Commandement, autorité et pouvoir dans les organisations

Commandement, autorité et
pouvoir dans les organisations
16 mars 2006
Eric GODELIER
HSS2
L’expérience du pouvoir hiérarchique
selon Robert Owen (1771-1858)
Les premiers pas de directeur d’usine vers 20 ans :
n « I looked grave, inspected everything very minutely…
I was in with the first [workers] in the morning, and I
looked up the premises at night. I continued this silent
inspection and superintendence day by day for six
weeks, saying merely yes or no to the questions… I did
not give one direct order about anything. But at the end
of that time I felt myself so much master of my position
as to be ready to give directions in every department »
Source : Robert Owen, The life of Robert Owen, London,
1967, réed., pp. 31-32
n
Les Rapports hiérarchiques selon
F.W. Taylor
n
«!The proper personal relations should always be maintained between the
employers and the men; and even the prejudices of the workmen should be
considered in dealing with them. The employer who goes through his work
with kid gloves on, and is never known to dirty his hands or clothes, and who
either talks to his men in a condescending or patronizing way, or else not at all,
has no chance whatever of asertaining their real thoughts or fellings.
n
Above all it is desirable that men should be talked to on their own level by
those who are over them. Each man should be encouraged to discuss any
trouble which he may have, either in the works or outisde, with those over him.
Men would far rather even be blamed by their bosses, especially if the «!tearing
out!» has a touch of human nature and feeling in it, than to be passed day by
day without a word, and with no more notice than if they were part of the
machinery.!» Shop Management p. 148
INTRODUCTION GÉNÉRALE
n
Comment organiser la hiérarchie et le
commandement, autrement dit le
pouvoir ?
INTRODUCTION GÉNÉRALE
n
Des enjeux importants :
n
n
n
Coordination et contrôle des parties de l’entreprise ou de
ses membres
Définition de règles pour l’obtention d’une action efficace
Construction d’un climat et d’une culture de travail qui
dépendent de l’équilibre entre :
n
n
l’implication volontaire (individuelle et collective) et
la contrainte ou la coercition.
INTRODUCTION GÉNÉRALE
I) Des pistes de définition des notions
de pouvoir et d’autorité
n II) L’organisation de la hiérarchie :
relations individuelles et collectives
n III) Hiérarchie et représentations
sociales des rôles et des
comportements
n
I) Des pistes de définition des
notions de pouvoir et d’autorité
n
Qu’est ce qui définit un leader ?
n
n
n
n
Deux auteurs de référence :
n
n
n
Ses qualités personnelles
L’apprentissage d’un comportement
Le contexte de l’action
Max Weber (1864-1920)
Chester Barnard (1886-1961)
Pouvoir et autorité : la question des marges
et de la stratégie d’acteur
Max Weber : pourquoi les individus
obéissent-ils aux ordres ?
n
n
Parce qu’ils les croient légitimes
(Économie et société, 1922)
Distinction pouvoir/autorité :
n
n
n
Pouvoir : aptitude à forcer l’obéissance
Autorité : aptitude à faire observer
volontairement les ordres
Comment les organisations légitiment
l’autorité ? (typologie du pouvoir)
Max Weber : Les 3 types de
légitimité dans les organisations
n
n
n
Le leader charismatique : « reposant sur la soumission
extraordinaire au caractère sacré, à la vertu héroïque ou
à la valeur exemplaire d’une personne, ou encore
[émanant] d’ordres révélés ou émis par celle-ci »
Le leader traditionnel : « croyance quotidienne en la
sainteté de traditions valables de tout temps et en la
légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l’autorité
par ces moyens»
La domination rationnelle-légale : « croyance en la
légalité des règlements arrêtés et du droit de donner
des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la
domination par ces moyens »
C. Barnard : La notion d’acceptation
du pouvoir et de l’autorité
(The functions of the Executive, 1938!)
n
n
Président de la Bell Corp. qui devient ensuite un
théoricien et un enseignant
3 apports :
n
n
Une conception coopérative de l’organisation
Le pouvoir, un phénomène de délégation « par le bas » :
n
n
n
Acceptation d’un ordre pour des raisons subjective (acceptation
de la personne et de l’autorité de sa communication) ET
objective (système organisationnel) => pouvoir est une relation
pas un statut
Organisations formelle et informelle
Le dirigeant a une fonction morale, stratégique et
politique d’organisation de la convergence
Pouvoir et autorité : la question des
marges et de la stratégie d’acteur (M.
