuite, nous avons abordé la question des enjeux pour l’entreprise de mettre en place une
démarche de ce type. Enjeux économiques car la connaissance est un capital économique,
enjeux de compétitivité face à la concurrence50, ne pas perdre la connaissance pour être stable,
créer du progrès51.
Nous demandions ensuite aux personnes interrogées de nous faire un bilan intermédiaire de
leur projet « knowledge management ». Cette question avait pour but qu’ils expriment les
objectifs de départ mais aussi le déroulement du projet jusqu’à aujourd’hui. Nous souhaitions
savoir ce qui avait changé et ce que les gens en pensaient.
A la suite de cette question, nous leur demandions de nous expliquer les projets à moyen et à
long termes. Nous souhaitions savoir ce qu’ils leur restaient à faire, et comment ils comptaient
mettre ça en place.
Pour finir, nous leur posions la question suivante « pensez-vous que le knowledge
management ait une influence sur la politique de l’entreprise en matière de formation ? ».
Dans cette question, nous souhaitions aborder la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences en entreprise. Le knowledge management permet de poser les bases pour
introduire une gestion des et par les compétences. Cette gestion permet aux entreprises
d’optimiser l’utilisation de la formation dans le but de répondre aux enjeux stratégiques de
l’entreprise.
A la fin du guide d’entretien, nous avons construit un petit questionnaire afin de recueillir
quelques informations. Nous leur demandions leur âge, leur sexe, leur formation initiale, leur
formations professionnelles. Mais nous leur demandions aussi des informations sur leur
parcours dans l’entreprise, leur date d’arrivée dans l’entreprise, la description de leur poste et
de leur arrivée à ce poste. Enfin, nous leur demandions si elles avaient suivies une formation
sur le knowledge management.
50
51
Cf. note 27 p 17
Aries, S. (2000). Les enjeux du Knowledge management. Knowledge Management, Ed Arts et métier, Dunod.
31
2. La grille d’analyse
Dans un deuxième temps, lors de l’analyse des résultats, nous avons construit une grille
d’analyse. Cette grille52 nous a permis de croiser les douze entretiens avec nos quatre
hypothèses. Dans cette grille, nous devions indiquer si une hypothèse était citée par une
personne dans un entretien et mettre la phrase permettant de le montrer. Au final, cet outil
devait contenir un résumé de ce que les personnes avaient dit en rapport avec les hypothèses
posées. En effet, plus il y avait de personnes qui avait parlé d’un sujet en rapport avec les
hypothèses, plus celles-ci avaient de chance d’être validées. Les phrases relevées dans les
entretiens nous ont servi à justifier les hypothèses lors de l’interprétation des résultats. Nous
avons estimé que si une hypothèse était citée dans de 75% ou plus des entretiens, alors celle-ci
serait validée. A titre indicatif, 75% représente neuf entretiens sur notre échantillon de douze
personnes53.
C. Procédure
1. Le guide d’entretien
Une fois la problématique et les hypothèses posées par écrit, il nous a fallu chercher un
ensemble de questions qui amèneraient les personnes interviewées à répondre sur des thèmes
défini à l’avance. Le guide d’entretien a été bâti autour de cinq thèmes principaux dont quatre
correspondants à nos hypothèses. L’autre thème nous permettait d’apporter un complément
d’information sur le knowledge management afin de fait une recherche complète sur les
pratiques en matière de gestion des connaissances dans les entreprises. Les thèmes sont :
La capitalisation des connaissances qui est développée suite à la question « qu’avez-vous mis
en place pour capitaliser les connaissances ? »
Le partage et la diffusion des connaissances qui sont développés dans la question « qu’avezvous mis en place pour partager et diffuser les connaissances ? ». Ce thème lié aux nouvelles
technologies de l’information et de la communication car nous souhaitions savoir si la
diffusion se faisait sur des bases de données. Ce complément d’information est apporté par les
questions « faites-vous du e-learning ? » et « pensez-vous que le e-learning puisse être
permettre de développer et de pérenniser les connaissances dans votre entreprise ? »
Les enjeux du knowledge management sont exprimés au travers de la question « quels sont les
enjeux d’une telle démarche ? »
52
Cf. Grille d’analyse, Annexe 2
Nous avons également utilisés un dictaphone afin d’enregistrer les entretiens et de les analyser
ultérieurement.
53
32
Le lien entre gestion prévisionnelle des emplois et compétences et le knowledge management
est exprimé dans plusieurs questions mais de manière implicite. En effet, les questions « dans
les mois et années à venir, que prévoyez vous de mettre en place pour développer le
knowledge management ? », « pensez-vous que le knowledge management ait une influence
sur la politique de l’entreprise en matière de formation ? » ou encore « qu’est ce que le
knowledge management ? »
Nous avons souhaité développer un autre thème n’entrant pas dans nos hypothèse mais
apportant tout de même des informations non-négligeables. En effet, les entreprises peuvent
rencontrer des difficultés dans la mise en place d’une démarche de gestion des connaissances
et nous avons voulu faire une liste des freins observés par les différentes personnes
interviewés. La question « quelles difficultés avez-vous rencontré dans la mise en place du
knowledge management ? » semble apporter des informations intéressantes sur les écueils à
éviter.
L’entretien a été voulu semi-directif pour permettre aux personnes de dire plus que ce qui était
attendu. En effet, si aucune limite n’est posée, il est possible d’en apprendre plus que ce qui
était prévu au départ. Afin de commencer au plus vite les entretiens exploratoires et les
entretiens, il nous a fallu construire un guide d’entretien.
A la base, celui-ci comprenait treize questions. Après les deux entretiens exploratoires, une
deuxième version a été produite et deux questions ont été retirées. La première était : « dans
quel but utilisez-vous le knowledge management dans votre entreprise ? ». Nous avons décidé
d’ôter cette question car elle était redondante avec deux autres questions qui elles ne
pouvaient être retirée. En effet, les buts de la démarche de knowledge management étaient
déjà implicitement demandé dans la question « Pour votre entreprise, qu’est ce que le
knowledge management? » et dans la question « Pouvez-vous faire un bilan intermédiaire ?».
La deuxième question qui a été retirée était « Où en êtes-vous ? ». Cette question était
redondante avec la question « Pouvez-vous faire un bilan intermédiaire ? » et elle coupait le
rythme de l’entretien. Nous avons donc décidé d’éliminer ces deux questions car elle
n’apportait rien pour l’analyse des résultats. La version définitive du guide d’entretien
comprenait donc onze questions.
A la fin du guide d’entretien, nous avons placé un petit questionnaire permettant d’établir le
profil des personnes interrogées pour pouvoir s’en servir lors de l’analyse des résultats si le
besoin s’en faisait ressentir.
33
2. L’entretien
Pour mes entretiens, nous nous sommes déplacés dans les entreprises sélectionnées. Cette
démarche a été faite dans un souci de gain de temps aussi bien pour nous que pour les
personnes interrogées. En effet, les rendez-vous ont été difficiles à avoir compte tenue des
emplois du temps très chargés de ces personnes. Nous avons donc dû adapter notre méthode
pour pouvoir faire les entretiens dans les meilleures conditions possibles.
Une fois arrivés dans les entreprises, nous nous présentions et nous présentions l’objet de
notre visite afin de faire un rappel de la première communication que nous avions eu lors de la
prise des rendez-vous. Nous étions « missionnés par le GARF afin de faire une enquête sur les
pratiques des entreprises en matière de knowledge management», mais nous leur expliquions
aussi que cette enquête allait nous servir pour la rédaction du mémoire de recherche de Master
Professionnel Ingénierie et Conseil en Formation. Nous leur expliquions que l’entretien allé
être enregistré afin que les données recueillies puissent être retranscrites et analysées par la
suite. A ce moment, plusieurs entreprises ont émis le souhait que les informations divulguées
restent confidentielles. Nous avons donc décidé de ne divulguer aucun nom dans ce mémoire
en les remplaçant par des numéros, mais nous reviendrons là-dessus plus tard lors de la partie
sur la retranscription. Une fois le dictaphone lancé, nous commencions l’entretien. Les
questions venant les unes à la suite des autres. Cependant, nous adaptions l’entretien au cas
par cas. En effet, si à un moment, la personne répondait à une question avant que nous la
posions, nous retirions la question de l’entretien afin d’éviter que la personne ne se répète. Ce
jugement était fait un peu au ressenti car si une réponse était données avant la question mais
que nous ne trouvions pas cette réponse entière ni compréhensible, nous posions la question
afin d’obtenir des commentaires plus pertinents ou plus clairs. Une fois l’entretien sur le
thème des pratiques en matière de knowledge management était fini, nous leur posions un
ensemble de questions afin d’établir le profil de la personne interrogée. Enfin, nous les
remercions du temps qu’ils nous avaient accordés et de leur participation à cette enquête.
3. La retranscription
Une fois les entretiens réalisés, nous les transférions sur un ordinateur en vue de leur analyse.
S’il y avait besoin, nous convertissions l’enregistrement dans un format compatible avec le
logiciel dont nous avions décidé de nous servir. Puis, nous commencions le décryptage des
entretiens. Nous avons décidé de retranscrire les douze entretiens avec comme souci de ne
perdre aucune information, ce qui aurait été le cas s’il n’y avait eu qu’une simple écoute de
l’enregistrement. Une fois les mots figés sur le papier, leur analyse pourrait en être facilitée.
34
4. L’analyse des résultats
Une fois les informations couchées sur le papier, nous avons du mettre en relation la grille
d’analyse et les entretiens papier. Nous avions décidé de fonctionner de la façon suivante.
Nous prenions un entretien, nous notions son numéro dans la colonne de droite de la grille
d’analyse54, puis nous recherchions dans le texte toute information susceptible de valider une
des quatre hypothèses. L’entretien ayant été construit en suivant une logique particulière, nous
savions qu’en regardant la réponse à une question nous trouverions ou non les arguments nous
permettant de valider l’hypothèse. Sur certains entretiens, ceux où les personnes interrogées
avaient répondues sans suivre le fil conducteur de l’entretien, nous recherchions l’information
dans tout l’entretien afin de ne perdre aucun argument susceptible d’appuyer ou non nos
hypothèses. D’une façon générale, tout l’entretien papier était analysé minutieusement afin de
ne rate aucune information mais une attention tout particulière était portée aux questions
censées valider les hypothèses. Une fois un entretien analysé, nous en prenions un deuxième
et suivions le même procédé d’analyse. Cette façon de faire à été reproduite pour les douze
entretiens.
