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PROGRES
DU MANAGEMENT
LE CENTRE D’ETUDES DES ENTREPRISES
Fondé en 1961, le Centre d'études des entreprises met son expertise au service de :
- l'implication des hommes,
- la cohésion des équipes,
- l'efficacité des politiques de management dans l'entreprise.
Pour y parvenir, ses intervenants peuvent mener avec leurs clients un ensemble d’actions pour :
- identifier les leviers d’action qui facilitent la confiance, la responsabilité et l’implication,
- accompagner les équipes dirigeantes, développer leur cohésion et leur capacité à établir de manière
durable un cadre de fonctionnement favorable à l’exercice d’un management responsabilisant,
- puis unir tous les responsables (management hiérarchique et transversal) autour d’un projet commun,
porté par des références et des règles du jeu partagées,
- et si besoin, les faire progresser dans l’exercice de leur management (outils et stages d’entraînement).
Depuis bientôt 50 ans, le CEE est une véritable référence en matière d’accompagnement des
entreprises, réaliste, pragmatique et directement opérationnel.
LA FECONDITE D’IDEES SIMPLES
50 ANS D’EXPERIENCE, NOTRE APPROCHE ET NOTRE PEDAGOGIE NE SONT RIEN
SANS UN SOLIDE CADRE DE REFERENCE :
Les collaborateurs sont d’autant plus impliqués qu’ils sont au cœur des valeurs et de la
politique du dirigeant (la performance de l’entreprise passe d’abord par les hommes).
Les organisations sont d’autant plus opérationnelles qu’elles mettent leurs collaborateurs
dans une situation dans laquelle ils ont intérêt à bien faire.
Les managers sont d’autant plus efficaces qu’ils partagent des règles du jeu communes,
connues et pratiquées par tous.
NOS FORMATIONS GAGNENT A S’INSERER DANS
UNE APPROCHE PROGRESSIVE ET INTEGREE :
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DES DIRIGEANTS AUX COLLABORATEURS
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LES VALEURS ET PRINCIPES D’ACTION DU CEE
Les entreprises et organismes qui font appel au CEE accordent une importance
déterminante au rôle social et humain de l’encadrement, du premier niveau aux échelons
supérieurs.
Nous avons appris de l'expérience qu’un management durable et efficace aura du mal à être pratiqué si
la hiérarchie supérieure ne montre pas l'exemple (l’escalier se balaie par le haut).
Les évolutions de comportement ne pourront être durables que si on œuvre à mettre chacun en
position de bien faire. Ceci dépend des principes, de la politique et de la culture de l’entreprise.
En effet, vu d’en haut, un dirigeant a les collaborateurs qu’il « mérite ». Lorsqu’un collaborateur dérive
ou se démotive, examinons d’abord son chef direct et aussi la hiérarchie des valeurs, les pratiques qui
viennent de plus haut et qui pèsent sur elle.
La direction, par sa manière de gouverner, doit favoriser le développement de l'implication des
collaborateurs.
La pérennité d'une organisation découle de l’ordre suivant :
1. Se fonder sur les valeurs fondamentales du management (respect, bienveillance, vérité, justice, confiance, courage,
humilité, sens du service, efficacité, ordre, rigueur, reconnaissance, etc..) et à la mission fondatrice. C'est d'abord l'éthique
du dirigeant.
2. Avoir la volonté de changer et de progresser, en se basant sur ces valeurs. La performance et l’épanouissement d’une
entreprise trouvent leur appui dans la personne du dirigeant, et par là dans un souffle - le mode de management favorable à la confiance, à la prise des responsabilités et à l’initiative au service des autres. Unir tous les responsables
autour de ce langage commun.
3. Faciliter les bonnes pratiques : c'est la règles intérêt-devoir. Réformer les modes de fonctionnement et d'organisation
pour donner intérêt à bien faire (qu'il soit plus facile et plus avantageux pour chacun de faire ce qu'on attend de lui).
4. Développer les savoir-faire : de nouveaux comportements, des outils et des méthodes de management (comment
responsabiliser, lettres de mission, système de suivi et d’évaluation, méthodologie de relations interservices, définition
d’objectifs, relations sociales, etc..)
