Organiser - TPE Lorraine

Transcription

k
MALLEttE RH - tPE & PME
Organiser et
optimiser
la gestion
des compétences
LA GEStION DES COMPétENCES DANS VOtRE ENtREPRISE
k Comment gérer efficacement
RR
AI
N
E
+
+
LO
les compétences ?
1ER RÉSEAU D’EXPERTS
POUR LA FORMATION ET L’EMPLOI
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MALLE
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ORGANISER
ET OPTIMISER
LA GESTION
DES COMPÉTENCES
(
k
Sommaire
n
Fiche de poste .
n
Entretien de recrutement
n
Entretien annuel
n
Entretien professionnel
n
Formation interne
n
Achat de formation
n
évaluation de la formation
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
p. 3 à 5
.
.
.
.
.
.
.
.
p. 6 à 7
.
.
.
.
.
p. 8 à 11
.
.
.
.
.
p. 12 à 15
.
.
.
.
.
p. 16 à 19
.
.
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.
.
.
p. 20
.
.
.
p. 21 à 23
comment gérer
efficacement les
compétences
Afin de répondre aux demandes exprimées par nos
clients, nous avons régulièrement conçu et diffusé
de nombreux outils participant à la gestion des
compétences nécessaires au développement de la
performance de l’entreprise.
Ces outils, régulièrement actualisés, couvrent en
particulier :
n
le repérage des besoins en compétences
(fiche de poste, entretien annuel…),
n
l’acquisition de compétences “externes”
(entretien de recrutement…),
k
.
.
n
le développement des compétences internes
(entretien professionnel, organisation d’une formation interne, achat et évaluation de formation).
À l’expérience, et sur demande de nombreuses
entreprises, il nous a semblé indispensable de
regrouper dans le présent fascicule l’ensemble de
ces documents, afin de constituer à votre intention
un recueil de référence.
Tous ces documents sont consultables et téléchargeables sur notre site Internet.
Votre conseiller AGEFOS PME (ou CGPME) est
à votre disposition pour vous aider dans une
approche globale de vos besoins et vous faciliter,
dans ce cadre, l’appropriation de ces outils.
Enfin, des formations peuvent vous permettre
d’aller plus loin si nécessaire.
LO
RR
AI
N
E
Nous restons à votre écoute pour enrichir et compléter cet outil en fonction de vos besoins.
www.agefos-pme-lorraine.com
2
(
FICHE DENCPTIOON)STE
(DÉFINITION DE FO
k préambule
pourquoi une fiche
de poste ?
Afin d’identifier précisément les
postes dans l’entreprise, déjà
existants ou à créer (qui fait quoi ?
qui pourra faire quoi ?).
EXEMPLE : SECRÉTAIRE COMPTABLE
descriptif du poste
A1
■
secrétaire comptable a pour missions
le traitement et le suivi administratif
et comptable de l’entreprise.
A2
■
n (Re)définir, faire évoluer, (ré)aménager…
le poste si nécessaire. Apprécier les
fonctions remplies ou à remplir.
A3
■
A6
■ Attractivité
du poste de
travail : autonomie, responsabilités,
locaux modernes, équipement
informatique…
Place dans l’organigramme :
est sous la responsabilité
directe du chef d’entreprise,
encadre un(e) assistant(e) (poste à
mi-temps), est en relation avec les
clients, les fournisseurs, les banques
et l’expert-comptable pour les affaires
courantes (sans pouvoir décisionnel).
cela vous permettra de :
n Adapter le personnel plus rapidement
au poste (cas de mutation, promotion,
diversification de la production, mise
en place de la qualité, etc.), par la mise
en œuvre de formations internes ou
externes.
Finalité dans l’entreprise : le (la)
points forts de
l’entreprise / attractivité
A7
■ Autre.
profil du candidat
A8
■
Missions et activités :
➤ Principale(s) :
outils informatiques (Word, Excel,
PowerPoint, Internet, logiciel de
comptabilité) ; bonne maîtrise
orthographique et grammaticale
Assurer le secrétariat de
l’entreprise
> Accueillir les personnes
extérieures
> réceptionner les appels
téléphoniques
> rédiger et suivre le courrier
confidentiel de l’entreprise
> rendre compte au chef
d’entreprise
n Faciliter le recrutement de vos futurs
collaborateurs et leur intégration par
un contrat de professionnalisation et un
tutorat (par exemple).
n Mieux communiquer sur votre
organisation.
Nous vous conseillons de travailler
sur chaque fiche de poste (définition de
fonction) en associant éventuellement
l’actuel titulaire du poste ou le titulaire
d’un poste similaire.
Réaliser la comptabilité
> Enregistrer les écritures
comptables
> Suivre et régler les factures
(clients et fournisseurs)
> Suivre le stock de fournitures
> Gérer les absences et les congés
> Etablir les fiches de paie
> Manager un(e) assistant(e)
Pour vous aider dans la rédaction, nous
mettons à votre disposition en pages 4 et 5
une trame-type de fiche de poste.
L’exemple d’une fiche de poste de “secrétaire
comptable” figurant ci-contre illustre cette
démarche.
➤
Complémentaire(s) :
> supplée l’absence éventuelle de
son assistant(e) (tri et distribution
du courrier, frappe courriers
courants, classement documents
divers…).
A4
■
C o n t r a i n t e s : doit se
déplacer régulièrement sur
les deux sites de l’entreprise
(permis VL obligatoire).
A5
■
Consignes de sécurité : doit
avoir suivi la formation Sauveteur
Secouriste du Travail (sinon, à prévoir
dans le cadre du plan de formation
de l’entreprise).
Compétences nécessaires au
regard des activités décrites
➤ Compétences requises à
l’embauche : maîtrise des
➤
Compétences pouvant faire
l’objet d’une acquisition
ultérieure : établissement des
fiches de paie
➤
Expérience attendue :
Son expérience est :
> D’une durée minimum de deux
ans.
> Sur un même poste.
> Pas obligatoirement dans le
même secteur d’activité.
> Maîtrise de l’outil informatique
(Word, Excel, Internet, un logiciel
de comptabilité).
A9
■
Qualités comportementales
➤ Est autonome (chef d’entreprise
➤
➤
➤
➤
souvent absent).
