Journal igf fmi

Journal
igf fmi
Partager les meilleures pratiques dans la gestion des ressources du secteur public
PRINTEMPS/ÉTÉ 2008
VOLUME 19, NUMÉRO 3
Journal dans ce numéro…
igf*fmi
Printemps/Été 2008 Volume 19, Numéro 3
Institut de la gestion
financière du Canada
Éditrice en chef
Lyne Gélinas
Éditeur en chef adjoint
Rocky Dwyer
Comité éditorial
Andrew Francis
Alan Gilmore
Bruce Hirst
Wayne Job
Catherine Marier
Stacy Van Humbeck
Concepteur en éditique
Ian Culbert
Personnel du bureau national de l’igf*fmi
Don Singer
Annie Loranger
Nancy Coelho
Le journal igf*fmi est publié trois fois par année par
l’Institut de la gestion financière du Canada, tous droits
réservés. Sauf dans les cas où elle est autorisée par écrit,
toute reproduction totale ou partielle est interdite. Les
opinions exprimées ne sont pas nécessairement celles de
l’Institut de la gestion financière du Canada.
Convention de la poste-publications no 40040265.
Retourner toute correspondance ne pouvant être
livrée au Canada au :
Service des publications
L’Institut de la gestion financière du Canada
309, rue Cooper, bureau 503
Ottawa (Ontario) K2P 0G5
Tél. : 613-569-1158
Téléc. : 613-569-4532
Courriel : [email protected]
WWW (section française): www.igf.ca
WWW (section anglaise): www.fmi.ca
Printemps/Été 2008
Communiqués
2
Le message du Président
6
Du bureau de l’éditrice en chef
8
Conseil d’administration de l’igf*fmi 2007-2008
53
Nouvelles du Bureau national et des Sections
Les titres
9
Quantifier les risques financiers
Michael Lionais
15
Planification des investissements : Le prochain défi
Hendrik Siré
18
Service offrant de la valeur aux utilisateurs : les paiements électroniques
en Colombie-Britannique
Nicholas Krischanowsky et Maggie Skaarup
23
Fonction publique et universités : complémentarité et interdépendance
François Brouard
25
L’éducation axée sur la réalité – L’heure de vérité!
Rocky J. Dwyer
28
L’ère de la police de l’éthique
Alan Gilmore
34
À la recherche d’une vision: systèmes d’information sur la gestion
financière
Barb Hamdi
37
Processus efficaces pour l’élaboration de stratégies durables au
gouvernement
Sandra Klashinsky
44
Comités de vérification des ministères et organismes – Quoi de neuf?
Marie-José Bourassa
46
L’importance de normes relativement à l’approvisionnement dans le
secteur public et les erreurs associées à la « solution rapide »
Kashef Majid
48
L’éthique de la réciprocité : Traite les autres comme tu voudrais toimême être traité
David J. Langlois
Chronique
De derrière la visière verte
57
Que ferait Verdi dans un cas comme celui-ci? – Oui mes petits chéris,
c’est une affaire de culture
Bruce Manion
Pour des possibilités de marketing, veuillez communiquer avec Sean Downey, Verney
Conference Management au 613-226-8317 ou par courriel au [email protected]
journal igf* fmi
1
président
LE MESSAGE DU
h! que la vie est belle… Elle l’est
encore bien plus lorsque nous
sommes membres de cette belle
équipe et excellente organisation qu’est
l’igf*fmi.
Nous voici déjà à notre troisième et dernière interaction via le journal de
l’igf * fmi. Le cliché dirait « Ah! que le
temps a passé vite » mais pour dire vrai,
« Ah! que de travail accompli mais encore
tellement à poursuivre ».
Comme vous avez pu le constater, mon
message de notre dernière publication a dû
être présenté sur deux pages. D’accord j’ai
compris, Mark soit plus court! Je vais
essayer, mais pas de promesse.
La particularité de ce message est la suivante, lorsque j’écris ces lignes l’AGSP
Québec 2008 n’a pas encore eu lieu (nous
sommes le lendemain d’une grande perte
pour la ville de Québec, feu et destruction
du Manège Militaire. Lieu historique de
l’établissement du premier régiment francophone de notre beau pays qu’est le
Canada. Lieu de mémoires innombrables.
Lieu que j’ai fréquenté lors de mes années à
la réserve militaire à Québec). Cependant
lorsque vous lirez ce texte, le succès de cet
événement fera parti du livre d’histoire de
notre organisation. Nous avons déjà plus
de 400 inscriptions et je suis persuadé que
nous obtiendrons une participation exceptionnelle. Une chose est certaine, le programme et la qualité des conférenciers
seront à la hauteur du succès attendu de
l’événement. Un gros merci à IGF Québec
et son président Bertrand Carrier, au comité organisateur et particulièrement à nos
deux co-présidents, Serge Boisseau et Jean
L. Laporte. Merci à ceux qui ont célébré
avec nous Québec, 400 ans d’histoire.
L’autre particularité est que normalement on s’attendrait à ce que je fasse un
compte rendu de nos nombreuses réussites
de la dernière année. Chose que je désire
plutôt faire lors de mon message qui sera
inclus dans le rapport annuel de l’igf*fmi à
l’automne prochain. Bon je pourrais arrêter
là. Certains diront bravo et de plus mon
message tiendrait sur une seule page….
A
2
journal igf* fmi
Mais non! Permettez-moi de vous donner
un avant goût de nos nombreuses réalisations de cette année.
Nous avons commencé l’année avec un
plan opérationnel ambitieux, surtout
lorsque l’on considère que celui-ci dépend
en grande partie du travail acharné d’une
équipe de bénévoles. Sans vouloir placer les
éléments suivants dans un ordre particulier,
je désire faire mention de :
• La revitalisation de notre bureau national – En effet, c’est en août dernier que
notre Administrateur délégué, Don
Singer s’est joint à nous, suivi par Annie
Loranger et Nancy Coelho. Nous avons
aussi aménagé dans nos nouveaux
bureaux à l’automne 2007.
• Révision et mise à jour de plusieurs politiques essentielles au bon fonctionnement de l’igf * fmi – Notamment la
Politique de Proposition pour un AGSP,
Politique sur le Fonds d’investissement.
Nous devrions avoir terminé d’ici juin la
révision de notre Politique sur les prix
d’excellence et établir un nouveau poste
responsable de la liaison des conférenciers nationaux.
• Refonte en profondeur de nos règlements – Une proposition sera présentée
lors de notre assemblée annuelle du
9 juin 2008.
• Ententes d’associations – Nous avons
formalisé notre entente d’association
avec l’AGA et travaillons présentement à
établir des ententes nationales avec les
CA/CGA/CMA. De plus, nous sommes
en pourparler avec différents commanditaires et universités.
• Protection légale de notre image de
marque – Nous avons entamé un processus de dépôt de marque de commerce
pour notre organisation.
• Nous avons établi une nouvelle couverture d’assurance responsabilité pour les
membres du conseil (National et des
Sections) de même que pour nos bénévoles.
• La refonte complète de notre site Web
qui sera disponible d’ici la fin de l’été.
Celui-ci inclura une page pour membres
Mark Huard
Président national de l’igf*fmi
seulement (qui se développera rapidement au cours des prochaines années et
qui donnera une valeur ajoutée à nos
membres). De plus, une nouvelle page
permettra aux membres du conseil et aux
bénévoles de toutes les sections d’avoir
accès à une information pertinente et à
jour ce qui réduira considérablement
les tâches administratives de tous.
Finalement, notre nouveau site permettra une inscription et paiement en ligne
normalisée pour tous nos événements et
pour les frais d’adhésion de nos membres
de même qu’une base de données complète. Et ce n’est que le début.
• La semaine de PP – Comme beaucoup
d’entre vous le savez déjà, nous avons dû
réagir rapidement à l’annonce de la fermeture du Centre des Congrès
d’Ottawa. Je vous invite à vous joindre à
nous au Hilton – Lac Leamy du 24 au
28 novembre 2008 (nouvelle formule 5
jours) et en 2009 et 2010. Nous serons
de retour au nouveau Centre des
Congrès d’Ottawa en 2011.
Voilà ! Plus de détails à venir dans la
publication du rapport annuel.
En terminant, en cette fin de mandat, je
passe le flambeau (maillet du président) à
Mike Pestill, notre nouveau président. Je
lui lègue une organisation saine et prospère
qui est le fruit du travail exceptionnel de
tous les présidents passés. Je désire lui assurer mon entière collaboration dans le mandat qu’il s’apprête à entreprendre et je suis
sûr que vous ferez de même.
Merci à vous tous, et n’oubliez pas, La
vie est belle… *
Volume 19, No 3
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Journal
igf*fmi
Le journal igf*fmi est un important
périodique qui s’adresse aux membres
de la communauté financière du
secteur public.
On y publie des articles et des
chroniques sur une vaste gamme de
sujets d’actualité qui tiennent en
haleine les professionnels en
comptabilité, vérification et gestion
financière publique.
Les lecteurs du journal igf* fmi
occupent des postes importants dans
le domaine de la comptabilité
publique. Ils ont pour la plupart des
compétences en finance, en gestion
des finances, en communication, en
systèmes informatisés et en gestion
des ressources humaines.
Les auteurs publiés dans le journal
igf*fmi sont des cadres supérieurs des
secteurs public et privé. Par
l’entremise de leurs écrits, ils
partagent leur expérience et leurs
connaissances dans divers domaines
d’intérêt pour les comptables et
gestionnaires financiers du secteur
public.
Les cadres financiers trouvent
toujours des articles intéressants dans
le journal igf*fmi.
Organisme sans but non lucratif,
l’igf*fmi a créé 13 sections à travers
le Canada au cours des 40 dernières
années. Aujourd’hui, le journal
igf*fmi est lu par plus de 2 000
professionnels.
L’igf* fmi tient deux conférences
annuelles la Semaine de PP à Ottawa
au mois de novembre et l’Atelier de la
gestion du secteur public dans
différentes sections à chaque année au
mois de mai ou juin.
Prix Alan G. Ross
Le Prix Alan G. Ross pour l’excellence de l’écriture est attribué à chaque année à l’auteur
ou aux auteurs du meilleur article (chronique) publié par le journal igf*fmi au cours de
l’année. Si votre article paraît dans l’édition Hiver, Printemps/Été ou Automne 2008, vous
serez éligible pour recevoir ce prix.
Les membres de l’équipe éditoriale du journal igf*fmi sont chacun responsables d’au moins
un secteur particulier :
Rocky Dwyer – Contact avec les institutions académiques - (613) 996-4534
Alan Gilmore – Vérification – [email protected]
Bruce Hirst – Gestion financière fédérale - (613) 943-8763
Wayne Job – Commerce électronique et Technologie de l’information – (613) 952-9476
Catherine Marier – Gestion de la vérification externe - (613) 952-0213, poste 5309
Stacy Van Humbeck – Gestion des ressources humaines - (613) 941-7166
Ces éditeurs aimeraient que vous leur fassiez parvenir des articles portant sur ces sujets. Les
articles principaux comprennent habituellement de 2500 à 4000 mots. Les autres articles ou
les contributions à une chronique sont moins longs, soit de 500 à 2500 mots. On attend
aussi vos lettres à l’éditrice en chef.
L’adresse pour rejoindre les membres de l’équipe éditoriale ou l’éditrice en chef Lyne Gélinas, est
la suivante :
journal igf*fmi
Institut de la gestion financière
309, rue Cooper, bureua 503, Ottawa (Ontario) K2P 0G5
Si un poste d’éditeur adjoint vous intéresse, veuillez écrire à l’éditrice en chef, et faites-lui
part de votre domaine d’expertise et du genre d’article ou de chronique que vous aimeriez
coordonner ou à laquelle vous aimeriez contribuer de façon assez régulière.
Les articles doivent être soumis en format Microsoft Word ou WordPerfect. Il est préférable
de soumettre un texte bilingue. Les graphiques doivent être soumis séparément (ne pas inclure
au texte). Indiquez quel logiciel a servi à préparer le graphique. L’auteur devrait aussi soumettre
une photographie et une courte biographie.
L’igf*fmi ne peut plus fournir de copies supplémentaires aux lecteurs. Cependant, il est
possible d’obtenir des réimpressions à un coût raisonnable - commande d’au moins 50 copies.
Le prix Alan G. Ross de 2007,
pour l’excellence de l’écriture, a été décerné au
Docteur Peter Aucoin pour son article intitulé
Après la Loi fédérale sur la responsabilité :
Le problème d’imputabilité du gouvernement
du Canada est-il réglé?
publié dans le numéro d’hiver 2007 du journal igf*fmi.
Toutes nos félicitations!
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de la gestion de l’UQAM
Programme exécutif
CMA
Université Concordia (en anglais)
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l’éditrice en chef
DU BUREAU DE
u moment d’écrire ces lignes, je
regarde par la fenêtre et constate
avec désolation que le temps est gris
et pluvieux; mes travaux de jardinage
seront donc reportés à la semaine suivante.
Qu’à cela ne tienne! Je profite donc de ce
petit changement de plan pour écrire cet
éditorial. Vous constaterez que le présent
numéro vous offre des articles très variés
qui, je l’espère, sauront vous plaire.
Hendrik Siré, un collaborateur de
longue date du journal et lauréat du prix
Alan. G. Ross en 2006, nous propose cette
fois un sommaire des exigences clés de la
Politique sur la planification des investissements qui est entrée en vigueur le
7 juin 2007 ainsi que des stratégies pour
remplir ces exigences.
Dans son article intitulé Quantifier les
risques financiers, Michael Lionais nous
explique le processus adopté par
Agriculture et Agroalimentaire Canada
pour permettre aux directeurs généraux des
finances de confirmer aux dirigeants principaux des finances que les coûts estimés
pour un projet d’investissement sont raisonnables et que ceux-ci peuvent justifier
une recommandation pour une attestation
financière sans réserve.
Nicolas Krischanowsky et Maggie
Skaarup nous présentent les éléments clés
qui ont permis à la direction des Services
bancaires/gestion des liquidités du ministère des Finances de la ColombieBritannique d’offrir de façon constante à
ses clients des services de commerce électronique de valeur et de s’adapter aux
changements technologiques rapides.
Marie-José Bourassa nous offre un
compte rendu des activités de mise sur pied
des comités de vérification dans la dernière
année.
Notre fidèle collaborateur, Alan
Gilmore, s’interroge cette fois sur la pertinence et l’efficacité des organismes et des
initiatives qui visent à accroître
l’imputabilité et l’éthique du gouverne-
A
6
journal igf* fmi
ment. Ceux-ci s’attaqueront-ils à la source
des problèmes liés aux valeurs et à
l’éthique. Monsieur Gilmore nous expose
les faits et fournit les données disponibles
sur ces organismes et initiatives. À vous
d’en faire le constat!
Nous connaissons tous le concept de la
télé-réalité. Connaissez-vous cependant le
concept de l’éducation axée sur la réalité?
Rocky Dwyer nous introduit à cette expérience d’apprentissage en expliquant les
caractéristiques et les avantages de celle-ci.
Dans son message, le président de
l’igf * fmi fait mention des activités de
l’organisation qui visent à établir des partenariats avec le milieu académique. C’est
dans le contexte de l’une de ces activités
que j’ai rencontré Monsieur François
Brouard, professeur agrégé dans le groupe
de Comptabilité à la Sprott School of
Business à l’Université Carleton à Ottawa.
Monsieur Brouard nous propose un article
dans lequel il démontre comment la fonction publique et le milieu universitaire
gagneraient à travailler ensemble à des
questions et problèmes auxquels font face
la fonction publique.
Sandra Klashinsky nous décrit une
approche par étapes efficace pour
l’élaboration de stratégies durables au gouvernement.
Kashef Majid nous montre l’importance
des mesures du processus d’achats publics
ainsi que les conséquences négatives associées au choix d’une solution rapide.
David Langlois nous entretient de
l’éthique de réciprocité ou « règle d’or » qui
s’appuie sur le principe suivant : « Traite les
autres comme tu voudrais être traité ».
L’éthique de réciprocité varie-t-elle selon
les philosophies et cultures et comment
celle-ci a-t-elle évolué dans le temps?
Monsieur Langlois analyse cette morale en
s’appuyant sur les écrits et sur ses expériences personnelles.
Malgré les efforts déployés par le gouvernement de la Colombie-Britannique lors
Lyne Gélinas
Éditrice en chef du journal igf*fmi
de la mise en œuvre du système ministériel
de comptabilité et les nombreuses initiatives pour améliorer la gestion financière et
simplifier les processus d’affaires, le gouvernement de la C.-B. se retrouve encore avec
des systèmes parallèles, des anciens systèmes et des employés qui consacrent encore un temps fou à rassembler les renseignements ministériels. Pour remédier à cette
situation, le gouvernement de la C.-B. a
lancé un projet qui vise à redéfinir la vision
du gouvernement en matière de systèmes
d’information de gestion financière. Afin
d’obtenir une base solide pour la formulation de cette vision, le gouvernement de la
C.-B. a amorcé une consultation avec plusieurs intervenants et une revue exhaustive
de la documentation existante sur le sujet.
Barb Handi partage avec nous les résultats
de l’examen de l’information.
Bruce Manion nous présente cette fois le
texte le plus tordu depuis la publication de
sa chronique. Suivez-le dans les méandres
de son analogie entre l’opéra et la compatibilité et les rapports financiers dans un
contexte de diversité de la main-d’œuvre.
J’aimerais profiter de cette occasion pour
remercier les auteurs des articles, des chroniques et des nouvelles, les membres du
comité éditorial et tous nos collaborateurs
qui rendent possible la publication de ce
journal. Je compte d’ailleurs sur vous pour
continuer à offrir à nos lecteurs un journal
qui répond à leurs attentes. J’encourage les
lecteurs à me fournir des commentaires et
des suggestions de sujets à explorer.
Bon jardinage et une excellente saison
estivale à tous! *
Volume 19, No 3
Guide de rédaction d’énoncés
des travaux de 30 pages à
l’intention des gestionnaires
Services de rédaction d’énoncés
des travaux
Matériel de formation approuvé
par le gouvernement traitant des
énoncés des travaux
Services de révision et de correction
d’énoncés des travaux
Et plus encore...
Et plus encore...
Conseil d’administration de l’igf*fmi 2007-2008
Comité éxécutif
Président
Vice-Président
Mark Huard, CGA
Mike Pestill, CMA
Téléphone
613-946-4626
306-787-9219
Télécopieur
613-957-1782
306-787-5830
Secrétaire/Trésorier
Président sortant
Marketing et communication
Partenariats
Kathryn Burlton, CGA
Peter Wolters, CA
Derwin Banks
Marcel Boulianne
902-464-2000, x2843
506-453-8187
902-432-5139
613-946-4512
902-464-2238
506-453-7154
902-432-5586
Directeurs
Éditrice en chef, journal igf*fmi
Éditeur en chef adjoint, journal igf*fmi
Présidente, Semaine PP 2007
Vice-président, Semaine PP 2007
Co-président local AGSP 2008 (Québec)
Co-président national AGSP 2008 (Québec)
Liaison sections est
Liaison sections centrale
Liaison sections ouest
Directeur spécial, liaison conférenciers
Lyne Gélinas, CGA
Rocky Dwyer, PhD, CMA
Monique A. Arnold, CMA
Alain Lesieur, CGA
Serge Boisseau
Jean L. Laporte, FCGA
Yvonne Samson, CA
France Labine, MPA/CMA
Cheryle Boutilier, CMA
Jean L. Laporte, FCGA
819-956-6366
613-996-4534
613-830-0383
613-943-3849
418-648-2488
819-994-8004
506-453-2110
819-994-5238
204-983-6276
819-994-8004
819-956-0123
613 992-0528
Présidents des sections
Alberta
Capital (Ottawa)
Fredericton
Halifax
Manitoba
Montréal
Ontario
Prince Edward Island
Québec
Regina
St. John’s
Vancouver
Victoria
Lucia Stachurski, CMA
Anik Lapointe, CGA
Christine Robichaud, CMA
Philip Green, CMA
Don Baril-Bissett
Johanne Pilon, CA
Richard Slee
Andrew Burt, CMA
Bertrand Carrier, CA
Rachel Ratch, CMA
John Martin, CA
Sarah Tobun, CGA
Barbara E. Reuther, CGA
780-460-4402
613-957-0112
506-457-6886
902-893-6309
204-983-0650
514-873-1498
416-212-3006
902-566-8593
418-691-5921
306-787-5654
709-729-1412
604-664-9130
250-356-1086
780-460-2039
613-957-0160
506-457-4933
902-895-7693
204-984-3407
514-873-1212
416-325-8051
902-368-0411
418-646-0991
306-787-7392
709-729-2098
250-387-6073
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Personnel du bureau national de l’igf*fmi:
Administrateur délégué
Don Singer
Adjointe administrative
Annie Loranger
Coordinatrice du marketing et des communications Nancy Coelho
613-569-1158
613-569-1158
613-569-1158
613-569-4532
613-569-4532
613-569-4532
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Agent contractuel en marketing
613-226-8317
613-722-7725
[email protected]
Sean Downey, VCM
613-944-9021
418-648-4234
819-953-9648
506-453-7128
819-953-2158
204-984-4253
819-997-2239
Courriel
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
ADHÉSION À L’IGF
Avez-vous renouvelé votre adhésion?
Vous n’avez pas encore reçu les informations au sujet de votre adhésion ?
Communiquez immédiatement avec votre section locale. Agissez dès
maintenant! Cette année promet d’être excitante. Seuls les membres en
règle peuvent profiter de nos tarifs spéciaux. Voici les avantages offerts
aux membres de l’igf*fmi:
• la possibilité de rejoindre plus de 2 000 professionnels financiers
partout au Canada;
• des conférences de perfectionnement professionnel, des séminaires, des
ateliers à tarifs préférentiels;
• la possibilité de se voir attribuer un prix et de voir son travail reconnu;
• la participation de 13 sections de l’igf*fmi au Canada;
• journal igf*fmi;
• et beaucoup plus!
8
journal igf* fmi
Communiquez avec le président de votre section locale pour obtenir des
informations au sujet de l’adresse postale et des activités de votre section
locale.
Alberta
30.70$ Capitale (Ottawa/Gatineau) 37.10$
Frédéricton
32.25$ Québec
25.00$
Halifax
50.00$ Régina
35.00$
Î.-P.-É.
25.00$ St. John’s
30.00$
Manitoba
25.00$ Vancouver
30.00$
Montréal
30.00$ Victoria
25.00$
Ontario
40,00$
OU faites parvenir votre demande complétée et votre paiement à :
l’igf*fmi au 309, rue Cooper, bureau 503, Ottawa (Ontario) K2P 0G5
Volume 19, No 3
Quantifier les risques financiers
Michael Lionais
Michael Lionais
a Loi fédérale sur la responsabilité et
l’Initiative de modernisation de la
fonction de contrôleur ont nécessité
l’adoption d’une nouvelle méthode
d’estimation des dépenses futures. Comme
l’explique Michael Lionais, CMA,
Agriculture et Agroalimentaire Canada a mis
en place un processus très efficace à cette fin.
À la suite des dépassements de coûts à
l’échelle du gouvernement dans les années
1990, le Conseil du Trésor du Canada a
mis sur pied l’Initiative de modernisation
de la fonction de contrôleur. La portée de
cette initiative s’est étendue : désormais, les
dirigeants principaux des finances des
ministères doivent attester le caractère raisonnable de l’information financière présentée au gouvernement à des fins décisionnelles. Il n’y a pas longtemps, le gouvernement a fait adopter la Loi fédérale sur
la responsabilité, laquelle désigne le sousministre (haut fonctionnaire) comme
administrateur des comptes de son ministère et le rend de ce fait personnellement
responsable de l’information financière
présentée au gouvernement. Ces nouvelles
exigences ont fait ressortir la nécessité
d’établir un processus indépendant permettant aux dirigeants principaux des finances
de confirmer le caractère raisonnable des
estimations de coûts comprises dans les
dossiers de décision avant que le ministère
les présente. Agriculture et Agroalimentaire
Canada (AAC), par exemple, a adopté un
processus indépendant très efficace que
nous décrirons dans le présent article.
L
Le processus de validation
Toutes les validations sont fondées sur
l’hypothèse que l’estimation des coûts élaborée par l’équipe de projet est raisonnable,
compte tenu des informations disponibles.
La validation vise à examiner la proposition
afin d’évaluer l’application uniforme des
normes ministérielles et de vérifier le respect de l’esprit ou de l’intention des lois et
Printemps/Été 2008
des politiques concernées. Un processus
d’examen indépendant garantit également
que tous les éléments de coût ont été déterminés et évalués de manière appropriée.
Grâce au processus d’appréciation des
risques et à l’utilisation de coûts simulés
ajustés en fonction des risques, AAC arrive
à des données de planification stables pouvant être utilisées par le personnel affecté à
l’élaboration de mesures stratégiques à plus
long terme.
L’un des principaux défis liés à
l’appréciation des risques financiers consiste à s’assurer que les coûts présentés constituent une estimation raisonnable à un
moment donné du processus d’approbation. L’objectif ultime d’une telle analyse
est de permettre au directeur général des
finances de formuler une recommandation
objective au dirigeant principal des finances
quant à savoir si l’attestation financière
devrait être fournie avec ou sans réserve.
Conflits potentiels
Les comportements humains dans des
fonctions de gestion sont bien documentés.
Ainsi, les études montrent habituellement
que les gestionnaires sont optimistes et ont
tendance à surestimer les revenus, à sousestimer les coûts et à avoir un horizon rapproché. Ces tendances sont généralement
attribuées à la pensée de groupe, à l’effet
boule de neige et aux attitudes qu’adopte
indirectement une personne engagée dans
un projet. Elles peuvent s’exacerber dans
un contexte gouvernemental sans
contraintes de rentabilité. De plus, les pressions sont en général très fortes afin qu’on
mette sur pied des programmes pour les
Canadiens le plus rapidement possible et
au coût différentiel le plus bas possible. Les
gestionnaires de projet sont donc assujettis
à des plafonds de coûts et à des délais de
réalisation.
De surcroît, dans tous les secteurs
d’activité, les gestionnaires gonflent habi-
Michael Lionais, CMA, comptable en management
accrédité (CMA), s’est joint après 20 ans de service
militaire au ministère de l’Agriculture et de
l’Agroalimentaire du Canada en tant que directeur de
l’établissement des coûts stratégiques.
tuellement les chiffres pour parer à certains
imprévus en raison de l’incertitude entourant leur estimation des coûts. En dépit de
ces gonflements, les dépassements de coûts
demeurent courants. Ce phénomène est lié
en grande partie à la qualité de l’in formation financière utilisée pour estimer
les coûts d’un programme en cours
d’élaboration. Habituellement, la structure
du programme et les modes de prestation
sont définis à mesure que le montant du
financement se précise en parallèle. C’est
pourquoi la proposition de financement ne
reflète pas toujours parfaitement la conception du programme. Pour ajouter à cela,
l’estimation est fondée sur les meilleures
informations disponibles, mais la fiabilité
de ces informations n’est pas toujours établie. En général, elle est plutôt évaluée
intuitivement par le lecteur du dossier de
décision.
Aussi le Conseil du Trésor a-t-il demandé aux dirigeants principaux des finances
d’élaborer l’estimation la « plus raisonnable
» afin que la valeur la plus probable des
coûts puisse être déterminée, de manière à
réduire les risques de dépassement des
coûts. Cette mesure est significative, car les
ministères doivent généralement absorber
les dépassements de coûts d’un programme
sans compter sur des ressources supplémentaires. Autrement dit, les Canadiens
reçoivent une rémunération réduite ou
subissent une compression des services
(internes ou externes) s’il y a dépassement
de coûts. En dernier recours, un ministère
peut demander des fonds additionnels au
gouvernement. Toutefois, n’oublions pas
qu’il est illégal de dépasser le montant des
crédits (budgets) affectés à un ministère par
le Parlement. N’oublions pas non plus
qu’en attestant personnellement le caractère raisonnable de l’information financière,
le sousministre et le dirigeant principal des
finances assument une responsabilité personnelle envers le Parlement.
journal igf* fmi
9
QUANTIFIER LES RISQUES FINANCIERS
Tableau 1 : Échelle et catégories d’intégrité des données
Niveau de confiance
dans l’integrité des
données
Fourchette d’incertitude
appropriée
Catégorie de coûts
Pondération du risque
Niveau
Très faible
> 40 %
OGA
Très important
Très important
Faible
31 à 40 %
Indicative / OGA
Important
Important
Moven
21 à 30 %
Indicative
Non négligeable
Non négligeable
Élevé
11 à 20 %
Fondée/Indicative
Négligeable
Négligeable
Très élevé
0 à 10 %
Fondée
Très négligeable
Très négligeable
Estimations fondées
Estimations
indicatives
OGA
Coûts réels
Contrats signés et dossiers d’appels d’offres
Analyse paramétrique
Coûts normalisés (nombre réel d’unités
requises)
Prix du fabricant
Points de référence validés
Rapports de consultants
Projets similaires
Rapports des métreurs
Normes sectorielles / meilleures pratiques /
PME
Points de référence
Coûts moyens
Ordre de grandeur approximatif
Chiffres donnés au hasard
l’estimation la plus raisonnable des coûts
sont ensuite classées dans l’échelle
d’intégrité des données (Tableau 1), selon
trois grandes catégories : ordre de grandeur
approximatif (OGA), estimation indicative
et estimation fondée. Une fourchette
d’incertitude appropriée est associée à
chaque catégorie, et un analyste évalue le
degré d’incertitude en tenant compte du
classement des données sur les coûts, du
type d’informations prises en compte et des
informations fournies par le promoteur du
dossier de décision à l’appui des estimations contenues dans le dossier.
Cette évaluation est subjective, comme
c’est souvent le cas en matière d’estimation
des coûts. Toutes les évaluations de
l’intégrité des données sont entièrement
indiquées, décrites et justifiées dans le rap-
40 %
et +
journal igf* fmi
Catégories de coûts — échelle d’intégrité
décroissante
de 20 à 35 %
10
Figure 1 : Échelle pratique de classement de la
qualité des données
de 5 à 15 %
Le modèle probabiliste
Le modèle probabiliste est fondé sur une
appréciation raisonnablement indépendante de la qualité des informations qui soustendent l’estimation financière. Cette évaluation est à la base de la procédure, car
lorsque les données qui sous-tendent une
décision risquent d’être inexactes, les dirigeants doivent tenir compte de ce fait dans
leur décision. Les personnes qui préparent
l’estimation des coûts ne peuvent effectuer
une appréciation indépendante de la validité des données qui sous-tendent
l’information financière, car il est difficile
de remettre en question un programme
dont on a fait la promotion pour les raisons
mentionnées précédemment. C’est pourquoi l’appréciation de l’intégrité des données constitue le fondement du modèle.
Le modèle en soi a été produit à partir
de documents publiés par le RAND
Institute, la NASA et le ministère américain de la Défense (US Naval Post
Graduate School et Defence Acquisition
University). L’échelle d’intégrité des données est semblable à celle utilisée dans le
NASA Cost Estimating Handbook, Cost
Readiness Levels (2004) et dans un article
publié par l’Association for the
Advancement of Cost Estimating (R.B.
Lorance and R.V. Wending, « Basic
Techniques for Analyzing and Presentation
of Cost Risk Analysis », 1999).
La procédure de validation des coûts
commence par une vérification visant à
s’assurer que chaque élément de coût comprend toutes les composantes appropriées.
Lorsque c’est le cas, l’élément de coût est
réputé être présenté à sa valeur la plus probable. Sinon, les ajustements nécessaires
sont apportés à l’élément de coût afin de
pouvoir déterminer sa valeur la plus probable. Les données qui sous-tendent
port de constatation, qui est ensuite pris en
compte par la direction dans le processus
d’approbation.
L’échelle pratique présentée à la Figure 1
illustre comment les données sur les coûts
sont classées de la meilleure à la moins
bonne qualité. Là encore, ces informations
permettent de créer un modèle qui définit
les limites inférieures et supérieures de la
valeur ainsi que la valeur la plus probable
de chaque élément de coût. La fourchette
des valeurs inférieures représente habituellement 20 % de la fourchette d’incertitude
appropriée indiquée dans le tableau qui
précède et reflète la tendance à surestimer
les revenus et à sous-estimer les coûts. En
outre, une distribution triangulaire oblique
à droite est généralement utilisée, car le
modèle a pour but de déterminer
Volume 19, No 3
QUANTIFIER LES RISQUES FINANCIERS
Figure 2 : Modèle d’appréciation des risques financiers d’un programme fictif
Élément de coût
Inducteur Facteur d’intégrité Valeur la plus
probable
des données
de coût
Limite
inférieure
Limite
supérieure
Hypothèse
Prévision
Total
Subventions prévues
Montant
Nombre de demandeurs
0%
5%
1 000 $
60 000
60 000
59 400
63 000
60 000 $ 60 000 000 $ 60 000 000 $
Coûts directs de prestation du programme
Équivalents à temps plein
Salaires types à temps plein
Indemnités
Avantages sociaux
Formation
Télécommunications
Ordinateurs
Déplacements
Hébergement
Autres fournitures et services
Mobilier et équipement de bureau
Total des coûts directs de
prestation du programme
69 000
1 600
13 800
997
100
535
1 050
1 200
1 000
450
15
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
10
10
0
20
20
20
40
20
10
20
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
69 000 $
1 600 $
997
100
535
1 050
1 200
1 000
450
$
$
$
$
$
$
$
67 620
1 568
75 900
1 760
957
96
514
966
1 152
980
432
1 196
120
642
1 470
1 440
1 100
540
$
$
$
$
$
$
$
61 345 980 $
Total des coûts indirects de prestation du programme
2 430 490 $
63 776 470 $
Coût total du programme
Printemps/Été 2008
997
100
535
1 050
1 200
1 000
450
1 035 000 $
24 000 $
207 000 $
14 955 $
1 500 $
8 025 $
15 750 $
18 000 $
15 000 $
6 750 $
1 345 980 $
Coûts directs du programme
l’incertitude associée à l’estimation financière, non de recréer celle-ci. La distribution oblique à droite reflète les comportements décrits précédemment.