Les membres de l’encadrement doivent donc être choisis avec soin, non pas seulement sur
leurs connaissances du métier et leur capacité à atteindre ou dépasser leurs objectifs, mais aussi parce
qu’ils :
1) Apportent une « valeur ajoutée » à ceux dont ils ont la charge, notamment en rendant manifeste une juste
hiérarchie des valeurs… (ce qui est important ou secondaire, bien ou mal, prioritaire…) comme en créant les
conditions où il sera plus facile et plus avantageux de faire bien que de mal faire, de tricher. Le responsable
est jugé aux progrès réels que font ses collaborateurs ou ses correspondants (et même ses clients).
2) Suscitent l’entente et l’harmonie dans leurs équipes comme dans les relations avec les autres.
3) Font progresser leur équipe, et pour cela, sont capables de prendre des risques, de remettre en cause leurs
habitudes comme celles des autres pour faire mieux et fuir la routine. Les bons résultats s’ensuivent.
4) Tiennent compte des contraintes budgétaires et ont le sens de l’efficacité.
Nous pensons que ces « patrons d’équipes » doivent être appréciés sur ces critères. Pour cela, ils ont besoin
d’avoir une assez large autonomie, correspondant à leur responsabilité : notamment de disposer des moyens de
former et d’informer, de répondre à toutes les questions de leurs collaborateurs, d’organiser leur travail et de les
récompenser ou de les recadrer sans être court-circuités par d’autres ; d’obtenir le soutien et l’aide technique de
leurs supérieurs, des services support, etc.
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LA PEDAGOGIE DU CEE
L’implication de la ligne hiérarchique
Chaque étape de notre travail se fait en lien avec la ligne hiérarchique pour qu’elle ait toujours « un
coup d’avance » et que son crédit s’en trouve conforté.
Une pédagogie active et pragmatique
Nous partons de l’observation des comportements dans l’entreprise plutôt que de références à des
constructions intellectuelles. Notre pédagogie est systématiquement basée sur les réalités vécues par
les collaborateurs dans l’entreprise.
Le respect de chacun
L’intervenant CEE aborde les faits avec humilité. Professionnel expérimenté, il met à la disposition de
ses interlocuteurs son expertise, sans juger ni condamner. Il ne fait pas à la place, ne dirige pas. Il
écoute, analyse, fait réfléchir, interpelle et conseille. Il explique et témoigne de l’expérience du CEE. Il
structure, encourage à progresser et fait évoluer.
Du sur-mesure
Notre intervention, toujours auxiliaire, se fond dans la culture de l’entreprise. Les sessions de réflexion
et les formations sont toujours conçues au cas par cas selon les besoins et particularités de chaque
contexte.
La prise en compte de l’organisation
Les modes de fonctionnement ont cette particularité de constituer un cadre au sein duquel s’expriment
les qualités des collaborateurs. Il y a des organisations qui, involontairement, poussent au conflit et à
l’individualisme ; il en est qui favorisent la confiance et la responsabilité. Il n’y a pas de travail fécond
sans adapter les institutions pour constituer un cadre porteur.
Le progrès des personnes
L’esprit de vérité, le respect des pouvoirs délégués, le sens du bien commun partagé ensemble
contribuent peu à peu à donner du sens à l’engagement quotidien, à favoriser l’épanouissement de
chacun.
Une approche internationale
Le CEE exporte son savoir faire et le valide dans d'autres contextes et cultures à chaque fois qu'il
accompagne des entreprises basées dans les pays anglophones, hispanophones, et de langue italienne
et arabe.
