Le coût global en restauration collective scolaire vers. 2

UNIVERSITÉ TOULOUSE - JEAN JAURES
INSTITUT SUPERIEUR DU TOURISME, DE
L’HÔTELLERIE ET DE L’ALIMENTATION
MASTER ALIMENTATION
Parcours « Management et Ingénierie de la Restauration Collective »
MÉMOIRE DE DEUXIEME ANNEE
Le coût global en restauration
collective scolaire
Présenté par :
Dominique DELAERE
Année universitaire : 2013/2014
sous la direction de : Eric PECH
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UNIVERSITÉ TOULOUSE - JEAN JAURES
INSTITUT SUPERIEUR DU TOURISME, DE
L’HÔTELLERIE ET DE L’ALIMENTATION
MASTER ALIMENTATION
Parcours « Management et Ingénierie de la Restauration Collective »
MÉMOIRE DE DEUXIEME ANNEE
Le coût global en restauration
collective scolaire
Présenté par :
Dominique DELAERE
Année universitaire : 2013/2014
sous la direction de : Eric PECH
3
« L’ISTHIA de l’Université de Toulouse le Mirail n’entend donner aucune approbation, ni
improbation dans les projets tutorés et mémoires de recherche. Les opinions qui y sont
développées doivent être considérées comme propres à leur auteur(e). »
4
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont soutenu dans cette démarche et aidé
pour élaborer ce mémoire.
En premier lieu, le Conseil Général du Pas-de-Calais qui m’a permis de m’inscrire à cette
Validation des Acquis. Les différents services du Département, au siège ou dans les
territoires, qui ont directement et indirectement contribué à me fournir des documents ou
d’acquérir une expérience indispensable sur des domaines que je ne maîtrisais pas
complètement. Parmi ceux-ci, je citerai le Directeur de l’Education et des Collèges et les
services de cette direction, les directeurs et techniciens des Maisons Départementales des
Infrastructures, les chefs de projets de la Direction de l’Architecture et des Grands travaux,
le chef du service Prélèvements et les préleveurs du Laboratoire Départemental
d’Analyses, etc.
Je souhaite aussi remercier l’ensemble des collègues, externes au Conseil Général, qui
m’ont permis de croiser mes éléments ou m’ont fourni des données. Je ne peux tous les
citer, mais je pense principalement à mes anciens collègues de l’Education Nationale en
collèges ou en lycées, aux membres d’associations comme l’Apasp, Agores, etc.
A cette liste, il faut aussi associer les différents techniciens de la Direction Départementale
de la Protection des Populations du Pas-de-Calais, mais aussi tous les architectes, les
bureaux d’étude, les fournisseurs et installateurs de matériels avec qui j’ai pu échanger et
croiser les informations qu’ils m’ont transmis.
5
Sommaire :
REMERCIEMENTS ....................................................................................................... 5
INTRODUCTION ........................................................................................................... 8
1ère Partie : ANALYSE FONCTIONNELLE DU CONSEIL GENERAL DU PASDE-CALAIS ................................................................................................................... 12
1. ETAT DES LIEUX DE LA RESTAURATION DANS LE DEPARTEMENT ... 13
1.1 Point sur les collèges et leurs demi-pensions ......................................................... 13
1.2 Le chargé de Mission Restauration Scolaire .......................................................... 17
1.3. Les moyens à disposition des collèges .................................................................. 25
1.4 Les projections sur les prochaines années .............................................................. 29
2. LES EVOLUTIONS DEPUIS LA DECENTRALISATION ................................. 33
2.1. Historique de la décentralisation ........................................................................... 33
2.2. L’évolution de la législation sur l’alimentation durant la même période ............. 36
2.3 L’évolution du Code des Marchés Publics ............................................................. 39
3. RETOUR SUR LE FONCTIONNEMENT DES MARCHES
DEPARTEMENTAUX .................................................................................................. 55
3.1 La mise en place de marchés départementaux ....................................................... 57
3.2 Le marché du Collège des Marches de l’Artois de Marquion................................ 58
3.3 Le marché du Collège Pierre Daunou de Boulogne sur Mer ................................. 60
2ème Partie : ETUDES PRATIQUES DES ACTEURS ............................................... 65
4. METHODOLOGIE APPLIQUEE A MES RECHERCHES ................................ 66
4.1 Les constats dans les travaux dans les collèges...................................................... 66
4.2 La méthodologie de conception du questionnement des acteurs ........................... 69
5. LES RETOURS D’INFORMATIONS LIES AUX QUESTIONNAIRES ........... 73
6. L’ANALYSE PROSPECTIVE DES INFORMATIONS COLLECTEES ........... 84
6.1 Retours sur les études de cas au Conseil Général du Pas-de-Calais ..................... 84
6
6.2 L’analyse d’un autre cas ......................................................................................... 90
6.3 Retours sur l’ensemble des analyses de cas ........................................................... 92
3ème Partie : AMELIORER L’APPLICATION DU COUT GLOBAL................... 103
7. TENDRE VERS UNE APPLICATION PLUS COHERENTE ........................... 104
7.1. Prendre en compte les enjeux des intervenants ................................................... 104
7.2. L’application par la territorialisation................................................................... 110
7.3. Former et informer les acteurs ............................................................................ 114
8. LA TRADUCTION DES BESOINS ...................................................................... 120
8.1. Définir les besoins ............................................................................................... 120
8.2. Comment gérer les besoins des appels d’offre .................................................... 125
9. QUELLES SONT LES PRECONNISATIONS POSSIBLES ? .......................... 129
9.1. La gestion en « mode projet » des travaux .......................................................... 132
9.2. La gestion de la performance énergétique des matériels..................................... 134
9.3. L’évolution prospective des marchés de travaux ................................................ 137
CONCLUSION ............................................................................................................ 141
LEXIQUE : ................................................................................................................... 147
BIBLIOGRAPHIE : .................................................................................................... 152
TABLE DES ANNEXES : ........................................................................................... 157
TABLE DES MATIERES : ........................................................................................ 221
7
INTRODUCTION
Lorsqu’un projet de transformation, de reconstruction ou de construction dans une
demi-pension commence à être évoqué, les personnels de cuisine rêvent secrètement à
« leur cuisine idéale », espèrent pouvoir mettre en avant leurs idées et être associés à la
démarche. Ils ne souhaitent qu’une chose, que ce rêve devienne réalité. Pour l’équipe de
direction de l’établissement, ce projet ne doit pas être source de nouvelles contraintes mais
au contraire apporter des évolutions positives pour les collégiens et les commensaux
comme pour le personnel. Le technicien bâtiment espère lui que ce projet rentre dans
l’enveloppe financière prévue tout en conciliant les attentes du collège en la matière. Pour
l’équipe de maîtrise d’œuvre, son intérêt au projet est qu’il concilie les attentes de la
maîtrise d’ouvrage comme des utilisateurs dans le respect des obligations fixées par le
Département pour le coût de l’opération. Mais lorsque l’on échange avec ces personnes, ils
vous avancent tous des arguments qui correspondent à leurs domaines de préoccupations
fonctionnels mais aucun ne pense à synthétiser ces différentes attentes pour avoir le projet
le plus abouti possible en recoupant toutes les demandes. Les cuisiniers vont vous parler
des avantages techniques, mais ne s’interrogent pas sur les coûts d’entretien et de
réparation, les techniciens vous avancent le respect du cahier des charges, les équipes de
maîtrise d’œuvre rédigent les documents de consultation des entreprises en donnant les
descriptions de matériels qu’ils proposent habituellement arguant du fait que cela
correspond aux matériels de collectivité qu’ils implantent dans les conceptions qu’ils ont
managées. Lors de rencontres avec des fournisseurs ou des représentants de marques de
matériels, la plupart vous présentent les points forts de leur produit en termes de capacité,
de rapidité, d’ergonomie, etc., il n’y a que très peu de fournisseurs qui vous évoque le coût
de revient réel d’utilisation de leur matériel, lié à la consommation énergétique en
fonctionnement, aux coûts des consommables ou aux coûts d’entretien et de
remplacements des pièces, ou aux économies réalisées sur la freinte à la cuisson des
denrées.
Lors d’échanges avec les équipes de maîtrise d’œuvre ou avec des techniciens
bâtiment des Maisons Départementales des Infrastructures, si l’on évoque le rapport entre
le prix d’achat du matériel et les différents coûts liés au fonctionnement, entretien, prix des
pièces de rechanges, consommations énergétiques, gain possible de rendement, leurs
réponses sont soit évasives soit limitées au seul prix d’acquisition. Le constat à ce niveau
8
m’a interpellé, personne ne cherche à regarder cet aspect des choses sur la durée. Pourtant
certains gestionnaires ou chefs de cuisine sont sensible aux sujets des coûts d’entretiens et
de réparations, de la consommation énergétique ou des gains de productions puisqu’ils sont
directement à leurs charges et inclus dans le budget de la demi-pension, mais ils déplorent
que ces points ne soient jamais pris en compte.
Cette contraction entre ces deux logiques, prix d’achat et coût de fonctionnement, a
été le point de départ de ma réflexion dès les premiers projets qu’il m’a été demandé de
suivre dans le cadre de mes fonctions de Chargé de Mission Restauration Scolaire au sein
du Conseil Général du Pas-de-Calais. Les premiers éléments d’informations que j’ai
commencé à glaner auprès des techniciens, des gestionnaires et chefs de cuisine avec
lesquels j’ai pu échanger sur ce point m’ont très rapidement amené à m’interroger sur :
pourquoi la notion de coût global d’utilisation pour les matériels n’est-elle peu voire pas
utilisée dans les appels d’offres du Conseil Général du Pas-de-Calais ? Mais pour
commencer à apporter les premières bribes de réponses, j’ai rapidement pris conscience
que cette question de départ en appelle d’autres, dans des champs plus larges, sur des
thèmes plus précis, qui concerne des services départementaux mais aussi des intervenants
externes, ce qui a fait évoluer ma première question vers d’autres interrogations sur la
transversalité, les jeux et enjeux des acteurs, etc.
Afin de répondre à ces questionnements, il faut rechercher les réponses dans
plusieurs directions, dans le domaine de la sociologie : en sociologie des organisations ou
les jeux et enjeux des acteurs, dans le domaine législatif, normatif. Les recherches que j’ai
menées pour répondre à ces interrogations ont rapidement élargi mes champs de recherches
par l’analyse du processus qui se met en place pour identifier un projet et l’amener à son
terme. Ce processus qui commence dès la première réunion entre le technicien bâtiment et
la Direction de l’Education et des Collèges pour la préparation des réunions de
programmation de travaux passent par les réunions de formalisation du projet, les réunions
avec les personnels de directions et de cuisine du collège, les réunions avec la maîtrise
d’œuvre et enfin les réunions de mise en application pour le fonctionnement quotidien. Ce
qui couvre un ensemble de personnes très différentes, dont les attentes ne se situent pas au
même niveau, bien qu’elles doivent être convergentes. Or le travail du Chargé de Mission
Restauration Scolaire est de faire le lien entre toutes ces personnes en apportant son
expérience et sa compétence, de contribuer à définir le projet « idéal » tout en croisant les
contraintes. Il faut maîtriser la conception en restauration collective, connaitre et proposer
9
les matériels les mieux adaptés, comprendre les procédures du Conseil Général pour la
validation du projet, son enveloppe financière, les organisations de travail et les étapes
d’échanges avec les équipes de maîtrises d’œuvres, les protocoles de passation de marchés
publics pour expliquer et intégrer à chacune de ces étapes la notion de coût global.
D’une part l’apport méthodologique lié aux enseignements de la sociologie a
concouru à me permettre de comprendre les mécanismes et les rapports humains entre tous
ces intervenants pour finalement développer ma réflexion en la structurant vis-à-vis de ces
points de vue afin de tenter d’apporter les premières pistes de solutions, d’autre part
l’analyse de marchés réalisés m’ont permis de dégager des réflexions qui aboutissent à des
propositions d’évolution dans l’organisation des services ou dans la rédaction des pièces
contractuelles.
Pour cela, il convient d’organiser ces réflexions en présentant l’organisation du
Conseil Général du Pas-de-Calais, dans laquelle j’interviens, le poste que j’occupe et les
implications du Département par rapport au domaine de la restauration pour les collèges.
Pour comprendre les structurations mises en place aujourd’hui, il convient d’expliquer
l’évolution de cette entité territoriale depuis 1983, date de la première décentralisation et
donc des premiers principes d’autonomie, en parallèle la législation sur la restauration
collective s’est aussi fortement modifiée, comme par ailleurs le code des marchés publics
sur la même période. Ensuite, l’analyse du fonctionnement des marchés publics dans les
services départementaux et les échanges avec les différents acteurs impliqués dans cette
démarche permettent de toucher du doigt leurs difficultés à intégrer la notion de coût
global dans les appels d’offres gérés par le Département. L’analyse de différents cas, à
l’interne comme à l’externe permettent de mieux comprendre les différentes
problématiques qui sont régulièrement constatés. Les pistes de réflexions engagées
permettent de chercher à apporter des éléments de réponses qui pourraient contribuer à
améliorer le résultat final des travaux engagés pour le bénéfice de tous par des
modifications d’organisation et surtout de lui permettent des économies financières
substantielles.
Cette introduction permet de commencer à se poser les premières questions sur
cette notion de coût global, sujet à la fois très restrictif dans le domaine du marché public
puisque ce n’est qu’un point dans les critères de sélection mais qui est aussi extrêmement
vaste si on y rapporte l’ensemble des paramètres qui impacte le résultat financier que l’on
10
veut obtenir. Cette notion de coût global d’utilisation doit être appréhendée par l’ensemble
des acteurs selon leur niveau d’implication. Mais pour cela, il convient d’exposer le cadre
de fonctionnement au Conseil Général du Pas-de-Calais.
11
1ère Partie : ANALYSE FONCTIONNELLE DU
CONSEIL GENERAL DU PAS-DE-CALAIS
12
1. ETAT DES LIEUX DE LA RESTAURATION DANS LE DEPARTEMENT
1.1 Point sur les collèges et leurs demi-pensions
Le département du Pas-de-Calais se classe septième département français avec une
population de 1 461 387 habitants recensés au 1er janvier 20101. Le budget global pour
l’année 2014 du Conseil Général voté lors de l’assemblée des 16 et 17 décembre 2013 est
de 1,577 Milliard d’€uros réparti en 1,333 Milliard d’€uros pour le fonctionnement et 243
millions d’€uros pour l’investissement comme le rapporte l’article de l’Echo du Pas-deCalais2. Ce département compte 894 communes, premier département métropolitain en
nombre de communes. Monsieur Dominique DUPILET, déjà conseiller général du canton
de Boulogne sur Mer Nord-Ouest a été élu Président du Conseil Général du Pas-de-Calais
en 2004. Depuis cette date, il est régulièrement réélu au poste de Président du Conseil
Général.
Afin de gérer ses compétences, le Département dont le siège est à Arras, préfecture
du département, est composé de l’Hôtel du Département où siègent les élus et l’ensemble
des services rattachés à la Présidence et l’Hôtel des Services dirigé par Monsieur Frédéric
VISEUR, Directeur Général des Services (voir annexe A). Il est assisté par six Directeurs
de Pôles, Directeur Généraux Adjoints dont le Pôle Réussites Citoyennes.
Le Pôle Réussites Citoyennes est divisé en cinq directions et une mission
d’appui. La Direction de l’Education et des Collèges fait partie de ce pôle et a la charge de
gérer les collèges, le quotidien du personnel départemental mis à disposition des
établissements suite à l’acte II de la décentralisation, l’ensemble des dotations financières
des collèges et la cohérence de toutes actions impactant ceux-ci comme par exemples les
travaux.
Pour rendre certaines compétences plus rapides et directes, elles ont été
décentralisées sur 9 territoires, l’Arrageois, l’Artois, l’Audomarois, le Boulonnais, le
Calaisis, Hénin-Carvin, la CommuAupôle de Lens-Liévin, le Montreuillois, le Ternois.
Chaque territoire est doté
d’une Maison Départementale du Développement Locale
assurant le lien entre le Département, les Etablissements Publics
de Coopération
1
Page Wikipédia, http://fr.wikipedia.org/wiki/Pas-de-Calais (consulté le 28 décembre 2013)
http://www.cg62.fr/Pas-de-Calais-TV/Budget-2014-du-Departement-du-concret
Texte : Christian Defrance / Photos ( consulté le 28 décembre 2013)
2
13
Intercommunale (45 EPCI dans le département) et les communes, d’une Maison
Départementale des Solidarités à destination de la population pour toutes les aides sociales
qui dépendent du Département (Revenu de Solidarité Active, Allocation Personnalisée
d’Autonomie, etc., …), et d’une Maison Départementale des Infrastructures pour la voirie
et l’entretien de l’ensemble des bâtiments dont le Département est propriétaire (collèges,
Centres d’Entretien Routiers, structures diverses).
Pour toutes les questions qui concernent les collèges, La Direction de l’Education et
des Collèges (DEC) gère le quotidien des 126 établissements du département et contribue à
l’éducation et à la réussite d’environ 64 000 collégiens. Cette direction est organisée en
trois services :
-
le Service Administratif et Financier pour la gestion financière et budgétaire des
Etablissement Publics Locaux d’Enseignement (EPLE) ainsi que la gestion
partagée de près de 500 contrats aidés,
-
le Service des Prestations et Moyens Affectés pour la gestion des bourses
départementales et celles des 1100 personnels titulaires mis à disposition des
collèges en liaison fonctionnelle avec la Direction des Ressources Humaines,
-
le Service des Politiques Educatives qui gère les 9 Référents Collèges qui sont
l’interface pour les équipes de direction des EPLE vis à vis des services du
Département, ils administrent les projets éducatifs, liées aux enseignements,
complémentaires émanant du Département ou des collèges.
Pour l’assister sur ce qui est du ressort de l’hébergement et de la restauration déléguée aux
collèges, la fonction de Chargé de Mission Restauration Scolaire lui a été rattachée.
La Direction de l’Education et des Collèges est aussi l’interlocuteur des Principaux
et Gestionnaires des collèges pour tous les actes réglementaires et les relations dans le
champ des compétences du Département. Pour tout ce qui touche au patrimoine, les
équipes de directions sont en relations avec la Direction de l’Immobilier pour les
constructions, reconstructions, extensions des établissements et en relation avec les
Maisons du Département Infrastructures pour la gestion technique quotidienne des
bâtiments des collèges. Pour la gestion des personnels,
la Direction des ressources
Humaines (DRH) est leur interlocuteur.
14
La répartition des 126 collèges est la suivante :
4. Le Boulonnais
Nombre de
collèges
14 collèges dont 1
citée mixte
25 collèges dont 1
citée mixte
9 collèges dont 1
citée mixte
11 collèges
5. Le Calaisis
15 collèges
14
6. Hénin-Carvin
13 collèges
11
7. La CommuAupôle de Lens-Liévin
23 collèges
21
8. Le Montreuillois
9 collèges
8
9. Le Ternois
7 collèges
7
TERRITOIRES
1. L’Arrageois
2. L’Artois
3. L’Audomarois
Total :
126
Nombre de
restauration
13
21
8
11
114
Les cités mixtes sont des collèges « intégrés » à des lycées, la gestion du personnel mis à
disposition ainsi que la gestion de la demi-pension sont restées du ressort du Conseil
Régional du Nord-Pas-de-Calais dans le cadre de la convention qui lie la Région et le
Département pour ces 3 collèges. Pour tous les 123 autres EPLE, la DEC est leur
interlocutrice.
Pour ce qui concerne la restauration des 123 établissements qui dépendent du
Conseil général, la gestion de la demi-pension est déléguée, dans le cadre de la convention
qui lie le Département à l’établissement représenté par le Principal du collège en tant que
chef d’établissement et le Gestionnaire de ce collège en qualité de chef de service du
personnel départemental mis à disposition du collège. Mais certains établissements ne sont
pas dotés de restauration au sein de celui-ci et vont sur d’autres sites pour cela. C’est le cas
pour les 9 établissements suivants :
•
Le Collège Jean Moulin de Berck se restaure au Lycée Jan Lavezzari de
Berck
15
•
Le Collège Albert Camus de Bruay la Buissière se restaure au Collège Jean
Rostand de Bruay la Buissière
•
Le Collège Simone Signoret de Bruay la Buissière se restaure au Lycée
Carnot de Bruay la Buissière
•
Le Collège République de Calais se restaure au Collège Jean Jaurès de Calais
•
Le Collège Jean de Saint Aubert de Libercourt se restaure dans les locaux de
la commune
•
Le Collège Youri Gagarine de Montigny en Gohelle se restaure dans les
locaux de la commune
•
Le Collège Anatole France de Nœux les Mines se restaure au Lycée de
l’Artois de Nœux les Mines
•
Le Collège Pierre Brossolette de Noyelles sous Lens se restaure à la demipension du collège dont la gestion est déléguée à la commune depuis de
nombreuses années
•
Le Collège Jean Rostand de Sains en Gohelle se restaure à la demi-pension
du collège dont la gestion est déléguée à la commune depuis fort longtemps
Il reste donc 114 établissements qui se restaurent dans leurs murs, ils se répartissent de la
manière suivante :
•
9 collèges ont des cuisines centrales avec un agrément européen :
Le Collège Jean Rostand d’Auchy les Hesdin pour 2 communes limitrophes,
le Collège du Val de Gy d’Avesnes le Comte uniquement pour la commune
d’Avesnes le Comte, le Collège Pierre Daunou de Boulogne sur Mer, le
Collège Lucien Vadez de Calais, le Collège Denis Diderot de Dainville, le
Collège Jacques Brel de Fruges uniquement pour la communauté de
communes (Fruges et 5 communes limitrophes), le Collège Jean Macé
d’Hénin-Beaumont, le Collège Jean Zay de Lens, le Collège Danielle
Darras-Riaumont de Liévin
•
3 collèges sont en cours d’agrément :
Le collège Claude Debussy de Courrières auquel seront rattachées 3 demipensions transformées en cuisine satellite, le Collège Henri Wallon de
Divion auquel seront rattachés 1 demi-pension transformée en cuisine
16
satellite et le Collège Roger Salengro de Saint Martin-Boulogne uniquement
pour la commune de Saint Martin-Boulogne
•
11 demi-pensions sont livrées, en tant que cuisine satellite par des collèges
en cuisine centrale :
Pour la cuisine centrale du Collège Denis Diderot de Dainville : les
Collèges Marie Curie et Charles Péguy d’Arras
Pour le Collège Pierre Daunou de Boulogne sur Mer : le Collège Jean
Moulin de Le Portel
Pour le Collège Lucien Vadez de Calais : les Collèges des Dentelliers,
Martin Luther King, Jean Macé et Vauban de Calais
Pour le Collège Jean Macé d’Hénin-Beaumont : les Collèges Gérard Philipe
d’Hénin-Beaumont et David Marcelle de Billy-Montigny,
Pour le Collège Jean Zay de Lens : le Collège Michelet de Lens
Pour le Collège Danielle Darras-Riaumont de Liévin le Collège Pierre et
Marie Curie de Liévin
Il reste 100 collèges qui actuellement fabriquent et se restaurent directement sur place. Il
est prévu que 5 demi-pensions de collèges changent de statut et deviennent cuisine
satellite. Cela concerne le Collège François Rabelais qui sera rattaché à la cuisine centrale
du Collège Jean Macé d’Hénin-Beaumont, les Collèges Anne Frank de Dourges, Emile
Zola de Fouquières les Lens et Louis Pasteur de Oignies qui seront rattachés à la cuisine
centrale du Collège Claude Debussy de Courrières, et enfin du Collège Madame de
Sévigné d’Auchel qui sera rattaché à la cuisine centrale du Collège Henri Wallon de
Divion. Ces modifications programmées interviendront à la fin de l’année 2014 ou courant
2015 en fonction des chantiers en cours.
1.2 Le chargé de Mission Restauration Scolaire
Ce poste a été créé par le Conseil Général du Pas-de-Calais en juillet 2007 suite à
l’acte II de la décentralisation qui transférait aux régions la compétence de gestion de la
restauration des lycées et aux départements celle des collèges. La fiche de poste a été
élaborée à l’initiative du Directeur de l’Education et des Collèges de l’époque. Conscient
des enjeux de cette seconde étape de la décentralisation, il a obtenu la création de ce poste
sur la spécificité de la restauration collective tout comme beaucoup d’autres départements
17
ou régions l’on fait aussi. Avant cette période, il existait à l’Education Nationale 42 postes
de Techniciens Education Nationale en Restauration Collective au total dont les profils
correspondaient peu ou prou à ce que les régions et départements recherchaient comme
personnel technique dans ce domaine.
En ce qui me concerne, après l’obtention du concours de Technicien Education
Nationale en septembre 2005, j’ai été affecté à l’Académie de Lille. Dès ma prise de
fonction, j’ai cherché à nouer des relations avec la Région Nord-Pas-de-Calais, le Conseil
Général du Pas-de-Calais et le Conseil Général du Nord car ma zone géographique de
travail était le département du Pas-de-Calais et la partie du département du Nord entre
Dunkerque et Wormhout pour tous les lycées et collèges de cette zone, ce qui m’a permis
de rencontrer les différents responsables des services en charge de la restauration collective
de chacune de ces entités territoriales. Le Technicien Education Nationale avait comme
prérogative des missions de conseil et d’assistance technique. Il exécutait autant que de
besoin les interventions directes
auprès des équipes et formait les personnels de
restauration. Les missions de conseil étaient surtout liées aux choix techniques de matériels
ou à l’organisation de ces matériels ou pour formuler un avis technique sur des plans de
travaux à réaliser dans ce domaine. L’assistance se déclinait en diverses actions auprès de
l’équipe de direction ou du personnel pour tout ce qui concernait l’organisation du travail,
l’audit des stagiaires en vue de leur titularisation, les propositions de formations
spécifiques à conseiller après des audits applicatifs liés à la législation sanitaire.
Lorsque le poste de Chargé de Mission Restauration Scolaire a été publié en vu du
recrutement, j’ai immédiatement répondu à cette annonce car la fiche de poste
correspondait bien à mes attentes et perspectives de carrière. Mon intégration au
Département a été officialisée le 1er décembre 2007.
1.2.1 La fiche du poste de Chargé de Mission Restauration Scolaire à sa création
La fiche de poste déclinée lors du recrutement et qui a été appliquée à son arrivée au
Département avait comme principales différences avec celle de Technicien Education
Nationale de préciser les fonctions et domaines de compétences assurés. Pour l’Education
Nationale, les seuls éléments donnés pour cela était la mission de conseil, d’assistance et
de formation. Terme bien vague, les techniciens constataient rapidement que chacun avait
en quelle que sorte un type de poste spécifique selon le rectorat d’affectation et des attentes
18
des établissements de sa zone géographique de travail. Par exemple pour le rectorat de
Picardie, le travail du technicien consistait en plus des missions de conseil, d’assistance
technique, à encadrer les ouvriers d’une équipe mobile d’entretien du matériel de
restauration afin d’organiser les interventions dans les demi-pensions. Pour le rectorat du
Nord-Pas-de-Calais, notre mission était à mi-temps pour le conseil, l’assistance technique
et la formation et à mi-temps pour la structure Groupe Académique Restauration SAnté
Nutrition (GARSAN), qui consistait à intervenir en binôme par département dans les
restaurations sur les problématiques liées à la restauration comme l’organisation d’action
pour lutter contre l’obésité, les actions sur la restauration en lien avec l’Association Pour
l’Achat en Service Public (APASP). Ces différenciations se faisaient jour lors de
rencontres et journées d’échanges.
Les missions générales et techniques liées aux infrastructures sont décrites dans la
fiche de poste du futur Chargé de Mission Restauration Scolaire ainsi :
Dans le cadre de ses fonctions,
-
Gère et planifie l’adaptation des moyens techniques de restaurations (bâtiments
et équipements) en relation avec les directions opérationnelles du Pôle des
Infrastructures
-
Gère les moyens humains affectés aux demi-pensions en relation avec la
Direction de l’Education et des Collèges d’une part et la Direction des
Ressources Humaines, d’autre part.
Il exerce principalement ses activités dans les champs suivants :
-
L’hygiène et la sécurité alimentaire
-
L’optimisation des moyens humains et techniques (y compris par la
mutualisation entre plusieurs collèges)
-
L’organisation des équipes de restauration et l’adaptation des matériels et des
conditions de travail
-
L’organisation des commandes de denrées et fournitures
Le Chargé de Mission exerce ses activités en relation avec les directions et services
concernés du Département, les personnels de restauration des collèges, le Laboratoire
Départemental d’Analyses, la Direction des Ressources Humaines, le Pôle des
Infrastructures, et à l’externe la Direction Départementale de la Protection des Populations,
19
les principaux et gestionnaires de collèges, le Groupe Académique de Restauration SAnté
et Nutrition (GARSAN), etc.
Des compétences et qualités sont requises et ajoutées à cette liste afin de la compléter :
-
Solide expérience en restauration collective
-
Bonnes connaissances dans l’ensemble des champs de la mission
-
Bonne connaissance du milieu scolaire
-
Capacité de management, capacités relationnelles
-
Disponibilité
Si l’on reprend les différents champs de la mission, on peut expliciter ceux-ci parce qu’ils
s’inscrivent pleinement dans l’acte II de la décentralisation et qui devient le champ de
compétence du Département par la mise en place d’une nouvelle organisation dans les
différentes directions et services impactés par cette nouvelle donne.
Pour l’hygiène et la sécurité alimentaire, avant la décentralisation, les collèges
avaient recours soit aux groupements d’achats académiques en la matière soit ils géraient
seuls cette obligation. Avec la décentralisation, la position du Département a été de confier
cette mission au Laboratoire Départemental d’Analyses (LDA). Celui-ci a été renforcé afin
d’absorber ce surcroît d’activité, tout en conservant ses missions, 114 sites de prélèvements
supplémentaires lui ont été rattachés. La mise en application de ces nouvelles prérogatives
a démarré dès le mois de mars 2007. Le LDA s’est vu confier cinq prélèvements
alimentaires par an, un contrôle sous forme d’audit annuel et le contrôle des réseaux
d’eaux par un prélèvement annuel. Il fallait aussi que le Chargé de Mission Restauration
travaille en lien avec ce service afin d’apporter son expertise lors de résultats de
prélèvements ou des résultats d’audit non conformes soit dans le domaine de la gestion du
personnel soit dans la gestion du matériel soit dans le domaine du bâtiment. Afin
d’informer les différents destinataires de ces remarques, le principe d’un courrier reprenant
ces notifications a été défini. Le Chargé de Mission Restauration a accompagné les
préleveurs du LDA dans la mise en place du « Plan de Maîtrise Sanitaire » imposé par le
« Paquet Hygiène ».
Pour ce qui concerne l’optimisation des moyens humains et techniques (y compris
par la mutualisation entre plusieurs collèges), il faut savoir qu’au 1er janvier 2007 date du
transfert au Département, dix collèges étaient en agrément ou en dérogation d’agrément
20
pour la livraison de repas à d’autres structures soit en collèges soit communales. Lors de la
mise en œuvre de la décentralisation, la réglementation concernant l’agrément des cuisines
centrales qui dépend du Ministère de l’Agriculture venait elle aussi d’évoluer suite à
l’application des nouvelles directives européennes du « Paquet Hygiène » par la
promulgation de l’arrêté du 8 juin 2006 relatif à l’agrément sanitaire des établissements
mettant sur le marché des produits d’origine animale ou des denrées contenant des produits
d’origine animale. Si bien qu’il a fallu pour le LDA et le Chargé de Mission Restauration
faire rapidement le point sur les différents collèges impactés et procéder à la
transformation de l’agrément français en agrément européen. Les dossiers d’agréments
dans le principe de cet arrêté ont été constitués et présentés à la Direction Départementale
de la Protection des Populations (DDPP). Le Département ayant à l’époque dix cuisines
centrales, le principe de mutualisation de la fabrication et la livraison de repas depuis une
cuisine centrale ne posait pas question et au contraire un développement de ce principe
pouvait s’envisager. En effet, dans les 114 demi-pensions, quelques unes fabriquaient entre
80 et 150 repas journaliers, ou d’autres avaient des locaux vétustes nécessitant un
investissement disproportionné au regard du nombre de repas servis dans le restaurant. Le
Chargé de Mission Restauration, comme le stipule sa fiche de poste, a proposé de créer de
nouvelles cuisines centrales et cuisines satellites.
L’adaptation des matériels est réalisée suite à un audit hygiène, un contrôle des
services vétérinaires ou du remplacement de matériel à la demande de l’établissement,
selon les prescriptions faites par le Chargé de Mission Restauration des interventions
auprès de fournisseurs/installateurs de matériels, pour établir des devis, peuvent s’avérer
utile. Dans certain cas, la prise en charge relève du Fond Commun des Services
Hébergements (FCSH).
Le poste de Chargé de Mission Restauration
a été rattaché au Service de la
Programmation des Investissements dans les Collèges en janvier 2010, ce qui a permis de
développer les échanges et les relations en transversalité avec les techniciens Bâtiment des
MDI3, les chargés d’opérations du Service des Grands Travaux du Pôle des Infrastructures.
La mission a aussi évolué par les relations nécessaires pour l’élaboration des programmes
de travaux avec les fournisseurs de matériels et de petits équipements, les bureaux d’étude
spécialisés, mais aussi dans l’ensemble des domaines liés à la restauration au fur et à
3
Maison Départementale des Infrastructures
21
mesure où l’intervention du Chargé de Mission Restauration Scolaire a été sollicité comme
par exemple pour l’aide à la définition de marché public lié à la restauration, etc.
Des modifications importantes de la Direction de l’Education et des Collèges ont
contraint son directeur à réorganiser celle-ci à la fin de l’année 2013. Le Service de la
Programmation des Investissements dans les Collèges, crée en juillet 2009 par le transfert
de personnel du Pôle des Infrastructures, retourne au sein de ce pôle en février 2014. Mais
les postes de Chargé de Mission Restauration Scolaire, un second poste ayant été crée au
1er janvier 2011, restent attaché à la DEC. Tous ces changements et les réorganisations
liées ont entrainé la modification de la fiche de ce poste.
1.2.2. La nouvelle fiche de poste du Chargé de Mission Restauration Scolaire
La réorganisation de la DEC a été l’occasion de réécrire la fiche de poste du
Chargé de Mission Restauration Scolaire suite aux diverses évolutions depuis sa création le
1er décembre 2007. La définition de celle-ci a conservé certaines prérogatives et en a mis
en avant de nouvelles.
Le rattachement hiérarchique est, comme initialement, auprès du directeur et non plus
à un chef de service.
Les domaines d’interventions ont eux aussi évolué :
-
Accompagnement de la mise en œuvre et de l’évaluation des opérations
« cuisines centrales/cuisines satellites » par la contribution aux programmes
réalisés par le Service Programmation de la Direction de l’Immobilier, le
recrutement et l’intégration des chefs de production, de cuisine, cuisiniers et
aides à la logistique restauration, l’accompagnement des conventions entre
cuisines centrales et cuisines satellites
-
Interlocuteur de la Direction de l’Immobilier et des Maisons du Département
Infrastructures pour toutes les opérations concernant les demi-pensions, quel
qu’en soit l’objet
-
Gestion des suites à donner aux rapports du Laboratoire Départemental
d’Analyses et de la Direction Départementale de la Protection des Populations
par l’analyse et le suivi des incidences matérielles (locaux et équipements),
22
-
Gestion des situations de crise pour les alertes sur les dysfonctionnements
graves des demi-pensions et/ou avis de fermeture
-
Expertise dans le domaine de l’analyse des coûts de restauration (le Chargé de
Mission Restauration pourra contribuer à l’analyse des coûts repas, dans le
cadre d’une analyse plus globale du service hébergement)
Cette notion d’expertise est le point d’entrée d’une réflexion qui amène à la notion
de coût global pour tout ce qui est à gérer dans la restauration. Les compétences requises
ont elles aussi évolué notablement sur les savoirs, par l’exigence d’une formation
supérieure d’ingénieur en Management et Ingénierie de la Restauration Collective, par
l’exigence d’une expérience significative dans le domaine des études techniques pour la
conception, dans la maîtrise de la commande publique et de la loi sur la Maîtrise
d’Ouvrages Publiques ainsi que sur des compétences dans les domaines de la
réglementation incendie et de l’hygiène.