L’établissement des limites pertinentes
est l’élément le plus difficile du processus
et exige la collaboration de l’équipe qui a
monté le dossier de décision. Il est essentiel
de retrancher les montants pour imprévus
intégrés aux besoins de financement déterminés par le parrain du projet afin d’éviter
de surévaluer les risques financiers en
tenant doublement compte de
l’incertitude. Une fois la valeur de base établie, les sources de données permettant de
la déterminer sont détaillées et classées
dans l’échelle illustrée à la Figure 2. Il est
essentiel de discuter avec l’équipe qui a élaboré le dossier de décision afin de déterminer la fourchette d’incertitude appropriée
pour l’estimation des coûts. Si, pour
quelque raison que ce soit, le promoteur
du dossier de décision orchestre une stratégie, d’autres techniques de modélisation
des coûts peuvent être utilisées. On pourrait, par exemple, demander au promoteur
d’indiquer un coût pour lequel il n’y a
qu’une chance sur dix que le coût réel soit
inférieur, puis d’indiquer un coût pour
lequel il n’y a qu’une chance sur dix que le
coût réel soit plus élevé.
69 000 $
1 600 $
Le modèle est ensuite simulé à l’aide d’un
logiciel compagnon de Microsoft Office
Excel. Il en existe plusieurs qui permettent
d’appliquer des techniques stochastiques à
une feuille de calcul Excel, notamment
Crystal Ball et @Risk. Le modèle est intégré
dans une simulation Monte Carlo à un
niveau de confiance de 95 % afin de déterminer la probabilité de dépassement du coût
estimatif et le niveau de financement requis
dans un intervalle de confiance donné.
Dans le cas des programmes nécessitant le
décaissement de deniers publics, un intervalle
de confiance de 95 % est utilisé. Un intervalle de confiance moins élevé, habituellement
de 80 %, est utilisé à l’interne. L’intervalle de
confiance le plus élevé est appliqué dans le cas
de sommes versées aux Canadiens, car le
ministère doit s’assurer de pouvoir respecter
les engagements du gouvernement envers les
Canadiens. En revanche, il tolère plus de
risques à l’égard de ses décisions internes.
Cela s’explique par le fait que les sources des
données à l’appui des décisions internes sont
habituellement plus précises que celles qui
sous-tendent l’estimation des coûts des programmes externes.
Résultats
Pour illustrer cette technique, un modèle
de feuille de calcul simple est présenté ci-
dessus (Figure 2). Cette feuille de calcul
donne l’exemple d’un programme fictif en
vertu duquel le gouvernement versera
1 000 $ à chaque Canadien admissible.
Dans ce cas, d’après les données de
Statistique Canada, on prévoit qu’il y aura
60 000 bénéficiaires admissibles. Selon les
mesures de coûts normalisées, les coûts
directs d’administration du programme
s’établiront à 1 345 980 $ et les coûts indirects de prestation du programme atteindront 2 430 490 $, pour un coût total du
programme de 63 776 470 $.
Dans ce modèle, les cases marron clair
sont des liens ou des ratios normalisés, les
cases jaunes sont des facteurs d’intégrité
des données, les cases vertes sont des hypothèses et les cases bleues sont des prévisions. Les facteurs d’intégrité des données
sont un élément clé du modèle. Pour vous
permettre de mieux comprendre le modèle,
voici une brève explication de certains de
ces facteurs :
• Montant : montant fixe, d’où l’application d’un facteur d’intégrité des données de 0 %.
• Nombre de demandeurs : cette estimation
est fondée sur des données de Statistique
Canada considérées très fiables, d’où l’application du facteur d’intégrité des données le plus élevé (5 %).
journal igf* fmi
11
QUANTIFIER LES RISQUES FINANCIERS
Figure 3 : Distribution de probabilité du coût total du programme fictif
Coûts totaux du programme
0,04
40 000
35 000
0,03
30 000
0,02
20 000
15 000
95 % = 66 168 250 $
0,01
Fréquence
Probabilité
25 000
5 % = 63 534 394 $
10 000
5 000
0,00
64 000 000 $
65 000 000 $
66 000 000 $
0
67 000 000 $
Montant
• Salaires types à temps plein : cette estimation est considérée
comme une estimation faiblement fondée, d’où l’application
d’un facteur d’intégrité des données de 10 %.
• Formation : ce montant est fondé sur un point de référence considéré comme une estimation indicative, d’où l’application d’un
facteur d’intégrité des données de 20 %.
• Déplacements : le nombre de déplacements et les destinations sont
connus, mais la fréquence et la durée des déplacements ne le sont
pas, donc l’estimation est considérée comme un ordre de grandeur
approximatif, d’où l’application d’un facteur d’intégrité des données de 40 %.
Lorsque le modèle est simulé, il en résulte la distribution illustrée
à la Figure 3.
Il en ressort que la probabilité que le financement de 63 776 470 $
soit insuffisant pour mener à bien le programme est de 85 %, selon
les hypothèses sur l’intégrité des données contenues dans le modèle. De plus, la distribution indique un risque de dette non provisionnée de 2 391 750 $ dans l’intervalle de confiance de 95 %.
Cela permet aux dirigeants principaux des finances d’étudier les
résultats pour déterminer s’ils sont disposés à accepter les risques
financiers indiqués. Le cas échéant, le dirigeant principal des
finances est en mesure d’élaborer des stratégies de gestion de la trésorerie étant donné que les risques financiers ont été quantifiés. Le
niveau de risque devrait être réévalué à mesure que les informations
qui sous-tendent l’estimation financière s’améliorent.
Si le dirigeant principal des finances n’est pas prêt à accepter les
risques financiers établis par le modèle, la simulation cerne
l’importance relative des divers éléments de coût du point de vue
des risques. Elle fait ressortir les éléments qui influent le plus sur
l’estimation des coûts. Dans notre exemple, il est évident que le
12
journal igf* fmi
Figure 4 — Sensibilité : Total des coûts
directs de prestation du programme
0,0 %
Salaires types à temps plein
30,0 %
60,0 %
90,0 %
99,5 %
Déplacements 0,2 %
Hébergement 0,1 %
Formation 0,1 %
Indemnités 0,0 %
Ordinateurs 0,0 %
Autres fournitures et
services 0,0 %
Mobilier et équipement
de bureau 0,0 %
Télécommunications 0,0 %
nombre de bénéficiaires admissibles représente le plus grand risque
financier; pourtant, le facteur d’intégrité des données indique que
la source de cette estimation est considérée de grande qualité. Par
conséquent, il serait probablement prohibitif, en temps et en
argent, de préciser davantage cette source de données.
Volume 19, No 3
QUANTIFIER LES RISQUES FINANCIERS
Cependant, les éléments de coût qui
composent les coûts directs du programme
peuvent être répartis sur une échelle de
sensibilité (Figure 4) afin de déterminer si
les données qui sous-tendent l’estimation
financière peuvent être améliorées pour
réduire les risques financiers associés au
programme. En outre, on peut également
estimer le coût lié à l’amélioration de
l’intégrité des données afin de déterminer
si les avantages de cette mesure sont supérieurs aux coûts qui s’y rattachent.
Dans cet exemple, le fait de passer d’une
estimation générale des salaires à des estimations par poste permettrait de lever 99,5
% de l’incertitude dans la catégorie des
coûts directs du programme. Cette mesure
en soi ne devrait pas être trop fastidieuse
ou coûteuse, et la réduction du risque
financier qui en résulterait en vaudrait probablement la peine.
Il est possible de repérer et de cibler les
éléments de coût qui présentent les principaux risques financiers afin de réduire
l’incertitude financière associée aux sources
de données utilisées pour établir les estimations. Ainsi, dans l’éventualité où le dirigeant principal des finances refuse
d’attester le caractère raisonnable de
l’estimation financière, le cadre promoteur
est informé des motifs de son refus ainsi
que des éléments de coût devant être précisés afin de ramener le risque financier à un
niveau plus acceptable. De plus, comme
l’importance relative des éléments de coût
sur le plan financier a été quantifiée, on
peut s’appuyer sur cette analyse pour élaborer des stratégies d’atténuation des risques.
re raisonnable a été attesté, dans les cas où
le ministère serait en mesure d’absorber
cette dette.
La procédure comporte également des
avantages intangibles. En effet, les risques
financiers sont maintenant pris en compte
concrètement dans la préparation des dossiers de décision, tandis qu’auparavant ils
ne constituaient pas nécessairement une
priorité lors de l’élaboration des propositions. Depuis, AAC prend des décisions
plus éclairées sur le plan budgétaire.
De plus, le fait de quantifier les risques
financiers que comportent les propositions
assure la stabilisation de l’environnement
financier, ce qui permet aux dirigeants de
se concentrer sur les résultats stratégiques
plutôt que sur des problèmes urgents de
gestion de la trésorerie. Cette sensibilité
accrue aux questions fìnancières augmente
les chances que le dossier de décision soit
accepté intégralement et réduit les probabilités que le Conseil du Trésor impose des
conditions financières.
En retour, si le Conseil du Trésor a
davantage confiance dans la gérance d’un
ministère, il peut lui déléguer plus de pouvoirs et ainsi lui permettre d’accroître son
autonomie et de mieux servir les
Canadiens en étant plus sensible à leurs
besoins. En outre, le gouvernement sera en
mesure de mieux prévoir sa situation financière du fait de la stabilité budgétaire
accrue des ministères, ce qui facilitera une
meilleure gouvernance de l’État.
Conclusion
La procédure décrite dans le présent
article permet de prévoir les risques de
dépassement d’un budget donné et de quantifier l’obligation financière qui pourrait
résulter de l’écart entre le coût d’un projet et
le coût prévu dans le dossier de décision, à
un intervalle de confiance donné. Il s’agit
d’une procédure itérative pouvant être
actualisée lorsque la qualité des données
sous-jacentes évolue. La détermination de
l’éventuelle dette non provisionnée appuie
Incidence sur les activités
AAC met en œuvre cette procédure
depuis octobre 2006. Plusieurs propositions importantes, d’une valeur oscillant
entre 100 millions de dollars et 10 milliards de dollars, ont ainsi été étudiées.
Dans plusieurs cas, le financement demandé dans le dossier de décision a été révisé (à
la hausse ou à la baisse) après la validation
afin de refléter l’estimation la plus raisonnable des coûts, compte tenu de la fiabilité
des informations sur lesquelles l’estimation
financière était fondée. Des stratégies de
gestion de la trésorerie sont également en
cours d’élaboration afin de régler la question de l’éventuelle dette non provisionnée
associée à des propositions dont le caractèPrintemps/Été 2008
journal igf* fmi
13
QUANTIFIER LES RISQUES FINANCIERS
l’Initiative de modernisation de la fonction
de contrôleur du gouvernement du Canada
et permet au dirigeant principal des finances
de fournir une attestation éclairée au sousministre, selon laquelle l’information financière présentée constitue une estimation raisonnable des coûts prévus dans le dossier de
décision au moment de l’analyse.
En résumé, cette procédure :
• est une méthode scientifique fondée sur
des hypothèses connues et justifiables;
• peut être adaptée en fonction des informations disponibles et des délais impartis;
• tient compte de la nature optimiste des
gestionnaires de programmes;
• permet de réaliser une appréciation
14
journal igf* fmi
significative des conséquences financières
totales de la proposition et de toute dette
non provisionnée pouvant y être associée;
• satisfait aux critères de l’Initiative de
modernisation de la fonction de contrôleur en matière de contrôle diligent;
• réduit le recours à l’intuition des dirigeants.
Elle a été examinée par un jury et jugée
meilleure application financière lors de la
première édition des prix Monte Carlo parrainés par Decisioneering, la filiale
d’Oracle qui a conçu Crystal Ball. *
CMA Management, reproduit avec
l’autorisation de Comptables en
Management Accrédités (CMA) Canada.
Bibliographie
DRAFT Agriculture and Agri-Food Canada Costing
Handbook, October 2006
NASA Cost Estimating Handbook, Cost Readiness
Levels, NASA, 2004 (http://ceh.nasa.gov/
webhelpfiles/Cost_Readiness_Leves_(CRL)s.htm)
Agriculture et Agroalimentaire Canada, Costing
Handbook, (version préliminaire), octobre 2006.
Randal B. Lorance et Robert V. Wending, « Basic
Techniques for Analyzing and Presentation of Cost
Risk Analysis », AACE International Transactions,
Association for the Advancement of Cost
Engineering, 1999
Article de Michael Lionais publié dans le
numéro août/septembre 2007 de la revue
Volume 19, No 3
Planification des investissements :
Le prochain défi
Hendrik Siré
es ministères et organismes fédéraux
gardiens – ceux ayant la charge et
assurant la gestion de biens immobiliers fédéraux – ont été mis au défi de se
conformer aux exigences de la Politique sur
la planification des investissements du
Conseil du Trésor (CT), approuvée par les
ministres du CT en juin 2007. Dans
l’introduction de la version en ligne de la
Politique, il est mentionné que cette politique « modifie considérablement la manière dont le gouvernement planifie ses investissements ». La période de mise en œuvre
progressive échelonnée sur quatre ans proposée – jusqu’au 1er avril 2011 – évoque
complexité et difficulté.
Cette politique de huit pages remplace la
Politique sur les plans d’investissement à long
terme de 1994 et peut se résumer de façon
stratégique et pragmatique. Dans son
ensemble, la Politique est l’une des pierres
angulaires du Cadre politique sur la gestion
des actifs et services acquis du CT et exige
des ministères une optimisation et une
saine gérance des ressources grâce à la planification des investissements. Du point de
vue pragmatique, la Politique exige des
ministères une soumission chaque trois ans
d’un plan des investissements aux fins
d’approbation par les ministères du CT. Ce
plan d’investissement s’étendra sur un horizon d’investissement de cinq ans et aura
une vaste portée, afin d’exécuter un programme d’investissement financé à partir
de ressources existantes relativement à des
actifs et services acquis ministériels, nouveaux et existants, y compris, sans s’y limiter, des actifs dont ils sont propriétaires,
des immobilisations (comme définies dans
les états financiers ministériels) et des éléments d’actifs financés par des crédits
d’immobilisation du ministère. Les ministères doivent maintenant examiner systématiquement leurs investissements dans les
services acquis, ces ententes non officielles
avec des parties externes qui appuient
L
Printemps/Été 2008
l’accomplissement des extrants et des résultats ministériels.
Conformément au Cadre politique sur la
gestion des actifs et services acquis du CT,
cette politique confère, pour la première
fois, l’entière responsabilité de satisfaire aux
exigences de la planification des investissements aux sous-ministres des ministères et
organismes impliqués. Le Secrétariat du
Conseil du Trésor s’appuiera sur le Plan
d’investissement pour évaluer la capacité de
planification des investissements du ministère. L’inobservation de la Politique et les
lacunes dans la capacité de planification
pourraient entraîner une réduction des
autorisations des dépenses ministérielles et
éventuellement la perte d’une autorisation
de reporter une perte prospectivement en
ce qui concerne le crédit d’investissement
du ministère; inversement, le renforcement
de la capacité ministérielle d’investissement
pourra se traduire par une augmentation
de ces autorisations.
Les cinq exigences de la planification
des investissements
La Politique donne un bon aperçu des
approches et méthodes auxquelles le CT
s’attend des ministères pour que ces derniers parviennent à une optimisation et
saine gérance des ressources grâce à la planification des investissements :
• Caractéristiques optimales du portefeuille d’actifs : Adopter et gérer un
portefeuille d’actifs ministériel pour
lequel le ministère est propriétaire et utilisateur des actifs (grâce à la location et à
des partenariats par exemple), un portefeuille qui présente des caractéristiques
optimales et qui représente « l’optimisation » dans optimisation des
ressources : La planification est essentielle et souple et correspond à la stratégie;
elle est abordable, productive et soutenable sur le plan financier, sécuritaire,
sûr et conforme, favorable à
Hendrik Siré
M. Hendrik Siré (MA, MBA, CMA, CMC) est l’un
des associés du cabinet de consultants en gestion Goss
Gilroy Inc. M. Siré assure, auprès du gouvernement
fédéral, des services d’expert-conseil dans le domaine
des stratégies, des cadres, des politiques et de la gouvernance des actifs, de la planification des actifs et des
investissements à long terme, ainsi que de la préparation d’analyses de rentabilisation et de rendement de
l’argent. M. Siré a collaboré aux plans
d’immobilisations et d’investissements de maints
organismes fédéraux. Parfaitement bilingue, il possède une grande expérience de l’animation et de la
formation, et a conçu et tenu des ateliers et des
séances de formation destinés à divers publics. Il a,
avant de se joindre au cabinet Goss Gilroy, occupé
divers postes chez Sypher:Mueller International, à
Ports Canada, et à l’Agence canadienne de développement international.
l’environnement et au développement
durable; elle protège le patrimoine canadien le cas échéant et dénote un équilibre approprié d’avantages, d’investissements et de risques dans les situations
où des parties non fédérales sont concernées.
• Prise de décision efficace liée à
l’investissement : Mettre en place des
structures et des processus de gouvernance, cueillette de données et
d’information et réalisation d’analyses
qui permettent d’affecter les ressources
ministérielles aux actifs en temps utile et
de façon uniforme et rationnelle, et ce,
du point de vue de la Structure de gestion, des ressources et des résultats
(SGRR) du ministère, ce qui représente
une utilisation maximale et optimale des
ressources ministérielles limitées.
• Outils ministériels efficaces d’aide à la
décision : Mettre à la disposition, des
planificateurs d’investissements ministériels et des gestionnaires d’actifs, des
cadres, des outils et des modèles qui
appuient fortement un processus décisionnel visant d’excellents investissements, notamment des cadres de gestion
intégrée du risque, de biens immobiliers,
journal igf* fmi
15
PLANIFICATION DES INVESTISSEMENTS
de gestion du matériel et d’établissement
de priorités; ces cadres peuvent comprendre des stratégies et des plans visant
le portefeuille et des modèles
d’approbation de projet à la fine pointe
de la technologie; ces cadres peuvent
également inclure des approches et des
méthodes pour l’évaluation régulière de
la pertinence et de la condition évolutives de l’actif actuel.
• Pratiques exemplaires démontrables
de la gestion du cycle de vie : Veiller à
ce que le ministère utilise une compréhension fondamentale du cycle de vie
des actifs qu’il gère dans le but de formuler des stratégies et de prendre des
mesures visant la protection de la valeur
et de l’utilité des éléments d’actifs au
cours de leur durée d’utilisation. Par
exemple, une fonction de planification
bien définie à chaque étape de son cycle
de vie, en plus d’un financement stable
et durable tout au long du cycle de vie,
sont des facteurs importants pour
accomplir une optimisation et saine
gérance des ressources.
• Mesure du rendement : Capacité manifeste du ministère à évaluer et à documenter systématiquement l’état de son
portefeuille d’actifs (notamment sa
condition, sa pertinence, son niveau
observation et son rendement financier)
et à surveiller couramment les résultats
de ses investissements, selon les résultats
voulus, la portée, les coûts, le choix du
moment et les risques. Bien entendu, on
demande au ministère de démontrer
qu’il utilise efficacement les données sur
le rendement pour améliorer l’affectation
des ressources dans le but d’atteindre
une utilisation optimale des actifs. En
règle générale, les ministères exploiteront
les systèmes d’information dans le but de
renforcer le suivi et la surveillance de
l’actif, d’assurer une gestion optimale du
cycle de vie et d’optimaliser la fonctionnalité des opérations du bureau de service, par exemple.
Ce bref résumé des cinq exigences de la
Politique est, à dessein, incomplet mais
illustre bien la « modification
considérable » à laquelle on fait référence
dans la citation d’ouverture. En raison de
la portée des exigences telles qu’elles sont
décrites ci-dessus et des défis de la mise en
œuvre, on peut déduire dans un premier
16
journal igf* fmi
temps qu’il est peu probable que les gardiens, à l’heure actuelle, ne satisfassent à
toutes les exigences et, dans un deuxième
temps, que la plupart des gardiens déploieront des efforts considérables afin de se
mettre en conformité d’ici 2011.
Stratégies d’observation de la Politique
sur la planification des investissements
Donc, une question se pose : « Existe-il
une stratégie optimale pour se conformer
aux exigences de cette politique en temps
opportun? » Il est trop tôt pour donner
une réponse définitive, car au moment de
soumettre cet article, le guide auxiliaire à la
planification des investissements qu’a promis le SCT n’a pas encore été publié.
Toutefois, nous pouvons commencer à
donner des réponses préliminaires, qui se
développeront au fur et à mesure que des
renseignements additionnels seront publiés
et que d’autres pratiques exemplaires seront
affichées sur le site Web du SCT.
Dans le contexte de la première stratégie, le ministère doit définir et communiquer stratégiquement les messages sousjacents soulevés par le Cadre politique et la
Politique sur la planification des investissements, y compris les messages suivants : les
actifs sont très importants au gouvernement
du Canada et au ministère, puisqu’ils comportent des implications relatives à la stratégie, à l’intérêt publique, aux opérations, aux
finances et aux risques; au cours de la dernière décennie, bon nombres d’initiatives
ont soulevé l’importance des actifs et des
investissements, y compris la comptabilité
d’exercice et le Cadre de responsabilisation
de la gestion (CRG); et le citoyen et le
contribuable exigent que le gouvernement
fédéral gère très bien ses quelque 100 milliards de dollars d’investissements d’actifs.
Ce changement progressif et de plus longue
durée à des hypothèses et perceptions fondamentales signifie que les ministères
s’engageront considérablement afin
d’apporter les changements requis – et
qu’ils ne présenteront pas seulement une
façade afin de répondre à une nouvelle
« exigence du mois ». En bref, pour se
conformer, les ministères devront s’engager
de façon considérable et durable.
La deuxième stratégie consiste à adopter des solutions à portée de main, notamment des changements et adaptations à la
gouvernance et aux processus qui peuvent
donner lieu à des résultats considérables
sans effort énorme. Une « analyse de
l’écart » pourrait aider les ministères à cerner les possibilités. Par exemple, étant
donné l’abondance de précédents, il pourrait s’avérer assez facile pour un ministère
gardien de créer un comité supérieur de
gestion des investissements auquel on
conférerait des pouvoirs considérables de
recommandation. Il pourrait également
être possible de créer un modèle commun
de proposition d’investissement à l’échelle
du ministère et d’élaborer un cadre
d’établissement de priorités et
d’atténuation des risques pour évaluer les
incidences prévues sur un projet. Les outils
et processus intégraux essentiels serviront
de toile de fond et pourront être utilisés
pour bâtir le reste des stratégies.
La troisième stratégie exige que le
ministère définisse et élabore son cadre
conceptuel prédominant visant la planification des investissements. À cet égard, les
ministères peuvent choisir entre la gestion
du cycle de vie, la mesure du rendement, la
gestion du risque et l’orientation stratégique, par exemple grâce à une structure
ministérielle de gestion, des ressources et des
résultats. Parmi les quatre possibilités, la
gestion du risque offre de solides avantages
comme principale optique d’analyse, car il
est essentiel que les investissements atténuent les risques de transition vers les
caractéristiques optimales relatives aux
actifs énumérées antérieurement. Les
risques peuvent être évalués en fonction du
portefeuille d’actifs, si on aborde les risques
associés à la sous-utilisation systématique
des fonds entre autres, ou d’un point de
vue d’investissement précis, si on aborde
les conséquences de ne pas procéder à un
investissement en particulier par exemple.
Le profil de risque du ministère offre un
solide point de départ à la gestion du
risque au plan des actifs et des investissements. En outre, il pourrait être possible
d’élaborer des pratiques exemplaires de gestion du cycle de vie et des exigences en
matière de mesure de rendement à partir
des bases établies dans le contexte du cadre
de gestion du risque au plan des actifs et
des investissements.
La quatrième stratégie veut que le
ministère définisse et élabore son cadre axé
sur le processus prédominant visant la planification des investissements. Assurément,
Volume 19, No 3
PLANIFICATION DES INVESTISSEMENTS
le processus fondamental demeure le
cumul des propositions d’investissement
individuelles pour constituer un plan de
dépenses pluriannuel, dans lequel on
reconnaît qu’au cours d’une année donnée
il y a des dépenses d’investissement sur des
projets en cours et de relance. Toutefois, il
y a de bons arguments en faveur de
l’intégration de la planification des investissements à des initiatives ministérielles
élargies dans le but de mettre en place une
planification intégrée d’activités. Grâce à la
planification intégrée d’activités, on a une
meilleure assurance que les investissements
correspondront aux stratégies, que les
conséquences en aval des investissements
sur toutes les parties de l’organisation
seront déterminées, évaluées et résolues et
que la gouvernance des investissements
correspondra et sera favorable à une gouvernance élargie des ressources au sein du
ministère.
La cinquième stratégie prévoit que le
ministère doit rendre son plan des investissements une exigence annuelle, intégré fermement dans sa planification ministérielle
annuelle et son cycle d’établissement de
rapports. Chaque année, selon les recommandations du conseil de gestion des
investissements du ministère, le comité
ministériel de la haute direction devra examiner le Plan des investissements et décider quelles ressources seront affectées aux
investissements, aux catégories d’actifs et
aux projets et quelles ressources seront réaffectées en fonction des analyses des risques
et des avantages et des analyses coûts-avantages. Au moyen d’un processus annuel
énergique, les ministères gardiens seront en
mesure de faire preuve d’une capacité saine
et durable à planifier et à mettre en œuvre
des projets d’investissement.
L’assise de la stratégie de mise en œuvre
de cette politique est l’intégration.
L’intégration est définie ici comme le processus visant à faire abstraction des structures traditionnelles au sein des ministères
et d’un ministère à un autre, c’est-à-dire les
structures qui ont contraint l’affectation
efficace des ressources et la capacité du
gouvernement à réaliser ses objectifs à long
terme selon les ressources existantes. Grâce
à la planification intégrée des investissements, le flux des ressources se fait plus
librement aux secteurs ministériels présentant les plus grands risques et avantages,
Printemps/Été 2008
qu’ils soient liés aux opérations, aux actifs
ou aux services acquis.
Conclusion
La Politique sur la planification des investissements du CT, comme pierre angulaire
du Cadre politique sur la gestion des actifs et
services acquis du CT, offre de nombreux
avantages au gouvernement, aux contribuables et aux citoyens. Cette politique
comporte un but clair et définitif –
l’optimisation des portefeuilles d’actifs des
ministères au moyen de l’optimisation et
de la saine gérance des ressources.
Parallèlement, le principal défi de la
Politique réside dans le fait que les ministères devront trouver la bonne approche de
mise en œuvre selon leurs circonstances
respectives, car une mise en œuvre non
ciblée risque d’être longue, onéreuse et
coûteuse. Grâce aux cinq stratégies clés
proposées dans cet article, la mise en œuvre
de cette politique peut devenir opportune
et économique pour la majorité des ministères fédéraux. En conclusion, il est possible pour les ministères d’être, d’ici 2011,
dans une large mesure conformes à la
Politique sur la planification des investissements et d’atteindre cet objectif grâce à une
économie relative des ressources. *
DES PARTENAIRES À ALLER
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La Banque Nationale est fière de contribuer au
développement du secteur public au Canada et ce,
grâce à ses partenariats auprès des différents
gouvernements, organismes et entreprises. Une
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journal igf* fmi
17
Service offrant de la valeur aux
utilisateurs : les paiements
électroniques en ColombieBritannique
Nicholas Krischanowsky et Maggie Skaarup
Nous apprenons en passant à l’action
Nous offrons de la valeur en apprenant
Nous allons de l’avant en favorisant le partenariat
a direction des Services bancaires/Gestion des liquidités du
ministère des Finances est responsable de l’acquisition et de la mise en
œuvre de services bancaires, de la gestion
des relations bancaires et de la surveillance
du flux de liquidités, de l’apport de revenus
aux paiements versés au nom de la province. Au cours des six dernières années, nous
faisons également la promotion des services
du gouvernement électronique de la
Colombie-Britannique. Grâce à nos projets
exploratoires et à nos partenaires, nous
avons fait avancer nos services du gouvernement électronique, de notre présence sur
le Web au commerce électronique, y compris le paiement par carte de crédit sur
Internet. Ces années durant, nous avons
entretenu des relations de travail étroites
avec le bureau de l’Agent principal
d’information (API) du gouvernement et le
milieu de la technologie de l’information.
Nous avons pu faire en sorte que les aspirations de nos clients cadrent avec
l’orientation prévue et les capacités technologiques du gouvernement en matière de
services électroniques.
Voilà mes réflexions sur la façon dont
nous offrons de manière constante des services commerciaux de valeur à nos clients,
tout en s’adaptant aux changements technologiques rapides.
L
La bonne vision
Au milieu des années 1990, j’étais chargé
d’un échange de données électroniques
pour le compte du ministère des Forêts en
vue de recueillir les revenus du bois sur
18
journal igf* fmi
pied. J’ai compris que le commerce électronique et la technologie Internet allaient
bientôt changer de manière fondamentale
la façon dont le gouvernement assure la
prestation de ses services – un changement
bien plus radical encore que le débat entre
la centralisation et la décentralisation des
décennies antérieures. Je comptais bien
faire partie de cette vague du commerce
électronique. C’était l’occasion d’essayer de
nouvelles idées et de s’écarter des sentiers
battus de la planification et de
l’administration. De plus, je devais comprendre le mystère entourant les nuages et
les éclairs qu’on retrouvait dans les présentations PowerPoint de l’époque!
La chance m’a bientôt souri. J’ai eu
l’occasion d’accepter un poste de gestionnaire principal des Services bancaires électroniques (SBE) au ministère des Finances.
Le hasard n’aurait pas pu faire mieux les
choses. Le gouvernement subissait des pressions fiscales l’obligeant à sabrer les budgets
et cherchait des moyens novateurs d’offrir
ses services. On a réévalué tous les programmes et le financement connexe dans le
cadre du processus d’examen central. Fait
paradoxal, les attentes à cette époque
étaient à la hausse. Le public cherchait à
avoir meilleur accès aux services gouvernementaux, à l’instar de ce qui se faisait dans
l’industrie du détail et dans le secteur des
services financiers.
Après les grandes inquiétudes du bogue
de l’an 2000, la promesse qu’offraient les
nouvelles technologies de services électroniques, les contraintes financières et les
attentes croissantes du public à l’égard de la
facilité d’utilisation des services offraient
les conditions idéales pour que le gouvernement adopte publiquement une vision
de la prestation de services électroniques.
L’organisation n’était toutefois pas prête à
Nicholas Krischanowsky
Nicholas Krischanowsky est directeur de la direction
des Services bancaires/Gestion des liquidités du ministère des Finances, à Victoria, en ColombieBritannique. En sa qualité de directeur, Nicholas est
responsable de la gestion des liquidités annuelles de la
province, qui sont de l’ordre de 100 milliards de dollars, de la négociation d’ententes bancaires pour la
province et les organismes gouvernementaux et est
responsable d’offrir des solutions de paiement électronique aux programmes du ministère. Nicholas est
connu comme un des champions des projets de commerce électronique pour la province de ColombieBritannique. Il appuie de nombreux projets ayant
mérité des prix et qui ont été finalistes dans des concours provinciaux et nationaux portant sur la
prestation de services électroniques. On peut
communiquer avec lui à l’adresse suivante :
[email protected]
Maggie Skaarup
Maggie Skaarup est gestionnaire, Planification des
affaires de la direction des Services bancaires/Gestion
des liquidités du Trésor provincial et était auparavant
analyste en services bancaires électroniques. Avant
d’accepter un poste au Trésor provincial, elle a gravi
les échelons dans ses fonctions de cadre au sein du
Bureau du contrôleur général. Comme membre
d’une petite équipe, Maggie a planifié, organisé et
géré deux conférences nationales pour l’Institut de la
gestion financière du Canada, à Victoria et à Whistler
et a été chargée de projet pour le Symposium sur les
paiements électroniques du Trésor provincial. On
peut communiquer avec elle à l’adresse suivante : [email protected]
tout mettre en branle. Les politiques, les
stratégies et les fondements technologiques
étaient toujours à l’étape de la planification
et du développement. Ce qui nous avait
apparu à priori comme un obstacle potentiel était pour nous une occasion inattendue. Nous avions la latitude et la liberté
d’action qu’il nous fallait pour élaborer et
mettre sur pied nos services créneaux. À
l’époque nul ne savait que faire de nous!
Dès le début, les membres de mon équipe et moi avons conçu une vision partagée.
Nous profitions des paiements électroniques pour faire avancer le programme du
gouvernement électronique. Fortement
attirés à l’idée du gouvernement électronique, nous avons pataugé dans des
Volume 19, No 3
SERVICE OFFRANT DE LA VALEUR AUX UTILISATEURS
domaines peu explorés du commerce électronique sur Internet. Ce désir nous était
peut-être venu trop facilement. Nous ne
savions à quoi nous attendre. Avec le recul,
je vois que ce projet s’apparente à mes premières aventures d’escalade dans les
Rocheuses, aventures auxquelles je
m’adonnais avec grand enthousiasme, qui
étaient suivies de la cruelle réalité de la
peur, les moments de désespoir et, une fois
la retraite impossible, une canalisation
absolue des efforts en vue d’atteindre le
sommet. Il nous fallait alors une stratégie
pour les paiements électroniques pour
qu’on puisse voir des progrès et, plus
important encore, nous devions trouver des
clients… et vite!
Stratégie d’affaire
On m’a déjà décrit le terme « stratégie »
comme une feuille de route claire, un peu
comme le « chemin en briques jaunes » de
Dorothy dans le Magicien d’Oz. J’estime
qu’il est utile de percevoir une stratégie
comme la préparation nécessaire avant de
se lancer sur un terrain peu connu ou dangereux – un peu comme le moment où j’ai
fini par admettre à ma femme que j’avais
acheté une œuvre d’art qui se trouvait sur
notre liste des « trop coûteux-n’achète
pas ». Le propriétaire de la galerie se
demandait sans doute pourquoi il m’a fallu
trois mois avant d’aller la chercher! Mais
c’est une parenthèse. Pour l’instant, l’œuvre
d’art est intacte.