Une fois la grille remplie, nous pouvions voir si une hypothèse était validée ou pas.
Cependant, nous calculions le pourcentage de personnes ayant cité cette hypothèse pour
conclure à sa validation. Nous vous expliquerons le détail du calcul dans la partie suivante.
Après cette partie, il ne restait plus qu’à interpréter et justifier nos résultats.
D. Les hypothèses
A partir de l’étude réalisée, nous avons pensé aux hypothèses suivantes :
H1 : La capitalisation des connaissances passe par un recueil et la rédaction des procédures et
des fiches de poste.
H2 : Aujourd’hui, la diffusion et le partage des connaissances se fait sur des bases de données
informatisées qui sont intégrées à des intranets ou des plateformes.
54
Cf. Annexe 2
35
H3 : L’enjeu principal du knowledge management est la préservation des connaissances
critiques dans l’entreprise, c'est-à-dire la non-perte des informations essentielles pour que
l’organisation soit pérenne.
H4 : Le knowledge management et la gestion des emplois et compétences sont des démarches
liées au développement de l’organisation.
36
V.
Résultats
Nous avons décidé de faire une analyse descriptive des résultats pour chaque hypothèse. Pour
cela, nous avons observé si une hypothèse était citée dans un entretien. Si oui, nous cochions
la case correspondant dans la grille d’analyse. Une fois l’étude de tous les entretiens réalisés,
nous avons comptabilisé le nombre de citations et nous avons converti ce chiffre en
pourcentage. Le pourcentage devait alors représenter le nombre de personne ayant cité
l’hypothèse dans leur discours, sur les douze entretiens que nous avions réalisés. Nous avons
fixé un seuil en dessous duquel une hypothèse ne serait pas validée. C'est-à-dire que si le
pourcentage était supérieur ou égale à 75%, l’hypothèse serait alors validée. En dessous de ce
seuil, aucune conclusion ne pourrait être apportée. De plus, afin de justifier les hypothèses,
nous avons relevé les justifications dans le texte.
Tous les résultats se trouve résumées dans le la grille d’analyse 255. Nous n’avons mis en
annexe que deux entretiens et avons cités les autres pour faire un lien avec le Tableau 4
Annexe 3.
A. H1 : La capitalisation des connaissances passe par un recueil des
procédures et à la rédaction de fiches de poste
Cette hypothèse à été citée dans 92 % des entretiens56. C'est-à-dire que onze personnes, sur les
douze interviewées, ont cité des termes en rapport avec l’hypothèse selon laquelle la
capitalisation des connaissances passe essentiellement par les procédures et les fiches de
postes. Le pourcentage observé étant supérieur au seuil que nous nous étions fixés,
l’hypothèse est validée.
Dans la plupart des entreprises, la capitalisation a consisté en un recueil des procédures, des
fiches de postes. En effet, il faut capitaliser les connaissances théoriques, les savoir-faire pour
permettre une transmission au sein de l’organisation57.
Pour débuter la capitalisation, certaines entreprises ont fait « une liste exhaustive de toutes les
tâches que chaque salarié faisait quotidiennement, mensuellement, annuellement, et tous les
55
Cf. Grille d’analyse 2, annexe 3
Cf. Figure 4, annexe 4
57
Cf. note 16 p 12
56
37
cinq ans »58. Un état des lieux de qui savait faire quoi devait alors être mené, en prenant en
compte les connaissances théoriques, les savoir-faire et les savoir-être. De plus, les
connaissances et les compétences exigées pouvaient être ajoutées pour enrichir les documents.
« Une fois toutes ces informations recueillies, le savoir peut alors être capitalisé, organisé et
stocké sous différentes formes comme des procédures, des plans, des fiches de postes »59. Si
ces informations étaient déjà rédigées, il fallait les mettre à jour. Si ces informations
n’existaient pas, il fallait créer des documents. De plus, d’autres types d’informations sont
recueillies comme des relevés de mesures, des erreurs de fonctionnement dans le but de les
analyser et de les faire partager à l’ensemble des personnes susceptibles d’en avoir besoin.
Il faut noter que le contexte peut influencer la démarche de knowledge management. En effet,
« des entreprises se sont servies des normes ISO comme moteur pour formaliser leurs savoirs
et leurs savoir-faire »60. Ces normes exigent des organisations qu’elles rédigent toutes les
activités, toutes les procédures utilisées afin de garantir une qualité de produit toujours égale à
leurs clients. Ces normes qualité ont donc permis de formaliser les procédures, les modes
opératoires.
Dans certaines entreprises, la rédaction des process de fabrication d’un produit doivent
obligatoirement être posé à l’écrit. C’est surtout dans les milieux en rapport avec la chimie
comme les entreprises pharmaceutiques. Les contrôles sur la qualité des produits sont
fréquents et il faut pouvoir justifier la procédure utilisée pour prouver la conformité. De plus,
« il semble que la capitalisation des connaissances techniques peut être fondamentale pour le
fonctionnement d’unité de production »61. Une fois celles-ci rédigées, il faut que les salariés
s’y tiennent de façon à respecter la norme.
Dès que toutes ces informations sont réunies, il faut les stocker dans une base de données.
Mais il faut avant tout réfléchir à comment les organiser afin de les retrouver plus facilement
quand le moment sera venu. Afin de régler ce problème, des entreprises ont mis en place des
équipes chargées de collecter les données, de les organiser et de les mettre à jour. Elles sont là
pour porter le projet et le mener à bien.
Il faut tout de même noter que certaines entreprises ne considèrent pas que les procédures et
fiches de postes fassent partie du capital de l’entreprise. Cette vision des choses est expliquée
en partie par le manque de recul sur ce qui vient d’être mis en place et donc le manque de
retour sur investissement sur la portée du travail effectué.
58
Cf. entretien n°4
Cf. entretien n°3
60
Cf. entretien n°5
61
Cf. entretien n°7
59
38
Il semble important de faire remarquer que toutes les entreprises n’ont pas développé le
knowledge management de la même façon. C'est-à-dire qu’en fonction de l’avancement du
projet de capitalisation des connaissances, le point de vue de l’organisation n’est pas le même
en ce qui concerne les concepts qui définissent le knowledge management. Ceci est aussi vrai
en ce qui concerne la taille et le secteur d’activité des entreprises qui influencent fortement la
vision, les enjeux et les stratégies mises en place autour de ce projet de gestion des
connaissances.
B. H2 : Aujourd’hui, la diffusion et le partage des connaissances se fait sur
des bases de données informatisées qui sont intégrée à des intranets ou des
plateformes
Cette hypothèse a été citée dans 66% des entretiens62. C'est-à-dire que huit personnes sur les
douze personnes interviewées ont citées des termes en rapport avec l’hypothèse selon laquelle
les connaissances sont diffusées par l’intranet et/ou par les plateformes, et quelles sont
stockées dans les bases de données. Le pourcentage observé étant inférieur au seuil que nous
nous étions fixés, cette hypothèse n’est donc pas validée.
Les procédures, les fiches de postes, et tous les documents capitalisés sont sur informatique.
On en fait alors des documents multimédias. C'est-à-dire que pour illustrer l’écrit, on peut
utiliser des photos par exemple. Au vu du nombre croissant des procédures qui sont
capitalisées puis stockées, il fallu créer des bases de données qui puissent répondre aux
nouvelles problématiques des entreprises. L’informatique a permis de résoudre ce problème
en proposant des capacités de stockage importantes63. De plus, les bases de données
informatisées reprennent des fonctionnalités des bases de données plus anciennes. Celles-ci
pouvaient proposer des solutions en termes d’organisation des informations entre elles, de
mise à jour des connaissances mais les possibilités sont bien plus grandes depuis que la base
de données est informatisée.
Apres tout cela, les gens se connectent sur la plateforme ou sur l’intranet et viennent chercher
l’information dont ils ont besoin. Cela peut se faire dans le cadre d’une formation ou juste
dans le cadre d’une recherche d’information. « La gestion des connaissances a été grandement
62
63
Cf. Figure 5, Annexe 4
Cf. note 16 p 12
39
facilitée par l’arrivée de l’informatique et de la gestion électronique des documents ou
GED »64.
Les bases de données peuvent se trouver soit dans les plateformes, soit dans l’intranet des
entreprises. On retrouve dessus des procédures, des instructions, des outils d’aide et d’autres
documents divers et variés. Mais on peut aussi trouver des liens hypertextes afin de trouver
des explications sous formes de films, d’images, de plans, ou de tout autre format qu’un
document peut prendre. Cette multiplicité dans les formats stockables a permis d’offrir un
certain confort dans l’utilisation des informations. De plus, « les connaissances sont
immédiatement disponibles après leurs mises à jour, les personnes savent où trouver
l’information si la base de données est bien organisée et donc l’usage des connaissances dans
les situations de travail est plus aisée »65.
Dans le cas d’entreprises faisant parties de filiale mondiale, le but est que les bases de
données deviennent communes à tous les sites afin que tout le monde capitalisent ensemble.
Dans ces cas, l’intranet est presque de l’internet car des personnes extérieures au site mais
faisant quand même partie de l’entreprise peuvent avoir accès à certaines informations
collectives. A terme, toute la plateforme ou l’intranet pourra servir de base de savoir.
Cependant, l’accès peut au final être plus ou moins restrictif en fonction de l’importance des
informations contenues dans les bases de données.
