Méthodes d`analyse de situations de communication (1)

Méthodes d’analyse de
situations de
communication (1)
A p p r o c h e d u l ea d e r s h i p
2. Approche du contexte organisationnel
(Mintzberg)
3. Analyse stratégique
1.
Marie-Caroline HEID. 2011
Maj Catherine DE LAVERGNE 2012
Bibliographie
— BERNOUX (Philippe). - Sociologie du changement dans les entreprises et les
—
—
—
—
organisations. Paris : Seuil, 2004.
CROZIER (Michel), FRIEDBERG (Erhard) - L’acteur et le système. - Paris :
Seuil, 1977.
CROZIER (Michel) - Le phénomène bureaucratique. - Paris : Seuil, 1963.
MINTZBERG (Henri) - Le pouvoir dans les organisations - Paris : Les Éditions
d’organisation, 1986.
MINTZBERG (Henri) - Structure et dynamique des organisations - Paris : Les
Éditions d’organisation, 1994.
Les approches du leader et du leadership
1.1. Le leadership
— Leadership: Le leadership définit la capacité d'un
individu à mener ou conduire d'autres individus ou
organisations dans le but d'atteindre certains objectifs.
— On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de
guider, d'influencer et d'inspirer
Les approches du leader et du leadership
1.2. Les théories qui se sont intéressées au leadership
- l’approche par les traits de caractère : Le caractère du leader
- l'approche de la contingence : Les attentes du groupe
- l’approche situationnelle : La situation
Les approches du leader et du leadership
1.3. L’entreprise face au phénomène du leadership
• Leaders formels vs leaders informels
• Canaliser la participation des leaders informels pour accroître la
cohésion, l’efficacité des groupes de travail
Les approches du leader et du leadership
1.4 - Quelques exemples d’approches qui se sont intéressées au
leadership
Styles de leadership
« Climat »
Productivité
Autoritaire
Tendu et individualiste avec
alternance d’apathie et
d’agressivité
Elevée quantitativement mais
uniforme, banale et dépendante
du leader
Positif et cohésif, coopération
interne, coopérationcompétition externe
Elevée qualitativement mais
hétérogène, originale et peu
dépendante du leader
Agité, peu cohésif, facilement
agressif en externe comme en
interne
Mauvaise et irrégulière en
quantité et qualité
(directif)
Démocratique
(semi-directif)
Laisser-faire
(non-directif)
Les approches du leader et du leadership
7 styles de commandement des groupes dans l’entreprise.
Tannenbaum et Schmidt
L ’organisation comme contingente
Henri Mintzberg
• Les facteurs de contingence
• Le fonctionnement des organisations
: un problème récurrent de coordination
• Les éléments de base de l’organisation
• Les différents types d ’interdépendance entre les
membres de l’organisation
• Les configurations organisationnelles
• Les systèmes de buts
Les éléments de base de l’organisation
un ensemble de pressions
Les moyens de coordination
Les buts organisationnels
• Les buts formels
• Les buts personnels partagés
• Les buts idéologiques, ou buts de mission
• Les buts de système
Les configurations organisationnelles
• La structure simple
• La bureaucratie mécaniste
• La configuration professionnelle
• La structure divisionnalisée
• L’adhocratie
• La configuration missionnaire
Mécanismes de coordination et
configurations organisationnelles
La structure simple
La bureaucratie mécaniste
La bureaucratie professionnelle
La structure divisionnalisée
L ’adhocratie
La configuration missionnaire
(
2) Les treize jeux de pouvoir selon Mintzberg
Nature du jeu
Forme du jeu
Jeux pour contrer l’autorité
Jeux de l’insoumission
Jeux pour contrer l’opposition à l’autorité
Jeux pour combattre l’insoumission
Jeux pour construire les assises du pouvoir
Le jeu du parrainage
Le jeu de la construction d’alliances
Le jeu de la construction d’empires
Le jeu de la budgétisation
Le jeu des compétences spécialisées
Le jeu de l’autoritarisme
Jeux pour vaincre les rivaux
Le jeu de bataille entre les directeurs de la ligne
hiérarchique et de ceux des fonctions de support ou de la
technostructure
Le jeu de la rivalité entre deux camps
Jeux pour mettre en place des changements
organisationnels
Le jeu des candidats à un poste stratégique
Le jeu du coup de sifflet
Les jeux des jeunes Turcs.
Michel Crozier et Erhard Friedberg :
l ’analyse stratégique
L ’acteur et le système
• Une sociologie de l’action organisée
• La rationalité limitée des acteurs
• Les jeux d’acteurs
• L’exploitation de quatre zones d’incertitudes
(compétence, relation avec l’environnement,
maîtrise de la communication et des informations,
règles
3) Analyse stratégique
3.1. Les postulats
1. Les êtres humains n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de
buts fixés par les dirigeants pour l’organisation
2. Dans une organisation tout acteur a une liberté relative : L’individu est un acteur,
libre et capable de décision.
3. Dans les jeux de pouvoir, les stratégies sont toujours rationnelles mais l'acteur
dispose d'une rationalité limitée. La stratégie se définit selon 4 postulats :
— a. L'acteur n'a que rarement des objectifs clairs et encore moins des projets
cohérents
— b. Son comportement est actif
— c. Ce comportement a toujours un sens
— d. Ce comportement présente un double aspect: un aspect offensif et un défensif
— e. Il n'y a donc plus de comportement irrationnel: c'est là l'utilité du concept de
stratégie
3) L’analyse stratégique
3.2. Concepts clés de l’analyse
- Le pouvoir
« le royaume des relations de pouvoir, de l’influence, du
marchandage et du calcul est comme un construit humain
qui n’a pas de sens en dehors des rapports de ses membres »
« Dans ces relations de pouvoir les contraintes cohabitent avec
une part de liberté qui est à défendre, à gagner, à élargir au
moyen de la négociation. »
Crozier, Friedberg, l’acteur et le système
3) L’analyse stratégique
- Les zones d’incertitude :
— 1ère source : liée à la possession d'une compétence ou d'une
spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable.
— 2ème source: liée aux incertitudes venant des relations entre
l'organisation et son (ses) environnement(s).
— 3ème source : liée à la façon dont l'organisation organise la
communication et les flux d'information entre ses unités et ses
membres
— 4ème source : liée à la connaissance et à l'utilisation des règles
organisationnelles
3) L’analyse stratégique
- Le système d’action concret :
« Le système d’action concret est un ensemble humain
structuré qui coordonne les actions de ses participants par
des mécanismes de jeux relativement stables et qui
maintient sa structure, c’est à dire la stabilité de ses jeux et
les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de
régulation qui constituent d’autres jeux »
Crozier, Friedberg, l’acteur et le système
3) L’analyse stratégique
Conseils pour mettre en place une grille d’analyse stratégique :
- Description globale de l’entreprise et de ses produits
— Le produit ou les produits de l’entreprise
— Les données générales.
- Description de l’organisation à partir des règles formelles
— Repérer ces règles,
— Rôle de l’organigramme et de la hiérarchie
— Analyse du circuit officiel des procédures.
- Description du fonctionnement informel
— Événement imprévu ou conflictuel: les zones d’incertitude.
— Observation des rapports affectifs entres individus et groupes.
3) L’analyse stratégique
Exemple de grille :
acteur
secrétaire
directeur
…
Missions
Ou objectifs
enjeux
Relations
aux Position
par Stratégies
autres acteurs
rapport
aux prévisibles
autres acteurs