Les savoir-faire sont eux aussi modifiés ainsi :
-
Gestion de projets : animer un groupe de travail, mettre en place une
méthodologie de projet, analyser et synthétiser des résultats, faire des
préconisations
-
Capacité rédactionnelle et d’argumentation
-
Capacité à travailler en réseau et construire la relation avec les différents
partenaires
-
Capacité à réaliser des documents de synthèses sur l’activité réalisée et à mettre
en perspective les évolutions des questions concernant les collégiens et les
projets réalisés (pour la partie ingénierie des Etudes des demi-pensions des
Collèges il est amené à appréhender une grande diversité de domaines qui
nécessite une pluridisciplinarité dans ses approches et une diffusion des
informations avec de nombreux interlocuteurs au sein du Département)
Les savoir-être sont restés inchangés, la capacité d’adaptation relationnelle, la force
de proposition (par la créativité et l’imagination), la capacité à fédérer autour d’un projet et
la mobilisation des énergies, la capacité de représentation, le sens de la discrétion, de la
diplomatie et des relations humaines sont toujours demandés.
23
On peut observer et noter une évolution du poste sur un aspect plus « structurel » de
définition des demi-pensions et une notion « ressource humaine » elle aussi modifiée dans
cette nouvelle fiche de poste. Depuis décembre 2007, beaucoup de choses ont évolué tant
sur le plan « structurel » que sur le plan de la « gestion des ressources humaines ». Entre
2007 et 2010, les services départementaux se sont adaptés à l’arrivée de cette nouvelle
charge en intégrant les agents Techniciens et Ouvriers de Services des établissements
d’enseignement, la mise en application des politiques volontaristes en termes d’éducation,
ainsi que l’évolution des possibilités offertes par la loi de décentralisation comme la
tarification. Durant cette période, les activités du Chargé de Mission Restauration Scolaire
ont du suivre l’évolution de tous ces changements. Sur le plan structurel, l’implication et
les demandes des différents interlocuteurs et services internes étant en constante
progression, il parait donc normal que la fiche de poste de départ ait été modifiée. Pour ce
qui concerne la partie restauration, ces modifications se sont cumulées avec la mise en
place de nouvelles obligations réglementaires en matière d’hygiène. Pour répondre à toutes
ces transformations, des réunions d’échange une à deux fois par an en présence du
Référent Collège4, des gestionnaires et des chefs de cuisine ont été instituées.
Ce sont toutes ces modifications qui ont été traduites dans la nouvelle fiche de
poste. Elles ne sont en fait qu’une adaptation à la réalité des missions, certaines missions
étant toujours d’actualité.
Pour ce qui est du premier point de cette nouvelle fiche de poste sur
l’accompagnement de la mise en œuvre et de l’évaluation des opérations « cuisines
centrales/cuisines satellites » et les différents points qui en découlent, cette nouvelle
implication est liée à la volonté du Département de continuer à mutualiser les différents
sites pour mieux adapter ses dotations financières dans un contexte difficile. Lors des vœux
du Président Dominique DUPILET de 2010, l’obligation de prendre en compte la
réduction des dotations financières de l’Etat vis-à-vis du Département d’environ 100
millions d’€uros a été une exigence du Président. La mutualisation des demi-pensions est
très certainement un moyen efficace pour une gestion efficiente des dotations. Sous
l’impulsion
du Président du Conseil Général, de la Vice-présidente en charge des
Réussites Citoyennes, de notre Directeur Général Adjoint et de notre Directeur, un plan
pluriannuel d’investissement sur ce thème a été instauré. La préparation et la
4
Voir définition de ce poste dans le lexique
24
programmation des investissements a été conduite par le SPIC. Mon expérience a été mise
à disposition de ce service de programmation pour appréhender plus facilement les
différents paramètres, pour organiser au mieux les contours type des cuisines centrales
souhaitées. Le Chargé de Mission Restauration Scolaire a contribué à la validation
définitive de ces éléments puis leurs applications et au suivi de ces applications.
1.3. Les moyens à disposition des collèges
Les moyens mis à dispositions des collèges sont de trois ordres : financier en
abondant le budget de l’EPLE, humain par la mise à disposition de personnels assurant les
missions quotidiennes au sein du collège, technique par la fourniture et l’entretien de
matériels pour permettre le fonctionnement du collège.
1.3.1. Les moyens financiers
Ces moyens financiers représentent en moyenne environ 85 % du montant global de
l’ensemble des budgets des établissements. Les dotations financières qui sont versées par
le Département concernent plusieurs domaines :
-
les dotations notifiées sont :
la dotation principale correspondant à la dotation
administration, enseignement technique dite
« hors énergie », la dotation énergie et la dotation eau
froide
la dotation pédagogique
la dotation entretien
la dotation socio-éducative, culturelle et sportive
la dotation éducation physique et sportive
la dotation ateliers des pratiques artistiques
L’ensemble
de
ces
dotations
notifiées
sont
versées
annuellement
et
automatiquement à chaque collège en fonction de critères spécifiques à chaque dotation et
25
répond à un montant déterminé et voté par l’assemblée délibérative lors de sa séance
plénière de juin. Ces dotations permettent à chaque établissement de couvrir une partie
importante de leur budget de fonctionnement.
-
les dotations complémentaires sont :
la dotation complémentaire de fonctionnement
la dotation pour acquisition de petits matériels sportifs
la dotation complémentaire d’équipement
la dotation pour l’achat de mobilier de salles de classe
la dotation pour fourniture de matériaux
la dotation pour les groupements d’achats
la dotation sécurité
la dotation activités sportives payantes
la dotation apprentissage de la natation
la
dotation
pour
la
redevance
spéciale
pour
l’élimination des déchets
Ces dotations complémentaires sur demande permettent de couvrir des dépenses
imprévues, des acquisitions de matériels ou des actions pédagogiques volontaristes. Ces
dotations n’ont pas de caractère « automatique ». L’EPLE en fait la demande chaque année
pour les dotations qui peuvent être versées à ce rythme, pour les autres ces demandes
doivent impérativement être espacées dans le temps avant d’être de nouveau accordées sur
demande écrite du Principal du collège. Cette demande doit être aussi motivée par des
devis ou des éléments d’information complémentaires. Les montants de certaines de ces
dotations sur demandes sont eux aussi déterminés et votés par l’assemblée délibérative lors
de sa séance plénière de juin.
Ces montants sont communiqués aux gestionnaires lors de la rentrée de septembre.
Ils peuvent préparer leur budget prévisionnel en octobre/novembre pour une validation en
Conseil d’Administration en décembre de chaque année.
26
Les dotations notifiées correspondent aux dotations obligatoires qui ont été
instaurées lors de l’acte I de la décentralisation en 1983. Les dotations sur demande
correspondent à des moyens financiers complémentaires liés aux politiques volontaristes
que peuvent mettre en place les entités territoriales prévues par l’acte II de la
décentralisation en 2004.
1.3.2. Les moyens humains
Les moyens humains qui sont mis à disposition des établissements sont les
personnels Technicien Ouvrier de Service (TOS) qui étaient affectés aux EPLE et qui dans
le cadre de l’acte II de la décentralisation ont été transférés aux collectivités territoriales.
Ces personnels représentaient environ 1100 postes Equivalent Temps Plein (ETP), s’y
ajoutaient environ 480 postes en Contrat Aidé. Ces postes se répartissent sur les missions
d’accueil, d’entretien de locaux, de maintenance technique des locaux, d’aide au service
restauration, de cuisinier et de chef de cuisine. Lors du transfert, les missions de ces
personnels n’ont pas changé, mais parfois les « appellations » de celles-ci ont été
modifiées. Pour les postes d’agent chef et de magasinier, la fonction a été supprimée et les
missions réadaptées à l’organisation que souhaitait mettre en place le Conseil Général. Puis
au fil du temps et de l’analyse des postes, des modifications de fiche de poste ont été
proposées à la DRH et validées par les syndicats dans le cadre des dispositions légales. Les
nouvelles fiches de poste créées sont :
-
celle du gardien/accueil et du gardien/maintenance,
-
celle d’aide au service restauration, personnel à 100 % en restauration,
-
depuis 2012 celle du poste de chef de production, en catégorie B.
Le Chargé de Mission Restauration Scolaire a été consulté et a participé à l’ensemble des
transformations des postes des demi-pensions.
1.3.3. Les moyens techniques
Les moyens techniques mis à disposition sont les bâtiments et les matériels affectés
à ces bâtiments.
Les bâtiments et les équipements sont depuis 1986 à la charge du Département pour
sa construction, sa rénovation et son entretien général pour les bâtiments et l’acquisition
27
pour le renouvellement du matériel. Mais la différence depuis l’acte II de la
décentralisation est que le Département est désormais en charge des réparations des
matériels installés. Cette charge incombe aux techniciens bâtiment des MDI5 et aux
techniciens des Equipes Mobiles d’Ouvriers Professionnels qui sont des ex-personnels de
l’Education Nationale, transférés en même temps que les autres personnels TOS. La
gestion des bâtiments n’a pas été modifiée depuis 1986 sauf pour la partie écriture des
programmes avec en 2010 la création du SPIC au sein de la DEC pour l’écriture des
programmes spécifiques des collèges.
Pour tout ce qui concerne l’acquisition ou le remplacement du matériel, le FCSH a
été mis en place. Lors de sa création, il était abondé par un prélèvement uniquement sur les
repas des collégiens par un pourcentage minime. Depuis 2010, le principe de ce
prélèvement a été réformé. Le taux de prélèvement de 1,5 % sur le montant réglé par le
consommateur est resté inchangé a contrario l’assiette de calcul est élargie à l’ensemble
des consommateurs de la demi-pension (sur place et livré si cela est le cas). La Mission
Restauration Scolaire est associée à la démarche afin de rechercher la solution la plus
adaptée aux contraintes réglementaires et techniques et valide le choix du matériel. Mais
pas l’achat, puisque l’EPLE est une entité juridique autonome il lui revient d’acquérir le
matériel auprès d’un fournisseur en choisissant la marque et les spécificités de celui-ci. Le
FCSH prévoit un type de prise en charge pour les fours, électrique ou gaz, un autre type de
prise en charge pour les cellules de refroidissement rapide et pour les autres matériels la
prise en charge est de 75 % du montant du devis correspondant au type de matériel
souhaité et sélectionné lors de l’intervention du Chargé de Mission Restauration Scolaire.
Pour les demi-pensions satellites, la prise en charge du matériel autre que four et cellule est
fixée à 100 %, leurs fonds de roulements étant nettement inférieur par rapport aux autres
établissements. C’est lors de mes interventions liées à ces achats que je cherche à mettre en
place une notion de coût global d’utilisation, même si elle n’est pas utilisée comme telle
par les gestionnaires.
5
Maison Départementale des Infrastructures
28
1.4 Les projections sur les prochaines années
Lors de la mise en application de l’acte II de la décentralisation, les services du
Département se sont aperçu qu’il y avait nécessité à anticiper les évolutions du nombre de
collégiens par établissement. Cette évolution peut impacter d’autres services que celui de
la DEC, en répondant à ces variations par des modifications de bâtiments, des créations de
salles de classe, etc.… Ces projections concernent aussi les finances du Département ainsi
que le personnel ou les bâtiments et les matériels.
Dans le domaine des finances, lors du vote du budget 20146 en séance plénière des
16 et 17 décembre 2013, les priorités dans les orientations budgétaires mises en place
depuis 2010 continuent surtout pour la jeunesse et l’éducation, et particulièrement pour les
collèges. Pourtant, depuis la mise en place en 2010 de la politique de Révision Générale
des Politiques Publiques, le principe d’une baisse des dotations aux collectivités
territoriales7 est appliqué. Un rapport publié dans les Études Économique de l’Organisation
de Coopération et de Développement Economique de 2011(page 64) précise pourtant :
« Après avoir fortement augmenté au cours des vingt dernières années, les
dépenses des collectivités territoriales représentent à peu près 11 % du PIB.
Leur forte progression, due dans une certaine mesure à la décentralisation
politique et administrative, n’a pas conduit à des déficits budgétaires
majeurs compte tenu de l’existence d’une règle d’or exigeant des sections
de fonctionnement équilibrés ex ante. »
Mais ce rapport précise aussi :
« Malgré l’absence de déséquilibres majeurs, les dépenses des collectivités
territoriales pourraient être réduites : i) en simplifiant la structure
complexe à plusieurs niveaux de ces collectivités, ii) en diminuant le
nombre de municipalités, et iii) en créant des incitations pour que les
collectivités territoriales réduisent leurs coûts. »
6
Article du CG sur internet : budget 2014 du Département : solidarité, proximité, projets, égalité,
http://www.pasdecalais.fr/Actualites/L-Institution/Budget-2014-du-Departement-du-Pas-de-Calais-solidarites-proximiteprojets-egalite
7
Accord des élus locaux sur la baisse des dotations, Acteurspublics.com, 27 juin
2013,
http://www.acteurspublics.com/2013/06/27/accord-des-elus-locaux-sur-la-baisse-des-dotations
29
C’est ce principe qui a été repris par le gouvernement de l’époque et qui l’a conduit à
réduire ces dotations comme l’a repris l’association des maires de France du 25 octobre
20138. Le principe de la baisse de ces dotations va continuer selon les déclarations de la
Ministre déléguée à la Décentralisation, Madame Anne-Marie ESCOFFIER, à la tribune de
l’Assemblée Nationale et reprises dans le journal du Nouvel Observateur9 du 28 octobre
2013. Le Président Dominique DUPILET a réaffirmé son soutien à l’éducation de la
jeunesse en 2014 avec une enveloppe de 106 millions d’€uros pour l’entretien, la
construction et le fonctionnement des collèges, les bourses, les aides à la restauration
scolaire10. Cependant, le principe retenu au sein du Département est d’optimiser les
dépenses d’investissement. Ce qui a conduit les services à proposer des mutualisations de
demi-pensions dans cette optique. Les mutualisations proposées ont une cohérence
technique et géographique. La cohérence technique est justifiée par la mise en place d’une
liaison « chaude » qui est un gage d’économie de volume de production, de qualité et de
souplesse. La cohérence géographique correspond pour cette liaison chaude à limiter la
distance entre chaque cuisine centrale et ses cuisines satellites dans le principe d’un temps
de parcours. La décision du Département sur ce point à été d’inscrire en 2012 un
Programme Pluriannuel d’Investissement (PPI) pour la mutualisation de la fabrication des
repas dans le respect de cette cohérence. Ainsi les sommes économisées, de 500.000 à
1 million d’€uros selon la mutualisation, permettent l’engagement de travaux sur d’autres
établissements que ceux retenus pour le PPI et participent à une gestion efficace des
deniers publics.
Dans un autre domaine, les projections des informations collectées conduisent aussi
à prendre en compte ces éléments qui impactent les investissements dans les collèges. Ces
informations qui concernent la projection des effectifs des établissements, en prenant en
compte un ensemble de paramètres (chiffre académique, modification ou construction des
communes de recrutements concernés, évolution de la courbe de natalité par territoire,
évolution des bourses départementales, etc.) vont inciter la DEC à proposer une extension
structurelle de tel ou tel collège. Depuis 2010, lors de la création du SPIC, une des
missions de ce service est de mettre en place un outil de gestion de la « carte scolaire » qui
8
Finances locales, Maire-info, 25octobre 2013, http://www.maire-info.com/finances-et-fiscalites-locales/financeslocales/les-dotations-de-letat-ont-baisse-ds-2012-pour-les-petites-villes-article-16552
9
La poursuite de la baisse des dotations aux collectivités n’est pas exclue après 2015 dépêche AFP du 29/10/2013,
http://tempsreel.nouvelobs.com/politique/20131028.AFP0311/la-poursuite-de-la-baisse-des-dotations-aux-collectivitespas-exclue-apres-2015.html
10
DEFRANCE Christian, Conseil Général du Pas-de-Calais : un budget 2014 « de lutte contre les inégalités », L’Echo du
Pas-de-Calais, http://www.echo62.com, (consulté le 28 décembre 2013)
30
est devenu au 1er janvier 2007 une compétence départementale. Une réflexion en interne a
permis de déterminer quels sont les éléments d’information à colliger afin de mettre en
place cet outil informatique de calcul. Le premier point pris en compte a été les chiffres
que nous communiquent les services académiques du Rectorat de Lille. Ces chiffres sont
établis par l’agrégation des nombres d’élèves inscrits en CM2 et passant en 6ème. Cette
agrégation est liée aux communes de recrutements de chaque établissement, sauf pour les
communes importantes où la sectorisation est parfois « à la rue ». Le constat du service est
que parfois ces zones de recrutements ne correspondent pas à la réalité ou d’autres facteurs
modifient ces chiffres, comme l’inscription d’élèves de familles de gens du voyage, une
évolution économique positive ou négative d’une commune, la création d’un lotissement,
etc. Cet écart a parfois été corrigé,
les modifications de la carte scolaire ayant été
entérinées par le Conseil Général.
Un autre point important, jusqu’alors jamais pris en compte, est l’évolution des
constructions de lotissements dans les communes concernées par un EPLE. Cette
information peut se révéler capitale dans certains cas selon le nombre de constructions
planifiées. Une base de calcul d’ 1 collégien supplémentaire pour 10 nouveaux habitants
est un ratio cohérent. Cela peut modifier le nombre de sections dans un collège. Ces
projets de lotisseurs sur les 5 à 10 ans à venir sont utilisés à cette finalité prospective.
La hausse de la natalité par commune, dont les éléments sont fournis par l’Institut
National de la Statistique et des Etudes Economiques, est un élément complémentaire qui
entre dans ce calcul. En colligeant toutes ces informations prévisibles et chiffrables dans un
logiciel, on obtient des projections d’effectifs sur les huit années à venir.
Mais un élément difficilement quantifiable mis en place en septembre 2008 avec
l’application du « Plan Collèges » est l’assujettissement de la bourse départementale à la
restauration. Avant septembre 2008, les aides départementales étaient fixées sur un barème
de ressources et leurs montants variaient en fonction de celui-ci. Après cette date, le
montant de la bourse départementale est simplifié, il correspond maintenant aux trois
niveaux de bourses nationales (Taux 1, 2 et 3). Le montant de l’aide attribuée est voté
chaque année. Cette première modification a eu un impact limité aux collèges plutôt
périurbains. En effet, dans les collèges dont le ramassage scolaire est important, les
collégiens n’ont pas la possibilité de sortir de l’établissement, ils sont sous la responsabilité
de celui-ci. Pour les collèges en centre ville, cette disposition n’a pas modifié les habitudes,
31
les parents préférant parfois encaisser la bourse nationale en numéraire a contrario d’une
inscription en demi-pension régulière. Lors de sa séance de juin 2013, une modification du
montant de ces bourses a été actée. Cette modification risque de contribuer à une
augmentation du nombre de rationnaires journaliers. Il faut donc aussi prendre cette
donnée en considération, même si elle est complexe à extrapoler.
L’ensemble des résultats ainsi obtenus et pris en compte dans le calcul de la carte
scolaire montrent un accroissement d’environ 3.000 collégiens sur les 5 ans à venir. Cette
information, précisée collège par collège, permet à la DEC d’anticiper les propositions de
travaux nécessaires.
Selon la courbe ainsi obtenue pour chaque établissement, la DEC propose les
modifications souhaitables tant en salles de classe que pour la capacité de la demi-pension.
La projection du nombre de demi-pensionnaires est calculée sur la base du pourcentage
moyen du nombre de rationnaires sur nombre d’élèves inscrits des cinq dernières années.
L’actualisation de ces chiffres est faite à chaque rentrée scolaire. Cette évolution permet
aussi au Chargé de Mission Restauration Scolaire d’intervenir auprès des services ou de
l’équipe de direction du collège pour engager un projet de modification matériel.
L’évolution des effectifs des établissements peut parfois aussi impacter le nombre
de personnels mis à disposition du collège. Mais la politique impulsée par Le Président
Dominique DUPILET dans le domaine des ressources humaines est un redéploiement du
personnel à effectif constant. Comme il n’y a pas de création de postes, les modifications
sont liées à des supports budgétaires de poste transférés lors de départ à la retraite, à des
mutations, ce qui ralentit cette possibilité d’évolution. Malgré cette difficulté, à chaque
mouvement de personnels, une réflexion au cas par cas des établissements s’engage afin de
mettre en adéquation les quotas d’heures mis à disposition avec la réalité. Chaque fois que
cela est possible, un transfert est proposé.
La présentation de la structure organisationnelle du Conseil Général du Pas-deCalais avec ses Pôles fonctionnels, ses directions et ses services permet de comprendre
l’imbrication de ces services entre eux ainsi que parfois la difficulté à l’interne comme à
l’externe du flux d’échange des informations, le jeu de chaque acteur à son niveau vis-à-vis
des autres intervenants. Même s’il est fait mention dans la fiche de poste du Chargé de
Mission Restauration du poste nécessitant de la transversalité, celle-ci n’est pas toujours
32
facile à mettre en place. Pour cela, il convient de faire un petit flashback et de revenir sur
l’historique de la décentralisation qui explique en partie certains modes de fonctionnement.
2. LES EVOLUTIONS DEPUIS LA DECENTRALISATION
2.1. Historique de la décentralisation
Le Département du Pas-de-Calais, comme tous les départements français, est en
charge des collèges, pour la gestion des bâtiments (construction, reconstruction et
réparation), de la restauration, ainsi que de la mise à disposition du personnel d’entretien,
de maintenance et de restauration. Cela n’a pas toujours été le cas.
L’acte I de la décentralisation est intervenu par le vote de la loi du 2 mars 1982 sur la
décentralisation de l’Etat, initialisée par M. François MITTERRAND, alors Chef de l’État,
et de M. Gaston DEFFERRE, Ministre de l’Intérieur. Cet Acte I donne la possibilité aux
communes, départements, régions de s’administrer par un conseil des élus. Cette nouvelle
loi transfère ainsi aux collectivités diverses charges, comme par exemple :
-
la voirie (construction, réfection et entretien),
-
le patrimoine immobilier et entre autres les bâtiments scolaires (les écoles
primaires aux communes, les collèges aux départements, les lycées aux
régions),
-
l’action sociale et de la santé, les bourses d’enseignement.
Ce transfert devient effectif en 1986, date à partir de laquelle le Département devient le
gestionnaire patrimonial des 122 collèges et aussi propriétaire de certains d’entre eux. Le
Conseil Général du Pas-de-Calais continuera à construire de nouveaux collèges ou à en
reconstruire. Les lois des 7 janvier et 22 juillet 1983 élargissent encore les compétences du
Conseil Général en instituant la Dotation Générale de Décentralisation et la Dotation
Générale d’Equipement. Ces lois permettent au Département d’avoir les moyens de
financer leurs nouvelles prérogatives, l’équipement rural, diverses actions culturelles
(archives départementales, bibliothèque départementale de prêt), collèges, transport
scolaire et non urbain, action sociale et de santé, développement économique, etc. Les lois
du 25 janvier 1985 et du 6 janvier 1986 répartissent les compétences transférées aux
33
collectivités et plus précisément pour les collèges en matière de construction,
d’équipement, d’entretien et de fonctionnement.
L’acte II de la décentralisation est lié au vote de la loi constitutionnelle du
17 mars 2003 sous la mandature de Monsieur Jacques CHIRAC, Président de la
République, et de Monsieur Lionel JOSPIN son Premier Ministre. Cette loi a été suivie de
la révision constitutionnelle du 28 mars 2003 et des différentes lois organiques associées.
La loi du 1er août 2003 a permis l’expérimentation de ces dispositions, elle a été confortée
par celle du 2 juillet 2004 pour améliorer l’autonomie financière des collectivités. Mais
c’est la loi du 13 août 2004, relative aux libertés et responsabilités locales qui confère de
nouvelles attributions en se basant sur deux axes majeures : la contractualisation et la
territorialisation, comme le développement économique, diverses infrastructures (ports et
ports de pêches, aérodromes, logements sociaux, etc.) et surtout le personnel Technicien et
Ouvriers de Services de l’Education Nationale (les TOS) affectés dans les EPLE. La
définition de la carte scolaire est aussi transférée lors de cet acte II de la décentralisation.
Ces nouvelles dispositions pour le personnel ont été mises en application le 1er janvier
2007.
2.1.1 La première phase de décentralisation de 1986 à 2007
Lors du transfert des collèges en 1986, le Département a créé une structure en
embauchant des techniciens en bâtiments pour en assurer l’entretien, la construction ou la
reconstruction. Durant cette période, le Département a mis en application la
territorialisation en créant les 9 territoires. Dans chacun de ces territoires ont été implantés
en 2005/2006 une Maison Départementale des Infrastructures, une Maison Départementale
de la Solidarité et une Maison Départementale du Développement Local. L’intérêt premier
de la délocalisation sur les territoires des techniciens, auparavant au siège du Conseil
Général à Arras, est la proximité et donc la possibilité de venir régulièrement dans
l’établissement scolaire pour organiser avec l’équipe de direction les travaux courants
d’entretien ou les travaux plus conséquents liés aux dysfonctionnements rencontrés
(technique, réglementaire, pédagogique, etc.).
Durant cette première période, le Département a engagé 57 programmes de travaux
structuraux lourds sur les collèges :
19 ont été construits ou reconstruits
34
38 restructurés ou étendus
C’est un programme de 480 millions d’€uros sur 20 ans qui a été mobilisé pour les 57
programmes dont plus de 250 millions pour les travaux. Dès 1964, le Département est
pilote en matière de transports scolaires. Lors de l’acte I, la gratuité des transports scolaires
de la maternelle au lycée est autorisée par la prise en charge financière dans un rayon de 3
à 5 km en zone urbaine pour environ 40 000 élèves et pour les zones rurales, sans
spécification géographique, pour 70.000 élèves.
2.1.2 La deuxième phase de décentralisation après 2007
L’état des lieux patrimoniaux lors du transfert du personnel TOS était assez facile
puisque depuis 1986 les techniciens en bâtiments du Département géraient l’ensemble des
bâtiments des collèges. Mais certaines informations selon les établissements n’étaient pas
portées régulièrement à la connaissance de ces techniciens comme parfois les comptes
rendus des audits hygiènes ou les notifications suite aux contrôles de la DDPP. Par contre,
tout ce qui concernait les dotations financières pour assurer le fonctionnement du collège
n’a pas changé à cette date. Malgré cela, beaucoup de nouveaux éléments ont été mis en
place par le Conseil Général.
Le premier point fut de concevoir l’architecture des relations entre les équipes de
direction des établissements et les personnels mis à disposition, mais sous l’autorité
hiérarchique du Département. En effet, avant la décentralisation, le personnel de service
des collèges dépendait totalement de l’Éducation Nationale. Pour le personnel, le
changement est d’importance, tout en restant dans le même emploi, ils se trouvent être sous
l’autorité fonctionnelle de leur Principal, et l’autorité hiérarchique du Département. Ce qui
d’ailleurs a été durant plusieurs années une difficulté de compréhension pour certains
membres du personnel.
Le second point fut la signature par chaque EPLE d’une convention avec le
Département pour définir les droits et obligations de chacune des parties envers l’autre.
Cette convention établit l’ensemble des dotations financières du Département pour le
budget du collège.
Un troisième point a été la mise en place du plan « collège Ambition Pas-de-Calais
2008-2020 ». Ce plan instaure
une charte qualité de la restauration scolaire et un
35
règlement intérieur départemental de la restauration scolaire qui ont été annexés à ce plan.
Ce plan prévoit quatre axes :
Axe 1 Moderniser et rénover les collèges en intégrant le développement
durable
Axe 2 Améliorer le service de la restauration scolaire
Axe 3 Développer les nouvelles technologies de l’information au service de
la réussite des collégiens
Axe 4 Renforcer les partenariats avec les collèges publics pour l’égalité des
chances
Ces deux documents annexés ont été proposés et votés le 30 juin 2008 en assemblée
plénière puis transmis aux Principaux des 126 collèges.
L’application de ce plan renforce et légitime le travail du Chargé de Mission
Restauration Scolaire sur tous les points concernant la restauration scolaire : qualité de la
prestation, implication pour les travaux, appui technique aux personnels, etc. Mais cela
était déjà implicitement prévu dans la fiche de poste lors de sa création.
La suite logique de la décentralisation est le vote en janvier 2014 de l’acte III qui
prendra effet durant l’année 2015 avec des modifications plus centrées sur l’organisation
« politique ». Le statut de Conseil Général sera modifié ainsi que le découpage des
cantons.
2.2. L’évolution de la législation sur l’alimentation durant la même période
Le ministère de l’agriculture, qui contrôle depuis toujours la restauration par ces
inspecteurs vétérinaires, a fait évoluer grandement la législation en vigueur surtout en
matière de restauration collective. Par ordre chronologique, sont apparus les textes suivants
relatifs à la partie réglementaire en hygiène :
a) L’arrêté du 29 septembre 1997 fixant les conditions d’hygiène applicables
dans les établissements de restauration collective à caractère social en est le
point de départ. Il se fonde sur le principe de la méthode HACCP pour
concevoir les documents obligatoires utilisés par les équipes. Cet arrêté ne
36
fixe plus une méthode de conception et de travail mais une obligation de
résultat en laissant libre les moyens de sa mise en œuvre.
b) En 2004, le premier texte d’une nouvelle réglementation «Paquet hygiène »
est promulgué. Ce texte est la transposition de textes européens pour
l’application en droit français. Il concerne la traçabilité socle de la sécurité
sanitaire, c’est le règlement 178-2002 qui établit les principes généraux et
les prescriptions générales de la législation alimentaire, puis en 2005 ce sont
les règlements 852-2004 pour les règles d’hygiène applicables à l’ensemble
des denrées et 853- 2004 pour les règles spécifiques aux denrées d’origine
animale qui sont promulgués, ils concernent le quotidien des restaurants.
c) L’arrêté ministériel du 8 juin 2006 relatif à l’agrément sanitaire des
établissements mettant sur le marché des produits d’origine animale ou des
denrées contenant des produits d’origine animale fixe les nouvelles
dispositions règlementaires applicables aux cuisines centrales pour obtenir
l’agrément européen en abrogeant la qualification française.
d) La note de service du 11 janvier 2007 qui définit l’application de l’arrêté du
8 juin 2006 et l’ensemble des documents qui compose le dossier d’agrément
fixé par l’arrêté du 8 juin 2006
e) La note de service du 19 février 2008 fixe les conditions de dérogation à
l’agrément pour l’alimentation humaine
f) La note de service du 22 mai 2008 fixe la date maximale d’agrément des
cuisines centrales au 8 août 2008
g) La note de service du 21 juillet 2008 fixe des dispositions complémentaires
pour la durée de vie des denrées, les principes d’analyses de risques, la
flexibilité pour le refroidissement rapide et le maintien en température
h) L’arrêté du 21 décembre 2009 fixe les nouvelles modalités pour le transport,
le stockage et la conservation des denrées d’origine animale
37
i) La note de service du 23 mai 2011 fixe les dispositions d’application de
l’arrêté du 21 décembre 2009
En préparation à la sortie de la note de service du 22 juin 2008 qui met en place
l’arrêté du 8 juin 2006, le LDA et la DEC mettent en place le Plan de Maîtrise Sanitaire
(PMS) départemental, celui-ci est présenté à la DDPP pour validation. Le 8 mars 2008, une
réunion conviant l’ensemble des collèges ayant une demi-pension est organisée dans les
locaux du Département à Arras pour leur présenter ce nouveau document. Quelques jours
plus tard, le PMS est transmis aux équipes des collèges pour qu’elles l’adaptent et le
mettent en application dans leur établissement. Depuis, le LDA fait annuellement le
contrôle de ce PMS. On peut constater, depuis 2008, une progression notable du
pourcentage de conformité des établissements dans chaque domaine évalué par l’audit.
Aujourd’hui, à quelques exceptions près, tous les collèges ont un PMS en application, au
moins la version 2008/2009.
En avril 2011 une réunion de concertation avec l’ensemble des techniciens de la
DDPP qui contrôle les établissements est organisée. La différence d’interprétation de
chaque technicien de la DDPP par rapport à la législation est un souci. Cette réunion à pour
but d’acter une unité de vue entre les techniciens de la DDPP, les préleveurs du LDA et le
Chargé de Mission Restauration Scolaire. Une réunion se déroule au LDA en 2012 afin de
leur présenter la dernière version du PMS qui tient compte de leurs remarques. Ce qui
conduit à la modification de la version du PMS 2008. La nouvelle version 2012 est
transmise sous forme d’un CD Rom aux Principaux et Gestionnaires lors de la réunion
annuelle des ceux-ci en novembre 2012. La principale difficulté est, comme lors de la
première version, de faire adhérer les équipes à l’écriture de ce nouveau document bien
qu’une grande partie des informations soit identiques et transférables de l’ancien au
nouveau support. Une date butoir pour finaliser et appliquer ce PMS est fixée au 1er
septembre 2014. La Mission Restauration Scolaire contribue à sa mise en œuvre et à son
application par des interventions ponctuelles à la demande des établissements. Pour la
constitution des agréments, l’intervention du Chargé de Mission Restauration Scolaire est
plus prégnant car il participe à la rédaction du document, mais aussi à sa relecture et à sa
transmission au technicien de la DDPP du secteur géographique concerné.
38
Le 30 septembre 2011 est promulgué un nouveau texte sur les obligations en
matière de qualité nutritionnelle des repas servis dans le cadre de la restauration scolaire.
Ce texte impose aux EPLE de mettre en place un plan alimentaire pour assurer les
fréquences de présentation des différentes composantes d’un repas. Ce texte est la reprise
d’une proposition de l’Agence Française de Sécurité Sanitaire de l’Alimentation et du
Groupe d’Etude des Marchés- Restauration Collective et Nutrition qui dépend du Ministère
des Finances. Le texte prévoit le contrôle par les techniciens de la DDPP. Le Chargé de
Mission Restauration Scolaire a participé avec le LDA à l’élaboration d’un document
départemental pour mettre en place cette législation et a participé à la formation de toutes
les équipes sur le terrain. Cette formation a été dispensée à partir d’avril 2010 car on avait
obtenu la confirmation que ce texte devait être promulgué normalement en septembre
2010. En fait, c’est le 30 septembre 2011 que ce texte est sorti officiellement. Ce qui a
permis que l’ensemble des équipes soient prêtes à appliquer cette disposition législative.
Comme pour le PMS, le LDA contrôle annuellement ce document par l’intermédiaire de sa
préleveuse-diététicienne. Lors de l’audit, 6 semaines de menus lui sont transmis. Elle les
analyse et transmet un rapport contenant des prescriptions si nécessaire. Ce rapport,
comme l’audit est communiqué à la Mission Restauration Scolaire pour information.
2.3 L’évolution du Code des Marchés Publics
L’histoire du Code des Marchés Publics remonte à plusieurs centaines d’années.
Mais le plus important durant cette dernière décennie, sont les dernières modifications,
celles de 2006, de 2009 et de 2012. La nouvelle mouture du Code des Marchés Publics de
2006 et de 2009 a introduit la notion de développement durable ou de critères de choix
environnementaux dans ces différents articles. Mais c’est surtout dans celui de 2012 que
différents articles sont modifiés ou créés pour tenir compte des objectifs de développement
durable, en amont, lors de la détermination des besoins à satisfaire (art. 5). Cette obligation
peut ensuite se traduire par des dispositions environnementales et sociales aux différents
stades de la procédure : dans les spécifications techniques (art. 6), dans les conditions
d’exécution (art. 14), pour les marchés réservés (art. 15) plus orienté vers un marché de
construction de bâtiment, mais aussi au niveau des renseignements fournis par les
candidats (art. 45) idem que l’article 15, et en matière de critères d’attribution et droit de
préférence (art. 53). Il est également possible de prendre en compte le coût global
39
d’utilisation ou les coûts du cycle de vie des prestations (travaux, fournitures, services)
faisant l’objet du marché dans les critères d’attribution des marchés (art. 73). L’article 53
introduit dans les critères d’attribution les performances en matière d’approvisionnements
directs des produits de l’agriculture, même si l’application de cet article se révèle très
difficile et juridiquement dans l’attente de jurisprudence pour en éclaircir la démarche. Les
marchés liés à un niveau de performance environnementale sur la durée sont prévus par les
articles 37 et 73. Ces différents articles peuvent tout autant s’appliquer à des achats
alimentaires pour la restauration collective sociale, mais aussi à des marchés de travaux
pour des maîtres d’ouvrages publics. L’acheteur public peut utiliser un ou plusieurs articles
pour faire entrer sa « commande » dans une démarche de coût global. Les conditions de la
durée de vie du produit en question, permettant la détermination du coût global, sont un
point essentiel à déterminer.