Est rigoureux(se) et organisé(e).
A le sens du travail en équipe.
Sait déléguer (assistant[e]).
Sait rendre compte.
3
Modèle type
fiche de poste
(définition de fonction)
descriptif Du poste
(voir exemple en page 3)
A1
■
Finalité dans l’entreprise
A2
■
Place dans l’organigrammeNiveau hiérarchique, degré d’autonomie, responsabilité d’encadrement, etc.
A3
■
Missions et activités
à quoi sert le poste dans l’entreprise ?
Principale(s)
Que fait-on à ce poste ? (exprimez les activités en verbes d’action)
Complémentaire(s)
(précisez les liens avec l’extérieur)
A4
■
ContraintesLes horaires, les rythmes liés à l’activité, les déplacements, la pénibilité
(le poste nécessite-t-il des aptitudes physiques particulières à l’exercice
de la fonction : port de charges, etc. ?)
A5
■
Consignes de sécurité
Liées à la fonction (cf. document unique des risques professionnels)
points forts de l’entreprise / attractivité
A6
■
Attractivité du poste de travail (environnement du poste de travail, équipe, horaire, autonomie, etc.)
A7
■
Autre
© AGEFOS PME Lorraine / CGPME Lorraine
4
Modèle type
fiche de poste
(définition de fonction)
profil du candidat
A8
■
Compétences nécessaires au regard des activités décrites
- Compétences requises à l’embauche :
- Compétences pouvant faire l’objet d’une acquisition ultérieure :
- Formation initiale :
Diplôme indispensable ou non, dans le même secteur d’activité ou non
- Expérience attendue :
Expérience obligatoire ?
Dans un même secteur d’activité ?
Sur un poste identique ?
Durée de l’expérience requise
A9
■
Qualités comportementales :
Qualités indispensables : sens du travail en équipe, relationnel, autonomie, etc.
5
(
ENTRETIEN
DE RECRUTEMENT
L’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT
accueil du candidat : par le recruteur
déroulement de l’entretien
■ Présentation du recruteur
■ Prévoyez une heure minimum (durée variable en fonction du poste à pourvoir).
■ Déterminez qui mènera l’entretien.
■ Précisez qui prendra la décision finale, et sous quel délai.
■ Déroulement de l’entretien
Pour vous aider dans cette démarche, vous trouverez :
Nom, fonction…
Plan, durée.
■ …
parcours du candidat et aptitudes :
par le candidat
■ Formation
■
■
■
■
Niveau d’études, diplômes, formation professionnelle.
Expérience
Parcours professionnel : points faibles/points forts,
réalisations.
Précisions sur d’éventuelles “zones d’ombre” du CV.
Motivation
Pourquoi cette candidature ? (ex. : si le candidat est
salarié, poser la question en faisant référence au poste
occupé).
Qualités personnelles
Qualités mises en avant.
…
l’entreprise : par le recruteur
et le candidat
■ Présentation de l’entreprise
■
■
■
■
■
■
Demandez au candidat ce qu’il connaît de votre
entreprise. Vous lui apporterez des compléments
d’information : que fait-elle, effectif, organisation, place
du poste…
Présentation du poste
Vous le décrirez de façon précise
(cf. fiche de poste en page 3).
Ce que le candidat peut apporter à l’entreprise
En termes de compétences, de responsabilité,
d’autonomie, d’organisation, de créativité…
Mobilité
Le candidat est-il mobile ?
Accepte-t-il des déplacements ?
Durée du préavis si le candidat est salarié
Négociation possible ?
Rémunération souhaitée
Motivation, par le candidat, de ses prétentions.
…
synthèse : par le recruteur
et le candidat
■ Synthèse de l’entretien
reformuler les points-clés avec le candidat.
Les suites à donner.
■ …
les suites à donner
■ Décision
La réponse se fera par écrit. répondez vite…
■ …
le recrutement comme une tâche primordiale,
k Traiter
répondre à chaque candidat le plus vite possible : faire
6
PRÉPARATION À L’ENTRETIEN
attendre, c’est perdre des opportunités.
■ une trame en quatre phases qui vous guidera dans le déroulement de l’entretien, ci-contre,
■ une grille de synthèse de l’entretien qui vous aidera dans le choix du candidat à retenir,
page suivante.
exemples de questions clés pour l’entretien d’embauche
formation
■ Quelle est votre formation ?
■ Cela a-t-il déterminé votre choix de carrière ?
■ Pourquoi avez-vous choisi ce cursus ?
■ Parlez moi de votre dernière formation.
expérience professionnelle
■ Quels postes avez-vous occupé jusqu’à présent ?
Expliquez moi votre parcours professionnel.
■ Quelles expériences avez-vous retiré de ces emplois ?
■ Pourquoi avez-vous quitté votre dernier emploi ?
■ Quelle était votre mission ?
Quelles étaient vos principales missions ?
■ Comment était organisée votre équipe ?
■ A qui reportiez-vous ?
■ Quels sont les savoir-faire qui vous ont été les plus utiles ?
■ Quelles sont les activités professionnelles que vous estimez motivantes ?
■ Savez-vous ou saurez-vous diriger une équipe ?
■ Quel était le niveau de vos responsabilités dans votre dernier emploi ?
■ Quelles compétences avez-vous développées/acquises ?
■ Comment s’est déroulée votre intégration au sein de votre dernière entreprise ?
■ Pouvez-vous me donner des exemples de pratiques professionnelles
illustrant vos propos ?
■ Citez moi une réussite et une déception dans votre parcours.
■ Pouvez-vous me parler de votre plus belle réussite ? A quoi l’attribuez-vous ?
■ Qu’avez-vous le plus aimé et pourquoi ?
■ Pensez-vous avoir trop (ou pas assez) d’expérience pour ce poste ?
Motivation pour le poste
■ Depuis combien de temps recherchez-vous un poste ? Par quels biais postulez-vous ?
■ Comment vous imaginez-vous professionnellement dans 5 ans ?
Vos projets à moyen et long terme ?
■ Que pouvez-vous nous apporter ?
■ Pourquoi souhaitez-vous travailler dans notre entreprise ?