Notre enquête a montré que beaucoup d’entreprises utilisent les bases de données
informatisées afin de rendre la capitalisation et l’organisation des savoirs plus simples, plus
pratiques66. Cependant, malgré toutes les réponses apportées par les personnes au cours de
leur interview, nous avons pu remarquer que peu d’entreprises se servent de leur intranet pour
diffuser les connaissances stockées dans la base de données67. On peut noter que 58% des
entreprises interviewées utilisent un intranet pour diffuser les connaissances. De plus,
certaines entreprises se voient imposer des formations par leur groupe, d’autres ne se servent
même pas de leur intranet a des fins de diffusion des informations mais plutôt pour des
activités comme la gestion administrative et commerciale de leur entreprise. Il faut aussi noter
que certaines entreprises n’ont même pas encore d’intranet. Toutes ces situations reflètent la
réalité que l’on peut observer dans les organisations, le manque de moyens à investir dans ces
technologies, le manque d’intérêt, de motivation vis-à-vis des possibilités qu’offrent les
64
Cf. entretien n°11
Cf. entretien n°12
66
Définitions de : http://fr.wikipedia.org
67
Cf. figure 6, Annexe 5 et Tableau 5, Annexe 5
65
40
technologies de l’information des technologies de l’information et de la communication. Il est
cependant vrai que des coûts financiers et humains peuvent freiner la mise en place d’une telle
démarche au sein d’une entreprise de taille moyenne.
Ce que l’on observe souvent sur le terrain lorsque l’on parle de diffusion, de partage et de
transmission des savoirs et savoir-faire, ce sont les termes de « formation » mais aussi
« d’apprentissage », de « tutorat », ou encore « d’autoformation ». En effet, la transmission
des compétences ou connaissances tacites, qui sont par définition difficilement formalisables,
passe par la voie orale et l’échange autour de la situation de travail. La mise en situation reste
aujourd’hui, au sein des organisations, le mode de formation le plus utiliser pour transmettre
les compétences. Cependant, ceci n’est pas toujours vrai pour le transfert des connaissances
car les connaissances explicites peuvent se partager par les différentes voies citées
précédemment.
Selon Grundstein et Rosenthal-Sabroux (2000)68, une démarche de knowledge management se
décompose en quatre phases. Parmi ces étapes, les auteurs décrivent la capitalisation comme
une possibilité pour l’entreprise d’augmenter sa valeur en archivant les savoirs de l’entreprise
telle que les procédures. Ceci est vrai dans la plupart des entreprises comme nous l’a montré
l’enquête. L’étape suivante consiste à organiser des connaissances dans ces bases de données
afin de les préserver. Enfin, la diffusion des connaissances peut passer par différents canaux.
Pour certaines entreprises, les technologies de l’information et de la communication
répondent parfaitement à cette problématique. En effet, de plus en plus d’outils sont proposés
afin d’aider les entreprises. Es intranets et les plateformes sont utilisées pour le partage des
connaissances69.
C. H3 : L’enjeu principal du knowledge management est la préservation des
connaissances critiques dans l’entreprise, c'est-à-dire la non-perte des
informations essentielles pour que l’organisation soit pérenne
Cette hypothèse est citée dans 75% dans entretiens70. C'est-à-dire que neuf personnes sur
douze utilisent des termes proches de notre hypothèse. Le pourcentage de réponses étant égal
au seuil que nous nous étions fixés, l’hypothèse est donc validée.
68
Cf. note 16 p 12
Cf. note 19 p 13
70
Cf. Figure 7, Annexe 5
69
41
D’une entreprise à l’autre, les enjeux sont différents. En effet, le contexte, la taille de
l’entreprise, sa stratégie, son activité font que les organisations ne sont pas toutes similaires.
Pour certaines entreprises, l’enjeu principal va être la préservation des connaissances comme
notre hypothèse semble l’indiquer. Dans un environnement où les salariés sont appelés à
bouger comme dans le cas de départs à la retraite, de mutations ou de changements de postes,
il est important de fixer les connaissances de et dans l’entreprise71. C’est ainsi que le
knowledge management a été mis en place afin retenir les connaissances et les compétences
de chacun. « L’enjeu de non-perte des connaissances est d’autant plus majeur quand il y a des
expertises fortes ou que des postes ne reposent que sur une seule personne »72. Selon
Meignant (2006), le knowledge management permet d’éviter la détention de connaissances et
de compétences par une seule personne qui sera probablement amenée à quitter l’entreprise73.
Le knowledge management consiste donc à pérenniser les expertises des personnes. Cette
démarche est clé, il faut entretenir et maintenir la mémoire sur les bonnes pratiques. Tout ce
savoir et ce savoir-faire, une fois récupéré, pourra profiter aux autres salariés de l’entreprise.
Beaucoup d’entreprises transmettent les savoir-faire par écrits depuis très longtemps.
Cependant, certaines d’entre elles se sont rendu compte que le manque d’écrits pouvait leur
faire du tort car il y a des connaissances et des savoir-faire qui se perdent quand même. Ces
pertes de connaissances peuvent être préjudiciables à l’entreprise au niveau stratégique. En
effet, « à moyen terme, l’entreprise ne sera plus faire une activité, elle pourra perdre un
marché et cela aura un impact économique important »74.
Derrière cet enjeu de préservation de la connaissance de chaque individu, un but est
clairement affiché, assurer la pérennité de l’entreprise ou du site. Mais le travail en toute
sécurité peut aussi être un des objectifs finaux car une fois la connaissance capitalisée et
diffusée, tout le monde doit suivre les procédures. Enfin, il se peut que l’entreprise veuille
augmenter la valeur de son capital immatériel en mettant en place cette démarche.
Le contexte décrit plus haut ne concerne pas certaines entreprises qui n’ont pas, dans un
avenir à moyen terme, de risque de perte de connaissances suite à des départs massifs de
salariés à la retraite ou au turnover.
Certaines entreprises se voient obligées, afin de respecter les normes, d’écrire toutes les
procédures qu’elles utilisent afin de garantir aux clients la qualité de leur produit. Ces
entreprises ne craignent pas les effets de la perte des savoirs et des savoir-faire.
71
Cf. note 1 p 5
Cf. entretien n°5
73
Cf. note 35 p 22
74
Cf. entretien n°8
72
42
Enfin, parmi la population rencontrée, des entreprises avaient déjà mis en place une démarche
de knowledge management. La succession des étapes de la gestion des connaissances étant
ancrée dans le fonctionnement de l’organisation, celles-ci non plus à pensez à la perte de
connaissances mais à l’acquisition de nouvelles connaissances.
Un autre enjeu peut alors se dessiner pour ces entreprises. La mise en place de processus
d’innovation75. En effet, une fois que l’entreprise maîtrise les étapes de la gestion de
connaissances, elle peut se consacrer à la création de nouvelles informations et ainsi
concurrencer d’autres entreprises. Une entreprise a tenté de répondre à cette problématique et
à proposé « l’implantation de la Qualité afin d’éviter la perte des connaissances »76.
D. H4 : Le knowledge management et la gestion des emplois et compétences
sont des démarches liées au développement de l’organisation
Cette hypothèse a été citée dans 75% des entretiens77. C'est-à-dire que neuf personnes sur les
douze personnes interviewées ont citées des termes en rapport avec l’hypothèse selon laquelle
la gestion des connaissances et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
seraient liées dans la politique de management de l’organisation. Le pourcentage observé
étant égal au seuil que nous nous étions fixés, cette hypothèse est donc validée.
Aujourd’hui, la loi impose aux entreprises de signer des accords afin de mettre en place une
gestion des connaissances et une gestion par les compétences. Cette mesure a poussé les
entreprises à mettre en place des actions sur le terrain. Le knowledge management peut faire
parti de ces actions car il consiste en un repérage des connaissances critiques afin de les
capitaliser et de les exploiter. Dans les entretiens, lorsque nous leur demandions une définition
du knowledge management, certaines personnes nous ont répondu que « le knowledge
management était en rapport avec la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences »78.
La gestion des compétences implique de son coté un repérage des compétences cibles qui sont
nécessaires au fonctionnement d’une entreprise en se basant sur une projection de ce que sera
l’entreprise dans le futur79. Une compétence n’est autre qu’un ensemble de connaissances
75
Cf. note 35 p 22
Cf. entretien n°7
77
Cf. Figure 9, Annexe 6 et Tableau 6, Annexe 6
78
Cf. entretien n°1
79
Cf. note 2 p 5
76
43
accumulées dans l’action, dans un contexte et elle évolue en permanence80. « La gestion
prévisionnelle des emplois et compétences passe par un inventaire au sein d’un domaine de
compétences de tous les métiers et de toutes les fonctions »81. Une simulation permet de
comparer les besoins et les ressources actuelles de l’organisation, et ce dont l’entreprise aura
besoin dans le futur ainsi que du personnel dont elle disposera. Lorsqu’il y a un constat
d’écart, le management doit mettre en place une stratégie afin d’ajuster au mieux la situation.
Cela sert à préparer l’entreprise aux évolutions économiques et donc de rester performante
dans le contexte dans lequel elle évolue82.
Beaucoup d’entreprises ont mis en place des référentiels de compétences afin de cartographier
tous les savoir-faire au sein de leur organisation afin de les utiliser au mieux. Afin de réaliser
ce référentiel, des descriptions de postes ont été réalisées et capitalisées dans une base de
données (E9). Plusieurs mesures sont possibles si l’organisation veut diminuer les écarts entre
les compétences actuelles et les compétences requises dans le futur envisagé pour le poste. La
mobilité interne, le recrutement, la formation, l’entretien annuel sont des actions de gestion
des ressources humaines qui entrent dans la gestion des compétences. Elles peuvent aussi
aider à la mise en place du knowledge management qui peut s’enrichir des différentes actions
entreprises afin de créer e la connaissance et d’innover.il fait savoir que le recrutement est
entre autre un outil du knowledge management sur lequel on ne met jamais le nom. Toutes ces
actions ont pour objectif de mettre la bonne personne au bon poste ou de l’y adapter si besoin
ait. Afin d’être toujours dans les meilleures conditions de travail possibles, les entretiens
annuels permettent de récupérer des informations sur ce qui est fait ou pas. Ces informations
sont alors analysées pour ajuster la trajectoire afin d’aller jusqu’aux objectifs fixés au
préalables. « Le but est au final d’arriver à affiner l’adéquation entre le poste et la
personne »83. Les logiciels comme les entreprise resource planning (ERP) peuvent aider à la
gestion des compétences, de leur développement et ainsi proposer des possibilités de carrières
aux salariés des entreprises afin qu’ils puissent éventuellement changer de poste. Cela assure
à long terme la garantie du maintien du développement des compétences.