2.3.1 La notion de coût global dans le code des marchés publics
Dès les années 1990, comme l’explique PLUCHART (2012/2, page 79) l’Union
Européenne par ces directives 2002/96/CE et 2002/95/CE demande le respect de la
Politique Intégrée de Produit visant à promouvoir une approche « du berceau à la tombe »,
autre appellation de la notion du coût tout au long du cycle de vie, afin d’être respectueuse
de l’homme et de son environnement. Cette notion de coût global n’est finalement apparue
que récemment dans le code des marchés publics. Elle est transcrite dans le droit français
pour la première fois qu’en 2006 dans le code des marchés publics et reprise depuis lors
dans les différentes versions de ce code. Mais déjà dans les versions précédentes, certains
articles incitaient à faire mention de valeurs environnementales, c’est pour cela que le
Groupe Permanent des Etudes de Marchés Développement Durable et Environnement a
établi en décembre 2004 le « Guide de l’achat public éco-responsable –Achat de
produits » pour aider le rédacteur de marché dans cette appréciation et qui pose déjà page 5
la question : « Passe-t-on un marché public pour satisfaire un besoin ou une exigence ? ».
Ce document propose aussi de définir un produit éco-responsable et dans sa troisième
partie les recommandations en termes de méthode. Afin que les opérateurs qui répondent à
des marchés publics puissent le faire dans les meilleures conditions, la Mission
Interministérielle pour la Qualité des Constructions Publiques (MIQCP) publie un ouvrage
intitulé « Ouvrages publics et coût global » en janvier 2006 à destination des
40
professionnels du bâtiment pour qu’ils intègrent la notion de coût global dans leurs
réponses aux marchés. Ce document fournit, comme cela est spécifié dans l’avant propos
page 5 : « l’ensemble des définitions et des explications pour cerner le périmètre précis et
l’intérêt de cette démarche pour la maîtrise d’ouvrage publique ». A la même période,
preuve s’il en est de l’intérêt croissant des professionnels du bâtiment pour cette démarche,
le Centre Scientifique et Technique du Bâtiment publie conjointement avec l’Agence De
l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie un rapport de ALESSANDRINI et
LAUMONIER dans le cadre de la restauration collective intitulé « Locaux et service de
restauration collective sociale » sous-titré « Analyse des dispositions et des stratégies des
acteurs relatifs à la qualité énergétique, environnementale et sanitaire » dans lequel sont
repris des points importants à prendre en compte lors de la conception de ce type
d’établissement pour optimiser autant que faire se peut le coût de fonctionnement de ce
type d’ouvrage. Cette notion de coût global est parfois aussi appelée par AUZON11
(2010) : « le point d’équilibre entre la notion de prix directement acquittée par l’acheteur
public et la prise en compte des coûts différés ou diffus.».
La notion de l’offre économiquement la plus avantageuse, qui est une notion
différente de celle du coût global, a été incluse dans la version du code des marchés publics
en 2001 et reprise en 2004. Pour autant cette notion du « mieux-disant » n’est pas
totalement en contradiction avec celle du coût global. Car on peut voir dans le principe du
« mieux-disant » l’intérêt de prendre en compte les coûts réels des différentes
consommations d’un bien ou d’un matériel durant une période de vie déterminée, ce qui
nous ramène un tant soit peu vers le principe du coût global. Si on y regarde de plus près
on peut voir que la notion de coût global correspond à la somme de différents éléments de
calcul pris en compte sur la durée d’utilisation d’un bâtiment ou d’un bien, autrement dit,
selon l’article de la revue Localtis.info du 16 septembre 2011 : « les coûts tout au long du
cycle de vie » qui est une notion un tant soit peu différente de celle de coût global : « le
coût global d’utilisation permet à l’acheteur public de tenir compte de l’ensemble des
coûts prévisibles à moyen et long termes qui pèseront sur la collectivité publique du fait de
cet achat ».
Cette notion peut s’étendre pour un bâtiment de la phase de conception de celui-ci à
celle de sa déconstruction programmée en fin de vie, ou pour un matériel, de son achat et
11
D’AUZON Sophie, Prendre en compte le coût global dans les marchés publics: suivez le Guide, lemoniteur.fr, 22 juin
2010,http://www.lemoniteur.fr/165-commande-publique/article/actualite/705839-prendre-en-compte-le-cout-global-dansles-marches-publics-suivez-le-guide
41
installation jusqu’au démontage et à son recyclage final. La définition de cette durée de vie
doit être définie clairement par l’acheteur public dès l’écriture des documents officiels qui
vont composer le dossier d’appel d’offre. C’est d’ailleurs ce que rappelle KIMPE12, en
précisant deux paramètres essentiels : « le prix et la durée de vie ». Pour conforter ses
propos, il définit des indicateurs liés au coût global : « le temps de retour sur
investissement, les économies nettes, le rapport économie sur investissement et le taux
interne de rentabilité ». Mais cette notion de coût global peut aussi servir d’outil d’aide à
la décision ainsi que le démontre DUCROUX13 dans son exposé : « Le coût global » Outil
d’aide à la décision de 2012 : « C’est une méthode d’évaluation économique comparative
des projets capable de s’inscrire dans les échelles étendues de temps et d’espace. ».
Dès le mois de mai 2010, l’Observatoire Economique de l’Achat Public qui dépend
de la Direction des Affaires Juridiques, a mis en place un document intitulé « Guide relatif
à la prise en compte du coût global dans les marchés publics de maîtrise d’œuvre et de
travaux ». Celui-ci donne l’ensemble des explications pour mettre ce principe en place. Il
établit dans ces quatre chapitres toutes les définitions et explications et fait le lien avec un
logiciel gratuit mis à disposition sur le site du Ministère des Finances et qui permet de faire
ce calcul de coût global pour la prise de décision sur la base de la norme ISO/DIS 15686-5.
Il fournit aussi la liste d’autres logiciels payants capables d’établir ce coût. Sur les pages de
ce site, un ensemble de documents permet d’utiliser ce logiciel et de connaitre les éléments
chiffrés qui sont indispensables pour calculer celui-ci. Cette notion de coût global inclut,
selon ce document, concernant un bâtiment, débute lors de l’acquisition du terrain et des
frais d’acquisition jusqu’à son coût de déconstruction en passant par l’ensemble des coûts
liés aux différentes études préparatoires géotechniques, aux coûts des études et mission de
la maîtrise d’œuvre, à l’ensemble des coûts de constructions, puis durant son exploitation à
tous les coûts liés à l’exploitation de ce bâtiment, consommables inclus pour finir avec les
coûts de démontages et de traitements des matériels installés. On peut aussi l’entendre
comme le moyen de gérer différents « ateliers » ou « secteurs d’activité » pour la partie
exploitation, ces secteurs pouvant aussi se recouper selon leur mode de fonctionnement et
d’utilisation d’autres parties de secteurs. C'est-à-dire qu’un secteur d’activité peut être soit
une « entité » à lui tout seul soit interdépendant d’autres secteurs ou apportant une
12
KIMPE Jacques, Investissements : comment calculer et mesurer le coût global d’un équipement, La lettre des finances
locales.com du 6 octobre 2011, (consulté le 21 décembre 2013)
13
DUCROUX Michel, Le « coût global » Outil d’aide à la décision, MDETC- GESTION CONSEIL BATIMENT, Mike
Sissung 2012, www.asso-iceb.org/cafe/imagescafe/27.../ICSB_Conf_%2027_02_12.pdf, (consulté le 23 décembre 2013)
42
contribution à d’autres secteurs. Dans ce cas, l’ensemble des coûts inclura les frais de
personnels inhérent à ce secteur. L’ensemble de ces coûts directs et parfois indirects
correspond à la définition législative du coût du cycle de vie. Si l’on veut mettre en
application cette notion de coût global d’utilisation plus réaliste pour un matériel, on
prendra en compte les études et recherches pour définir le besoin, le coût des missions de
maîtrise d’œuvre si nécessaire, le coût d’achat du matériel, puis durant son exploitation
l’ensemble des consommables, correspondant à la consommation des produits nécessaires,
aux pièces détachées à remplacer selon la vétusté, puis à son démontage et son coût de
destruction. Cette notion de coût global d’utilisation est plus facile à aborder si l’on
souhaite la mettre en application pour du matériel, car il est relativement plus aisé d’en
déterminer le périmètre, le calcul se fera aussi sur une base de durée de vie plus courte
qu’un bâtiment, pour le matériel sa durée d’utilisation selon le type varie d’une dizaine
d’années à une vingtaine d’années. Par contre, il semble plus difficile de mettre en place un
coût de cycle de vie pour du matériel, car il n’est pas rare de déplacer une machine
vieillissant sur un autre site en dépannage ou d’en recycler des pièces sur d’autres
appareils.
2.3.2. Les articles du code des marchés publics qui abordent le coût global
Dans le code des marchés publics de 2006 et dans la version consolidée au
1er janvier 2014, on retrouve au travers de différents articles des éléments qui permettent la
prise en compte de cette notion. Le premier article qui y fait référence est l’article 5-I qui
concerne la définition des besoins. Il est rédigé de la manière suivante :
« I- La nature et l'étendue des besoins à satisfaire sont déterminées avec précision
avant tout appel à la concurrence ou toute négociation non précédée d'un appel à
la concurrence en prenant en compte des objectifs de développement durable. Le
ou les marchés ou accords-cadres conclus par le pouvoir adjudicateur ont pour
objet exclusif de répondre à ces besoins. »
Dans cet article, il est fait référence au développement durable, qui renvoie indirectement à
la notion de coût global. Le principe de développement durable prend en compte la
consommation énergétique, les coûts induits des consommables, etc.
L’article 6-I aborde les spécifications techniques, et il se définit ainsi :
43
« I. - Les prestations qui font l'objet d'un marché ou d'un accord-cadre sont
définies, dans les documents de la consultation, par des spécifications techniques
formulées :
1° Soit par référence à des normes ou à d'autres documents équivalents accessibles
aux candidats, notamment des agréments techniques ou d'autres référentiels
techniques élaborés par les organismes de normalisation ;
2° Soit en termes de performances ou d'exigences fonctionnelles. Celles-ci sont
suffisamment précises pour permettre aux candidats de connaître exactement
l'objet du marché et au pouvoir adjudicateur d'attribuer le marché.
Elles peuvent inclure des caractéristiques environnementales. Un arrêté du
ministre chargé de l'économie précise la nature et le contenu des spécifications
techniques.
Pour les marchés passés selon une procédure adaptée, les spécifications techniques
peuvent être décrites de manière succincte. »
Le législateur en précise l’intérêt, pour le pouvoir adjudicateur, faire référence à des
normes ou à des spécificités techniques qui incitent à mettre en place la notion de coût
global car ce principe est très souvent inclus ou sous-entendu dans ces normes.
L’article 14 précise lui les conditions d’exécution du marché, il se définit comme suit :
« Les conditions d'exécution d'un marché ou d'un accord-cadre peuvent comporter
des éléments à caractère social ou environnemental qui prennent en compte les
objectifs de développement durable en conciliant développement économique,
protection et mise en valeur de l'environnement et progrès social.
Ces conditions d'exécution ne peuvent pas avoir d'effet discriminatoire à l'égard
des candidats potentiels. Elles sont indiquées dans l'avis d'appel public à la
concurrence ou dans les documents de la consultation. »
Pour la prise en compte environnementale, le principe du coût global se trouve
naturellement relié à celle-ci par des préoccupations sur la consommation des fluides et des
consommables.
44
L’article 53-I est celui qui définit les clauses d’attributions du ou des marchés, il est rédigé
de la manière suivante :
« I.-Pour attribuer le marché au candidat qui a présenté l'offre économiquement la
plus avantageuse, le pouvoir adjudicateur se fonde :
1° Soit sur une pluralité de critères non discriminatoires et liés à l'objet du marché,
notamment la qualité, le prix, la valeur technique, le caractère esthétique et
fonctionnel, les performances en matière de protection de l'environnement, les
performances en matière de développement des approvisionnements directs de
produits de l'agriculture, les performances en matière d'insertion professionnelle
des publics en difficulté, le coût global d'utilisation, les coûts tout au long du cycle
de vie, la rentabilité, le caractère innovant, le service après-vente et l'assistance
technique, la date de livraison, le délai de livraison ou d'exécution, la sécurité
d'approvisionnement, l'interopérabilité et les caractéristiques opérationnelles.
D'autres critères peuvent être pris en compte s'ils sont justifiés par l'objet du
marché ;
2° Soit, compte tenu de l'objet du marché, sur un seul critère, qui est celui du
prix. »
Cet article parle bien de « l’offre économiquement la plus avantageuse », et non du
« moins-disant ». Toute la difficulté pour le pouvoir adjudicateur est de prouver ce
principe, il lui est possible de se faire assister par des experts qui peuvent contribuer à
l’éclairer sur les différentes propositions pour en faire ressortir les points cruciaux liés à
cette définition et de les justifier. Ces experts doivent être neutres vis-à-vis du pouvoir
adjudicataire comme des soumissionnaires. Puis cet article fixe des critères variables selon
l’objet du marché, mais parle de deux notions, déjà évoquées dans les paragraphes
précédents, le coût global d’utilisation, qui est développé dans ce mémoire, et le coût tout
au long du cycle de vie. La différence la plus importante entre ces deux notions est liée à la
durée, dans la notion du coût global d’utilisation le calcul se fait sur l’achat du bien auquel
on ajoute la consommation des fluides et des consommables durant la durée prévisible de
l’amortissement, pour le coût tout au long du cycle de vie, on complète la notion de coût
global par les coûts induits lors de la fin de vie du bien pour sa revalorisation ou sa
destruction. Mais actuellement comment chiffrer le coût de destruction de certains types de
matériels, il peut y avoir dans ce domaine des évolutions plus ou moins importantes et
45
surtout non quantifiables aujourd’hui pour demain. Cette notion de coût global d’utilisation
ou celle du cycle de vie est aussi un moyen de comparaison des propositions et donc
utilisable en prospective comme aide à des décisions sur différentes options possibles.
L’article du code des marchés publics qui définit le plus précisément la notion de coût
global est l’article 73-I et II. Il a été rédigé ainsi par le législateur :
« I.
Les marchés de réalisation et d'exploitation ou de maintenance sont des
marchés publics qui associent l'exploitation ou la maintenance à la réalisation de
prestations afin de remplir des objectifs chiffrés de performance définis notamment
en termes de niveau d'activité, de qualité de service, d'efficacité énergétique ou
d'incidence écologique. Ils comportent des engagements de performance
mesurables. La durée du marché tient compte des délais nécessaires à la
réalisation de ces objectifs et engagements qui constituent son objet.
II. Les marchés de conception, de réalisation et d'exploitation ou de maintenance
sont des marchés publics qui associent l'exploitation ou la maintenance à la
conception et à la réalisation de prestations afin de remplir des objectifs chiffrés de
performance définis notamment en termes de niveau d'activité, de qualité de
service, d'efficacité énergétique ou d'incidence écologique. Ils comportent des
engagements de performance mesurables. La durée du marché tient compte des
délais nécessaires à la réalisation de ces objectifs et des engagements qui
constituent son objet.
Si un tel marché comprend la réalisation de travaux qui relèvent de la loi n° 85-704
du 12 juillet 1985, l'entrepreneur ne peut être associé à la conception que pour la
réalisation d'engagements de performance énergétique dans un ou des bâtiments
existants, ou pour des motifs d'ordre technique tels que définis à l'article 37. »
De plus cet article renvoie aussi à la loi MOP du 12 juillet 1985 qui établit dans celle-ci des
prescriptions importantes sur la manière de mettre en place un marché de construction d’un
bâtiment et sur les points importants à prendre en compte mais aussi le déroulé de la
procédure.
46
2.3.3. L’application du code des marchés publics
Pour permettre à toute personne d’une entité administrative en charge de mettre en
application ce code des marchés publics, devenu « une bible » par son nombre d’articles et
sa complexité de compréhension ou d’application, un document intitulé « Circulaire du 14
février 2012 relative au Guide de bonnes pratiques en matière de marchés publics » est
paru au Journal Officiel de la République Française sous le Numéro 0039 en date du 15
février 2012 page 2600 texte n° 16. Cette circulaire de 57 pages abroge la circulaire sur le
même sujet qui a été publié le 29 décembre 2009. Ce document reprend en cinq parties
distinctes l’ensemble du code des marchés publics pour en expliciter les modifications
récemment apportés ainsi que les jurisprudences depuis le document de 2009. Ces cinq
parties sont : le champ d’application, la préparation de la procédure, la mise en œuvre de la
procédure, l’exécution des marchés et enfin les dispositions applicables aux entités
adjudicatrices. La lecture de ce document renvoie régulièrement à l’article du code
concerné par l’explication ou la précision donnée par cet ouvrage.
Il est bien fait mention page 6 de cette première partie qu’un marché public est un
contrat qui doit répondre aux besoins du pouvoir adjudicateur en matière de fournitures,
services et travaux. Il précise aussi que l’objet du marché, qui précise le besoin de la
personne publique, est un élément fondamental qui doit être défini avec précision. Il faut
ajouter que ce besoin est la traduction par l’acheteur des informations techniques et
quantitatives prévues. Cette notion de traduction, qui selon Callon (1999, page 121) est :
« La théorie de la traduction montre toute l’importance des actions qui permettent
à des acteurs venant d’horizon très différents de se coordonner, de coopérer soit
pour défendre leurs intérêts soit pour définir un projet exprimant des intérêts
communs »
pose clairement l’importance du travail de computation des éléments nécessaires, cette
démarche est incontournable et indispensable.
Les premiers mots de la deuxième partie page 8 sont au point 4.1 : « la définition
des besoins est la clef d’un achat réussi ». Ce qui prouve la nécessité absolue de bien
établir celui-ci. Dans la suite du document, des éléments d’explication sont fournis en cas
d’incertitude sur la régularité ou l’étendue des besoins, ou si les besoins doivent être
déterminés par référence à des spécificités techniques. Ce document invite à exprimer ces
spécifications techniques en termes de performances à atteindre ou d’exigences
fonctionnelles. Il invite aussi à combiner si cela est nécessaire deux catégories de
47
références. Il fait aussi mention de la possibilité d’utiliser des variantes et donne les
informations utiles afin de prendre ou non en compte cette option à l’initiative du candidat.
Un long paragraphe page 11 au point 5.2 informe le lecteur des points essentiels à retenir et
à instaurer pour mettre en pratique la commission d’appel d’offre au sein des collectivités
territoriale. Le cadre de marché de conception-réalisation sont abordés page 13 au point
7.1.3.1.et les contrats globaux sur performances page 14 au point 7.1.3.2. L’accord-cadre
est repris dans le point 7.2.2. afin d’en maîtriser l’usage.
La troisième partie de ce document, au point 14.3, donne les éléments constitutifs à
l’attribution des marchés de maîtrise d’œuvre pour les collectivités territoriales. Le point
15 informe sur la méthode pour choisir l’offre économiquement la plus avantageuse, page
35 et suite, ce sont les pistes de réflexions à utiliser qui sont explorées. Dans son
introduction, le texte précise que pour être le plus efficient :
« Il faut définir au mieux son besoin, affiner sa connaissance du secteur
d’activité […] limiter le coût des procédures et en second point de connaitre
et d’adapter sa procédure aux mécanismes de formation des prix, […]
pendant toute la durée du marché. Puis les informations sur les critères de
choix déclinés en sous-paragraphe sur le critère de choix de sélection, un
ou plusieurs critères, la transparence des critères de sélection, les modalités
de mise en œuvre des critères de sélections des offres sont développées ».
Au point suivant, les offres anormalement basses sont évoquées. Le point 16, page 37 et
suite, définit lui, les préoccupations environnementales ainsi que dans les paragraphes
suivants et entre autre au point 16.3 les performances en matière de développement des
approvisionnements directs de produits de l’agriculture. Tous ces éléments permettent-ils à
l’acheteur public de rédiger un marché faisant référence au coût global ?
D’autres documents, publiés depuis quelques années abordent ce sujet. C’est le cas
de CANTILLON (2002/2 p. 336) qui parle de « la circulaire du Premier Ministre en date
du 12 février 2009, relative à l’exemplarité de l’Etat au regard du développement durable
dans le fonctionnement de ses services et de ses établissements publics » et reprend la
généalogie des différents textes législatifs et de leurs applications. Toujours selon
CANTILLON (2002/2 p. 346) « Face aux évolutions de son paradigme, la régulation va
permettre au droit des marchés publics de maintenir son équilibre homéostatique entre
principe procéduraux et objectifs de développement durable. ». Ce texte fournit un
ensemble de références documentaires et chronologiques sur ce sujet. Un vade-mecum des
48
marchés publics publié par la DAJ en avril 2013 donne page 86 et 87 des indications
complémentaires liées à l’application de l’article 53 sur le choix des critères de sélection
des offres et les différentes possibilités à ce sujet, un peu comme les informations
contenues dans la circulaire du 14 février 2012 relative au guide des bonnes pratiques en
matière de marchés publics. Un article de l’APASP dans Localtis.info14 publié le 23 juin
2013 évoque lui aussi la prise en compte du coût global dans les marchés publics de
maîtrise d’œuvre et de travaux. Dans le même sens, une conférence en ligne « Rendez-vous
expert de Kheox15 » a mis en lumière ce point important. Un autre document édité par la
DAJ et l’OEAP de mars 2013 apporte sa pierre à l’édifice, il s’agit du « Guide relatif à
l’efficacité énergétique dans les bâtiments : application à un établissement scolaire » qui
émane du Groupement d’Etudes des Marchés-Education de Formation Comité E
(Établissements scolaires et énergies renouvelables). Ce document reprend tout un
ensemble d’exemples applicatifs avec en regard les gains de ces solutions, mais aussi la
dernière règlementation en matière thermique la RT 2012. Il informe ainsi sur les
obligations de cette nouvelle règlementation et propose des pistes de réflexion pour que
l’utilisateur respecte celle-ci. A la même période, la DAJ du Ministère de l’Economie et
des Finances a édité un autre document intitulé « Le prix dans les marchés public » Guide
et Recommandations. Ce guide permet à l’acheteur public de définir en tout état de cause
la forme du prix qu’il souhaite introduire dans son marché avec les conséquences tout au
long de ce marché.
Pour compléter cette revue bibliographique on peut évoquer dès avril 2005 la
parution d’un « Guide de l’ingénierie de restauration » sous la direction de GIRAUD qui
dans son tome 1, chapitre 2 « connaitre pour décider : les ratios et informations technicoéconomiques initiaux, aides à la décision » le point IV réfère au principe du coût global,
mais celui-ci ne prend en considération que les coûts liés à l’étude et à la construction du
bâtiment sans chercher à y associer les coûts des matériels et les coûts de fonctionnement.
Ce qui n’est pas dans la même logique que le coût global traité dans ce mémoire. Au
point V « notion d’unité d’œuvre » qui découle de ce principe de coût global, il diffère
dans la notion exprimée au point précédent, cette notion d’unité d’œuvre est par contre
14
Localtis.info, L'OEAP publie deux nouveaux guides pour les acheteurs publics, localtis.info, 23 juin 2010.
http://www.localtis.info/cs/ContentServer?c=artVeille&pagename=Localtis/artVeille/artVeille&cid=1250260026430,
(consulté le 15 mars 2014)
15
Coût global des bâtiments: thème du 1er "Rendez-vous expert de Kheox", lemoniteur.fr, 13 septembre 2013
http://www.lemoniteur.fr/177-regles-techniques/article/actualite/22371106-cout-global-des-batiments-theme-du-1errendez-vous-expert-de-kheox, (consulté le 15 mars 2014)
49
dans la logique du sujet traité ici. Dès février 2008, l’avocat Yves-René GUILLOU16
propose dans sa formation « Commande publique et développement durable » de faire
référence à la notion de coût complet global en reprenant les points législatifs en vigueur
dans le code des marchés publics de 2006.
D’autres documents à vocation applicative se rejoignent sur ce principe comme le
guide « Favoriser une restauration collective de proximité et de qualité » impulsé par la
Direction Régionale de l’Alimentation, de l’Agriculture et des Forêts - Rhône-Alpes en
octobre 2012, qui page 38 au point 1.4 « S’adapter par une diminution des charges de
fonctionnements » met en avant des pistes expérimentales qui ont donné des retours
d’expériences pour permettre la réflexion dans ce domaine. Le Guide Méthodologique
« Restauration collective et développement durable » de la Région Midi-Pyrénées parle lui
des infrastructures, de la maîtrise des impacts sur l’eau et du traitement des déchets et
donne les informations nécessaires pour œuvrer en ce sens. Cette région, dès 2009 avait
publié une étude sur la consommation électrique en lien avec la société ENERTECH pour
faire des préconisations en matière d’énergie. La Région des Pays de Loire a mis en place
dans le cadre de son Agenda 21 des fiches action17 sur cette thématique avec à chaque
fiche des retours d’expérience ou des informations complémentaires par le biais de lien
internet. La Région Ile de France associée à l’Agence Régionale de l’Environnement et des
Nouvelles Energies a publié suite à une action de diagnostic énergétique un document qui
fait lui aussi des préconisations en matière de gestion énergétique et comportementale des
utilisateurs.
En fait, si dans l’application de cette notion de coût global que l’on peut entendre
plusieurs déclinaisons de finalité, à la base le principe d’un calcul prenant en compte
l’ensemble des paramètres qui impactent une « unité opérationnelle», définie comme
concourant chacune à la réalisation d’une ou plusieurs prestations, reste toujours le même.
Tout dépend par contre de ce que l’on entend par domaine, qui est le premier niveau de
décomposition fonctionnelle de l’entité analysée, cela peut-être dans le cas d’un marché de
16
GUILLOU Yves-René, Peut-on prendre en compte le coût complet global d’un produit ou d’un service dans la
commande publique ? Présentation du diaporama pour commande publique et développement durable du mercredi 6
février 2008,
http://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCAQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.
efe.fr%2Fmedias%2Fpdf%2Fdeveloppement-durable%2Fefe-cout-completglobal.pdf&ei=LfvcU8z4GuHG0QXHmIDADg&usg=AFQjCNEcLJruH9Mijr_DbfcUcRe6kgZ7mw
17
Fiche Action N° 18, Les bonnes pratiques, la maîtrise des coûts en restauration collective,
http://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCAQFjAA&url=http%3A%2F%2Fpaysd
elaloire.elyco.fr%2FlectureFichiergw.do%3FID_FICHIER%3D4519&ei=wPrcU_O7HeKn0QXotICQAg&usg=AFQjCNGXEkmr
C6uj2UH9w72A2-TewdPY-A
50
construction de sa « création initiale » à sa « fin de vie » en passant par tous les
évènements intermédiaires ainsi que l’ensemble des consommations énergétiques, ou bien,
ce qui
est mis en place dans la comptabilité des EPLE, c'est-à-dire qu’une « unité
opérationnelle » correspond à une « prestation », produit ou service résultant d’un
ensemble d’activité ordonné et une « activité », à un ensemble d’opération ayant la même
finalité spécifique au sein de l’établissement. On peut ainsi concevoir que la plonge
vaisselle soit une unité avec le regroupement dans celle-ci du personnel qui intervient, de
l’achat et de l’amortissement du matériel, des consommations de fluides, de produits
lessiviels, etc., …
Même l’Education Nationale pousse ses gestionnaires à mieux prendre en compte
cette notion de coût global suite à l’application de la réforme du cadre budgétaire et
comptable (la RCBC) pour les EPLE. Cette réforme modifie substantiellement
les
principes comptables qui ont été appliqués auparavant. Ce nouveau principe renvoie à la
mise en œuvre de la méthode ABC, qui n’est autre qu’une méthode comptable crée aux
États-Unis d’Amérique en 1984 par différents réseaux selon PENDARIES18 (2009). Le
principe de cette méthode ABC revient dans sa transposition française au principe du coût
global. Les formations assurées par THOREL et ORANGE-LEVET reprennent ce principe
et ont créé un logiciel pour en permettre la mise en application au sein des EPLE.
L’Association Pour l’Achat en Secteur Public forme aussi les acheteurs publics à utiliser
cette méthode et l’a elle-même pratiquée dans un marché auquel elle a répondu pour aider
l’acheteur public hospitalier de ce marché dans sa prise de décision. Je reviendrai sur ce
cas par la suite.
On peut constater le nombre
important de publications, de contributions ou
d’articles sur ce sujet qui est devenu un principe « incontournable » dans la rédaction des
appels d’offres. On reviendra ultérieurement sur la question de l’adéquation entre ce
principe et son application. Pour les puristes en droit, le nombre de jurisprudences sur un
texte en fixe son utilisation et permet aussi bien souvent d’en améliorer son application. Or
pour les articles qui font référence au principe de coût global, on peut constater un nombre
18
PENDARIES Michel, 2.2 l’Activity based costing & l’activity based management,
http://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCMQFjAA&url=http%3A%2F%2Fmich
el.pendaries.pagespersoorange.fr%2FACTIVITY%2520BASED%2520COSTING.pdf&ei=3C_eU4Zhir7RBan6gKgM&usg=AFQjCNFIOVhONoY6GLITtoSDyRYzPHkRA
51
restreint de jugements qui sont des jurisprudences, seuls quelques textes y font clairement
référence dont un de la Cour d’État et un de la Cour Administrative d’appel.
Le croisement de tous ces documents et leur importance dans la rédaction des
futures composantes de l’appel d’offre, nous ont incités, pour aider nos techniciens ou les
équipes de maîtrise d’œuvre, à construire un référentiel technique sur les demi-pensions.
Ce terme de référentiel correspond d’ailleurs assez bien à : « […] un document écrit qui
contient un ensemble d’éléments jugés représentatifs […], et un ensemble de
« prescriptions » s’y rapportant (normes, critères, exigences et/ou compétence requises)
qui ont été élaborées. » comme l’écrit WEMAERE (2007, page 107). Il a été élaboré
conjointement par une programmiste et la Mission Restauration sous l’autorité du chef de
service. Il définit, à partir de nos expériences professionnelles et des constats sur des
opérations du Département pour des collèges, les exigences en matière de bâtiment
(obligations techniques, références normatives, spécificité liée à la restauration collective,
etc.) et en matière de matériels (typologie des matériels, nombre, caractéristique technique
minimale, etc.). Suite à nos réflexions nous avons jugé plus utile de définir trois
documents, un référentiel pour les cuisines centrales (pour l’expédition de repas en plus de
la consommation sur site) et son corollaire pour les cuisines satellites (cuisine qui reçoit
des repas de la cuisine centrale et les finalise si nécessaire), un pour les cuisines
traditionnelles (fabrication et consommation sur place); la conception de ces documents
s’est déroulée sur deux années. Ce référentiel nous a permis d’intégrer des innovations, on
peut reprendre à ce sujet les réflexions de CALLON (1999, page 114) : « Une innovation
ne s’impose jamais sans discussion », tant il est vrai que la validation de ces innovations a
nécessité de longues réunions de concertations entre nous ainsi qu’avec des utilisateurs
potentiels et des techniciens. On peut ajouter à ce sujet, en s’appuyant sur le même
document, une autre réflexion de CALLON (1999, page 114) : « La grande force des
ingénieurs ou des scientifiques c’est qu’ils peuvent retourner à leur laboratoire si la
solution ne convient pas. La technique, vue de cette manière là, « en train de se faire »,
négociée, est très flexible ». La finalité de ces réflexions est de faire adhérer à cette
nouvelle conception l’ensemble des acteurs.
Ce référentiel, bien que déjà établi et utilisé ponctuellement, n’a été repris que lors
de certaines opérations puisque c’est durant l’année 2011 qu’il a été validé et transmis en
interne aux différentes personnes qui pouvaient en avoir l’utilité. Même s’il est toujours
52
difficile de faire avancer de nouvelles idées comme le souligne BERTOUX - GAGNON,
(2008, page 56) :
«Pour comprendre une technologie et décider comme elle doit être
implanté, il faut partir non de l’objet technique construit existant, mais de la
manière dont il a été conçu, de l’objet en train de se faire. C’est la Science
en action selon B. Latour. »
Il est désormais annexé à chaque programme de travaux pour un collège dès que
ceux-ci concernent une demi-pension.
2.3.4 L’évolution des normes en générale
En 2011 et en 2013, les gouvernements français de l’époque ont commandé des
rapports à des missions parlementaires sur l’inflation galopante « normative » ou sur les
contradictions entre les différents textes. Ces normes impactent directement les services
des collectivités territoriales ainsi que le coût des marchés passés se référant à ces normes.
Les citoyens comme les fonctionnaires et les élus trouvent tous,
depuis quelques
décennies, que l’augmentation exponentielle de normes conduit à ce que celles-ci ne soient
plus comprises, appliquées voire même en totale opposition entre certains domaines,
exemple entre les normes de sécurité incendie et la législation en restauration collective
sociale.
Pour ce qui concerne la restauration collective, la mission de 2011 sur la
simplification du droit applicable aux collectivités territoriales remettait un rapport de 227
pages. Il portait sur la simplification des normes appliquées aux collectivités locales et a
été rédigé par Monsieur le Sénateur Eric Doligé, Président du Conseil Général du Loiret,
Sénateur du Loiret. Ce premier rapport pointe l’inflation galopante qui sévit en matière de
normes françaises essentiellement. Ce rapporteur mettait en avant un nombre important de
propositions afin d’améliorer la lisibilité de ces normes ou leurs simplifications dans
l’ensemble des domaines dont la restauration collective. Les deux principales propositions
en la matière sont une simplification des agréments sanitaires des établissements mettant
sur le marché des produits d’origine animale ou des denrées et l’adaptation des
prescriptions et obligations en matière de nutrition. En mars 2013, la mission de lutte
contre l’inflation normative remettait son rapport établi par Monsieur Alain LAMBERT et
Monsieur Jean-Claude BOULARD. Dans le même principe que le rapport de 2011,
53
l’intention est de faire ressortir les incohérences et les doublons afin d’alléger le droit
français. Il utilise pour ce faire une formule : « trop de lois tue la loi ». La commission
consultative des normes montre dans ses rapports d’activité un accroissement permanent
du coût de celle-ci, représentant plus de 2 milliards d’€uros en quatre ans pour l’ensemble
national. Ce document pointe lui aussi pour la restauration collective sociale la législation
sur l’équilibre alimentaire, comme précédemment.
Dans le domaine du code des marchés publics et de son application, il y a
convergence de vue des deux rapports. Ils mettent en évidence tous deux la « lourdeur » de
ce code et sa complexité d’application. Sans compter le coût de publication qui pour une
« petite collectivité publique » peut représenter annuellement un montant important. A
l’opposé pour les entreprises soumissionnaires à ces marchés, les coûts administratifs sont
conséquents surtout pour des Petites et Moyennes Entreprises, pour des sociétés
importantes au niveau national ou international l’impact financier est bien moindre. Deux
rapports proposent le même type de solution, une simplification des procédures pour les
collectivités, et pour les soumissionnaires des mutualisations ou des plateformes d’échange
d’informations afin de faciliter pour l’administration comme pour les entreprises la
consultation des documents nécessaires à la conception d’un marché et des documents de
réponses. Dans les faits, en dépit d’une récurrence du discours politique sur la
simplification administrative, on peut constater que malgré ces volontés affichées de
modifier ces contraintes, les textes législatifs n’ont pas vraiment été « allégés ». Ces deux
rapports sont restés lettre morte ou n’on fait avancer bien timidement que quelques
éléments mineurs.