■ Pourquoi êtes-vous intéressé par ce poste ?
■ Quelles sont vos attentes en terme de contenu de poste ?
■ Quels sont les points qui vous intéressent le plus et le moins dans le poste proposé ?
■ Avez-vous d’autres propositions en cours ?
■ Si vous ne deviez plus travailler, que feriez-vous ?
■ Avez-vous quelque chose à ajouter ? (à la fin de l’entretien)
personnalité
■ Comment vous décrivez-vous ?
■ Quelles sont vos atouts et vos faiblesses ?
Citez-moi vos 3 principales qualités et vos 3 principaux défauts.
■ Comment vous décrivent les personnes qui vous connaissent bien et avec qui vous avez travaillé ?
■ Comment décrivez vous les personnes de votre entourage ?
■ Préférez-vous travailler seul ou en groupe ?
■ Quels sont les gens avec lesquels vous avez le plus de difficultés à vous entendre ?
Comment agissez-vous alors ?
■ Comment se passait votre relation avec vos collaborateurs (demander des exemples) ?
■ De quoi avez-vous besoin pour vous sentir épanoui(e) au travail ?
■ Que craignez-vous au travail ?
■ Quels sont vos loisirs et vos centres d’intérêt ?
■ Qu’est-ce qui vous met en colère ?
■ Parlez-nous de votre dernier conflit. Comment l’avez-vous réglé ?
■ Quelles sont vos aspirations, ce qui vous motive, vous fait rêver ?
Modèle type
fiche d’entretien de recrutement
GRILLE DE SYNTHèSE DE L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE
Nom du candidat :
NOTES
Poste envisagé :
Nom du recruteur :
Date de l’entretien :
(--)
(-)
(+) (++)
(--)
(-)
(+) (++)
■ Présentation générale
■ Expérience professionnelle
■ Formation initiale
■ Formation complémentaire
■ Contact aisé
■ Aptitude relationnelle
■ Expression orale
■ écoute
■ Esprit d’équipe
■ Autonomie
■ Dynamisme
■ Réactivité
■ Polyvalence
■ Aptitude à l’analyse
■ Traitement des problèmes
■ Motivation
■
■
■ ■ ■ ■ total
Vous compléterez les rubriques en fonction des aptitudes ou des compétences
nécessaires pour le poste concerné.
Décision d’embaucher :
❏ oui
❏ non
Réserves :
7
(
ENTRETIEN
ANNUEL
k un entretien annuel, c’est quoi ?
définition
C’est un moyen de mobiliser, autour d’un projet, les individus de l’entreprise.
L’entretien annuel permet à chacun de prendre conscience de ses points forts et
de ses faiblesses, de ses succès et de ses échecs.
Des mots-clés : clarifier, échanger, apprécier, évaluer, motiver.
les objectifs
n Faire avec un collaborateur le bilan
des réalisations de l’année écoulée,
des compétences mises en œuvre ou à
développer.
n Informer le collaborateur de la politique de
l’entreprise pour l’année qui vient.
n Négocier avec lui les axes et les objectifs qui
seront les siens pour l’année à venir.
n Être à l’écoute des attentes et des projets du
collaborateur, étudier avec lui les possibilités
de mobilité ou d’évolution professionnelle, en
cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
n Répondre aux questions qui peuvent se poser
et prendre les mesures nécessaires.
parlons compétences…
Pratiquer l’entretien annuel, c’est aussi s’intéresser
aux compétences de ses collaborateurs, à
leurs degrés d’expertise et leurs lacunes,
aux possibilités d’évolution, de progrès en
fonction des besoins, des désirs et motivations.
Mais, c’est quoi exactement, la
compétence ?
En parler, c’est faire intervenir les trois termes
suivants :
n Les savoirs, c’est-à-dire le capital des
connaissances théoriques et génériques
mais également les aptitudes à analyser et
à raisonner.
n Les savoir-faire qui résultent des pratiques
professionnelles et des résultats concrets
obtenus.
n Les savoir-être constitués d’attitudes, de
comportements (communication, disponibilité,
ouverture d’esprit, adaptabilité…).
en fait, la compétence émerge
de l’interaction de ces trois
composantes.
k comment préparer l’entretien annuel ?
la préparation du projet
et de la communication
n Avant la période des entretiens annuels, les
axes d’orientation de l’entreprise doivent
être identifiés et définis, d’où la nécessité de
mener en amont une réflexion sur le projet
stratégique de l’entreprise.
n Ces axes d’orientation de l’entreprise sont
ensuite déclinés en objectifs par service.
Cette réflexion permet de fixer avec
chaque collaborateur, lors des entretiens,
ses objectifs pour l’année à venir (collectifs,
semi-collectifs, individuels).
n Il est essentiel de communiquer autour
du projet des entretiens annuels (date,
durée, diffusion des grilles de préparation à
l’entretien…).
les documents à préparer et à
consulter par le hiérarchique
et le collaborateur
n Les fiches de préparation à l’entretien,
respectivement celle du hiérarchique et du
collaborateur (cf modèles types pages 9 à 11),
n le compte-rendu de l’entretien de l’année
précédente,
n la fiche de définition de fonction ou fiche
de poste,
n les formations suivies par le collaborateur.
une réflexion préparatoire du
hiérarchique et du collaborateur
n Une analyse du degré d’atteinte des objectifs
fixés l’année précédente,
n une description des éléments et événements
importants de l’année écoulée (réussites,
difficultés, formations, etc.),
n une réflexion sur les responsabilités et les
évolutions envisageables du poste,
n une interrogation sur les actions et objectifs
à envisager pour l’année à venir.
les éléments pratiques
n Le supérieur hiérarchique et le collaborateur
doivent s’assurer d’être totalement
disponibles pendant l’entretien.
n Il est préférable de choisir un lieu où vous
ne serez pas dérangés, ni par le passage, ni
par le téléphone.
n Il est nécessaire de prévoir minimum 1h30
d’entretien.
k quelques conseils pour la mise en
œuvre concrète des entretiens annuels
8
n Créer les meilleures conditions pour
permettre au collaborateur de s’exprimer
en confiance.