Certaines entreprises se sont servi du knowledge management pour mettre en place la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences et d’autres se sont servi de la mise en place de
la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour mettre en place le knowledge
management. Cela veut dire qu’une démarche peut en influencer une autre. L’entrée par les
80
Cf. Figure 2 p 14
Cf. entretien n°5
82
Cf. note 2 p 5 (p 276-277 du livre)
83
Cf. entretien n°3
81
44
compétences peut être un moteur pour recenser les connaissances critiques et créer des bases
de données. Dans la même idée, l’entrée par les connaissances peut permettre de localiser des
compétences et ainsi de les cartographier.
Il faut cependant noter que peu d’entreprises ont à ce jour une gestion prévisionnelle des
emplois et compétences réellement implantée. D’autres entreprises n’ont pas encore mis en
place la gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Ces constats expliquent les
résultats obtenus qui sont que 75% de personnes qui font un lien entre gestion prévisionnelle
des emplois et compétences et knowledge management. Dans les organisations qui ont mis en
place la gestion prévisionnelle des emplois et compétences, certaines se sont servi des
informations recueillies lors de la capitalisation des connaissances. Le knowledge
management peut donc servir à la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et
compétences en aillant répertorier et cartographier les compétences critiques de l’entreprise.
La diversité des situations observée durant l’enquête ne permet pas de poser une conclusion
claire. Cependant, nous avons pensé qu’il était important de mettre en lumière le lien entre
knowledge management et gestion prévisionnelle des emplois et compétences. En effet, une
démarche peut s’enrichir de l’autre et ainsi permettre à l’entreprise d’évoluer, d’innover pour
résister à la concurrence.
45
VI.
Conclusion
Dans cette étude, nous avions comme objectif de faire un point sur les pratiques des
entreprises en matière de knowledge management. Notre enquête a été menée auprès de douze
entreprises de la région Haute-Normandie dans le but d’avoir un aperçu de ce qui se faisait sur
le terrain. Les entreprises venaient de secteurs d’activité différents. Lors d’un bref descriptif
du contexte dans lequel les entreprises évoluent, nous avons tenté de faire un point sur les
différents facteurs pouvant influencer la politique de l’entreprise au niveau des ressources
humaines comme la gestion de la mobilité, des nouvelles technologies de l’information et de
communication ou encore des effets mondialisation. Ensuite, nous avons abordé les thèmes de
la connaissance selon le modèle de Nonaka et Takeuchi qui défini deux types de
connaissances implicites et explicites et le cycle de transformation de la connaissance en
entreprise. Puis, nous avons proposé une définition de la compétence en entreprise84 et de la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise85. Enfin, nous avons
défini le knowledge management, ses enjeux et la procédure à suivre pour mettre en place la
démarche de gestion des savoirs selon le modèle de Grundstein et Rosenthal-Sabroux
(2000)86.
Afin de mener notre enquête, nous avons fait passer des entretiens semi-directifs aux
personnes interviewées. Ensuite, nous avons retranscrit et analysé leur discours à l’aide d’une
grille dans laquelle nous avons croisé les quatre hypothèses et les douze entretiens.
Notre première hypothèse selon laquelle la capitalisation passe par un recueil et la rédaction
des procédures et fiches de poste est validée. Les entreprises fonctionnent bien de cette façon
pour capitaliser les savoirs mais il faut ajouter que d’autres types de connaissances sont
également amassés.
Notre seconde hypothèse selon laquelle la diffusion et le partage des connaissances passe par
l’intranet de l’entreprise ou des plateformes après avoir été stockées sur une base de données
informatisée n’est pas validée. De plus en plus de base de données sont informatisées par
souci de facilité, de souplesse, de capacité de stockage. Cependant, la transmission et le
partage via les nouvelles technologies de l’information et de la communication n’est pas
encore observable dans toutes les organisations.
84
Cf. Figure 2, annexe 5
Cf. note 24 p 16
86
Cf. note 16 p 12
85
46
Notre troisième hypothèse selon laquelle l’enjeu principal du knowledge management est la
préservation des connaissances est validée. En effet, dans notre partie théorique nous avons
expliqué que quelque soit l’organisation les étapes du knowledge management restent les
mêmes mais les enjeux sont variables. Il est donc normal de ne pas trouver de consensus dans
les discours tenus par les personnes interviewées pour cette question.
Enfin, notre dernière hypothèse selon laquelle la gestion des connaissances et la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences serait liée dans le management de
l’organisation est validée. En effet, lors de notre enquête nous avons pu observer que des
entreprises qui ont mis en place le knowledge management, se servent de ce qui a été
capitalisé pour mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Dans le sens inverse, des entreprises qui ont mis en place une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences se servent des outils mis en place pour faire du knowledge
management.
Pour conclure, notre étude sur les pratiques des entreprises en matière de knowledge
management révèlent que de multiples facteurs influencent les façons de mettre en place de
knowledge management comme la taille de l’entreprise, le secteur d’activité, les moyens mis
à disposition pour l’épanouissement du projet. Des invariants restent présents car une
démarche de knowledge management sera toujours la même quelque soit le contexte. Ce sont
les stratégies et les enjeux mis en place qui sont différents d’une organisation à une autre. Les
résultats observés sont donc cohérents avec la théorie étudiée.
Lors de nos entretiens, nous avons abordé les difficultés rencontrées par les entreprises lors de
la mise en place du knowledge management. Afin de réussir un projet de gestion des
connaissances, il faut identifier les freins possibles. Certaines contraintes sont reconnues
comme le manque d’implication (E5), la peur de perdre un pouvoir (E9) ou encore les coûts
humains et financiers (E7). Mais il se peut également que certaines personnes ne souhaitent
pas partager leurs compétences et leur expertise, certains résistent face aux changements87.
Enfin, une mauvaise méthodologie, de mauvais outils ou une mauvaise organisation peuvent
faire échouer un projet de knowledge management88. Il serait intéressant de mener une
enquête sur ce thème afin de mettre à jour les freins vécus et les solutions proposées pour
résoudre ces problèmes.
87
88
Cf. note 1 p 5
Cf. note 26 p 17
47
Enfin, nous pensons qu’il serait également intéressant d’étudier plus profondément le lien
entre la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et le knowledge management.
En effet, ces deux démarches s’influencent l’une l’autre mais jusqu’où cela va-t-il ? Où cela
débute t’il ? Et en quoi cette influence consiste t’elle réellement ?
48
VII.
BIBLIOGRAPHIE
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Jossey Bass Publisher, San Fransisco.
Aries, S. (2000). Les enjeux du knowledge management. Knowledge management. Editions
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Bonnardel, S. (2000). Knowledge management : vers une nouvelle source de richesse.
Knowledge management. Editions Arts et Métiers, Dunod.
Ermine, J.L. (2000). La gestion des connaissances, un levier stratégique pour les entreprises.
Knowledge management. Editions Arts et Métiers, Dunod.
FFFOD (2004). E-learning et knowledge management : Quelles convergences ?
GARF (03/2005). La e-formation dans les entreprises, p29.
GARF (12/2006). Le knowledge management … ou quelles implications pour les
responsables de formation dans la société de l’information et de la connaissance ?
GARF (2007). Le guide pratique du responsable formation.
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49
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Etudes du GARF Décembre 2006.
VIII.
SITOGRAPHIE
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http://fr.wikipedia.org
http://fr.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management
http://fr.wikipedia.org/wiki/Mondialisation
http://fr.wikipedia.org/wiki/Technologies_de_l%27information_et_de_la_communication
http://www.journaldunet.com/solutions/emploi/itv/041209_it_anne_jubert.shtml
50
IX.
Sommaire des tableaux et des figures
Tableaux :
Tableau 1 : Typologie des modes de création de savoir p 18
Tableau 2 : Le cycle de création des connaissances p 19
Tableau 3 : Grille d’analyse des résultats Annexe 2
Tableau 4 : Grille d’analyse des résultats (remplie) Annexe 3
Tableau 5 : Pourcentage d'entreprises qui utilisent l'intranet pour diffuser les connaissances
Annexe 5
Tableau 6 : Pourcentage d'entreprises qui ont mis en place une gestion des compétences
Annexe 6
Figures :
Figure 1 : Les outils du knowledge management p 14
Figure 2 : le schéma de l’apprentissage des informations, des connaissances, des
compétences p 20
Figure 3 : Les étapes d’une démarche de knowledge management p 26
Figure 4 : Pourcentage de personnes pensant que la capitalisation passe par un recueil des
procédures et la rédaction de fiches de poste Annexe 4
Figure 5 : Pourcentage de personnes pensant que la diffusion des connaissances passe par
des bases de données informatisées Annexe 4
Figure 6 : Pourcentage d’entreprises qui utilient l’intranet pour diffuser les connaissances
Annexe 5
Figure 7 : Pourcentage de personnes pensant que l’enjeu principal d’une démarche de
knowledge management est la préservation des connaissances Annexe 5
Figure 8 : Pourcentage de personnes pensant que la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences est liée au knowledge management Annexe 6
Figure 9 : Pourcentage d’entreprises qui ont mis en place une gestion des compétences
Annexe 6
51
X.
ANNEXES
52
ANNEXE 1 : Guide d’entretien
1. Pour vous, qu’est ce que le knowledge management ?
2. Pour votre entreprise, qu’est ce que le knowledge management ?
3. Qu’avez-vous mis en place pour capitaliser les connaissances ?
4. Qu’avez-vous mis en place pour diffuser et partager les connaissances ?
5. Quelles difficultés avez-vous rencontré dans la mise en place du knowledge
management dans votre entreprise ?
6. Avez-vous des formations en e-learning dans votre entreprise ?
7. Pensez-vous que le e-learning puisse permettre de développer et pérenniser
les
connaissances dans votre entreprise ?
8. Quels sont les enjeux d’une démarche de knowledge management pour votre
entreprise ?
9. Pouvez-vous dresser un bilan intermédiaire de votre situation ?
10. Dans les mois et années à venir, que prévoyez-vous de mettre en place dans votre
entreprise pour développer le knowledge management ?
11. Pensez-vous que le knowledge management ait sur la politique de l’entreprise en
matière de formation ?