Le législateur a enfin décidé d’ajouter cette possibilité dans la version 2012 du
Code des Marchés Publics. Toutefois, la modification des textes incluant le principe du
coût global est une évolution significative. Mais pour les acheteurs publics, il est plus une
procrastination. La complexité de cette définition, surtout dans l’application, rend difficile
sa traduction dans les Cahier des Charges Techniques Particulières ou les Cahier des
Charges Administratives Générales. Peu de jurisprudences sont venues « corriger » ou
aider à mieux définir cette notion. Jurisprudences qui servent bien souvent d’indicateur
dans la pratique et l’utilisation d’un point du code. Il faut aussi prendre en compte la
relative nouveauté de ce principe dans le code des marchés publics. Mais lorsque l’on
interroge l’ensemble des acteurs, des élus aux soumissionnaires en passant par les
différents métiers impliqués, la culture du coût global est un vœu pieu. Tout au moins pour
54
certains, mais pour l’instant cette notion reste souvent trop complexe à retranscrire dans les
appels d’offre et surtout pour la désignation de l’entreprise retenue. Pour tous, ce principe
semble trop « fragile » et source de possibles recours administratifs qui peuvent être lourds
de conséquences. Lors de ces recours, l’argumentation pour défendre les critères de
sélection n’est pas suffisamment étayée juridiquement par une jurisprudence qui en
délimite les contours. Le risque ultime pour la maîtrise d’ouvrage est de devoir reprendre
la procédure ou de devoir attribuer à une autre entreprise soumissionnaire ce marché
contesté. Il est certainement difficile pour une entité administrative et/ou territoriale
d’appliquer ce principe, mais certaines procédures font référence à ce point, et même
parfois pour les aider à prendre des décisions pour la suite de la procédure. Car ce coût
global peut aussi être utilisé comme un outil d’aide à la décision pour définir le besoin le
plus pertinent au sein de plusieurs « options » que pourrait prendre l’acheteur.
On peut constater au travers de ces différents paragraphes les évolutions législatives
et normatives dans les différents domaines de la restauration collective mais aussi dans les
aspects juridiques des marchés publics afin que l’achat public suive les changements et les
préconisations souhaités par le législateur. Un des points inséré dans ce code est la notion
de coût global d’utilisation. Nous allons maintenant étudier comment l’acheteur public
insère ce principe de coût global dans l’ensemble de sa procédure d’appel d’offre.
3. RETOUR SUR LE FONCTIONNEMENT DES MARCHES DEPARTEMENTAUX
Le Département passe annuellement un nombre important de marchés publics pour
répondre à l’ensemble de ses besoins dans l’ensemble des domaines qui sont de sa
compétence. On peut donc logiquement s’interroger sur l’application dans les procédures
instruites par le Département de la notion de coût global d’utilisation, est-elle employée à
bon escient, ou peut-être peu utilisée voir absente des procédures. Dans ce cas, il convient
de s’interroger sur les raisons de cette absence. Commençons par explorer les modes de
fonctionnements des marchés départementaux pour les travaux. Au sein du Conseil
Général du Pas-de-Calais, un service spécifique est en charge des marchés, dépendant du
Pôle Développement des Ressources, la Direction de la Commande Publique. Cette
direction établit, selon les dispositions prévues légalement, des documents à usage interne
au Département sur les spécificités en termes de rédaction et de procédures pour les
55
marchés rédigés par cette institution. C’est ainsi qu’un « Règlement pour les procédures
formalisées et adaptées au Conseil Général du Pas-de-Calais » a été rédigé. Ce document
permet à chaque personne chargé d’instruire un marché d’avoir toutes les obligations
spécifiques au Département dans la rédaction, la procédure à suivre, les seuils (voir annexe
B) comme les processus organisationnels pour rédiger et faire vivre son marché. Les
procédures du Département sont explicitées dans ce document qui est modifié
régulièrement en fonction des modifications législatives, la dernière en date applicative au
1er janvier 2014 concerne les seuils légaux des marchés.
Le code des marchés publics fait des distinctions entre entité d’Etat ou
Etablissement Public et Collectivités Territoriales dans les modes de rédaction, de
fonctionnement, d’application et de validation des marchés. Les principales différences
entre Etat et Collectivité Territoriale sont liées au niveau des seuils, de l’obligation de
contrôle de légalité pour les types de marchés dont le montant est supérieur à 193.000 € et
à la validation du marché par une commission d’appel d’offre dont les élus siégeant sont
désignés par l’assemblée délibérante à chaque renouvellement de mandat. Une ordonnance
de juin 2005 prévoit que si le marché est suffisamment déterminé sur le plan des besoins et
supérieur à 193.000 €, le Président du Conseil Général peut recevoir délégation de la
Commission Permanente pour signer celui-ci, c’est la délibération en amont. Dans le cas
contraire, un principe de délibération en aval est prévu afin de valider un marché soit dont
les montants ne peuvent être suffisamment établis soit dans le cadre d’un marché
infructueux. Ces montants correspondent pour les marchés de fournitures et de services à
des seuils annuels et par code famille comme l’exige le code des marchés publics.
Ces démarches sont complétées par des éléments non contractuels mais qu’impose
le Département. Le règlement définit pour les trois types de marchés des seuils internes qui
imposent des dispositions particulières à des niveaux de seuils définis dans celui-ci.
L’exemple le plus parlant est la fixation d’une procédure pour chaque type de marché des
seuils de Marché A Procédures Adaptées à MAPA 4 et pour les marchés supérieurs à
193.000 € pour les fournitures et service et la maîtrise d’œuvre et 4.845.000 € pour les
travaux. Concernant les marchés de fournitures et services, de travaux ou de maîtrise
d’œuvre, les seuils évoqués ici sont ceux d’avant la modification du 1er janvier 201419,
après cette date les nouveaux seuils ont été définis :
19
Texte du décret de modification des seuils des marchés publics du 27 décembre 2013,
http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000028398135&dateTexte=&categorieLien=id
(consulté le 20 février 2014)
56
a) inférieur à 14.999 € quel que soit le type de marché : possibilité de marché sans
mise en concurrence,
b) pour les marchés de travaux le seuil de procédure pour les MAPA est entre
15.000 et 5.186.000 €, au dessus de ce seuil passage en procédure formalisée,
c) pour les marchés de fournitures et services et les marchés de prestation
intellectuelle, le seuil de MAPA se situe entre 15.000 € et 207.000 €, et en
procédure formalisée au dessus de 207.000 €.
Pour chaque niveau financier du marché sont fixés une compétence de gestion par un
service, un type de publicité, l’obligation ou non du contrôle de légalité pour les trois types
de marchés (travaux, fournitures et services, prestation intellectuelle).
Ce document explique aussi les différences entre types de marché en fonction du
service qui gère ce marché, c’est soit une Unité Déconcentrée du Pôle des Infrastructures
(MDI ou services du siège dépendant de ce pôle) soit pour les services d’autres pôles. Les
MDI sont réparties sur le territoire en neuf zones et sont en charge de la voirie
départementale et des bâtiments. On entend bien que ces unités soient régulièrement dans
l’obligation de concevoir ou d’appliquer des marchés pour assurer la sécurité minimale
absolue en voiries et bâtiments et il est logique que celles-ci aient une procédure adaptée
pour faire face à l’urgence des situations rencontrées. Pour les autres services du
Département, il est compréhensible que la passation de marchés soit gérée par la Direction
de la Commande Publique, le degré d’urgence de ces marchés n’est pas le même. Ce
règlement donne pour chaque cas un tableau afin de permettre à l’acteur de savoir quelles
sont les tâches qui lui incombent à chaque stade de la procédure.
3.1 La mise en place de marchés départementaux
Les services qui dans le cadre des collèges ont en charge d’appliquer des marchés
sont soit le SPIC pour des études préparatoires à un programme, soit la MDI dont dépend
le collège concerné, soit le Service des Grands Travaux. Ce choix du service qui aura en
charge la gestion de ces travaux s’opère au sein des réunions de comités directeurs
conjoints aux deux pôles, il est lié à la nature des travaux, à son montant et à sa
complexité. Sont concernés pour le Service des Grands Travaux des chantiers supérieur à
500.000 € en général, comme la modification structurelle d’une cuisine en cuisine centrale
ou la reconstruction totale d’une demi-pension. L’application de la programmation des
57
« Gros travaux » validée par la Commission Permanente de l’année N-1 est quasi
systématiquement du ressort des MDI, ce sont des opérations de maintenance et/ou de
réparations ou bien encore des interventions pour des aménagements techniques comme
des changements de machines à laver la vaisselle, des remplacements de matériels de
cuisson, des modifications structurelles plus ou moins conséquentes. Dans ces opérations
certaines d’entre elles sont ici reprises en exemple pour justement voir dans quelle mesure
la notion de coût global est mise en exergue si bien sûr tel est le cas. Il est important de
noter que le plus souvent une équipe de maîtrise d’œuvre est désignée pour gérer sous la
férule du technicien bâtiment concerné les pièces administratives et graphiques nécessaires
à la constitution du dossier d’appel d’offre. Ce qui sous entend qu’il y a peu de marchés
dont la rédaction est assurée uniquement par ce technicien. C’est un des services de la
Direction de l’Immobilier qui désigne ces équipes en fonction du montant et de la
complexité du projet. Elles sont composées soit uniquement d’un bureau d’étude spécialisé
en restauration, soit d’un architecte associé à un bureau d’étude spécialisé, pour ce qui
concerne les exemples abordés. Pour les projets suivis par le Service des Grands Travaux,
le montant et l’ampleur du chantier impose une équipe renforcée qui est constituée dès le
début lors de la réponse à l’appel d’offre de candidatures pour le concours ultérieur. Dans
ce cas, elle est bien sûr du ressort des personnes qui souhaitent s’associer et non imposée
par le Département, même si dans l’appel d’offre la constitution de l’équipe est prédéfinie
au niveau des compétences requises. C’est pourquoi il est intéressant d’analyser des
marchés passés par le Département en repensant à la question de départ : pourquoi la
notion de coût global d’utilisation pour les matériels n’est-elle peu voire pas utilisée dans
les appels d’offres du Conseil Général du Pas-de-Calais ? On ne peut répondre à cette
interrogation qu’en analysant des exemples concrets, nous reprendrons ici deux exemples,
qui sont emblématiques des procédures appliquées au sein du Département.
3.2 Le marché du Collège des Marches de l’Artois de Marquion
Ce projet fait partie de la « Programmations de grosses réparations » votée en 2012
pour pouvoir commencer les études nécessaires en fin d’année 2012 pour lancer le marché
durant le premier semestre 2013 afin que l’ensemble des procédures soient actées pour que
les travaux démarrent dès la fin de l’année scolaire, début juillet 2013, et que la réception
du chantier soit effective avant la rentrée scolaire fixée au mardi 3 septembre 2013. Ce
58
dossier est géré par le technicien bâtiment de la MDI représentant le Maître d’Ouvrage,
propriétaire, auquel est associé une équipe de maîtrise d’œuvre constituée d’un cabinet
d’ingénierie et d’études techniques et d’un bureau d’étude spécialisé en restauration
collective. Dans la phase préparatoire plusieurs réunions se sont déroulées sur le site en
présence de l’exploitant de la demi-pension représenté par l’intendant du collège. Durant
ces réunions différentes propositions ont été soumises et une fois celle retenue déterminée,
des éléments complémentaires ont été présentés et une réunion finale mi- février 2013 a
entériné le projet pour permettre la rédaction du CCTP (voir annexe C) et des différentes
pièces pour lancer le marché. L’ensemble du processus organisationnel prévu par le
règlement a été respecté et début juin 2013 le lancement du mois préparatoire des travaux
officialisé. Les travaux ont été réceptionnés le 22 août 2013. Si on reprend la rédaction du
CCTP lot N° 1 Equipement cuisine, il convient de noter qu’au point 2.5 Interprétation des
marques on évoque l’obligation de donner pour chaque candidat répondant au marché des
éléments d’information sur les performances du matériel, des caractéristiques techniques
principales et des caractéristiques de raccordement. Au point 2.7 Essais, le rédacteur
précise que les différents débits et rendements des appareils seront vérifiés, de même que
leur consommation en eau froide, eau chaude, énergie électrique. Le point 3.6 Liste
descriptive des équipements de cuisine évoque quand à lui dans la colonne description,
sous paragraphe performances, une consommation énergétique installée inférieure à 35
kW. Certaines de ces prescriptions correspondent aux définitions du type de machine à
laver la vaisselle décrite dans le Référentiel interne du Département comme la
consommation énergétique, mais aucun élément sur les autres fluides n’apparait dans ce
document. L’approche de la consommation pour le coût global apparait ici comme
possible, mais insuffisante au regard de l’ensemble des éléments de consommations durant
la vie du matériel. Le point important
à préciser est la transmission par le service
programmation de la DEC du référentiel des demi-pensions. La communication à
l’ensemble des techniciens bâtiments de celui-ci devrait leur servir de base pour l’écriture
des CCTP. Ce référentiel précise quelles sont les éléments à prendre en compte afin
d’apporter au technicien les compétences et informations nécessaires, il peut de plus se
faire accompagner par la Mission Restauration Scolaire. Pour ce dossier, le technicien
bâtiment n’a jamais fait appel au Chargé de Mission Restauration Scolaire à quelques
moments que ce soit, il s’est basé sur des documents obsolètes sans en vérifier le contenu.
C’est lors de la reprise du travail du personnel de cette demi-pension en début d’année
scolaire que le technicien a été alerté sur des difficultés et des problèmes divers. Ce dossier
59
n’a été traité que par la MDI mais suite à ces dysfonctionnements importants, le technicien
a interpellé le Chargé de Mission Restauration Scolaire afin qu’il puisse l’aider dans la
résolution de ceux-ci. Une première réunion sur le site avec le personnel, le technicien et le
Chargé de Mission Restauration leurs a permis de constater les points les plus flagrants à
régler au plus vite. Suite à cette première intervention, certains dysfonctionnements ont pu
être résolus mais d’autres continuent à impacter l’organisation de travail et le quotidien du
personnel par un allongement de temps de travail en laverie pour obtenir le résultat
minimal,
d’où de mauvaises conditions de travail. Pour tenter de résoudre tous les
problèmes, d’autres réunions en présence de l’installateur et du représentant de la marque
ont été décidées. De très nombreuses interventions de l’installateur, accompagné parfois de
techniciens de la marque n’ont toutefois pas permis un fonctionnement normal de cette
machine. Les problèmes incessants rencontrés avec cette machine ont poussées le
Département à remplacer celle-ci durant les vacances de l’été 2014. De plus, l’installation
des sous-compteurs n’a pas été imposée et la gestionnaire du site a constaté une
augmentation d’eau importante, pour l’électricité cela est plus difficile à vérifier sans sous
comptage spécifique pour un collège qui accueille près de 750 élèves. Dans ce dossier, on
ne peut que constater les absences de concertations, d’échanges d’informations et de
sollicitation de la Mission Restauration en amont du dossier pour coopérer au CCTP. La
logique purement économique de ce dossier démontre bien la difficulté de prise en compte
de la notion de coût global d’utilisation sur cette base du moins-disant.
3.3 Le marché du Collège Pierre Daunou de Boulogne sur Mer
Ce dossier est l’un des premiers liés aux modifications de cuisines traditionnelles en
cuisines centrales dans le cadre du Plan Pluriannuel d’Investissement (PPI) pour des
travaux durant l’été 2012 le chantier devant être réceptionné pour la rentrée des classes de
septembre 2012. Le Chargé de Mission Restauration Scolaire a été sollicité à de
nombreuses reprises pour participer à l’élaboration du programme. Dans une première
phase d’étude sur site et de sa conception afin de déterminer les points de
dysfonctionnement qui pourraient apparaitre en transformant cette cuisine en cuisine
centrale. L’analyse fonctionnelle par la Mission Restauration Scolaire de cette demipension a confirmé une conception dès la construction de cet établissement, qui date des
années 1970, en logique de cuisine centrale, donc peu de modification à prévoir. Puis dans
60
un deuxième temps, le Chargé de Mission Restauration de nouveau sollicité a participé à la
validation de la mise à niveau des matériels. Il a aussi contribué à l’étude de faisabilité
préparatoire puis à la rédaction du programme. Le programme initial établi par le SPIC en
début d’année a été transmis à la MDI concernée pour être géré par le technicien bâtiment
de celle-ci en tant que représentant du Maître d’Ouvrage. Un bureau d’étude spécialisé en
cuisine collective a été désigné comme Maître d’Œuvre et a rédigé les pièces constituant
le dossier d’appel d’offre. Ce bureau d’étude a fait valider la rédaction de son CCTP (voir
annexe D) par le Chargé de Mission Restauration afin de respecter au mieux les exigences
du référentiel annexé au marché. Ces documents ont repris les exigences techniques
définies dans le référentiel cuisine centrale interne au Département. Le référentiel tel qu’il
a été conçu reprend implicitement le principe du coût global avec l’installation de sous
compteur eau/gaz/électricité, mais sans aller complètement au bout de cette démarche,
puisqu’il fait référence à des types de matériels et non à des marques. Ces matériels
installés à l’issue de la procédure de marché doivent correspondre à la consommation
établie dans le référentiel pendant leur durée de vie. Il est demandé aux candidats de
remplir un document placé à la fin du CCTP du lot 3 Equipement de cuisine où l’on
retrouve toute les informations, appareil par appareil de puissance de raccordement ainsi
que le total par type d’énergie en bas de tableau. Il est donc possible d’entrer dans cette
démarche de comparaison entre les différents matériels proposés par chaque candidat. On
peut remarquer qu’il n’est pas fait dans ce document de demande d’information concernant
les consommables durant une durée de vie fixée ni de projection de consommation de
fluides en fonction d’une durée de fonctionnement préétablie afin d’établir un coût global.
Mais l’analyse réalisée par le bureau d’étude sur la base de ces éléments est déjà une
avancée sur ce principe de coût global. La Mission Restauration a été associée comme cela
devient de plus en plus souvent le cas, aux réunions préparatoires avec le maître d’œuvre
ainsi qu’aux réunions finales de fin de chantier, dès réception de celui-ci le dossier
d’agrément en cuisine centrale a été élaboré par le Chargé de Mission Restauration
conjointement avec l’équipe de direction et de cuisine de ce collège. Le dossier d’agrément
sera validé ultérieurement lors de la visite du site par le technicien de la DDPP. Pour que le
dossier corresponde parfaitement aux plans validés par la DDPP, il y a obligation de faire
régulièrement des points techniques pour vérifier les plans ou le listing de matériels
installés auxquels participe le Chargé de Mission Restauration. Lors du lancement de la
préparation du chantier, le Chargé de Mission Restauration est à nouveau intervenu non sur
la partie « chantier » en elle-même mais dans le cadre de l’assistance technique qu’elle
61
apporte au chef d’établissement et au gestionnaire pour la mise en place d’une délégation
de service public par livraison de repas par un fournisseur externe durant la fermeture de la
cuisine pour travaux par le biais d’une MAPA gérée par l’EPLE qui est l’exploitant de la
restauration. Les informations sur le coût de cette prestation sont transmises au Service
Administratif et Financier de la DEC, car le Département compense le différentiel entre le
prix de la prestation et le montant de la dépense alimentaire inscrit au budget de l’EPLE.
J’ai participé ainsi aux réunions d’organisation pour gérer la mise en pratique de cette
phase qui est rattachée à la phase préparatoire pour l’organisation de la restauration
temporaire, puis à d’autres réunions en fin de chantier pour vérifier la conformité des
travaux vis-à-vis des obligations d’hygiène en vue d’émettre si nécessaires des réserves
avant la livraison définitive des travaux. Pour ce qui est de cette opération, les résultats
vis-à-vis de l’utilisateur comme de la structure correspondent aux attentes des différentes
personnes qui ont contribué à ce dossier. Des sous-compteurs pour le gaz et l’électricité ont
été réalisés ainsi que pour l’eau froide, l’eau chaude et l’eau adoucie, ce qui permet de
contrôler les consommations de chaque type de fluide et d’intervenir en cas de
consommation anormale comme une fuite sur les réseaux des différents types d’eau
utilisés. Dans les mois prochains, le retour d’information par le biais de la télé-relève
permettra de faire le calcul du coût réel du repas servi, ce qui sera un progrès significatif et
une information pertinente à exploiter pour la généralisation de ces sous-comptages et de la
télé-relève.
On pourrait ainsi reprendre des dizaines de dossiers sur les travaux entrepris soit
par les MDI soit par le Service des Grands Travaux pour constater à chaque fois que le
coût global n’est pas un principe parfaitement maîtrisé ni appliqué dans ces appels d’offre.
Le constat des opérations permet de voir les différents points d’achoppement qui sont les
plus récurrents et qui mettent en exergue la nécessité d’une cohérence au niveau du
Département car il est évident que la connaissance et la compétence de chaque acteur de
ces dossiers nécessitent de les associer et influent grandement sur le résultat final. Le but
n’est pas de remettre en cause la qualification des uns ou des autres mais bien au contraire
de les rassembler en vu d’un résultat optimum par la traduction des besoins conformes aux
attentes ainsi que le définit CALLON (1999, page 122) :
« On peut donc admettre dans la théorie la notion de valeur, tout comme
les notions d’attentes, de besoins, d’intérêts, dans la mesure où elle exprime
62
la singularité d’un acteur et ce qu’il est prêt à négocier ou à ne pas
négocier dans un processus d’innovation ».
La première difficulté est la rédaction d’un CCTP dans le DCE afin de permettre de cadrer
l’ensemble des exigences liées à ce domaine de la restauration collective scolaire.
Ce document est le pivot de la réussite d’une opération, comme le souligne SERRES20
(2000) :
« Dans cette conception, la notion de traduction est bien sûr centrale,
puisqu’elle définit toutes les opérations, les interactions, les processus, par
lesquels les acteurs définissent, déplacent, détournent d’autres acteurs et
actants. Traduction étant à prendre ici au double sens linguistique (traduire
d’une langue dans une autre) et géométrique de translation et
déplacement. »
A la lecture de toutes ces constatations nous pouvons nous poser des questions,
lors de la rédaction d’un programme, de son application et de sa transcription dans l’appel
d’offre : pourquoi selon les équipes qui gèrent ces dossiers, certaines ont une approche du
coût global et d’autres non?
Ce qui nous amène à une première hypothèse de travail sur la connaissance de la
législation en cours et sa transcription d’application réelle. Cette première hypothèse
renvoie aussi au jeu des acteurs et à leurs enjeux car tout au long de la démarche ceux-ci
interviendront avec leurs spécificités et leurs compétences selon leurs niveaux
d’implication.
La deuxième hypothèse que l’on peut formuler est sur l’intérêt d’une transversalité
entre les différentes directions pour coordonner les impératifs des uns et des autres. On voit
bien dans ces deux exemples quels sont les possibles intérêts pour le résultat final obtenu et
a contrario les difficultés qui peuvent se faire jour si cet échange ne se crée pas.
La troisième hypothèse à l’issue de ces deux exemples concerne la Mission
Restauration Scolaire, peut-elle être une aide pour traduire les besoins des demi-pensions
mais aussi la notion de coût global, quelle peut-être sa contribution et sa participation tout
au long d’un dossier ?
20
SERRES Alexandre, texte de l’intervention à la réunion du CERCOR du 27 janvier 2000, 10 p, (consulté le 12 février
2014)
63
Les exemples repris et analysés précédemment montre bien les limites des
interventions possibles liées aussi à des acteurs différents n’ayant pas le même niveau
d’envie d’association d’autres acteurs pour l’obtention d’un résultat optimum. Il convient
maintenant d’interroger directement les différents types d’acteurs afin de connaitre de
façon plus précise leurs positions sur ce sujet.
64
2ème Partie : ETUDES PRATIQUES DES
ACTEURS
65
4. METHODOLOGIE APPLIQUEE A MES RECHERCHES
4.1 Les constats dans les travaux dans les collèges
Pour faire le constat des différents points de dysfonctionnements lors de réalisations
de travaux dans les demi-pensions, je n’ai repris que deux exemples, celui du collège de
Marquion et celui d’un des collèges de Boulogne. Pour ces illustrations, ce sont des cas
opposés, d’un côté un exemple qui met en exergue l’aspect transversalité dans les échanges
et implications de la Mission Restauration Scolaire avec à la clé un résultat tendant vers
l’application du coût global d’utilisation, pour le second cas, il démontre bien les carences
d’une procédure sans cette transversalité, sans associer le Chargé de Mission Restauration,
malgré un bureau d’étude spécialisé, l’analyse que celui-ci a fait du matériel semble
imparfaite. Deux exemples peuvent sembler bien peu au regard du nombre de marchés
passés annuellement par le Conseil Général en matière de travaux, mais ces deux exemples
sont assez symptomatiques des modes de fonctionnements des différents services en
matière de travaux dans les demi-pensions départementales. C’est principalement dans ce
sens qu’il faut les prendre comme « références ». Le Chargé de Mission Restauration
Scolaire a dans d’autres dossiers été impliqué différemment en participant avec le service à
l’analyse permettant le choix de trois candidats lors de concours, principalement pour les
cuisines centrales, puis à l’analyse des projets des trois candidats pour proposer à la
commission d’appel d’offre celui qui nous semblait le meilleur. Dans d’autres dossiers, il a
corrigé beaucoup d’imperfections liées aux travaux de tous genres réalisés dans les demipensions pour que celles-ci ne soient pas source de non-conformité sanitaire ou de
difficulté de gestion dans l’organisation du personnel. C’est cette expérience acquise par
les constats d’exploitation qui parfois sont source d’interprétation des uns ou des autres
dans le sens qui leur convient le mieux, qui a concouru à la rédaction d’un document
interne sur l’ensemble de la gestion de travaux de son inscription à sa réalisation finale.
L’analyse des réalisations sur plusieurs années a conduit à élaborer une charte de relations
entre le Pôle des Infrastructures et celui des Réussites Citoyennes pour avancer dans la
transversalité et les compétences de chacun afin d’éviter les dysfonctionnements constatés.
Depuis mon implication dans les travaux, dans un premiers temps comme
Technicien Education National en 2005 puis comme Chargé de Mission Restauration
Scolaire depuis 2007, impossible de comptabiliser le nombre d’interventions dans la
66
gestion des locaux, les types de matériels auprès des bureaux d’étude, des équipes de
maîtrise d’œuvre ou des techniciens bâtiments ou les interventions auprès des équipes de
directions des établissements pour les conseiller sur les structures, les matériels et les
organisations les plus ad hoc à mettre en place en fonction des travaux réalisés.
L’expérience accumulée par toutes ces interventions très différentes d’un projet à un autre
permet aussi d’avoir une vision beaucoup plus large, à l’échelle du département et de voir
aussi quels ont été les points qui ont été à l’origine d’apports positifs ou au contraire de
dysfonctionnements. Dans les relations avec les différentes équipes, tant de travaux que de
directions des collèges, les implications des uns ou des autres sont aussi facilitatrices pour
concevoir un projet le plus abouti possible dans le cadre fixé ou a contrario très limitatrices
sans possibilité d’apport.
Revenons à l’analyse des cas évoqués dans le chapitre 3, ce ne sont que deux
exemples parmi les dizaines de cas que l’on peut prendre en référence. Les constats
correspondent en de nombreux points ou apportent des éléments complémentaires de
compréhension dans les difficultés rencontrées pour la mise en application de la notion de
coût global d’utilisation. Lors des interventions de la Mission Restauration Scolaire selon
les différents niveaux d’avancement des dossiers sur lesquels il m’a été demandé
d’intervenir, les dysfonctionnements observés correspondent en grande partie aux
remarques faites par les personnes questionnées sur les points qu’ils utilisent comme
argumentaire, souvent dans l’aspect négatif de celui-ci. Les remarques des utilisateurs sont
souvent liées soit à l’absence soit au manque de transversalité. Si l’on reprend le
déroulement du projet les remarques les plus récurrentes des parties prenantes sont les
suivantes.
En premier lieu, les utilisateurs évoquent souvent le fait qu’ils n’ont pas été
consultés sur le projet à venir ou bien malgré cette consultation, le résultat final ne
correspond pas à leurs souhaits. Cette différence est parfois explicable techniquement par
la structure même du bâtiment, ou par des éléments qui sont portés à la connaissance du
maître d’ouvrage au cours des études. Cette première remarque serait rapidement évacuée
si des mises aux points régulières avec les différentes personnes concernées étaient
réalisées et des explications à leur portée étaient données.
En deuxième lieu, lors de la réalisation du programme, l’association du Chargé de
Mission Restauration permet de travailler sur les différentes propositions pour les évaluer à
67
l’aune de l’utilisation réelle et donc de privilégier celle qui correspond le mieux à cette
définition, même si ce n’est pas techniquement la meilleure ou la plus aisée à exécuter. Un
fois le programme finalisé, chaque fois que la Mission Restauration Scolaire a été associé à
l’analyse des candidatures puis des projets remis par les candidats, cela a permis d’écarter
des projets contenant des erreurs conceptuelles importantes qui pourraient se révéler très
lourdes à corriger au final par des remarques motivées des services de la DDPP. Cette
analyse préventive justifie les choix finaux qui sont présentés en commission d’appel
d’offre départemental. Si la Mission Restauration Scolaire apporte sa contribution à ce
stade, cela permet aussi d’expliquer aux utilisateurs les raisons d’un choix qui n’est pas
toujours exactement le leur, l’argumentaire et les explications facilitent cette appropriation
par les équipes.
En troisième lieu, l’utilisation du référentiel ou l’association des utilisateurs et de la
Mission Restauration à la définition des matériels à implanter est aussi un gage de
compréhension et facilite l’acceptation de modifications dès lors qu’elles sont motivées et
validées par la Mission Restauration Scolaire en lien avec les utilisateurs.
En quatrième lieu, la relecture du Cahier des Charges Techniques Particulières,
lorsque cela est le cas, permet la correction d’erreurs qui semblent anodines mais qui ont
parfois des conséquences dans le fonctionnement quotidien et/ou dans l’organisation du
travail ou du personnel. Enfin, les sollicitations du Chargé de Mission Restauration en fin
de chantier pour apporter son expertise à la préparation des Opérations de Préparations des
Réserves sont bien souvent source de réserves qui n’avaient pas été reprises par le bureau
d’étude, surtout si celui-ci n’est pas un spécialiste de la restauration collective. Cette visite
permet bien souvent de commencer le travail d’appropriation des personnels pour établir
le Plan de Maîtrise Sanitaire à mettre en place pour l’exploitation de la demi-pension.
La nouvelle fiche de poste du Chargé de Mission Restauration comporte un point
sur l’expertise en matière de coût de la restauration, ce point est le fruit d’une réflexion
depuis quelques années sur les expériences vécues par l’analyse des coûts alimentaires que
le Chargé de Mission a été amené à faire, mais aussi sur la notion de coût global
d’utilisation, avec le retour d’informations collationnés dans les interventions après la
réalisation de travaux. Chaque intervention a servi à construire une expérience par le
constat de la réalité applicative et donc d’en analyser l’intérêt dans l’organisation des
locaux et des matériels installés. Dans ces interventions, nombre de gestionnaires m’ont
68
fait part des évolutions, selon les types de matériels, positives ou négatives et de l’impact
de ces modifications sur leur capacité d’action dans ce secteur de la restauration. C’est
pour cette raison que j’ai choisi ces deux exemples car ils représentent bien les impacts de
travaux dans le quotidien des EPLE. La mise en application d’éléments permettant de
déterminer tous les différents coûts de gestion sont aussi pour le Département
indispensable pour optimiser les actions à concrétiser pour les faire évoluer par l’analyse
de ces retours d’informations.
4.2 La méthodologie de conception du questionnement des acteurs
L’interrogation à ce stade de la réflexion est : les personnels départementaux
connaissent-ils et sont-ils prêts à mettre en place la notion de coût global d’utilisation ?, les
personnes extérieures travaillant à l’assistance à la maîtrise d’ouvrage sont-elles en
capacité d’aider et de faciliter la mise en application de cette démarche auprès des
personnels du Conseil Général du Pas-de-Calais ?, et enfin, les équipes de maîtrises
d’œuvres ont-elles la propension à mettre en application cette notion si elle est définie
correctement dans les documents d’appels d’offres ?
Pour comprendre les difficultés rencontrées par les acteurs des dossiers d’appels
d’offre, il m’a semble impératif de les rencontrer afin de les interroger sur leurs positions
au sujet du coût global. Pour cela j’ai cherché à rencontrer toute la palette des intervenants
à commencer par un élu en charge de ce type de dossier, du personnel départemental dont
la mission est l’économie énergétique, puis des personnes travaillant comme Assistant à la
Maîtrise d’Ouvrage, bureau d’étude spécialisé en restauration collective, architecte,
économiste et installateurs de matériels.
L’intérêt des entretiens avec des acteurs qui ont la charge d’utiliser et d’appliquer
ce principe nous permettra de mieux comprendre les difficultés des uns et des autres sur
cette notion et sera riche d’enseignements sur notre réflexion. La première notion qui
apparait importante d’expliquer est le terme d’acteur, il fait référence aux travaux et aux
écrits de CROZIER et FRIEDBERG (1997), d’autres sociologues ont étudié dans leurs
travaux cette notion ainsi AUBRET et GUILBERT (2007, page 62) ou comme HATEM, le
décrit comme : « Une personne, un groupe ou un organisme, visant certains objectifs et
confronté à certaines contraintes, et qui peut, par ses stratégies et ses moyens d’action,
influer sur le devenir du système étudié ». Afin de mieux appréhender la vision des
69
différents acteurs qui sont impliqués dans cette démarche, il semble que la solution la plus
adaptée soit la mise en place de la méthode quantitative et pour ce faire de les rencontrer et
de pouvoir échanger en tête à tête avec eux, dans le principe d’un entretien semi-directif
selon les prescriptions de BLANCHET et GOTMAN (2005), et le cours de SERRAMALLOL. Le verbatim de ces entretiens est consultable dans les annexes de ce document.
Les entretiens se sont déroulés avec une élue, un responsable interne au
Département en charge des économies d’énergie pour les bâtiments, des architectes, des
assistants à la maîtrise d’ouvrage, des économistes, des personnes en charge de la
restauration collective au sein de bureau d’études techniques et des installateurs qui ont des
marchés publics. Ces entretiens se sont déroulés entre le mois de novembre 2013 et le mois
de janvier 2014. Les questions posées, en plus de quelques informations sur leurs parcours
professionnels et cursus de formation, tournaient toutes autour de cette notion de coût
global en revenant sur ce qui est l’élément déclencheur de cette réflexion : « la
connaissance de cette notion de coût global permet-elle son application dans les appels
d’offre ? ».
L’échantillonnage d’acteurs, bien que relativement limité, couvre néanmoins
l’ensemble des intervenants qui ont la charge de définir puis d’appliquer concrètement ces
décisions. Certaines de ces personnes ont été en relation avec le Chargé de Mission
restauration Scolaire au travers des différents dossiers suivis conjointement, mais d’autres
noms m’ont été conseillés par ces connaissances. Lors de ces entretiens, une présentation
sommaire de la démarche ainsi que de mon rôle de questeur leur a été soumis, le principe a
été de retranscrire aussi fidèlement que possible les réponses obtenues à chaque question
sans chercher à orienter ceux-ci, mais il faut admettre que pour certaines de ces personnes
le sujet était parfaitement maitrisé et pour d’autres plus difficile à appréhender. Certaines
des questions posées ont permis à différentes personnes de découvrir des points législatifs
ou des outils applicatifs dont ils ignoraient complètement l’existence. Cet échantillonnage
a pour vocation de couvrir autant des maitres d’ouvrages publics que privés, afin de savoir
si cette notion de coût global est plus ou moins appliquer par un secteur que par un autre.
La première partie concernait plus précisément l’aspect législatif par la
connaissance du code des marchés publics et les articles du code des marchés publics
faisant référence à la notion de coût global dans celui-ci. La première question cible les
articles 53 et 73 qui sont les plus utiles et les plus précis sur la possibilité de mettre en
70
œuvre cette notion de coût global dans le cadre du développement durable pour en mesurer
le niveau d’information des uns et des autres. Dans un deuxième temps, la question
s’intéresse aux annexes officielles, le guide relatif à la prise en compte du coût global dans
les marchés publics de maîtrise d’œuvre de travaux et le guide des bonnes pratiques en
matière de marché public, pointant ce principe de coût global afin de mesurer leurs acquis
dans ce domaine, l’intention derrière ce point plus précis est de vérifier si l’information
fournie par le Ministère des Finances circule et/ou si celle-ci a été complétée dans le
domaine professionnel. La troisième question porte sur la lecture des documents officiels
ce qui nous relate la connaissance des informations de ce point précis, avec en lien sur la
quatrième interrogation la notion de recherche de l’information à propos des articles et à
leur mise en application, afin de comprendre si ces acteurs ont cherché ou non à
approfondir ce sujet. La cinquième question permet de connaitre les méthodes
d’informations qu’ont utilisées les acteurs pour la formation et l’information interne pour
eux-mêmes et leurs collaborateurs, elle contribue à cerner le profil de la personne
interviewée et de comprendre ces méthodologies d’apprentissage, et en sixièmement les
vecteurs de ces informations, cela nous renseigne sur la facilité d’accès à cette information.
L’ensemble de ces questions permettent de mieux apprécier le niveau d’information des
personnes interrogées sur cette notion.