> Retrouvez-nous sur : http://www.cee-management.com
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NOS CLIENTS
ACSM , AHSS, AIR LIQUIDE SANTE FRANCE, ANOVO, APROLIS, ARSOE, ASTER CEPHAC, ATAC,
AULAFI, BANQUE DE FRANCE, BERGERAT MONNOYEUR, BEZAULT, BLUESTAR SILICONES, BONGRAIN,
BOURJOIS CHANEL, BOUYGUES TELECOM, BP CHEMICALS, BULL, CCI CALAIS CONCESSION
PORTUAIRE, CHAMBRE D’AGRICULTURE PAU-PYRENES, CHANTELLE, CJD, CLININVEST,
COFOROUEST, CONSEIL GENERAL VENDEE, CONSEIL REGIONAL CENTRE, CONTROLE LAITIER
CHARENTE MARITIME, DANISCO, DARTESS, DASSAULT AVIATION, DASSAULT FALCON SERVICE,
DCNS, DECAYEUX, DEMEYERE, DRAC POITOU-CHARENTE, DUC, DOW KOKAM FRANCE, DCNS,
ENERSYS, E.S.A., EUROKERA, EUROMASTER, EXPANDIS, EXPERTIME, FAIVELEY, FAURECIA,
FEREMBAL, FESIA (CNEAP), FONDATOIN D’AUTEIL, FORECREU, FROTSI-37, GATTEFOSSE, GEC
ALSTHOM, GEVELOT, GEUDET, GRAS SAVOYE, GROUPE GROUPAMA, GROUPE ARTZAINAK, GSO,
IDEA, ISRAD, ISS LOGISTIQUE ET PRODUCTION, JM BRUNEAU, LA BANQUE POSTALE, LA BLANCHE
PORTE, LACROIX, LACTALIS, LAFARGE BETONS, LAFARGE (FRANCE, ALGERIE, JORDANIE, MAROC),
LEGRAND, LEHON DEBUCQUOIS, MAF, MAISON DE L’AGRICULTURE DE SEINE ET MARNE, MERCCK
LIFA, MESSIER DOWTY, MICHELIN, MMP, MPO, MTTM, MYRIAD (GROUPE TATA), NESTLE,
NEXTIRAONE, ORESYS CONSULTANTS, PAULSTRA, PHILIPS C.C., POLYONE, RABONI, RENAULT
TRUCKS, RHENALU, RHODIA, ROCKWOOL, ROLEX, ROLLS-ROYCE TURBOMECA, ROQUETTE, SAFETY,
SAPPEL, SEPPIC, SIREM, SNF, SANOFI AVENTIS, SKF, SNTC, SOCATA, SOGREAH, STEF, TED16,
TEXELIS, TIBCO, TOSHIBA SYST, TOTAL, UNION MINIERE, VEOLIA, VOLVO
Exemples d'interventions récentes
AHSS (Le Mans) : Accompagnement cadres infirmier.
BANQUE POSTALE (Rennes) : Accompagnement CD. Evaluation des compétences du management.
CLININVEST (Pau) : Accompagnement du Directeur de la clinique Marzet.
GROUPAMA LOIRE BRETAGNE : Formation management du réseau commercial
ROQUETTE : formation de l'encadrement de proximité
LAFARGE JORDANIE : accompagnement du changement culturel et évolution du management
LACTALIS : Etude sur le management de proximité
TEXELIS : accompagnement de l'équipe de direction
RHODIA : le middle management et l’harmonie sociale
ENERSYS : formation des responsables de service et agents de maîtrise
DASSAULT FALCON SERVICE : mise en place de l’entretien annuel
EUROMASTER : formation des responsables de centre service
FONDATION D’AUTEUIL : une approche rigoureuse du management dans une œuvre d’éducation
CENTRE OVIN : accompagnement de l'équipe de direction
ISS-L&P : décentraliser les pouvoirs ; culture commune de management
JM BRUNEAU : langage commun ; développer initiative et transversalité
LAFARGE FRANCE : accompagnement de l'équipe de direction
MESSIER-DOWTY : accompagnement de l'équipe de direction
ROLEX : mise en place d’équipes autonomes
ROLS-ROYCE TURBOMECA : renforcement du partenariat et réflexion stratégique
TOTAL : accompagnement de Direction et l'évolution d'un site
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LES PRESTATIONS
Nos prestations sont regroupées en deux domaines d’interventions.
Le conseil et l’accompagnement :
-
conseil de direction, études, diagnostics,
-
accompagnement d’équipes (cohésion),
-
accompagnement individuel (coaching).
La formation :
-
les essentielles,
-
les spécifiques.