Crozier)
n
Des recherches sur la bureaucratie et ses
pathologies/dysfonctionnements : les relations entre
membres du personnel d’une agence du ministère des
finances
n
n
n
Climat était très mauvais (grèves, rotation du personnel,forte
activité syndicale)
Pour la direction nationale : faiblesse des cadres moyens vis-à-vis
des employés.
M. Crozier :
n
n
n
n
les règlements leur ôtaient tout pouvoir formel
de fait le directeur de l’agence décide de tout, MAIS
forte influence des cadres moyens par l’information
Les règles enferment MAIS protègent tout le Monde
Pouvoir et autorité : la question des
marges et de la stratégie d’acteur (M.
Crozier (1922- ))
n
Des recherches sur la bureaucratie et ses
pathologies/dysfonctionnements : le fonctionnement
d’une usine de la SEITA.
n
organisation très centralisée :
n
n
n
n
n
n
Rôle déterminant des ouvriers d’entretien :
n
n
n
1 directeur et un sous-directeur (sortis de l’X),
des ingénieurs techniques,
un corps administratif chargé des achats,
des chefs d’ateliers,
des ouvriers d’entretien très qualifié, et des ouvriers de production
(essentiellement des femmes).
Aucun pouvoir des contremaîtres
tensions avec les ouvriers de production « subordonnés » par les
« entretiens »
Marges dues aux pannes, position de la DG et cercle vicieux
II) L’organisation de la hiérarchie :
relations individuelles et collectives
n
n
Un rappel : Taylor vs Fayol
Taylor : l’autorité dans la spécialité
n
n
plusieurs supérieurs pour chaque
subordonné selon le problème à traiter et
autorité fonctionnelle
Fayol : l’autorité hiérarchique
n
Chaque subordonné doit référer à un seul
supérieur
Hiérarchie et conception de l’homme
au travail
(McGregor, (1906-1964), 1960)
n
Théorie X ou négative de l’implication de
l’homme ordinaire
n
n
n
Aversion pour le travail et va chercher à l’éviter
Nécessité de la contrainte, du contrôle, de la
direction et de la menace de sanctions
Une « théorie » de l’homme
n
n
n
n
préfère être dirigé,
souhaite éviter les responsabilités,
a peu d’ambition et recherche avant tout la sécurité.
La médiocrité des masses, idée que personne ne
veut afficher, est en fait partagée par de nombreux
managers.
Hiérarchie et conception de l’homme
au travail (McGregor, 1960)
n
Théorie Y ou positive de l’implication :
n
n
n
n
n
n
L’effort physique ou mental au travail est aussi naturel que le
jeu ou le repos.
L’homme ordinaire peut éprouver de la satisfaction dans le
travail
L’homme peut se diriger et se contrôler lui-même pour
atteindre les objectifs dans lesquels il est impliqué
Le contrôle externe et la menace de punition ne sont les
seuls moyens pour obtenir un travail permettant d’atteindre
les objectifs de l’organisation.
L’implication dans les objectifs dépend des récompenses
associées à leur obtention.
La meilleur récompense pour obtenir la participation des
employés, est la satisfaction de leurs besoins sociaux et
égoïstes
Hiérarchie et organisation de groupe
(Mayo (1880-1949) et Leavitt)
n
Les expériences de l’usine d’Hawthorne
(Western Electric fournisseur d’AT&T)
n
n
La recherche d’un lien entre éclairage et
productivité.
Une explication de nature sociologique :
n
n
n
n
Le rôle de l’attention de la hiérarchie
La constitution de leader informel dans le groupe
L’autorégulation du collectif
The Human Problems of an Industrial Civilization
(1933)
Hiérarchie et organisation de groupe
(Mayo et Leavitt (1922-))
n
Pouvoirs des supérieurs et réseaux de
communication (Leavitt)
n
n
La recherche d’un lien entre formes de
réseaux de communication, efficacité et
moral des subordonnés.