53
ANNEXE 2 : Tableau 3 : Grille d’analyse des entretiens
hypothèse 1
hypothèse 2
hypothèse 3
hypothèse 4
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
54
ANNEXE 3 : Tableau 4 : Grille d’analyse 2
Dans ce tableau, les cases remplies correspondent aux citations des personnes interrogées
Hypothèse 1
Hypothèse 2
Hypothèse 3
Hypothèse 4
E1




E2




E3


E4



E5





E6
E7

E8

E9

E10



E11



E12



Total
11/12 = 92%






8/12 = 66%
9/12 = 75%

9/12 = 75%
55
ANNEXE 4
Figure 4 : Pourcentage de personnes pensant que la capitalisation passe par un recueil des
procédures et la rédaction de fiches de poste.
Figure 5 : Pourcentage de personnes pensant que la diffusion des connaissances passe par
des bases de données informatisées.
56
ANNEXE 5
Figure 6 : Pourcentage d’entreprises qui utilient l’intranet pour diffuser les connaissances.
Utilise l'intranet
N'utilise pas
l'intranet
Pourcentage d'entreprises qui utilisent l'intranet pour diffuser les
58
42
connaissances
Tableau 5 : Pourcentage d'entreprises qui utilisent l'intranet pour diffuser les connaissances.
Figure 7 : Pourcentage de personnes pensant que l’enjeu principal d’une démarche de
knowledge management est la préservation des connaissances.
57
ANNEXE 6
Figure 8 : Pourcentage de personnes pensant que la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences est liée au knowledge management.
Figure 9 : Pourcentage d’entreprises qui ont mis en place une gestion des compétences.
OUI
25
Pourcentage d'entreprises qui ont mis en place une gestion des compétences
Tableau 6 : Pourcentage d'entreprises qui ont mis en place une gestion des compétences.
NON
75
58
ANNEXE 7 : Entretien exploratoire n°1
Pour vous, qu’est ce que le knowledge management ?
Le knowledge management c’est en rapport avec la gestion prévisionnelle des emplois et
compétences, c’est la GPEC.
Et pour votre entreprise, qu’est ce que le knowledge management ?
Le knowledge management dans l’entreprise a été mis en place pour retenir les connaissances
et les compétences de chacun. Ça sert surtout à prévenir les départs en retraite, les mutations
et les changements de postes mais ça sert aussi à prévoir les nouvelles arrivées au sein de
l’entreprise. Le knowledge management nous sert aussi lors du recrutement de nouveaux
collaborateurs.
Qu’avez-vous mis en place pour capitaliser les connaissances ?
On se base beaucoup sur les échanges entre collègues, sur des sujets divers et variés. La base
de la capitalisation est la communication. On essaye, depuis trois ans que je suis en poste,
d’établir un répertoire des formations effectuées par les uns et les autres afin de savoir qui
détiennent quelles connaissances, mais on ne fait ça que pour les formations de plus de deux
heures. Avant, il y a trois ans, il n’y avait aucun suivi de ce qui se faisait. Nous, on a voulu
imposer une traçabilité des formations suivies et aujourd’hui, on a des traces de tout ce qui est
fait en matière de formation chez nous. Aujourd’hui, on a mis en place une analyse du poste
de travail, les taches, les compétences, les connaissances à avoir pour pouvoir réaliser l’action
demandée. Ensuite, on analyse les compétences de l’employé au poste, grâce à l’entretien
annuel, … Et après cette analyse, on essaye de réduire l’écart entre les compétences à avoir
pour le poste et les compétences réelles qu’à la personne à ce poste. La formation est un
moyen pour réduire cet écart, c’est pour cela que l’on veut garder une trace écrite de tout ce
qui est fait pour résoudre ces problèmes.
D’accord, et donc quand vous avez capitalisé tout ça, comment vous diffusez et faites partager
l’information ?
On fait souvent de la formation des nouveaux par les anciens afin que le passage soit le plus
fluide possible. Quand les nouveaux arrivent, ils sont formés en fonction de leurs
compétences et du profil du poste. Comme je vous le disais, pour l’adaptation au poste, on
essaye de réduire les écarts entre compétences pour le poste et compétences réelles. Si les
anciens peuvent partager on le fait en interne, sinon on fait des formations en externe par un
consultant expert du contenu (bureautique, raffinage, langues, ….). En fait, on fait beaucoup
de formations en externe pour les fonctions managériales, les postes très pointus. On a un
intranet, où on retrouve notre site à nous. On retrouve aussi un logiciel, enfin presque, pour
gérer les profils de chacun. En fait, sur l’intranet, chacun gère son compte, ses absences, ses
formations, … Ces informations nous servent lors de l’entretien annuel pour pouvoir retracer
ce qui a été fait durant l’année et le placer dans son parcours professionnel.
Je souhaiterai savoir s’il y a du e-learning dans votre entreprise ?
Non, pas du tout. Enfin, oui un peu mais pas beaucoup. Quand je vois moi, si on pourrait
regarder les formations qui ont été faites cette année, il y a beaucoup d’actions différentes. En
e-learning, il y en a qui se font mais c’est de l’anglais
Quels sont les enjeux pour votre entreprise de mettre en place le knowledge management ?
59
Les enjeux c’est déjà euh…, que les personnes elles aient l’expertise et le savoir. Que le
savoir il soit organisé et structuré et qu’il ne soit pas perdu déjà, c’est l’essentiel. Et que
l’entreprise au moins elle capitalise tout ça et qu’elle en tire des bénéfices et les salariés aussi
je pense.
Est ce qu’il y a des difficultés aujourd’hui à mettre en place une démarche comme ça ?
Vous savez on est une petite structure puis vous savez moi j’ai 25 ans de labo alors je connais
bien la maison si vous voulez. J’ai la chance d’avoir fait du labo avant. Donc, j’ai fait du labo,
du marketing je suis arrivé ici à la formation plus la communication. Donc, on peut dire que
j’ai une approche assez générale et je connais un peu l’outil de travail au moins en ce qui
concerne le bitume. Donc ça aide quand même
Quels sont les buts que vous cherché à atteindre ?
Prévoir les départs en retraite. On a fait de l’embauche nous, il n’y a pas eu d’embauche
depuis facilement 5 ans. Et en 2 ans de temps plus 15 personnes donc c’est vachement
important dans le business bitume au niveau mondial ils ont quasiment explosé à 30%, 40%
de la population différente. Bah, c’est énorme ! Mais c’est vrai on arrive, la pyramide des âges
montre qu’il y a un gros pourcentage de personnes qui vont arriver à la retraite dans 5 à 6 ans
mais bon la conjoncture aujourd’hui fait que l’embauche est rare. L’embauche est rare,
comme je vous le disais, donc notre entreprise veut se libérer de sa production française c'està-dire trois raffineries en France, tous les dépôts, toutes les pipelines, en fin de compte tout.
Par contre ils vont garder le coté marketing, distribution et nous entité France rattachée
directement au groupe pour l’instant on ne fait pas parti de cette vente car on a rien à vendre
nous, on a que de l’expertise donc en ce qui concerne notre devenir on ne sait pas encore.
Aujourd’hui, la perspective c’est on prend des jeunes, on redynamise, euh… il y a du boulot,
on essaye d’y répondre et on essaye de se battre pour exister c’est voila c’est du court terme.
C’est du court terme malgré que ça n’empêche pas qu’il y ait des négociations qui soient
faites au niveau syndical pour prévoir les départs en retraite mais ce n’est pas, non il n’y a pas
comme on peut voir dans différentes entreprises toute une gestion, non il n’y a pas.
Et aujourd’hui, quel bilan intermédiaire pouvez vous dresser sur le knowledge management
par rapport aux débuts, les buts que vous aviez et aujourd’hui où vous en êtes ?
Alors nous euh… c’est vrai qu’il y avait des lacunes comma là on va mettre en place le
mentoring, ce que l’on appelle le mentoring à la place du tutorat si on peut l’appeler comme
ça car le tutorat c’est beaucoup plus lourd, c’est quand on accompagne quelqu’un sur
plusieurs années alors que la c’est plutôt plus les nouveaux sont encadrés par quelqu’un qui
essaye de le suivre sur plusieurs mois pour voir si ça se passe bien. Sinon après c’est pris en
charge ici par les équipes ressources humaines ou par la formation. Moi je pourrais dire il est
positif du fait que moi, je suis nouveau ça fait trois ans que je suis à la formation donc avant la
formation était délocalisée, et la personne connaissait pas l’outil ce qu’il faisait, en fin de
compte il était la pour traiter il n’y avait pas de dynamique pour mettre en place certaines
choses et essayer de les vendre alors que la j’ai quand même plus un rôle de conseil, donc je
vais vers les gens, les gens viennent vers moi. Donc, il y a beaucoup plus d’interactions et là
ca c’est assez positif ça. C'est-à-dire que l’on se recentre bien sur l’outil de travail et sur les
besoins de chacun. Ça veut dire qu’on cerne mieux les connaissances des gens moins les
besoins et nous ou est ce qu’on veut aller, et les managers je les vois régulièrement. Donc à
partir de la forcément qu’il y a plus de cohérence.
Les buts à atteindre on souhaite, j’ai développé une page formation pour que les gens soient
bien a même de ce qu’il se passe euh… on a euh… Donc, il y a un logiciel qui gère toutes les
personnes donc les gens peuvent s’inscrire en ligne, bon il y a plein de choses qui peuvent se
60
faire qui ne se faisaient pas avant les gens si vous voulez aujourd’hui peuvent être très euh…
comment peut on dire. Les gens dynamiques peuvent faire de la formation et aller loin. Il faut
après gérer pour ne pas que ça non plus ce soit tout ou rien mais donc la c’est un outil que je
trouve assez performant qui a été développé mais bon encore assez complexe qui va nous
aider à gérer le développement des compétences, ca c’est un point positif, et puis après c’est
essayer de gérer au mieux les capacités de carrière des gens pour qu’éventuellement ils
puissent bouger. C’était ça avant, on était là et on bougeait, sachant que maintenant si il n’y a
plus rien sur le territoire français. Ici, nous ce que doit développer c’est tout ce qui est
management, on doit mettre un effort beaucoup plus important la dessus. Mieux conseiller les
managers c'est-à-dire s’en occuper et les inciter à aller en formation. Je veux dire la tout de
suite, il y a tout un programme qu’on avait mis en place avec le fédéral qui consiste à gérer du
stress, l’équipe, le relationnel, la communication qui doit être introduite dans le cursus, ça on
va essayer que ce soit bien fait et puis que le management fasse bien tourner l’information
vis-à-vis des N-1 et qu’il y ait une meilleure communication entre les besoins des gens et la
réalisation. Parce que parfois il y a des, des, des …Parfois il y a des trous, il y a des
discussions avec des personnes qui ne sont pas notées donc il n’y a pas forcément de
traçabilité et c’est vrai que si ça ce n’est pas classé on ne voit pas nous donc ça sur ça il y a un
effort à faire aussi. Il y a des trous c'est-à-dire que si vous voulez maintenant on va essayer
des mettre en place l’entretien en milieu d’année pour que les gens avec leur N+1 puisse
discuter et essayer de voir ou ils en sont en formation et moi que ça me revienne si vous
voulez, c’est ça qui est important
Est ce que vous pensez que le knowledge management a une influence sur la politique de
l’entreprise en matière de formation ?