LE CONSEIL ET L’ACCOMPAGNEMENT
CONSEIL DE DIRECTION, ETUDES, DIAGNOSTICS
Fusion qui peine à se mettre en place, difficulté à faire adhérer des collaborateurs à un projet commun
(ou absence de projet commun), accompagnement d’un directeur dans sa prise de fonction, modes de
management trop directifs, augmentation du nombre d’accidents du travail, ou de l’absentéisme… Ces
préoccupations constituent la liste non-exhaustive des motifs de nos interventions.
Démarche proposée
Après entretien approfondi avec la Direction générale ou son représentant, nous organisons une phase
d’observation et d’écoute du terrain (visite de sites, entretiens semi-directifs). Objectif : recueillir les
faits à partir desquels nous mènerons l’analyse puis établirons nos recommandations.
Le diagnostic et les recommandations sont ensuite présentés à la Direction générale pour échange,
enrichissement et établissement d’un plan d’actions.
NB : notre travail intègre toujours un regard sur l’organisation car elle impacte fortement la capacité
des hommes à accomplir leur mission.
Exemples
Société d’assurance : difficultés relationnelles au sein de l’équipe de direction (période post-fusion).
Agro-alimentaire : dérive des indicateurs RH → diagnostic organisation et management.
Société de fabrication de meubles : fonctionnement en ‘‘baronnie’’ des équipes commerciales.
Métallurgie : difficulté relationnelle d’un directeur d’usine avec ses équipes (période post-réorganisation).
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ACCOMPAGNEMENT COLLECTIF (équipe de direction, direction, service…)
Difficultés relationnelles au sein d’une équipe de direction, tensions entre membres d’un service,
passation de relais entre deux managers, prise de fonction d’un manager, évolution des missions d’une
équipe suite à réorganisation, organisation défaillante… sont des exemples de circonstances ou
symptômes qui amènent les responsables à nous faire appel.
Démarche proposée
Nous nous livrons tout d’abord à rapide une phase d’observation et d’écoute de tout ou partie de
l’équipe. Objectif : cerner les enjeux de l’entité, comprendre sa mission, ses difficultés, ses atouts,
évaluer sa dynamique.
En fonction des éléments d’analyse ainsi collectés, nous préconisons une démarche adaptée, bien
souvent basée sur une réflexion préalable sur :
- la finalité de l’entité,
- les conditions favorables à la confiance et à l’exercice de la responsabilité,
pour aboutir à la mise en place de règles du jeu, discutées et validées par tous, traduites dans un
plan d’action individuel ou collectif, dont certains éléments sont immédiatement applicables (spirale
positive) et se diffuseront aux différents niveaux de l’entreprise.
En travaillant ainsi sur les modes de fonctionnement, les missions, nous renforçons la cohésion
durablement.
NB : chaque étape du travail se fait en lien avec la hiérarchie pour conforter son crédit.
Exemples de règles du jeu et d’outils préconisés
Parler vrai, Pouvoir et Responsabilité, réunion de régulation, contrat de service, …
ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL (direction, encadrement)
Des difficultés à installer son autorité, un retour en activité après une longue absence, une prise de
fonction avec une équipe réputée difficile, de l’agressivité vis-à-vis des collaborateurs, des mutations
qui font perdre au manager ses repères et le déstabilisent dans l’exercice de ses missions…
L’accompagnement individuel, sur une période donnée, peut être un bon moyen de soutenir un
collaborateur en difficulté.
Sans parler de difficulté, l’accompagnement individuel peut aussi tout simplement être motivé par le
besoin d’un dirigeant de ‘‘sacraliser’’ dans son agenda des plages de réflexion individuelles et
accompagnées.
Démarche proposée
Dans notre rôle d’accompagnateur, nous alternons écoute active, reformulation (neutralité) et conseil
assumé, apport d’outils et de méthodes (≠ neutralité).
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Cette façon de faire nous permet à la fois de réfléchir sur le fond (interpellation, préparation de
l’ancrage d’une évolution durable) mais aussi de traiter des situations concrètes auxquelles est
confrontée la personne dans son métier (ses façons de faire, ses modes de management, les
compétences à développer ou comportements à adopter).
NB : chacune de nos interventions repose sur la conviction que chacun peut progresser
Exemple de thèmes de réflexion
La confiance, la responsabilité, le but commun et les priorités, le droit à l’erreur, la sanction…
Exemple d’outils et méthodes
Découvrir sa personnalité et son style de management, faire le point sur son équipe, développer des relations de confiance…
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LA FORMATION
NB : aucune formation n’est délivrée telle quelle ; nous adaptons chaque action à la culture de
l’entreprise, à son histoire, à ses codes, au vécu des collaborateurs.