Le groupe des Services bancaires électroniques s’était doté d’une vision sans équivoque, mais devait obtenir des résultats.
Pour nous aider à garder le cap, nous avons
adopté la stratégie suivante :
• Mettre sur pied un agent courtier partagé et centralisé pour les paiements qui :
– permettrait d’équilibrer notre dépendance par rapport à l’appui interne et
à l’appui du secteur privé;
– serait neutre dans son choix de vendeurs et qui permettrait à la province
de choisir les fournisseurs de services
qui conviennent le mieux, et ce, en
tout temps;
– serait souple et permettrait de
répondre aux besoins uniques des
clients.
• Former des alliances avec les grands
organismes gouvernementaux, y compris
le bureau de l’API du gouvernement afin
Printemps/Été 2008
de toujours s’aligner sur la stratégie
émergente des services électroniques du
gouvernement.
• Lancer une campagne de marketing et
de communication afin d’attirer de nouveaux clients et d’obtenir un appui plus
général.
• Investir des efforts et insister sur une discipline de gestion de projet rigoureuse
afin d’accroître nos chances de réussite
soutenue.
• Déployer divers projets exploratoires
pour les raisons suivantes :
– obtenir de l’expérience critique et se
renseigner sur les services électroniques;
– obtenir des résultats immédiats et établir une certaine crédibilité dans ce
nouveau rôle.
• Régler tous les problèmes rapidement et
tirer pleinement parti des leçons retenues.
Nous étions déterminés, nous disposions
d’une petite équipe de gens très motivés et
avions hâte de partir à la prochaine aventure. Être dans le néant par rapport à ce qui
nous attendait nous a été bénéfique et a
peut-être même contribué à notre réussite.
À bien des égards, ce projet était à l’opposé
des gros projets traditionnels, qui sont
caractérisés par de gros budgets, un modèle
d’équipe rigidement structuré et hiérarchique et une grande dépendance par rapport aux démarches bien rodées et bien
démontrées. Nous avons arraché le rétroviseur et porté toute notre attention à ce qui
se tramait devant nous.
Je suis aussi convaincu qu’un autre facteur de notre réussite a été le temps consacré à l’étude de tous les enjeux et nos
méthodes calculées, sans jamais ne perdre
de vue la vision. Nous avons eu la chance
d’engager un fournisseur de services qui
était prêt à collaborer de près avec notre
équipe et nos clients afin de trouver de
nouvelles solutions novatrices. C’était
devenu notre façon de penser et non pas
un exercice planifié.
Le bon projet
Le travail de courtier en paiements électroniques n’était pas pour des gens de faible
nature! Pour mettre toutes les chances de
notre côté, nous avons insisté pour recruter
trois participants pilotes et non pas qu’un
seul. Cette décision a été une décision cri-
tique. À la fin, un seul client était prêt à
s’engager dans l’étape pilote du projet – le
programme du Registre d’entreprises à guichet unique.
Le Guichet unique est le service intégré
et automatisé à guichet unique pour
l’inscription d’une entreprise et les changements d’adresses offert à tous ceux qui
exploitent un commerce en ColombieBritannique. Les entrepreneurs demandent
depuis des années à tous les niveaux du
gouvernement de collaborer afin de réduire
les lourdeurs administratives – le Guichet
unique allège ces lourdeurs en permettant
plus facilement aux entrepreneurs de la C.B. d’inscrire leurs entreprises et de tenir à
jour les coordonnées avec les organismes
fédéraux, provinciaux et municipaux partenaires et de payer les frais associés à l’aide
d’une carte de crédit sur Internet.
Notre rôle au sein de cette initiative
réunissant de nombreux organismes consistait à aménager un centre de paiement par
carte de crédit sur Internet. Le projet a été
lancé à la fin de 2000 et a pris fin – dans la
réussite – au début de l’été 2001. Appelé
notre service de paiements sur Internet, le
projet ajoutait au Guichet unique un outil
de paiement en direct par carte de crédit
servant au traitement en temps réel des
transactions liées à l’inscription des entreprises.
Pour les clients du Guichet unique (c’està-dire les entrepreneurs de la C.-B.), cette
initiative a permis d’écourter le délai requis
pour franchir les diverses étapes exigées par
chacun des ministères et organismes
concernés par l’inscription. On y est parvenu grâce au site Web de l’inscription des
entreprises www.bcbusinessregistry.ca qui
guidait les clients à travers les étapes nécessaires et qui établissait automatiquement
un lien aux sites des ministères et organismes pour terminer leur inscription. De
nombreuses transactions qui exigeaient des
jours ou des semaines auparavant sont
maintenant instantanées.
Le projet du Guichet unique était inédit
parce qu’on devait faire preuve
d’innovation à bien des égards. On a dû
régler des activités de suivi de transactions
en arrière-plan complexes et de rapprochement financier, à mesure que le programme recueillait des fonds au nom de nombreux organismes gouvernementaux. On
devait également obtenir l’engagement de
journal igf* fmi
19
SERVICE OFFRANT DE LA VALEUR AUX UTILISATEURS
plus de 50 partenaires, qui devaient se dire
disposés à changer des processus d’affaires
et à verser les frais de ces changements.
Finalement, il a fallu répondre à toutes les
attentes d’un premier-né, exercice admirablement réussi en élargissant l’éventail de
services offerts et en acceptant des prix en
route.
Grâce à cette réussite, nous avons fait
adopter l’idée d’un agent de paiement central comme élément de la stratégie du commerce électronique du gouvernement.
Selon ce modèle de base, le Trésor provincial allait être l’endroit central devant traiter les paiements par carte de crédit sur
Internet qui sont reçus par les divers organismes gouvernementaux.
Le deuxième projet idéal
Dans le sillage de la mise en oeuvre d’un
volet paiement électronique au Registre
d’entreprises à guichet unique réussie et
grâce à notre stratégie de marketing et de
communication, la division du Registre des
terres de la Couronne a communiqué avec
nous au cours de cette même année.
Pour offrir un peu de contexte au lecteur, le Registre des terres de la Couronne
tient le registre des terres de la Couronne
en Colombie-Britannique. Le Registre
tient compte et fait le suivi des ventes, de
l’arpentage, de l’attribution des licences
d’utilisation, des droits d’accès, des retours
et des limites associés aux terres de la
Couronne en C.-B. On a créé un outil
d’accès baptisé GATOR qui permettrait
d’offrir aux utilisateurs commerciaux et aux
particuliers sur Internet de l’information
sur les caractéristiques des terres de la
Couronne, des images de documents et, un
jour, de l’information spatiale (cartographie).
Après la réussite du Guichet unique,
nous avons rencontré l’équipe des Terres de
la Couronne pour leur présenter notre service de paiements par Internet et pour
conclure rapidement une entente. Ça
n’allait pas être notre journée. L’équipe
cherchait un outil de paiement par carte de
crédit sur Internet qui permettrait
d’inscrire un utilisateur une seule fois et de
traiter de nombreux paiements, selon
l’utilisation faite du service. Les arpenteursgéomètres pourraient accéder à
l’information sur les terres de la Couronne
à maintes reprises pendant qu’ils se trou20
journal igf* fmi
vent sur le terrain et traiter les factures
pour toutes les transactions à la fin de la
journée et imputer le total à une carte de
crédit d’entreprise.
Même si nous avions déjà créé un processus pour cartes de crédit à transaction
unique qui se prêtait bien à la vente de
biens, ce processus ne pouvait pas traiter de
nombreuses transactions liées à des services
par un seul utilisateur. Autre complication,
le groupe des Terres de la Couronne devait
se doter d’un processus de paiement qui
autorisait le paiement du client versé de
fureter et d’afficher l’information de la base
de données sur les terres de la Couronne et
les cartes.
Comme je l’ai mentionné plus tôt,
« Jouer au courtier en paiements électroniques n’est pas pour les faibles de nature! »
Pendant quelques moments, nous pensions
que la victoire nous avait été enlevée. Nous
nous aventurions une fois de plus sur un
terrain inexploré. C’est à ce moment précis
que notre excellente relation de travail avec
un fournisseur de services techniques a
porté fruit. En effet, on a pu obtenir un
modèle de paiements répétitifs par carte de
crédit sur Internet. Dans ce scénario,
l’information de paiement du client est liée
à son numéro d’identification d’ouverture
de session. Par conséquent, chaque fois
qu’un client ouvre une session, les activités
en direct sont enregistrées, résumées, puis
facturées à tous les jours, selon
l’information pour paiement d’avant
l’inscription.
En gros, grâce au projet de paiements
par Internet GATOR, la base de données
du groupe des Terres de la Couronne est
devenue plus accessible et abordable pour
un plus grand groupe d’utilisateurs en raison de l’option de « paiement à la consommation ». Ce projet a été choisi comme
l’un des 89 finalistes pour les Prix
Distinction en 2002.
Prêt à offrir ses services au public
Fort de deux projets de paiement par
Internet qui ont remporté des prix, notre
niveau de confiance était à son plus haut et
nos connaissances sur les paiements électroniques dans le secteur public ne cessaient d’augmenter. Après deux années
d’apprentissage sur le tas, le moment était
venu de faire le point. Nous devions approfondir nos connaissances et investir massi-
vement dans une discipline de gestion de
projet plus structurée. C’est ce que nous
avons fait. Nous étions maintenant fin
prêts à offrir à nos clients la garantie de service suivante :
Technologie démontrée, fournisseurs de
services fiables
Pour gérer les risques, nous ne collaborons qu’avec de grandes institutions financières et d’importants fournisseurs de services qui avaient démontré leur bon rendement au chapitre du commerce électronique.
Service livré à temps
En signant des chartes de projet officielles avec nos clients, nous nous engageons conjointement à fournir les ressources nécessaires. On a appris dès le
début qu’il fallait faire signer la charte par
tous les grands intervenants et non pas se
fier simplement à la bonne volonté des
intervenants. Les priorités peuvent changer, mais les engagements sont respectés.
Coût raisonnable
En obtenant des services bancaires centralisés, nous pouvons profiter des
meilleurs taux de marché pour le gouvernement. En offrant des services de paiements
électroniques au niveau du ministère, nous
évitons les dédoublements de coûts et
gérons les risques plus efficacement.
Nous voulions également maintenir
notre croissance et notre réussite en faisant
porter notre travail sur les principes fondamentaux suivants :
Entreprendre le « bon » projet
Rien n’est plus aigre-doux que de réaliser
avec succès le mauvais projet. Je me rappelle ce membre de mon équipe de basket-ball
du secondaire – je ne le nommerai
pas – qui a fait un splendide lancé au
panier réussi – contre sa propre équipe!
L’étape de l’initiation de projet dicte la portée et l’orientation du projet, ce qui a une
forte incidence sur les chances de réussite.
L’engagement de nos clients dès le début
est une condition essentielle pour comprendre clairement leurs activités, leurs
objectifs et leurs contraintes par rapport au
projet. Nous pouvons ensuite définir le
modèle le mieux adapté et la meilleure
solution de paiement qui soit, ce qui éviteVolume 19, No 3
SERVICE OFFRANT DE LA VALEUR AUX UTILISATEURS
ra les coûts d’une reprise à neuf.
Obtenir l’engagement de la direction
Nous entendons par ceci une approbation par la haute direction
des chartes de projet, une participation active au sein des comités
directeurs et la capacité de prendre des décisions difficiles, surtout
par rapport à de grands projets complexes comptant de nombreux
intervenants et des intérêts concurrentiels. Ce processus
d’engagement est d’autant plus critique lorsque la réussite d’une
initiative est tributaire de l’appui d’une collectivité complète
d’intervenants, notamment comme pour nos initiatives de sécurité
pour l’infrastructure des paiements.
28 années d'expérience concentrées
en 5 mois de service.
Gérer les risques et planifier en vue des avantages à tirer
On peut tenter de minimiser les risques en ne faisant rien au lieu
d’accepter les risques visibles de la transformation d’une entreprise.
Inévitablement, en ne faisant rien, on limite ses options le moment
venu d’agir. Des stratégies de gestion et d’atténuation des risques
sont critiques parce qu’il est difficile de planifier pour n’avoir
aucun risque.
Nous adoptons avec nos clients un processus qui nous permet de
cerner toutes les occasions profitables possibles, puis nous nous
affairons à déployer rapidement des solutions de plus petite envergure et de taille adaptable afin de tirer des avantages immédiats en
matière d’affaires. Cette solution nous permet de mettre en œuvre
graduellement les investissements et les avantages de demain.
Se servir des bons outils
Outre notre capacité de gestion de projets et d’examen des processus d’affaires, nous réalisons des sondages sur la satisfaction des
clients, des examens de fin de projet et des examens après la mise
en œuvre de projets afin de tirer des leçons de chacun des projets.
Les questions auxquelles nous tentons de répondre sont les suivantes : Avons-nous répondu aux attentes du client? L’initiative a-telle permis d’offrir les avantages attendus?
Collaborer afin de former des équipes dynamiques
L’engagement des membres de l’équipe et une équipe très motivée à collaborer étroitement sont des conditions critiques à la réussite de nos projets. Le défi consiste à inciter tous les membres à ne
jamais perdre de vue l’objectif principal et de profiter pleinement
des forces, des divers styles de communication et de l’expérience de
chacun des membres de l’équipe. C’est, selon moi, l’élément le
plus important de notre réussite dans la mise en œuvre de solutions de paiement électronique.
Paiements sur Internet : La prochaine génération
Après six ans d’efforts en vue d’étendre le service de paiement
par Internet de notre projet pilote de courtier en paiements, le
moment était venu d’améliorer ses capacités. Le service de courtier
en paiements était limité parce qu’il exigeait de chacun des abonnés au service qu’il installe une application d’administration de
paiements de soutien pour assurer le rapprochement des transactions réalisées par carte de crédit. La prochaine version de notre
service de paiements sur Internet, service que l’on a baptisé BC
Express Pay, offrirait une seule application de paiements de soutien
Printemps/Été 2008
le monde des affaires a changé. Personne ne comprend
mieux cela que Robert Half Management Resources, un
véritable allié qui a révolutionné l’art de relier les bonnes
personnes aux bonnes compagnies. Des directeurs financiers
aux vérificateurs internes, recrutés pour un projet ou un poste
temporaire, Robert Half Management Resources est le chef de
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journal igf* fmi
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SERVICE OFFRANT DE LA VALEUR AUX UTILISATEURS
qui permettrait à chacun des clients
d’accéder aux détails de sa transaction à
partir d’un répertoire centralisé et n’aurait
plus à créer et à tenir à jour un site
d’administration séparé. Ce passage à un
service de paiement sur Internet commun
et partagé était une nette amélioration
comparativement au mode actuel et permettra d’élargir et d’intégrer plus facilement les services de paiement par Internet
sur de nombreux paliers de gouvernement.
Le développement de l’application BC
Express Pay a débuté en 2005, et on a
lancé un projet pilote réussi au mois de
mars 2006 avec la direction d’Examen des
dossiers criminels du ministère de la
Sécurité publique et du solliciteur général.
Le site Web de la direction est le suivant : http://www.pssg.gov.bc.ca/criminalrecords-review/program-information/eservice.htm. (En anglais seulement)
Cinq clients du secteur public se servent
maintenant de l’application BC Express
Pay, trois programmes sont en développement et devraient être mis en œuvre au
cours des trois prochains mois et 18 clients
du service de paiements par Internet
d’origine s’apprêtent à passer à BC Express
Pay au cours des 18 prochains mois.
Il va sans dire que les affaires vont très
bon train!
La bonne politique
Si l’on peut comparer nos premiers
efforts de marketing à l’effort requis pour
pousser une boule de neige dans une côte,
nous nous sommes vite trouvés du côté de
la descente, à tenter d’éviter de se faire
écraser par une boule de neige à la taille de
plus en plus imposante qui accélère continuellement. Le mantra, soit « faire croître
les affaires » a été remplacé du jour au lendemain par un nouveau : « ne pas tomber
en arrière », ce qui me fait penser au long
métrage de Charlie Chaplin, Les temps
modernes, où ce dernier se trouve dans une
ligne d’assemblage et la courroie accélère.
Au début de 2006, on ne comptait toujours aucune directive claire dictant d’offrir
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journal igf* fmi
au public des options de paiement électronique homogènes, notamment l’utilisation
de cartes de crédit pour les services gouvernementaux. Tout a changé à l’automne de
2006. Le Conseil du Trésor a sommé les
ministères et les organismes gouvernementaux d’accepter les paiements électroniques,
y compris l’utilisation de cartes de crédit et
de débit pour les services gouvernementaux. Cette décision constitue une importante étape de la promotion d’un modèle
de prestation de services axé sur le citoyen,
conformément aux pratiques exemplaires
du secteur privé. Elle a ancré notre rôle,
soit de fournir aux ministères les solutions
de paiements électroniques indispensables
les mieux adaptés. On a également été avisé
de coordonner l’adoption de voies de paiement électronique à l’échelle du gouvernement.
Regard vers l’avenir
Même si le présent article porte sur notre
service de paiement par Internet, la direction des Services bancaires/Gestion des
liquidités du ministère des Finances offre
aux clients du secteur public un éventail
complet de solutions de paiement électronique adaptées, y compris le service Point
de vente, Services bancaires en direct,
Terminal Web et le Programme des paiements préautorisés.
Dans les années à venir, notre défi sera
de maintenir notre rôle de leadership dans
la prestation de solutions de paiement électronique dans le contexte suivant :
• demande accélérée de services de paiement électronique;
• la cadence des changements dans les
technologies de paiement et parmi les
fournisseurs de services et l’obligation
d’établir si ces derniers se prêtent bien au
contexte gouvernemental;
• des normes de gouvernance et de sécurité plus serrées, y compris celles du milieu
du paiement par cartes.
Nous avons eu la chance de collaborer
avec des personnes très compétentes et
motivées à l’échelle du secteur public et au
privé pour faire avancer les services du gouvernement électronique et les services axés
sur les citoyens. La mise en œuvre est ce
qui sépare les idées de la réussite. Pour terminer, j’aimerais vous citer un des plus
grands casse-cou de tous les temps :
« Rien n’est plus difficile que de prendre en
main, plus périlleux que d’essayer ou plus
incertain en termes de réussite que de proposer pour la première fois un nouvel ordre des
choses. N’importe qui peut sauter en moto.
Tous les problèmes commencent au moment
de toucher terre ».
– Evel Knievel
Prix
Voici un échantillon des prix accordés à
la province de la Colombie-Britannique
pour ses projets de commerce
électronique :
• Mineral Titles Online – Excellence des
services, Prix du premier ministre (2006)
• Mineral Titles Online et Direction des
services bancaires/gestion des liquidités –
Collaboration novatrice, BC Technology
Awards (2005)
• Single Business Number Project,
OneStop Business Registry – Lauréat,
Projets multi-instances, Prix Public
Sector BC Information Technology
(2004)
• Land Title Branch Electronic Filing
System – Lauréat, catégorie multi-instances, Prix Public Sector Information
Technology (2004)
• Tantalis GATOR – Grande réussite,
Semaine de la technologie au gouvernement (2002) – Prix mérite
• Registre d’entreprises à guichet
unique – Finaliste, catégorie Services
publics et démocratie, Prix Stockholm
Challenge (2001)
• Plan de services médicaux et Direction
des services bancaires/Gestion des liquidités – Finaliste, Excellente utilisation de
technologie, Prix d’excellence de la fonction publique (2001) *
Volume 19, No 3
Fonction publique et universités :
complémentarité et
interdépendance
François Brouard
Dans certains domaines, la gestion
financière par exemple, la fonction
publique et les universités peuvent être
perçues comme deux solitudes. Les deux
groupes s’observent de loin sans trop
s’approcher. Par crainte de ne pas être à la
hauteur ou par indifférence, ces deux
solitudes ont de la difficulté à se rencontrer
afin de bénéficier mutuellement de leurs
forces respectives. Il existe bien sûr des
exceptions et c’est tant mieux. Il faudrait
cependant que ces rencontres ne soient plus
des exceptions, mais plutôt la règle.
Cet article vise à distinguer les deux
groupes, la fonction publique et les
universités, et trois activités, la pratique, la
recherche et l’enseignement, qui sont à la
fois complémentaires et interdépendantes.
En mettant en lumière les caractéristiques
de ces groupes et de ces activités, le souhait
est d’entrevoir les possibilités offertes par
une plus grande collaboration et ainsi
permettre d’accélérer le mouvement de
collaboration.
Afin d’illustrer cette dynamique, les deux
groupes et les trois activités sont mises en
relation dans la Figure A. Ainsi, les deux
groupes
sont
centraux
quoiqu’ils
poursuivent des chemins parallèles, parfois
en opposition, alors que les activités
forment les trois coins d’un triangle au
coeur de la dynamique.
Deux groupes distincts mais non
homogènes
Pour les fins du présent article, deux
groupes distincts sont identifiés, soit la
fonction publique et les universités. Ces
groupes ne sont toutefois pas homogènes.
La comparaison peut se faire à l’intérieur
d’un même groupe et entre les deux
groupes. Il est ainsi possible d’identifier des
caractéristiques différentes et similaires
entre les deux groupes.
La fonction publique représente sans
aucun doute un groupe qui est loin d’être
Printemps/Été 2008
homogène. Notons les trois niveaux, soit le
fédéral, le provincial et le municipal. De
plus, selon les niveaux, il y a différents
ministères et organismes publics, qui
poursuivent des objectifs spécifiques. Ces
ministères couvrent une gamme très variée
de domaines. Pour illustrer simplement
cette grande diversité, pensons à la santé, à
l’éducation, aux ressources naturelles, à
l’économie et aux affaires étrangères.
Certains organismes publics sont plutôt
indépendants. La taille impressionnante de
certaines organisations amène des défis
proportionnels à leur taille. D’autres unités
sont de taille plus modestes et doivent
souvent appliquer les mêmes règles que les
grandes unités. La dimension politique des
actions et décisions prises apporte une
dynamique particulière, où les décisions
sont parfois influencées par la perception
des électeurs. L’intérêt des médias pour les
décisions est beaucoup plus grand qu’il peut
l’être pour une entreprise privée.
François Brouard
François Brouard, DBA, CA, est professeur agrégé
dans le groupe de comptabilité à la Sprott School of
Business, Carleton University à Ottawa, Canada.
François enseigne la fiscalité au niveau du baccalauréat et la comptabilité financière et la gouvernance au
niveau de la maîtrise. Il peut être joint par courriel:
[email protected]. Son site internet permet d’en connaître davantage sur ses intérêts de
recherche et offre divers liens sur des sujets en gestion
http://sprott.carleton.ca/~fbrouard/.
Les universités ne sont pas non plus un
groupe homogène. Les universités sont de
taille différente. Elles bénéficient de
ressources financières qui varient selon leur
localisation et la province d’origine. Elles
offrent
des
programmes
parfois
comparables et parfois différents. Certaines
universités offrent uniquement des
programmes au niveau du baccalauréat,
d’autres sont plus globales dans l’offre de
programme en incluant des programmes
d’études avancées, alors que d’autres
universités ajoutent les programmes de
médecine. L’accréditation par des
organismes professionnels, par exemple les
ordres comptables, ou des associations
indépendantes, comme l’Association to
Advance Collegiate Schools of Business
(AACSB) ajoutent des pressions sur le
déroulement des opérations d’une école de
gestion.
Les deux groupes comportent également
des caractéristiques similaires. Ainsi, ils sont
Figure A - TrianglePratique-Recherche-Enseignement
Fonction
publique
Pratique
Recherche
Enseignement
Universités
journal igf* fmi
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FONCTION PUBLIQUE ET UNIVERSITÉS
tous les deux dépendants des fonds publics.
Malgré une tendance pour l’obtention de
fonds privés, que ce soit par des
commandites, des dons ou des contrats de
recherche, dans une très large mesure le
financement des universités se fait à l’aide
de fonds publics.
Trois activités précises
Il existe une relation d’interdépendance
entre trois activités de ces deux groupes.
Ces activités sont la pratique, la recherche
et l’enseignement. D’un côté, la fonction
publique s’intéresse davantage à la pratique,
alors que les universités s’intéressent
davantage à la recherche et à
l’enseignement. Toutefois, chaque groupe
s’intéresse aux activités principales de l’autre
groupe. L’écart entre ces activités fait l’objet
d’un débat dans la communauté
universitaire opposant la rigueur et la
pertinence.
Au niveau de la pratique, notons diverses
pratiques organisationnelles qui amènent
des défis touchant plusieurs problématiques.
Il n’y a qu’à penser aux commandites et à la
Commission Gomery et aux problèmes
organisationnels au niveau de la
Gendarmerie royale du Canada (GRC)
pour ne citer que deux exemples ayant fait
les manchettes pour se rendre compte que
la pratique fait l’objet d’une attention
particulière.
La gestion financière représente sans
contredit un groupe de problématiques
particulièrement intéressantes pour les
membres de l’igf*fmi. Pensons notamment
à la gouvernance, à l’imputabilité, à
l’implantation de nouvelles normes
comptables, à la gestion des risques. La
gestion financière est au coeur des décisions
stratégiques, tactiques et opérationnelles.
La gestion du changement représente un
autre
groupe
de
problématiques
particulièrement intéressantes pour les
membres de la fonction publique en
général. Avec un environnement en
transformation perpétuelle, les membres de
la fonction publique doivent conjuguer
avec l’omniprésence de ces changements.
Pensons notamment à la succession et la
relève, à la gestion des connaissances et à la
mémoire organisationnelle, aux technologies de l’information, à la gestion de
crises, à l’innovation, à la diversité
culturelle, à l’internationalisation des
échanges, aux négociations des conditions
de travail.
Au niveau de la recherche, il peut s’agir
de la recherche fondamentale ou appliquée.
Celle-ci peut être réalisée par les professeurs
et/ou les étudiants. Dans ce cadre, la
recherche peut se concevoir comme le fait
de repousser les frontières de la
connaissance ou de résoudre des problèmes
pratiques auxquels sont confrontées les
organisations.
Au niveau de l’enseignement, les
programmes se retrouvent dans les
institutions collégiales et universitaires.
Dans l’enseignement universitaire, il existe
des programmes de baccalauréat, de
certificats, de maîtrises et de doctorats. À
cela s’ajoute les programmes de formation
continue. Par exemple, tout comme
plusieurs autres universités canadiennes, la
Sprott School of Business de l’Université
Carleton à Ottawa offre l’éventail des
services d’enseignement en gestion avec des
programmes de baccalauréat (B.Com. et
B.I.B.), un programme de MBA offrant
plusieurs concentrations et un programme
de doctorat (Ph.D.).
Complémentarité et interdépendance
Compte tenu de l’interdépendance entre
la pratique dans la fonction publique et la
recherche et l’enseignement dans les
universités, il est souhaitable que les deux
solitudes se rapprochent. La nature de
chaque groupe fait en sorte qu’il existe une
complémentarité entre les deux. Que ce soit
avec sa production, sa traduction ou sa
transmission, les connaissances sont au
coeur de l’activité du milieu universitaire et
sont d’un intérêt certain pour la fonction
publique.
Le constat est à la fois simple et
complexe. Simple, car le dialogue entre les
deux groupes ne devraient pas être si
difficile à réaliser s’il y a une volonté réelle
de collaborer. Cette volonté peut se faire par
des rencontres et des échanges fréquents.
Complexe, car les intérêts divergents à la
fois des groupes mais aussi des individus
impliqués amènent des difficultés
inhérentes à la réalisation de cette
collaboration. Toutefois avec de la volonté,
il est possible de déplacer des montagnes.
J’invite les membres de l’igf*fmi à me
communiquer les questions de recherche et
les problématiques auxquelles ils font face
afin que celles-ci puissent faire l’objet de
discussions dans le cadre d’un programme
de recherche intégrant la pratique. *
Demande de nominations
Cette année encore, nous sommes à la recherche de personnes, motivées et énergiques qui aimeraient se joindre
au Conseil d’administration de la Section de la Capitale. Le Conseil comprend jusqu’à 20 directeurs qui sont élus
lors de l’assemblée générale annuelle des membres. Le mandat des directeurs est d’une durée de deux ans.
L’assemblée générale annuelle de la Section de la Capitale aura lieu le jeudi 25 septembre 2008.
À titre de directeur, vous aurez l’occasion de travailler avec une équipe enthousiaste de professionnels et de
participer à la gestion des affaires de la Section de la Capitale. Si vous êtes intéressé ou connaissez
quelqu’un qui le serait, veuillez communiquer avec Philip Mostert (613) 212-2892 ou
Gerry Leus (613) 237-4095, avant le 1ier septembre 2008.
24
journal igf* fmi
Volume 19, No 3
L’éducation axée sur la réalité –
L’heure de vérité!
Rocky J. Dwyer
n a souvent affirmé que l’école de
l’adversité crée une expérience
d’apprentissage que l’éducation
théorique des cadres supérieurs ne leur
fournira jamais. Il s’agit peut-être de la raison pour laquelle l’éducation axée sur la
réalité devient de plus en plus populaire, et
chose courante pour les cadres supérieurs,
les conseils d’administration et même les
employés de niveau intermédiaire des
entreprises Fortune 500, 100 et 50. En
plus de percevoir l’éducation axée sur la
réalité comme une occasion de sortir du
bureau : ces aventures créent des occasions
pour les individus de se mettre à l’épreuve
et de créer la valeur de travail d’équipe ou
de se remettre en prise avec celle-ci, on la
perçoit comme une occasion d’utiliser ses
capacités stratégiques de façon unique.
Même si les participants jouissent d’un
succès fructueux en affaires, ils peuvent en
tirer un sentiment de satisfaction et une
plus grande compréhension d’eux-mêmes
et de leur force.
L’éducation axée sur la réalité est fondée
sur la philosophie sous-jacente que
l’aventure donne aux individus l’occasion
d’aller au-delà d’un cadre et d’une discussion conceptuels afin d’attaquer de front la
réalité. Elle force l’individu à sortir du rôle
passif et à proposer des solutions à des problèmes réels et complexes. Les individus
apprennent par des expériences concrètes
et par l’interprétation de celles-ci.
Le principe à la base du recours à une
telle formation est celle que les participants
apprennent mieux par l’exécution que par la
lecture, l’écoute ou l’observation. Ce principe d’« apprentissage par la découverte »
est devenu presque chose commune dans
l’enseignement et la formation. Mais
comme dans toute formation – dont
l’objectif est le changement de comportement et d’attitude – l’apprentissage actif est
de loin la méthode la plus efficace.
Pour les besoins de cet article, par éduca-
O
Printemps/Été 2008
tion axée sur la réalité, on entend : une
activité structurée ayant un objectif
d’apprentissage du contenu ou du processus autre que la réalisation de l’activité en
soi. Selon moi, les caractéristiques essentielles d’une activité axée sur la réalité sont
les suivantes :
• Elle comporte un objectif d’apprentissage.
• Elle comporte une grande interaction
entre une partie ou la totalité des participants.
• Elle comporte des définitions claires des
comportements qui sont adéquats et de
ceux qui ne le sont pas dans le cadre de
cette activité.
• L’activité a une fin précise.
• Dans la plupart des cas, il y a un résultat
final.
Évidemment, notez bien qu’une
approche fonctionnelle ne tient pas compte
du fait tout aussi important que ces activités sont agréables, donc on sous-entend
que la réalisation de l’activité en soi pourrait être motivante. Toutefois, la récompense intrinsèque de telles activités est un
aspect que les organisateurs peuvent utiliser
afin de rendre la formation agréable et
l’expérience utile. Mais ces genres
d’activités ont tout de même des fonctions
précises : un consultant en formation qui
les intègre simplement dans une stratégie
globale de formation pour le plaisir de le
faire n’obtiendra pas l’implication des participants ou le respect du gestionnaire qui
paie la note!
Donc, pourquoi une organisation investirait-elle dans une telle formation axée sur
la réalité? Il y en plusieurs, comme :
Anonymat
Les membres moins extravertis de
l’organisme ont l’occasion de participer de
façon active sans que les autres
s’aperçoivent qu’ils ont pris la décision de
participer, ce qui pourrait rehausser leur
confiance et les encourager ultérieurement
Rocky Dwyer, Ph.D., CMA
Rocky Dwyer est un directeur auprès du Chef —
Service d’examen, au ministère de la Défense
nationale, Canada. De plus, il est membre du corps
professoral au niveau du MBA du Centre of
Innovative Management de l’Université Athabasca
(Alberta, Canada); et professeur auxiliaire de la
Faculté de philosophie de l’Université Saint-Paul, à
Ottawa (Ontario, Canada). Il a été associé à de nombreuses autres organisations des secteurs public et
privé au Canada, aux États-Unis, en Amérique du
Sud et en Russie en sa capacité d’examinateur, de
responsable de validation et d’expert-conseil.
à participer à l’étape de discussion.
Effectivement, les participants s’impliquent
de façon active par choix plutôt que par
obligation.
Perfectionnement
Puisque la complexité et les exigences
des activités axées sur l’aventure diffèrent,
un facilitateur peut sélectionner des activités qui conviennent aux besoins du groupe
mais aussi au perfectionnement de leurs
habiletés.
Expérientiel
La source de l’apprentissage constitue ce
que les participants accomplissent plutôt
que ce que le facilitateur leur demande de
faire. Puisque ces activités sont axées sur un
apprentissage visant l’action, la mémorisation des points d’apprentissage se poursuit
même après le fait.