Il pourrait en avoir, ça c’est sur qu’il pourrait en avoir mais nous au niveau du groupe, comme
déjà la politique j’ai déjà du mal à la cerner moi. Bon, on est une entité française mais on est
français parce qu’il faut que l’on soit rattaché à la France. On est dans un système mais à
partir de là, il n’y a pas de politique commune contrairement à d’autres entreprises.
Par contre, il y a des fortes demandes du groupes vis-à-vis de mon boss pour diminuer les
overheads c'est-à-dire toutes les heures qui sont faites à ne pas « rien faire » mais pas. Nous
notre fonctionnement il est simple. En fait, il y a des projets, il y a de l’argent qui arrive pour
ces projets là, c’est tant d’heures en face, donc les techniciens ils y passent tant d’heures, si ils
passent des heure à faire rien, non a ne pas faire rein mais à faire autre chose que le projet, il
impute sur un autre qui n’est pas rémunéré, donc l’idée c’est de diminuer un maximum ces
heures la et que tout soit… Donc ça on a une grosse pression là dessus, puis bon il y a
toujours des objectifs au niveau sécurité, HSE. Par exemple, la on vient de fêter nos 1.000.000
d’heures sans accident avec arrêt, c’est beaucoup pour nous car ça représente en tout six
années et demi de travail qui concerne l’entreprise et plus les contractants nos entreprises
extérieures donc c’est un gros truc, pour nous ça a été un truc important. Bon voila on est une
petite entité et je trouve qu’on ne s’en sort pas trop mal.
61
ANNEXE 9 : Entretien n°3
Pour vous, qu’est ce que le knowledge management ?
Trois choses, il y a trois choses possibles mais nous ici on en utilise qu’une. Dans l’absolu, on
a les besoins temporels, les besoins structurels et les besoins individuels. On peut passer du
mode projet à un mode d’exploitation. On a un savoir dans une phase dans le temps, ou alors
structurel on peut s’en servir pour figer l’organisation, et pour individuel c’est transmettre les
recouvrements de postes, les changements de compétences entre deux personnes. Nous, on ne
fait que le recouvrement de poste. On ne fait que ça car on a du mal à prendre du temps pour
faire les deux autres. Les départs à la retraite sont les plus urgents en réalité. Après on pourrait
remonter dans les autres besoins mais c’est une question de temps, de moyens.
Et pour votre entreprise, qu’est ce que le knowledge management ?
Ce que je viens de vous expliquer, c’est une vision holding. La holding a défini les trois types
de besoins existants, mais nous au niveau de la raffinerie on s’en sert vraiment au niveau des
besoins individuels pour préparer les départs à la retraite. Cette façon de faire est mondiale,
elle ne se fait pas que sur notre site, mais c’est vraiment au niveau international.
D’accord, et qu’est ce qui a été mis en place ici pour capitaliser les connaissances ?
Le knowledge management est une phrase un peu moderne, actuelle, si vous voulez. Mais en
fait, depuis 1934 que la raffinerie existe, la question de figer le savoir était déjà faite mais sans
en avoir le concept. Il y a toute la documentation, tout ce qui est, ça dépend ou on arrête la
définition du knowledge. La connaissance à mon avis elle est dans la tête d’une personne, à
partir du moment où on la formalise, c’est du knowledge. C’est la formalisation de tout le
savoir. Alors si knowledge management s’est la formalisation du savoir-faire alors
historiquement dans nos raffineries, on a des procédures, beaucoup de procédures sous toutes
les formes. Au niveau du process industriel, au niveau du process administratif, etc. Alors là
on en déborde. Après il y a eu des évolutions dans la façon de capitaliser. Il y a déjà quand on
est passé de la machine à écrire à Word, il y a eu un progrès. Maintenant, il y a les systèmes
de gestion documentaire qui sont aussi très importants vu le nombre de procédures, il nous
faut des systèmes de gestion documentaire. Alors on a des systèmes, en fait la formalisation se
fait par grandes familles : tous les schémas, tous les plans, les plans des raffineries, les listes
de matériels, les procédures d’exploitation, les fiches de postes en gestions ressources
humaines. Donc si ça c’est du knowledge il y en a énormément. La gestion des compétences
est ce que c’est du knowledge management, je ne sais pas. Ou commence le knowledge
management, moi je ne sais pas. Quand on dit knowledge management au sens
organisationnel, c'est-à-dire ici on prend les besoins structurels qui décrit l’organisation et son
fonctionnement, alors la on peut tout mettre. Nous, ce que l’on fait au niveau des individus,
on fait une cartographie qui sort d’un logiciel. On décompose un emploi, un poste en quatre
actions : la ressource, l’activité, le produit (pour les commerciaux) ou domaine d’intervention
et enfin les savoirs clés. On fait la cartographie d’une personne. On fait faire une interview au
sortant du poste et une autre à l’entrant au poste. Après, on colorie les compétences en
fonction d’une grille qui dit : « est ce que cette compétence est partagée ou non partagée ? » et
« est ce qu’elle est écrite, non écrite ? ». Quand elle non partagée non écrite, il faut la
formaliser. Il y a ça déjà, en matière de knowledge management. Ensuite, on voit aussi ça en
fonction des critères de priorité. A savoir, si une compétence non traitée, non écrite mais que
l’on va sous-traiter demain ça devient moins urgent que quelque chose qui est une seule
personne qui a le savoir et qui va s’en aller. Ça s’est simplement l’évaluation de l’importance
de formaliser la compétence, et là on met des critères. C'est-à-dire que là, la hiérarchie dit
62
voila quand je vois ce poste, je veux absolument assurer la survie du poste, la vision globale
du problème est la connaissance pour le service. Si c’était un commercial, il pourrait dire moi
je veux absolument assurer le développement des produits ou la réduction du coût, etc. Ça
c’est les critères d’évaluation de ces compétences que se fixe le management. Puis après, il y
a les priorités, est ce que c’est urgent, très urgent ou est ce que… ? Quelle est la priorité de
transfert ? Donc, ça c’est ce qu’on appelle la cartographie. On va d’abord s’intéresser à ce qui
est « rouge ». Donc une fois que l’on a fait cette cartographie, là vous pouvez voir le détail
pour une des branches à un niveau technique, de quelqu’un qui dans son domaine
d’intervention gère de l’énergie, et qui là travail sur la vapeur, sur de l’électricité, sur l’air, …
Dans chaque notion, on décrit ce qu’il fait, ou doit faire, les procédures qu’il doit suivre. Donc
ça c’est une cartographie qui est faite sur le poste et l’emploi. Après, une fois que l’on a fait
ça, la personne, je peux me demander si je vais lui demander de réaliser une tache particulière
et de voir si le savoir il l’a ou pas et est ce qu’il est formalisé ? On peut se poser cette
question. Derrière ça, la hiérarchie met des priorités. Après, on sort un plan d’action, deux
plans d’action. Un, qui est le transfert des connaissances, on en voit que hiérarchiser des
besoins c’est quelque chose de très important et la connaissance, le savoir c’est calculer
l’impact financier de la réalisation, savoir prendre en compte les exaspérations, les plaintes,
connaître les capacités de la maintenance, … Donc un certain nombre de connaissances qui
sont détaillées. Le qui ? Le quoi ? Et comment on va transmettre la compétence. Donc il y a
un plan d’action de transfert des connaissances du partant vers l’entrant. Et puis on peut avoir
un plan d’action qui concerne l’organisation. On se rend compte que c’est très bien mais la
des remises à jour des spécifications ce n’est pas défini, on ne sait pas encore comment on
fait, donc il faut créer une liste de documents, … Ça ce sont les actions sur l’organisation, sur
la formalisation. Il y a le transfert des connaissances et l’impact sur l’organisation. Donc, un
plan de knowledge management dans un cas de départ, c’est ça. Après, pour les procédures,
on a tout un ensemble de documents. La première étape a été de les écrire. Là aussi, selon les
établissements en Europe c’est très variable. Il y en a qui ont tout formalisé, il y en a qui
formalisent tout seul dans leur coin, il y en a qui formalisent au niveau d’un site, il y en a qui
formalisent sur un modèle groupe. Il y a différents types de modélisation, ce que je vous ai
montré, la procédure de base c’est un modèle commun à toutes les raffineries européennes sur
un sujet qui est commun. Aujourd’hui, on a le problème de la gestion, c’est pour cela que l’on
a les plateformes, donc le système de gestion documentaire. On ne peut plus envisager quand
on a cinq cent procédures sur le site Normandie de gérer, diffuser et mettre à jour, de le faire
avec un mec dans un bureau sur Excel. Ce n’est plus possible. Donc après, il y a la génération
suivante qui a été la gestion documentaire. C’est la où le knowledge management et la gestion
documentaire se rejoignent. On a aujourd’hui, des gens qui se posent la question mais
inversement, il y a aussi aujourd’hui quelque chose qui se rejoint : vous faites un dossier pour
un stage de formation, on fige du savoir en réalité dans un dossier, est ce que c’est du
knowledge management, est ce que c’est géré de la même manière que la gestion de la
maintenance, que la compréhension du procédé, que la compréhension de l’informatique, on
n’a pas de système tout intégré. On a encore que les systèmes par branche. Je peux vous
montrer quoi, des procédures, comment je peux étayer les choses ? On a des fiches de postes,
on a des systèmes de gestion des compétences. Le multimédia, quand on fait un stage en
formation traditionnelle, il y a à chaque fois un stage, vous développez un cours. Il y a un
support pour le stagiaire et un support pour l’animateur, normalement. Quand on fait un
multimédia, on fait la même chose mais plus loin, car un prof’ peut toujours broder,
complémenter, s’adapter, il ne met pas tout son savoir sur un papier. Tandis que dans un
multimédia, en e-learning, on ne complémente pas. Cela veut dire que de la définition à la
réalisation il faut tout approfondir, la réflexion va être plus approfondie. Le multimédia que je
63
vous ai montré, il contient du savoir, il contient une formalisation. Pour moi, c’est ça la
définition du knowledge management, mais qu’est ce que l’on y met.