LES BASES
Management : les fondements.
Mettre en œuvre les conditions de la confiance, de la responsabilité et de la cohésion.
Objectif
Identifier et comprendre les modes de fonctionnement favorisant la confiance et la
responsabilité → Cerner les bases du management.
Public
Collaborateur accédant à une fonction d'encadrement (du dirigeant au chef d'équipe).
Toute personne souhaitant revenir aux fondamentaux pour progresser durablement dans
son management.
Format
Deux jours – 6 à 12 personnes - Réflexion, échange, expression.
NB : ce programme est d’autant plus efficace qu’il est fait ‘‘en cascade’’, de l’équipe de direction
jusqu’aux managers de terrain. En plus de reposer les bases d’un bon management, il permet alors de
fédérer les responsables autour de références communes, renforçant d’autant la cohérence de tous les
actes de management (méthode pratiquée par le CEE depuis 50 ans).
LES ESSENTIELLES
Management : les outils de base
Objectif
Savoir faire face aux situations classiques de management (féliciter, recadrer, reconnaître
son erreur, motiver, déléguer, contrôler, animer une réunion, etc.). Etablir son plan de
management.
Public
Collaborateur en situation de management, hiérarchique ou transversal.
Format
Deux jours – 6 à 8 personnes
Management : la maîtrise des situations délicates
Objectif
Savoir manager en conditions particulières ou difficiles (prendre en main une équipe,
stopper une dérive, gérer un collaborateur difficile et le faire progresser, réagir face à un
défi public à l’autorité, gérer un conflit…). Etablir son plan de management.
Public
Collaborateur en situation de management, hiérarchique ou transversal.
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Format
Deux jours – 6 à 8 personnes
NB : qu’il s’agisse de la formation Outils de base ou Maîtrise des situations délicates, les deux jours
sont à chaque fois en prise directe avec l’expérience des participants : leur vécu de manager
(difficultés, préoccupations, réussites) alimente les mises en situations filmées, impliquant plusieurs fois
chaque participant (rythme soutenu). L'ensemble se conclut par un plan d’action individuel.
LES OUTILS DU MANAGER
Parler à son équipe – S’exprimer et convaincre
Objectif
Savoir s'exprimer en restant naturel et sans perdre ses moyens. Découvrir quelques clés
pour structurer et argumenter son message. Réagir positivement face aux perturbations.
Public
Collaborateur en situation de management hiérarchique, transversal ou de projet, du
directeur à l’encadrement de terrain.
Format
Un jour + Un jour – 6 à 8 personnes
Conduire une réunion efficace / Animer un groupe
Objectif
Comprendre les mécanismes de dynamique de groupe.
Acquérir une méthodologie de conduite de réunion adaptée à son objectif (descente
d’information, recherche de solution, échange...).
Public
Collaborateur en situation de management hiérarchique, transversal ou de projet.
Format
Un à trois jours – 6 à 8 personnes
Conduire l’entretien annuel d’évaluation
Objectif
Comprendre l’intérêt de la démarche d’entretien annuel.
Prendre en main le support et mener chaque étape de l’entretien, de la prise de rendezvous à la conclusion.
Public
Collaborateur en situation de management hiérarchique, du directeur à l’encadrement de
terrain.
Format
Un jour – 6 à 8 personnes
NB : cette formation peut s’inscrire dans un travail plus global de révision du processus d’entretien
annuel (incluant révision du support).
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Résoudre un problème
Objectif
Acquérir une méthodologie simple mais rigoureuse, permettant d’identifier des solutions
adaptées, réalistes et efficaces.
Public
Collaborateur en situation de management hiérarchique, transversal ou de projet.
Format
Un jour – 10 à 12 personnes
Gérer la relation avec les représentants légaux du personnel et les syndicats
Objectif
Connaître les acteurs (histoire, instances, prérogatives)
Connaître leurs droits et leurs limites
Repérer les figures de dialectiques et y réagir.