n Prendre le temps d’écouter le collaborateur,
de le comprendre (dans ce qu’il dit ou ne dit
pas). Il peut être préférable qu’il s’exprime
en premier et le hiérarchique doit veiller à
ne pas intervenir à tout moment.
n Valoriser les réussites et les progrès, sans
pour autant éluder les difficultés rencontrées
par le collaborateur. Il est important de
pouvoir en parler et les analyser.
n Etayer l’évaluation par des faits, l’objectivité
étant un des critères essentiels de réussite
de l’entretien.
n Accepter le point de vue du collaborateur
(ce qui n’implique pas nécessairement de le
partager ou de l’approuver).
n Evaluer quantitativement (objectifs chiffrés,
mesure des écarts) et qualitativement
(qualité des résultats et des comportements,
mesure de la progression), les deux aspects
étant complémentaires.
n Echanger sur les objectifs de l’année à venir,
mais également sur les moyens d’atteinte
de ces objectifs. Une réflexion commune
objective et construite sur ces moyens vous
permettra d’atteindre les meilleurs résultats
pour votre entreprise.
n Conclure sur une note positive.
Modèle type
FICHE DE PRÉPARATION A L’entretien annuel (pour l’ENTREPRISE)
Préparer l’Entretien Annuel
Nom du collaborateur :
Fonction :
Service :
Date et heure prévues de l’entretien :
Ses missions
Les missions du collaborateur sont-elles clairement définies ? Est-il suffisamment informé sur les tâches à réaliser ?
Possède-t-il un document précisant les missions qu’il doit accomplir (fiche de poste, lettre de mission…) ? Si vous avez le sentiment que
les missions de votre collaborateur sont mal définies, n’hésitez pas à consacrer une réunion préalable à ce sujet.
Bilan des réalisations de l’année écoulée
Objectifs
Indicateurs de réussite
(taux de panne, délais, chiffre d’affaires…)
Résultats / Degré d’atteinte
des objectifs
Analyse
des écarts constatés
Objectif 1
Objectif 2
Objectif 3
Commentaires :
Plan d’action / Objectifs pour l’année à venir
Objectifs
Moyens alloués
(temps, matériel, budget, formations…)
Planification / étapes
Objectif 1
Objectif 2
Objectif 3
Projets d’évolution envisageables
Disposez-vous des informations nécessaires pour aborder sa situation professionnelle actuelle (rémunération, potentiel, parcours professionnel…) ?
Avez-vous pour lui des projets d’évolution à court terme (changement de poste, de statut, formation, …) ?
Autres sujets que vous souhaitez aborder :
9
Modèle type
FICHE DE PRÉPARATION A L’entretien annuel (pour le salarié)
Préparer votre Entretien Annuel
Nom du hiérarchique :
Vos missions
Avez-vous connaissance de vos missions ? Auriez-vous besoin de précisions à ce sujet ?
Objectifs
des objectifs
Analyse
Objectif 1
Objectif 2
Objectif 3
Commentaires :
Avez-vous des souhaits d’évolution professionnelle à court terme ?
Autres sujets que vous souhaitez aborder :
Suggestions d’amélioration pour vous-même. Formations dont vous souhaiteriez bénéficier :
Suggestions d’amélioration pour l’entreprise (réorganisation du service, redistribution des tâches…)
10
Modèle type
grille de synthèse de l’entretien annuel
Nom du collaborateur :
Fonction :
Service :
Entretien réalisé par :
Objectifs
des objectifs
Analyse
Objectif 1
Objectif 2
Objectif 3
Analyse de la performance au poste et du comportement professionnel
Critères d’appréciation
(- -) (-) (=) (+)(++)
D’un
point de vue général
Observations
et axes d’amélioration
■ Comportement
■ Motivation
■ Organisation
■ Efficacité
■
D’un point de vue spécifique au poste de travail (reporter les principales activités ou compétences requises de la fiche de poste)
■ ■ Plan d’action / Objectifs pour l’année à venir
Objectifs
Moyens alloués
(temps, matériel, budget, formations…)
Planification / étapes
Objectif 1
Objectif 2
Objectif 3
Projets d’évolution envisageables
Souhaits d’évolution exprimés par le collaborateur :
Synthèse de l’entretien :
n Signature du hiérarchique
n Signature du collaborateur
11
(
ENTRETIEN
PROFESSIONNEL
k mise en œuvre
k contenu
de l’entretien
plusieurs actions sont conseillées :
organiser la fonction
Au cours de l’entretien,peuvent être abordés :
n Identifier la personne qui va mener
n les besoins de l’entreprise par rapport au
l’entretien (responsable hiérarchique direct,
représentant du chef d’entreprise, chef
d’entreprise lui-même…).
n Préparer la personne choisie à sa
fonction : formation, remise de documents
techniques ad hoc (“Guide de l’entretien
professionnel”…).
programmer l’entretien
L’article 1er de l’accord national interprofessionnel du 20 septembre
2003, repris dans l’accord général du
5 décembre 2003, prévoit que “pour
lui permettre d’être acteur dans son
évolution professionnelle, tout salarié ayant au moins deux années
d’activité dans une même entreprise bénéficie, au minimum tous
les deux ans, d’un entretien professionnel réalisé par l’entreprise,
conformément aux dispositions d’un
accord de branche ou d’entreprise conclu en la matière ou, à défaut,
dans les conditions définies par le
chef d’entreprise”.
L’entretien professionnel présente un double intérêt :
n Pour l’entreprise, c’est un outil
permettant :
➤ la co-construction avec les salariés
de projets de formation à court et
moyen termes,
➤ l’élaboration du plan de formation
et son articulation avec d’autres
dispositifs (DIF…).
n Pour le salarié, l’entretien professionnel est l’occasion de formuler
des demandes de formation, de
faire un point d’étape sur son parcours professionnel.
12
Organisé en septembre-octobre, l’entretien
contribue à la conception du plan de formation de l’année suivante, mis en œuvre en novembre-décembre ; il permet de compléter le
projet de plan de formation : le calendrier des
entretiens professionnels doit tenir compte des
besoins de l’entreprise quant à la définition de
son plan de formation.