Réseaux « hiérarchisés » vs réseaux
« démocratiques »
Réseaux de communication et
hiérarchie
Roue
Réseau complet
Cercle
Y
Chaîne
Communication et styles de
direction (Likert)
n
Les 4 styles de leadership :
n
L’autoritaire exploiteur :
n
n
n
n
Communications peu nombreuses et
descendantes qui sont souvent déformées
Utilisation de la crainte, des menaces et
sanctions
Fort éloignement psychologique des supérieurs
et des subordonnés
Organisation centralisée et décisions prises
sans consultation des subordonnés.
Communication et styles de
direction (Likert)
n
Les 4 styles de leadership :
n
L’autoritaire paternaliste :
n
n
n
n
Communications montantes peu nombreuses et
filtrées par des subordonnés soumis qui donnent au
supérieur ce qu’il souhaite entendre
Utilisation des récompenses et des sanctions
Quelques décisions peu importantes déléguées ; le
travail d’équipe n’est pas possible pour les autres
Existence d’une organisation informelle
partiellement hostile à l’organisation officielle et à
ses objectifs
Communication et styles de
direction (Likert)
n
Les 4 styles de leadership :
n
Le système consultatif :
n
n
n
n
n
Le manager cherche à impliquer ses
subordonnés dans les décisions sans toutefois
leur laisser une réelle influence
Les Communications sont descendantes et
ascendantes et plutôt fidèles
Il y a des rapports latéraux de coopération
Les employés sont relativement motivés
Le travail en équipe est encouragé
Communication et styles de
direction (Likert)
n
Les 4 styles de leadership :
n
Le système participatif par groupe :
n
n
n
n
Le manager mobilise régulièrement le groupe pour
établir les objectifs (fixés de façon ambitieuse),
prendre les décisions et régler les conflits
Les Communications est réellement dans les deux
sens
La participation de chacun à plusieurs groupes
donne sa cohésion à l’organisation
Les contrôle sont largement délégués et menés de
façon parfois plus rigoureuse aux niveaux
inférieurs.
III) Hiérarchie et représentations sociales
des rôles et des comportements
n
L’organisation est un système social de
rôles (Katz et kahn, 1966) :
n
n
Poste, activités et rôles
Interdépendance des rôles et conflits de
rôles
III) Hiérarchie et représentations sociales
des rôles et des comportements
n
L’organisation est un système social de
rôles (Katz et kahn, 1966) :
n
n
Poste et activités
Interdépendance des rôles et conflits de
rôles
III) Hiérarchie et représentations sociales
des rôles et des comportements
n
L’interdépendance des comportements
(K. Weick, 1969)
n
n
L’organisation, une grammaire de règles et
de convention
Comportements anticipés et relations entre
acteurs
III) Hiérarchie et représentations sociales
des rôles et des comportements
n
Hiérarchie et conflits : la conception coopérative de M.
Parker Follett:
n
n
n
n
Pour être l’efficacité de l’organisation suppose de rejeter
l’idée d’un pouvoir dominant au profit du pouvoir commun.
le pouvoir (inaléniable) ne peut se déléguer à la différence
de l’autorité (aliénable).
Les conflits sont normaux du fait même de l’exercice de la
hiérarchie.
3 manières de dépasser les conflits :
n
n
n
la domination,
le compromis
l’intégration où les deux parties sont gagnantes (influence réciproque entre
leader et subordonnés : abandon des ordres, émergence progressive d’une décision
collective acceptée et mise en œuvre)
CONCLUSION GÉNÉRALE
n
n
n
L’organisation de l’entreprise, symbolisée par
l’organigramme, est un lieu de pouvoir, parfois
formalisés parfois informels. Celui-ci
conditionne la forme et la dynamique de l’action
Il peut y avoir des convergences mais aussi des
contradictions entre le pouvoir et l’autorité
« Celui qui n’a pas appris à obéir ne peut pas
être un bon dirigeant » Aristote, le Politique