Public
Comités de direction. Collaborateur encadrant un représentant (module particulièrement
utile après une élection).
Format
Deux jours – 8 à 10 personnes
Former ses collaborateurs (formation de formateurs)
Objectif
Acquérir les méthodes d’animation permettant de faire progresser son équipe,
collectivement et individuellement.
Public
Collaborateur en situation de management hiérarchique, transversal ou de projet.
Format
Trois jours – 5 personnes - Formation complétée d’un accompagnement individuel lors de
la première formation effectuée par le collaborateur.
NB : ce dispositif peut être très utile pour accompagner la diffusion d’un projet d’entreprise, d’un plan
de formation Sécurité, ou tout autre sujet nécessitant une démultiplication auprès des cadres et des
équipes.
Autres exemples de formations conçues et mises en œuvre pour répondre à une demande
spécifique…
Comprendre et expliquer les indicateurs économiques. Manager la sécurité. Conduire l’innovation.
Manager en transversal (≠ hiérarchique). Manager par projet. Réussir sa prise de fonction. Gérer son
temps et ses priorités.
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ANNEXE
OUTILS
La connaissance de soi est souvent le premier pas vers la prise de conscience et le progrès. Sur ce
point, nous disposons d’outils pour lesquels nous sommes agréés le cas échéant. Nous pouvons les
utiliser selon vos besoins, en Conseil de direction, accompagnement collectif ou individuel, ou dans le
cadre des formations.
Objectif
Comprendre ses propres modes de fonctionnement pour établir une relation constructive
avec son équipe, son chef, ses collègues, ses clients ou fournisseurs.
Public
Tout collaborateur.
Format
Variable
Exemples
Les préférences cérébrales (Ned Herrmann)
La Process Communication (T. Kahler)
L’ennéagramme (David Daniels et Virginia Price)
L’analyse de caractère (Gaston Berger)
Les attitudes spontanées dans les relations interpersonnelles (Porter)
Les comportements de management (AT, Management situationnel)
Les compétences de management (CEE)
NB : ces outils disponibles sous format électronique, garantissant si besoin l’anonymat des réponses
(seuls les résultats sont visibles).
L’EQUIPE
Les intervenants du CEE, tous dotés d’une expérience opérationnelle approfondie, mènent
avec leurs clients un ensemble d’actions coordonnées : diagnostic, accompagnement des
équipes dirigeantes, démarche de cohésion, formation aux techniques de management,
coaching… > Retrouvez-nous sur : http://www.cee-management.com
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MODALITES
Approche progressive, globale et intégrée (page 1) :
Nous vous proposons de nous recontacter si cette approche vous intéresse. Elle a fait ses
preuves dans plusieurs centaines d’entreprises depuis 1961. Elle requiert une implication
déterminée des dirigeants qui l’intègrent au cœur de leur politique. Nous vous ferons une
proposition spécifique.
Approche catalogue (thèmes présentés pages 6 à 8) :
Le coût pédagogique HT/ stagiaire est compris entre 305 € et 455 € par module de 2 jours
(pour 8 à 12 participants).
Nos formations sont précédées d’une courte phase d’écoute pour appréhender les
spécificités de l’entreprise et les environnements où s’exerce le management.
Evaluation des compétences de management :
Nous pouvons vous proposer l’évaluation des compétences de management de votre
encadrement. L’évaluation est effectuée par chaque manager en répondant à un questionnaire
de 250 questions. Le supérieur hiérarchique renseigne également un questionnaire simplifié.
Le débriefing se fait au cours d’un entretien entre le consultant (ou un membre de la DRH
formé à cet effet), le manager et son supérieur hiérarchique. Il en découle un plan d’action et
de formation.
Pour un devis, nous consulter.
Conditions :
Les formations peuvent faire l’objet d’une convention.
Les frais de déplacement et hébergements sont facturés en sus.
Le règlement se fait comptant sur facture établie à l’issue de chaque stage ou de chaque
prestation.
CENTRE D’ETUDES DES ENTREPRISES : PARIS - NANTES - PAU – LILLE - RENNES
Frédéric de BUTLER - 10 rue de l’Hermitage - 44100 Nantes - 06 61 66 29 51
[email protected] www.cee-management.com © CEE 2013
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