L’entretien professionnel peut être
articulé avec les autres types d’entretiens pratiqués par l’entreprise
(entretien d’évaluation…). Attention toutefois d’assurer la traçabilité
des éléments relevant de l’entretien
professionnel, qui, à défaut, perdrait
de son utilité.
préparer l’entretien
Avant la date prévue pour l’entretien, un certain nombre d’informations doivent être réunies : “historique” du salarié (formation, ancienneté, postes occupés… – voir grille Entretien/
Entreprise page 14), caractéristiques de son
poste actuel, offre de formation…
Afin que l’entretien soit constructif, il est
essentiel que le salarié s’y prépare également. La grille Entretien/Salarié (page
ci-contre) doit l’y aider. À lui remettre
donc avant l’entretien.
La grille remise au salarié doit lui
permettre de formaliser son itinéraire professionnel, d’envisager
des perspectives. Il s’agit d’un outil
de préparation de l’entretien :
libre au salarié de l’utiliser. Dans
tous les cas, la grille doit rester sa
propriété.
n
n
n
n
n
poste occupé, à l’évolution de l’emploi et
aux compétences du salarié,
les projets d’évolution du salarié dans le
cadre de l’entreprise,
les projets d’évolution personnels (demandes de DIF, CIF,VAE…),
le principe de la mise en œuvre d’actions
de formation en dehors du temps de travail,
la possibilité de co-construire des parcours
de formation qualifiants, etc.,
les demandes du salarié de consolider son
employabilité en développant des compétences transversales utiles à l’entreprise et
à la sécurisation de son parcours professionnel.
k suivi
Retracer les conclusions de l’entretien est indispensable dans la perspective de la mise en
œuvre des préconisations qu’elles contiennent
et de la préparation de l’entretien suivant. toutefois, aucune règle particulière n’est imposée.
L’entreprise peut donc s’inspirer du modèle de
grille de suivi proposé ci-après.
à noter par ailleurs qu’il peut être utile de
consolider – au plan collectif – les informations
tirées des entretiens professionnels (voir grille
Entretiens/Consolidation page 15), afin par
exemple de :
n visualiser les demandes de CIF, de DIF et de
périodes de professionnalisation actuelles
et à venir, pour programmer les absences
et les remplacements,
n recenser les possibilités d’articulation entre
plans de formation et demandes de DIF,
n connaître globalement le volume des demandes de DIF dans le temps et en évaluer
le coût,
n recenser les accords donnés par les salariés
sur le principe de formations hors temps
de travail…
Si le salarié dispose d’un passeport
de formation, les propositions qui lui
seraient faites en matière d’actions
de formation lors de l’entretien professionnel peuvent être, avec son accord, mentionnées dans une annexe
de son passeport.
Modèle type
entretien professionnel (à remplir par le salarié)
Grille Entretien professionnel / Salarié
■ Ce document vous a été remis pour vous aider à préparer l’entretien professionnel prévu le
avec (nom/fonction)
■ Cet entretien est l’occasion privilégiée de faire le point sur votre parcours professionnel dans l’entreprise et d’envisager les éventuelles
formations nécessaires en vue, par exemple, d’une évolution ou d’une mobilité dans l’entreprise.
■ La grille ci-dessous doit vous permettre de retracer votre itinéraire professionnel, de prendre conscience de ce que vous avez réalisé et de
ce que vous savez faire. Vous remplissez cette grille pour vous-même : il ne vous sera pas demandé de la remettre à votre interlocuteur.
mon histoire professionnelle
Entreprise /
service
Emplois occupés
(en commençant par le plus ancien)
Savoir-faire
utilisé
Réalisations
marquantes
Formations
suivies
dans mon emploi actuel
Savoir-faire
utilisé
Réalisations
marquantes
évolutions constatées (tâches supprimées,
ajoutées, nouveaux outils, responsabilités nouvelles…)
Formations
suivies
Compétences complémentaires favorisant une continuité d’emploi
Savoir-faire complémentaires à la
technique : savoir s’organiser, s’informer, etc.
(voir exemples en annexe)
Réalisations
marquantes
Comment j’ai acquis ces savoir-faire
(sur le tas, en participant à un projet, avec une formation, etc.)
ma motivation, mes souhaits
Ce que j’aime faire
Ce que j’aimerais faire
(mon projet professionnel)
Les formations que je souhaiterais suivre
13
Modèle type
entretien professionnel (à remplir par le hiérarchique)
Grille Entretien professionnel / Entreprise
■ Les quatre premières parties de cette grille permettent de préparer l’entretien professionnel. Elles doivent être renseignées et mises à
jour avant chaque entretien.
■ La cinquième partie est réservée aux résultats des entretiens professionnels précédemment conduits. Elle doit être remplie en deux
temps : "à chaud", après chaque entretien, en ce qui concerne les préconisations et décisions prises à cette occasion. Ultérieurement,
pour consigner les suites concrètes qui y ont été données (formations suivies ou programmées, changement de poste…). Cette partie
doit servir de base à l’entretien professionnel à venir.
identification du salarié
■N
om
Prénom
Date de naissance
■ D
ate d’entrée dans l’entreprise
P
oste occupé
Qualification
Classification (convention collective)
Niveau de formation
historique des emplois occupés dans l’entreprise
Dénomination
des emplois
Principales tâches
effectuées
Période (mois/année)
Formations suivies (préciser les principales
caractéristiques : intitulé, période, durée, diplôme obtenu…)
compétences favorisant l’adaptation et le changement
Savoir-faire et attitudes complémentaires
à la technique : entretenir sa curiosité professionnelle,
accepter d’être tuteur, etc. (voir exemples en annexe)
Compétences à développer pour
favoriser l’adaptation et le changement
Formations ou
actions nécessaires
évolution prévisible de l’emploi actuel
Modifications
éventuelles prévisibles
écarts avec les compétences
actuelles
Formations ou actions nécessaires
(tutorat, formation, action de professionnalisation, etc.)
entretiens professionnels
Dates / responsables
de l’entretien
Conclusions / préconisations /
décisions de formation
Suites données (ex. : formations suivies, changement
d’emploi, de classification…) / date
14
15
Observations
(formulation par le salarié de projets pour
les années à venir, par exemple utilisation
du DIF dans 2 ans…)
Autres actions
favorisant l’adaptation
et le changement
(à préciser)
DIF (4)
(à préciser)
Période de
Professionnalisation (3)
(à préciser)
BC/VAE (2)
Projet plan
de formation (1)
Date entretien
Poste actuel
Salariés
Salarié 1
TOTAL
(1) Plan de formation : à préciser si hors temps de travail.
