pdfComportements organisationnels: concepts

Attitudes et comportements des employés : notions et
perspectives pratiques
CONSIDÉRER LES ATTITUDES ET COMPORTEMENTS DES
EMPLOYÉS AU CŒUR DES DÉMARCHES RH
Les comportements sont l’ensemble des actions (« savoir-faire ») qu’un individu produit dans
le but de parvenir à un objectif. L'attitude est « l'état d'esprit » d'un sujet vis-à-vis d'un objet,
d'une action, d'un individu ou d'un groupe. Il peut par ailleurs s’agir de « savoir être ». C’est
une prédisposition mentale qui orientera l’action positive ou négative de l’individu.
Dans la littérature en gestion des ressources humaines, ces attitudes et comportements sont
repris de manière générale sous le terme de « résultats RH », eux-mêmes considérés comme
vecteurs de performance pour l’entreprise.
De très nombreuses recherches ont été réalisées ces vingt dernières années pour tenter
d’analyser la relation qui peut exister entre la mise en place des pratiques RH et différents
types de performance. L’hétérogénéité des définitions de cette performance (cfr. notre
document concernant la performance – Axe « Stratégie RH et analyses ») complique toutefois
le développement de conclusions concrètes et mobilisables dans la pratique.
En 2005 déjà, Boselie et ses collègues (2005) établissaient une synthèse des différentes
relations avérées dans cette littérature abondante. Celles-ci sont présentées dans la figure
ci-dessous (Figure 1). On peut ainsi considérer :
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que les pratiques RH peuvent avoir un impact direct, positif ou négatif, sur
les résultats RH ;
que les résultats RH auront un impact sur la performance finale de
l’entreprise ;
que cette performance finale, correspondant ou pas aux objectifs fixés, aura
un impact sur la manière dont les pratiques RH continuent à influencer les
comportements et attitudes des employés (boucle de rétroaction) ;
que cette performance finale, correspondant ou pas aux objectifs fixés, doit
être prise en compte pour réorienter les pratiques RH si nécessaire ;
que l’ensemble des relations dépendent d’un nombre important de facteurs
dits « de contingence » :
o Relatifs à l’entreprise : taille, âge, période du cycle de vie, présence
des syndicats, secteur de l’entreprise, intensité du capital…
o Au niveau de l’employé : âge, genre, niveau d’éducation, expérience
dans la fonction, expérience dans l’entreprise, nationalité,…
Figure 1 – Relations entre pratiques RH, résultats RH et performance
Alors que c’est encore trop peu le cas à l’heure actuelle, il importe donc de définir en priorité
les attitudes et comportements désirés par l’entreprise de la part pour développer les pratiques
qui permettront de les générer. Les différentes pratiques mises en place auront par conséquent
un effet différencié en fonction de la cible spécifique qu’elles doivent atteindre (les attitudes ou
comportements spécifiques de l’employé). Ces attitudes et comportements peuvent ainsi être
considérés comme étant des facteurs dont l’existence conditionne la performance globale de
l’entreprise, qu’elle soit organisationnelle ou financière.
LES ATTITUDES ET COMPORTEMENTS DES EMPLOYÉS COMME
CONDITIONS À LA PERFORMANCE
On considère ainsi que certains groupes de pratiques auront un impact spécifique sur
certaines cibles RH au sein de la relation, via des chemins particuliers.
Dans ce cadre, Boxall et Macky (2009) illustrent cette idée de chemins particuliers et
reprennent un modèle proposé par Vandenberg et al. (1999) (Figure 2), suggérant l’existence
de deux types de chemins spécifiques dans la relation pratiques RH – performance.

Le premier chemin, direct, permet de développer les connaissances des individus
et leurs capacités, avec un impact direct sur la productivité. Il donne les moyens aux
employés de parvenir à leurs objectifs sur le plan individuel et collectif. Ainsi, les
pratiques de gestion ont un impact direct sur le processus de travail appelé « high
involvement », puis directement sur l’efficacité organisationnelle (turnover et ROI).

D’autre part, dans le cadre du chemin indirect, les pratiques de gestion ont un
impact sur le processus de travail « high involvement », puis sur l’ajustement du
travail à la psychologie des employés, et enfin sur l’efficacité organisationnelle. Ces
pratiques ont ainsi d’abord un impact sur l’engagement de l’employé, sa motivation
et sa satisfaction dans l’entreprise, et réduit ses intentions de quitter celle-ci
(attitudes et comportements). Il assure le fait que l’employé veuille faire son travail
correctement et prenne ses responsabilités envers l’entreprise dans ce cadre
(Boxall & Macky, 2009 ; Vandenberg, 1999).
Figure 2 – Modèle conceptuel des processus de high-involvement
Malgré le fait que ces nombreuses recherches démontrent l’importance de considérer ces
comportements et attitudes comme étant au centre de la démarche RH, encore trop peu de
pratiques RH sont réellement pensées et mesurées pour influencer directement ces éléments
intermédiaires. Une base de structuration de ces différentes mesures est proposée dans le
cadre du modèle Ability – Motivation – Opportunity (AMO) développé initialement par
Appelbaum et al. (2000). Une note explicative est disponible au téléchargement sur cette
même page.
Un mode de concrétisation de ce type de démarche consiste par exemple à développer des
indicateurs de mesure de résultats RH ou de performance RH, à l’image des indicateurs de
performance financière ou opérationnelle. Ces indicateurs peuvent être intégrés dans le
concept de HR Scorecard.
Ce sujet sera abordé dans le cadre de la formation en GSRH organisée par l’IUIL et
qui débutera en janvier 2016.
Références bibliographiques :
Appelbaum, E., Bailey, T., & Berg, P. 2000. Manufacturing advantage: Why High-Performance
Systems pay off. Ithaca, New York: ILR Press.
Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. 2005. Commonalities and contradictions in HRM and performance
research. Human Resource Management Journal, 15(3): 67-94.
Boxall, P., & Macky, K. 2009. Research and theory on high-performance work systems: progressing the
high-involvement stream. Human Resource Management Journal, 19(1): 3.
Vandenberg, R. J., Richardson, H. A., & Eastman, L. J. 1999. The Impact of High Involvement Work
Processes on Organizational Effectiveness. Group & Organization Management, 24(3): 300-339.