Expérimentation
Plutôt que de parler des différentes
manières d’accomplir des tâches, les activités
axées sur la réalité donnent l’occasion aux
participants de pratiquer des habiletés dans
un environnement relativement contrôlé et
sécuritaire et de mettre à l’essai différentes
options. Vous pouvez apprendre de l’échec
dans un environnement contrôlé, plutôt que
dans votre milieu de travail, où les erreurs
ou les échecs peuvent s’avérer fatals.
journal igf* fmi
25
L’ÉDUCATION AXÉE SUR LA RÉALITÉ
Flexibilité
Les activités axées sur la réalité donnent
l’occasion au facilitateur et à l’organisme de
varier les activités en fonction des besoins
de l’organisme et du groupe; ce qui peut
souvent s’avérer difficile pour les méthodes
de formation plus formelles. Elles offrent
aussi à l’organisme et au facilitateur la flexibilité de modeler l’approche en réalisant
l’objectif d’apprentissage.
Pleine participation
La participation de tous les membres du
groupe est généralement la norme lors
d’activités axées sur la réalité. À l’occasion
de nombreuses autres activités axées sur le
facilitateur, c’est ce dernier qui interagit
avec un participant à la fois, et ce, généralement, avec les participants les plus dominants, soit en termes de coopération ou de
résistance. On peut élaborer des activités
axées sur l’aventure pour qu’elles exigent la
pleine participation (et souvent égale) de
chaque membre. Si chaque individu est
appelé à faire quelque chose, les membres
moins vocaux ou sociaux seront donc plus
encouragés à donner leur rétroaction tant
aux étapes ultérieures de suivi qu’aux autres
activités verbales qui auront lieu plus tard.
Responsabilité du groupe
Les activités axées sur la réalité donnent au
groupe l’occasion de prendre des décisions
en son nom et diminuent la dépendance sur
le facilitateur en tant que source de responsabilité. Le rôle de facilitation du facilitateur
reste essentiel, mais le groupe devra établir
ses propres principes et façons de les respecter. Dans certains cas, la synergie du groupe
peut constituer un objectif important de
l’activité axée sur l’aventure. Autrement dit,
elle décompose les idées préconçues de
l’apprentissage et de la formation.
Mémorabilité
Parce que la sensation de participation est
unique pour chaque activité axée sur
l’aventure, les activités axées sur la réalité ont
tendance à être plus mémorables. Ceci crée
un point d’ancrage qui peut aider les participants à se rappeler ce qu’ils ont appris (bien
qu’il y ait un risque qu’ils se souviennent de
l’aventure et non de l’objectif – comme vous
vous rappelez une publicité de bière mais
vous ne vous souvenez pas de la marque de
bière dans la publicité).
26
journal igf* fmi
Motivation
L’élément du plaisir dans les activités
axées sur la réalité fait en sorte que les participants sont généralement motivés à participer pleinement. Cet élément peut gêner
certains groupes de participants qui
n’aiment pas les éléments qu’ils considèrent
comme non pertinents. L’avantage concurrentiel qui existe ou que l’on peut ressentir
dans certaines activités axées sur la réalité
est sans doute un facteur de motivation.
Pertinence multiple
Bien qu’un facilitateur ait ses raisons
pour introduire une activité en particulier,
il est bien possible que les participants en
retireront autre chose. L’ouverture des activités axées sur la réalité et leur réalisation
correcte permet aux participants d’exprimer
pleinement ce dont ils ont réellement tiré
de l’activité même si ce n’est pas exactement
ce que le facilitateur et l’organisation
avaient l’intention de leur apprendre.
Récompense aux participants
Bien qu’il puisse sembler y avoir des
gagnants dans le cadre de certaines activités, tous les participants en retirent une
expérience d’apprentissage. Il est aussi possible d’organiser l’aventure de telle sorte
qu’il n’y ait pas de stigmate pour ceux et
celles qui ne participent pas à part entière.
Apprentissage des pairs
En effet, une grande partie de
l’apprentissage pour tous les participants proviendra de leurs pairs. Il s’agit là d’un point
utile à soulever car il favorise le réseautage,
l’interdépendance entre les participants et la
tendance à ne pas voir le facilitateur comme la
source des réponses. Un tel effet du modelage
peut s’avérer très important et, à long terme,
peut permettre aux participants d’élargir
considérablement leur compréhension du
potentiel d’une activité d’apprentissage.
Présence physique
La plupart des activités axées sur
l’aventure a comme objectif de transformer
un problème ou une compétence en une
réalité physique. Un tel processus peut
constituer une façon très intense de mettre
les personnes en rapport avec leurs propres
sentiments et réactions. En cernant un problème ou une compétence dans leur propre
espace physique, les participants sont
encouragés à s’y engager plutôt qu’à le
considérer à un niveau intellectuel abstrait.
Cet élément est la clé du ressourcement.
Questions relatives au processus
Les participants ont plus tendance à être
eux-mêmes dans le cadre d’activités axées
sur la réalité comparativement à d’autres
types d’activités de formation où ils
devront assumer un rôle de participant
ordinaire. Lors d’activités axées sur la réalité, ils réagiront et interagiront généralement comme ils le feraient dans des situations de tous les jours, qui peuvent en soi
faire l’objet d’une discussion (intervention
au cours du processus) à une étape ultérieure de l’activité axée sur l’aventure. Ceci
est particulièrement important pour la promotion du travail d’équipe et toute formation où l’on examine les sentiments.
Courbe d’apprentissage
Comparativement à une expérience non
manipulée, le cadre temporel des activités
axées sur la réalité peut être comprimé, et
peut donc accélérer l’apprentissage. Cela
constitue un avantage pour les méthodes
d’apprentissage par simulation, où les activités axées sur l’aventure peuvent être
considérées comme un cas spécial.
Aspect pratique
Même lorsqu’il ne s’agit pas d’une simulation, les activités axées sur la réalité représentent de façon fonctionnelle un certain aspect
de la vie, ce qui les rend écologiquement
valides – elles examinent les questions et les
compétences de l’expérience courante dans le
langage où l’on ressent un besoin. On vit
une certaine réalité qui ne serait pas possible
si l’on utilisait d’autres méthodes de formation. Le sentiment évoqué et nombreuses des
réactions générées seront très similaires à
ceux réellement vécus, ce qui est la base de
l’apprentissage par activité axée sur la réalité
– la préparation au monde réel. En soulignant l’importance de ces parallèles entre la
formation et les situations courantes, les activités axées sur la réalité peuvent aider à promouvoir les principes de l’apprentissage
continu ainsi que les avantages connexes tant
pour l’individu que pour le milieu de travail.
Cycle d’apprentissage
D’un point de vue théorique, Kolb (1994)
et Honey et Mumford (1986) ont élaboré de
Volume 19, No 3
L’ÉDUCATION AXÉE SUR LA RÉALITÉ
façon indépendante un modèle
d’apprentissage à quatre stades. Ils soutiennent qu’une activité d’apprentissage efficace
fait partie de chacun des quatre stades :
action, réflexion, élaboration d’une théorie et
planification dans l’éventualité d’autres
occurrences de la même situation. Bien que
certains facilitateurs prétendent que les activités axées sur la réalité n’intéressent que les
activistes - personnes qui ont absolument
besoin du premier de ces stades – une activité
axée sur la réalité bien conçue et exécutée
répondra aux besoins de tous : l’activiste (qui
doit participer à une activité pour apprendre);
la personne réfléchie (qui doit penser à
l’expérience par après); le théoricien (qui doit
être en mesure de déchiffrer les détails de tout
principe sous-jacent); et le pragmatiste (dont
la principale préoccupation est de savoir
comment appliquer ce qui a été appris).
Prise de risque
Au cours des activités axées sur
l’aventure, les participants ont la possibilité
de prendre des risques dans un milieu relativement sûr. Bien qu’il soit possible de se
blesser physiquement, on peut prendre cer-
tains risques dans un environnement
contrôlé qui pourraient sembler trop terribles dans un environnement ordinaire.
Perfectionnement des compétences
De nombreuses activités axées sur la réalité exigent un certain sens de
l’organisation, qui pourrait ne pas être
l’objectif principal de l’activité. Toutefois,
le perfectionnement de ces compétences
constitue un exploit que beaucoup de participants et organisations reconnaîtront et
souhaiteront.
Conclusion
Une visite dans le passé montrera que la
race humaine poursuit continuellement de
nouvelles idées pour voir si elles fonctionnent. Les avantages de l’éducation axée sur
la réalité décrite plus haut peuvent être obtenus non seulement aux plus hauts niveaux
d’une organisation mais aussi à des niveaux
plus bas. Les recherches appuient la notion
que des effets bénéfiques découlent de certains comportements. On a décelé des liens
entre les catégories de comportements et les
résultats organisationnels. Lorsque des varia-
tions importantes dans le rendement individuel existent, il est nécessaire d’intervenir
pour améliorer le fonctionnement du groupe. À mesure que les organisations continuent de concevoir des stratégies pour améliorer l’excellence organisationnelle, elles
élargissent la portée de leur quête de nouvelles approches; elles se tournent de plus en
plus vers les activités axées sur la réalité. *
Références
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Outdoor Education & Environment, International
Outdoor Education Research Conference, La
Trobe University Bendigo, Victoria: Australie.
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Education, 5 (1), 19-26.
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Gower Publishing Company. Aldershot, Hants,
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Aldershot, Hants, Angleterre; Brookfield, VT: É.-U.
Rickinson, M., Dillon, J., Teamey, K., Morris, M.,
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mars) A review of research on outdoor learning.
National Foundation for Educational Research et
King’s College London: GB.
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Perron, Marilyn – Gestionnaire des Services Administratifs
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Pour nous joindre :
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Printemps/Été 2008
Vérification Interne, Évaluation et Conseil en Gestion, Pascale Tabatoni, BAA, M.Sc.
Subventions et Contributions Rose Fatoumata Traoré, B.Sc.
Services Comptables Fiscaux, Julie Chartrand
Services Financier, Chantal Laberge
Formation, Animation et Solutions d’Apprentissage et Ressources Humaines, Amélie St-Onge
Nos consultants
Michael Andrecheck, CA, CIA
Maude Bergeron, B.Sc.
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Guy Charbonneau, CA
Gilles Charron, B. Adm., M.B.A.
David Cleary, CA
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Jean-Guy Desgagné, L.L.L, MA. Soc.
Sylvain Dompierre, CGA
Luc Duciaume, BAA, CGA
Michel Dupéré, B. Sc. CGA
Jean-Paul Dupont, MPA, CGA
Monique Eady, MBA, B.Comm
Mathieu Farley, CA, CPA
Martin Glazer, CA
Jean-Pierre Godbout, BAA, CISA
Pamela Grochot, CMA
Guy Hotte, CGA
Terrance Hunsley, Phd.
Roger Keen, Ph.D., CGA
Frank Knight, M.Sc.
Jean-Pierre Labelle, CMA
Robert Lalonde M.Sc.Com., FCGA
Pierre Lanthier, BA
Gregory Milanovich, BA
Marcel Nolet, B.Soc.Sc., CGA
Ted Pender, BA
Louise Perron, CMA, MBA
François Pion, CGA
Jerry Robbins B.Sc., M.Ed
Daniel Rosborough, BAA
Gérard Séguin, BAA, MPA
Kathleen Simoneau, B.Comm
Yves Talbot, B.Com., SPEC, ACC
Karen Walton, CA
Claire Watier, MPA
Samson & Associés compte plusieurs spécialistes possédant une connaissance approfondie de la LEFP et du
CRGD. Ils ont également participé à la revue et à l’évaluation du CRGD et du processus de dotation dans
plusieurs ministères et agences fédérales.
journal igf* fmi
27
L’ère de la police de l’éthique
Alan Gilmore
ans le contexte de la Loi fédérale
sur la responsabilité, six nouveaux
agents relevant du Parlement ont
été créés pour diriger la bureaucratie fédérale. Ces mandataires se sont joints à huit
entités existantes déjà chargées de la surveillance de diverses fonctions bureaucratiques. Ensemble, ces organismes forment
un réseau formidable de surveillance. Mais
il n’est pas clair quel impact cette structure
extra-parlementaire et l’initiative connexe
relative aux valeurs et à l’éthique
d’organismes centraux auront sur le gouvernement et la fonction publique. Les
organismes et initiatives accroîtront-ils
manifestement la responsabilisation et
l’éthique au gouvernement? Aborderont-ils
les causes fondamentales des problèmes liés
aux valeurs et à l’éthique au gouvernement
fédéral? La façon dont ils préviendront ou
atténueront les problèmes liés aux valeurs
et à l’éthique est-elle claire?
La plupart des plus récentes initiatives
relatives aux valeurs et à l’éthique du gouvernement fédéral constituent une réponse
à une série d’événements caractérisés
comme des « scandales » par les médias et
les partis politiques de l’opposition. Parmi
les événements, on compte l’Enquête sur la
Somalie (1997), l’Enquête Krever sur la
contamination du sang (1997), la controverse relative aux subventions et contributions à Développement des ressources
humaines Canada (2000), les dépenses
excessives liées à l’enregistrement des armes
à feu (2003) et les problèmes contractuels
au sein du Programme des commandites
(2003). À ces événements, on pourrait
ajouter le détournement de fonds de la
caisse de retraite de la GRC en 2003 qui a
été révélé en 2007. En outre, on pense aux
allégations de dépenses abusives par les
dirigeants de la Commission nationale des
relations de travail (1997), du
Commissariat à la protection de la vie privée (2003) et du Bureau de l’Enquêteur
D
28
journal igf* fmi
correctionnel (2006) et aux allégations de
conflit d’intérêt relativement à « shawinigate » (1999). Il n’y a pas de doute que ces
événements soulèvent de sérieuses questions sur la responsabilisation et l’éthique
au gouvernement.
En premier lieu, pour répondre aux
questions posées, cet article énumère les
divers mandataires parlementaires, leurs
budgets et leur mandat, ainsi que les initiatives clés du Secrétariat du Conseil du
Trésor (SCT) et de l’Agence de la fonction
publique du Canada (AFPC), et présente
des observations initiales sur leur efficacité
potentielle.
Voici les agents du Parlement qui ont
une incidence directe sur les ministères et
organismes fédéraux :
• Bureau du vérificateur général du
Canada (1878)
• Commission de la fonction publique
(1908)
• Commissaire aux langues officielles
(1970)
• Commissaire à la protection de la vie
privée (1983)
• Commissaire à l’accès à l’information
(1983)
• Commission canadienne des droits de la
personne (1985)
• Commissaire à l’environnement et au
développement durable (1995)
• Commissariat à l’intégrité du secteur
public (2007)
• Ombudsman de l’approvisionnement
(2007)
Les agents qui touchent directement le
Parlement et le processus politique sont les
suivants :
• Directeur général des élections (1920)
• Commissaire aux conflits d’intérêts et à
l’éthique (2007)
• Commissaire au lobbying (loi pas encore
promulguée)
• Directeur parlementaire du budget
(2007)
Alan Gilmore
Alan Gilmore, a été premier directeur principal au
Bureau du vérificateur général du Canada. Il possède
une vaste expérience des cadres de responsabilité et de
gouvernance, des programmes règlementaires, ainsi
que des systèmes de contrôle de gestion. Il est professeur d’éthique en affaires publiques à l’Université
Saint Paul, à Ottawa, et est conseiller-associé pour le
Cercle Sussex, cabinet d’experts-conseils spécialisé en
gestion et en politiques stratégiques. Les commentaires sur cet article peuvent être adressés à
[email protected].
De plus, le Bureau du directeur des
poursuites pénales a été créé en 2007.
Dans le cadre de la Loi fédérale sur la responsabilité, on a aussi créé le poste
d’administrateur des comptes. En vertu de
la Loi, des sous-ministres et des chefs
d’organismes ont été désignés à titre
d’administrateur des comptes. Le poste est
une copie vaguement semblable à celui du
modèle britannique. (Pour voir la comparaison des mandats de l’administrateur des
comptes canadien et de celui britannique,
reportez-vous à mon article précédent
« L’agent de la comptabilité : qu’en retirent
donc les Canadiens? » du Journal IGF,
Volume 18, Numéro 1, automne 2006.) Le
Comité permanent de la Chambre des
communes des comptes publics est du
point de vue que l’administrateur des
comptes est tenu de rendre compte au
Comité. Si c’est le cas, l’administrateur des
comptes pourrait être considéré comme un
mandataire quasi-parlementaire. Toutefois,
le Bureau du Conseil privé soutient qu’on a
simplement garanti la pratique existante
par la Loi fédérale sur la responsabilité, que
rien n’a changé et que les administrateurs
des comptes ne sont pas tenus de rendre
des comptes au Comité de la Chambre des
communes.
Les plans de dépenses et de dotation des
agents du Parlement pour l’exercice
2008-2009 sont résumés au tableau 1.
Selon l’information disponible, les mandaVolume 19, No 3
L’ÈRE DE LA POLICE DE L’ÉTHIQUE
Tableau 1.
Sommaire des dépenses de 2008-2009 et des plans de dotation des agents du Parlement
Agent du Parlement
Bureau du vérificateur général, y compris
le commissaire à l’environnement et
au développement durable
Commission de la fonction publique
Commissaire aux langues officielles
Commissaire à la protection de la vie privée
Commissaire de l’accès à l’information
Commission des droits de la personne
Commissariat à l’intégrité du secteur public
Ombudsman de l’approvisionnement1
Directeur général des élections
Commissaire aux conflits d’intérêts et à l’éthique
Commissaire au lobbying
Directeur parlementaire du budget2
Directeur des poursuites pénales
Dépenses prévues
(en millions de $)
79,2
99,6
19,9
19,0
9,6
20,6
6,55
3,7
110,5
S/O
S/O
2,5
120,6
Ressources humaines
prévues (employés
équivalents temps plein)
625
1030
177,5
150
90
190
41
N/A
388
S/O
S/O
S/O
530
Source : Rapports sur les plans et priorités ministériels 2007-2008, http://www.tbs-sct.gc.ca
1. Budget des dépenses pour 2007-2008 de TPSGC
2. The Hill Times, 31 mars 2008
taires qui influent directement sur la
bureaucratie fédérale planifie d’avoir plus
de 2 100 employés équivalents temps plein
et de dépenser plus de 258 millions de dollars en 2008-2009. Le Bureau du vérificateur général (BVG) et la Commission de la
fonction publique (CFP) ont la plupart des
ressources. En 2007-2008, le BVG a prévu
qu’il aurait 625 employés équivalents
temps plein et dépenserait 80,6 millions de
dollars. Il avait prévu de dépenser environ
44 millions de dollars pour des vérifications de l’optimisation des ressources de
ministères et d’organismes, 5 millions de
dollars pour des vérifications des états
financiers du gouvernement du Canada,
24 millions de dollars pour des vérifications financières des sociétés d’État et des
gouvernements territoriaux, 4 millions de
dollars pour des examens spéciaux des
sociétés d’État et 2,2 millions de dollars
pour des activités de surveillance du développement durable. 1 En 2007-2008, la
CFP avait prévu de dépenser approximativement 29,8 millions de dollars pour son
programme de « Surveillance de l’intégrité
de la dotation et neutralité politique ». Ce
programme implique l’examen des organismes pour savoir s’ils ont mis sur pied
des activités de surveillance et de vérification de la CFP et des recommandations et
réalisé des examens de la dotation à la
fonction publique. On prévoit que les
dépenses dans ce secteur augmenteront à
40,8 millions de dollars en 2010-2011.2
Les mandats des agents du Parlement
sont résumés au tableau 2. Comme
l’indique la description, ces organismes ont
Printemps/Été 2008
des pouvoirs considérables et assurent la
surveillance de presque tous les aspects des
activités de la fonction publique fédérale.
En 2008–2009, le BVG planifie de préparer des rapports des constatations des
29 vérifications de l’optimisation des ressources qui seront publiés jusqu’à quatre
fois par année dans les rapports du vérificateur général du Canada et du commissaire
à l’environnement et au développement
durable. Ces vérifications ont des répercussions sur tous les secteurs du gouvernement. Par exemple, en 2008-2009, le BVG
publiera des rapports, un sur le Programme
des services à l’enfance et à la famille des
Premières nations en mai 2008, un sur la
gouvernance des petites entités et un sur
l’établissement de contrats de services en
novembre 2008, et un sur les efforts
d’assurer l’observation à l’Agence du revenu du Canada en février 2009. 3 En
2008-2009, la CFP planifie [Traduction]
« d’initier un nouveau cycle de vérification,
notamment des vérifications de grandes
entités ».4
Un autre aspect important de la diversité
des activités de surveillance de l’éthique au
sein du gouvernement fédéral est d’établir
des codes de déontologie pour les députés à
la Chambres des communes, les ministres
et les personnes nommées par le gouverneur en conseil, la fonction publique, les
lobbyistes et les fournisseurs de biens et de
services au gouvernement. Le tableau 3
résume les éléments clés de ces codes. Le
bureau du Commissaire aux conflits
d’intérêts et à l’éthique, les sous-ministres
ainsi que l’Agence de la fonction publique
du Canada, le Bureau du directeur des lobbyistes (ou le commissaire au lobbying),
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et le Secrétariat du Conseil du
Trésor du Canada sont responsables
d’administrer ces codes.
Ajoutons à ces codes la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes
répréhensibles qui stipule que le Conseil du
Trésor est tenu d’établir un nouveau code
de déontologie pour l’ensemble du secteur
public qui [Traduction] « exposera les
valeurs qui devraient guider les fonctionnaires relativement à l’éthique professionnelle ». En outre, la Loi mentionne que
[Traduction] « les administrateurs généraux
des ministères et des organismes fédéraux
sont tenus d’établir leurs propres codes
compatibles à celui du Conseil du Trésor,
mais adaptés aux besoins de leurs organismes ». Les administrateurs généraux
sont également tenus de désigner un haut
fonctionnaire qui sera responsable de traiter les divulgations d’actes répréhensibles
posés au sein d’un ministère, en remplacement du commissaire à l’intégrité de la
fonction publique.5
Cette structure englobant les mandataires
parlementaires, les codes de déontologie et
le régime de divulgation interne et externe
d’actes répréhensibles est complétée par les
exigences du SCT intégrées à son Cadre de
responsabilisation de la gestion (CRG). Le
CRG se veut un exercice du Conseil du
Trésor établissant « les attentes du Conseil
du Trésor auxquelles doivent répondre les
cadres supérieurs de l’administration fédérale pour promouvoir la saine gestion dans la
fonction publique ».6 Le CRG est censé
offrir un modèle intégré des différentes initiatives de gestion, servir de point de départ
pour que les sous-ministres veillent à une
gestion saine et permettre au Conseil du
Trésor d’évaluer le rendement de la gestion.
Les ministères sont notés en fonction de 10
éléments à l’aide d’une échelle à quatre
catégories du niveau le plus bas au niveau le
plus élevé : attention requise, possibilité
d’amélioration, acceptable et fort. Un des
éléments est celui des valeurs de la fonction
publique comportant deux notions : le leadership fondé sur les valeurs et la culture
organisationnelle. Le processus du CRG est
à la Ronde V (2007-2008). Pour cette
ronde, le Bureau des valeurs et de l’éthique
de la fonction publique (BVEFP) à
journal igf* fmi
29
L’ÈRE DE LA POLICE DE L’ÉTHIQUE
Tableau 2. Sommaire des mandats des agents du Parlement
Agent du Parlement
Bureau du vérificateur général, y
compris le commissaire à
l’environnement et au
développement durable
Ce qu’ils font
• Vérification de l’optimisation des ressources de ministères et d’organismes
• Vérification de l’optimisation des ressources des activités liées à l’environnement et au développement durable
• Vérifications du Nunavut, du Yukon et des Territoires du Nord-Ouest
• Vérification des Comptes publics du Canada
• Vérifications financières et examens spéciaux des sociétés d’État
Commission de la fonction publique
• Mise en œuvre de stratégies de recrutement et de pratiques de dotation à l’échelle de la fonction publique
• Mise en œuvre, par les organisations, des recommandations relatives à la surveillance et à la vérification de la CFP
• Renforcement du mécanisme de surveillance de l’intégrité du système de dotation de la fonction publique fondé
sur les risques
• Services de dotation et d’évaluation
Commissaire aux langues officielles
• Enquête sur les plaintes et fait des enquêtes
• Entreprend des enquêtes de sa propre initiative
• Examine la performance linguistique des institutions fédérales et des autres organisations et produit des bulletins
de rendement
• Là où le risque est élevé, il procède à des vérifications approfondies
• Intervient dans des cas en instance, judicieusement dans des dossiers importants en matière de langues officielles
et à l’étape de l’élaboration des lois, des règlements et des politiques
• Surveille la mise en œuvre de la Loi sur les langues officielles par les institutions fédérales et les autres organisations.
• Sensibilise la population canadienne aux avantages de la dualité linguistique
Commissaire à la protection de la
vie privée
•
•
•
•
•
•
Défend le droit à la vie privée
Enquête sur les plaintes, procède à des vérifications
Procède à des poursuites en justice
Commissaire de l’accès à l’information Enquête sur les plaintes
Engager une révision judiciaire, lorsqu’un principe de droit important est en jeu
Surveille le rendement des institutions fédérales qui enfreignent la Loi sur l’accès à l’information systématiquement et de manière répétée
Commission des droits de la personne • Catalyseur proactif et influant pour faire avancer les questions liées aux droits de la personne, tant à l’échelle
nationale qu’internationale
• Effectue des vérifications des employeurs régis par le gouvernement fédéral
• Enquête sur les plaintes liées aux droits de la personne
Commissariat à l’intégrité du
secteur public
• Établit un mécanisme sécuritaire et confidentiel pour les fonctionnaires ou le grand public qui désirent divulguer
de l’information sur des actes répréhensibles pouvant avoir été commis dans le secteur public
• Effectue des enquêtes
• Assure la protection des fonctionnaires contre des mesures de représailles pour avoir divulgué de tels renseignements ou avoir participé à une enquête
Ombudsman de l’approvisionnement1 • Revoit les méthodes d’approvisionnement dans l’ensemble du gouvernement
• Examine les plaintes des fournisseurs
Directeur général des élections
• Garantit l’accès au processus électoral à tous les électeurs; tenir le Registre national des électeurs
• Assure la tenue des scrutins fédéraux tels que :
– enregistrer les partis politiques, les candidats à la direction
– administrer les contrôles sur les sources financières et les dépenses électorales
– examiner et divulguer les rapports financiers
– autoriser le paiement d’allocations des partis enregistrés
– rembourser les dépenses électorales en vertu de la Loi électorale du Canada
– nommer les directeurs du scrutin
Commissaire aux conflits d’intérêts
et à l’éthique
• Administre le Code régissant les conflits d’intérêts pour les députés à la Chambre des communes
Commissaire au lobbying
• Assure l’exécution de la Loi sur le lobbying
• Établit un registre des lobbyistes
• Enquête sur les infractions présumées à la Loi sur le Lobbying ou au Code de déontologie des lobbyistes.
Directeur parlementaire du budget2
• Fournit une analyse objective au Sénat et à la Chambre des communes sur le Budget des dépenses du gouvernement, sur l’état des finances de la nation et sur les tendances de l’économie nationale
• Entreprend des recherches à la demande de certains comités parlementaires
• Fournit des estimations des coûts de propositions comprises dans des projets de loi déposés par les députés dans
une capacité autre que celle de ministre
Poursuites :
• d’infractions en matière de drogue, de crime organisé et au Code criminel
• d’infractions à des lois fédérales en vue de protéger l’environnement, les ressources naturelles, l’économie et la
santé sociale
• aux termes de la Partie II.1 (Terrorisme) du Code criminel, de la Loi sur le recyclage des produits de la criminalité
et le financement des activités terroristes, de la Loi sur les douanes, de la Loi sur l’accise et de la Loi sur la taxe
d’accise pour lutter contre la criminalité transnationale et le terrorisme
Directeur des poursuites pénales
Source: Rapports sur les plans et priorités ministériels 2007-2008, http://www.tbs-sct.gc.ca
1. Loi fédérale sur la responsabilité, Sommaire, http://www2.parl.gc.ca
l’Agence de la fonction publique du
Canada a adopté une approche
d’autoévaluation ministérielle. Les minis30
journal igf* fmi
tères s’attribuent eux-mêmes une note en
répondant à 10 questions auxquelles ils
fournissent des preuves à l’appui. Le
BVEFP examine cette information, tient
des consultations, puis donne une note globale.7
Volume 19, No 3
L’ÈRE DE LA POLICE DE L’ÉTHIQUE
Tableau 3. Éléments clés des codes de déontologie fédéraux
Code de déontologie
Codes régissant les conflits d’intérêts des députés1
Éléments clé
• Préserver la confiance du public dans l’intégrité des députés, ainsi que le respect et la confiance dans la Chambre des communes
• Démontrer au public que les députés sont soumis à des normes qui placent l’intérêt du public devant leurs intérêts personnels et fournir un régime transparent selon lequel le public
peut juger de lui-même si cela est le cas
• Donner des conseils aux députés sur la façon de concilier leurs intérêts personnels aux obligations et fonctions publiques
• Encourager le consensus des députés en établissant des normes et en fournissant des moyens
qui permettront de répondre aux questions relatives à une bonne conduite par l’intermédiaire
d’un conseiller indépendant et impartial.
Loi sur les conflits d’intérêts1 Partie 1 : Règles relatives
aux conflits d’intérêts
• ministres, secrétaires d’État et secrétaires parlementaires
• personnel ministériel et conseillers ministériels
• personnes nommées par le gouverneur en conseil
et personnes nommées par un ministère
•
•
•
•
•
•
Ne pas exercer un pouvoir officiel pour servir aux intérêts personnels
Organiser ses affaires personnels afin d’éviter un conflit d’intérêt
Ne pas donner de traitement préférentiel à personne
Ne pas utiliser des renseignements personnels à des fins personnels
Ne pas laisser les offres ne se rapportant pas à l’emploi influencer ses décisions
Ne pas accepter de dons ou d’avantages qui pourraient être raisonnablement considérés
comme une influence sur une décision
Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique2
•
•
•
•
Valeurs démocratiques, professionnelles, morales et humaines
Mesures relatives aux conflits d’intérêts
Mesures d’après-emploi
Voies de résolution à l’intention des fonctionnaires qui croient que leur organisation a
enfreint le Code
Code de déontologie des lobbyistes3
• Entretenir avec intégrité et honnêteté toutes les relations avec les titulaires d’une charge
publique, les clients, les employeurs, le public et les autres lobbyistes
• Être ouvert et franc en ce qui concerne ses activités liées au lobbying, tout en respectant la
confidentialité.
• Observer les plus hautes normes professionnelles et déontologiques, respecter pleinement
non seulement la lettre mais l’esprit du Code de déontologie des lobbyistes, toutes les lois
connexes, y compris la Loi sur l’enregistrement des lobbyistes et son règlement.
Code de conduite pour l’approvisionnement4
• Responsabilités des fonctionnaires en vertu des lois et du code de valeurs et d’éthique
• Responsabilités des vendeurs, notamment le respect des responsabilités des fonctionnaires
• Plaintes des vendeurs et garanties de procédure
Politique sur la prévention et le règlement du
harcèlement en milieu de travail5
• Le harcèlement au travail n’est pas acceptable et ne sera pas toléré
1. Commissariat aux conflits d’intérêts et à l’éthique, http://www.parl.gc.ca/ciec-ccie
2. Agence de la fonction publique du Canada, Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique, http://www.psagency-agencefp.gc.ca;
3. Bureau du directeur des lobbyistes, http://www.orl-bdl.gc.ca
4. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Code de conduite pour l’approvisionnement, http://www.pwgsc.gc.ca
5. Secrétariat du Conseil du Trésor, Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail, http://www.tbs-sct.gc.ca
Observations préliminaires
En général, les commissions d’enquête et
les vérifications du BVG des principaux
« scandales » se concentraient sur le rôle
des fonctionnaires et les violations des
règlements et politiques gouvernementaux.
En raison de la nature du mandat du BVG,
ses examens se concentraient totalement
sur le rôle des ministères et de leurs fonctionnaires. La Commission d’enquête sur
les commandites fut la principale exception
à ce scénario laquelle s’est concentrée sur le
rôle des ministres et de leurs conseillers et
fonctionnaires. Comme on pourrait s’y
attendre, le fait de se concentrer sur le rôle
des fonctionnaires a donné lieu à la formulation de recommandations qui exigeaient
des changements dans le fonctionnement
interne du gouvernement et une plus grande surveillance de la bureaucratie par des
organismes externes, préférablement par
des mandataires parlementaires. Selon
Printemps/Été 2008
l’hypothèse de ces recommandations, le
comportement des fonctionnaires était à la
base des « scandales ». Par conséquent, si
l’on modifie la fonction publique, particulièrement le rôle et les fonctions des hauts
fonctionnaires, en y intégrant plus de règles
et d’orientations d’organismes centraux et
surtout une surveillance externe, ils
devront agir correctement. D’où
l’établissement du BVG, de la CFP, des
commissaires d’accès à l’information et à la
vie privée, de la Commission des droits de
la personne, de l’Ombudsman de
l’approvisionnement et du Commissaire à
l’intégrité de la fonction publique.
L’hypothèse est-elle valable? Ou est-elle
le résultat de la plupart des enquêtes et de
toutes les vérifications du BVG portant sur
les ministères et le rôle des fonctionnaires
(les niveaux sous le sous-ministre implicitement) plutôt que sur le rôle du ministre et
de ses conseillers? Seules les enquêtes sur la
Somalie et Krever ont fait allusion au rôle
des ministres et conseillers, tandis que les
rapports du vérificateur général évitaient le
sujet. Donc, on a eu l’impression que le
problème était les fonctionnaires.
Une lecture approfondie du rapport
Krever révèle qu’on tenait les ministres fédéraux et provinciaux responsables du scandale
du sang, contaminé lesquels ont omis
d’approuver une usine indispensable de fractionnement du sang, car plusieurs provinces
voulaient que les retombées économiques
d’une telle usine reviennent à leur province.
Plutôt que de donner la possibilité de
retombées à une seule province, aucune
usine n’a été construite. Par conséquent, le
Canada a dû acheter les composants sanguins requis de fournisseurs des É.-U. qui
ont obtenu le sang de groupes à haut risque
d’infection au VIH/SIDA et à l’hépatite C.