La deuxième partie s’intéresse leur ressenti à propos du coût global en tant
qu’appliquant avec en première question par rapport à leur niveau, leur jugement sur la
notion de coût global, en deuxième interrogation quels sont les points positifs à cette
référence et de développer l’argumentaire de ces point positifs en troisième point. La
quatrième question porte sur les points négatifs suivis du cinquièmement où l’on demande
de développer les raisons qui les amènent à une perception négative de ces points. Ce qui
au final nous donne vis-à-vis de ce principe un exposé positif et négatif pour mieux
apprécier l’application de ce principe de coût global.
La troisième partie porte sur les opérations utilisant cette notion et qui ont été mises
en place. La première question est sur l’aptitude au conseil de la mise en place du coût
global dans un dossier, la finalité de cette demande nous permet d’appréhender la réalité
d’application et de traduction selon CALLON (1999, page 126) : « La théorie de la
traduction se propose de comprendre comment l’aléatoire devient nécessité et comment le
nouveau peut devenir incontournable par le jeu des transformations successives
71
impliquant les choses et les hommes. ». En deuxième temps pour quelles raisons et quelles
missions cette notion de coût global a été utilisée, cette interrogation permet de cerner les
types de programmes ou de travaux dans lesquels ces personnes se sentent le plus à l’aise
pour appliquer ce principe, puis en troisième interrogation un point sur les opérations
traitées contenant dans le programme une référence au coût global ce qui nous renseigne
sur la réalité d’utilisation de ce principe. La quatrième interrogation permet de connaitre
dans quel domaine ce coût global est utilisé, le but de cette information est d’avoir une
représentation de l’application complété par la cinquième question sur le type de secteur,
public ou privé avec en sixième demande la liste de ces opérations. On voit mieux ici si les
personnes sollicitées sont des acteurs et des utilisateurs de ce principe et quels sont les
opérateurs les plus sensibles à cette notion.
La quatrième partie permet de s’informer sur l’utilisation d’outils dans les
opérations avec un coût global car nous avons vu dans le paragraphe 3 que le Ministère des
Finances met un logiciel à disposition, celui-ci est-il utilisé ou les protagonistes ont-ils
construit d’autres outils pour manipuler les chiffres qui vont permettre d’évaluer ce coût
global. La première interrogation étant sur le mode de gestion de la problématique, les
réponses qui seront faites à cette question nous permettront de mieux cerner quelle est la
méthodologie mise en place avec en complément une deuxième partie sur l’intérêt et
l’utilité d’un référentiel afin de voir si les maîtres d’ouvrage ont réfléchi à un élément
informatif qui sera une trame pour élaborer la future structure. La troisième question porte
sur la mise en place d’outils au sein de la structure, et en quatrième demande quels sont ces
outils mis en place. La cinquième question aborde le sujet de la justification des éléments
constitutifs du coût global. Si cela a été le cas, la sixième interrogation est sur les
« secteurs ou domaines » repris pour établir ce coût global, ce que l’on entend par secteur
ou domaine correspond à la nomenclature comptable ou dans ce principe de coût global à
« l’unité » c'est-à-dire une unité de production ou un secteur déterminé dans l’ensemble,
comme par exemple le service de transport des repas livrés pour une cuisine centrale ou la
production de telle ou telle partie dans la cuisine, chacun de ces secteurs n’a pas obligation
d’être autonome mais correspond à un point de gestion.
La septième interrogation
demande d’expliquer la démarche sur chaque secteur ou domaine repris pour
l’établissement du coût global pour mieux comprendre quels sont les secteurs ou domaines
analysés par les différentes personnes interviewées.
72
5. LES RETOURS D’INFORMATIONS LIES AUX QUESTIONNAIRES
Après retranscription de ces entretiens (voir annexe E), les réponses aux
questionnaires sur le code des marchés publics dans ce domaine sont détaillées ci-dessous.
Les graphiques réalisés correspondent à des questions ayant pour réponses soit oui/non soit
des réponses qui peuvent s’assimiler à un oui/non.
A la question N° 1 : Connaissez-vous les articles du code des marchés publics qui
font références au coût global ?, les réponses sont les suivantes :
Connaissance des articles du CMP
Nbre de Réponses
8
6
4
2
0
oui
non
non réponse
La plupart d’entre eux connaissent le principe du coût global, en ont entendu parler. Ils ne
connaissent que très peu les articles qui permettent de mettre en application celui-ci. Sur
l’échantillon, ce qui interpelle est le fait que deux personnes ne connaissent pas ce
document, une troisième personne n’a pas souhaité répondre.
La deuxième question est : Connaissez-vous les documents complémentaires
expliquant la mise en place de ces articles ?, ce qui induit les résultats suivants :
Nbre de réponses
Connaissance des documents complémentaires
6,5
6
5,5
5
4,5
oui
non
73
Le constat sur cette question est surprenant, car si les intervenants connaissent les articles
du code des marchés publics, toutes n’ont pas pris connaissance des documents
complémentaires. Un intervenant évoque dans sa réponse le rapport à la loi MOP : « Il est
assez difficile d’avoir des engagements fiables de la part de fournisseurs dont le marché
sera clôturé et réglé au moment où le maître d’ouvrage constatera les difficultés liées au
coût global ». On retrouve ici le paradoxe souvent constaté lorsque l’on aborde ce sujet
avec des acteurs d’un niveau de connaissance très sommaire, qui se limite à quelques
bribes d’informations glanées ça et là et dont souvent les difficultés d’applications mises
en avant de cette notion ne les incitent pas à creuser plus ce sujet.
A la troisième question posée est : Avez-vous lu ce document ?, les réponses sont cellesci :
Nbre de réponses
Lecture des documents
8
6
4
2
0
oui
non
Nous voyons que les réponses à cette question sur la lecture de ces documents apportent
une contradiction, car les résultats s’inversent entre la première question et celle-ci, bien
que selon leurs déclarations les acteurs connaissent les articles. Ce qui amène à se poser la
question sur la connaissance réelle des interviewés sur leurs informations car on constate
que le niveau de connaissance des articles complémentaires se superpose aux résultats de
cette question.
Les éléments de réponses complémentaires, à la quatrième question : pouvez-vous
me donner votre méthode d’information sur ces points ? démontrent que la majorité de ces
personnes a été informée par la presse professionnelle, par les associations professionnelles
74
au travers d’articles de vulgarisation, d’explications de cette démarche et de son intérêt ou
bien les personnes ont recherché des informations sur Internet.
A la dernière question de cette série, quels ont été les vecteurs d’informations ?, un
seul interlocuteur a utilisé comme vecteur d’information son ingénieur, pour les autres
personnes les vecteurs sont ceux cités au dessus, c'est-à-dire les articles de presse, les
documents transmis durant les formations, mais personne n’a cherché à aller plus dans le
fond de cette notion. Il semble aussi que très peu de formations professionnelles ont pour
thème cette notion de coût global puisqu’aucun interviewé ne l’a évoqué.
Le constat à l’issue de cette première partie du questionnaire, lié à des aspects de
connaissances qui correspondent à la première hypothèse développée est, pour la majorité
des acteurs interrogés, à un niveau de connaissance sommaire. Sept personnes sur onze
connaissent les textes mais au-delà dès que l’on creuse un peu plus cette question on voit,
tout de suite le nombre de personnes qui ont lus ces documents baisser à cinq sur onze et à
quatre sur onze pour les documents complémentaires. Ce qui ne peut, en aucun cas,
faciliter le travail du personnel départemental car, si celui-ci n’est pas informé ou formé à
bon escient, ce ne sont pas les autres acteurs qui pourront contribuer à les aider dans
l’application de cette notion. Les résultats de cette partie du questionnaire montrent
l’importance et le besoin d’information et de formation des personnels départementaux
mais aussi des acteurs qui interviennent aux différents stades de la procédure. Il serait
souhaitable pour les futures opérations, si l’on décide d’appliquer la notion de coût global,
de contrôler les niveaux de connaissances des intervenants dans ce domaine afin que
l’application de celle-ci soit implicitement acceptée par tous.
Dans la deuxième partie du questionnaire les réponses ne sont pas analysables sous
forme de graphique puisqu’aucune des questions posées n’appellent une réponse par oui ou
par non.
La première question est : A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de coût
global ?, la réponse est majoritairement positive, ayant conscience que le coût de
construction d’un bâtiment ne représente qu’une faible part du coût global ou du cycle de
vie de celui-ci. Tous trouvent la démarche dans le sens du développement durable
intéressante, on voit bien actuellement les paradigmes sur cette question ainsi que la
référence quasi systématique dans les médias sur l’implication dans le développement
75
durable. Malgré cela, un intervenant complète sa réponse par une réflexion sur la durée
d’application : « à 10 ans cela parait cohérent, à plus long terme c’est certainement plus
aléatoire ». Un autre évoque lui : « Cette notion permet de mettre des moyens pour tenir
dans la durée […] surtout dans un principe applicatif « simple » pour les utilisateurs. ».
Un autre interlocuteur aborde lui un autre aspect : « C’est un problème de responsabilité,
certes c’est plus pour la partie bâtiment générale et c’est peut-être plus simple pour la
partie restauration. », un dernier explique : «C’est une notion complètement indispensable
dans le public comme dans le privé, d’autant qu’il y a séparation entre budget
d’investissement et budget de fonctionnement, y compris pour le privé sauf si la société a
la maintenance totale et les fluides en charges ».
Les réponses à la deuxième question : quels sont les points positifs que vous voyez
dans cette référence ?, on retrouve des similitudes dans les réponses fournies, on évoque la
maîtrise des coûts, la notion d’engagement, la notion de durée, la notion d’environnement,
ou bien encore la gestion de la maintenance, d’ailleurs un interlocuteur précise : « Amener
les acheteurs à des achats intelligents par rapport à l’outil de travail et au retour sur
investissement. Le meilleur exemple est pour une laverie vaisselle où le montant de l’achat
représente de 5 à 7 % du coût global. ».
A la question suivante sur le fait de développer ces points, les informations
complémentaires sont rares, mais les quelques réflexions sont très intéressantes : Un
premier interlocuteur évoque : « La philosophie des acheteurs évolue. Cela prendra du
temps et le seul critère du prix fait place petit à petit à de nouvelles préoccupations.
Toutefois, il faut garder à l’esprit que ces évolutions prennent du temps. L’accélération
médiatique n’est pas suffisante pour faire évoluer des métiers « traditionnels » comme le
bâtiment à son rythme.», un autre explique : « Plusieurs scénarii à comparer dans une
première acception, un investissement moindre, dans le second cas, un investissement plus
important mais avec l’objectif de diminuer le coût par rapport à la première solution car
pour un investissement supérieur la dépense d’exploitation sera moindre. C’est une
économie pour le maître d’ouvrage sur 20 ans en général. », le dernier souligne que : « La
recherche d’un coût de construction cohérent va permettre aussi d’améliorer les
conditions de fonctionnements du bâtiment pour les utilisateurs. » Cela représente bien le
constat général, car l’évolution des principes de gestion tant publics que privés qui vont
76
tous dans ce sens, oblige à penser différemment pour optimiser les budgets qui se
contraignent de plus en plus.
La quatrième question : quels sont les points négatifs que vous voyez à cette
référence ?, les réponses abordent des points comme la difficulté d’interprétation dans la
vision prospective, la difficulté de la notion d’installateur/utilisateur, la notion d’humain, la
complexification dans ce cas de la phase concours liée à la différenciation entre
investissement et fonctionnement, une méthode trop théorique, la notion d’engagement et
de responsabilité. La question associée sur le développement de ces points négatifs
apportent les arguments complémentaires sur « le message compliqué à faire passer », un
autre élément est aussi développé : « […], les démarches innovantes en terme de
développement durable […] permettaient de solliciter des subventions », mais aussi : « Le
travail accompli pour mettre en place ce principe en vaut-il la peine ? », « la difficulté de
garder la même hypothèse », un dernier évoque quand à lui : « la définition des critères de
choix est plus complexe. », « La formation est une piqûre de rappel, de la part de
l’installateur il faut une notion de service, notamment dans les contrats d’entretien, car ils
peuvent faire baisser les factures de réparations en les divisant par 2 voire par 3, surtout
par rapport au prix des pièces détachées. » , plusieurs interviewés n’ont pas répondu à ce
complément d’information.
A la fin de cette deuxième partie, les réponses des personnes interviewées
démontrent, pour ceux qui connaissent et appliquent peu ou prou cette notion, la difficulté
de sa mise en place. On retrouve malgré tout des éléments complémentaires d’informations
liés à l’hypothèse sur les aspects de connaissances, les réponses apportées par ces
interlocuteurs tendent à prouver que la formation et l’information sont essentielles, et pas
uniquement dans ce domaine du coût global. Ce qui apporte aussi les premières
informations liées à la deuxième hypothèse sur l’intérêt de la transversalité. Les arguments
fournis dans ces entretiens illustrent cette transversalité et l’intérêt de celle-ci pour
améliorer les connaissances des différents intervenants sur des domaines connexes qui sont
importants mais pas automatiquement liés à leur fonction. Cet échange d’information
contribue à une évolution positive de la qualité des matériaux et matériels par des retours
d’éléments concrets. Ces échanges de renseignements vont aussi dans le sens de la
troisième hypothèse évoquée. La Mission Restauration Scolaire, par ses contacts avec
l’ensemble des demi-pensions, peut facilement évaluer les réalités des matériels déployés
77
lors des travaux dans une restauration. La Mission Restauration Scolaire peut en ce sens
participer à un échange d’éléments pour développer positivement ce coût global
d’utilisation lors de chacune de ses interventions, quelque soit la phase lors de
programmations de travaux.
Dans la troisième partie, sur les opérations mises en place utilisant cette notion de
coût global, la première question est : vous est-il arrivé de conseiller la mise en place de
Nbre de réponses
cette notion ?, le constat est le suivant :
8
Notion conseillée
6
4
2
0
oui
non
On voit bien que la majorité des personnes questionnées conseillent cette notion. Cela est
logique puisqu’une majorité des personnes interrogées trouvent la notion de coût global
positive, les interviewés donnent comme élément : «Il m’est arrivé de proposer des
démarches qui allaient dans le même sens (démarche éco-quartier par exemple), mais pas
spécifiquement de démarche en coût global. », ou encore : « Il m’arrive d’évoquer cette
notion, mais pas de la conseiller en « applicatif » car elle se matérialise difficilement. »,
« Oui, dans le cadre de la maîtrise d’œuvre ou d’AMO dans trois domaines, le thermique,
la restauration, le HQE. », « Oui, chaque fois que c’est possible, c'est-à-dire s’il y a une
mission environnementale, ou énergétique, etc. », « Oui, à plusieurs reprises
principalement pour des petites communes car il arrive que le moins disant ne soit pas le
meilleur. », « Absolument, en tant qu’installateur, mais aussi en tant que bureau d’études
et appui à la structure (en mairie, dans des hôpitaux, etc.) pour la conception de surface
aussi car cela apporte des économies de surface et impacte le matériel». Pour ceux qui ont
répondu négativement, cela est plutôt liée au type de mission qu’ils remplissent ou à leurs
difficultés de gérer cette notion par rapport au type de programme.
78
La deuxième question de cette partie, dans la suite logique de la première question,
est : pour quelle raison et quelle mission ?, les sept personnes ayant répondu positivement
ont balayé les différents secteurs dans lesquels se déroule leur travail, ainsi on trouve
comme réponse : « pour toutes les missions et principalement pour permettre des
économies », « dans des missions de programmations et d’assistance à maître d’ouvrage
ou de conduites d’opérations », « oui, mais hors gros maître d’ouvrage (type Conseil
régional, Conseil Général) », « l’application de cette notion permet l’amélioration de la
qualité de vie de l’utilisateur et de la prestation en général », « la raison, des économies
d’exploitation, d’organisation et de consommations, pour des missions de développement
durable », « pour des missions énergétiques », « dans des projets de bâtiments scolaires »,
« En tant que conseiller et en tant qu’installateur, avec un rôle de conseil et de résultat,
c’est le plus important. ».
La troisième question sur les opérations mise en place, porte sur : dans les
opérations que vous avez traitée, y-a-t’il eu des programmes qui font référence au coût
global ?, une personne n’a pas répondu, une autre a répondu « jamais », pour les neuf
autres personnes les réponses s’échelonnent de quelques opérations à toutes les opérations,
nous pouvons donc supposer que cette notion est en forte progression puisque pour certains
interviewés ce sont toutes les opérations qui font référence à ce principe, « Cette démarche
est automatique pour chaque projet du Département pour ce qui concerne les bâtiments
même si elle n’est pas inscrite en tant que telle dans le cahier des charges pour la notation,
mais des éléments sont donnés à l’ensemble des candidats pour que tous travaillent sur la
même base, les résultats sont analysés lors du choix du candidat ».
La question suivante étant : dans quels domaines plus précisément ?, nous permet
de constater que cette démarche est autant appliquée dans le public (municipal, médical,
logement social, etc., …) que dans le privé, et la répartition pour ceux qui travaillent dans
les deux secteurs est assez variable d’une personne à l’autre, ce qui tend à prouver qu’il y a
encore du chemin à parcourir pour généraliser cette démarche.
Puis la cinquième question plutôt en secteur public ou en secteur privé ?, nous
montre que la répartition est actuellement en faveur du public qui met plus en application
cette notion, bien que dans le secteur privé, le coût global tend à se mettre en place surtout
pour des logements ou des bureaux.
79
La dernière question, pouvez-vous me les lister ?, n’a pas toujours permis
d’apporter des éléments d’information, mais pour ceux qui ont répondu, nous voyons que
des opérations très différentes sont corrélées à cette notion le plus souvent pour des
concours sur des opérations de constructions, ainsi que pour des Partenariat Public Privé,
etc. Les secteurs les plus souvent sollicités sont bien sûr le domaine thermique, la
construction Haute Qualité Environnementale (HQE), et parfois la restauration et permet
aussi de vérifier les propositions des candidats pour en choisir le « mieux disant » de
manière objective, y compris dans des types de projet qui ne font pas référence au
thermique ou à l’HQE.
Pour cette troisième partie, si l’on en revient aux pistes de réflexion soulevées
précédemment, on voit dans les propos tenus par les personnes interviewées, qui maîtrisent
ce principe de coût global, que celui-ci peut s’appliquer à toute une palette de projet et que
peu de projet aborde ce point précis certainement par manque d’information de la part du
maître d’ouvrage public ou privé sur ce domaine. De fait, ce principe n’est pas retranscrit
dans les programmes. Pour ceux du Conseil Général du Pas-de-Calais, cette démarche
n’est pas rédigée comme telle mais les candidats ont une base d’information commune afin
de remettre des informations comparables à ce sujet. Informations qui ne sont pas prises en
compte dans la notation finale du candidat, mais analysé en annexe. Mais cela évolue
actuellement au sein du Département, nous pourrons le voir dans les exemples traités dans
le chapitre suivant. Pour la piste sur la transversalité dans cette troisième partie, il n’est pas
aisé de développer ce point car une personne ne peut juger les autres intervenants lorsque
l’on est impliqué dans un projet. Pour la dernière piste de réflexion, les maitres d’ouvrage
n’ont généralement pas cette compétence à disposition, c’est un bureau d’étude qui les
aide.
La quatrième partie de ce questionnaire a trait aux opérations mises en place et les
outils utilisés, la première question est : dans chacune de ces opérations, comment avezvous géré cette problématique ?, les réponses fournies sont « […] la difficulté de définir
cette démarche plus précisément vis-à-vis de son utilisation pour les concours ou les
programmes », « cette notion n’est pas gérée au stade du jury mais en préparation de la
commission d’appel d’offre, elle est analysée mais pas utilisée pour la notation du
candidat », « […] pas de difficulté ayant suivi des formations sur ce sujet », « c’est une
80
méthode empirique […]demandée en thermodynamique obligatoirement, sur une base
théorique pondérée et en cuisine sur qui concerne les process », « comme on a pu », « les
éléments sont assez figés : l’effectif, les scénarii d’occupation, le manque d’idée sur la
consommation, comment exploiter le site », « de façon pédagogique », « lorsque cela
concerne la partie énergétique entretien et maintenance, je choisis les matériaux, la
méthode de maintenance », « Par la transmission de documents informatifs au bureau
d’études ».
Pour la deuxième question : trouvez-vous utile et intéressant que le maître
d’ouvrage ait établi un référentiel, et pourquoi ?, les réponses nous donnent les éléments
suivants :
utilité du référentiel
Nbre de réponses
12
10
8
6
4
2
0
oui
non
Une seule personne répond que le référentiel n’est pas une nécessité, pour toutes les
autres il fournit « […] le cadre et borne le dossier », « un guide de travail », « une
adéquation des choix architecturaux par rapport au quotidien du collège », « Mais pour
les phases concours, il reste du travail à faire car on n’a pas la sensation d’être jugé sur
ce coût global », « […]un outil de cadrage qui aide à définir le canevas », « Oui, cela met
de la justice dans l’appel d’offre».
La troisième question porte elle sur : avez-vous mis en place des outils ?, dont voici
les réponses :
81
Nbre de réponses
mise en place d'outils
8
6
4
2
0
oui
non
non reponse
La lecture de ces résultats montre que la mise en place d’un logiciel n’est pas encore
généralisée. Pour les autres, deux n’ont pas répondu et trois ont répondu négativement.
Pour la question suivante : lesquels ?, pour les non réponses ou les réponses
négatives, ils ne se servent d’aucun logiciel ce qui ne permet pas d’effectuer ce calcul
complexe. Les réponses positives ne sont pas majoritaires, une répond : « je pense qu’il
faut en créer […] ». Pour ceux qui utilisent un logiciel à l’analyse des réponses on peut
constater qu’aucune des personnes n’utilise le logiciel gratuit qui est à disposition sur le
site officiel du Ministère des Finances mais, soit un logiciel crée spécialement soit un
fichier Excel.
La cinquième question demande : comment avez-vous, durant les différentes phases
de ces opérations, justifié les éléments constitutifs de ce coût global ?, les huit personnes
répondent : « le service analyse ce projet et si cela est nécessaire il est demandé un
affinement de la proposition qui parfois conduit à une modification », « pas de demande »,
« je n’ai pas eu à justifier cela, uniquement dans le domaine de la maintenance et de
l’énergie », « en analysant les paramètres d’investissement et de consommations, bien
souvent il n’y a pas de tableau de critères […] et chaque candidat développe son
argumentaire », « toujours de façon pédagogique », « Par la fourniture de documents
d’analyses entre les différents types de matériels ».
La sixième question, en lien avec la cinquième question, est : quels sont les secteurs ou
domaines que vous avez repris pour établir ce coût global ?, n’a apporté que quelques
réponses, une sur la télé relève qui peut apporter des informations très utiles, une autre
concernant l’énergie, une troisième « Principalement sur des investissements pas trop
82
importants, car ce sont souvent ces types d’investissement qui dans le cadre du coût global
sont les plus onéreux. », une personne fournit des exemples : « la laverie vaisselle, la
buanderie, la cuisson »
La dernière question : pour chaque secteur ou domaine, quelle a été votre démarche ?, les
réponses sont : « par spécialité, chacune a son canevas de conception […] à partir des
poste d’exploitation […] cela permet les comparaisons des différents systèmes et d’en
définir un ratio », « en lien avec le bureau d’étude », « La comparaison entre les
différentes marques sur : l’énergie, l’achat, le prix des pièces détachées, c’est souvent le
point le plus important ».
Cette quatrième partie revient sur des points soulevés par les hypothèses
développées ci-dessus. Pour la connaissance, on peut remarquer que plusieurs personnes
ont soit des difficultés à proposer des éléments par manque de connaissance du principe
et/ou voire d’outils adaptés pour le gérer, d’autres, par contre savent la maîtrisée et ont
créés leurs propres outils pour répondre à cette demande précise. Pour ce qui concerne la
transversalité, les réponses fournies permettent de constater, pour ceux qui sont impliqués
dans cette démarche, que plusieurs personnes participent à la préparation et à l’application
de cette notion, soit en fonction de leur spécialité, lorsque c’est en interne, soit par
association de capacité des différents intervenants pour y contribuer. Pour la troisième
hypothèse, l’utilité d’un référentiel est évidente pour dix personnes sur onze, l’appui
technique fourni par un « expert » en restauration ne peut que participer à établir un cadre
qui facilite les interventions de toutes les parties prenantes.
En résumé, on voit que l’ensemble des personnes qui ont répondu à ce
questionnaire ont des réponses qui viennent en correspondance ou rejoignent les points
d’interrogation soulevés précédemment. Cela contribue à la réflexion qui a été la mienne
dès le début de ce mémoire. Cette notion est à la fois connue et simple dans son principe,
mais dès que l’on souhaite la mettre en application les choses se compliquent et il devient
rapidement nécessaire de maîtriser les arcanes de cette notion en toute humilité car c’est
par l’association de compétences, mais aussi par l’information qui leur sera délivrée à ce
sujet que les différents acteurs pourront apporter leurs pierres à l’édifice. Ces éléments
d’informations nous permettent de rebondir sur l’étude des cas développés dans les
chapitres précédents.
83
6. L’ANALYSE PROSPECTIVE DES INFORMATIONS COLLECTEES
L’analyse de l’ensemble de ces réponses montre sous un autre jour les difficultés
que peuvent avoir les techniciens du Département et les équipes de maîtrise d’œuvre pour
gérer en bonne intelligence ce principe, car il ne faut pas pousser la réflexion au-delà du
seuil
de retour sur investissement, la finalité pourrait être un surinvestissement très
coûteux à la collectivité. Ce travail nécessite des retours d’information pour en évaluer la
pertinence et faire progresser la justesse de calcul et d’interprétation. Pour ceux qui l’ont
mise en application, on peut constater que cette notion de coût est selon les cas soit laissée
à l’appréciation du concepteur soit une définition plus encadrée, mais la complexité pour la
mise en application vient surtout d’une réflexion sur « combien est-on prêt à investir en
plus pour faire de réelle économie ? », d’où une autre remarque sur la bipolarité dans les
collectivités territoriales avec la séparation entre lignes budgétaires d’investissement et de
fonctionnement. Mais ce n’est pas la seule question qui vient à l’esprit à la lecture des
informations ci-dessus, les techniciens bâtiments maitrisent-ils suffisamment les
différentes composantes législatives qui encadrent le fonctionnement quotidien d’une
restauration, certes ils appliquent les normes obligatoires liées à la construction avec les
Documents Techniques Unifiés (DTU), mais l’application des normes liées de sécurité est
complexe. Dans un projet en cours, chaque fois qu’un détail pose question on en réfère au
bureau de contrôle qui va émettre un avis applicatif, mais par contre il est plutôt rare de
consulter le Chargé de Mission Restauration Scolaire pour ce qui concerne la législation
« alimentaire » qui sera dans nombre de cas vérifiée ex post par l’inspecteur de la DDPP.
Sans compter qu’il est fréquent que des normes soient antinomiques entre elles, par
exemple des obligations en matière de sécurité incendie ne permettent plus l’accès et le
nettoyage à certaines parties ou au contraire impose un accès qui génère de grandes
difficultés pour le nettoyage et l’entretien ou une obligation de filtration de l’apport d’air.
6.1 Retours sur les études de cas au Conseil Général du Pas-de-Calais
Toutes ces remarques nous amènent à nous interroger plus encore sur la définition
de concepts comme la sociologie des organisations, les jeux et enjeux des acteurs, la
traduction des besoins, ou la transversalité dans les organisations administratives, tous
ceux-ci sont régulièrement l’objet de recherche et de rédaction. Les recherches
84
heuristiques sur ces sujets m’ont permis de trouver des ouvrages littéraires. Ces références
ont contribué à bâtir un environnement afin de cerner ces notions qui se rattachent aux
questions qu’il convient de se poser pour se recentrer sur le sujet de ce mémoire.
La première question que l’on doit se poser est : l’organisation structurelle du
Conseil Général permet-elle actuellement aux acteurs, élus, hiérarchie des différents pôles
concernés, techniciens au sein des directions, d’appréhender ce principe et de le mettre en
pratique ? Dans ce domaine, le livre de BALLE (2009, page 56), a contribué par ses
réflexions à éclairer ce sujet, par la citation suivante :
« Michel CROZIER souligne la généralité du phénomène bureaucratique et
dénonce ses dysfonctionnements les plus manifestes :
1. L’isolement des employés et des groupes professionnels […]
7. L’omniprésence du pouvoir ou, d’une manière plus générale, la
prédominance des relations de pouvoir sous toute autre forme d’interaction
sociale, instrumentale, fonctionnelle et finalisée ».
Ce passage est conforté par BERNOUX (2003/3, page 200) :
« Or des phénomènes bureaucratiques et encore davantage dans l’acteur et
le système, Crozier seul d’abord, puis Crozier et Friedberg montrent que les
difficultés, voire la paralysie d’une organisation, viennent des jeux de
pouvoirs tournant autour des zones d’incertitude pertinentes ».
La lecture de ces ouvrages nous renseigne sur la vision sociologique qu’ont leurs auteurs
sur l’administration et ses dysfonctionnements. On analyse mieux dans une institution
comme celle du Conseil Général du Pas-de-Calais, pourquoi la communication entre Pôles,
entre directions au sein de ces Pôles est si souvent complexe. Chaque pôle, chaque
direction a ses enjeux vis-à-vis de l’institution, et ces enjeux ne sont pas automatiquement
partagés par d’autres directions et vice et versa. Pourtant par une gestion différente de ces
relations, il serait possible de travailler autrement, comme l’explique PLOTTU et
PLOTTU (2009, page 41) :
« Des méthodes d’analyses des jeux d’acteurs peuvent être utilisées, comme
la méthode MACTOR (Godet, 1991) qui permet d’estimer les rapports de
forces entre acteurs et d’étudier leurs convergences et leurs divergences visà-vis d’un certain nombre d’enjeux et d’objectifs associés. »
Il serait peut être intéressant de pouvoir évaluer les rapports de forces entre directions,
afin d’améliorer ces flux d’échanges entre les personnels, mais c’est aussi peut-être dans
85
le management que l’on pourra trouver des pistes ; celles-ci sont multiples, on en
retrouve quelques unes sous la plume de THIETART (2012, page 47) :
« L’organisation, sur un plan formel, permet de définir les tâches à
accomplir, de les regrouper, d’établir des liens d’autorité, de coopération et
d’information qui unissent les personnes entre elles, de créer les unités de
soutien qui permettent aux responsables de disposer d’expertises
complémentaires ».
Ce paragraphe ouvre le débat sur d’autres idées sur lesquelles nous reviendront
ultérieurement comme la notion de coopération, d’expertise. A cet égard, THIETART
(2012, page 62) nous donne sa définition de la coordination : « Coordination. La
coordination permet à diverses unités organisationnelles de faire tendre leurs efforts dans
la même direction ». Cet auteur apporte dans le point 2 de ce chapitre un éclairage sur les
trois formes d’organisation qu’il développe ensuite, ces éléments complémentaires à cette
réflexion sur le management sont les suivantes :
« Les spécialistes affectés de façon permanente à leur département
d’origine sont délégués en fonction de la mission qu’ils doivent accomplir et
sont mis sous la responsabilité d’un chef de projet ou d’un chef de mission.
[…]Le chef de projet, parfois appelé chef de programme, a pour tâche
principale de coordonner l’ensemble des efforts de chacun dans le cadre
d’un budget et d’une période de temps donnée. […] De plus, il s’agit
d’autorité déléguée par le supérieur hiérarchique de ces membres»
On retrouve dans cette citation des points de correspondances avec la réalité structurelle du
Département, car la proposition de travaux sur un bâtiment concorde avec un budget défini
et une temporalité dans sa mise en œuvre. Au sein du Département, vis-à-vis des travaux
dans les collèges, deux types d’entités doivent travailler ensemble, il s’agit de
l’opérationnel, qui s’entend ici comme la direction qui « construit » et le fonctionnel qui
organise le quotidien. Cette référence à la relation entre fonctionnels et opérationnels est
définie ainsi par THIETART (2012, page 68) : « […] les opérationnels ont pour mission la
réalisation d’un objectif premier tel que la production […], alors que les fonctionnels
doivent assumer les tâches de soutien d’aide et de support de tout l’ensemble. ». Mais la
notion de management renvoie aussi à la responsabilité des managers, or il n’est jamais
facile à un manager d’être l’acteur de changements ou d’évolution, selon BERNOUX
86
(2009, page 135) : « C’est fonction du sens donné au changement que les salariés
acceptent de s’engager. Toute action de changement devrait inclure la question du sens
que ce changement peut avoir aux yeux de ceux qui vont la mettre en œuvre. ». On entend
souvent parler d’évolution dans les méthodes, une piste peut se révéler intéressante pour
faire évoluer la compréhension et la réussite d’un projet, c’est la co-construction telle
qu’elle est définie par BERNOUX et GAGNON (2008/5, page 55), dans le tableau
suivant :
mais aussi page 56 : « « Impulser un changement suppose de penser et de prévoir la
création d’une nouvelle régulation, d’un système nouveau de règles. ». Il convient de
comprendre que toutes ces idées amènent à la réflexion sur le fonctionnement par projets,
selon CALLON (1999, page 116) : « Il faut donc concevoir des formes d’organisations,
des formes de gestion de projets et de compétences qui soient compatibles avec cette vision
de l’innovation si on veut orienter l’innovation plutôt du coté succès que du coté de
l’échec. ».
Suite à toutes ces réflexions littéraires, les idées se bousculent pour tenter de résoudre la
difficulté d’introduire des innovations, des changements, même s’ils sont totalement
justifiés pour le technicien cuisine, de traduire dans les DCE les attentes et les prescriptions
techniques des uns et des autres et pour les différents acteurs de travailler ensemble sur le
dossier, etc. Il est nécessaire de reprendre la question du départ qui a impulsé ce débat :
comment traduire les attentes des utilisateurs tout en respectant les besoins et la définition
de ceux-ci dans les documents et entre autres dans le DCE ?, car le constat après réception
définitive des travaux montre la distorsion entre la définition du besoin et son application
87
ce qui sous entend que les uns et les autres n’ont pas la même perception ou la même
philosophie en la matière. Si la plupart des points sont appliqués d’autres pour des raisons
techniques, ou financières ne sont pas appliqués sans qu’aucune explication ne permette de
justifier cette absence. Une interaction par le biais de la transversalité serait-elle le moyen
de mettre tous les intervenants au même niveau d’information et de compréhension sur
l’ensemble du dossier ? D’autres questions viennent à l’esprit, en quoi une mise en œuvre
transversale est-elle un meilleur facteur de traduction des besoins, d’éviter les
contradictions normatives ou techniques ou organisationnelles par l’information des
intervenants ? Toutes ces interrogations renvoient au final au sujet initial, l’application de
la notion de coût global en restauration collective scolaire peut-elle être un moyen de
maîtrise conceptuelle et d’adéquation entre le besoin défini et le constat factuel ? Ce
constat correspond aux projets qui sont mis en place actuellement pour le compte des
collèges du Département, mais il est certainement intéressant de se poser ces questions soit
sur des projets autres que des collèges du Département.
Il parait logique de s’interroger afin de voir si d’autres cas utilisant la notion de
coût global, en tant qu’approche de mieux-disant ou pour choisir entre différentes options,
en dehors de collèges du Pas-de-Calais peuvent contribuer à notre réflexion. Dans un
premier temps, la question peut être posée au sein du Département.
Cas du Musée des Peintres de la Côte d’Opale à Etaples sur Mer
Ce projet est un projet pour la Direction de la Culture du Conseil Général du Pasde-Calais, que le Service des Grands Travaux a la charge de piloter. Le chef de projet en
charge de celui-ci travaille en même temps en lien avec le Chargé de Mission Restauration
Scolaire sur la reconstruction d’un collège. C’est à l’occasion d’une de nos réunions qu’il
m’a demandé dans quelle mesure je pourrai lui apporter un soutien pour ce projet de musée
qui inclut un restaurant-salon de thé dans les murs. Cette partie restauration fait partie
intégrante du projet et sera donc piloté par le Département pour sa réalisation, l’idée étant
de mettre ensuite cet établissement en gérance par une entreprise délégataire sous contrat
de location-gérance. La Mission Restauration Scolaire, comme son nom l’indique à pour
vocation première d’apporter son expérience aux demi-pensions des collèges, mais de part
mon cursus de formation et mon expérience le domaine de la restauration traditionnelle ne
m’est pas inconnu et j’ai donc accepté de lui apporté mon concours dans ce projet sur la
partie restauration. Afin que je puisse l’aider, le chef de projet m’a transmis le programme
88
(voir annexe F) et un premier jet de plan en phase Avant Projet Sommaire. La lecture de
ces documents m’a rapidement interpellé, le bureau d’étude missionné pour cette opération
et qui intervient ponctuellement pour des opérations en collège, prévoit clairement dans
son programme de traiter la notion de coût global dans son chapitre 6 Exigences
techniques. Ces exigences sont détaillées en généralité, puis en solidité et maintenance,
cette partie étant déclinée en notion de coût global, performance à atteindre, exigences
relatives à la maintenance et enfin coût de fonctionnement. Dans le paragraphe concernant
le coût global, il est indiqué que les concepteurs devront prendre en compte cette notion de
coût global selon le référentiel de qualité énergétique et environnementale des bâtiments et
collèges établi par le Conseil Général du Pas-de-Calais.