(2) Bilan de Compétences / Valorisation des Acquis de l’Expérience.
(3) Période de professionnalisation : à préciser si hors temps de travail.
(4) Droit Individuel à la Formation : à préciser si dépassement de l’horaire de travail.
Salarié 2
Modèle type
entretien professionnel : grille d’entretien professionnel / consolidation
Formations et actions nécessaires
(
FORMATION
INTERNE
k pourquoi une formation en interne ?
La formation interne est une formation conçue et réalisée par vous-même, avec vos propres ressources (personnel,
logistique), votre matériel, vos supports pédagogiques, au profit de vos collaborateurs.
Mettre en place une formation interne, c’est s’assurer d’une formation sur mesure pour vos collaborateurs ; vous
intervenez au plus près de leurs besoins en compétences. Elle est également un bon moyen de faire partager votre
culture d’entreprise et de transférer et pérenniser vos savoir-faire métiers.
les “plus”
n un coût de formation réduit
n un calendrier de formation adapté
à votre rythme et aux contraintes
de l’entreprise
n une réponse sur-mesure à un
besoin de formation portant sur
les métiers spécifiques de votre
entreprise
n une solution à l’absence ou
l’inadaptation de l’offre de
formation externe dans le domaine
précis qui vous intéresse
n une mobilisation et une valorisation
des salariés experts et pédagogues
au sein de votre entreprise
n une optimisation de vos ressources
internes : locaux, machines, etc.
la réussite d’une formation interne en 6 étapes
n 1. La phase préparatoire
Préalablement à la mise en place d’une action
de formation, il est nécessaire de définir
précisément le besoin en formation. Quel est
le profil des personnes à former ? Quels sont
les objectifs de la formation ? Concrètement :
les objectifs doivent permettre de déterminer
ce que les stagiaires sauront faire à l’issue de la
formation interne.
n 2. Le choix du ou des formateurs
L’identification dans l’entreprise des salariés
experts dans le domaine visé par la formation et
ayant des qualités d’animateur et de formateur
sera déterminante dans la réussite de votre
formation interne. Leur savoir-faire, leurs
expériences, leurs motivations, leurs capacités
à transmettre des connaissances seront des
critères essentiels de choix.
Il n’est pas nécessaire que le salarié formateur
ait suivi une formation de formateur occasionnel,
mais cela est vivement conseillé. Une fiche de
renseignements sur le formateur est souhaitable :
elle précisera ses expériences et compétences.
n 3. La définition du contenu et des
modalités d’organisation de la
formation
Le contenu doit être précis, de façon à répondre
clairement aux besoins en compétences
identifiés. Conformément à la législation, vous
devrez rédiger un programme ; le guide de mise
en œuvre (voir page suivante) vous y aidera.
n 4. La détermination du calendrier
de formation
Il devra être compatible avec les objectifs,
les contraintes de fonctionnement de votre
entreprise et la disponibilité du formateur et
des personnes formées. Le caractère interne de
la formation vous offre une plus grande liberté
de choix du calendrier.
n 5. Le déroulement de la formation
et son évaluation
Avant le début de la formation, les stagiaires
seront informés sur le contenu, les modalités
et les objectifs à atteindre. A la fin de chaque
étape, une vérification de l’acquisition par les
stagiaires des points essentiels de la formation
est indispensable.
Il est impératif de faire signer aux stagiaires une
feuille d’émargement attestant de leur présence ;
nous vous en proposons un modèle que vous
pouvez utiliser et personnaliser (page 19).
Pour finir, valider à chaud puis à froid (3 mois)
les acquis de formation et leur mise en œuvre
au quotidien dans l’entreprise.
n 6. La gestion administrative
de la formation
Prenez contact avec votre conseiller AGEFOS
PME (1). En fonction de votre situation, il saura
vous conseiller la solution la plus simple et la
mieux adaptée.
16
La formation interne peut se dérouler dans les
locaux de l’entreprise ou des locaux extérieurs
(hôtel, salle de conférence…). Lorsqu’elle
se déroule dans les locaux de l’entreprise, la
partie théorique devra être réalisée hors des
lieux de production (c’est-à-dire dans une salle
de réunion ou tout autre lieu distinct du lieu de
travail habituel). Seule la partie “pratique” est
admise sur les lieux de production ou sur le
poste de travail.
(1) ou votre OPCA
Les conditions matérielles nécessaires à la
réalisation de la formation doivent être réunies :
locaux, équipements, supports techniques…
Modèle type
guide pour la mise en œuvre d’une formation interne
Intitulé de l’action :
Stagiaire(s)
NOM, Prénom
Fonction
compétences à acquérir
Formateur(s) interne(s)
NOM, Prénom
Dupont M.
Fonction /
qualification
Chef d’atelier
formation de
formateur
oui
X
non
expérience
en tant que
formateur
expérience
dans le domaine
enseigné
3 ans
10 ans
Objectifs de la formation
objectifs pédagogiques (1)
objectifs opérationnels (2)
(1) capacité que les stagiaires doivent avoir acquise
à l’issue de l’action de formation, définie par le
formateur, à partir d’un objectif de formation.
(2) activités opérationnelles que les stagiaires doivent
être capable de réaliser, en situation réelle de travail,
avec un certain niveau de performance.
17
Modèle type
formation interne : exemple de programme
Nom de l’entreprise Adresse programme
■ Intitulé de la formation
■ Date et horaires
Du
Horaires matin Horaires après-midi
■ Lieu du stage
Nom
au
Adresse
Téléphone
■ Déroulement pédagogique
Jour 1
Matin
Après-midi
Jour 2
Matin
Après-midi
Jour 3
Matin
Après-midi
■ Nom(s) du (des) formateur(s)
Mme ou M.