De même, le rapport de la Commission
sur la Somalie résume les décisions prises
journal igf* fmi
31
L’ÈRE DE LA POLICE DE L’ÉTHIQUE
par les ministres de déployer rapidement
des forces canadiennes non préparées dans
un pays déchiré par la guerre, mais ce sont
les officiers de niveau inférieur et les soldats
qui ont fait face à la cour martiale.
Finalement, un examen des événements
qui ont conduit à la controverse d’un milliard de dollars du programme de subventions et de contributions de DRHC
indique qu’il y avait trois principales
sources au problème. La première fut le
processus d’examen du programme existant
au milieu des années 90 par lequel on
réduisait considérablement le rang des
cadres intermédiaires à DRHC et à
l’échelle du gouvernement en offrant une
indemnité monétaire de retraite trop généreuse pour refuser. Donc, DRHC s’est
retrouvé sans le talent de gestion nécessaire
pour superviser un nouveau programme
important de subventions et de contributions qui était sous la pression des
ministres pour que les fonds soient
octroyés aussitôt que possible. La deuxième
source du problème fut la délégation du
pouvoir d’approbation de fonds et de projets à des cadres plus ou moins débutants et
ayant très peu d’expérience lesquels étaient
situés dans des bureaux régionaux décentralisés, et ce, sans la supervision de cadres
intermédiaires. Enfin, la troisième source
du problème fut la mise en place d’une
politique « d’élimination des obstacles »
sous l’égide de DRHC et du SCT laquelle
a été interprétée comme encourageant les
fonctionnaires à se concentrer sur les résultats selon la simple suggestion qu’il n’y
aurait aucune conséquence importante si
on ne tenait pas compte des contrôles
financiers clés ou si on les contournait.
Finalement, le poids de la critique et les
conséquences des problèmes ont été assumés par les sous-ministres adjoints, un
nouveau sous-ministre et un ministre qui
n’était pas là au début du programme.
Cette structure accrue de valeurs et
d’éthique du gouvernement fédéral empêchera-t-elle ou atténuera-t-elle ces types de
« scandales » à l’avenir? Son efficacité est
discutable étant donné les antécédents des
initiatives actuelles visant les mandataires
parlementaires et les organismes centraux.
Par exemple, le BVG, malgré les vérifications approfondies des marchés de Travaux
publics et Services gouvernementaux
Canada en 1997 et en 1999, n’a pas décelé
32
journal igf* fmi
les problèmes du Programme des commandites. Et, bien qu’il ait rendu compte des
problèmes liés au programme de subventions et de contributions de DRHC en
octobre 2000, son rapport d’avril 2000 sur
la qualité de service de DRHC au niveau
local mentionnait que DRHC avait
[Traduction] « fait des progrès considérables en ce qui a trait à la qualité du service ».
Une seconde hypothèse veut que la principale cause des problèmes repose sur le
conflit d’intérêt individuel impliquant le
gain d’avantages monétaires ou autres, parfois en échange d’un traitement préférentiel de la partie offrant l’avantage; et, si la
nature d’un conflit d’intérêt est exprimée
clairement, les difficultés peuvent donc être
évitées. On considère que cela s’applique
aux ministres, à leurs conseillers et aux personnes nommées par le gouverneur en
conseil ainsi qu’aux fonctionnaires.
L’établissement des codes est censé clarifier,
pour les parties, la façon d’organiser et de
mener leurs affaires personnelles pour ne
pas retirer d’avantages ou pour ne pas être
perçu comme retirant de leur charge
publique. Toutefois, les codes de conflit
d’intérêt existants, les dispositions de la Loi
sur la gestion des finances publiques et le
Code criminel auraient dû empêcher les
allégations d’actes répréhensibles associés
aux dirigeants de la Commission nationale
des relations de travail, du Commissariat à
la protection de la vie privée, du Bureau de
l’Enquêteur correctionnel et du Cabinet du
Premier ministre. Étant donné les antécédents du gouvernement relativement aux
dénonciateurs, est-il raisonnable de
s’attendre que les fonctionnaires mettront
tous leurs espoirs en la nouvelle Loi sur la
protection des fonctionnaires divulgateurs
d’actes répréhensibles et risqueront leurs carrières pour signaler de tels actes?
Une troisième hypothèse veut que plus
on retire les organismes de surveillance du
contrôle gouvernemental direct, plus ces
organismes seront rigoureux dans leur mise
en œuvre de leurs mandats, plus le gouvernement se conformera à l’éthique.
L’établissement du BVG et des autres mandataires parlementaires reflète cette façon
de penser. Toutefois, même s’il existe plus
d’organismes de surveillance, il n’y a toujours que peu de conséquences pour ne le
non-respect des codes de déontologie ou
des lois qu’ils encadrent.
La Loi sur l’accès à l’information en est un
exemple clair. Dans le Rapport annuel de
2006-2007 du Commissariat à
l’information, on informait que le Bureau
du Conseil privé (BCP) et le ministère de
la Justice avait échoué à la gestion des
demandes d’accès à l’information en 2004,
en 2005 et en 2006. Le commissaire à
l’information avait toujours un espoir
d’amélioration pour le ministère de la
Justice. Cependant, il prévoyait que, malgré la charge de travail du BCP modeste, ce
dernier continuerait à long terme à être
incapable de gérer les demandes d’accès à
l’information, et ce, malgré l’assurance
donnée en 2005 au commissaire et au
Comité permanent de l’accès à
l’information, de la protection des renseignements personnels et de l’éthique que la
question serait abordée. Le commissaire a
également fait état d’un cas intitulé « C’est
la faute au BPC! » où le ministère des
Finances n’a pas communiqué des documents qu’il aurait dû communiquer sur le
conseil du BPC. Quel message sur les
valeurs et l’éthique ce genre de comportement par l’organisme principal de la fonction publique envoie-t-il aux autres ministères et aux fonctionnaires?
En dernier lieu, examinons le processus
du Cadre de responsabilisation de gestion
du SCT. Qu’est-ce qui permet de déterminer son efficacité? À ce jour, l’histoire des
« réformes » de gestion de la fonction
publique est bourrée d’initiatives qui ont
eu des résultats « décevants et qui promettaient trop ».8 Par exemple, le SCT a lancé
Program-Planning-Budgeting System
(PPBS) dans les années 70 et la Gestion
par objectifs (MBO) dans les années 80 qui
impliquaient beaucoup de tâches administratives et qui ont été abandonnés brusquement. Bien que ces programmes ne semblent pas avoir causé de dommage important, à l’exception de leur coût élevé, du
temps consacré et de leur effet démoralisant, des plus récents programmes comme
celui de « l’élimination des obstacles » peuvent faire énormément de mal – témoin le
cas de DRHC qui était à la tête des efforts
« d’élimination des obstacles ». Le processus du CRG a été adopté sans que l’on
comprenne complètement les raisons pour
lesquelles les « réformes » antécédentes de
gestion n’ont pas fonctionné.
Volume 19, No 3
L’ÈRE DE LA POLICE DE L’ÉTHIQUE
Manifestement, le but d’ajouter de nouveaux agents du Parlement et d’adopter de
nouveaux programmes de gestion ne
consiste pas à motiver les fonctionnaires à
prendre soins de documenter les justifications des mesures qu’ils ont prises ou de
faire preuve de plus de créativité lorsqu’ils
contournent des règles et règlements, car les
pressions de remplir une tâche n’ont pas
changé et les conséquences de ne pas respecter les règles sont négligeables. Si les
pressions menant aux problèmes liés aux
valeurs et à l’éthique et les moyens adéquats
pour éviter ces problèmes n’ont pas été clairement établis, l’efficacité de l’effort accru
est donc discutable dès le départ. Selon les
expériences antérieures, il n’est pas clair
comment les nouvelles initiatives relatives
Printemps/Été 2008
aux valeurs et à l’éthique du gouvernement
fédéral permettront d’aborder les causes des
problèmes liés à la Somalie, à DRHC, aux
réserves de sang contaminé, au Programme
des commandites et à la caisse de retraite de
la GRC, ou d’empêcher de façon plus efficace les ministres ou les dirigeants
d’organismes de poser des actes répréhensibles. Ce dont nous avons besoin consiste
en un examen systématique des programmes fédéraux pour veiller à ce que ces
derniers abordent les causes fondamentales
des problèmes liés à l’éthique au gouvernement, que leurs coûts et le travail réalisé
pour satisfaire aux exigences soient justifiés
et qu’il y ait des conséquences réelles dans
les cas d’inobservation. *
Remarques
1. Bureau du vérificateur général, Rapport sur les plans
et priorités, 2008-2009, Section III,
Renseignements supplémentaires, Tableau 2,
Ressources financières et humaines et sous-activités, http://www.tbs-sct.gc.ca
2. Commission de la fonction publique, Rapport sur
les plans et priorités, 2008-2009, Tableau 2 :
Dépenses prévues et équivalents temps plein,
http://www.tbs-sct.gc.ca
3. Bureau du vérificateur général, op. cit., Section
III—Renseignements supplémentaires
4. Commission de la fonction publique, op. cit.,
Rapport sur les plans et priorités, Priorité II
5. Agence de la fonction publique du Canada, Aperçu
de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles, http://www.psagencyagencefp.gc.ca
6. Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Cadre
de responsabilisation de la gestion, www.tbssct.gc.ca
7. Ibid
8. Lebow, R. and R. Spitzer, Accountability: Freedom
and Responsibility without Control, San Francisco,
CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.
journal igf* fmi
33
À la recherche d’une vision:
systèmes d’information sur la
gestion financière
Barb Hamdi
n 1978, la vérificatrice générale de la
Colombie-Britannique a fait remarquer [Traduction] qu’afin de gérer
adéquatement leur ministère, les hauts fonctionnaires doivent posséder les renseignements
financiers pertinents. En outre, elle a constaté que [Traduction] peu de ministères utilisent efficacement le système de rapports de gestion financière. Au moins un autre ministère
a conçu et mis en œuvre un système équivalent. D’autres ministères ont établi des systèmes, ou ont envisagé de le faire, afin de surmonter les insuffisances du système actuel. Ces
actions indiquent clairement qu’il existe un
besoin immédiat d’améliorer les systèmes
d’information sur la gestion.
Depuis 1978, nous avons connu des
changements importants et rapides dans la
technologie, les processus opérationnels et
les systèmes d’information sur la gestion
financière. De vastes ressources financières
et humaines ont été utilisées pour améliorer l’information sur la gestion financière,
mais le besoin immédiat d’amélioration
existe toujours pour permettre aux décideurs d’avoir l’information requise afin de
prendre les meilleures décisions possibles.
Pour compliquer les choses, il existe de
plus en plus de contraintes pour s’assurer
que les opérations et l’information financières sont conformes aux règles provinciales, nationales ou internationales.
La Colombie-Britannique a abordé
quelques-unes de ces questions dans les
années 1990 en mettant en œuvre un système de comptabilité ministériel (SCM).
Cette mise en œuvre a exigé un effort
intergouvernemental considérable afin de
résoudre d’innombrables questions opérationnelles, mais le système a été mis en
œuvre avec succès et, aujourd’hui, il est la
source de renseignements de base pour les
rapports financiers et la principale base à
partir de laquelle les comptes publics de la
province sont produits. Après la mise en
E
34
journal igf* fmi
œuvre, des efforts ont été déployés continuellement pour améliorer notre information sur la gestion financière. Par exemple,
l’approvisionnement en direct et la surveillance soutenue des contrôles ont été
mis en œuvre. Ces projets ont donné lieu à
des processus opérationnels rationalisés, à
une efficacité accrue ainsi qu’à une diminution des coûts. De plus, de nombreux
mécanismes de rechange de prestation de
services pour les processus opérationnels et
organisationnels ont été introduits.
Malgré tous les changements apportés, la
C.-B. possède toujours des systèmes en
parallèle, des systèmes spéciaux pour
répondre aux exigences opérationnelles
uniques et des anciens systèmes, et le personnel travaille encore de façon acharnée
pour recueillir de l’information gouvernementale. À bien des égards, nous tentons
toujours d’obtenir des réponses aux observations présentées il y a 30 ans. La technologie et les activités continuent aussi à
changer, et nous constatons la présence de
catalyseurs de grande ampleur, tels que le
vieillissement de la population active, la
question de protection des renseignements
personnels, la nouvelle technologie et les
préoccupations en matière de sécurité, qui
occasionneront d’autres changements.
Le ministère des Finances de la C.-B.
prend une position proactive et a lancé un
projet pour redéfinir la vision des systèmes
d’information sur la gestion financière
pour le gouvernement. Le gouvernement
provincial central est composé de bon
nombre de ministères dont les secteurs
d’activités sont très variés, y compris les
programmes sociaux, les programmes axés
sur les ressources et l’infrastructure. Des
questions afférentes à tous ces secteurs
d’activités, soit les questions d’ordre économique, social et environnemental, doivent
être résolues. Il s’agit d’un milieu complexe
et il s’avère difficile de trouver un ensemble
Barb Hamdi
Barb Hamdi, CGA, BSc (Econ). assume le poste de
conseillère spéciale, Strategy and Business/Financial
Systems Integration, au Bureau du contrôleur général
du ministère des Finances à Victoria (C.-B.). Dans le
cadre de ses fonctions, elle est responsable de diriger
l’élaboration d’une stratégie visant les systèmes
d’information sur la gestion financière pour le gouvernement central. Barb a occupé le poste d’agente
financière supérieure au sein d’un bon nombre de
ministères et a aussi dirigé les lois et politiques en vue
de la gestion financière. Elle possède une vaste expérience dans les secteurs public et privé. Barb peut être
jointe au courriel suivant : [email protected]
adéquat d’outils de gestion, d’outils technologiques, de lois, de politiques, de procédures et de systèmes permettant de veiller à
ce que les décideurs à tous les échelons de
l’organisation aient l’information requise
pour prendre les bonnes décisions.
L’approche relative aux systèmes
d’information sur la gestion financière a
changé au fil des années :
• À un moment donné, on avait suggéré
qu’un système financier « global » pourrait être mis en œuvre et que ce dernier
répondrait à la majorité des exigences
opérationnelles des ministères et du gouvernement. Cette suggestion a été
implantée avec succès dans une certaine
mesure, mais un seul système ne peut
pas répondre à toutes les différentes exigences opérationnelles. En C.-B., il existe toujours des systèmes financiers, des
tableurs et d’autres systèmes manuels
complémentaires qui fournissent de
l’information et une fonctionnalité opérationnelle à des secteurs d’activité
uniques.
• Certaines autorités ont utilisé l’approche
visant à mettre en œuvre plusieurs systèmes d’information sur la gestion financière, et ce, car cette approche permettait
d’inclure une fonctionnalité qui était un
peu différente d’un système à l’autre et
l’organisation profitait de tous les produits (bien qu’il eût une reproduction de
fonctionnalités). Le problème était que
l’information pouvait être reproduite
plusieurs fois et l’exactitude des rapports
variait selon la source de données utilisée.
À l’heure actuelle, les organisations, tant
du secteur public que privé, s’efforcent
pour s’assurer que l’information
qu’utilisent les décideurs constitue la
meilleure à leur disposition et qu’elle est
exhaustive, pertinente, précise et opportune. La C.-B. a fait d’importants progrès
Volume 19, No 3
SYSTÈMES D’INFORMATION SUR LA GESTION FINANCIÈRE
aux niveaux des ministères et des programmes, mais des défis se posent toujours
du point de vue global.
Pour veiller à ce que nous utilisions et
obtenions les meilleurs renseignements, le
ministère des Finances de la C.-B. travaille
à établir une vision selon le principe du
progrès en ce qui a trait aux systèmes
d’information sur la gestion financière.
Avant d’articuler cette vision, nous avons
adopté une approche pour nous aider à y
parvenir, laquelle consiste en ce qui suit :
1. déterminer les questions opérationnelles
précises auxquelles font face les décideurs;
2. procéder à la documentation et à
l’examen d’autres compétences;
3. passer en revue l’état actuel des systèmes
d’information sur la gestion financière à
l’échelle du gouvernement;
4. présenter une demande d’information à
des fournisseurs pour solliciter leur aide
à savoir ce qu’ils pensent de ce que nous
réserve l’avenir en ce qui a trait aux systèmes d’information financière.
Parmi les intervenants clés, désignés au
début du projet, on comptait des gens du
Bureau du contrôleur général, du bureau
du Dirigeant principal de l’information et
du Corporate Accounting System Office,
ainsi que des agents financiers supérieurs et
agents supérieurs de la gestion/technologie
de l’information, du personnel de gestion
des ressources humaines, des directeurs de
programmes et des fournisseurs.
Le reste de cet article portera sur le
second point – les résultats de la documentation et de l’examen d’autres compétences.
Un examen poussé de revues spécialisées,
d’Internet, de groupes de recherche tels
Gartner Group and Forrester, d’autres
compétences a été réalisé. Les conclusions
tirées ont été regroupées pour qu’on puisse
avoir une idée de l’avenir des systèmes
d’information sur la gestion financière.
1. Le rôle de la gestion financière doit
passer d’un rôle de traitement des opérations à un rôle de conseiller stratégique. On doit donc réorienter
l’objectif actuel d’assemblage de rapports financiers portant sur des opérations antérieures vers un objectif
d’aide à la définition d’un chemin
pour l’avenir. Même si l’aspect « rapport » sera toujours important, il est
essentiel que les experts financiers de
Printemps/Été 2008
2.
3.
4.
5.
6.
l’organisation aident à préparer
l’avenir.
On fait continuellement pression pour
qu’il y ait une uniformité dans
l’information financière et non financière en vue des prises de décision. De
revoir l’information financière n’est
plus suffisant. On insiste de plus en
plus pour relier les résultats financiers
aux indicateurs de rendement. En
outre, les renseignements relatifs aux
programmes, les attentes et ainsi de
suite donnent une image plus complète du rendement d’une organisation.
La gestion des données de références
permet aux utilisateurs de consulter
l’information selon un format consolidé. Il s’agit d’un processus rigoureux
visant à regrouper les données disparates à l’échelle de l’organisation pour
rendre uniforme l’information opérationnelle commune.
Le recours à des services communs ou
à la sous-traitance doit être envisagé.
Et bon nombre d’organisations ont
mis en œuvre le principe des services
communs ou la sous-traitance pour
accroître leur fonctionnement. Bien
qu’on suggère que l’établissement des
types d’opération axés sur des services
communs ou de sous-traitance au sein
d’une organisation soit économique, il
faut cependant s’assurer qu’une analyse coût-avantage positive vient
appuyer tout changement.
Une étroite relation d’affaires entre le
Dirigeant principal de l’information et
le Dirigeant principal des finances, les
experts en ressources humaines et les
gestionnaires de programmes ou opérationnels doit être établie et maintenue. Cette relation permettra de
veiller à ce que les fonctions de soutien
aux programmes collaboreront et travailleront de façon intégrée.
En raison des changements rapides
dans les normes financières et la technologie connexe, des fonctions financières et des systèmes doivent être mis
en place afin de mettre en œuvre de
nouvelles normes. Parmi les nouvelles
normes, on compte les normes internationales d’établissement de rapports,
des changements aux principes comptables généralement reconnus et toute
autre norme instaurée en raison
d’activités opérationnelles.
L’objectif de l’établissement de rapports financiers s’étend pour inclure
de l’information non financière, et on
exige de plus en plus que
l’information soit accessible en temps
réel sur le Web. Les organisations et les
personnes qui sont intéressées aux
résultats du gouvernement ont à leur
disposition de l’équipement beaucoup
plus sophistiqué que par le passé. Elles
ont aussi des outils, des compétences
et une capacité qui permettent
d’analyser les données eux-mêmes et
d’en tirer leurs propres conclusions.
S’assurer que l’information est précise,
complète et opportune ainsi
qu’accessible en temps réel posera un
défi.
8. Les organisations investiront dans des
outils d’analyse des processus opérationnels. L’industrie avance très rapidement afin de fournir des solutions
intégrées qui couvrent les systèmes traditionnels d’établissement de rapports
à l’échelle de l’organisation (ERO) et
les outils d’informatique décisionnelle
permettant l’analyse des données.
9. Les solutions axées sur l’établissement
de rapports incluront des tableaux de
bord, des cartes de pointage, un accès
aux données, des indicateurs du rendement clés, la schématisation, des
tableaux et des graphiques. Les outils
de récupération, de transformation et
de téléchargement obtiendront les
données de sources disparates (directement des tableaux, des magasins de
données externes, des systèmes existants, ou des ERO) pour que les utilisateurs finaux puissent employer les
outils d’informatique décisionnelle au
moyen d’interfaces interactives.
10. Tôt ou tard, l’utilisation de tableurs
diminuera. Au fur et à mesure qu’on
effectue le travail visant à déterminer
la responsabilité, l’appartenance et la
source des données, les outils
d’informatique décisionnelle remplaceront progressivement les fonctions
des tableurs.
11. Architecture axées sur le service (AAS)
signifie essentiellement l’utilisation des
normes ouvertes de données. Les
normes privées de données anciennement utilisées par les fournisseurs de
7.
journal igf* fmi
35
SYSTÈMES D’INFORMATION SUR LA GESTION FINANCIÈRE
logiciels disparaîtront. L’AAS permettra de transmettre et de recevoir des
opérations effectuées d’une organisation à une autre, et ce, sans adaptateurs ni traducteurs. Ce travail est en
cours.
12. La convergence de réseau facilitera
l’utilisation des communications IP.
Un bon exemple est celui de la consolidation des services téléphoniques. Il
s’agit d’une façon dont les organisations peuvent utiliser ces services à un
coût moindre.
13. L’objectif de la sécurité sera
l’authentification et l’autorisation.
14. Les organisations devront envisager
d’intégrer des systèmes de gestion du
capital humain aux applications financières. Cette intégration permettra de
garder les autorités et les responsabilités reliées aux postes séparément du
système financier. Il s’agira d’une
façon plus efficace de gérer ces autorités en ce qui a trait aux systèmes
financiers et autres.
15. On s’attend à ce qu’il y ait un besoin
continuel de consolider les systèmes
d’information sur la gestion financière. Cette situation se fait déjà sentir
puisque les fournisseurs comme
Oracle et SAP acquièrent régulièrement des entreprises à l’heure actuelle
afin de fournir une solution de service
intégral de l’ERO grâce à des offres
d’informatique décisionnelle.
Dans les cas où des secteurs d’activité
d’une organisation s’opposent à migrer
vers de nouvelles solutions et souhaitent personnaliser des solutions existantes ou les conserver afin de
répondre aux exigences opérationnelles, des analyses de rentabilisation
devront être effectuées pour venir
appuyer ou réfuter le plan d’action. Si
l’analyse appuie le cas, ce système fera
donc partie de l’ensemble des systèmes
de l’organisation lesquels sont utilisés
36
journal igf* fmi
16.
17.
18.
19.
pour soutenir les activités opérationnelles.
La technologie sans fil continuera son
expansion. Les questions en matière
de sécurité qui ont empêché
l’adoption de cette technologie seront
résolues. Déjà, des projets pilotes sont
en cours dans le secteur bancaire où
l’on utilise de l’équipement sans fil
dont les données sont chiffrées et peuvent être détruites à distance si
l’équipement est perdu ou volé.
Bien que les préoccupations environnementales et le besoin de prendre des
mesures par rapport au changement
climatique jouent un rôle accru dans
les décisions législatives, réglementaires et politiques publiques, l’analyse
documentaire n’a révélé que très peu
d’information sur les répercussions
que cela pourrait avoir sur l’avenir des
systèmes d’information sur la gestion
financière. Des initiatives écologiques
visant les systèmes d’information sur
la gestion financière ne seront probablement pas entreprises à moins
qu’elles ne soient requises par les politiques ou le mandat.
Le défi de trouver et d’embaucher des
personnes compétentes pour occuper
des postes financiers se poursuit. De
plus, il se pourrait qu’on ait besoin de
perfectionner les compétences des personnes occupant des postes financiers
puisque l’étendue des tâches devra
passer de comptabilité traditionnelle
(préparation d’état financier, systèmes
de risque et de contrôle, etc.) à une
étendue qui est prospective et qui
exige de donner des conseils financiers
aux secteurs de programme pour qu’ils
atteignent leurs buts et remplissent les
exigences de rendement.
La conception organisationnelle a
grandement été fondée sur la structure
hiérarchique conçue initialement aux
environs de l’année 1900. Les per-
sonnes étaient rémunérées et valorisées
selon le nombre de personnes qu’elles
supervisaient et selon les personnes
qui relevaient d’elles. Aujourd’hui,
l’effectif est très éduqué et qualifié et
les résultats (satisfaction des employés
et atteinte des objectifs de programme) pourraient être meilleurs si une
différente conception organisationnelle était mise en œuvre.
20. Sarbanes-Oxley s’est concentré davantage sur les systèmes de contrôle interne et, par conséquent, on fait pression
pour adopter des normes plus strictes
afin d’assurer l’intégrité et l’uniformité
des données. Il s’agit-là d’un changement à des relations axées sur des
principes éprouvées. On ne sait pas
quelles normes seront suffisantes pour
à la fois garantir l’uniformité et laisser
place à l’innovation et à la créativité.
21. Il est intéressant de remarquer que,
bien que la plupart de ces renseignements soient familiers, ils offrent en
effet la possibilité de réfléchir aux activités déjà réalisées au sein de
l’organisation et de permettre
d’assembler ce qui pourrait être considéré comme une nouvelle vision.
Les prochaines étapes du projet consistent à passer des entretiens avec les gestionnaires de programme à l’échelle du gouvernement en vue de déterminer leurs enjeux
opérationnels respectifs. Grâce à la conjugaison de cette information à la documentation et à l’examen des autorités, à la
rétroaction de fournisseurs et à un sondage
portant sur nos systèmes actuels
d’information financière, nous entamerons
des discussions avec notre personnel de
gestion des secteurs financiers, de gestion
de l’information, de ressources humaines et
de programmes dans le but de réaffirmer la
vision relative aux systèmes d’information
sur la gestion financière au gouvernement
de la C.-B. *
Volume 19, No 3
Processus efficaces pour
l’élaboration de stratégies durables
au gouvernement
Sandra Klashinsky
mesure qu’augmente la complexité
des enjeux auxquels fait face le gouvernement, les attentes et les désirs
du public d’une réponse intégrée et simplifiée augmente pareillement. Toutefois, les
approches interministérielles et collaboratives pour l’élaboration de stratégies visant
à résoudre les enjeux soulevés posent des
défis. L’utilisation d’approches durables
pour la prise de décision intégrée au sein
d’une organisation de gestion descendante
fondée sur le cloisonnement se révèle complexe. Des processus et activités détaillés
aideront les décideurs internes ou nommés
par le gouvernement à élaborer des stratégies efficaces et durables visant à gérer les
enjeux auxquels font face l’organisation.
Pour élaborer des stratégies efficaces, des
processus clairement établis sont requis.
Bryson (1995) définit une stratégie comme
[Traduction] « un ensemble de buts, de
politiques, de programmes, de mesures, de
décision ou d’allocations de ressources qui
définissent ce qu’est une organisation, ce
qu’elle fait et pourquoi elle le fait » (p.32).
Daft (2006) décrit une stratégie comme
[Traduction] « un plan visant l’interaction
avec l’environnement concurrentiel pour
atteindre des buts organisationnels »
(p.23). Le renforcement du processus
d’élaboration de stratégies au sein du gouvernement appuiera la réalisation des résultats précisés et de la conclusion souhaitée.
Pour gérer les enjeux qui influent sur le
gouvernement, de plus en plus de ministères doivent s’impliquer pour élaborer des
solutions traitables et réussies. Les paragraphes qui suivent décrivent les étapes clés
essentielles pour élaborer des stratégies de
façon efficace dans le contexte d’une
approche de gestion de projet. Les processus portent principalement sur l’étape
d’élaboration de stratégies jusqu’à leur mise
en œuvre. L’application du cadre qui en
découle renforcera le processus
d’élaboration de stratégies et optimisera la
A
Printemps/Été 2008
réussite relativement à la résolution
d’enjeux complexes nécessitant des réponses
concertées au sein du gouvernement.
Éléments d’une formulation stratégique
Tout au long de l’étape d’élaboration
d’une stratégie, le processus est tout aussi
essentiel que le produit (Apte, 2007).
Grâce à l’examen du processus et à
l’implication des intervenants à toutes les
différentes étapes de l’élaboration d’une
stratégie, on optimisera la sensibilisation, le
renforcement des capacités telles que les
occasions de réseautage, l’efficacité des
plans de mise en œuvre des collectivités et
la prise de responsabilité des résultats
(Apte, 2007).
L’application d’une approche théorique à
l’élaboration de stratégies aide à gérer le
défi de la coordination des actions et opinions individuelles en fournissant des processus permettant d’organiser des discussions sur les enjeux et d’aider à communiquer de façon efficace et à arriver à un
consensus relativement à l’orientation
(Grant, 2005). Grant décrit la formulation
stratégique comme une opération consistant à mettre à l’épreuve et à tirer parti des
ressources afin de réaliser les objectifs à
long terme contribuant à un avantage
concurrentiel durable et de veiller à ce que
les ressources internes et les occasions
externes correspondent.
Dans l’élaboration de stratégies, il est
important de déterminer le rapprochement
et l’équilibre entre l’émergence et le plan
(Grant, 2005). La complexité des enjeux
qui doivent être abordés correspond à
l’accent mis sur l’émergence dans
l’élaboration d’une stratégie comparativement au plan qui s’applique dans les cas où
le consensus des intervenants est plus élevé
et uniforme. Le rapprochement de
l’émergence et du plan implique un processus complexe de prise de décision ascendante et descendante (Grant, 2005). Le fait
Sandra Klashinsky
Sandra Klashinsky, M.B.A., occupe le poste de directrice générale, Strategic Policy and Planning, Oil
Sands Sustainable Development Secretariat, au
Conseil du Trésor de l’Alberta. Auparavant, elle était
responsable de la gestion de projets provinciaux portant sur la gestion d’enjeux et l’élaboration de stratégies au sein du Alberta Solicitor General and Public
Security. Avant d’assumer cette fonction, Sandra a
dirigé l’examen provincial de la Child Welfare Act qui
a fait naître une nouvelle loi plus consolidée afin
d’aborder la question de protection des enfants et
d’adoption.
de suivre un processus itératif planifié optimisera le taux de réussite de l’élaboration et
de la mise en œuvre d’une stratégie.
Les étapes expliquées plus bas aideront le
gouvernement à élaborer des stratégies afin
de gérer des préoccupations et des enjeux
précis influant sur l’organisation et ultimement sur les intervenants. Grâce au cadre
de planification stratégique décrit, la résolution d’enjeux peut être optimisée. Le fait
de s’engager dans un processus ayant pour
but de déterminer et d’analyser les enjeux
auxquels font face l’organisation mènera à
des solutions plus acceptables sur le plan
politique, traitables et durables (Bryson,
1995).
Pour veiller à ce que les stratégies soient
acceptées par le gouvernement et mises en
œuvre, on recommande de suivre les étapes
suivantes dans une approche de gestion de
projet :
Étape 1 : Définition du besoin
Pour aider à déterminer clairement
l’enjeu et à élaborer une vision, on doit
mener une analyse de l’environnement, y
compris une analyse des études, des recommandations et des préoccupations
d’intervenants précédentes (Bryson, 1995).
Cette étape aide également à définir clairement le besoin de prendre des mesures et
contribue à établir des paramètres réalistes
pour le projet.
journal igf* fmi
37
PROCESSUS EFFICACES POUR L’ÉLABORATION DE STRATÉGIES DURABLES AU GOUVERNEMENT
Étape 2 : Établissement d’une vision
Selon l’enjeu défini et le besoin de
mesures, une vision doit être établie qui
explique l’état futur du gouvernement et
de la province (Sexty, 2002a).
Étape 3 : Désignation d’un champion pour
le projet
Pour que le projet réussisse, on doit désigner un champion (Bryson, 1995). La ou
les personnes devraient faire partie du gouvernement et posséder un leadership fort
afin de pouvoir influencer les autres sur le
plan politique. Il faut donc au moins désigner un membre de l’Assemblée législative
(MAL), un ministre ou un sous-ministre
pour diriger le projet. Le fait de désigner
un champion permettra de veiller à ce que
le projet avance, que les problèmes politiques soient gérés et les objectifs du projet
soient atteints.
Étape 4 : Processus de planification
stratégique
La prochaine étape comprend
l’établissement et l’éclaircissement du processus de planification stratégique, notamment la vision, les paramètres, les objectifs,
les ressources, les coûts, les échéanciers et
les phases du projet, les résultats attendus
et les structures du projet aux fins de prise
de décision, p. ex. un comité partenaire de
sous-ministres (Grant, 2005; Apt, 2007;
Bryson, 1995). Ces activités, y compris la
compilation de stratégies de communication interne et externe, doivent être regroupées dans une charte de projet.
Pour aider à déterminer de quelles façons
les ministères touchés ou partenaires peuvent contribuer aux objectifs du projet, le
mandat des ministères doit faire l’objet
d’un examen et être relié à la vision comme
le montre la figure 1. À cette étape, comme
le propose Bryson et Alston (1996), dans le
cadre du processus de planification stratégique, on doit commencer à déterminer les
liens entre les ressources et les capacités de
l’organisation et à examiner les vastes
options. En outre, l’identification des
structures pertinentes de projet est essentielle à l’élaboration de stratégies fructueuses car cela permettra d’utiliser des
personnes qualifiées et bien informées afin
de s’échanger de l’information sur les ressources, les capacités, les occasions et les
38
journal igf* fmi
Figure 1. Mandat des ministères et vision du projet
Vision du projet
Examen du mandat des
ministères et établissement
des liens avec la vision
Ministères
Tableau 1 : Feuille de travail pour l’évaluation de l’état d’avancement
Éléments essentiels
Le processus a des partenaires sérieux.
Le processus a des champions efficaces.