On voit bien pour ce projet, qui sera aussi une forme de « vitrine » pour le
Département, que l’équipe de maîtrise d’œuvre a bien une obligation à remplir en ce sens.
La mise en application dans ce projet du coût global correspond tout à fait à celle qui
faudrait mettre en place pour les collèges car ce coût inclus l’ensemble des coûts depuis
l’acquisition du terrain jusqu’aux coûts de fonctionnements sur la base d’une modélisation
de celui-ci. L’établissement n’existant pas et au sein du Département comme il n’y a pas
d’autre bâtiment comparable, il est pour l’instant difficile d’avoir une référence en la
matière. Pour les collèges, les références sont tout à fait possible, puisque ceux-ci sont
bâtis sur la base d’un nombre d’élèves à accueillir. On peut donc facilement trouver une
correspondance entre deux collèges voire plusieurs collèges comme élément de
comparaison. L’application de la notion de coût global pour ce projet me conforte dans
mon raisonnement sur l’utilité de l’application de cette notion pour le Département. Mais
il faut une volonté affichée pour imposer cette notion, ce qui pour ce dossier est le cas, il
convient aussi de réfléchir à une organisation ad hoc, un service de la Direction de
l’Immobilier est d’ailleurs en charge de concevoir le référentiel énergétique et
environnemental et de proposer des cadrages pour mettre en simulation le fonctionnement
de ce futur bâtiment. Il ne semblerait donc pas impossible d’étendre à la conception des
demi-pensions ce cadre de simulations et d’analyses. Si cette notion est utilisée de façon
plus conséquente dans les projets des collèges, il faudra sans doute renforcer ce service
pour lui permettre de fonctionner dans les meilleures conditions. Il reste par contre une
interrogation sur la finalité de l’utilisation du coût global, tel qu’il est pratiqué
actuellement, est-il un outil de pilotage de projet afin de déterminer un mode de
fonctionnement et donc un outil décisionnel ou bien est-il une base comparative pour à
89
l’avenir comparer les coûts de fonctionnement évalués lors du projet et la réalité de ces
coûts, dans ce cas pour quelle utilité ?
Si on reprend dans cet exemple les pistes de réflexion formulées dans les
paragraphes précédents on voit bien que certaines de celles-ci ont été levées, comme la
connaissance de la notion de coût global pour laquelle des tableaux du service énergétique
sont à compléter. Pour la piste sur une méthode de gestion budgétaire regroupée, il faut
espérer que pour ce projet les lignes budgétaires ne soient pas autant cloisonnées qu’elles
le sont pour les projets en restauration collective. Il n’y a pas de réponse absolue pour
l’instant dans ce domaine. Pour la réflexion sur la transversalité, il semble aussi dans ce
dossier qu’elle ait été levée, les utilisateurs étant régulièrement associés à l’ensemble des
démarches et des décisions à prendre.
6.2 L’analyse d’un autre cas
La recherche d’information et de cas d’application de ce coût global m’ont permis
de trouver un autre exemple avec une finalité différente comme le cas de l’appel d’offre de
l’Hôpital de Le Neubourg.
Depuis ma prise de fonction de Technicien Education National, je suis en relation
avec les membres de l’Association Pour l’Achat dans le Secteur Public, ce qui me permet
d’avoir des éléments d’informations sur les dossiers que gère cette association. Cela m’a
permis d’avoir la confirmation que dans un dossier sur lequel a répondu cette association la
notion de coût global est demandée, mais plus à des fins d’analyses d’options à choisir.
Toutefois c’est un point de vue qui est intéressant car il permet d’ouvrir la réflexion vers
une démarche différente mais tout aussi utile de ce principe. On peut voir que l’acheteur
qui a mis en place ce marché de prestation intellectuelle a imposé le coût global non
comme une possibilité mais comme une obligation afin de lui permettre de choisir, selon
les différentes options proposées, son coût de fonctionnement prévisionnel. Même si la
mention de « coût global » n’est pas inscrite dans le Cahier des Charges Particuliers (voir
annexe G), cette notion découle implicitement au point 2.2. Tranche ferme : définition de
l’opération et étude de faisabilité d’un concept de restauration - Étude technique, il est noté
la nécessité de définitions des objectifs et des moyens nécessaires pour les atteindre, ce qui
sous –entend clairement que le candidat doit aborder le principe du coût global pour que
l’équipe d’Assistant au Maître d’Ouvrage (AMO) puisse y répondre. Ensuite dans la
90
tranche conditionnelle 1 élaboration du programme, un point attire immédiatement
l’attention, c’est l’étude économique des coûts d’investissement et d’exploitation qui sont
tout à fait dans la logique du principe du coût global. Mais celui-ci ne servira qu’à aider la
structure porteuse du marché pour finaliser ses choix parmi l’ensemble des options
proposées. Lorsque l’on prend connaissance du dossier de réponse à cet appel d’offre, ce
qui interpelle est l’organisation de cette réponse, car chaque proposition d’organisation a
un chiffrage attendu, affiné le plus justement possible et permet de mesurer la charge
financière de celle-ci. Ce travail a nécessité de croiser des masses d’informations et de
prévisions importantes pour proposer après réflexion les solutions les plus judicieuse
compte tenu du dossier préalable. D’ailleurs, ce dossier n’a pas été géré par cette seule
association, il est le fruit d’un groupement, établi pour la circonstance, d’un cabinet
juridique spécialisé pour ce type de dossier, d’un bureau d’études maîtrisant la restauration
collective et de cette association nationale d’acheteurs publics regroupant les compétences
techniques exigées. Chaque intervenant donnant aux autres les appuis complémentaires,
l’interaction de cet ensemble a dégagé et validé une a une les pistes concevables et
logiquement raisonnables. La réponse devait impérativement proposer différentes
hypothèses permettant ainsi aux candidats de bâtir des scenarii et d’en définir les contours
financiers en prenant en compte l’ensemble des paramètres le constituant selon les paliers
définis initialement dans ce document. Le document d’Etude économique et financière est
l’application du logiciel établi par les formateurs de l’Education Nationale et de l’Institut
Régional d’Administration et transposé ici pour analyser le coût global de chaque situation
proposée sous forme de tableau Excel. L’analyse de ce document permet de comprendre
ainsi que pour chaque typologie d’unité de compte un ensemble de charges est défini avec
toute la précision requise selon chaque palier du nombre repas fabriqués. En croisant ces
différentes données il est alors aisé de déterminer le coût de chaque type d’unité de
comptes liés aux tableaux préparatoires des options. En effet pour chaque onglet du tableau
des options correspond une unité de comptes déclinant ligne à ligne le détail de calcul
composant celle-ci, de la dépense alimentaire, au coût des locaux, à la dépense en
personnel, au coût énergétique, le résultat détermine par option un coût total, celui-ci repris
dans le tableau de globalisation donne par option un total. Chaque item est déterminé par
des besoins jugés logiques et cohérents selon les informations données dans les documents
de départ. Cela permet d’avoir la vision la plus proche de la réalité de chaque option et
donc d’en valider l’opportunité par rapport à l’ensemble des autres éléments. Ce principe
de coût global peut aussi, comme cela se voit dans cet exemple, être un moyen de
91
validation
de solutions, à condition d’avoir déjà eu une réflexion en amont sur les
différents paliers établis.
Donc l’analyse de cet autre cas démontre la possibilité de mettre en pratique la
notion de coût global pour une facette d’utilisation qui au final revient sur le principe d’une
durée déterminée, ainsi le maître d’ouvrage a choisi la solution qui lui convenait le mieux,
ce choix figeant par la même occasion un coût de fonctionnement.
6.3 Retours sur l’ensemble des analyses de cas
Revenons sur les propositions qui ont été déterminées à la fin de la première partie,
elles sont de trois ordres, sur la connaissance, sur la transversalité et sur l’apport technique
de la Mission Restauration Scolaire. Ces trois pistes de réflexion peuvent aussi se décliner
différemment mais en gardant la même base, pour la première piste on reste sur le plan
connaissance et formation, pour la deuxième on peut considérer que la transversalité
correspond également dans la réalité à la gestion des dossiers par différents services, pour
la troisième, l’apport technique de la Mission Restauration se retrouve au réel
quotidiennement dans l’application sur le plan du retour d’informations directs liés aux
contacts permanents avec les établissements.
Pour la partie connaissance et formation, on constate à la vue des quatre exemples
repris des disparités importantes mais convergentes par rapport à la connaissance et à la
maîtrise de la notion de coût global. Dans un seul dossier, celui qui concerne le Collège des
Marches de l’Artois, le technicien dès le départ a pris le parti de ne pas opter pour cette
notion. Pour les trois autres, la notion de coût global est abordée de manière variable. Ce
qui tend à prouver que le niveau de connaissance et d’information à ce sujet est capital. En
effet, il ne semble pas concevable de demander à une personne de défendre un point de vue
sur un sujet qui peut être aussi lourd de conséquences sans qu’il soit en capacité d’en gérer
les arcanes. Le niveau de connaissance est des plus importants, car la somme
d’informations pour piloter cette notion efficacement est conséquente. D’autre part, pour
que l’analyse en soit pertinente, il convient de s’entourer de personnes qui gèreront
l’activité car la définition des secteurs d’activité est des plus importantes afin qu’elles
correspondent aux réalités, ce qui rend cette association incontournable. Dans les trois cas
92
qui utilisent cette notion, leur implication sur le niveau de définition de ce coût n’est pas le
même car ils n’ont pas le même niveau de compétence dans ce domaine.
Pour le Collège Pierre Daunou de Boulogne sur Mer, le bureau d’étude qui a suivi
le dossier suite à des échanges très réguliers avec les services départementaux a suivi ces
recommandations sur cette notion, en incluant dans son cahier des charges des points
comme les sous comptages pour les différents fluides et pour les énergies, ce qui est une
première étape importante dans la gestion quotidienne de cette demi-pension mais n’a pas
permis d’utiliser ces éléments pour analyser les offres dans ce principe. Dans la réalisation
finale, les points prévus ont été installés et vérifiés. Ce qui permet maintenant à
l’établissement de mesurer avec précision sa consommation de fluides pour cette activité.
Pour l’opération qui concerne la cuisine centrale de Le Neubourg, l’utilisation de ce
principe est très clairement un outil d’aide à la décision sur des choix optionnels en terme
de niveaux de capacité pour s’adapter aux futurs ajustements de cet établissement. La
lecture des différents documents qui composent le dossier démontre bien le principe de ce
calcul en fonction de paliers fixés dès les premières étapes de réflexions selon les
informations fournies par le maître d’ouvrage. Dans ce cas précis, ce maître d’ouvrage a
aussi été consulté par l’équipe qui a piloté le dossier sur le plan de la « gestion financière »
des options possibles. C’est lors d’échanges entre ces deux parties que les secteurs
d’activités qui servent de bases de calcul ont été finalisés et retranscrits en termes
d’éléments précis qui sont venus ensuite se computer dans ce secteur puis se totaliser
ensemble dans le domaine d’activité pour permettre de donner un chiffre ayant une logique
pour chaque niveau d’option et d’expliquer à chacune de ces options les différences et les
surcoûts qui pouvaient apparaître. La lecture de ces documents informe très précisément
sur les points clés comme le volume de personnel, le volume en bâtiment, les matériels
nécessaires et leurs volumes à chaque palier. Ce qui permet au maître d’ouvrage
d’envisager ses dépenses pour passer d’un palier à un autre sans trop d’effets de surprises,
c’est en ce sens que l’application du coût global peut devenir un outil d’aide à la décision
en fournissant toutes les données à prendre en compte. Dans ce dossier l’intérêt de
l’utilisation de cette notion permet au maître d’ouvrage de piloter en toute sérénité les
volumes de repas qu’il souhaite venir voir se rattacher à une unité de production. En
fonction de ce volume, il est en capacité de connaitre son besoin en matériels, en
personnels et en structures. Cela lui permet aussi d’organiser dans le temps ces
rattachements pour ne pas créer de difficultés de gestion, il en va de même selon les
93
différents secteurs d’activité qui sont définis. Bien évidemment la partie production de
repas et livraison des points de distribution en sont le cœur d’activité incontournable, les
autres secteurs sont optionnels et peuvent être mis en place ou non mais en connaissance
des impacts financiers.
Pour le dossier du musée d’Etaples, cette notion est mise en application dans le
domaine d’aide à la décision mais aussi comme outil d’analyse technique des matériels mis
en place dans la gestion fonctionnelle. Le bureau d’étude se doit de remplir au fur est à
mesure le tableau d’analyses des coûts en fonction des propositions qui permettent ensuite
des choix qui sont progressivement validés à chaque étape. Cela demande un travail
important tout au long des phases préparatoires jusqu’au Dossier de Consultations des
Entreprises. A partir de cette phase, il n’est plus possible de modifier significativement les
définitions des choix retenus, et le fait d’avoir déterminé dans le tableau préparatoire les
éléments, permet de figer les choix techniques en s’appuyant sur des éléments concrets et
de prévoir le niveau de consommations d’énergie, de fluides mais aussi de consommables
induits sur une base d’activité établie en prospective fonctionnelle. La plus grande
difficulté pour appliquer cette notion est la définition précise du secteur d’activité, qui pour
cet exemple est assez simple puisque le parti pris dès le départ est « d’isoler » l’activité
restauration du reste des activités du musée. Afin de permettre ce calcul, le bureau d’étude
en accord avec les différentes parties concernées, a prévu des comptages séparés pour
l’eau, et une alimentation électrique privative dédiée à la restauration. Cela permettra au
futur concessionnaire de mesurer avec précision sa consommation et d’agir à son gré sur la
gestion qu’il souhaite appliquer. Les autres éléments qui entrent dans ce calcul,
personnels, matières premières, frais annexes, charges diverses, etc., seront directement
gérés par le concessionnaire.
En comparaison avec les demi-pensions des collèges, on est sur le même principe.
A partir du moment où les sous-comptages sont mis en place, il devient possible de mettre
en place un calcul de coût global de production des repas, toutes charges, administratives,
techniques, financières, confondues, même si certaines sont directement réglées par le
Département comme les frais de personnels mis à disposition ou comme d’autres
indirectement, repris dans le cadre de dotations exemple les coûts de viabilisation (eau,
gaz, électricité). C’est à cette intention que le référentiel impose systématiquement les
sous-comptages, ils ont toutes leurs utilités et sont indispensable pour permettre ce calcul
sur des bases démontrables. Mais pour cela, il est tout aussi indispensable que chaque
intervenant à quel que niveau que ce soit ait les connaissances suffisantes de cette notion
94
pour comprendre quels en sont les enjeux et donc suivre au pied de la lettre les obligations
des différents corps d’état en matière de qualité de matériels définis comme de la
vérification de ceux à leurs poses, à l’installation des sous-comptages. L’application par
tous de l’ensemble des éléments nécessaires permettant de justifier chaque imputation
comptable est le seul gage d’une mise en place correcte du principe de coût global.
D’autres dépenses, comme les achats alimentaires ou non alimentaires directement liés à
l’exploitation sont sur des imputations comptables définies. Par contre, dans le calcul de
charge des coûts liés aux achats, le temps de personnel administratifs pour la gestion de
ceux-ci sont à proportionner selon la réalité du temps nécessaire à cette gestion, temps de
préparation, temps de saisie informatique, temps mandatement, plus les charges de
télécommunications et autres points annexes. Il en va de même pour d’autres charges selon
l’activité de la demi-pension. C’est la computation de l’ensemble de ces coûts qui permet
au final d’arriver à un coût global que l’on peut ensuite ramener à l’unité produite.
L’intérêt du Département, lorsque chaque restauration aura ce coût, est de les analyser afin
d’améliorer, dans la mesure où cela sera possible, pour chaque établissement les points
dépassant la moyenne sans justification claire et précise. Pour cela il conviendra
d’expliquer aux utilisateurs, personnels techniques, personnels de restauration mais aussi
personnel de direction, la démarche afin qu’ils y adhèrent et travaillent avec intelligence
leurs points faibles pour les améliorer.
Pour ce qui est de la partie appui technique de la Mission Restauration Scolaire, on
retrouve dans ce point une grande partie des éléments développés ci-dessus mais avec un
détail supplémentaire dans la gestion de l’acquisition du matériel en termes de ratio
qualité/prix. L’impact du différentiel entre prix d’achat du matériel et coût d’exploitation
se retrouve sur la durée d’exploitation, mais c’est au final que cet écart est le plus visible.
Reprenons ici le cas de la machine à laver la vaisselle du Collège des Marches de l’Artois
de Marquion. A la lecture du cahier des charges, le bureau d’étude parle bien de
consommation d’énergie et d’eau. Là où l’on peut raisonnablement émettre un doute c’est
sur la véracité des allégations qui ont été transmises dans les documents pour l’analyse.
Car ces éléments n’ont pas été définis en amont au cahier des charges et donc n’ont pas été
analysés. Le bureau d’étude s’est focalisé uniquement sur la conformité de la globalité de
la machine. Mais aucune question complémentaire n’a été posée pour ce cas précis, or une
liste de questions complémentaires et précises a été transmise à l’installateur pour l’autre
opération à Frévent, installateur qui est le même pour ces deux installations la marque de
95
matériel est identique. Ce qui tend à démontrer que l’on était en capacité de se poser
quelques questions pour cette opération de Marquion. Le résultat fut l’acquisition d’un
matériel peu onéreux, mais d’une qualité de fonctionnement peu fiable, surconsommant
dans tous les domaines. L’économie ainsi réalisée est rapidement absorbée par les surcoûts
d’exploitation et si on projette sur une durée de cinq ou de dix ans les coûts d’exploitations
on arrive à des écarts très importants d’augmentation des volumes consommés par rapport
à d’autres types de matériels comparables sur d’autres sites.
Pour l’autre cas, celui des travaux du Collège Pierre Daunou de Boulogne sur Mer,
le bureau d’étude a pris en compte cette notion, il a aussi suivi les recommandations du
référentiel, et le résultat correspond aux attentes; pour ce qui est de la consommation
énergétique, il convient d’attendre un peu afin d’avoir le recul nécessaire pour commencer
à analyser les chiffres et vérifier la performance des matériels. Le bureau d’étude s’est
attaché à associer les utilisateurs et la Mission Restauration Scolaire pour que son projet
réponde au mieux à l’ensemble des exigences des uns et des autres. La mise en place de
cette association tend à prouver que la piste évoquée de la transversalité peut elle aussi se
concrétiser selon les volontés des intervenants.
Pour l’opération du musée d’Etaples, celle-ci est en cours, il n’est pas concevable
pour l’instant d’avoir les retours d’informations pour en vérifier la pertinence.
La réflexion sur le fonctionnement en transversalité, le cas des travaux du Collège
Pierre Daunou de Boulogne sur Mer en est une parfaite illustration. L’association de
toutes les parties, bureau d’étude, utilisateurs, représentant du maître d’ouvrage, puis
entreprises retenues a permis à chaque difficulté rencontrée de peser les différentes
solutions pour en choisir la meilleure avec l’assentiment de tous. Le contre exemple en la
matière est l’opération du Collège des Marches de l’Artois, certes il y a eu échange en
phase préparatoire, mais très certainement avec des explications soit trop évasives soit pas
d’explications surtout vu les remarques des utilisateurs dès leur retour au mois d’août sur
des éléments flagrants. Ils ont été surpris par le résultat, et plus encore lors de sa mise en
service, la réflexion la plus courante a été que l’ancien matériel était plus performant que le
nouveau, dans sa consommation d’eau, dans sa capacité de traitement de la vaisselle. Le
projet de la cuisine centrale de Le Neubourg est en ce sens, à l’externe par rapport au
Département, un projet ambitieux mais qui dès le départ a été organisé sur le
fonctionnement en transversalité, en associant différentes compétences dans l’équipe qui a
répondu à l’appel d’offre pour l’assistance à la maîtrise d’ouvrage. Cette équipe a été
96
renforcée, après obtention du marché, par des compétences spécifiques en restauration
collective et en gestion prévisionnelle; le travail de cette équipe a été en permanence fondé
sur le collectif et l’échange entre les différentes compétences pour que chacun comprenne
bien les attendus des autres personnes impliquées. Car s’il on veut mettre en place, comme
cela a été le cas pour ce dossier, des tableaux d’analyses et de projections par rapports à
des volumes de rationnaires, il faut impérativement créer les échanges d’informations
nécessaires pour que chaque élément, chaque proposition soit décortiqué et validé par
l’ensemble des personnes impliquées. Concernant le projet actuellement en cours pour les
travaux du musée des peintres de la Cote d’Opale d’Etaples, on peut pour l’instant, à la
lecture du programme et suites aux différentes réunions, supposer que tout sera mis en
œuvre pour entrer dans cette démarche. Le premier point est que cette notion de coût
global est clairement inscrite au point 6.1. dans les exigences techniques générales. Le
rédacteur du document précise en début de paragraphe que les coûts de maintenance
représentent annuellement en moyenne 10 % du coût de l’investissement. Cela renvoie au
fait qu’un rapport qualité/prix à l’achat en tenant compte de ces coûts de maintenances peut
avoir une incidence rapide sur le retour d’investissement en cas d’acquisition de ce
matériel dont la maintenance sera limitée, sans oublier le coût des consommables sur la
même période. Dans le même paragraphe, les coûts de fonctionnement sont aussi évoqués
et identifiés comme un point aussi important, ces coûts seront transcrits dans le tableau de
coût global. Le seul bémol est qu’il ne renvoie pas ce point comme point d’analyse de
l’offre. On peut comprendre que pour l’instant ce point n’est pas encore inclus comme
critère pour les appels d’offres départementaux. Mais le fait d’inscrire dans le programme
cette notion de coût global et de coût de fonctionnement et d’exiger du concepteur qu’il
remplit les tableaux fournis par le Département à cet effet est un point positif vers d’autres
exigences futures plus précises ou plus contraignantes pour les fournisseurs.
Si pour ces différents cas, le logiciel gratuit du Ministère de l’Ecologie, de
l’Energie, du Développement Durable et de l’Aménagement du Territoire avait été utilisé,
on s’apercevrait que les trois pistes de réflexion soulevées viennent se fondre dans les
paramètres à compléter pour obtenir au final le coût global. Toutes les informations
nécessaires pour arriver à calculer ce coût demande de la connaissance, un travail
préparatoire de gestion budgétaire et surtout un travail en transversalité qui réunit tous
ceux qui peuvent apporter ces éléments. La saisie des éléments d’informations nécessaires
à ce logiciel commence par les éléments qui décrivent le projet et son analyse, globale ou
97
détaillée, puis dans un second onglet on insère les paramètres généraux qui figent la
période sur laquelle se calculera ce coût avec des informations sur le taux d’actualisation,
c'est-à-dire le taux prévisible d’inflation et d’augmentation des fluides sur la période
donnée. Dans l’onglet suivant sur le périmètre du projet, de très nombreuses données sont à
enregistrer, elles vont des éléments liées à la construction du bâtiment, aux coûts
d’exploitation, puis de maintenance, puis en fin de période d’exploitation les coûts de
déconstructions et enfin aux coûts externalisés s’ils sont prévisibles. Toutes ces
informations saisies permettent au logiciel de calculer le coût global. Mais un autre intérêt
de cet outil est aussi à tout moment de la vie d’un bâtiment de mettre en place ce calcul
pour définir ce coût. Il serait aussi intéressant de mettre en place cette méthode de calcul
pour des matériels sur chaque établissement, cela permettrait au Centre de Maintenance
des Bâtiments d’avoir des informations par typologie de matériel, de comparer ceux qui
sont comparables entre eux et d’en tirer des informations sur les coûts de maintenance,
leur consommation en fonction de l’utilisation, et de prévoir certaines réparations en
fonction des temps d’utilisation par les retours d’informations.
Le Département a un parc immobilier qui est vieillissant, il suffit pour cela de
consulter la liste des établissements avec leur date de construction, parfois ils ont été
partiellement ou totalement reconstruits. Il en va de même pour les matériels les plus
importants pour constater une moyenne d’âge importante et un taux de renouvellement qui
n’est pas celui qui serait nécessaire pour s’interroger sur l’efficience à utiliser un tel outil
pour gérer ce parc. Pour ce qui concerne toutes les opérations à venir dans le futur, si l’on
met en place cet outil, il peut se révéler d’une aide précieuse pour dans un premier temps
un retour d’informations puis dans le second temps l’utiliser comme outil prévisionnel
pour la gestion de ce parc mobilier et immobilier.
Ce logiciel du Ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement Durable et
de l’Aménagement du Territoire, tel qu’il est conçu a surtout vocation à s’appliquer au
patrimoine bâti, on pourrait chercher à faire évoluer ce logiciel vers une version plus
« restauration », dans le principe utilisé par l’Association Pour l’Achat en Secteur Public,
en reprenant la base documentaire qu’elle a mis en place pour le projet de l’hôpital de Le
Neubourg (voir annexe H). Car dans ce principe, la définition d’organisation de la
restauration avec des achats de proximité ou locaux influera sur les volumes de stockage en
température dirigée et donc sur la consommation énergétique pour assurer celle-ci. On peut
98
poursuivre sur l’organisation de la production et de sa qualité attendue, plus cette qualité
sera en adéquation avec les attentes des consommateurs, plus la consommation réelle
augmentera, le résultat en sera un volume de déchets limités. Or les EPLE sont désormais
soumis à la taxe sur l’enlèvement des ordures ménagères, donc une diminution de ce
volume ne peut qu’être favorable pour les finances du collège. Toujours dans la
production, plus celle-ci se fera à partir de produits bruts, plus il sera facile d’utiliser ces
résidus de préparation en compostage ou en méthanisation, pour un recyclage de ces
produits. On peut aussi pousser le raisonnement sur la méthode de travail utilisée pour
produire les repas, car cette méthodologie va aussi se ressentir sur la consommation
énergétique des matériels de cuisson entre autre. A l’inverse, il n’est pas concevable de
tout lisser afin que toutes les demi-pensions fonctionnent sur la même méthodologie, cela
pourrait entrainer une déstructuration et un appauvrissement néfaste à la qualité des repas
servis. Il faut laisser aux chefs de cuisine et aux cuisiniers un espace de créativité et de
personnalisation de leur travail et aux équipes de direction leurs autonomies de
fonctionnement même si celle-ci peut être partiellement encadré pour correspondre aux
règles départementales.
Si une réflexion est à mener pour gérer au mieux ces aspects de productions, rien
n’interdit en parallèle de mettre en place aussi une structuration des systèmes comptables
pour permettre l’application du nouveau principe de la révision du cadre budgétaire et
comptable afin aussi que la définition de la comptabilité analytique soit comparable d’un
établissement à l’autre. La formation dispensée par des personnels de l’Eduction Nationale
en ce sens prend ici toute son importance. Si l’on veut analyser et comparer les EPLE au
niveau de leurs coûts de production, il est nécessaire de définir clairement tous les
différents paramètres qui viendront au fur et à mesure remplir ce tableau de contrôle de
gestion. Chaque item doit être compris par tout à chacun de la même façon, sinon le risque
de ne pas pouvoir comparer les éléments est important. C’est à cette finalité que
l’Education Nationale a prévu de former ses gestionnaires et ses agents comptables à
l’application de la notion de coût global en comptabilité qui correspond à la méthode
Activity Base Costing. La répartition de toutes les charges, dans ce principe, se fait au réel
et au prorata du temps passé pour des charges administratives qui ne sont pas équivalentes
à un emploi à temps plein spécifique ou pour les autres charges à imputer. La formation de
tous les gestionnaires à ce principe devrait permettre à terme de lisser les comptes dans ce
sens. On peut pousser le raisonnement de ce tableau de contrôle de gestion au niveau
99
d’autres champs d’activité suffisamment précis et concordants comme la production de
repas, la laverie vaisselle, pour permettre les comparaisons entre établissements. Pour le
Département, l’analyse de ces retours d’information lui permettra de croiser ces
informations afin de compléter les éléments déjà en possession des techniciens du Centre
de Maintenance des Bâtiments pour les corroborer et les valider. C’est donc un élément
supplémentaire qui permettra d’obtenir un coût global de production qui pourra être
analysé par rapport aux moyens de production, de personnel et de toutes les charges
inhérentes à cette production. L’analyse de ces résultats dégagera des tendances dans les
organisations de travail, de méthode d’achat qui pourra servir de modélisation pour les
autres demi-pensions.
Il importe, si l’on veut appliquer ce coût global, que toutes les personnes
concourant à cette notion soient à un niveau d’information minimal, ce qui implique de
former les personnels du Département mais aussi les équipes de direction des collèges, et
d’imposer cette compétence aux équipes d’assistance à la maîtrise d’ouvrage pour que ce
principe soit correctement interprété et analysé. Puis une fois cette étape passée, il faut
retranscrire dans toutes les procédures d’appels d’offre cette notion en utilisant les points
de légalité prévus pour justifier les choix techniques ou de matériels puis lors de la
réalisation des travaux, vérifier l’application et la conformité de ces choix avant de lever
les réserves contractuelles. Car trop souvent, il a pu être constaté que seule une partie de la
procédure est bien appliquée, d’autres parties ne sont pas assez utilisées ou trop peu
contrôlées et au final valider en réception de travaux. Trop peu de bureaux d’étude
contrôlent les matériels livrés et demandent le remplacement du ou des matériels non
conformes aux références exactes inscrites dans les documents validant les réponses
d’appels d’offre. Pour une personne qui ne maîtrise pas parfaitement les logiques de
restaurations, il est aisé de lui expliquer que tel matériel correspond à la nomenclature
définie alors que ce n’est pas le cas, la Mission Restauration Scolaire ou le cuisinier voit
parfois où se trouve cet écart entre les deux matériels et l’intérêt de l’installateur dans cette
manœuvre au désavantage de l’utilisateur et du Département. L’analyse qu’ils ont menée à
cet égard prend ici tout son sens, car il est aisé de répondre par des produits correspondant
aux attentes, s’ils ne sont pas vérifiés à leurs livraisons et leurs installations, cette étude n’a
plus
d’intérêt
et
les
écarts
peuvent
très
facilement
être
gommés
par
ces
dysfonctionnements. Si le technicien connait les bases de ce principe, on peut espérer qu’il
soit plus vigilant sur la stricte application des réponses des candidats retenus, comme le
100
bureau d’étude sur les engagements de ceux-ci. Il en va de même avec des conformités
techniques qui n’ont pas été spécifiquement notifiés dans le cahier des charges et donc
n’ont pas fait l’objet d’une question de la part des soumissionnaires, la réalité est que dans
le temps ces points font l’objet de travaux, parfois lourds, pour que le fonctionnement de la
demi-pension ne soit plus perturbée ou que ces points soient traités pour ne plus être
notifiés comme non-conformité par les services de contrôles. Si l’on reprend l’ensemble
des chantiers qui ont été suivi par la Mission Restauration Scolaire, nombres de ces
dysfonctionnements ont fait l’objet de ces interventions, d’uu mauvais positionnement
d’un four sous une hotte à du matériel non conforme ou encore à des finitions qui ne
correspondent pas aux exigences des services de contrôles sanitaires, etc., toutes ces
remarques sont liées à l’expérience accumulée et aux remarques récurrentes des services de
la DDPP dans leurs rapports de visites sur chaque établissement. C’est souvent un point
d’achoppement entre les équipes de maîtrise d’œuvre et les équipes de cuisine qui conduit
à des récriminations de part et d’autre. Les nombreuses expériences vécues en ce domaine
montrent bien la récurrence de ce phénomène et leurs difficiles résolutions à postériori.
Une fois le matériel posé et mis en fonctionnement, il devient très complexe de vérifier
certains paramètres techniques ou quasi impossible de le faire remplacer par la référence
de matériel prévu. Et c’est souvent le personnel de restauration qui se trouve alors face à
certaines difficultés qui ne sont pas comprises par l’équipe de maîtrise d’œuvre ou mal
appréhendées et sources de mécontentements, car les résultats espérés par les cuisiniers ne
sont pas ceux qu’ils ont en réalité. Cela est parfois dû aussi à des mauvaises interprétations
ou manques d’explications. D’où la nécessaire association des compétences afin que tous
soient sur la même interprétation des besoins listés au départ.
L’analyse de l’ensemble des données collectées démontre qu’il reste encore
beaucoup de chemin à parcourir pour que les services départementaux développent
l’utilisation de ce principe de coût global de façon systématique. Selon le service impliqué,
on peut concevoir une méthode de calcul différente lorsque l’on est sur la base d’un
bâtiment ou lorsque l’on veut un coût global de production. De toute façon, ce sont
toujours des éléments importants et intéressants qui d’une manière ou d’une autre serviront
la collectivité pour permettre une approche plus fine pour gérer les structures et qui
indirectement impacteront le budget du Département au final. Ce qui dans ces temps de
contraintes financières de plus en plus drastiques ne peut qu’aider à piloter les évolutions à
mener tant dans les investissements que dans la gestion des demi-pensions. Il est
101
certainement fondamental de concevoir des outils pratiques et faciles à manipuler pour
arriver à un résultat rapidement accessible. Si ce principe se généralise, il sera de plus en
plus facile pour tous les intervenants, dans les opérations de travaux comme dans les
équipes des collèges, de l’appliquer dans des domaines de plus en plus vastes. Cette
méthodologie de coût global peut servir quasi systématiquement dès qu’un achat est
effectué et ainsi entrer dans cette réflexion. C’est bien la connaissance du principe de ce
coût global et sa maîtrise qui permettra d’en comprendre le fonctionnement et l’intérêt
pour tous les participants y compris les équipes de direction des collèges qui ne dépendent
pas de cette collectivité.
In fine, l’implication de tous est nécessaire, quel que soit son niveau dans ce
schéma organisationnel durant la préparation, l’application et la finalisation des projets de
travaux pour que ceux-ci puissent être en cohérence entre les différentes personnes
impliquées. Mais quels peuvent être les points d’amélioration à travailler pour faire évoluer
les services dans ce sens ?
102
3ème Partie : AMELIORER L’APPLICATION
DU COUT GLOBAL
103
7. TENDRE VERS UNE APPLICATION PLUS COHERENTE
7.1. Prendre en compte les enjeux des intervenants
Pour aider le technicien du Département dans son travail préparatoire avec les
personnels de la maîtrise d’œuvre, puis ensuite avec l’équipe de direction du collège et le
personnel de restauration, il faut bien comprendre quels sont les rôles de chacun dans cette
mécanique qui parfois se grippe un peu et pour laquelle une petite goutte d’huile est
nécessaire pour débloquer la situation.
Pour cela reprenons la genèse de la décision de procéder à des travaux dans une
demi-pension d’un collège lambda afin de connaitre le cheminement de la prise de décision
et les acteurs qui y seront associés.
Trois cas de figures, soit convergents soit divergents, peuvent intervenir pour les
faire entrer dans les « tuyaux » de la planification. Le premier cas, le vieillissement de la
structure, constaté par l’équipe de direction, le personnel de restauration, corroboré par le
technicien bâtiments, impose la prise en compte du renouvellement du matériel ou de
travaux. Le second cas, le contrôle de cette demi-pension par la DDPP et/ou le LDA qui
notifie des remarques avec un degré d’urgence dans l’intervention à prévoir, surtout vis-àvis de la DDPP, car cette notification peut aller de la simple remarque, non-conformité
mineure, à une mise en demeure de travaux accompagnée selon les dysfonctionnements
constatés d’une fermeture temporaire avec interdiction de production. Plus cette remarque
est pointée comme non-conformité majeure, avertissement ou mise en demeure, plus la
réponse devra être rapide. Les notifications de la DDPP et du LDA concernant le bâtiment
sont transmises au technicien bâtiment par une note interne établie par la
Mission
Restauration Scolaire sous couvert des hiérarchies respectives. Le dernier cas est
l’inscription de cette restauration dans le cadre d’un Plan Pluriannuel d’Investissement
(PPI) ou de travaux plus généraux et touchant aussi la demi-pension, c’est le SPIC qui
valide cette inscription dans les programmes du Département. Il peut aussi y avoir
convergence de deux ou trois de ces cas pour accélérer cette décision de travaux.