Qualité
Expérience professionnelle
■ Moyens pédagogiques
■ Evaluation de la formation
Feuille d’émargement + fiche d’évaluation de la formation
18
Modèle type
formation interne : exemple de feuille d’émargement
Identification de l’entreprise
Raison sociale
Adresse
Code Postal
Ville
N° adhérent AGEFOS PME
Identification de l’action de formation
Intitulé de l’action de formation
Dates de formation
Lieu de formation
Nom et prénom du formateur
dates :
NOM et Prénom
des stagiaires
signature
Matin : de . . . . . . . . . . . . . h à . . . . . . . . . . . . h
Après-midi :
de . . . . . . . . . h à
. . . . . . . . h
Nom et signature du formateur
19
Bien acheter une
formation, c’est
veiller à 3 aspects :
1 Bien définir
les besoins
2 Bien choisir
le prestataire
3 Bien s’entendre
sur les objectifs
avec le futur stagiaire
1
définir
le besoin
l’origine du besoin en formation
peut avoir 4 sources :
• la demande d’informations concernant
l’offre de formation : informations sur
l’organisme (expérience, références,
spécialités, équipements…), sur ses
propositions d’action (programme de
formation, moyens et méthodes…) et sur
la proposition d’un calendrier et du coût
de la formation.
n Une évolution des choix stratégiques de
l’entreprise (nouveau métier, nouveau
produit…).
n Un changement dans l’environnement
professionnel (marché, organisation,
technologie…).
Quelques conseils :
n Une évolution des postes de travail et
des métiers (salarié qui va devoir réaliser
des activités qu’il n’a jamais menées
auparavant).
• prévoir un délai suffisant avant la mise en
place effective des formations,
n Une nouvelle compétence à acquérir ou à
renforcer (difficultés rencontrées par un
salarié pour réaliser des activités qui relèvent
de son poste).
• privilégier les organismes en fonction
de leurs spécialités ou de leur proximité
géographique.
2
choisir le
prestataire
Certains besoins en formation correspondent
à des actions communément mises en œuvre
par des organismes de formation. Dans ce cas, il
convient d’examiner les programmes avec soin
et de veiller à quelques éléments essentiels :
n Le contenu de l’action reprend-il les besoins
identifiés ?
n Le niveau requis est-il cohérent avec celui de
la (des) personne(s) concernée(s) ?
n La durée prévue correspond-elle à
l’importance du besoin ?
n Les conditions d’organisation sont-elles
satisfaisantes au regard des besoins de
l’entreprise et des collaborateurs concernés
(dates, lieux, rythme…) ?
n Le coût est-il adapté au besoin ?
pour des besoins plus spécifiques,
vous pouvez :
n Bâtir un cahier des charges et lancer un
appel d’offres. Celui-ci doit préciser :
• la nature de votre entreprise (secteur
d’activité, environnement, spécificités…),
• la présentation des salariés que vous
souhaitez former (âge, sexe, expérience,
niveau de formation),
20
• les contraintes auxquelles doit se
conformer la réponse à votre appel d’offres
(durée des actions de formation, calendrier,
disponibilité, lieu de formation),
• la définition du besoin (voir le chapitre
“Définir le besoin”),
• limiter l’appel d’offres à 4 ou 5
organismes,
n Ou mettre en place une formation
interne (voir “formation interne” en
page 16).
3
bien définir les
objectifs
de formation
Pour que la formation soit efficace, et que
le collaborateur se l’approprie comme
un moyen de développement de ses
compétences, il doit se sentir impliqué.
Pour cela, il est nécessaire de lui indiquer
avant le départ en formation :
n Les raisons qui ont motivé son
inscription (des activités nouvelles,
des activités à mieux maîtriser, des
évolutions à intégrer…) ;
n Les objectifs fixés et les résultats
attendus ;
n Les conditions qui lui seront accordées
pour mettre en œuvre les éléments
appris en formation (temps pour passer
de la théorie à la pratique) ;
n Les modalités d’évaluation des
résultats.
Votre conseiller AGEFOS PME (1) peut
vous aiguiller dans vos choix d’achat
de formation ou pour la définition
d’un cahier des charges. N’hésitez pas
à le contacter.
(1) ou votre OPCA
(
ACHAT DE
FORMATION
(
ÉVALUATION
DE LA FORMATION
k pourquoi évaluer l’efficacité de la formation ?
Comme pour tout autre investissement,
l’entreprise doit être en mesure d’évaluer
le retour sur son investissement formation,
que celle-ci ait été dispensée en interne ou
en externe.
Quelques questions à se poser pour estimer la
rentabilité de la formation réalisée :
n l’exécution de la prestation a-t-elle été
conforme à la demande ?
n les objectifs fixés ont-ils été atteints ?
n les nouvelles compétences et connaissances
sont-elles acquises ? Et mises en œuvre ?
L’évaluation est également nécessaire pour savoir
si l’entreprise doit lancer une action corrective,
dans le cas où l’action de formation n’aurait
pas eu les effets escomptés. L’évaluation ne
constitue pas une fin en soi mais doit permettre
à l’entreprise de prendre des décisions :
n Pourra-t-on faire de nouveau appel au
même organisme de formation ? au même
formateur ?
n Doit-on envisager une nouvelle action
(formation ou autre) pour pallier les lacunes
de la première ?
k comment évaluer l’efficacité de la formation ?
Pour évaluer l’efficacité d’une
formation, il faut comparer les
résultats produits à ceux attendus.
L’évaluation suppose donc que l’on ait défini
au préalable, avec le(s) salarié(s), avant son
(leur) départ en formation :
n les besoins en compétences,
n les objectifs en termes de compétences
à acquérir,
n les indicateurs de mesure des objectifs.