Le soutien l’emporte sur l’opposition.
Les ressources clés ont été incluses au budget.
Les principaux participants sont prêts et disponibles.
Tous sont d’un accord commun sur le but et les résultats.
Tous sont d’un accord commun sur la façon de procéder.
L’étendu de l’effort de planification est raisonnable.
Le personnel et le soutien technique ont été choisis
Oui
Non
Éléments souhaités
Le but et les avantages sont bien compris.
Les participants comprennent la planification stratégique.
Toutes les ressources nécessaires sont en place.
Une assistance technique externe a été prévue.
La structure organisationnelle et la participation sont claires.
Les rôles et les responsabilités sont clairs.
Un processus de planification a été précisé.
L’échéancier est précisé dans le plan de travail.
Une proposition de planification stratégique a été ébauchée.
Oui
Non
Tiré de « Readiness assessment worksheet » MAPP: Mobilizing for action through partnership and
planning, le 5 mai 2007 de http://mapp.naccho.org/ofsapd/ofsapd_ws_ra.asp
limites du gouvernement et de son environnement.
Finalement, à cette étape, on doit procéder à une évaluation de l’état d’avancement
comme le montre le tableau 1 afin de
veiller à ce que l’organisation soit bien préparée à gérer adéquatement le projet
(Bryson et Alston, 1996; MAPP, n.d.).
d’élaboration stratégique. L’information
recueillie grâce à la lecture de la documentation pourrait constituer un autre point de
rapprochement entre les ministères partenaires ainsi que les intervenants afin de
s’échanger des renseignements et de discuter de l’applicabilité de la vision et des
objectifs du projet.
Étape 5 : Approbation
À la suite de l’établissement d’un processus de planification stratégique tel qu’il est
indiqué à l’étape précédente, la charte de
projet doit être approuvée par le gouvernement, par exemple un sous-ministre ou le
cabinet et le caucus.
Étape 7 : Analyse interne et externe
La prochaine étape consiste à effectuer
une analyse des facteurs internes et
externes. Pour ce faire, il faut cerner les
forces, les faiblesses, les occasions et les
menaces (analyse SWOT) (Grant, 2005).
Cette analyse comprend une évaluation des
programmes et services fournis par
l’entremise du gouvernement et de la collectivité. Cette information sera utile pour
comprendre les limites, les ressources, les
capacités, les occasions et les obstacles
éventuels au sein du gouvernement et de
son environnement.
Étape 6 : Lecture de la documentation
On doit procéder à une lecture de la
documentation dans le but de relever les
pratiques exemplaires à l’échelle locale,
provinciale, nationale et internationale
dans le but de contribuer au processus
Volume 19, No 3
PROCESSUS EFFICACES POUR L’ÉLABORATION DE STRATÉGIES DURABLES AU GOUVERNEMENT
Tableau 2: Facteurs influant sur le potentiel de menace et de collaboration des intervenants
Principal secteur visant l’intervenant
Contrôle des principales ressources requises
par l’organisation
Aucun contrôle des ressources
Plus puissant que l’organisation
Aussi puissant que l’organisation
Moins puissant que l’organisation
Prendra selon toute vraisemblance des mesures
qui appuieront l’organisation
Prendra selon toute vraisemblance des mesures
qui n’appuieront pas l’organisation
Peu probable qu’il prendra des mesures
Formera selon toute vraisemblance une coalition
avec d’autres intervenants
Formera selon toute vraisemblance une coalition
avec l’organisation
Peu probable qu’il formera une coalition
Augmente ou diminue
le potentiel de menace
des intervenants
Augmente ou diminue
le potentiel de
collaboration des
intervenants
Augmente
Diminue
Augmente
Augmente ou diminue
Diminue
Augmente
Augmente ou diminue
Augmente ou diminue
Augmente ou diminue
Augmente
Diminue
Augmente
Augmente
Diminue
Diminue
Diminue
Augmente
Augmente ou diminue
Diminue
Diminue
Augmente
Diminue
Tiré de « Approaches to understanding intervenant relations », auteur R. Sexty, 2002b, le 1er novembre
2006 du MBA BSES-604 AU Digital Reading Room.
Figure 2. Typologie diagnostique des intervenants organisationnels
Potentiel de menace de l’intervenant pour l’organisation
Élevé
Faible
Potentiel de
collaboration de
l’intervenant
avec
l’organisation
Élevé
Faible
Intervenant coopératif ou
non coopératif
Stratégie – Collabore
Intervenant coopératif
Stratégie – Participe
Intervenant non coopératif
Stratégie - Défend
Intervenant marginal
Stratégie – Surveille
Tiré de « Approaches to understanding intervenant relations », auteur R. Sexty, 2002b, le 1er novembre
2006 de MBA BSES-604 - AU Digital Reading Room
Comme l’indique Bryson (1995), Fry et
Killing (1989), Sexty (2002a) et Grant
(2005), lors de l’élaboration de stratégies, il
est essentiel d’évaluer l’environnement
externe des organisations ainsi que les
capacités, les ressources et les forces
internes. Grant souligne que dans le cadre
d’une élaboration stratégique on doit relier
les objectifs, les valeurs, les ressources et les
capacités définis et la structure et systèmes
organisationnels à son environnement
externe dont les facteurs économiques,
sociaux, politiques et technologiques qui
pourraient avoir une influence sur les décisions de l’entreprise et son rendement.
Étape 8 : Plan de l’intervenant
Une analyse des intervenants doit être
effectuée et un plan élaboré dans le but
d’optimiser l’engagement des intervenants
y compris le public à relever les enjeux et
les préoccupations (Sexty, 2002b). Cela
créera aussi une participation au processus
et des stratégies conséquentes. Lors de
l’évaluation des intervenants, le modèle de
Sexty (2002b) impliquant le diagnostic de
la typologie des intervenants peut être utilisé (voir le tableau 2 et la figure 2). Les
modèles s’appliquent au gouvernement car
ils englobent l’évaluation des intervenants
en fonction du potentiel de menace ou
d’appui de la stratégie. L’évaluation comprend également l’élaboration de méthodes
afin de gérer les préoccupations et les
enjeux qui contribueront à minimiser le
potentiel d’incidences négatives sur la
direction prise par l’organisation
Lors de l’élaboration du plan de consultation auprès des intervenants, il est essentiel de déterminer les résultats prévus qui
seront atteints grâce à la participation des
intervenants. Si l’intention est de demander de la rétroaction de la part des intervenants et d’utiliser l’information pour élaborer l’orientation de la politique, ces points
devraient donc être soulevés et pris en
compte lorsqu’on détermine le rôle des
intervenants dans le processus. Dans ce cas,
selon Arnstein (1969), la participation des
intervenants devrait passer de participation
à partenariats et responsabilités accrus afin
d’atteindre les résultats voulus (voir figure
3). L’identification des résultats que
l’organisation prévoit atteindre grâce à
l’engagement des intervenants aidera aussi
à gérer les attentes des intervenants et de
veiller à ce que le type de participation corresponde au résultat attendu. La clarification des résultats aidera à harmoniser les
points de différenciation des activités en ce
qui a trait à la participation aux objectifs
du projet (Dwyer, 2004).
L’élaboration du plan de consultation
auprès des intervenants permettra
d’accroître la transparence du processus
d’élaboration stratégique par l’identification et la schématisation des différentes
façons que le public et les intervenants
peuvent s’impliquer tout au long du projet
(Arnstein, 1969). De plus, le plan de
l’intervenant devra être évalué régulièrement pour repérer les nouveaux points de
différenciation relativement à la participation et donc assurer l’engagement des
intervenants tout au long du processus
(Dwyer, 2004).
Selon Bryson et Alston (1996), on
recommande également aux principaux
décideurs de s’exercer au partenariat et au
soutien politique tout au long de
Figure 3. Degrés de marginalisation et de participation
Non-participation
(1)
Manipulation
Degrés de mesure symbolique
(2)
Thérapie
(3)
Information
(4)
Consultation
(5)
Apaisement
Degrés de la force des citoyens
(6)
Partenariat
(7)
Pouvoir délégué
(8)
Prise en charge
par les citoyens
Tiré de « Future in their hands. Strategies for making a people’s plan », auteur T. Apte, 2007, Futures, 39(5), p. 600, le 22 avril 2007 de
http://fk9vb2mp3t.search.serialssolutions.com/directLink?&atitle=Future%
Tiré de « A ladder of citizen participation », auteur S. Arnstein, 1969, p. 2, le 2 avril 2007 de http://lithgow-schmidt.dk/sherry-arnstein/ladder-of-citizen-participation.html
Printemps/Été 2008
journal igf* fmi
39
PROCESSUS EFFICACES POUR L’ÉLABORATION DE STRATÉGIES DURABLES AU GOUVERNEMENT
Tableau 3 : Test décisif pour les enjeux stratégiques
Enjeu :________________________________________________
Enjeu opérationnel
stratégique
Opérationnel
L’enjeu fait-il partie du programme gouvernemental?
Non
L’enjeu fait-il partie du programme du sous-ministre?
Non
Quand est-ce que l’enjeu posera-t-il un défi à l’organisation? Maintenant
Dans quelle mesure l’enjeu aura-t-il des répercussions sur
l’organisation?
Une seule unité
Quelle est l’importance du risque financier ou de
l’occasion financière?
Mineure (5 % du budget)
Stratégique
Oui
Oui
L’an prochain
L’an prochain ou après
L’ensemble de l’organisation
Modérée (10 à 15 %)
Majeure (Plus de 15 %)
Les stratégies visant à résoudre l’enjeu nécessitent-elles :
des nouveaux programmes ou services?
des modifications importantes aux lois?
une dotation de nombreux employés?
Non
Non
Non
Dans quelle mesure la meilleure approche est-elle
apparente aux fins de la résolution de l’enjeu?
Évidente, prête à
être mise à jour
Paramètres larges,
peu de détails
Ouverte
Quel est le plus bas niveau de gestion qui peut décider
de la façon d’aborder l’enjeu?
Personnel opérationnel,
superviseur
Chef de la division
Cadre supérieur ou ministre
Quelles sont les conséquences possibles si l’enjeu n’est
pas abordé?
Inconvénient, inefficacité
Interruption considérable
du service
Interruption importante à long
terme du service
Combien de ministères seront touchés par cet enjeu et
doivent participer à la résolution?
Aucun
1-3
4 ou plus
Oui
Oui
Oui
Tiré de Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A guide to strengthening and sustaining organisational achievement (p. 175), auteur :
Bryson, J., 1995, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
l’élaboration des changements proposés.
Donc, il faudrait envoyer des invitations
aux MAL à rencontrer les représentants du
gouvernement pour discuter davantage des
préoccupations ou enjeux. Cette stratégie
permettrait aussi d’accroître la visibilité des
changements proposés auprès des MAL et
de gérer tout enjeu ou préoccupation, et ce
avant de soumettre la version finale des
stratégies aux fins d’approbation au gouvernement.
Étape 9 : Principes
Avant que le gouvernement ne s’engage
dans le processus de prise de décision dans
le contexte de l’élaboration stratégique, il
est nécessaire d’élaborer les principes sur
lesquels les recommandations seront fondées (Osborne et Gaebler, 1992, tel qu’il
est cité dans Bryson, 1995). Cette étape
devrait suivre le processus de consultation
auprès des intervenants dans le but de pouvoir tenir compte de l’information obtenue
lors du processus et de l’utiliser pour élaborer les principes.
Étape 10 : Identification des enjeux
Selon l’analyse SWOT, l’évaluation des
programmes et services ainsi que les
consultations auprès des intervenants, il est
recommandé de soulever les enjeux une
40
journal igf* fmi
fois de plus et de les développer davantage
(Bryson, 1995). Le leadership est essentiel
à cette étape afin d’éviter que les intervenants ou les ministères préconisent des
intérêts et des positions individuels (Clark
et Kentz, 2006). Il faut aussi tenir compte
du choix du moment en fonction du temps
de discussion de chaque enjeu pour veiller
à ce que suffisamment de temps soit alloué
pour discuter de l’information pertinente
et poursuivre sur sa lancée lors de l’examen
de l’ensemble de l’information (Clark et
Kentz, 2006). Le processus visant à soulever les enjeux implique la comparaison des
programmes et services offerts par le gouvernement et la collectivité, de l’analyse
documentaire et des préoccupations et des
enjeux exprimés par les intervenants. Grâce
à une analyse de cette information, les
interruptions de la prestation de services
seraient relevées et les enjeux seraient précisés davantage.
Le test décisif pour les enjeux stratégiques (voir tableau 3) doit être appliqué à
tous les enjeux afin d’aider à déterminer
quels enjeux sont opérationnels et quels
enjeux ont des répercussions stratégiques
(Bryson, 1995). Ce processus permettra
également d’établir la priorité des enjeux
auxquels fait face l’organisation
À la suite de ce processus, les enjeux soulevés devraient être classés en ordre de priorité (Bryson1995). La priorité des enjeux
devrait correspondre aux faiblesses et aux
menaces de l’organisation selon l’analyse
SWOT. Le fait de faciliter le processus
pour les ministères partenaires pour échanger de l’information et des connaissances et
discuter des ressources et des capacités du
gouvernement aidera à articuler clairement
les enjeux, pour s’assurer qu’ils sont réalistes et accroissent la participation des
ministères.
Étape 11 : Options
Selon les enjeux, on devra générer des
options stratégiques visant à résoudre les
préoccupations et enjeux soulevés (Bryson,
1995). L’information tirée de l’analyse
SWOT devra être utilisée pour contribuer
au processus de planification stratégique.
Plus particulièrement, on devra mettre en
œuvre des stratégies en fonction du degré
de correspondance entre les forces et les
occasions en plus de stratégies visant à surmonter les faiblesses pour se préparer aux
occasions éventuelles (QuickMBA, 2007).
En outre, des considérations relatives au
changement formulées par les intervenants
doivent aussi être utilisées afin de développer des idées et de trouver d’autres occaVolume 19, No 3
PROCESSUS EFFICACES POUR L’ÉLABORATION DE STRATÉGIES DURABLES AU GOUVERNEMENT
.
Figure 4. Mandats des ministères et lien aux stratégies
Identifier les stratégies et
les occasions de
collaboration
interministérielle et
d'intégration des mandats
des ministères partenaires
pour atteindre le but fixé
Vision du projet
Établir les liens entre les
mandats des ministères et la
vision du projet
Cloisonnement
du processus de
prise de décision
dans les
ministères
sions d’atteindre les objectifs du projet.
L’utilisation des commentaires des intervenants pour l’élaboration des options stratégiques appuie le modèle de Arnsteins
(1969) de la figure 3 lequel implique
l’utilisation de l’information pour influencer les décisions et accroître la responsabilité des intervenants pour les résultats.
De plus, on doit tenir compte de la culture des organisations lors de l’élaboration
de stratégies (Bryson et Alston, 1996). La
stratégie devra correspondre à la culture de
l’organisation pour éviter que la culture ne
contraigne la formulation de l’orientation
et n’influence les options disponibles
(Bryson et Alston, 1996). S’il y a conflit
entre la culture et la stratégie, on devra
donc prendre des mesures pour régler les
questions et bâtir la culture nécessaire pour
appuyer le plan stratégique (Clark et
Kentz, 2006).
Lors de l’élaboration de stratégies, une
analyse doit être menée pour veiller à ce
que les options soient fondées sur les principes dont on avait préalablement convenu.
En outre, les critères suivants pour obtenir
des stratégies fructueuses doivent être
appliqués à chaque option (Byson, 1995;
Fry et Killing, 1989) :
• L’enjeu soulevé est directement lié à la
stratégie;
• La stratégie est flexible et traitable sur le
plan technique et correspond aux occaPrintemps/Été 2008
sions externes et aux menaces du milieu
ainsi qu’aux ressources et capacités
internes;
• Les changements organisationnels y
compris ceux ayant trait à la structure,
aux systèmes, à la dotation et à la culture
ont été déterminés pour assurer la réussite de la mise en œuvre;
• La stratégie sera politiquement acceptable aux intervenants et aux cadres;
• La stratégie est légale, conforme à
l’éthique et morale;
• La stratégie correspond aux valeurs du
gouvernement, à sa culture et à sa philosophie.
La révision des critères fera en sorte que
la stratégie corresponde aux ressources et
aux capacités de l’organisation et que sa
mise en œuvre soit réussie. Aussi, elle permettra d’assurer que les options stratégiques sont réalistes, coordonnées aux stratégies provinciales et des collectivités et
harmonisées aux besoins du gouvernement
et de l’intervenant.
Afin d’appuyer les ministères à passer
d’une approche de prise de décision et de
prestation de service fondée sur le cloisonnement à une approche plus intégrée,
interministérielle et durable et à renforcer
les liens aux objectifs du projet, on devra
trouver des occasions de collaboration plus
poussée sur lesquelles on pourra prendre
appui comme le montre la figure 4. Lors de
l’élaboration des stratégies, les liens aux
mandats des ministères partenaires devront
être établis ainsi que les occasions
d’éliminer les processus fondés sur le cloisonnement au sein du gouvernement et de
passer à une approche plus coordonnée. De
plus, pour renforcer le processus et veiller à
ce que les options soient réalistes, les
experts en programmes des ministères partenaires devront être consultés afin de communiquer les connaissances et les renseignements relatifs aux options et aux orientations auxquelles on songe.
Étape 12 : Analyse du risque
Une analyse du risque des options stratégiques doit être effectuée, y compris
l’élaboration de stratégies d’atténuation
dans le but de gérer ou d’éliminer les
risques (Bryson, 1995). Ce processus permettra d’établir les priorités et de choisir
les stratégies qui feront partie des recommandations.
Étape 13 : Analyse avantage coût
Une telle analyse des options doit également être faite (Bryson, 1995), laquelle
permettra aussi d’établir les priorités et de
choisir les options stratégiques qui
devraient être retenues.
Étape 14 : Critères de réussite
À la suite de l’analyse du risque et de
l’analyse avantage coût, les critères de
Byson (1995) ainsi que ceux de Fry et
Killing (1989) doivent être appliqués de
nouveau à toutes les options stratégiques
afin de s’assurer que la mise en œuvre de la
stratégie réussira. Plus précisément, cela
comprend la tâche de déterminer si chaque
stratégie remplit les critères suivants :
• L’enjeu soulevé a été abordé;
• La stratégie est traitable et souple et correspond aux occasions et menaces
externes du milieu et aux ressources et
capacités internes;
• Les changements organisationnels y
compris ceux à la structure, aux systèmes, au personnel et à la culture ont
été déterminés pour veiller à la réussite
de la mise en œuvre;
• La stratégie est acceptable sur le plan
politique pour les intervenants et la
direction;
• La stratégie est légale, conforme à
l’éthique et morale;
journal igf* fmi
41
PROCESSUS EFFICACES POUR L’ÉLABORATION DE STRATÉGIES DURABLES AU GOUVERNEMENT
• La stratégie respecte les valeurs du gouvernement, sa culture et sa philosophie.
En appliquant les critères ci-dessus, on
peut déterminer les stratégies qui seront
plus fructueuses. Cette étape permet de se
préparer à la prochaine étape, celle d’établir
les priorités des stratégies.
Étape 15 : Priorités et choix des stratégies
Pour aider à choisir les options à retenir,
les options stratégiques doivent être classées en ordre de priorité et choisies
(Bryson, 1995). Ce processus doit se fonder sur les étapes 12, 13 et 14, notamment
effectuer une analyse du risque, effectuer
une analyse avantage coût et déterminer si
les critères de mise en œuvre fructueuse ont
été remplis. Pour aider à établir les priorités
relativement aux stratégies, on doit récapituler l’information comme indiqué dans le
tableau 4.
Au moment d’établir les priorités,
l’approche de Sorkin, Ferris et Hudak
(1984, comme cité dans Bryson, 1995)
doit être utilisée. Selon cette approche, il
faut déterminer les options et les comparer
aux difficultés liées à la mise œuvre et aux
avantages fiscaux comme le montre la figure 5, la matrice de décision. Cela permettra
de repérer les options qui sont importantes
sur le plan stratégique et les options qui
doivent être retenues. Par exemple, selon la
figure 5, la stratégie B devrait être retenue
plutôt que la stratégie A car elle est plus
facile à mettre en œuvre et comporte plus
d’avantages fiscaux.
Étape 16 : Stratégie politique
Selon Apte (2007), une stratégie supplémentaire devra être élaborée pour optimiser le soutien politique au sein du gouvernement. À cette étape, on pourrait devoir
demander la participation des intervenants
afin d’obtenir leur soutien à l’orientation,
faire en sorte que les enjeux soulevés soient
abordés sur le plan politique ou encourager
les dirigeants du Cabinet du ministre à discuter les recommandations stratégiques
avec leurs collègues afin de traiter de façon
plus approfondie les enjeux ou préoccupations.
Étape 17 : Cibles
Au moment de choisir les stratégies à
employer, on doit établir les cibles et les
résultats concrets. Cela permettra de relier
42
journal igf* fmi
Tableau 4 : Établir les priorités relativement aux options stratégiques
Stratégie
Risque
(élevé, modéré, faible)
Analyse avantage-coût
Critères remplis
A
B
Élevé
Faible
Coût élevé; peu d’avantages
De nombreux avantages, faible coût
Oui
Oui
Figure 5. Matrice de décision
Élevé
Strategie
A
Difficulté
à mettre en oeuvre
Strategie
B
Faible
Faible
Élevé
Avantages fiscaux de la mise en oeuvre
la vision et les objectifs à des résultats finals
précis ainsi que de surveiller l’avancement
vers l’atteinte des objectifs (Clark et Kentz,
2006).
Étape 18 : Mise en œuvre et contrôle
Finalement, on doit élaborer le plan de
mise en œuvre et d’évaluation/contrôle afin
d’optimiser les chances de réussite pour
l’atteinte des résultats prévus.
Conclusion
Dans la documentation, on a relevé de
nombreux processus essentiels contribuant
à une élaboration stratégique efficace,
notamment des éléments de Byson et
Alston (1996), des approches de Sexty
(2002b) visant la compréhension des intervenants et le processus de Sorkin, Ferris et
Hudak (1984, comme cité dans Bryson,
1995) d’établissement des priorités pour les
options. Ces approches incluent toutes des
activités qui peuvent être appliquées pour
obtenir un processus efficace d’élaboration
de stratégies au sein du gouvernement. Les
étapes et processus discutent aussi des
nombreuses activités essentielles à la for-
mulation d’une stratégie notamment une
évaluation des processus internes et
externes ainsi qu’un plan visant à impliquer
de façon efficace les intervenants tout au
long du projet. Une planification efficace
met l’accent sur l’importance de faciliter
l’appui et la participation des intervenants
internes et externes (Clark et Kentz, 2006).
Sans l’appui des intervenants ou leur participation au processus, la mise en œuvre
peut s’avérer difficile et il est probable
qu’elle échoue (Clark et Kentz, 2006).
L’élaboration de stratégies durables pour
gérer des enjeux complexes et interdépendants exige un cadre solide qui définit clairement les processus visant à faciliter la
participation du gouvernement et
d’intervenants d’organismes externes. Les
étapes et processus énoncés permettront de
faire en sorte que les stratégies qui en
découlent correspondent aux ressources et
aux capacités de l’organisation et de son
environnement. *
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Volume 19, No 3
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or%20making%20a%20people’s%20plan*&autho
r=Tejaswini%20Apte&issn=00163287&title=Fu
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P R I N T I N G
613-731-7441 • 1-800-267-9750
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Printemps/Été 2008
613-731-8518
www.delphidigital.com
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43
Comités de vérification des
ministères et organismes –
Quoi de neuf?
Marie-José Bourassa
Chers collègues,
Mon dernier article sur les comités ministériels de vérification, qui s’intitulait
« Ouverture d’esprit et bonne attitude »,
remonte à un an déjà. Beaucoup s’est passé
depuis et je voulais vous informer de certains
développements et aspects à venir. Un petit
changement – nous avons modifié le terme à
Comités de vérification des ministères et
organismes (CVMO) afin de bien représenter
qu’il s’agit de comités tant pour les ministères
que pour les organismes gouvernementaux.
Ouverture d’esprit – bonne attitude
Le Conseil du Trésor du Canada a
nommé, au cours des 11 derniers mois, 53
membres qui siègent maintenant aux comités de vérification de 19 ministères et organismes. D’ici l’été, nous prévoyons que
plus de 50 % des grands ministères et organismes auront nommés leurs membres.
Ces membres viennent d’horizons différents et ont tous d’excellents titres de compétences. La plupart de ces comités comptent
trois membres de l’extérieur et, collectivement, chaque comité rassemble une riche
variété d’expérience et d’expertise : connaissances du secteur public, grande expérience
des affaires, savoir-faire relatif à la gouvernance, expertise pertinente au mandat du ministère ou de l’organisme, et expertise financière
découlant d’une accréditation à une association de comptables professionnels.
C’est un privilège de rencontrer ces nouveaux membres et de discuter avec eux, et
ce, aux réunions des comités de vérification, à des formations ou à des consultations ciblées. Ils pavent le chemin; ils sont
ici pour offrir le meilleur d’eux et pour
ouvrir l’esprit au processus évolutif qui
caractérise l’arrivée des CVMOs à
l’administration publique fédérale.
Donc…à quoi travaillent ces CVMOs?
En toute réalité, la première année de la
vie d’un directeur ou d’un membre nouvel44
journal igf* fmi
lement nommé en est une d’apprentissage :
comment fonctionne l’entreprise, quels
sont les enjeux, qui sont les gens? Pour les
membres de ces comités de vérification, ce
n’est pas différent. Comprendre les complexités et les risques du ministère ou de
l’organisme, en plus de remplir un mandat
de surveillance, n’est pas une tâche facile –
tout ce travail en environ 20 jours par
année seulement.
Ajoutons à cela le fait que le comité de
vérification proprement dit est une nouvelle
entité : la plupart des membres se rencontrent pour la première fois donc ils doivent
créer leur propre dynamique, et ce, en travaillant avec l’équipe de gestion et le sousministre à l’établissement d’un mandat clairement compréhensible et à la détermination de la manière dont ils interagiront en
tant que conseillers indépendants.
Progressons-nous? Bien, comme le
confirmeront nombreux dirigeants principaux de la vérification (DPV), agents supérieurs financiers (ASF) et sous-ministres,
les membres posent certainement toutes les
questions pertinentes. Ces comités font
une forte impression, et je cite :
« Le Comité de vérification procède actuellement à l’examen des rapports de reddition de
compte de notre organisation et nous donne
des conseils précieux. Nous planifions déjà la
façon dont ces rapports seront présentés et leur
contenu, pour l’an prochain. »
– DPV
« L’arrivée des comités de vérification de
ministères et d’organismes et la participation
des DPV et des directeurs financiers au processus de sélection ont permis d’établir une
relation entre les ASF et les DPV qui, à mon
avis, n’aurait jamais été établie autrement. »
– ASF
« Je dois admettre qu’initialement je n’étais
pas enthousiasmé par cette idée de membres
Marie-José Bourassa
Marie-José Bourassa est directrice exécutive du
Secrétariat pour le développement et le recrutement
des comités de vérification, au Bureau du contrôleur
général du Canada. Elle est comptable agréée et elle a
une maîtrise en sciences humaines appliquées.
indépendants …mais maintenant je dois dire
que le nouveau comité de vérification me rapporte beaucoup plus que j’avais prévu. »
– sous-ministre
« Nous avons tenu une excellente discussion
avec le Bureau du vérificateur général, une
discussion intense et utile tant pour nous, que
pour eux. »
– membre du Comité de vérification
Le temps file
La période de transition de trois ans
comprise dans la Politique de la vérification
interne du Conseil du Trésor prévoyant
amplement de temps pour les ministères et
organismes de satisfaire aux nouvelles exigences – y compris l’établissement d’un
comité de vérification indépendant – se
terminera le 31 mars 2009.
Entre cet été et le 31 mars 2009, mon
équipe et moi-même nous occuperons de
la seconde moitié des ministères et organismes afin de les aider à définir leurs
besoins précis et à trouver des personnes
accomplies qui ont le profil requis, à passer
des entretiens avec elles et à recommander
approximativement 100 d’entre elles aux
fins de nominations.
Difficile? Oui. Impossible? Absolument
pas. Nous avons fait du chemin depuis le
début. Nous avons bâti une équipe solide,
peaufiné nos processus et affiné nos compétences d’appariement pour enfin arriver
à un cycle de sélection plus court. Mais
surtout, c’est ce bon vieux bouche à oreille
qui nous a permis principalement de nous
donner un élan. Maintenant, je crois proVolume 19, No 3
COMITÉS DE VÉRIFICATION DES MINISTÈRES ET ORGANISMES
fondément au mantra « Si vous le construisez, ils viendront. » Dès que nous avons
commencé à recruter des personnes bien
connues et très respectées, leurs pairs ont
commencé à en prendre connaissance et à
s’intéresser. Et aussitôt que les ministères et
les organismes ont commencé à communiquer leur expérience positive au sein des
comités, bien, vous comprenez…
Passer à la prochaine phase
Ne nous faisons pas d’illusion, l’arrivée
d’une surveillance active indépendante
marque le début d’un changement
culturel : nouvelles tâches, nouveaux processus, nouvelles conversations, nouveaux
comportements. Cela signifie que, pour
réussir, l’initiative des comités doit aller
chercher la participation et le soutien de
tous les intervenants des comités de vérification, particulièrement aux premières
étapes où nous apprenons tout sur les
comités de vérification et façonnons leur
mise en œuvre.
Au cours des derniers mois, nous avons
travaillé à deux volets parallèles pour faciliter la participation, l’apprentissage et la
mise en œuvre. Le premier volet, à
l’intention des membres des comités de
vérification, vise à donner un contexte et
les attentes mais surtout à impliquer les
Printemps/Été 2008
membres dans la découverte et la création
de l’essence des comités de vérification en
pratique au moyen d’une série d’ateliers et
de consultations. Les membres des comités
de vérification ont démontré leur goût de
former une communauté de pratique où ils
peuvent discuter des questions émergentes,
des défis et des pratiques exemplaires.
Nous les appuierons dans leur démarche
pour rendre le tout une réalité.
Le second volet a pour but de susciter
l’engagement des gens des ministères et
organismes qui interagiront avec le comité
de vérification. Parmi ces personnes on
compte surtout les DPV et les ASF, à titre
de représentants de la direction aux comités, ainsi que les personnes qui détermineront la fonction du secrétariat des comités.
Pour faciliter l’engagement, nous tenons
des forums de discussion, des activités
d’apprentissage ciblées ainsi que des partenariats avec les intervenants afin d’explorer,
de résoudre, de créer et d’opérationnaliser
(il s’agit d’un travail en cours, de toute évidence). Avons-nous touché à tous les
points? Non. Lors d’une transition, les relations humaines et le sens du moment sont
essentiels. Nous sommes un petit groupe
de professionnels dévoués avançant à un
rythme rapide, qui dirige au besoin, et qui
prend sa direction de la culture émergente,
le cas échéant.
En bout de compte, l’engagement se créé
grâce à des communications à multiples
voies, continues et ouvertes. Bien que nous
n’ayons pas toutes les réponses, nous trouvons l’expérience très agréable…ainsi que
la compagnie! Les DPV, les ASF, les sousministres, le personnel du secrétariat et les
membres des comités de vérification ont
confiance dans cette grande initiative et
nous tenons à les remercier de travailler
avec nous à réaliser les premières étapes difficiles, mais déterminantes.
En raison de l’adoption de la Loi fédérale
sur la responsabilité, les administrateurs
généraux sont tenus d’établir un comité de
vérification formé en majorité de membres
ne travaillant pas à l’administration
publique fédérale. Le rôle des comités
ministériels et organisationnels de vérification consiste à donner aux administrateurs
généraux des conseils indépendants et
objectifs sur la pertinence des processus
ministériels visant le risque, le contrôle et
la responsabilisation. Les membres de ces
comités doivent fournir de la rétroaction
intéressante et éclairée et appuyer
l’administrateur général à titre d’agent
comptable. *
journal igf* fmi
45
L’importance de normes
relativement à l’approvisionnement
dans le secteur public et les erreurs
associées à la « solution rapide »
Kashef Majid
Kashef est un analyste-chercheur chez RFP Solutions,
entreprise privée qui offre exclusivement ses services à
ses clients du secteur public afin de planifier et de
mettre en œuvre des stratégies d’approvisionnement
et de préparer des énoncés de travail et des critères
d’évaluation par écrit. L’entreprise offre aussi des services de surveillance de l’équité et des services consultatifs, à l’appui du processus d’évaluation de soumissions. On peut joindre Kashef à l’adresse suivante :
[email protected]
Kashef Majid
orsqu’on fait appel aux services
d’entrepreneurs, il est raisonnable de
s’attendre à ce qu’on livre tôt ou tard
le produit ou le service – c’est-à-dire le
moment où l’on peut s’attendre à ce que le
processus d’approvisionnement prenne fin.
Imaginez la frustration qu’on doit ressentir
(comme agent de programme ou spécialiste
en approvisionnement) à voir la durée du
processus d’approvisionnement s’étirer de
plus en plus. Se fondant sur son expérience
limitée du processus d’approvisionnement,
l’agent de programme se représente dans
son esprit un ensemble de normes relatives
à la durée du processus. L’agent peut avoir
en tête une norme fixe. Par exemple, puisqu’il a fallu trois mois la dernière fois, il
faudra trois mois cette fois-ci aussi. L’agent
de programme se rend compte que le processus peut durer six mois ou plus. Une
réaction tout à fait naturelle consiste à
pointer du doigt et d’exiger qu’on trouve
une « solution rapide », notamment un
processus plus rapide. Arrêter son choix sur
une stratégie visant à écourter les délais,
toutefois, risque de ne pas ajouter de valeur
au processus d’approvisionnement. Dans
l’article qui suit, on traitera de
l’importance d’établir des normes et on
avisera les gestionnaires des risques et périls
des « solutions rapides » au problème.