Dès que cette inscription est actée par les services, il convient de chiffrer le plus
précisément possible ces travaux. Cette demande est présentée lors de différentes réunions,
pour déterminer le service qui aura la charge de gérer ces travaux selon le montant de
104
ceux-ci et de leur complexité. A ce stade selon la complexité du projet, la gestion du
dossier peut être confiée au technicien bâtiment si c’est une opération dont il peut prendre
la charge, le technicien bâtiment est informé de l’apport ou non d’un bureau d’études ou
d’une maîtrise d’œuvre, si ce sont d’autres services une maîtrise d’œuvre y sera associée
après la validation par les élus. Le service désigné portera ensuite la présentation de cette
demande dans les différentes réunions indispensables afin qu’il suive le circuit de
validation par un vote en commission thématique puis en plénière avec le chiffrage, ce qui
permettra de dégager le budget de l’opération. A ce stade, les différents intervenants ne
sont que des personnels et des élus du Département mais déjà plusieurs services sont
intervenus dans la chaîne de décision pour instruire cette proposition ce qui implique
différentes personnes liées à des compétences diverses et un partage d’informations entre
elles. Il est important de définir ici cette notion de compétence, qui selon WEMAERE
(2007, page 32) est la suivante :
« Les Compétences se définissent dans leur rapport à l’action, à l’activité,
au problème à résoudre. […] Alors que les savoirs peuvent être acquis
indépendamment de leurs contextes, les compétences sont contextualisées.
La compétence est aussi une capacité à intégrer, à combiner, à convoquer
au bon moment une série de savoirs, savoir-faire, et de comportements.
Mais c’est aussi la façon de s’y prendre, la méthode sous-jacente, la
démarche notamment intellectuelle – mais sans doute pas uniquement – qui
est mobilisée pour atteindre avec succès le résultat »
Une autre définition de ce mot est donnée par AUBRET et GUILBERT (2007, page 27):
« Rendre compte de l’efficacité réelle ou espérée d’une personne par
rapport à une ou plusieurs catégories de situations, d’activités, de
problèmes à résoudre. Il s’agit donc de la possibilité pour un sujet de
mobiliser ce qu’il sait ou sait faire pour agir dans un contexte donné. »
L’autre élément est le partage de l’information, cela veut dire qu’il faut mettre en place
entre les acteurs un réseau de communications, pris ici dans le sens sociologique du terme
c'est-à-dire dans le principe de l’acteur-réseau et non technique, évidemment il existe au
sein du Conseil Général du Pas-de-Calais un réseau de communication Intranet et Extranet
105
relié à Internet pour permettre les échanges. Ce principe d’acteur-réseau a fait l’objet
d’études
et de diverses publications, BALLE (2009, page 64) : « March et Simon
soulignent l’importance des réseaux de communications, des facteurs d’innovation et des
modes de coordination dans la recherche d’une plus grande rationalité et, par conséquent,
d’une meilleure efficacité des systèmes organisés. » ou comme le décrit CALLON et
FERRARY (2006,page 37) : « Grâce à la notion de réseau, on peut savoir comment un
point, qui était isolé, devient un point qui contrôle un grand nombre d’autres points, qui
devient un lieu de pouvoir ». Ce qui nous ramène à ces différents acteurs et à leurs
capacités de décision et bien sûr de pouvoir vis-à-vis des autres. Cette notion de pouvoir et
d’acteur est développée par LAZEGA (2003, page 308) :
« Dans Fondations (p.133) COLMAN définit le pouvoir […] qui reprend
BREIGER (1974) : « Le pouvoir d’un acteur réside dans le contrôle
d’ « événements » (ou de ressources) dont les autres acteurs dépendent. La
valeur d’un « événement » (ou d’une ressource) réside dans l’intérêt que les
acteurs puissants accordent à cette ressource. ».
Il faut dans ce cas s’intéresser à la praxéologie de ces personnes, ce qui permettra
d’anticiper leurs comportements, même si son idiosyncrasie ne préjuge pas
automatiquement de son jugement de pertinence (LAZEGA 2003 page 316) :
« Le jugement de pertinence d’une action fait varier les trois opérations
(quel collectif ; quelle règle pour définir les attentes mutuelles et donc la
légitimité des actions des membres du collectif ; qui dit la règle dans ce
collectif) que nous pouvons identifier comme des paramètres sociaux de la
rationalité de l’acteur. »
Toutes ces réflexions nous ramènent vers la notion d’acteur-réseau qui, comme on peut le
voir dans ces différentes conceptions, se définit comme la théorie de la traduction selon
CALLON et LATOUR21, traduction des attentes de chacune des personnes par son
intervention en fonction de son niveau de positionnement dans cette chaîne, nous
étudierons cette notion de traduction dans un autre chapitre. Il est important, comme nous
l’avons vu dans le code des marchés publics, de définir ses besoins le plus fidèlement
21
Michel CALLON et Bruno LATOUR, « Unscrewing the Big Leviathan : How Actors Macrostructure Reality and How
Sociologists Help Them To Do So », dans Karin D. Knorr Cetina et Aaron V. Cicourel (dir.), Advances in Social Theory
and Methodology : Toward an Integration of Micro- and Macro-Sociologies, Boston, Routledge and Kegan Paul, 1981, p
277-303. Version française en ligne: « Le Grand Léviathan s'apprivoise-t-il? » (consulté le 6 avril 2014)
106
possibles. CALLON (1999, page 121) revient sur cette notion de traduction avec un angle
différent, qui correspond plus à cette forme d’échange entre les différents intervenants :
« La notion de traduction, nous a permis d’échapper aux sphères, aux institutions, qui ont
des frontières claires, découpées… Elles permettent de comprendre comment des acteurs
et des actants se connectent, se lient et s’intéressent les uns aux autres. » Ce qui est bien
sûr le cas puisque chaque acteur et actant échangent pour définir le besoin de ces travaux
afin qu’ils aboutissent à l’objet du marché mis en place. Toutes ces interactions
correspondent à la première partie de cette démarche, qui est principalement « interne » au
Département, même si l’on y associe l’équipe de direction de l’EPLE.
Suite à cette première phase, en fonction de la nature des travaux et de leurs
montants, une équipe de maîtrise d’œuvre peut être mandaté pour épauler le représentant
de la maîtrise d’ouvrage, Le Département. Elle a pour principale mission l’appui technique
et pratique du maître d’ouvrage pour l’aider à définir, chiffrer ces travaux, et rédiger les
actes qui vont concourir à l’organisation du marché. Si cela n’est pas le cas, ce sera au
technicien bâtiment de rédiger les documents, ceci ne vaut que pour des travaux peu
complexes ou d’un montant assez faible. En fonction du type de travaux, différents
niveaux d’intervenants pourront être associés au projet. Il est possible d’utiliser les
compétences de l’Assistant à la Maîtrise d’Ouvrage (AMO), qui est souvent un ensemble
de personnes ayant des connaissances spécifiques au sein de cette structure. Cet AMO va
commencer à travailler avec le SPIC pour définir le programme, si on lui a attribué cette
mission, ou avec le chef de projet si tel doit être le cas. Mais cet acteur ne fait pas partie de
l’équipe de maîtrise œuvre, il vient en appui, en complémentarité des services du
Département, en ce sens on peut interpréter cet appui comme un élément de coconstruction comme l’explique BERNOUX et GAGNON (2008, page 56). Cet acteur est
au service des personnes en charge du dossier, il n’y aura ici qu’un jeu d’acteurs très
limité, les rôles des uns et des autres à ce niveau est parfaitement connu de chacun en
fonction du projet, le travail de l’AMO étant défini dans le cadre d’un marché que celui-ci
s’est vu attribué, il sait ce que l’on attend de lui conformément aux points du CCTP de ce
marché spécifique. Ce qui de toute façon ne modifiera pas le fait de procéder à la
désignation d’une équipe de maîtrise d’œuvre.
La désignation d’une équipe de maîtrise d’œuvre se fait de deux manières, en
fonction du montant et de la complexité, de toute façon dans le respect des obligations de
la loi MOP. Si cette désignation est faite par le Département, il appartient à un des services
107
de la Direction de l’Immobilier de les désigner, la question que l’on peut implicitement se
poser est : est-ce envisageable que cette désignation soit coordonner avec la DEC et avec la
Mission Restauration Scolaire lors de travaux en demi-pension ? Si c’est dans le cadre d’un
projet qui impose la désignation d’une équipe de maîtrise d’œuvre sous l’autorité d’un
architecte, il convient d’établir le contour de cette équipe pour avoir les compétences
recherchées en fonction du type bâtiment à construire ou à rénover. Mais cela n’est pas
suffisant, car cette équipe doit être force de proposition aussi, ce qui implique parfois
d’innover ou de proposer des projets différents de l’étude de faisabilité, ayant une
pertinence dans la vision de la future demi-pension. Mais est-ce judicieux et logique que la
DEC et la Mission Restauration Scolaire apportent son expertise complémentaire à ces
choix, quelle pourrait être la plus-value apportée par cette expertise ?
Une fois cette équipe désignée, elle va rapidement rencontrer ses différents
interlocuteurs : l’équipe qui a conçu le programme, le chef de projet qui va suivre celui-ci,
l’équipe de direction et l’équipe de restauration concernée. Durant ces réunions, les
grandes lignes du projet sont reprises et affinées en cohérence avec les attentes de chacune
des parties présentes. C’est au cours de ces réunions que sont débattues et validées des
modifications liées à des aspects structurels ou financiers qui sont apparus lors de l’étude
assurée par la maîtrise d’œuvre mais aussi valider les « innovations » auprès des
utilisateurs, que celles-ci soient d’ordre technique ou structurelle. Un élément important
sur la réussite de ce projet est la définition de l’enveloppe budgétaire, car bien souvent il
faut moduler les propositions pour qu’elles puissent « rentrer » dans l’enveloppe. Ce qui
impose parfois des choix cornéliens ou des limites restrictives dans des évolutions
possibles.
La compétence de tous ces acteurs est un point crucial dans la gestion de ces
dossiers, on entend bien que le technicien bâtiment ne puisse tout gérer seul, mais de part
sa formation, ses expériences acquises dans sa carrière professionnelle, il peut plus ou
moins facilement contrôler le déroulé de ce projet. C’est aussi sur cette compétence que les
équipes de maîtrise d’œuvre sont retenues.
Cette capacité est différente de la connaissance, même si les deux termes sont
complémentaires, la définition de capacité, selon AUBRET et GUILBERT (2007, page 27)
est :
108
« La notion de connaissance évoque des ensembles structurés de données
théoriques
ou
empiriques,
objectivables
dans
la
communication
interindividuelle, permettant de comprendre le milieu et de s’y adapter. On
associe cette notion à celle de l’apprentissage, de discipline scolaire et
universitaire, de programme et de niveau d’enseignement ou de formation,
de contenu de validation. »
On entend bien aux vues de ces deux définitions que l’une ne peut aller sans l’autre, mais
un individu commencera par avoir un minimum de connaissances avant d’avoir des
compétences. On pourra ainsi mesurer, dans une situation réelle, les écarts à combler entre
ce qui est attendu et ce qui est observé selon AUBRET et GUILBERT (2007, page 5); ce
qui sous-entend la nécessité de former les personnels du Département sur des champs
qu’ils ne maîtrisent pas ou de les associer à d’autres,
ayant ces compétences
complémentaires, à l’interne ou à l’externe si personne à l’interne ne peut remplir cette
compétence. Ce jeu d’acteur est important, « Si elles ne se situent pas à un même niveau,
les institutions ne sont pas indépendantes du jeu d’acteur » comme le dit TOURNAY
(2011, page 13) dans l’aspect prospectif d’un projet, car il va interagir sur les enjeux de
chacun des intervenants dans son domaine; il est tout à fait normal, pour s’approprier un
projet, d’y mettre sa « patte » et donc de faire passer des besoins, réels ou supposés, dans
celui-ci, il n’y aura « pas d’adoption sans adaptation » et il faut aussi prendre en compte
« lorsque vous négociez le contenu d’un projet avec des utilisateurs, avec des
intermédiaires, leurs intérêts, leurs projets, leurs valeurs, leurs attentes se transforment en
cours de route » selon CALLON (1999, page 114 et 115). Le projet doit résolument
prendre en compte l’utilisateur final, même si la trame de départ de ce projet doit rester à
l’initiative du Département dans sa vision de globalité sur l’ensemble des EPLE. Cette
prise en compte des utilisateurs, comme des différents intervenants, est une reconnaissance
de ceux-ci comme acteurs de ce projet. Il est important de reprendre dans ce projet un
ensemble d’interactions qui pourront se décliner progressivement autour de celui-ci dans
des domaines aussi divers que l’organisation du travail et la charge de travail de chacun,
les achats de produits en circuits courts ou de produits issus de la filière bio, la gestion de
la distribution des repas et du service et en corollaire la gestion des déchets par les
consommateurs et son implication financière sur la taxe d’enlèvement des ordures
ménagères non recyclables, ainsi que la gestion des énergies et des fluides (eau, gaz,
électricité) et son impact sur le budget de l’EPLE sans perdre de vue qu’à un moment ou à
109
un autre toutes ces interactions impacteront directement ou indirectement les différents
budgets du Département par le biais de dotations versées à l’établissement.
7.2. L’application par la territorialisation
Dès la finalisation de l’acte II de la décentralisation pour faire voter cette loi au
parlement, en août 2004, des organismes s’interrogent sur l’application de cette nouvelle
décentralisation pour les collectivités territoriales. Un colloque est organisé en juin 2005
par l’Institut National des Etudes Territoriales, rattaché au Centre National de la Fonction
Publique Territoriale, pour évoquer la future application de cette nouvelle loi. Dans le
cadre de leur mémoire de fin de cycle pour l’INET, quatre élèves administrateurs ont
participé à une étude suite à une commande du département du Val de Marne sur ce sujet
et ont remis un rapport qui s’intitule : Territorialisation de l’action départementale,
exploration des enjeux et des conditions de mise en œuvre22. Ils ont présenté à cette
intention trois scénarii sur la possibilité de territorialisation de ce département. Les trois
propositions sont la territorialisation par déconcentration globale et proximité des services,
la territorialisation par coordination autour de projets de territoire, et enfin la
territorialisation par échelles de coordination adaptée par blocs de compétence. Ils
associent à ces scenarii des informations sur le principe mis en place, sa justification et les
éventuelles difficultés qui pourraient survenir à sa mise en œuvre.
Le Conseil Général du Pas-de-Calais a mis en place depuis 2005, la
territorialisation qui s’est traduite pour le Département par la création de 9 zones ou
« Territoires » pour lesquelles des antennes des différentes directions sont présentes, un
site pour le Pôle Infrastructure, la Maison Départementale Infrastructures (MDI) pour les
bâtiments et les voiries, un site pour le pôle de la Solidarité, la Maison Départementale de
la Solidarité (MDS) pour tout ce qui va concerner la santé et la gestion des différentes
aides sociales gérées par le Conseil Général, et un site pour le Pôle de la Stratégie, la
Maison Départementale du Développement Durable (MDDL) qui est en charge de la
contractualisation avec les communes ou Etablissement Public de Coopération
Communale, ainsi que le développement économique de leur territoire. L’ensemble des
22
Mémoire de fin de cycle de BENKEMOUN André, ECHARD-BEZAULT Pascale, FONTAINE François, PIN
Frédéric, ROIG Carmen
http://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCIQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.i
net.cnfpt.fr%2Fdocuments_stg%2F3aab8f6a9cc31b8bfd0e9d5b68b9ee84.pdf&ei=5oDiU6_gE6Sd0AXJID4CQ&usg=AFQjCNErGlB6UyyAwjMMekUxZar_LMiC5w&bvm=bv.72197243,d.d2k, (consulté le 12 mars 2014)
110
bâtiments qui composent les collèges a été rattaché aux MDI. Lors du déploiement des
MDI, pour prendre le relais du responsable des techniciens antérieurement affectés au
siège à Arras, un service de supervision de ceux-ci a été créé. Il avait pour mission de
suivre les techniciens, de les réunir régulièrement, de suivre la gestion des dossiers et de
les coordonner tout en laissant la fonction hiérarchique aux directeurs des MDI. Ce service
fonctionnel a été dissout en 2012, ce qui a rattaché complètement les techniciens aux
directeurs des MDI. Concernant la gestion des marchés, des modifications sont intervenues
avec la mise en place d’un service de gestion des marchés à l’usage des MDI et qui leur
valide ces marchés. Aujourd’hui, les techniciens, qui sont 11 car deux territoires sont
importants en nombre de collèges ce qui a nécessité le doublement du poste sur ces deux
territoires, ont une autonomie relativement importante entre eux comme vis-à-vis du siège.
Pour la partie liée à la gestion des EPLE en collaboration avec le Département, la
création des postes de Référents Collèges s’est mise en place en début de l’année 2008. La
mission principale de ces emplois est d’être l’interface entre les services départementaux et
les équipes de direction des collèges et du personnel départemental mis à disposition dans
ces établissements. Ces postes sont rattachés hiérarchiquement à la DEC, ils sont par
contre physiquement installés sur les territoires pour créer la proximité recherchée.
D’autres Référents, Référents Culture dépendant de la Direction de la Culture et Référents
Sport dépendant de la Direction des Sports, ont aussi été créés pour des missions attachées
à leur direction dans le même principe que les Référents Collèges et ont aussi été installés
sur les territoires.
Toutes ces missions ont un autre point commun, c’est la transversalité, ainsi que
d’ailleurs la Mission Restauration Scolaire. Ce qui impose de partager des informations ou
d’associer d’autres services ou directions dans des domaines conjoints et partagés. Pour ce
qui concerne la partie liée à la rénovation, les modifications ou remplacement des
matériels, cette compétence est partagée entre le technicien bâtiment et le Chargé de
Mission Restauration Scolaire. Les règles qui ont été établies pour les interventions dans ce
domaine sont la complémentarité entre ces deux « métiers », chacun devant apporter sa
pierre à l’édifice à mettre en place. Il est normal que le technicien bâtiment soit en charge
de superviser cette partie, par contre dès que des travaux impactent la demi-pension, il est
aussi important d’associer la Mission Restauration Scolaire, pour qu’elle puisse apporter
tous les éléments d’information liées à cette compétence, qui est la seule obligatoire pour
le Département.
111
« La territorialisation est un cap et une méthode, c’est une feuille de route avec
pour objectif final l’approfondissement de la territorialisation dans le Pas-de-Calais », ce
que rappelle le Président du Conseil Général Dominique DUPILET dans son intervention
retranscrite dans l’Intranet du Département le 9 avril 2014, qui fait aussi référence à
l’appui stratégique et opérationnel avec les communes et les EPCI. Cette déclaration
démontre l’importance et l’intérêt de la transversalité qui devient un enjeu interne comme
externe aux institutions. Il rejoint en cela une des trois propositions de scenarii du mémoire
sur la territorialisation, celle sur la territorialisation par coordination autour de projets de
territoire. Cette demande réitérée du Président Dominique DUPILET, dans la suite logique
de la première mise en application de ces territorialisations de 2005, correspond aussi à la
préparation du département pour l’acte III de la prochaine décentralisation.
Cette transformation progressive de l’organisation des services permet à ceux-ci de
gérer des projets transversaux, donc touchant à plusieurs activités, tant à l’interne parce
qu’un projet touche plusieurs pôles, qu’à l’externe avec des partenaires d’autres
collectivités ou d’Etat. Cela est souvent le cas dans des projets de travaux en demi-pension
de collèges qui impactent sur le domaine pédagogique, donc Etat/Education Nationale, et
sur la restauration, donc Territoriale. L’impact de ces travaux est à analyser en fonction de
l’organisation pilotée par le Principal mais par rapport à l’ensemble des apports du
Département, transport scolaire, locaux et matériels et personnel mis à disposition. C’est
un changement de méthode managériale qui permettra cette transformation qui est impulsé
par les discours du Président Dominique DUPILET et par Monsieur Frédéric VISEUR, le
Directeur Général des Services du Département. Pour appliquer cette évolution
managériale, il convient de reprendre les propos de BERNOUX et de GAGNON (2008,
page 57) : « Impulser un changement suppose de penser de prévoir la création d’une
nouvelle régulation, d’un système nouveau de règles. » Dans la logique de cette prise en
compte, on peut pour faire évoluer ce management reprendre BERNOUX (2009, page 131)
dans un autre ouvrage : « Les solutions proposées aux managers pour la préparation au
changement s’appellent l’apprentissage organisationnel, organisation apprenante,
structure matricielle, fonctionnement par projets, innovations, etc. » On retrouve dans le
livre de CHEVALIER, Le Service public, les explications sur l’évolution de celui-ci qui est
liée aux différentes réformes mises en place, et surtout pour ce qui concerne la fonction
publique territoriale, l’application des différents actes de la décentralisation depuis 19821983. Il est logique de revoir l’organisation des services au vu de l’ensemble de ces
112
changements. La lecture du discours de Monsieur Frédéric VISEUR, DGS, permet de
conforter l’ensemble des réflexions ci-dessus :
« Approfondir la territorialisation, c’est d’abord renforcer le pouvoir de
décision et d’orientation des conférences territoriales […] La délégation de
compétence vers la conférence territoriale se fera graduellement, tout au
long des mois à venir. Elle doit s’accompagner d’un travail important de
modification
des
procédures
administratives
avec
deux
objectifs
principaux : celui de ne pas alourdir le travail des collaborateurs en évitant
les doublons et celui d’éviter un allongement des procédures. […]
l’essentiel de la réforme réside dans une modification profonde du mode de
fonctionnement de l’institution départementale. […] Mais elle doit prendre
d’autres formes qu’une relation hiérarchique. La mise en résonnance des
politiques départementales avec les aspirations territoriales doit nous
permettre d’interroger de manière permanente les meilleurs moyens
d’atteindre les orientations fixées par les Conseillers Généraux. C’est cet
enrichissement mutuel que nous recherchons, ce fonctionnement « en
réseau ». […] Il nous faudra également s’entendre sur un référentiel de
comportement.»
Le discours de Monsieur Frédéric VISEUR évoque le fonctionnement en mode réseau, ce
qui implique de prendre en compte les références sur la notion d’acteur-réseau pour mieux
en cerner le contour, comme cela a été développé dans le paragraphe précédent et
démontre l’interaction entre les différents intervenants, la territorialisation est donc bien un
point fort que veut continuer à développer le Département, la place de plus en plus
prépondérante de la territorialisation est aussi développé dans le discours politique, comme
le définit CALLON (2006, page 44) : « Etudier la politisation, c’est étudier comment les
sciences sociales préforment la politique et comment les actions et les comportements
politiques sont mis en forme par des agencements adéquats. » L’avenir nous démontrera si
cette démarche est efficace et donne les résultats escomptés. Mais cette logique est en
marche, même si elle demande un peu de temps, elle s’appliquera et fera évoluer la nature
des rapports entre les différents intervenants autour d’un projet. On est de plain pied dans
les principes de la décentralisation, comme l’affirme THIETART (2012, page 74) : « […]
les unités opérationnelles bénéficient d’une liberté d’action nouvelle. Parallèlement à cela,
113
les systèmes de gestions sont modifiés afin de faciliter le suivi de ces unités
« décentralisées ». »
Dans ce discours est aussi abordée la notion de pouvoir, qui pourrait être là aussi
développée de manière très complète, mais ce n’est pas le propos de ce mémoire, nous
nous contenterons de n’y faire que de brèves références sociologiques, en effet nombre de
sociologues connus ou moins connus ont travaillé sur cette notion de pouvoir et sa
définition ainsi que l’explique DESSINGES dans sa synthèse bibliographique sur « Le
concept de pouvoir dans les organisations23 ». Car cette notion de pouvoir est un enjeu
important autant pour Monsieur Dominique DUPILET, représentant politique élu Président
du Conseil Général, que pour Monsieur Frédéric VISEUR, le DGS, et l’ensemble des
services départementaux qui vont appliquer cette politique telle qu’elle a été impulsée par
les élus. On pourrait tout aussi bien développer les différentes notions sociologiques sur les
organisations, qui pourraient être aussi une démarche holistique au sens de DUHEM, ou de
bien d’autres comme CALLON (1970, 1991), LATOUR (1970,1991), CROZIER (1963,
1970, 1977), FREIDBERG (1977), SAINSAULIEU (1987),
ou comme BERNOUX
(1985, 2005), BALLE (2009) etc.
7.3. Former et informer les acteurs
Selon la sensibilité de chacun, il est concevable à des niveaux divers, que les
techniciens qui se sont intéressés à la restauration ont souvent construit leurs connaissances
par l’autoformation, au sens où l’entend WEMAERE (2007, page 20) dans son ouvrage,
en effet au fil des chantiers et des années, ils ont acquis une expérience dans l’ingénierie
pour le remplacement et/ou les modifications des demi-pensions. Ces expériences
légitiment-elles la compétence dans ce domaine très contraint par des législations et des
contrôles liés à ces législations ? Certes non, mais on peut parler de constructivisme pour
cet apprentissage par l’expérience. Cette « adaptation mentale aux circonstances
nouvelles » reste insuffisante pour que cette personne maîtrise l’ensemble des paramètres à
prendre en compte. Comme le dit le proverbe, il y a plus d’idées dans deux têtes que dans
une. Selon SAINSAULIEU (1981, page 179),
23
www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDAQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.ens
sib.fr%2Fbibliotheque-numerique%2Fdocuments%2F1642-le-concept-de-pouvoir-dans-lesorganisations.pdf&ei=Dt5UU5a5JsOm0AWunYCQDg&usg=AFQjCNEUOt6Wo5Kx7yrtXwTIOfWytKlTKw&bvm=bv.
65058239,d.d2k, (consulté le 21 avril 2014)
114
« Cette dernière (la formation) ne peut être porteuse de mouvement que si
les formés y voient un outil de leur propre développement, dans un système
social dont ils font partie, qui les façonnent et sur lequel ils agissent. C’est
parce qu’une crise, un changement ou un évènement agresse le système
social et les logiques d’interactions individuelles et collectives que les
acteurs sont en question dans leur propre rationalité et qu’ils s’interrogent
davantage sur leurs objectifs, leur rapport au travail et leurs capacités
d’évolution. »
ce qui montre bien le chemin à parcourir pour que les objectifs fixés par le Président
Dominique DUPILET soient transformés en réalité quotidienne. Pour que cette
transversalité devienne un atout, il semble nécessaire d’impliquer le plus possible les
personnels de ces différents pôles en les réunissant autour de ces projets transversaux. Il
faut donc former et informer les intervenants impliqués dans ces projets touchant la
restauration afin que chacun comprenne les impératifs et obligations liés à chaque corps de
métier dans l’intérêt du Département.
7.3.1. Former
Ce mot peut avoir plusieurs interprétations. La définition24 littéraire de ce mot est :
éduquer quelqu’un, lui inculquer des principes, les habitudes, les connaissances qui
développent ses aptitudes, son goût, etc., dans son sens d’évolution des connaissances, de
compétence. La formation est une obligation pour les personnels de la fonction publique,
prévue dans l’article 22 de la loi du 13 juillet 198325 sur les droits et obligations du
fonctionnaire, appelée loi LE PORS, modifié le 19 février 2007 pour instituer le Droit
Individuel de Formation (le DIF) pour créer une meilleure adaptation de l’administration
aux évolutions de la société et mettre à jour ses connaissances et de progresser
professionnellement. Pour le fonctionnaire, cette demande de formation à deux canaux
pour être prises en compte, le premier moyen, c’est une demande validée par la hiérarchie
et liée à l’Entretien Annuel d’Evaluation et de Développement, pour mieux appréhender
son environnement professionnel, la seconde est une demande de la part du fonctionnaire.
Dans ce cas, cette demande fera l’objet d’une validation hiérarchique, mais cette demande
peut ne pas avoir de lien direct avec le poste de travail habituel du fonctionnaire, elle peut
24
25
www.larousse.fr/dictionnaires/francais, (consulté le 21 avril 2014)
www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=LEGITEXT000006068812, (consulté le 21 avril 2014)
115
permettre à celui-ci d’évoluer au sein de l’institution, ou de se préparer à des concours,
etc., … Ce droit est devenu incontournable vu l’évolution exponentielle des législations
européennes ou françaises quelles qu’en soient les domaines, comme les évolutions
techniques, etc., …
Si on revient sur la problématique de la restauration scolaire, celle-ci n’a pas été
épargnée par les modifications tant législatives que techniques. Depuis les années 1990,
c’est un domaine qui est en constante évolution, ce qui demande à la Mission Restauration
Scolaire de participer régulièrement à des formations sur l’hygiène, la nutrition,
l’introduction de produits issus de la filière bio ou de circuits courts, les nouveaux
matériels proposés, les règles des marchés publics, etc.,. Ce qui complexifie encore la tâche
d’un technicien dont ce n’est pas le domaine pour suivre ces évolutions même si celui-ci
est plein de bonne volonté pour tenter d’accompagner cette évolution. La création du
référentiel technique et fonctionnel est partie de ce constat de difficultés rencontrées par les
techniciens bâtiments ou parfois de bureaux d’études insuffisamment évolutifs.
L’organisation générale de la restauration collective est en mutation importante autant sur
le plan structurel, impactant les volumes de bâtiments nécessaires et la capacité des
matériels en volume de production, comme le démontre Madame Cécile CABOT dans son
mémoire « L’intégration des équipements innovants dans les cuisines professionnelles ».
Ces matériels performants ont un coût de cycle de vie financièrement plus économique,
toutefois moins de surface à construire pour moins de matériels modifie aussi
l’organisation de travail du personnel.
Il semble donc cohérent de proposer aux techniciens bâtiment des formations afin
de leurs présenter ces évolutions et les familiariser à ces matériels, de les sensibiliser à
l’analyse du coût du cycle de vie et au coût global d’utilisation pour l’intégrer dans les
critères d’appels d’offres. Cette notion de coût de cycle de vie développée par OSSET
(2012) dans «Pour la notion de coût global d’utilisation » dans la revue Responsabilité et
environnement, correspond plus au principe qui peut être mis en place dans l’acquisition de
matériel pour la restauration. La différence entre ces deux critères est importante car
l’acquisition de nouveaux matériels n’est pas toujours intégrée dans les comptes
d’amortissements du Département et ce matériel est parfois déplacé avant sa fin de vie
pour être installé sur un autre collège. Il convient que les techniciens bâtiments prennent
en compte les demandes des personnels en nouveau matériel en maîtrisant les points
116
positifs comme les points négatifs que produiront ceux-ci pour le Département comme
pour le collège
7.3.2. Informer
La définition du terme informer, dans le dictionnaire Larousse26, est : faire savoir
quelque chose à quelqu’un, le porter à sa connaissance, le lui apprendre. C’est une action
de partage de l’information qui est à mettre en place pour que l’ensemble des intervenants
puisse avoir le même niveau de connaissance sur les points importants dans la mise en
œuvre du projet. Les lignes budgétaires étant dissociées entre travaux et fonctionnement, il
est essentiel qu’un échange entre technicien bâtiment et DEC se noue. Le technicien a pour
vocation de faire réaliser des travaux conformes aux obligations techniques, mais rien ne
l’empêche d’y associer les exigences liées aux coûts de fonctionnement de ces travaux. Les
implications techniques mises en œuvre dans ces travaux auront souvent un impact sur le
fonctionnement du collège, sur la surface à construire, donc sur le volume à chauffer, sur
des contrats de maintenance, sur le volume horaire de personnel nécessaire pour la bonne
utilisation, sur les consommables et parfois dans la suite logique, la gestion et le volume de
déchets liés à ces consommables divers. Il est certain que les techniciens bâtiment sont
compétents, au sens où le définit LE BOTERF (2008, page 21) : « être compétent : c’est
être capable d’agir et de réussir avec compétence dans une situation de travail […] C’est
mettre en œuvre une pratique professionnelle pertinente tout en mobilisant une
combinatoire approprié de ressources. On se réfère ici au domaine de l’action.» Même
s’ils sont compétents, cela n’implique pas nécessairement qu’ils ont des compétences,
c'est-à-dire : « avoir des ressources pour agir en compétence. […] si elle sait combiner et
mobiliser un ensemble de ressources appropriées personnelles (connaissance, savoir-faire,
comportement …) et de support (base de données, collègues, experts, autres métiers…) »
Cette notion d’avoir des compétences ne peut être une notion qui est transmise par la
formation initiale, elle ne s’acquiert qu’au fil du temps et de l’expérience.
C’est le partage d’informations qui permet l’optimisation d’un projet par son
appropriation par l’ensemble des acteurs concernés. Le référentiel technique élaboré par le
SPIC entre dans ce principe d’avoir des compétences, par un support de base construit par
des personnes de métiers différents qui ont mis en commun leurs analyses et leurs
expériences de terrain, ce qui permet à tous d’avoir un point de « référence », les éléments
26
www.larousse.fr/dictionnaires/francais, (consulté le 21 avril 2014)
117
techniques qui sont déclinés dans ce document étant le fruit du croisement de ces
expériences vécues. Pour chaque paragraphe, des recherches et des évaluations de terrain
ont été nécessaires pour confirmer les éléments déclinés. Tous ces choix techniques auront
un retentissement sur différents points, comme le nombre et la diversité de types de
matériels, la surface nécessaire à ces matériels dans la partie bâtiment, sans compter toutes
les implications pour l’EPLE. Mais le principe de ce référentiel est aussi de continuer à
évoluer en fonction des changements techniques et législatifs et des mutations normatives.
Si chacun doit maîtriser son domaine, rien n’empêche d’échanger sur les matériaux
et matériels nouveaux qui sont régulièrement mis sur le marché, d’en peser le pour et le
contre pour au final mettre en application celui-ci et après plusieurs mois d’en valider le
principe par le retour d’expérience qui en sera fait par les uns et les autres. C’est par ce
principe d’analyse que l’on peut aussi comprendre et mieux définir le coût global
d’utilisation d’un appareil. Si un nouveau matériel est proposé dans cette démarche, il
deviendra possible d’avoir un prix de marché en référence, mais aussi par l’application des
sous compteurs de vérifier les allégations de consommations énergétiques et de fluides,
d’en apprécier l’utilisation des consommables associés, de connaître les remarques sur
l’entretien et le nettoyage de cette machine par le personnel qui la fait fonctionner, d’avoir
des confirmations sur son utilisation, sa performance et donc son temps de fonctionnement
journalier par le personnel, son respect à l’ensemble des normes techniques et hygiéniques
qui l’encadrent. Si ces éléments ont été échangés dès le départ du projet, ils peuvent servir
de critère de sélection avec la notion de coût global d’utilisation dans les critères de choix,
ce critère sera pertinent puisque vérifié en amont et en fonctionnement par les retours
d’informations recueillis auprès des utilisateurs. Ce sont tous ces retours d’informations
qui permettront à la Direction de la Commande Publique d’en approuver l’utilisation sans
crainte d’une procédure juridique à l’encontre d’un marché incluant le critère de coût
global d’utilisation. Ce qui n’est pas le cas pour l’instant. Car le critère retenu est le plus
souvent le prix, parfois associé à un autre critère selon les types de marché.
A l’inverse, il est tout aussi important que la Mission Restauration Scolaire échange
et transmette des éléments d’informations et de compréhension sur le travail quotidien des
demi-pensions. Ces éléments correspondent soit aux différentes lignes budgétaires
destinées aux EPLE, soit à des perspectives d’évolution que souhaitent appliquer la DEC.
Reprenons ici quelques points spécifiques. Un premier point important que les techniciens
doivent connaître est l’absence de contrôle par les services de la DDPP des modifications
118
structurelles nécessitant un permis de construire, à l’exception des cuisines centrales. Ce
qui a pour principale conséquence pour le Département, le risque après réception de
travaux, lors d’un contrôle de ces inspecteurs de la DDPP d’être mis en demeure de faire
de nouveaux travaux pour être en conformité avec les exigences réglementaires en la
matière. C’est dans cette perspective qu’il importe que la collaboration avec la Mission
Restauration Scolaire soit associée à la démarche le plus en amont possible afin de pouvoir
contribuer à l’élaboration d’un plan et de travaux respectant les réglementations en hygiène
alimentaire.