Pour vous faciliter cette démarche, vous
trouverez dans ce guide un support
d’évaluation (page 23).
trois étapes pour évaluer une
action de formation
n 1. évaluation des acquis
et de l’efficacité pédagogique
Cette évaluation s’effectue dès la fin de la formation
par les stagiaires eux-mêmes. Elle prend souvent
la forme d’un questionnaire à remplir à l’issue
de la formation (voir modèle pages suivantes)
Concernant l’évaluation des acquis, il peut être
intéressant que le responsable hiérarchique
demande aux stagiaires de s’auto-évaluer avant
le départ en formation. Cela permet d’avoir une
base de comparaison avec "l’après formation",
afin de se rendre compte plus précisément des
progrès réalisés.
k
n 2. Le transfert
Il appartient au responsable hiérarchique
d’observer si les acquis de formation sont
appliqués sur le poste de travail par les
bénéficiaires. Il est important pour mesurer
l’efficacité d’une formation de regarder si les
participants, une fois revenus dans l’entreprise,
mettent en œuvre les compétences et
connaissances nouvellement acquises.
dans le cas où les objectifs fixés
pour l’action de formation n’ont
pas été atteints, il est nécessaire
de prévoir une action corrective
Deux principales raisons peuvent expliquer
que l’objectif n’a pas été atteint :
n l’écart constaté au départ ne correspondait
pas à un manque de compétences : il faut
alors lancer une nouvelle démarche d’analyse
des causes,
n la formation n’a pas été efficace. Dans ce
cas, il faut chercher à savoir pourquoi
(mauvaise prestation de l’organisme de
formation, formation inadaptée, manque
d’accompagnement ou de temps dans
l’entreprise pour la mise en pratique des
acquis de formation…) avant d’envisager
une nouvelle action (inscription à une
nouvelle formation, mise en place de mesures
d’accompagnement…).
n 3. L’impact de la formation
Ce troisième niveau d’évaluation permet une
prise de recul sur l’action de formation. Il doit
permettre au responsable hiérarchique de
voir si les acquis de la formation conduisent à
l’atteinte de certains résultats, si les nouvelles
compétences acquises permettent de faire
évoluer l’organisation.
21
k objectif
k qualité
k résultats
3 cadre 1
3 cadre 2
3 cadre 3
À remplir par le responsable avant le
départ en formation et à remettre au
salarié.
À remplir par le salarié dès la fin de la
formation.
À remplir 2 à 4 mois après le stage par
le responsable (après application des
acquis).
visé
L’objectif opérationnel de la formation doit être
défini, avant le départ en formation, en lien avec
le salarié. Utilisez de préférence des termes
actifs pour le définir (par ex. : être capable de
réparer…).
Deux questions peuvent aider à définir l’objectif
de la formation, voire, lorsque c’est possible, un
indicateur :
n pour quelle raison déclenche-t-on cette
formation ?
n quel est le résultat attendu de cette
formation ?
Exemple : le temps d’arrêt machine du
parc de matériel est trop important.
M. Martin doit acquérir les connaissances qui
lui manquent en hydraulique pour réparer des
machines de type "X".
Le temps d’arrêt machine du parc de
matériel de M. Martin doit diminuer de 10 %.
Pour vous aider à la définition de l’objectif
visé, votre conseiller AGEFOS PME (1) se
tient à votre disposition.
22
de la formation
Cette évaluation est réalisée par le salarié dès
son retour de formation. Elle permet de vérifier
que la formation s’est déroulée dans de bonnes
conditions et dans le respect du programme
prévu.
Pour autant, cette évaluation reste subjective et
ne permet pas de dire si la formation a permis
d’atteindre l’objectif fixé. Elle peut par contre
fournir des explications dans le cas où le résultat
attendu n’est pas atteint (voir ci-contre).
de la formation
Cette évaluation est assurée par le responsable
hiérarchique 2 à 4 mois après la fin du stage
ou éventuellement lors de l’entretien annuel
avec le salarié. Elle vise à vérifier que l’objectif
de la formation est atteint et que le manque de
compétences est comblé.
Si ce n’est pas le cas, il faut en rechercher les
raisons avec le salarié et envisager le cas échéant
une action corrective (voir la mise en place des
actions correctives en page 21).
k
(1) ou votre OPCA
(
ÉVALUATION DE
LA FORMATION (SUITE)
Modèle type
évaluation de la formation
■ Nom du salarié
Prénom
■ Intitulé de la formation ■ Organisme ■ Durée en jours
■ Date(s)
objectif visé
1
(cadre à remplir par le responsable avant le départ en formation - voir conseils d’utilisation page 22)
Objectif visé
Objectifs par rapport
au poste ou aux missions
Indicateur de résultat
QUALITÉ DE LA FORMATION
2
(à compléter, dès la fin de la formation, par le stagiaire)
OuiNonCommentaires
■ L es conditions matérielles d’organisation
(accueil, salle de formation…) ont-elles été bonnes ?
■ C
ompte tenu du programme, la durée de la formation
vous a-t-elle paru adaptée ?
■ L e contenu de la formation était-il conforme
au programme ?
■ L’animation vous a-t-elle semblé efficace ?
■ La formation était-elle adaptée à votre niveau ?
■ La participation du groupe a-t-elle été active ?
■ L a formation vous a-t-elle apporté
des connaissances nouvelles ?
■ P
ensez-vous avoir retiré de la formation des éléments
qui auront une application pratique dans votre travail ?
■ R
ecommanderiez-vous cette formation
à d’autres personnes ?
■ Q
uels autres points auriez-vous souhaité
voir abordés au cours de cette formation ?
Date : Signature du salarié
3
résultats DE LA FORMATION
(à compléter, après application des acquis, par le responsable)
■ Au regard du ou des objectif(s) visé(s), le résultat de la formation est-il satisfaisant ?
Quels sont les éléments acquis ?
❏ OUI
En quoi la formation a-t-elle eu un impact positif sur l’activité du collaborateur ?
❏ Partiellement
Quels sont les élément restant à acquérir ?
Quels sont les moyens d’y parvenir ?
❏ NON
Pour quelles raisons ?
Quelles actions correctives peuvent elles être mises en place ?
Date : Nom et signature du responsable
k Remettre une copie au salarié
23
k
ORGANISER Et OPtIMISER LA GEStION DES COMPétENCES
AI
N
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k
RR
LO
VOTRE ENTREPRISE
COMPÉTENCES DANS
LA GESTION DES
Les clés pour réussir
k Les étapesentd’un
réussi
recrutem
k Commentdeformaliser
poste
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être
pouvant
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mobilisés (Contrat
Professionnalisation, POE
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de professionnalisation, curriculum vitae,
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d’un recrutement réussi, formaliser la fiche
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