L’établissement de normes dans une
chaîne d’approvisionnement comme celle
de l’approvisionnement public est un principe qu’on fait constamment valoir (voir
Anderson, Daly et Johnson 1999). Les
normes constituent un indicateur de qualité et un outil de référence qui permet de
comparer les progrès idéals aux progrès
réels. Du point de vue d’un producteur, les
normes permettent à une organisation
d’examiner les diverses étapes du processus
et de cerner les écarts entre les progrès
idéals (la norme) et les progrès réels, puis à
L
46
journal igf* fmi
apporter des changements pour évoluer
vers l’idéal. On ne peut jamais trop insister
sur l’importance de l’établissement et du
respect de normes uniformes. Établir une
norme et s’efforcer de la respecter sont des
démarches qui assurent une efficacité au
sein du processus et qui confèrent des
avantages généraux plus importants au chapitre des résultats produits.
Selon son étude exploratoire réalisée en
préparation du présent article, l’auteur a
constaté l’existence de normes
d’approvisionnement explicites et implicites pour les ministères et organismes
fédéraux. Les normes explicites sont celles
qui sont officialisées au sein des ministères,
alors que les normes implicites sont celles
qui sont fondées sur les estimations et qui
reposent sur l’expérience antérieure ou des
perceptions au sujet de la durée du processus. Par exemple, même si l’agent de programme a déjà fait l’expérience du processus d’achat, il peut conclure qu’on doive
accélérer le processus parce que son projet
est un projet prioritaire. L’auteur a constaté
que les normes implicites sont bien plus
courantes au sein des groupes chargés de
l’approvisionnement dans les ministères et
organismes fédéraux que les normes explicites. L’article portera donc sur ces normes
implicites.
Il faut noter que dans cet article, la discussion au sujet des normes reflète aussi le
rendement réel. Selon ce principe, les
normes (implicites) sont fondées sur le rendement. Donc, si le rendement est bon, les
normes seront élevées. Par exemple, s’il a
fallu trois mois pour achever un processus
d’approvisionnement au cours d’une année
financière donnée, la norme pour l’année
financière suivante sera donc de trois mois.
Le processus d’approvisionnement
public moyen peut compter de nombreuses
étapes telles que la préparation d’un énon-
cé de travail, l’établissement de critères
d’évaluation, la publication de l’appel
d’offres et l’évaluation des soumissions,
entre autres, jusqu’à ce que le contrat soit
négocié. Des retards à une étape quelconque se répercuteront forcément sur tout
le processus. À la suite des conclusions de
l’enquête Gomery et en raison de
l’initiative Les Prochaines étapes qui vise à
assurer une plus grande transparence dans
le milieu de l’approvisionnement public au
sein de l’appareil fédéral canadien, le processus d’approvisionnement public se complique constamment, sans qu’aucun
ensemble de normes ne puisse évoluer
parallèlement. En raison de la transparence
et de la responsabilisation accrues, la complexité du processus d’approvisionnement a
augmenté. Par conséquent, ce qu’on
constate est un ensemble de normes qui
sont de moins en moins élevées, à mesure
que le délai d’achèvement du processus
augmente. On est confronté inévitablement au rapport coût-temps. Pour améliorer ce rapport, on impose de la pression au
personnel chargé du processus pour qu’il
écourte les délais de chacune des étapes.
Pour ce faire, le personnel a recours à des
« solutions rapides ». Il examine plus sommairement le matériel par exemple.
Comme on le démontrera toutefois, un
processus accéléré n’assurera pas forcément
une plus grande valeur.
Dans la section ci-dessous, l’auteur présente un modèle simple illustrant ce qu’il
en coûte de ne pas conserver des normes
uniformes. S’inspirant de l’ouvrage de
Hart, Shleifer et Vishnay (1997), l’auteur
propose des solutions visant à assurer la
cohérence des normes liées au processus
d’approvisionnement.
Un relâchement des normes indique
qu’on consacre plus de temps et d’effort au
processus d’approvisionnement, ce qui
Volume 19, No 3
L’IMPORTANCE DE NORMES RELATIVEMENT À L’APPROVISIONNEMENT DANS LE SECTEUR PUBLIC
de la formule suivante :
Illustration 1 - Normes relâchées
Avantage = B(1) – b(e) + β(i)
Coût = C(1) – c(e)
Avantage général du
processus
d’approvisionnement
Process
Coût et énergie à la
hausse
Normes relâchées
(le délai
d'achèvement
augmente)
Délai d'achèvement
IIlustration 2 - Comparaison à la baisse des normes
Normes améliorées grâce à
l'innovation en matière de
délai et de qualité
Avantage général du
processus
d’approvisionnement
Économies de
coût et d'énergie
Délai d'achèvement
réduit la valeur dans l’ensemble (le principe
d’en faire davantage pour obtenir le même
produit qu’auparavant). Par exemple,
admettons que le coût d’approvisionnement initial est représenté par C(1) – il
s’agit du coût fixe de n’importe quel type
de processus d’approvisionnement. Le coût
variable du processus d’approvisionnement
est représenté par C(e), où C(e) équivaut
aux coûts associés à chacune des demandes
d’approvisionnement, notamment les
sommes affectées, l’énergie des ressources
responsables de l’approvisionnement et les
ressources du programme. À mesure que
les exigences en matière de transparence
augmentent, le processus d’approvisionnement se complique, ce qui fait alors augmenter le coût variable de l’approvisionnement puisqu’on ajoute des procédures et
parce que les ressources doivent investir
davantage d’énergie et de fonds. Cette relation sera représentée par Tr * C(e). Par simplicité, B(1) servira à indiquer les avantages
cumulés du processus d’approvisionnement
et OB représentera les avantages généraux.
L’équation pour la ligne indiquant la
variabilité des normes d’approvisionnement est la suivante (la relation entre les
variables est illustrée ci-dessous) :
Printemps/Été 2008
Équation 1 : OB = B(1) – C1 – TR*C(e)
A priori, il semble exister un certain
nombre de solutions qui permettraient
d’accroître les avantages généraux du processus d’approvisionnement. Une des
erreurs courantes que commettent les responsables consiste à recourir à une « solution rapide », qui implique une mesure
quelconque visant à accélérer le processus,
afin de respecter les normes. Dans la section ci-dessous, on discutera des coûts associés à une stratégie où l’on préconise exclusivement une réduction de la durée du processus.
Un des problèmes inhérents à une stratégie axée sur la réduction des délais
d’exécution est le sacrifice de la qualité qui
peut en découler. En réduisant la qualité
du processus d’approvisionnement, on
peut présenter un appel d’offres qui ne
produit aucune réponse ou choisir un fournisseur qui n’est pas le meilleur, devoir faire
face à une poursuite devant le TCCE ou
pire encore. Toutes les conséquences d’une
négligence de la qualité au sein du processus peuvent potentiellement contrer tout
avantage qu’un processus accéléré pourrait
offrir. On peut illustrer ce principe à l’aide
où « e » et « i » représente l’effort consacré à l’innovation sur le plan du coût et
l’innovation sur le plan de la qualité respectivement, c(e) ≥ 0 représente la réduction
de coût correspondant à l’innovation sur le
plan du coût; b(e) ≥ 0 représente la réduction de la qualité correspondant à
l’innovation sur le plan du coût; et (i) ≥ 0
représente l’augmentation de la qualité sans
compter les coûts attribuables à
l’innovation sur le plan de la qualité. Par
conséquent, si on adoptait une stratégie
visant à accroître les normes en préconisant
exclusivement la réduction des délais,
l’équation linéaire serait la suivante :
Équation 2 : Avantage général = B(1) –
b(e) + β(i) – C(1) – TR*C(e)
Il est à noter que la réduction de la qualité, soit b(e), a des effets négatifs sur
l’avantage général et peut donc même
réduire tous les avantages à
l’approvisionnement qu’on tente d’obtenir.
Une meilleure solution consisterait à préconiser une réduction des délais tout en
maintenant les améliorations à la qualité au
lieu de sacrifier une pour l’autre. Si on peut
écourter les délais d’exécution tout en améliorant la qualité, l’équation modifiée serait
la suivante :
Équation 3 : Avantage général = B(1) +
b(e) + β(i) – C(1) – TR*C(e)
Il sied de noter que b(e) figure maintenant comme une amélioration de la qualité; cela comprend les avantages qu’on peut
tirer de l’innovation. Selon l’équation 3 cidessus, les normes peuvent potentiellement
être moins variables et donnent un avantage général supérieur que dans la situation
présentée à l’Illustration 1. On présente
une comparaison de deux mises en situation à l’Illustration 2 ci-dessous.
En préconisant à la fois une réduction
des délais et une augmentation de la qualité, les normes sont moins variables, ce qui
améliore au bout du compte l’avantage
général du processus d’approvisionnement.
...suite à la page 52
journal igf* fmi
47
L’éthique de la réciprocité : Traite les autres comme tu
voudrais toi-même être traité
David J. Langlois
e nombreuses cultures ont comme
principe fondamental que la
meilleure façon de vivre est de
traiter les autres comme vous-même aimeriez être traité. Si vous vous attendez à un
traitement équitable, traitez les autres de
cette façon. Si vous vous attendez à la gentillesse, traitez les autres avec gentillesse.
Est-ce naïf?
Qu’en est-il du fanatique qui croit que
par le suicide il héritera d’une vie éternelle?
Dans ce cas, est-il donc acceptable qu’il en
tue d’autres avant de se suicider? Ou de la
personne qui veut être roué de coups pour
se soumettre? Est-il donc acceptable qu’on
roue de coups les autres?
Peut-être que ces exemples sont trop
extrêmes. Prenons donc l’exemple d’une
personne qui, sans la permission de son
employeur ou sans que ce dernier le sache,
fait des photocopies personnelles en utilisant le photocopieur du bureau. Vole-t-elle
des ressources de son employeur? Est-il
donc justifié que l’employeur la congédie?
Ou la personne qui soumissionne et qui
offre quelques billets d’un match sportif à
la personne qui décidera à qui le contrat
sera octroyé.
Ces personnes traitent-elles toutes les
autres personnes comme elles s’attendent à
être traitées par les autres?
En outre, que signifie éthique? S’agit-il
d’un groupe de règles et de moralités qui
expliquent et définissent « ce que » font les
bonnes personnes? Par exemple, au
Canada, il est contraire à l’éthique (et illégal) d’offrir un pot-de-vin. Pour être
conforme à l’éthique, il faut être honnête –
mais est-il contraire à l’éthique d’être malhonnête? La plupart des gens considéreraient qu’il est malhonnête de commettre
de la fraude, mais qu’il n’est pas malhonnête de dire « non » lorsque quelqu’un
demande : « Est-ce que ces vêtements me
font paraître joufflu? »
Qui définit l’éthique? Beaucoup diront
D
48
journal igf* fmi
que c’est la « société » qui établira les
normes d’un comportement acceptable.
Les normes de ce comportement définissent donc l’éthique. Mais il s’agit de la
même société qui définit la déviance, et ce
qui est déviant ici au Canada ne l’est pas
nécessairement ailleurs au monde : par
exemple les bakchich et les pots-de-vin non
seulement sont acceptables dans de nombreux pays étrangers, mais ils sont aussi
attendus.
Si l’éthique est définie par la société d’où
elle provient, est-elle criblée des mêmes
préjugés et croyances de cette société? Si
nous nous penchons sur les sociétés judéochrétienne-musulmane, dont la base des
croyances date du temps de Moïse, et
même avant, épousent-elles la même
éthique? L’éthique des personnes qui
s’identifient à la communauté juive est-elle
similaire à celle des personnes qui se considèrent chrétiens, ou à celle des personnes
qui s’identifient à la communauté musulmane? Que penser des Premières nations
de l’Amérique du Nord? L’éthique d’une
tribu a-t-elle un penchant pour un membre
de cette tribu?
Ce sont des questions très difficiles à
répondre.
Les règles de vie des Canadiens sont fondées sur l’éthique. Nous sommes
conscients que la morale fondamentale de
l’expression « ne pas tuer » est celle de ne
pas prendre une vie. Le meurtre va à
l’encontre de l’éthique. Nous pourrions
dire que « faites aux autres ce que vous
voulez que les autres fassent pour vous »
illustre bien « tu aimeras ton prochain
comme toi-même » : il s’agit-là d’une
éthique qui a été épousée par la plupart des
civilisations connues du monde entier.
Nous enseignons l’éthique à la maison,
dans nos institutions religieuses (quelle que
soit la religion), sur les trottoirs et dans nos
terrains de jeu. Dès notre jeune âge, nos
cadres éthiques sont bien établis. Comme
le dit bien la maxime jésuite : « Donnezmoi un enfant pendant ses sept premières
années, et je peux lui faire faire ce que vous
voudrez pour le reste de sa vie. » Notre
réflexion, à nous tous, est bien formée bien
avant que nous-mêmes le croyons. Seul un
jeune insolite réfléchira à propos de
l’éthique. Le plupart des jeunes ne pourrait
probablement même pas définir ce mot,
mais pourrait différencier le bien du mal et
en interpréter sa compréhension. Ils pourraient vous expliquer ce qu’est l’avidité et la
façon dont ils se sentent lorsque quelqu’un
ne partage pas. Ils comprennent
l’intolérance, la confiance, l’apparence, les
langues et l’habillement. Ils comprennent
les conséquences de ne pas se mêler de ses
affaires. Ils comprennent l’apathie (« mais
qu’est-ce que ça peut bien faire »). Aussi, ils
ont un sens inhérent qu’ils prospèrent
lorsque tous prennent la responsabilité de
leurs actes.
Ainsi, le présent document examine
l’éthique de la réciprocité. Il présente des
observations sur l’expérience personnelle
de l’auteur relativement à la façon dont
l’éthique et son interprétation sont à la fois
différentes et similaires dans des pays ayant
des histoires très variées. Ce ne sont pas
tous les lecteurs qui y trouveront réponse,
mais peut-être des questions y seront soulevées. Il permettra peut-être même une certaine prise de conscience.
L’éthique au cœur des croyances
« …une succession de générations ou de
langues ou religions ne montre aucun progrès
à moins qu’un idéal présent au début ne soit
transmis à la fin où il atteindra une meilleure
expression; …la faculté de retenir …est …
l’évolution. » [Traduction]
George Santayana, 1905.
L’éthique constitue les croyances de base.
Comme l’a dit Santayana, si nos croyances
de base demeurent constantes au fil du
Volume 19, No 3
L’ÉTHIQUE DE LA RÉCIPROCITÉ
temps, ce qui entoure ces croyances
demeurera aussi constant.
Le milieu éthique ne vient pas tout juste
de naître. Il existait avant nos parents et
nos grands-parents. Nous sommes le produit de notre milieu, et toute étude sur
l’éthique ne peut être considérée sans tenir
compte du milieu. Et nous le faisons à nos
propres risques et périls.
Notre compréhension de l’éthique
émane de notre famille d’origine, notre
culture, notre histoire personnelle, notre
éducation, notre travail et nos expériences
et varie selon ceux-ci. Donc, ce que nous
pensons, croyons et disons relativement à
l’éthique doit être mis en contexte.
L’éthique ne change pas. Cet argument
n’est ni « moderne » ni « ancien ». Ce qui
était conforme à l’éthique il y a 100 ans est
toujours conforme à l’éthique aujourd’hui.
Ce qui était conforme à l’éthique il y a
5 000 ans est toujours conforme à l’éthique
aujourd’hui. Et même si nous ne pouvons
savoir ce qui s’est passé il y a plus de 5 000
ans (car nous n’avons aucun document
écrit), je ne crois pas que l’éthique qui existait il y a 5000 ans a apparu comme par
enchantement.
Les documents écrits les plus anciens
dont nous sommes au courant aujourd’hui
sont fondés sur nos enseignements et
mœurs d’autrefois. Nous n’avons aucune
preuve que ces enseignements et mœurs
existaient, donc nous devons avoir
l’assurance que c’est vraiment ce qui est
arrivé.
Nous pourrions fonder cette croyance
sur plusieurs points.
Premièrement, les religions les plus
importantes du monde sont basées sur la
croyance que les individus sont par nature
bons.
Deuxièmement, les gens agissent habituellement de façon à promouvoir le bienêtre de tous.
Finalement, on s’entend généralement
pour dire que si on fait le bien on
s’épanouira et vivra.
De nombreuses religions, cultures et
sociétés du monde ont comme croyance
fondamentale l’éthique de la réciprocité.
Lors de mes recherches, j’ai trouvé ces
exemples :1
Printemps/Été 2008
Égypte ancienne
[Traduction] « Aider les personnes qui pourraient vous rendre la
pareille, et ce faisant pourrait donc initier ce dernier geste. » Le Conte
du paysan éloquent
Foi Baha’i
« Et si tes yeux sont tournés vers la justice, choisis pour ton voisin ce
que tu aurais choisi pour toi-même. » Épitre au fils du loup
Brahmanisme/hindouisme
« Ceci est la somme de toute véritable droiture : traite les autres
comme tu voudrais toi-même être traité. Ne fais rien à ton voisin que
tu ne voudrais pas le voir faire à ton égard par la suite ».
Mahabharata, 5:1517
Bouddhisme
« Ne blesse pas les autres par des moyens que tu trouverais toi-même
blessants. »] Udana-Varga 5:18
Christianisme
« Tout ce que vous voulez que les hommes fassent pour vous, faites-le
de même pour eux. » Matthieu 7:12, Bible
Confucianisme
Tzeu koung demanda s’il existait un précepte qui renfermât tous les
autres, et qu’on dût observer toute la vie. Le Maître répondit : « N’estce pas le précepte d’aimer tous les hommes comme soi-même? Ne
faites pas à autrui ce que vous ne voulez pas qu’on vous fasse à vousmême. » Analectes, XV.23/traduction Séraphin Couvreur
Humanisme
[Traduction] « Ne faites pas à autrui ce que vous ne voulez pas qu’on
vous fasse à vous-même. » British Humanist Society
Islam
Aucun d’entre vous n’est véritable croyant tant qu’il n’aimera pas pour
son frère ce qu’il aime pour lui-même » 4e Hadith de Nawawi 13
Jaïnisme
« L’homme devrait cheminer d’une manière indifférente face aux
choses terrestres et traiter toutes les créatures de ce monde comme il
aimerait être traité lui-même. » Lord Mahavira, 24e Tirthankara
Judaïsme
« Ce qui t’est haïssable ne le fais pas à ton prochain. C’est là la loi
entière, tout le reste n’est que commentaire. » Talmud, Shabbat 31a
Spiritualité amérindienne
[Traduction] Tout nous est parent; ce que nous faisons à toute chose,
nous faisons à nous-mêmes. Tout est un ensemble. » Black Elk
Religion païenne romaine
[Traduction] « La loi gravée dans les cœurs de tout homme est d’aimer
les membres de la société comme soi-même. »
Shinto
[Traduction] « Le cœur de la personne devant vous est un miroir, où
vous verrez votre propre forme. »
Sikhisme
[Traduction] « Ne créez pas d’hostilité contre personne car Dieu gît
dans tous les hommes. » Guru Arjan Devji 259
Soufisme
[Traduction] « Le soufisme est fondé sur le fait d’avoir égard aux cœurs
et aux sentiments d’autrui. Si vous n’avez pas la volonté de réjouir une
personne, soyez alors conscient que vous pourriez la blesser, car sur
notre chemin, le seul péché est ce dernier. » Dr. Javad Nurbakhsh,
Maître du Nimatullahi Sufi Order
Taoïsme
« Considère que ton voisin gagne ton pain, et que ton voisin perd ce
que tu perds. » T’ai Shang Kan Ying P’ien
Unitaire
[Traduction] « Nous soutenons et encourageons le respect de
l’interdépendance de tout ce qui existe, dont nous faisons partie. »
principes unitaires
Wicca
[Traduction] « Sans blesser autrui, faites ce que vous voulez. »
Yoruba (Nigeria)
[Traduction] « Une personne qui prend un bâton pointu pour donner
un coup à un bébé oiseau devrait l’essayer d’abord sur elle-même
pour savoir la mesure dans laquelle cette action fait mal. »
Zoroastrisme
« Que la nature (humaine) est bonne seulement lorsqu’elle ne fait pas
à autrui ce qui n’est pas bon pour elle-même. » Dadistan-i-dinik 94:5
Cette liste représente assez bien
l’ensemble des pays du monde. Il n’est
donc pas surprenant que l’éthique fondamentale d’autres pays est similaire à la
nôtre, au Canada. En outre, selon mon
expérience de travail partout au Canada, et
ce dans toutes les provinces et tous les territoires (sauf le Nunavut), je crois que même
au Canada l’éthique a une signification
similaire pour l’ensemble de la population.
Toutefois, d’où vient la distinction, cela
ne signifie pas nécessairement que les gens
journal igf* fmi
49
L’ÉTHIQUE DE LA RÉCIPROCITÉ
agiront en fonction de l’éthique de la
même manière. C’est la façon dont nous
agissons qui importe. Votre caractère est
celui qui ressort lorsque vous êtes à la noirceur, c’est ce que vous faites lorsque personne ne regarde. On organisait une
marche de triomphe dans les rues de la
Rome pour les généraux romains qui revenaient de campagnes fructueuses. Derrière
eux dans le char se trouvait un esclave qui
avait la tâche de chuchoter au général :
« Vous n’êtes qu’un homme. » La plupart
d’entre nous n’a personne pour nous rappeler qui nous sommes.
L’Éthique basée sur la réciprocité
Selon mon expérience, la base de
l’éthique basée sur la réciprocité constitue
la sincérité, la franchise, la véracité, le fait
de tenir ses promesses et la transparence.
Dans mes relations avec des personnes
venant de tous les horizons, tant dans le
secteur public que privé, avec des cadres
supérieurs, des ministres, des sousministres, des sous-ministres adjoints et des
directeurs généraux, ainsi qu’avec des sénateurs et des députés, des PDG et des présidents d’entreprises, j’ai trouvé que les personnes qui étaient sincères, franches, honnêtes et transparentes étaient celles avec qui
je me sentais le plus à l’aise, et celles en qui
j’avais confiance et à qui je faisais confiance. Je suis toujours intrigué par ma réaction
lorsque je crois qu’une personne à qui je
parle déguise sa pensée, ou épargne la vérité, ou qu’elle me tait des faits sur une situation. Je peux ressentir son hésitation et sa
gêne presque immédiatement, et j’ai
remarqué que cela était vrai partout au
monde, peut importe où je travaillais et la
langue parlée.
C’est comme si nous, les humains,
sommes « programmés » pour ressentir la
confiance; sans avoir à y penser, nous
sommes, dans la plupart de situations, en
mesure de croire que la personne avec qui
nous interagissons est sincère et nous ne
fera pas de mal. Je suis également d’avis
que nous sommes tout aussi capables de
ressentir la malhonnêteté et de ne pas nous
« laisser tromper » par les déclarations
déguisées. Bon nombre de documents ont
été rédigés à ce sujet, par des personnes
beaucoup plus intelligentes que moi. Il
semble qu’il y ait énormément de preuves,
à la fois historiques et empiriques, qui
50
journal igf* fmi
expliquent pourquoi nous avons confiance
en quelqu’un, ou sommes méfiants
d’autrui.
Confucius a affirmé qu’un seul mot suffisait pour guider notre conduite de vie : la
« réciprocité ». Il parle d’une personne
idéale qu’il définit comme suit :
• Une personne qui agit avant de parler et
qui ensuite parle en fonction de ses
actions;
• Une personne qui se rende compte que
ce qu’elle recherche elle peut le retrouver
dans elle-même;
• Une personne qui est digne, mais qui ne
se querelle pas; qui est sociable, mais qui
n’est pas un partisan.
Dans ma vie professionnelle et privée, les
personnes que je me suis trouvé à respecter
le plus étaient celles qui démontraient ces
valeurs. Elles avaient une qualité qui me
faisait sentir à l’aise dans leur présence.
Elles m’acceptaient ainsi que mes petites
manies.
Quel est le rapport avec l’éthique?
Voici quelques exemples concrets.
Nos racines de l’Europe occidentale, et
notre contexte nord-américain, ne nous
donnent pas un aperçu absolu, ni ne nous
permettent de critiquer la façon dont les
autres interagissent. Les cultures du
Canada, et du monde entier, sont différentes et, si nous les intégrons en croyant
que, vu que nous comprenons notre petit
ensemble d’expériences, nous comprenons
par conséquent les autres ensembles
d’expériences tout aussi modestes, nous
nous causerons seulement du chagrin, et à
ceux avec qui nous interagissons.
Si nous accommodons et comprenons,
nous réglerons et atténuerons énormément.
Si nous ne prêtons pas attention, nous
occasionnerons des difficultés.
Par exemple, parlons de corruption.
Selon mon expérience, la corruption existe
partout au monde, dans tous les pays et à
tous les endroits. Elle ne se limite pas aux
endroits à l’« étranger » car elle existe ici
aussi, mais ici au Canada elle est plus subtile. La corruption se présente sous de nombreuses formes et prétextes et n’est pas toujours flagrante. Dans un pays où je travaillais, j’étais à l’aéroport et l’employé de
la compagnie aérienne au comptoir m’a
demandé de voir mon passeport et m’a
demandé : « Où est votre visa de sortie de
la police? Vous avez besoin d’un visa de
sortie de la police avant de pouvoir quitter
le pays. » J’imagine que j’ai dû avoir l’air
un peu perplexe car l’hôte du pays, qui se
trouvait à mes côtés, m’a demandé de voir
mon passeport, et a feuilleté les pages. Il a
ensuite remis mon passeport à l’employé de
la compagnie aérienne en disant : « Je crois
que si vous regardez à la page 10, vous
trouverez l’estampille appropriée. »
L’employé de la compagnie aérienne a jeté
un seul coup d’œil à la page 10 et tout à
coup tout était bien. Il a dit : « À
l’immigration, veuillez vous présenter à la
ligne 8. » Comme nous nous éloignions du
comptoir, j’ai fait le commentaire à mon
hôte que je n’avais pas le visa de sortie de la
police, et il m’a dit : « Mais vous aviez un
billet de 50 $ dollars à la page 10. » Sans
que je m’en aperçoive, il avait inséré de
l’argent dans mon passeport avant de le
remettre à l’employé de la compagnie
aérienne.
Au Canada, selon mon expérience, la
corruption n’implique habituellement pas
de l’argent. Elle est plus subtile. Un ami à
moi voulait faire un ajout à sa maison. Le
petit village où il vivait avait de strictes
lignes directrices relativement à la taille et
au style de maison dans son quartier, particulièrement en ce qui avait trait aux rénovations. Il s’est présenté au département
d’urbanisme et s’est fait dire que son ajout
suggéré ne respectait pas les règlements de
la ville. Cependant, environ un an plus
tard, l’ajout à sa maison était terminé et il
nous avait invité pour voir ce qu’il avait
fait. Je lui ai demandé ce qu’en était du fait
qu’il n’avait pas reçu le permis de construction et il m’a répondu qu’un « ami d’un
ami d’un cousin » s’était entendu avec la
personne compétente afin de délivrer le
permis. Contrairement à mon exemple du
pays étranger, aucun montant d’argent
n’avait été offert, mais il y avait tout de
même eu corruption.
Pendant l’une de mes affectations au
Moyen-Orient, la Banque mondiale était à
évaluer le processus dans le cadre duquel
elle consentirait un prêt de 500 millions de
dollars à un pays. L’argent devait être utilisé pour quatre ou cinq projets principaux :
eau, éducation, santé, etc., mais toutes les
parties concernées avaient convenu qu’un
montant substantiel serait utilisé pour
acheter des centaines de VUS (Toyota 4x4)
Volume 19, No 3
L’ÉTHIQUE DE LA RÉCIPROCITÉ
pour le « transport ». À leur arrivée, ces
camions seraient tous octroyés au ministre
responsable et à son entourage. Lors des
discussions avec le ministre et ses employés
(qui étaient tous des membres de sa famille
immédiate ou de sa tribu), le sujet des
camions n’a jamais été soulevé. Mais lors
de conversations non officielles entre le
personnel du ministre, il s’agissait d’un
sujet très discuté, particulièrement en ce
qui avait trait au modèle du VUS qui serait
commandé et aux options.
Était-ce de la corruption? Était-ce de la
subornation? D’un point de vue canadien,
il s’agit effectivement de corruption. Notre
éthique ne nous permet pas de retirer des
gains personnels au titre de son emploi.
Nous sommes payés pour réaliser un travail, et notre paie est suffisante pour nous
permettre de vivre de façon appropriée.
Mais dans le pays dont je parle, on
s’attend, lorsqu’on est près du ministre,
tant au niveau personnel que professionnel,
à recevoir des avantages, tels qu’un nouveau camion de temps à autre. Pour la plupart d’entre eux, il s’agissait d’une relation
familiale où l’oncle riche distribuait les
bénéfices. En outre, pour presque tous ces
gens, le salaire reçu pour leur travail n’était
pas suffisant pour leur permettre de vivre
comme il vivait. Choisir de tirer des avantages pécuniaires supplémentaires ou
d’obtenir des biens matériels se révélait la
seule façon de survivre.
Prenons un autre exemple au Canada.
En début de carrière (au milieu des années
70), Ted était gestionnaire d’un groupe
assez grand chargé des systèmes
d’information. L’entreprise pour qui il travaillait décide d’acheter et de mettre en
œuvre un logiciel qui influerait considérablement sur la façon dont l’entreprise faisait affaire – il s’agissait d’une transformation sur laquelle l’entreprise misait tout et,
si elle échouait, l’entreprise ne serait plus
viable et plus de 5 000 personnes perdraient leur emploi.
Une grande partie de la mise en œuvre
consistait en l’installation de deux très gros
ordinateurs à deux endroits à environ
2 000 km de distance, dans deux pays. Le
représentant de l’entreprise d’ordinateur (et
à cette époque il était un homme) a passé
beaucoup de temps à « vendre » le produit.
D’après les souvenirs de Ted, cela avait
impliqué des dîners, plusieurs soupers
Printemps/Été 2008
offerts à son épouse et lui-même, quelques
fins de semaine au chalet du représentant
où ils ont fait du ski, de la voile sur le voilier du représentant, en plus de la consommation qui aujourd’hui lui semble comme
un montant important d’alcool.
L’entreprise d’ordinateur s’est vu
octroyer le contrat et le représentant est
devenu millionnaire. On n’a jamais
demandé à Ted s’il avait reçu des « avantages »; en fait, il a reçu une promotion
comme vice-président et la mise en œuvre
s’est révélé un succès.
Était-ce conforme à l’éthique? Était-ce
de la corruption? Était-ce correct?
S’il se trouvait dans la même situation
aujourd’hui, Ted affirme qu’il agirait très
différemment. Mais, à l’époque, et dans ces
circonstances, il s’agissait d’un comportement « normal » et ce n’était pas considéré
comme de la corruption. On s’attendait à
ce qu’un représentant « gâte » son client.
On s’attendait à ce qu’un dîner d’affaire
dure entre deux et trois heures et que soit
pris plusieurs martinis. Était-ce contraire à
l’éthique? Au Canada aujourd’hui, particulièrement dans le secteur public, un tel
comportement d’un fonctionnaire prêterait
le flanc à la critique. Mais, dans le secteur
privé au Canada, et dans nombreux pays
du monde, des actions de ce genre ne sont
pas considérées comme inhabituelles, mais
normales aujourd’hui.
Qu’en est-il de dire la vérité?
La vérité est une éthique de base. Elle
engendre la confiance en la personne qui
écoute. Au Canada, lorsqu’une personne
dit qu’elle fera quelque chose, la personne
qui écoute s’attend à ce qu’elle fasse ce
qu’elle a dit qu’elle ferait. Mais ailleurs au
monde, il se pourrait que la personne qui
prononce ces mots n’a aucune intention de
faire ce qu’elle a dit, ou ne sait tout simplement pas si ce qu’elle a dit se produira réellement.
Pour vous expliquer, considérons la
phrase : « S’il plaît à Dieu ». Bon, les mots,
particulièrement les mots familiers et amicaux, présentent de multiples dangers. Les
mots peuvent vous être familiers, mais le
contexte dans lequel on les utilise n’est pas
nécessairement le même contexte que celui
sous-entendu. Dans les premières heures de
ma première visite dans un pays du
Moyen-Orient, j’ai entendu plusieurs fois
les mots In ša Allāh » (‫)للا ءاش نإ‬, qui
signifie « Si Dieu le veut ». Plus tard, j’ai
compris que ces mots étaient utilisés à la
fois pour demander qu’une chose se produise et pour demander qu’une chose ne se
produise pas. Par exemple, si on vous
demande s’il est possible de rencontrer une
personne, la réponse « In ša Allāh » pourrait signifier « Oui, je vais faire les arrangements », ou « Non, il est impossible de la
rencontrer ». En tant que la personne qui a
posé la question, vous ne sauriez seulement
la réponse véritable qu’au moment où la
rencontre avait lieu, ou n’avait pas lieu.
D’un point de vue culturel canadien, si
vous n’appréciez pas la subtilité et la nuance de la réponse entendue, vous pourriez
donc éprouver un ardent sentiment de
frustration envers l’apparente inaction.
Lorsque je recevais la réponse «In ša
Allāh », j’ai appris rapidement à préciser
s’il s’agissait de « Inshallah oui » ou
« Inshallah non », ou même « Inshallah, je
n’ai aucune idée ». Éclaircir les paroles d’un
interlocuteur est obligatoire, autrement il y
aura des malentendus.
Dans cet exemple, et d’un point de vue
éthique, en tant que Canadien, je tente
d’agir de façon honnête et franche et
d’avoir une réponse à ma question. Du
point de vue de mon hôte, il est tout aussi
honnête, franc et conforme à l’éthique
dans sa réponse car il répond du mieux
qu’il peut. Il répond de cette manière parce
que ses antécédents culturels et sa religion
lui ont appris qu’il ne sait réellement pas ce
qui arrivera demain, ou plus tard dans la
journée, ou dans la prochaine minute.