En ce qui concerne la diffusion et le partage des connaissances, qu’avez-vous mis en place ?
Les procédures elles-mêmes sont sur des systèmes informatiques. Le multimédia est dans une
plateforme. Je vais vous montrer la plateforme. C’est ce qu’on appelle une plateforme de
formation, en gros c’est un espace de stockage. On stocke des médias et les gens viennent les
chercher et les utilisent. Ce n’est pas un outil de création, de développement, c’est un outil de
diffusion de la formation. On a 5000 personnes qui peuvent se connecter. C’est internet dans
le cas où toutes nos raffineries anglaises, allemandes et autres peuvent se connecter. Il y a les
cours dont l’accès est accordé par un responsable formation à ses collègues. C’est fait en
fonction du parcours de l’individu à former, de ses besoins. Ce n’est pas non plus un système
de gestion administrative de la formation. On a les savoirs de base, pour différents métiers.
Pour le former, il a un classeur papier complet et là on a déposé ce classeur dans la
plateforme. Pour que l’on ait par rapport à un classeur papier qu’on lui donne, mais sur le
papier on ne contrôle pas pareil, combien de temps il la consulté, qu’est ce qu’il a appris, il
n’y a pas d’auto-évaluation, il n’a pas d’images. Donc là, on va déposer le classeur tel quel, et
là il peut apprendre. Il y a en introduction, du Word mis sur une plateforme. On explique ce
qu’il faut faire, la marche à suivre, Les objectifs, les documents joints, on lui explique son
rôle. Ça, c’est le classeur classique que l’on a mis sous la plateforme. L’intérêt de la
plateforme, c’est qu’il n’y a pas à éditer de papier à chaque fois pour tant de personne. On sait
qui s’est connecté, qui ne s’est pas connecté grâce au suivi. S’il y a des évaluations, des quizz,
des auto-évaluations en fin de chapitre, on peut mettre aussi des évaluations finales. On peut
ajouter des images, du son, des animations, … On fait des chapitres pour les procédés qui
doivent être appris en fonction des unités. Tout cela est du savoir, c’est à destination de la
formation, c’est bien du knowledge management. Mettre à jour c’est quelque chose, mais le
problème qu’il y a sur papier c’est que si on change quelque chose sur un cours commun à
tous les parcours, il faut le changer dans tous les dossiers, alors qu’avec le multimédia, on a
une chose à changer pour tout, c’est beaucoup plus pratique. Il y a aussi des fonctions
« recherche » dans un chapitre par exemple. Il y a aussi des aides à la manipulation de la
plateforme. Les documents de formation, quand ils sont très pragmatiques, sont aussi du
knowledge management, toute la formation de base. Là, on peut avoir des choses
extrêmement utiles. A terme, toute cette plateforme va constituer une base de savoir. Mais là,
ce n’est que le début, on a commencé cette année. La question est de savoir comment
découper le savoir. Quand on a un ouvrier premier niveau, c’est quelqu’un à qui on demande
d’exécuter quelque chose, on ne lui demande pas de réfléchir. On doit donc définir une
procédure. Là il y a une procédure pour démarrer, une pompe, on lui comment il doit faire, on
lui donne la procédure. Et en formation on dit, on va vous apprendre à comprendre pourquoi
vous faites ça, et ce que cette procédure fait. Le knowledge management qui est comment on
démarre une pompe, c’est les successions d’actions terrain, et il y a un autre niveau de
management qui est qu’est ce qu’il faut comprendre, quelles sont les compréhensions à avoir
de la chose. C’est un autre aspect. C’est pour cela que l’un est géré par les gens de
l’exploitation, de la production et que l’autre par la formation. Et il y a aussi l’informatique
qui le gère à cause des capacités informatiques. Le problème que l’on a, c’est que l’on n’a pas
un système unique de pour toute l’entreprise qui fédère toutes les corporations sur le sujet.
Chaque raffinerie a ses propres formations en fonction de ses besoins, de ses désirs en matière
de formation en e-learning et de son fonctionnement. Le knowledge management varie d’une
unité à l’autre pas dans sa définition mais dans son utilisation. Dans le groupe qui est global,
on a des raffineries, et sur chaque site, l’utilisation du knowledge management n’est pas la
même en fonction de l’histoire du site, de son organisation. Donc ça fait un an que l’on utilise
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la plateforme mais le knowledge management est beaucoup plus vieux que cela, environ
cinquante ans.
Est-ce qu’il y a eu des difficultés dans la mise en place du knowledge management ?
Bien sur, on n’a que ça. Alors la première question a été de savoir comment gérer la mise en
forme. C'est-à-dire, est ce que chacun rédige à sa manière, où est ce qu’il y a une
standardisation des sujets. Est-ce qu’il y a les ressources humaines d’un coté, le recrutement
de l’autre. Il y a un problème de découpage du savoir. Après, il y a la mise en forme du
savoir, est ce que les procédures, lors d’une fusion, sur un même sujet, les mises en forme
sont différentes. Après, une fois qu’on a statué là dessus, la question est de savoir qui le fait,
car faut le faire, question de temps, d’énergie, de mise à jour, et une volonté de partager.
Certaines personnes on leur savoir sur leur petit carnet comme on dit ici, il ne le partage pas,
ce n’est pas naturel de partager. C’est un état d’esprit ! L’arrivée du multimédia a posé deux
problèmes. Celui des évaluations, comment on acquiert la connaissance, comment on forme,
le knowledge management c’est le savoir-faire formalisé, de quelle manière ils vont
apprendre, on a des phases de formation. Si on dit « c’est en libre service », c’est déjà une
autre approche, ça veut dire venez comme vous voulez, comme vous pouvez, sur votre temps
de travail, hors temps de travail. L’organisation de la formation en e-learning est différente
d’une raffinerie à l’autre en fonction des cultures des personnes dans les différents pays. En
Angleterre, on leur dit vous vous formez et on vous évalue quand vous êtes prêt. En gros, on
leur dit si vous ne voulez pas bouger ok, mais si vous voulez bouger, apprenez vous-même.
En France, on envoie quelqu’un en formation, il faut lui donner trois mois, détaché du poste
de travail pour qu’il apprenne, et c’est un temps hors du poste de travail. En Afrique du sud, la
loi oblige les entreprises à former autant de noirs que de blancs dans tous les postes après
l’apartheid. Ce qui impact un mode d’apprentissage, ça peut être les cultures locales, la
législation, … Il y a donc différents mode de stockage, de capitalisation, de diffusion, de
partage qui dépendent des moyens de l’entreprise, des organisations, des phénomènes locaux,
juridiques.
Quel peut être le rôle du e-learning dans une démarche de knowledge management ?
Pour l’instant, c’est très faible. On considère que le retour de formation système est de l’ordre
de quelques pourcents par rapport à une formation classique. Mais, elles se développent ces
dernières années, et récemment de plus en plus. Ça démarre vraiment maintenant, c'est-à-dire
que pour que ça démarre, il faut que les gens aient conscience que cet outil peut leur être utile.
Jusqu’à présent, les gens disaient, c’est de l’informatique, ce n’est pas intéressant, on
n’apprend pas, on n’aime pas ça, on préfère un papier un classeur… Déjà, il y a eu une prise
de conscience. Les outils ont évolués, aujourd’hui je peux me connecter de partout, je peux
avoir du son, des vidéos sans problème, l’informatique permet de stocker des volumes bien
plus important. La technologie devient mature, elle devient gratuite puisque l’on peut se
connecter à internet partout, on peut utiliser office bureau partout, on peut mettre en place
quelque chose ici, et le partager avec l’Europe. Il y a quelques années, ce n’était pas possible
sans les réseaux. On peut aussi avoir un effet de masse et amortir des coups. C’est très cher le
e-learning à monter, là on peut le développer et le mettre à disposition. Du coup, on peut avoir
un coup d’accès beaucoup plus faible et rentabiliser ton investissement. Les technologies
deviennent matures. Et c’est sur un pc normal, il y a quelques temps, on avait un pc tout
simple, et il fallait pour faire des graphiques un truc différents, ça a beaucoup évolué.
Aujourd’hui, via internet tout est gratuit, on va partout, ça s’ouvre vraiment. Les techniques
ne vont plus beaucoup évoluer maintenant il fat créer les modules. Tout ça avance, la
motivation elle existe mais elle n’est pas partout au même degré de motivation. Il y a un
problème qui est bien plus important, qui coute cher, c’est les langues. Traduire un module
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coûte très cher. C’est le problème de partage du multi langue qui est un aspect assez difficile à
gérer. On a parfois une leçon traduite en six langues. Les coûts est beaucoup plus important
en six langues qu’en une. On a des leçons qui ne sont que sur une raffinerie car c’est en
rapport avec son activité qui est différentes de celle des autres raffineries. Nous, on est une
industrie à risque, la loi dit « vous n’avez pas le droit d’exposer quelqu’un, vous devez
informer à vos propres risques ». À partir du moment où quelqu’un doit rentrer, quelque soit
sa langue, il faut le former. Les enjeux sont ainsi car nous sommes internationaux. Les
problématiques sont même différentes d’un site à un autre. Les réflexions ne sont pas menées
sur le même axe en fonction de l’activité du site. Chaque module est un projet qui fait l’objet
d’un cahier des charges qui est adapté au site. En effet, un site en France n’est pas sous la
même législation qu’un site en Angleterre. Donc même si le thème est le même on est obligé
d’adapter d’une raffinerie à l’autre. De la même manière, dans chacun des module, sur le
même thème, le risque physique est le même mais les documents, les tenues qu’il faudra
porter, les endroits où aller en cas de risque sont tous différents. On est donc obligé même sur
ce même thème de les adapter. Même si les contenus de base sont la même chose, il faut
adapter. Si on lui dit, en cas de risque tu appuis sur tel bouton, et que ce n’est pas le bon
bouton, il y a un problème. Il faut vraiment adapter à chaque site. Par contre, si c’est une
formation très technique, c’est une formation en langue locale. En fait, les langues étrangères
sont pour les visiteurs. Mais la même formation en Angleterre sera en anglais. Tous les
modules ne sont pas multi langues.