Donc, en toute sincérité, il peut dire « Si
Dieu le veut » et être satisfait de sa réponse.
Si je considère sa réponse déguisée, c’est
que je ne comprends pas sa culture. Et si je
suis le chemin des malentendus, le résultat
final est injuste pour nous deux.
Réciprocité
Pour en revenir à ma thèse, ce qui est
correct selon l’éthique ne change pas au fil
du temps, mais ce que nous percevons
comme correct peut changer au fil du
temps.
Il existe de nombreuses études sur notre
capacité de percevoir les changements subtiles. Lorsque nous faisons face à des changements sur une longue période de temps,
il est difficile, sinon impossible, pour la
plupart d’entre nous de déceler les petits
journal igf* fmi
51
L’ÉTHIQUE DE LA RÉCIPROCITÉ
changements progressifs dans des situations
avec lesquelles nous sommes familiers.
Toutefois, lorsque nous nous retirons de
l’immédiateté d’une situation, faisons le
point et examinons ce qui s’est produit,
nous sommes en mesure de voir le changement dans sa plus simple forme. Par
exemple, un arbre qui pousse dans notre
cour. Pendant la saison, il est possible de ne
pas remarquer qu’il pousse, mais sur une
période de plusieurs années, nous réalisons
soudainement que l’arbre nous donne de
l’ombre où il n’y en avait pas auparavant.
Je crois qu’il en est de même pour
l’éthique. L’éthique de base est « fait à
autrui ce que tu veux que l’on te fasse ».
Malheureusement, nous pourrions nous
retrouver dans une situation où des petits
changements à cette éthique s’insinuent
dans nos vies, à l’improviste, et que nous
n’y prêtions pas attention. Ces changements deviennent confortables, familiers et
acceptables. Nous voyons une personne qui
se comporte mal envers une autre, mais
nous ne disons rien, de peur d’être accusé
d’ingérence. Nous voyons notre collègue de
travail prendre une journée de congé, en
réclamant un congé de maladie. Mais nous
savons qu’il est allé visiter un ami cette
journée. Nous rapportons à la maison des
stylos et du papier pour les effets scolaires
de nos enfants, et nous croyons que notre
vol est justifié. La liste est sans fin. Mais à
un moment donné, le changement sera si
important que nous nous arrêterons subitement pour songer à la raison pour laquelle
nous sommes dans cette situation.
À la fin de la Seconde Guerre mondiale,
un ecclésiastique allemand luthérien, le
pasteur Martin Niemöller, a écrit ce qui
suit :
Suite de la page 47...
à l’assemblage de matériel informatique ou
à l’assemblage automobile; toutefois, il
serait aussi naïf de ne pas tenir compte des
leçons de normalisation qu’on peut tirer
des exemples fournis. Normaliser certaines
procédures offrirait à l’autorité contractante un point de référence sûr quant au délai
d’exécution de ces processus et réduirait
donc la variabilité. La normalisation des
procédures assurerait dans le processus
d’approvisionnement certains niveaux
d’uniformité, ce qui assurerait au bout du
compte la qualité et une valeur générale.
Une fois de plus, une discussion détaillée
est au-delà de la portée du présent article,
mais l’auteur espère susciter d’autres discussions au sujet des normes au sein du
processus d’approvisionnement public. À
cette fin, l’auteur invite les lecteurs à formuler des commentaires susceptibles de
faire avancer le sujet du présent article.
En résumé, le présent article a porté sur
l’importance des normes et sur les coûts
associés à des normes moins élevées, de
Une discussion détaillée sur les moyens
possibles à prendre pour obtenir une
réduction du délai d’exécution et une augmentation de la qualité dans le processus
d’approvisionnement public est au-delà du
présent article, mais on pourrait envisager
une normalisation des éléments du processus et la fusion des procédures. Si l’on
cherche toutefois des méthodes qui servent
à réduire les normes touchant les délais
d’exécution tout en conservant des normes
de qualité uniformes dans une chaîne
d’approvisionnement, on n’a qu’à examiner
l’évolution des dispositions touchant la
chaîne d’approvisionnement de la production de masse. Ces dispositions reposent
sur la normalisation, ce qui assure un produit uniforme dans des délais les plus
courts possibles. Il serait naïf de croire que
le processus d’approvisionnement public
puisse devenir une chaîne d’approvisionnement de production de masse semblable
52
journal igf* fmi
En Allemagne, ils sont d’abord venus pour les
Communistes,
Mais je n’ai rien dit parce que je n’étais pas
un Communiste.
Par la suite, ils sont venus pour les gens des
syndicats ouvriers,
Mais je n’ai rien dit parce que je n’étais pas
membre de syndicats ouvriers.
Après, ils sont venus pour les Juifs,
Mais je n’ai rien dit parce que je n’étais pas
un Juif.
Finalement, ils sont venus pour moi,
Et il ne restait plus personne pour dire quoi
que ce soit
Osons espérer que notre éthique ne permette pas la récurrence de cette
situation. *
Référence
1. The Ethic of Reciprocity, Aine MacDermot,
http://vine.demesnes.net/tag/reciprocity/, lien
URL qui existe depuis février 2008
Note du traducteur : Les maximes qui ne sont pas
précédées de la note [Traduction] ont été trouvées en
français au site suivant : http://atheisme.free.fr/
Religion/Regle_or.htm
même que sur les périls des solutions
rapides, notamment mettre l’accent sur la
réduction des délais. Il faut à tout prix que
les gestionnaires établissent des normes qui
sont réalistes et qui varient peu, de manière
à produire le plus grand nombre
d’avantages. En établissant des normes réalistes, les gestionnaires et les administrateurs auraient avantage à accorder la primauté à l’amélioration de la qualité du
produit livrable et à une diminution des
délais d’exécution du processus s’ils souhaitent accroître l’avantage général du processus d’approvisionnement. *
Ouvrages cités
Hart, O., A. Shleifer et R.W. Vishny (1997), « The
Proper Scope of Government Theory and an
Application to Prisons », The Quarterly Journal of
Economics, 112, 4, 1127-1161.
Anderson, S. W., J. Daly et M. Johnson (1999),
« Why Firms Seek ISO 9000 Certification:
Regulatory Compliance or Competitive
Advantage? », Production and Operations
Management, 8, 1, 28-43.
Volume 19, No 3
NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS
l’élection de notre conseil pour 2008-2009.
Après l’assemblée, les membres pourront se
détendre et prendre un bon repas.
NOUVELLES DE LA
section
DE HALIFAX
Shelley Pelkey, CMA New Brunswick, Gail Mitchell, Arc Performance, et Christine Robichaud,
présidente – Section de Fredericton de l’igf* fmi
NOUVELLES DE LA
section
DE FREDERICTON
La Section de Fredericton de l’igf*fmi a eu
le plaisir d’organiser un déjeuner le 24 janvier dernier dont l’invité spécial était Ciara
McKenna, coordonnatrice du programme
de visibilité à l’Agence du revenu du
Canada, qui a donné un bref aperçu des
changements apportés à la déclaration de
prestations et de revenus de 2007.
Nous avons également organisé une demijournée de perfectionnement professionnel
fort courue le 21 février 2008. Gail Mitchell
fut la présentatrice de cette demi-journée. À
titre de présidente et propriétaire de Arc
Performance Inc. (www.ArcPerformance.ca),
Gail aide les organismes à planifier et à
apporter avec succès des changements. Gail
a parlé de la façon de s’informer des principes d’un projet et de gérer efficacement
un projet. Nous aimerions saisir cette occasion pour remercier CMA NouveauBrunswick, promoteur de la pause-santé à
cette demi-journée.
Chaque
année,
comme
prix
d’appréciation des membres, nous organisons un tirage de 1 000 $ afin de défrayer,
pour un membre, les coûts liés à la participation à l’Atelier de la gestion dans le secteur public. Cette année, le gagnant est
Printemps/Été 2008
Jean-Bernard Guignard, de Entreprises
Nouveau-Brunswick. Félicitations à
Jean-Bernard. Nous espérons qu’il aimera
son expérience à l’AGSP à Québec.
Les dernières activités cette année comprennent un déjeuner le 24 avril 2008 avec
Carl Duivenvoorden, qui parlera du message de Al Gore concernant la crise du climat
mondial, et notre rencontre annuelle de fin
d’année le 28 mai 2008. Une présentation
sur l’autosuffisance sera donnée par Brian
Dick, sous-ministre du ministère Entreprises
Nouveau-Brunswick, suivie de notre assemblée générale où nous procéderons à
La Section de Halifax a tenu sa première
activité de 2008 qui portait un regard sur
l’avenir. Trois conférenciers étaient présents
à l’atelier du matin dont le thème était
« Perspectives d’avenir – Développement
économique – Halifax et échelle régionale ». En matinée, M. Jim Donovan a entamé l’atelier avec un examen de la stratégie
de développement économique de la communauté urbaine de Halifax. Ensuite un
consultant de Halifax, Jim Frost, a exposé
les grandes lignes du dossier de la porte
d’entrée de l’Atlantique. M. Chris Bryant a
terminé la matinée avec un aperçu de la
stratégie économique provinciale et la perspective afférente. En plus d’être intéressants, les trois conférenciers ont fourni une
évaluation instructive et encourageante des
possibilités et directions futures.
La prochaine et dernière activité pour
2007-2008 consiste en une séance budgétaire provinciale en mai où nous aurons
comme conférencier le sous-ministre des
Finances. Notre rencontre annuelle aura
lieu en même temps.
De gauche à droite: Corey Cochrane, Jim Donovan, conférencier, Cathy Macdonald et Jim Frost,
conférencier.
journal igf* fmi
53
NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS
NOUVELLES DE LA
section
DE L’ONTARIO
De gauche à droite: Laura Beasley, Chris Bryant, conférencier et JD MacCulloch
Notre conseil a été très actif cette année
en raison des nombreuses rencontres de
planification qui ont eu lieu, et plus de
membres du conseil qu’à l’habituel ont été
en mesure d’assister à la rencontre des sections de l’Atlantique qui a eu lieu à
Halifax. Nous tenons à remercier nos
membres du conseil pour 2007-2008 de
leur participation active.
NOUVELLES DU
bureau
NATIONAL
Les trois membres de l’équipe du bureau
national de l’igf* fmi soutiennent activement le président Mark Huard et les
26 membres du Conseil d’administration
dans la réalisation du programme adopté
l’été dernier par le Conseil d’administration. L’administrateur délégué Don
Singer a accompagné le vice-président
Mike Pestill à Washington pour rencontrer
l’Association of Government Accountants
et faire avancer notre entente de partenariat
avec cet organisme qui est l’équivalent
américain de l’Institut de la gestion financière. Don a aussi aidé le directeur chargé
des partenariats, Marcel Boulianne, à trouver de nouvelles occasions de partenariat
54
journal igf* fmi
avec des organisations des secteurs privé et
académique, l’objectif étant d’établir des
relations d’affaire qui profiteront aux
membres de l’igf* fmi. La coordonnatrice
du marketing et des communications,
Nancy Coelho, a consacré la plus grande
partie de ses énergies à la conception du
plan de notre nouveau site Web amélioré
de l’igf* fmi. Ce nouveau site sera une
source importante de savoir et
d’information pour nos membres ainsi que
pour les membres des conseils
d’administration national et des Sections.
Tout en travaillant à la mise sur pied du
nouveau site Web, Nancy a aussi travaillé
avec des experts-conseil et des représentants des Sections à la conception du nouveau système d’inscription et de paiement
en direct qui sera mis en œuvre cet été par
plusieurs Sections de l’igf * fmi afin
d’améliorer leurs opérations. En plus de
ses fonctions administratives habituelles,
Annie Loranger a préparé le premier
Rapport à la communauté de l’igf* fmi.
Ce nouveau rapport, pertinent et facile à
lire, vise à mettre en lumière les activités,
les réalisations et les enjeux de votre organisation. Tous les membres de l’équipe du
bureau national ont aussi participé activement à la planification de la Semaine de
perfectionnement professionnel 2008 qui
aura lieu à Gatineau (Québec).
La Section de l’Ontario de l’Institut de la
gestion financière du Canada a tenu avec
succès sa Journée de perfectionnement professionnel portant sur les services partagés
le 20 février 2008, à l’Université de
Toronto, où il y avait 110 participants, y
compris les participants par webémission
diffusée à Peterborough, à Sudbury, à Sault
Ste. Marie, à Kingston, à Guelph et à
l’Î.-P.-É. Les services partagés consistent en
une approche appliquée par les grandes
organisations partout dans le monde afin
d’améliorer la prestation et la qualité des
services de soutien internes.
Le programme :
David Hallett, sous-ministre associé des
Services communs de l’Ontario (SCO),
ministère des Services gouvernementaux, nous
a informés que les SCO donnent actuellement des conseils stratégiques, une fonction
de contrôle et un soutien transactionnel
d’arrière-guichet dans quatre secteurs :
1. Services financiers
2. Ressources humaines
3. Gestion de la chaîne
d’approvisionnement
4. Services aux entreprises.
Par conséquent, les SCO ont permis de
gagner 200 millions de dollars en recettes,
en économies et en souplesse de la structure des coûts par la fin de l’exercice
2007–2008. David a énuméré quelquesunes des réalisations des SCO :
• sélection des messagers
• fournitures de bureau
• dépenses
• talons de paie électroniques
• cartes de médicaments
• gestion des recettes
Les résultats opérationnels des SCO sont
très impressionnants, par exemple une augmentation de 14 % en ce qui a trait aux
opérations liées à la paie et une réduction
de 9 % des coûts unitaires, une augmentation de 42 % en ce qui a trait aux paiements de comptes créditeurs et une réduction des coûts unitaires de 27 %, sans
compter une augmentation de 41 % de la
productivité des agents et une diminution
connexe de 40 % des frais accessoires.
Volume 19, No 3
NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS
David a souligné le fait que la prochaine
étape majeure consistait à lier les services
d’arrière-guichet à ceux de guichet grâce à
un partenariat avec Service Ontario.
Jean L. Laporte, FCGA directeur général, Services intégrés, Bureau de la sécurité
des transports du Canada, a commencé sa
présentation en donnant une comparaison
rafraîchissante entre « services partagés » et
« services communs », et a donné une évaluation franche des services partagés :
• services obligatoires
• prestation par un fournisseur de services
monopolistique
• conflits potentiellement inhérents car le
fournisseur de services pourrait aussi
jouer un double rôle comme autorité
politique
• aucune influence réelle (mesures incitatives ou pénalités)
• aucune porte de sortie ni option
Jean signale que le recours aux services
partagés n’est pas nouveau au gouvernement fédéral et que certains petits organismes et plus grands ministères utilisent la
méthode des services partagés depuis de
nombreuses années. Mais des obstacles se
posent en ce qui concerne la mise en œuvre
intégrale des services partagés à l’échelle du
gouvernement, notamment le manque de
soutien politique, le manque de leadership,
le manque de fonds de démarrage, la résistance au changement et les barrières législatives. Toutefois, on reconnaît que les services partagés sont l’option à choisir :
• Le gouvernement veut que nous agissions comme une entreprise;
• Les plus petits organismes ne peuvent
plus soutenir seuls la gamme complète
des services organisationnels;
• Des avantages réels peuvent être réalisés;
• Aucune organisation ne peut survivre
seule de nos jours.
Ken Jones, associé, PricewaterhouseCoopers LLP, un des conférenciers préférés
de la Section de l’Ontario de l’igf* fmi, a
parlé des nouvelles tendances en ce qui a
trait aux services partagés. Quatre secteurs
semblent avoir recours à la normalisation :
finances, RH, paie et chaîne
d’approvisionnement, et plusieurs provinces et États à l’échelle mondiale ont
adopté les services partagés.
Bien que les services partagés soient
internes, Ken a insisté que ces services
Printemps/Été 2008
devraient être mis en œuvre comme
l’impartition, qui :
• attire davantage l’attention de la direction;
• mène à de plus grands efforts de diligence raisonnable;
• se concentre davantage sur la gestion du
changement;
• se
concentre
davantage
sur
l’établissement d’un ANS/ERI pratique;
• attire davantage l’attention sur des responsabilités claires, particulièrement
pour les enjeux;
• se
concentre
davantage
sur
l’établissement d’un processus de gouvernance efficace;
• se concentre davantage sur la gestion des
relations.
Ken a aussi discuté de trois difficultés
liées aux services partagés : facturation
interne, mesures de rendement et réalisation de retombées.
Ursula Goldenberg, Dirigeante principale des finances de Plexxus, s’est jointe du
secteur public élargi. Son introduction portait sur Plexxus, dont l’énoncé de mission
est de chercher sans relâche des occasions
d’offrir des solutions de soutien organisationnel de pointe au secteur des soins de
santé de l’Ontario (12 hôpitaux ontariens)
qui permettent d’accroître les fonds disponibles à l’investissement dans les soins
directs. Elle a ensuite expliqué que Plexxus
a mis en œuvre des services partagés en
deux phases :
Phase 1 (avril 2006) : services de la chaîne d’approvisionnement (sélection stratégique des fournisseurs, gestion des marchés, logistique)
Phase 2 (avril 2008) : services des
finances et de la comptabilité, rémunération et services de RH ainsi que le déploiement complet des solutions technologiques
intégrées.
Mme Goldenberg a conclu en expliquant
le modèle organisationnel de Plexxus :
• modèle d’économies en matière
d’amélioration des prix d’achats;
• développement d’une confiance envers
Plexxus et envers tous les hôpitaux
membres;
• compréhension du marché et appui du
modèle de Plexxus;
• transformation majeure;
• gestion du changement tant au sein de
Plexxus que dans les hôpitaux;
• priorité du mandat de Plexxus en fonction d’autres priorités des membres.
De plus, au cours de la journée, un atelier interactif a eu lieu où l’on a demandé
aux participants : « Où est votre organisation et où voulons-nous être? » Les participants ont pu apprendre les défis et réussites
qu’ont connus d’autres compétences relativement aux services partagés.
igf * fmi Ontario continuera d’utiliser
cette forme très appréciée pour sa prochaine journée de perfectionnement professionnel, qui portera sur la modernisation
de la gestion financière et qui sera tenue le
18 juin à Toronto.
Entre-temps, le conseil d’administration
de l’igf* fmi Ontario procède au recrutement des postes suivants pour le conseil :
• président
• secrétaire
• trésorier
• directeur, Liaison, Municipalités
• directeur, Liaison, Secteur public élargi
• directeur, Liaison, Organisations professionnelles
Un intérêt considérable a été témoigné,
et igf*fmi Ontario attend avec impatience
les idées nouvelles et innovatrices
qu’apporteront ces nouveaux venus.
NOUVELLES DE LA
section
DE QUÉBEC
Le 23 janvier dernier, IGF Québec recevait
monsieur Bernard Landry homme politique, professeur et avocat. Pas moins de
497 personnes étaient venues entendre cet
ancien premier ministre du Québec. Cet
orateur éloquent a su captiver la foule par
ses propos sur l’évolution du Québec dans
le monde. La tenue de cette activité était
sous la responsabilité de Monsieur Richard
Gagnon, administrateur. Le résumé de sa
conférence est disponible sur le site d’IGF
Québec au www.igfquebec.com.
IGF Québec a aussi eu l’honneur de recevoir Monsieur Jacques Lacoursière, le plus
visible des historiens québécois. Monsieur
Lacoursière est également auteur de plusieurs
ouvrages. Il avait préparé pour nous une
conférence toute spéciale relatant les débuts
de l’emploi de fonctionnaire au Québec.
journal igf* fmi
55
NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS
Lorsque ce Journal paraîtra, la tenue des
Ateliers 2008 de la gestion dans le secteur
public (AGSP) du 8 au 10 juin 2008 sous
le thème Célébrons Québec : 400 ans
d’histoire sera chose du passé.
Pour ceux et celles qui y auront assisté,
nous espérons que vous aurez aimés et
pour ceux et celles qui n’auront pu y assister, surveillez la nouvelle programmation de
la saison 2008-2009 qui sera disponible en
septembre.
Tout le conseil d’administration d’IGF
Québec vous remercie chaleureusement de
votre précieuse participation et vous souhaite de profiter pleinement de la période
estivale qui s’amorce.
Renée Brassard, administratrice
NOUVELLES DE LA
section
DE VANCOUVER
Pour 2008, la Section de Vancouver a
connu un début d’année très excitant!
Nous avons tenu d’excellentes activités au
cours des trois premiers mois de l’année.
Le 17 janvier 2008, Gail Stephens, première dirigeante de la Pension Corporation
de la Colombie-Britannique, a donné une
présentation intitulée « Legacy Through
Leadership ». La présentation de Gail sur le
leadership a offert un aperçu des caractéristiques des grands dirigeants. Elle nous a
relaté son expérience pratique et a expliqué
comment le leadership peut donner lieu à
des résultats organisationnels remarquables.
La Section de Vancouver de l’igf*fmi a
tenu sa Journée annuelle de perfectionnement professionnel le 20 février 2008 au
Vancouver Club. Établi en 1889, le
Vancouver Club est considéré comme un
édifice du patrimoine de premier plan
selon la ville de Vancouver. Non seulement
le Club offre à ses membres un lieu de
prestige au cœur du quartier d’affaires,
mais il s’agit aussi d’un emplacement propice pour tenir l’activité de la Section de
Vancouver la plus importante de l’année.
La journée a débuté avec une présentation
de Pat Keller, président du CGA-BC. Il a
donné une mise à jour relative au CGA-BC
ainsi qui un aperçu du nouveau budget de
la C.-B. Ensuite, Bernie Geiger du Bureau
du contrôleur général a donné une présentation portant sur le « cadre politique de la
gestion financière et le Bureau du contrôleur général du Canada ». En après-midi,
John Noonan, orateur accrédité à l’échelle
internationale et parlementaire professionnel agréé, a facilité un atelier sur l’aptitude
à communiquer intitulé « Presenting with
Impact » (parler pour convaincre).
Le vendredi 14 mars 2008, l’honorable
Colin Hansen, ministre du Développement
économique et ministre responsable de
l’initiative Asie-Pacifique et les
De gauche à droite: :Bernie Geiger, Bureau du contrôleur général, Pat
Keller, président de CGA-BC, et Arthur Mackenzie, vice-président de la
Section de Vancouver
56
journal igf* fmi
Olympiques, a présenté une vue d’ensemble
de l’économie de la C.-B.et un compte
rendu des Olympiques 2010. Carey Dillen,
directeur des Services financiers de
COVAN, et Jeff Garrad, directeur financier
du Secrétariat des Jeux olympiques et paralympiques d’hiver de la C.-B., du gouvernement de la C.-B., ont aussi donné une présentation au groupe puis ont répondu aux
questions en tant que groupe d’experts.
La Section de Vancouver tiendra sa dernière activité avant l’arrivée de l’été, à la fin
mai.
La Section a connu une année extrêmement fructueuse, ce qui est attribuable en
grande partie aux volontaires dévoués qui
siègent au Conseil. Ils ont contribués
d’innombrables heures au nom de nos
membres et la qualité des activités organisées en est la preuve. Un gros merci à nos
membres du Conseil Sarah Tobun, Arthur
MacKenzie, Sundeep Cheema, Connie Ng,
Maricar Bains, Karen Hall, Shirley Fung,
Hardeep Kainth, Mona Luke, Jaskiran
Hayer et Rosalinda Lattanzio.
Nous serions très négligents de ne pas
remercier nos commanditaires cette année
– l ‘Association des comptables généraux
accrédités de la C.-B. (CGA BC) et la
Société des comptables en management
accrédités de la C.-B. (CMA BC). Leur
appui à nos activités cette année a été très
précieux et nous nous réjouissons à la pensée de travailler avec eux encore à
l’avenir. *
De gauche à droite: vice-président de la Section de Vancouver, Arthur
Mackenzie, l’honorable Colin Hansen et la présidente, Sarah Tobun
Volume 19, No 3
DE DERRIÈRE LA VISIÈRE VERTE
Que ferait Verdi dans un cas
comme celui-ci? – Oui mes petits
chéris, c’est une affaire de culture
Bruce Manion
alut et bon printemps après un long
hiver enneigé. Mes dernières rêvasseries sont le produit d’un récent changement de travail et de mes habituelles
aventures alambiquées à travers mes sentiers nerveux tordus. Ceux et celles qui me
trouvent quelque peu vague et flou même
dans les circonstances les plus favorables,
tournez immédiatement la page au prochain article sur la théorie de la gestion
financière. Ceux et celles qui aiment laisser
leur pensée flâner en dehors des limites restreintes de la matière de tous les jours,
continuez votre lecture…et bonne chance.
Comme je l’ai mentionné précédemment, j’ai changé de travail récemment au
sein de cette grande institution qui
s’appelle la fonction publique du Canada.
Tout au long de ma carrière, j’ai toujours
trouvé que la transition à un nouvel organisme mène toujours à une prise de
conscience assez douloureuse : celle que la
culture organisationnelle existe, qu’elle
compte et que, si elle n’est pas gérée correctement, elle peut se révéler une expérience
du genre vie ou mort pour votre carrière.
Alors que j’amorce moi-même ce printemps une transition dans un organisme
beaucoup plus grand et complexe, j’ai été
frappé de deux autres révélations qui se
sont fusionnées à la précédente pour former une vague notion que j’ai trouvée
digne d’une chronique.
La première, et la plus banale, est celle
de la couverture du numéro Hiver 2008 du
Journal de l’igf * fmi. Elle affichait une
photo de la ville de Québec et mentionnait
que le prochain Atelier de la gestion dans le
secteur public de l’igf*fmi aurait lieu à cet
endroit cette année concordant avec les
célébrations du 400 e anniversaire de la
ville. Étant donné que j’ai vécu à Québec
et que j’ai participé à certaines activités de
cette célébration, je ne suis pas sans ignorer
la signification historique et culturelle de
cette ville de l’Amérique du Nord.
S
Printemps/Été 2008
La seconde est une présentation très
récente à laquelle j’ai assisté où une haute
dirigeante d’entreprise a parlé du besoin
d’élaborer des approches souples de la gestion du milieu de travail. Ses buts fixés à
cet égard consistaient à tirer parti de la
diversité du milieu de travail, à une époque
où le marché du travail connaît de très profonds changements, et à conserver un statut d’organisme à haut rendement. Sa prémisse fondamentale est que la culture organisationnelle et le déroulement du travail
doivent être adaptables et flexibles afin
d’englober une diversité étendue et profonde sans précédent.
Bien que beaucoup d’entre nous pensent
à la diversité dans le sens traditionnel de
l’inclusion des groupes minoritaires dans la
population active, qui est toujours un facteur très important dont les organisations
doivent tenir compte et pour lequel elles
doivent avoir des stratégies et processus
efficaces afin de le réaliser, l’autre élément
de la diversité qui est clairement ressorti est
celui de la diversité entre les générations. À
mesure que la population mondiale vieillit,
nous constaterons vraisemblablement un
virage de base s’éloignant de la tendance
actuelle d’entrer dans la population active
dans la vingtaine et de prendre sa retraite
entre la mi-cinquantaine et la fin cinquantaine. Par conséquent, il y aurait un élargissement de la « famille de travail » d’environ
trois générations à quatre. Les statistiques
utilisées par la conférencière en question
démontraient que les dates de naissance de
sa population active s’étalaient entre 1922
et 1990. Oui, je sais chers collègues qui
savez très bien compter; cela signifie que
les employés sont âgés entre 18 et 86 ans!
Imaginez le fossé culturel entre les personnes nées avant la grande dépression et
celles élevées dans l’ère de MTV et Internet
et du sans fil? Imaginez encore l’impact de
la Génération X et de la Génération Y perdant tout contrôle d’eux-mêmes dans nos
Bruce Manion
Bruce Manion est né en 1959, à Ottawa, en Ontario.
Il possède un baccalauréat en commerce de
l’Université d’Ottawa, et il est devenu membre de la
Society of Management Accountants of Ontario en
1986. Il a été récemment nommé dirigeant principal
des finances à Ressources Humaines et
Développement Social Canada.
organismes hiérarchiques dictés par des
règles, et défiant l’autorité et les normes
culturelles établies. C’est tout simplement
époustouflant! Bien, du moins ce l’est pour
moi. Cette image m’a fait songer à tout ce
qui m’est cher (et à ma chère éditrice) et à
ce que je veux exprimer dans cette chronique de 1500 mots. Ce que je veux dire
évidemment c’est comment est-ce que cela
se rapporte à la gestion financière, plus précisément à la reddition de compte, et encore plus précisément quel est l’avenir de la
reddition de compte?
Pour mettre de l’ordre dans ma folie, j’ai
dû penser à des aspects très fondamentaux
que je considère comme les vérités universelles de la reddition de compte et, de
façon extrême, de la communication de
l’information financière. Car voyez-vous,
dans ma façon ultra simpliste de voir les
choses, l’uniformité et la normalisation
sont la base d’une bonne reddition de
compte et d’une bonne communication de
l’information financière. Cette base ramène
les réalités complexes et leur évolution dans
le temps à des éléments communs, compréhensibles et tout à fait comparables et,
si tout fonctionne comme prévu, ces éléments amènent la diversité des lecteurs à
tirer les mêmes conclusions sur l’état de
santé d’une entité à l’étude. Surtout, ces
énoncés sont fondés sur des règles simples
qui permettent aux personnes de confirmer
la véracité au moyen d’une vérification
standard et répétable.
Il est très important de souligner qu’à
l’heure actuelle la reddition de compte et la
communication de l’information financière
journal igf* fmi
57
DE DERRIÈRE LA VISIÈRE VERTE
sont en cours d’évolution. Toutefois, un
des aspects clés de cette évolution est une
normalisation et une standardisation encore plus grande à la lumière de la réalité
post-ENRON et de la pression d’assurer
l’homogénéité des frontières internationales, comme le témoigne l’adoption de
l’IFR partout au monde.
Donc quelle est la corrélation avec la culture organisationnelle? Patience, chers lecteurs; tout vous sera révélé!
Bien, en toute franchise, je ne vois pas
comment s’harmonise la notion de culture
organisationnelle explosive, ou plus particulièrement une culture organisationnelle
en transition massive en raison de stresseurs énormes comme les changements
dans la diversité et l’avenir de la dynamique du marché du travail. Mon point
précisément. Imaginez le stress que ces
forces mettent sur le simple comptable qui
veut uniquement rendre le tout bien, vertical et uniforme, lorsque tout ce qui
l’entoure veut satisfaire à la diversité, à
l’individualité et au paradigme de l’unicité.
Ouah! Je sens une autre grande illumination me venir à l’esprit!!!!
Il s’agit habituellement du moment où
une pensée logique m’envahit et que mon
idée folle s’évade pour faire place à la réalité, en quelque sorte. Mais pas cette fois-ci,
je continue de monter en flèche. Peu après,
j’ai eu des visions quasi post-apocalyptiques sur les organisations modernes qui
ont anéanti leur structure officielle et où
tout était virtuel à l’exception des profits.
Ensuite sont venus les grands gardiens de
l’uniformité, les détenteurs du code
sacré… les comptables.
58
journal igf* fmi
D’accord, il faudrait probablement que
je revienne sur Terre maintenant avant
d’éliminer toute chance de conserver ma
santé mentale et d’éviter de me faire interner à une institution pour penser qu’il y a
de vrais cinglés qui sont secrètement de
connivence pour que les comptables prennent les commandes du monde.
Prend une bonne respiration, Bruce, tu
vas bien tout va bien!
C’est à ce moment que l’idée m’a
frappé : Opéra. Non, j’ai dit opéra, pas
Oprah, même si les deux me laissent parfois perplexes. Peut-être que mon escapade
de la réalité de la divergence perçue, et
peut-être même chaotique, entre la magie
noire étayée et immuable qu’est la reddition de compte et l’organisation axée sur
une diversité fluide de l’avenir pourrait être
mieux expliquée à l’aide d’un autre modèle. Le modèle auquel j’ai pensé est l’opéra.
Très franchement, laissez-moi vous dire
que je suis beaucoup plus familier avec le
rock-opéra qu’avec l’opéra classique, mais
j’ai tout de même assisté à ma part de classiques et, par classiques, je ne réfère pas aux
bandes dessinées classiques de Bugs Bunny
qui portent souvent sur le Barbier de
Séville. Je dois admettre par contre que
cette émission me fait toujours tordre de
rire. Mais je m’éloigne du sujet. Y a-t-il
quelqu’un qui a remarqué que dans mes
deux derniers articles j’ai été moins porté à
m’éloigner du sujet? Merci d’avoir remarqué. Je m’efforce vraiment pour ne pas le
faire.
En tout cas, l’opéra classique est drôle en
ce sens que vous pouvez l’écouter dans
n’importe quelle langue et comprendre
tout de même l’histoire, les émotions et le
drame évoqués. Je vous le jure, il peut être
en français, en italien, en allemand, même
en japonais, et l’histoire peut porter autant
sur des flûtes magiques que sur des rongeurs ailés et tout le monde comprendra
quand même l’histoire. L’opéra est fondé
sur des éléments courants; et l’art vocal
rend la transition plus facile pour
l’audience et procure un plaisir commun
de ces représentations. Et cela est une
forme d’art populaire depuis des centaines
d’années! Cette explication vous rappelle
quelque chose, chers lecteurs?
Donc, peut-être que la normalisation de
la reddition de compte et de la communication de l’information financière n’est pas
l’ennemi mortel des nouvelles organisations de la génération Y. Peut-être même
que, comme ma très chère ville de Québec,
la normalisation est réconfortante et un
ancre dans un milieu autrement turbulent.
Elle ne change pas beaucoup et permet à
ses consommateurs d’actualiser et
d’interpréter de façon uniforme une réalité
complexe et de plus en plus diverse.
Mon article vous donnera quelque chose
à penser lorsque vous serez assis sur une
terrasse en en sirotant une bonne bière
froide dans le Vieux Québec, ou ailleurs,
cet été. J’espère que vous passerez un bel
été et que vous vous ne désespérerez pas de
si tôt.
À la prochaine! *
Volume 19, No 3