Est-ce que le e-learning peut pérenniser le knowledge management ?
Oui. Mais une formation ne sera jamais totalement en e-learning, donc il y aura toujours du
papier. Les formations mixtes sont bien meilleures au niveau résultat. De même qu’un stage
fait par un prof’ n’apparaitra jamais dans la plateforme. Ce ne sera que dans des situations
d’apprentissage en mixte qu’effectivement on mettra les savoirs sur la plateforme. Pour
l’instant, on a toujours des formations classiques. Par contre, on va de plus en plus mettre de
contenus dans la plateforme. Dans le but que ça devienne une base de données commune, on
va capitaliser les mêmes choses. On peut tout mettre, l’intérêt c’est que ça se partage. Quand
je fais un module raffinage Europe, je le fais valider par d’autres raffineries. On est une
prestation de service par rapport au site.
Quel pourrait être le bilan intermédiaire ?
C’est quoi le but, quand on parle de sécurité, quand on dit « au fond, on a un problème de
sécurité », il faut mettre un certain nombre de choses et ça passe par la formalisation du
savoir. Le but, c’est seulement de réduire le nombre d’accidents. Là dedans, les procédures
sont pour une part, il y a l’amélioration des équipements, on conçoit un certain nombre de
mesures. En termes de qualité, on fait des procédures pour produire de façon fiable avec un
indicateur de non-conformité. Les indicateurs de ce type là nous indiquent si l’on travaille
bien ou pas. Après ça, on réfléchi à pourquoi ça n’a pas fonctionné, et on regarde si il faut
changer la procédure, si la mise à jour n’a pas été correctement faite. Les vrais indicateurs
nous montrent qu’on a de moins en moins d’accidents, que l’on produit de la meilleure
qualité, et qu’on arrive à former les gens de plus en plus vite en les rendant mobiles. La
pression administrative, légale, des clients, par l’ISO, tout ça sont des choses qui nous
obligent à y aller, qui en réalité sont moteurs.
Le knowledge management, si on met le mot générique, nous on parle de capitalisation du
savoir, ou partage des connaissances, en fait ce n’est même pas dit comme ça. Nous, on écrit
des procédures pour tout ce qui est système aménagement de la qualité, normes ISO qui
demande d’écrire les choses. Ça aussi, ça nous pousse à formaliser. Ici, on n’est pas dans ne
démarche universitaire qui part du global, en disant est ce qu’il serait bien de mettre un
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système pour pouvoir couvrir tous les axes. On est dans une démarche industrielle où on fait
un petit peu par priorité. Aujourd’hui avec les départs en retraite, on a des experts qui vont
partir en retraite et qu’il va falloir remplacer. Il y a quelques années, on a eu beaucoup
d’accidents, et il fallait formaliser les savoirs pour ne pas refaire pareil. On a eu une approche
par rapport aux accidents, par rapport à la qualité des produits. Il ne faut pas que le mec il se
dise, aujourd’hui j’ai envie de faire comme ça. Puis les démarches qualité, lorsque l’on fait un
lubrifiant pour une entreprise, elle va nous dire « Prouvez-nous que votre lubrifiant sera
toujours conforme ». Ils veulent une démarche qualité qui prouvera que le produit sera
toujours conforme aux normes. Avec les équipes sur quart, il faut montrer que l’ensemble de
l’organisation fera la même chose qui sera fiable. Il faut donc écrire les procédures pour la
sécurité pour prévenir des accidents, pour produire des produits conformes, et pour partager le
savoir et produire de façon homogène. On évolue dans le knowledge management, je dirai.
De plus, pour nous, la mobilité est un élément de formation très important. On ne veut pas que
les gens restent trop longtemps à leur poste. Donc il y a un facteur de mobilité qui pousse à
former. A transmettre qui est exigeant.
Qu’est ce que vous prévoyez de développer en matière de knowledge management, dans les
mois et années à venir ?
Il y a une notion qui peut paraître évidente mais qui n’est pas bien mise en place, c’est
évaluation. L’évaluation fait peur, donc en gros le but n’est pas de sanctionner, le but est de
dire, quand on vous confie un travail est ce que vous savez faire, et si vous ne savez pas faire,
on va vous former, on va vous donner les moyens. On ne peut pas changer un ouvrier comme
ça en trois mois, ce qu’il faut c’est le former, le faire évoluer. Il faut toujours être sûr de ce
que l’on a la bonne personne au bon poste. Le but c’est d’affiner l’adéquation poste personne.
Ça se traduit par, est ce qu’on sait bien ce qu’on lui demande ? Pour cela, il y a la démarche
compétence qui permet de définir le quoi, il y a l’écart de compétence qui se fait en général
par un hiérarchique du collaborateur, en général tous les ans, pour cela, il faut améliorer la
qualité des entretiens et donc dire a la hiérarchie d’avoir une réflexion approfondie. Pour cela,
il faut leur donner des responsabilités, c’est une autre approche du métier, il faut les former, il
y a une amélioration du process à faire. Il faut donc améliorer le fonctionnement entre les
personnes et derrière il faut mettre de dispositifs qui y répondent. Les outils, il faut aussi
qu’ils répondent, le problème c’est que les trente cinq heures a fait que le temps de formation
n’est pas indéfini. Il faut des dispositifs adaptés car on a des formations à son poste, formation
sécurité, connaissance du groupe, management, on ferait presque que de la formation. Il y a
une limite en termes de moyen, il faut qu’à l’intérieur de ce temps là, on fasse ce qu’il y a à
faire. C’est pour cela que le multimédia nous permet d’être plus souple car dans un stage
pendant quatre jours, on bloque tout. C’est parfois difficile de libérer les gens, on pense qu’il
y a la qualité mais aussi la disponibilité de l’outil. Le multimédia doit permettre une meilleur
implication des hiérarchiques qui devraient utiliser ces outils pour eux même former, aider,
encadrer, motiver à la formation de leur personnel. C’est un l a formation tout au long de la
vie version opérationnelle. C’est ce que le multimédia devrait permettre. Prenons un exemple,
une personne doit faire faire une formation. On lui fait donc un plan de formation, elle a
quatre mois de formation, elle a un programme à apprendre. On lui donne l’outil multimédia
et des supports papier. Le chef qui fait ça, il part en congé, il est sur quart, il faut qu’à un
moment donné il se dise mais où en est mon jeune ? Grâce au multimédia, à n’importe quelle
heure du jour où de la nuit, le responsable peut suivre l’avancement de son collaborateur dans
sa formation, tous les rapports présentés ne sont pas faciles à faire dans une formation
classique. Il y a même l’évaluation. Si on se dit, tient où en est il dans ses évaluations. C’est
une évolution intéressante, que les hiérarchiques puisse utiliser et suivre les rapports. On a
découvert un truc intéressant en Angleterre. Le mec, il suit quatre cinq gars et piloter à
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distances. On peut travailler en asynchrone, en décalé, avec ses collaborateurs, et on a été
surpris de vois qu’un responsable qui travaillé de nuit utilise le forum pour communiquer avec
son collaborateur qui travaillé de jour. En Angleterre, ils utilisent beaucoup le forum et
laissent des messages. Il y a aussi l’évaluation. En effet, l’administration nous demande de
plus en plus d’évaluer les compétences, les connaissances des gens. L’évaluation se
développe avec évaluation des pré-requis, à chaud, à froid. Il faut développer des outils pour
cela, et si on le fait par papier, on est vite noyé. L’idée c’est que cette technologie va nous
permettre de d’aider à ça. Si la personne fait son évaluation sur un système, le dépouillement
est quasi automatique. L’enregistrement est sur la plateforme. Par rapport à un questionnaire
papier où on prend plus de temps à le distribuer, le remplir, le récupérer, le dépouiller, le
stocker, le regarder. L’avoir dans la plateforme ça va aider à développer l’évaluation. Il y a làdessous une notion de volume, volume horaire et volume papier. Ça peut vite devenir une
usine à gaz que l’on n’arrive pas à gérer le papier. L’intérêt aussi c’est de pouvoir partager
l’information, de l’avoir disponible, en désynchronisé. Un autre enjeu, c’est la disponibilité
des experts sur un sujet. Sur la plateforme, on appelle ça des tuteurs, il est expert sur telle
machine, et cette personne peut répondre à tes questions même s’il est dans un autre pays. Ça
ouvre la porte à une expertise sur un territoire bien plus étendu et pas que sur une raffinerie.
Ces enjeux là, vont permettre demain, d’assurer le challenge de la formation qui va être très
compliqué. On sait que les gens apprennent par le son, la vidéo, l’image grâce aux PNL. On a
des palettes d’outils différents. Les systèmes permettent une saisie des données. Il y a des
scénarios qui permettent de savoir ce qu’il faut faire mais aussi une base théorique sur
pourquoi on fait comme ça. Un scénario explique pédagogiquement comme faire une action
donnée en plusieurs étapes. On peut faire des retour-arrière, on peut être accompagné par un
tuteur, on implique les formés dans leur formation en leur faisant faire des petits quizz. Il y a
aussi des auto-évaluations sur lesquelles, on peut changer les réponses, voir les solutions
uniquement pour voir si on comprend, pourquoi on a faux. On va faire des simulations pour
savoir s’il a bien appris. On le teste pour savoir s’il a bien compris la logique.
Quelle est l’influence du knowledge management sur la politique de formation ?
La formation est issue de l’éducation (logique académique). La question est : est ce qu’on
forme de la même manière si on forme sans offrir la compréhension du pourquoi ? On prend
un process opératoire et on forme là-dessus. La science vient en complément de la formation.
Il y a inversion de la pédagogie.
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