Un autre point concerne les définitions de matériels à installer dans ce cadre de
travaux. Depuis plusieurs années, la polyvalence du matériel est privilégiée car celle-ci
permet de réduire le nombre et le type de machines installées, avec en corollaire des
surfaces nécessaires plus ou moins importantes. Dans le cas d’aménagement de locaux il
convient de mettre en œuvre des vérifications sur les capacités de surface et énergétique de
la restauration mais aussi de revoir l’organisation de travail pour les cuisiniers. Ce qui peut
entraîner une modification dans la consommation énergétique et gestion du personnel de la
demi-pension. D’autre part, ces travaux imposent une modification du Plan de Maîtrise
Sanitaire de cette restauration, l’organisation du travail et le matériel utilisé apparaissant
dans le Plan de Maîtrise Sanitaire. On voit bien qu’une petite intervention pour le
technicien bâtiment, parce que d’un montant ou d’un impact structurel faible, peut avoir
des implications à des degrés divers pour le quotidien dans le PMS. C’est en ce sens qu’il
est crucial d’échanger, car de plus cela peut permettre à la Mission Restauration Scolaire
de « préparer le terrain » en expliquant et en anticipant vis-à-vis des équipes ces travaux, y
compris le choix du matériel et de son impact sur le « coût d’utilisation » pour le collège.
Ce qui par ces échanges permettra aussi de connaître les points de vues des utilisateurs, du
bureau d’études, du technicien, si ce projet est suivi par un chef de projet, pour croiser les
informations et formaliser au final les besoins à transcrire dans le CCTP.
119
8. LA TRADUCTION DES BESOINS
8.1. Définir les besoins
La définition des besoins est le point le plus important dans la préparation d’un
projet de travaux, à partir des informations et constats la personne en charge du dossier fera
une projection sur la structure future selon un schéma définit préalablement lors de la
validation du dossier, cela influera sur l’enveloppe budgétaire définie surtout que celle-ci,
sur des projets initiés dans le cadre de la programmation des gros travaux, ne peut être
dépassée. Sauf en cas de situation exceptionnelle (découverte d’amiante, travaux
complémentaires non prévisibles lors de la préparation, etc., …) ce budget peut être
complété mais dans le cadre d’une reconstruction globale, et donc d’un budget plus
conséquent. Il existe des possibilités prévues de modifications budgétaires, dans un
premier temps c’est le bilan des plus-values et des moins-values qui peut permettre la
validation de la modification, tant que celle-ci ne dépasse les 5 % du montant du lot dans le
marché. Si ce montant est supérieur, un avenant peut être envisagé mais il doit
naturellement être justifié puis validé par un vote de l’assemblée délibérante.
On peut entendre par définition de besoin, plusieurs acceptions. La première
d’entre elles est que la retranscription des besoins fait du rédacteur du CCTP le porteparole de l’ensemble des intervenants et utilisateurs, ce qui comme CALLON (1999, page
124) le définit de la manière suivante :
« Etre porte-parole, c’est parler au nom d’autrui. Le principal savoir-faire
du porte-parole, c’est d’une certaine façon, de réduire au silence. Car si
vous ne réduisez pas au silence, vous avez la cacophonie, et la politique
devient beaucoup plus difficile à s’organiser. »
Cette citation met le doigt sur un point important sur la position finale qui doit être celle du
rédacteur des pièces administratives, il met aussi en avant la nécessité de préparer par des
réunions d’échanges et de concertation l’ensemble des personnes concernées, intervenants
et utilisateurs, dans ce dossier. Pour rédiger ce document, il faut au final qu’une seule
personne qui va faire la synthèse de toutes les remarques et propositions acceptées et
validées par les différentes parties pour les retranscrire dans les différents documents qui
vont composer le dossier d’appel d’offre. C’est pour cette raison que le référentiel a été
120
établi, car il permet à tous les intervenants de « prendre en référence » les informations
contenues dans celui-ci, mais c’est un point de départ pour démarrer les échanges sur le
concept et les process souhaités, dans le cadre d’une rénovation il est parfaitement
compréhensible et explicable que certains éléments ne puissent être repris en fonction de
l’existant. Si lors d’une reconstruction totale il ne peut être admis de déroger aux principes
de base sur la conception de la demi-pension (marche en avant, organisation de locaux,
matériels installés, matériaux, etc., …), une rénovation peut révéler des contraintes
techniques spécifiques à ce bâtiment nécessitant des aménagements plus ou moins
conséquents par rapport à la vision « idéaliste » du référentiel, ce qui est tout à fait logique
et concevable, mais doit aussi obligatoirement être approuvé à l’aune des impératifs
législatifs.
La seconde acception est liée à la notion de traduction, traduction qui doit
nécessairement être la plus conforme aux attentes des concepteurs et des utilisateurs, la
plus précise vis-à-vis des définitions de matériels, la plus en adéquation avec le projet. Ce
qui renvoie aussi à la mise en application de la notion d’acteur-réseau, qui renvoie à la
notion de traduction, selon CALLON ou à celle de LATOUR (2006, p. 171) : « la
sociologie de l’acteur-réseau passe par un apprentissage négatif». Cet apprentissage ne
peut que conforter la nécessité de délais pour son application, car il faut du temps pour
entrer dans cette posture. Mais reprenons la définition de la traduction selon CALLON
(1999, p.121) :
« Toute traduction, pour survivre, dans la mesure où elle met en relation
des gens qui ont toutes les raisons du monde pour ne pas se rencontrer,
s’appuie sur des équipements, des dispositifs matériels, institutionnels,
législatifs ou autres qui ont des conséquences sur la nature et le contenu des
interactions ainsi cadrées. La notion de traduction permet ainsi d’expliquer
la mise en relation d’acteurs, d’actants, qui autrement n’auraient aucune
raison de se rencontrer et les dispositifs qui permettent de cadrer cette
interaction. »
Il faut se rendre à l’évidence qu’actuellement ces dispositifs institutionnels sont en cours
de création au sein du Département de part l’accentuation de la politique de
territorialisation impulsée par la volonté politique de notre Président DUPILET27 et qui est
27
Cf. discours retranscrit dans l’Intranet départemental le 9 avril 2014 en annexe I
121
appelée à devenir réalité par son application par Monsieur VISEUR, le Directeur Général
des Services.
La montée en responsabilité des MDI et des techniciens bâtiment dans ce schéma,
vis-à-vis des exigences du territoire, oblige la DEC à renforcer ses liens et ses échanges
avec ceux-ci. Il y a besoin de créer ce lien et cet échange entre ces services afin que chacun
soit force de proposition, mais aussi de cadrer cette relation par la définition d’un guide de
bonnes pratiques qui pourra depuis la proposition d’un projet à sa réalisation , à chaque
étape, identifier les interactions des différents intervenants et leurs implications afin qu’au
final le résultat soit maximalisé et ce consensus soit congru pour l’ensemble des personnes
impliquées.
Il faut réfléchir dans ce cas à la méthodologie à mettre en place pour que
l’ensemble des acteurs trouvent leurs places dans ce schéma organisationnel. C’est le sens
des réflexions actuelles entre la DEC et la DIMMO, suite aux modifications structurelles
qui se sont imposées dans la logique de cette démarche de territorialisation. Ainsi le SPIC
sera séparé à la fin du premier semestre de 2014 en deux entités, les anciens membres du
Pôle des Infrastructures sont repartis vers un nouveau service de programmation globalisé
à tous les bâtiments du Département, pour les deux personnes rattachées à la Mission
Restauration Scolaire, l’une a été rattachée au Service des Prestations et Moyens Affectés
pour apporter sa compétence dans le domaine des Ressources Humaines spécifiques à la
restauration, l’autre continuant à avoir des champs de compétences dans le domaine
structurel des organisations (bâtiments ou personnels) est rattaché au Directeur de
l’Education et des Collèges. A la demande du directeur, un ingénieur bâtiment lui est
rattaché pour l’accompagner dans ce domaine. Mais la relation entre la DEC, la DIMMO,
et les MDI doit se modifier, c’est pourquoi la définition d’une nouvelle architectures de
relations entres ces services est à construire et à négocier. Car dans cette évolution, la
séparation entre services conceptuels et fonctionnels sera encore plus marquée. Ce guide
de fonctionnement doit être le reflet des expériences vécues, positives comme négatives,
pour en tirer la nouvelle méthodologie à mettre en place, qui intervient et comment à
chaque étape, en association avec qui et pour quel intérêt.
Lorsque l’on analyse la méthodologie actuellement en place, ou que l’on interroge
les équipes de direction et les équipes de restauration, on constate rapidement le manque
d’échange et de prises en compte du quotidien des demi-pensions et il n’est pas rare qu’on
122
leurs impose un projet dans lequel elles n’ont que peu été consultées. Pour certains points
elles se tournent vers le Chargé de Mission Restauration Scolaire pour essayer d’améliorer
le résultat, ou pour être accompagné sur des points qui ne sont pas de la compétence des
travaux comme un marché de livraison de repas en liaison froide durant le temps des
travaux. Il convient, pour répondre au mieux aux besoins des EPLE, de clarifier dans le
cadre de ce guide de fonctionnement toutes les étapes clés d’un projet. L’expérience
acquise au fil du temps montre souvent qu’un projet piloté par le siège est mieux encadré
par le chef de projet qui est habitué à ces procédures, aux échanges avec les utilisateurs , et
donc mieux vécu par le collège. Un projet piloté par le technicien local pose plus souvent
de difficultés car celui-ci gère ce projet par rapport à un ensemble sur son territoire, et à sa
décharge, il est aussi souvent contraint par un volume de travail qui lui laisse peu de temps
pour échanger, expliquer ce projet, ce qui complexifie le ressenti du collège.
Lors des premières réunions de direction sur cette nouvelle architecture, un premier
point mis en avant est le manque d’implication des équipes de direction des collèges et
souvent par voie de conséquence le chef de cuisine. Ce point essentiel fera l’objet de
l’attention par l’ensemble des personnels de la DEC lors de toute modification en demipension, embauche ou nomination de personnel, travaux. Une nouvelle procédure est
prévue qui démarrera systématiquement par un échange avec l’équipe de direction de
l’EPLE sur ces points, puis un état des lieux technique afin de mesurer le niveau en
matériel, le but de ces échanges est de créer les conditions d’implication de l’équipe du
principal et du gestionnaire et de lui proposer des pistes de solutions. Cela facilitera aussi
le travail de la Mission Restauration Scolaire lors de travaux par la connaissance
structurelle de la demi-pension pour permettre des propositions ciblées techniquement lors
des travaux. Lorsque des travaux sont gérés par le service programmation, le Chargé de
Mission Restauration Scolaire est associé à la démarche, il participe aux réunions
préparatoires et s’implique dans la définition des besoins, puis il travaille avec le chef de
projet désigné en amont jusqu’à la phase de l’Avant Projet Définitif (l’APD), dans la
relecture du Dossier de Consultations des Entreprises (le DCE) pour l’appel d’offre et
ensuite lors des dernières semaines de chantier avant la réception de celui-ci puis avec le
Gestionnaire et le Chef de cuisine lors de la prise en main des locaux. Si cette démarche est
régulièrement appliquée par le Service des Grands Travaux (SGT) lors de ces procédures,
il n’en va pas de même lors que celles-ci sont gérées par les MDI. D’où l’importance du
guide à venir et de sa reconnaissance par l’ensemble des acteurs, pour gagner en
123
transversalité au sein des services départementaux et en lisibilité pour les établissements
impactés par des travaux. Ce document, validé par les différents pôles et les différentes
directions impliquées, pourra être un vade-mecum diffusé auprès de chaque service
départemental en charge de travaux dans les collèges et de chaque établissement lors de
travaux. Ce guide informera sur les procédures mise en place à chaque phase, les
intervenants à chacune de ces étapes, leur domaine de compétence et leur implication dans
la gestion du projet à venir quelque soit le type de dossier. Ceux-ci pouvant être suivi par le
siège comme par la MDI. Au même titre que le référentiel technique apporte sa
contribution à la définition d’un projet de demi-pension, ce document sera le fil conducteur
de la procédure à mettre en place dans la réalisation de celui-ci. Il permettra à chaque
intervenant, interne ou externe, de connaître les limites de ses interventions et l’impact de
celles-ci sur le résultat attendu. Il sera pour tous ces acteurs le moyen d’associer les bonnes
personnes au bon moment du processus, il définira la méthodologie de fonctionnement
entre les services mais sera aussi un élément conceptuel dans la mise en place de l’ANT,
qui pourrait peut-être aider à la mise en place d’un management stratégique, comme le
définissent BRECHET et DESREUMAUX28 :
« Une telle approche que nous avons qualifiée de fondée sur le projet
pourrait aussi l’être de régulationniste, dès lors que l’idée de régulation ne
peut se comprendre sans celle du projet : le projet pour désigner les règles
que se donne le collectif qui se crée et existe en se les reconnaissant comme
règles. »
Ce management stratégique devrait répondre aux attentes du DGS dans l’application de la
territorialisation souhaitée. Si ce document futur sera un guide méthodologique, il convient
malgré tout de compléter celui-ci pour déterminer la méthodologie de la gestion des
besoins techniques et matériels dans ce contexte de travaux.
28
BRECHET Jean-Pierre et DESREUMAUX Alain, Que faire de l’ANT en management stratégique, journée de
présentation de l’ANT Dauphine, le 14 juin 2007,
http://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCAQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.
strategie-aims.com%2Fevents%2Fconferences%2F6-xviieme-conference-de-l-aims%2Fcommunications%2F1702-quefaire-de-lant-en-managementstrategique%2Fdownload&ei=w_bcU6CSDoPP0QW7lICgBg&usg=AFQjCNFF_8lflzi9u5jz9cRN7MV5CRLLEQ
(consulté le 20 mai 2014)
124
8.2. Comment gérer les besoins des appels d’offre
Il est nécessaire de reprendre les phases d’un projet pour pointer les moments clés
qui permettront de lister les besoins, ces besoins correspondent ici à des besoins en terme
de matériels essentiellement, puis dans un second temps de définir avec précision le type
de matériel ainsi que le nombre d’unité souhaitée.
La première phase, point de départ temporel de cette réflexion, est la rédaction du
programme, quel que soit le type de projet; celui-ci peut se décliner de quelques pages pour
un « petit programme simple », comme le remplacement d’un matériel existant ou une
petite modification structurelle à plusieurs centaines de pages pour la reconstruction
complète d’une demi-pension. Durant cette phase de préparation, le point clé est de faire
d’abord un état des lieux de l’existant, ce qui fixera le point 0, puis lors d’une réunion,
suite à cette première visite, conviant l’équipe de direction et les personnels de restauration
pour évoquer avec eux l’existant et commencer à évoquer les premiers contours du projet,
leur brosser la vision qui est celle du service de programmation en leur présentant
l’organisation spatiale et matériels qui a été retenue lors des ébauches en compagnie de la
Mission Restauration Scolaire afin qu’ils puissent faire des propositions et l’amender en
fonction de leur vision. Cette première réunion sera le moyen de décortiquer le projet, de
répondre aux questions, de proposer et d’expliquer les démarches et les propositions
techniques, spatiales comme les propositions de matériels, de critiquer, dans le bon sens du
terme, ce projet à l’aune des propositions contradictoires qui seront à finaliser. Il revient à
la Mission Restauration Scolaire d’épauler avec le programmiste pour étudier ses idées et
l’aider dans la définition du concept qu’il souhaite en lui apportant toutes les remarques
liées au quotidien et sur le plan matériels de lui proposer des options techniques dans ses
différentes études de faisabilité. Cette démarche sera adoptée lors des échanges avec les
cuisiniers afin de leur apporter toutes les informations sur la justification de tel ou tel
matériel, ces justifications étant liées à de l’expérience, à l’interne comme à l’externe, mais
aussi à une évolution positive des capacités de production pour gagner en rapidité ou en
volume. Ce travail d’explication est très important car il est à la base de l’acceptation par
les personnels du projet et de son appropriation alors que parfois l’esquisse de faisabilité ne
représente pas à 100 % « l’idée rêvée » de la structure cuisine qu’ont pu se faire les
cuisiniers dès lors qu’on leurs annonce un projet de restructuration. Ce temps d’échange
fait est un temps d’explication,
de négociation, d’argumentation. Il conviendra aux
125
personnes en charge de la rédaction du programme de peser les propositions afin de les
valider si elles ont une pertinence et une justification, ces propositions ne peuvent être un
frein ou d’un coût excessif remettant en cause le projet. Mais il n’est pas rare que les
utilisateurs aient des propositions de « bon sens », qui répondent à l’organisation et à
l’usage quotidien de la structure même si les réflexions en amont ont commencé à poser les
premières trames et esquisses du projet. Après une analyse contradictoire des ces
propositions, celles-ci seront transcrites avec le plus de précision (sur le plan énergétique,
conceptuel, etc.) dans le programme comme l’ensemble des autres prescriptions techniques
ou structurelles suite aux retours des premiers résultats des études techniques comme le
bilan énergétique, les recherches d’amiante, les contrôles structuraux divers. Cette phase
est cruciale car c’est durant les échanges et les premières négociations liées aux différentes
propositions que va se dessiner les premiers contours du futur projet et la liste des
matériels prévus.
Le deuxième temps de cette réflexion est la transmission à l’équipe de maîtrise
d’ouvrage du programme initial. Ce premier document doit servir de base de réflexion
incontournable pour l’ensemble des phases suivantes, même si lors de sa reprise par un
bureau d’études, il est tout à fait plausible et même envisageable et/ou souhaitable que
celui-ci fasse des propositions sensiblement différentes de l’étude de faisabilité qui a servi
de base à l’écriture du programme; ce sera à l’équipe qui a conçu le programme associé au
représentant du maître d’ouvrage (chef de projet ou technicien de MDI) de le valider après
concertation avec l’EPLE, ces « nouvelles » propositions seront soumises aux futurs
utilisateurs qui en accepteront le principe. Cette validation entrainera nécessairement de
revoir le bilan énergétique si nécessaire, la proposition structurelle d’implantation puis la
définition technique précise des matériels qui sera incluse dans les documents de l’appel
d’offre comme le CCTP par exemple. Cette phase est importante vis-à-vis de l’équipe du
collège, elle confrontera les points de vue techniques, entre équipe de maîtrise d’œuvre et
le collège, le chef de projet, le Chargé de Mission Restauration Scolaire, qui seront à
valider. Il n’est pas rare de profiter de cette phase pour proposer à l’équipe de l’EPLE des
visites et des démonstrations de matériels pour en valider le principe. Ce choix technique
du matériel doit être retranscrit dans le DCE qui sera la description technique du matériel
mis à disposition des cuisiniers. Il serait logique et normal que la Mission Restauration
Scolaire relise ce document pour en valider la définition de chaque matériel ainsi que le
schéma organisationnel des locaux, ce qui malheureusement n’est pas toujours le cas. Dans
126
ce domaine, si le chef de projet associe la Mission Restauration aux différentes phases APS
puis APD, le Chargé de Mission Restauration Scolaire ayant normalement participé à la
phase d’écriture du programme, les définitions et l’ordonnancement des locaux entre eux
ont été proposés et validés, la relecture permet juste une vérification de cet
ordonnancement et le contrôle de la définition du matériel. Si cela n’a pas été le cas, il est
encore temps de retravailler, dans le respect de l’enveloppe financière, le projet pour
gommer les erreurs les plus importantes et si les modifications le nécessitent il convient de
revoir l’enveloppe financière. D’autre part, l’analyse des offres des soumissionnaires ne se
fait que sur deux critères, 80 % pour le prix et 20 % sur un mémoire technique, si la
rédaction des pièces du DCE a tenté de prendre en compte un coût global d’utilisation, il
sera très difficile de faire ressortir cette notion à l’analyse, car le plus souvent, le matériel
le moins onéreux n’est que très rarement le plus performant sur la consommation des
fluides et des consommables même s’il peut être équivalent sur le plan de la robustesse ou
parfois sur le plan des capacités techniques de production. C’est peut-être l’ensemble de la
procédure et les missions de la maîtrise d’œuvre dans ce domaine précis qui nécessiteraient
d’être repensées afin que le résultat final corresponde mieux aux attentes du Département
comme à celle du collège. Car le constat actuel n’est pas toujours celui là.
Les phases suivantes, le PRO puis l’EXE, ne nécessitent pas d’y associer les
utilisateurs et la Mission Restauration Scolaire, sauf si durant celles-ci des impacts annexes
requièrent des modifications spécifiques, comme la mise en place d’une cuisine temporaire
et la livraison de repas. Durant la phase travaux, l’implication du chef de cuisine et de
l’équipe de direction se traduit par la participation aux réunions de chantier et aux visites
de site.
Le guide de fonctionnement qui est en cours d’élaboration doit prendre en compte
ces interventions. Si la Mission Restauration Scolaire participe à la validation du projet et à
son inscription en « programmation de grosses réparations » ou en « programmation de
travaux », les remarques ne sont pas toujours effectivement reprises pour la suite. Il
importe dès le début de la réflexion de prendre en compte tous les aspects du projet afin
que l’enveloppe budgétaire soit définie après cet état des lieux. Si certains points peuvent
être pris en charge par tel ou tel service, les réunions de direction inter-service finaliseront
l’enveloppe budgétaire définitive et statueront sur les prises en charge des services
concernés. On évitera aussi après la réception des travaux de devoir faire des compléments
127
de matériels par le biais de dotation pour permettre un fonctionnement optimum de la
demi-pension.
C’est dès la présentation du principe du projet aux utilisateurs que ceux-ci vont se
créer une image « idéale » du projet, surtout si on leur laisse penser qu’ils pourront y
apporter leur contribution, et il risque d’y avoir des désillusions si ce projet ne correspond
pas à leur représentation. Dans ce cas, on n’entre plus dans une phase d’explication mais
dans une phase de rapport de force, projet contre projet, qui devient difficile à gérer et qui
n’engendre que des critiques de la part des utilisateurs, ce qui rend très complexe
l’appropriation de l’outil par les personnels ainsi que la communication entre l’équipe de
maîtrise d’œuvre et les personnels de direction et de restauration. Pour éviter cet écueil, il
convient d’associer autour de l’élaboration du projet toutes les personnes qui peuvent
contribuer à un moment ou à un autre à la définition la plus pertinente du projet tout en
prenant en compte l’ensemble des contraintes, budgétaires, techniques, physiques, etc. Car
ainsi, les équipes du collège s’investissant dans le projet, on obtiendra un consensus en
toute connaissance de cause pour l’ensemble des intervenants qui ne pourront plus
prétendre à la non prise en compte de leur point de vue pour justifier d’arguments négatifs
sur ce projet. Cela en facilitera aussi grandement l’appropriation par les utilisateurs qui se
sentiront « acteur » de ce projet et donc beaucoup plus valorisés et constructifs dans les
remarques pour corriger les « petits défauts » de réalisation. C’est bien souvent par un
manque de communication et d’implications des équipes des collèges concernés, parfois
aussi lié à un sentiment d’appréhension des techniciens sur leur difficultés à gérer les
demandes des personnels et de l’équipe de direction, que résulte au final une association
trop faible de ceux-ci et donc une complexification des rapports allant parfois jusqu’au
rapport de force entre l’EPLE et l’équipe de maître d’ouvrage et de maîtrise d’œuvre.
Lorsque la situation s’est dégradée à ce point, il est très difficile de renouer le dialogue car
si les procédures d’appel d’offre ont été actées et publiées, on est dans l’impossibilité de
modifier le projet de manière substantielle. L’intervention de la Mission Restauration
Scolaire ne pourra changer cet état de fait, elle pourra tout au plus tenter d’en améliorer la
réalisation par quelques retouches, et travailler avec les personnels du collège pour l’aider
dans sa prise en main lors de la mise en service sans parfois pouvoir régler des
dysfonctionnements organisationnels gênant le quotidien des personnels.
128
9. QUELLES SONT LES PRECONNISATIONS POSSIBLES ?
Comme cela a été décliné au fur et à mesures des paragraphes qui composent ce
mémoire, on constate que des questions se posent à des points névralgiques tout au long de
la procédure.
A partir de quelle phase l’intervention de la Mission Restauration Scolaire permetelle d’apporter une expertise et une expérience dans la structuration d’un projet de demipension ? L’implication au plus tôt de la Mission Restauration Scolaire est le gage d’une
prise en compte favorable, c’est d’ailleurs dans cette intention que Monsieur HARMEL a
bâti une nouvelle fiche de poste lors du rattachement du Chargé de Mission Restauration
Scolaire à ses cotés, en précisant les nouvelle implications qu’il souhaite dans ce domaine,
ainsi que la meilleure définition des relations entre la DEC et la DIMMO, par la création
d’un support pour définir les relations et interventions de chacun.
La Mission Restauration Scolaire apporte-t-elle une plus-value à la définition du
projet ? La réponse est palpable dès les réunions de préparation de la programmation des
grosses réparations entre les MDI, le futur SEP29 et la DEC. Le Chargé de Mission
Restauration Scolaire est en possession d’informations émanant de la DDPP et du LDA,
d’ailleurs transmises aux différents services par le biais de notes internes, qui peuvent déjà
orienter à ce stade une première démarche de travaux à proposer et à défendre en
programmation. Si cette programmation est retenue, la Mission Restauration Scolaire peut
être associée à la réflexion qui permet de faire l’état des lieux puis de chiffrer l’enveloppe
nécessaire en prenant tous les éléments en compte afin de ne pas « avoir à y revenir ». Puis
dans la suite logique de la détermination de l’enveloppe budgétaire, vient l’écriture du
programme, dans lequel l’apport des compétences de la Mission Restauration Scolaire peut
se révéler très utile pour établir la faisabilité technique du projet et les éléments associés
(matériels, organisation, etc.).
La mise en place d’un processus de transversalité est-elle un facteur de traduction
des compréhensions et des contradictions ? Dans la suite du paragraphe précédent, il
apparaît nécessaire de mettre en place des transversalités tant internes, entre services
concernés, qu’externes avec les équipes du collège concerné ou les équipes de maîtrise
d’œuvre, mais pour parfaire la traduction des compréhensions des réunions de
29
Service Etudes et Programmes rattachée à la Direction de l’Immobilier
129
coordinations et d’explication rassemblant tous ces points de vue seront utiles pour les
faire converger vers un objectif optimisé tout en respectant les contraintes du projet.
Une question se pose dans la foulée, comment inclure à la rédaction du
DCE l’ensemble des exigences techniques, fonctionnelles et environnementales ? A cette
question, vu les éléments développés ci-dessus, il semble possible de proposer soit une
écriture conjointe entre le bureau d’études et le Chargé de Mission Restauration Scolaire,
soit d’imposer une relecture afin de faire coïncider les besoins déterminés par le
Département, tant en qualité technique qu’environnementale et donc au niveau du coût
global d’utilisation, que les besoins justifiés des cuisiniers.
Les critères d’analyse des offres inscrits dans la procédure peuvent-ils comporter
des références au coût global d’utilisation? Le code des marchés publics le prévoit
clairement dans l’article 53 comme un des critères de sélection, mais il ne peut être utilisé
sans concertation et formation préalable de l’ensemble des acteurs. Il conviendrait de
pouvoir réunir le Services des Marchés et les personnes en charge de l’analyse afin de faire
évoluer ceux-ci vers la mise en place d’un critère sur le coût global d’utilisation et d’en
fixer le contour pour valider la pertinence de celui-ci, tout en continuant à conserver le prix
et le mémoire technique comme autres critères, avec une clé de répartition des
pourcentages favorables au coût global et au mémoire technique puis de présenter ces
nouveaux éléments à la Commission d’Appel d’Offre pour en expliquer la démarche et
l’intérêt afin que celle-ci en valide le principe.
Une fois l’appel d’offre réalisé et les plis réceptionnés, comment opérer une analyse
en concordance avec la stratégie départementale de ces offres ? On peut légitimement se
poser la question de la pertinence et de la concordance entre l’écriture du cahier des
charges et de l’analyse des offres par un tiers vis-à-vis de la politique que souhaite impulsé
le Département. Rien ne garantit que le rédacteur et l’analyste soient en symbiose avec la
politique départementale et laisser à ces tiers cette possibilité donnent à ces personnes toute
latitude pour orienter les décisions dans le respect des critères listés dans le règlement de
consultation puisque car une fois l’analyse réalisé le résultat de celle-ci est généralement
avalisé par la Commission d’Appel d’Offre. La loi MOP n’interdit ni ne conseille
d’associer les membres de l’équipe de maîtrise d’œuvre et des représentants de la maîtrise
d’ouvrage pour analyser les offres et retenir la meilleure, cette possibilité est par contre
offerte dans le fait qu’un conducteur d’opération puisse intervenir. Ce conducteur
130
d’opération peut être soit une personne désignée en interne par le maître d’ouvrage s’il a
cette compétence interne, soit une compétence déléguée à la maîtrise d’œuvre dans le cadre
de ses missions, soit une personne extérieure. Par contre, le maître d’œuvre a une
obligation de conseil auprès du maître d’ouvrage, ce point est important car si des
dysfonctionnements dans la rédaction ou l’analyse des offres se font jour, le maître
d’ouvrage pourra contester les choix fait et ne pas suivre le rapport et les propositions de
celui-ci. Il semblerait normal là aussi de faire participer, en plus des personnes
actuellement prévues, les utilisateurs (équipe de direction et chef de cuisine) et le Chargé
de Mission Restauration Scolaire afin que les compétences des uns et des autres puissent
mieux cerner les propositions faites pour en faire ressortir le « mieux disant ».
L’association de l’ensemble de ces personnes permettrait de mieux étayer les allégations
faîtes sur les propositions pour établir un rapport circonstancié avant de faire valider par la
Commission d’Appel d’Offre Départementale les préconisations de cette commission
technique d’analyse des offres.
Quelle formation et informations seront pertinentes pour mettre en place le critère
de coût global d’utilisation ? Il semble tout à fait approprier d’expliquer la démarche et de
transmettre aux élus, aux personnes de la maîtrise d’œuvre chargées de l’écriture de l’appel
d’offre et de l’analyse des offres, l’ensemble des informations judicieuses pour validerr les
choix, il paraît peut vraisemblable qu’il y ait opposition de leur part si les explications de
départ ont été claires et sont appliquées à bon escient, depuis la définition des critères de
choix à la désignation du prestataire retenu. Surtout que le choix qui sera fait du ou des
prestataires peut avoir des incidences pour le Conseil Général à des niveaux très divers et
important les uns vis-à-vis des autres comme l’enveloppe financière globale du projet, la
surface à construire. Cette décision influera sur :
-
le nombre de matériels et le volume financiers que cela représente
-
les charges de chauffage et de consommations des fluides en fonction des
volumes et des types de matériels retenus,
-
l’organisation du personnel, le nombre d’agents nécessaires pour faire
fonctionner la demi-pension et le volume financier des rémunérations,
-
la gestion des achats de denrées, autant pour le volume à mettre en œuvre pour
la production des repas que pour privilégier les circuits courts ou l’agriculture
biologique,
-
le volume des déchets et donc la redevance de traitement des déchets,
131
-
etc.
Les quelques €uros dépensés en plus lors de l’investissement peuvent engendrer des
économies de fonctionnement qui à terme peuvent représenter des pourcentages non
négligeables pour le Département sur la globalité de son budget, sans compter l’impact
environnemental et les économies induites à ce niveau pour l’ensemble de la population.
Existe-t-il d’autres éléments de réflexion pour faire évoluer la démarche ? Il y a la
possibilité d’envisager d’autres solutions comme par exemple pour le mode de
fonctionnement ou de management « en mode projet » ou « par projet », mais aussi pour le
choix du soumissionnaire retenu d’ajouter une réflexion sur la prise en compte de la
performance énergétique pour les matériels installés sur une durée établie.
9.1. La gestion en « mode projet » des travaux
Depuis quelques années, il est courant d’entendre parler au sein des entreprises de
la mise en place de mode d’organisation et de management « par projet ». C’est une
évolution des modes de management qui fait aussi petit à petit son chemin dans la gestion
managériale de la Fonction Publique. Cette évolution est certainement plus complexe à
mettre en place dans un système aussi hiérarchisé et pyramidal que peut l’être une
administration, mais les réformes successives font progresser ce principe des entreprises du
secteur privé vers les administrations publiques pour répondre à la nécessaire mutation de
ce secteur. La définition du mot projet dans cette acception de la locution du « mode
projet » correspond pour l’AFNOR30 à :
« Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. »
30
AFNOR, norme X50-105,
http://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCgQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.
anact.fr%2Fportal%2Fpls%2Fportal%2Fdocs%2F1%2F298337.PDF&ei=bTThUfaHsyR0QW99oCgAQ&usg=AFQjCNHrb9iEacOZMYtmqhTqbACHmU4kyg&bvm=bv.72197243,d.d2k (consulté le 9
mai 2014)
132
Cette notion est caractérisé par 31:
-
des actions coordonnées faisant appel à des compétences et
ressources diverses
-
la satisfaction d’un besoin spécifique
-
un objectif ayant un début et une fin
-
une novation, au moins partielle, technique, dimensionnelle,
géographique
-
le projet présente une complexité, faisant intervenir des disciplines
multiples, étrangères les unes des autres dont il faut coordonner
les activités.
Cette définition convient bien à un projet de travaux, et encore mieux pour une demipension qui implique des compétences spécifiques à ce secteur.
On peut donc concevoir d’appliquer cette méthode pour gérer l’ensemble des
procédures, de l’écriture du programme à la réception des travaux, voire même au
fonctionnement durant les premières semaines. Elle correspond aussi à la volonté de
Monsieur VISEUR dans son discours sur la nécessaire transversalité et la territorialisation.
Car si on applique cette méthode, il conviendra de réunir des personnes d’horizons
différents, de métiers différents, et de services différents pour les faire travailler ensemble
au sein de ce « groupe projet » qui représentera la maîtrise d’ouvrage. Cette méthode de
management comporte des enjeux et des risques qu’il est important de mesurer à l’aune des
intérêts des différents niveaux, financier, technique, temporel, etc., pour le Département.
Avant d’arriver à cette possibilité d’organisation, il est possible de passer par différents
stades comme l’équipe dédiée, l’organisation matricielle, l’organisation adhocratique pour
au final arriver au management de projet puis au mangement par projet. La différence
sémantique entre ces deux termes se situe dans l’utilisation de la préposition « de » et
« par ». Le management « de » projet correspond à la définition d’objectif, par contre le
management « par »projet permet le décloisonnement, donc de faire travailler ensemble
des personnes qui normalement travailleraient l’une à coté de l’autre sans échanger. Ce qui
impliquera de revoir au sein des services les organisations et les rattachements fonctionnels
et/ou hiérarchiques mais aussi la conception du travail des agents. Cette démarche peut
31
L’organisation et le management « par projet », www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/298337.PDF, (consulté le 9 mai
2014)
133
apporter une nouvelle motivation aux agents, comme une évolution sur le plan technique et
relationnel, une opportunité pour de nouveaux apprentissages individuels comme
collectifs, il serait au final pour les agents un moyen de reconnaissance de leurs capacités
acquises au cours de cette démarche.
Si l’on veut à l’avenir que ce principe devienne la « norme » de travail, cela
requiert du temps pour faire évoluer progressivement les organisations dans ce sens sans
que des freins ou des blocages n’apparaissent mais aussi impliquer tous les acteurs dans
cette démarche et les faire adhérer à celle-ci en ayant pris les précautions nécessaires dans
l’analyse des risques à contourner et aussi former les personnels à cette nouvelle méthode
de travail et de management qui changent les habitudes. Les principaux risques de ce
principe d’organisation sont le travail en commun qui n’est pas toujours une notion
évidente pour certaines personnes ayant des habitudes de travail plutôt solitaires, des
difficultés de communications entre les personnes, parfois des difficultés de coordination et
des tensions interpersonnelles. Si tout concourt à prendre en compte ces difficultés afin de
les résoudre, même si un peu de temps est nécessaire, cette méthode peut-être testée et si
elle se révèle d’un apport positif, progressivement être étendue et formalisée pour se
généraliser. Cette évolution est déjà en partie effective puisque pour les personnes qui sont
en charge des travaux, leur titre de fonction a été modifié de chargé d’opération en chef de
projet, qui inclut cette notion de « management par projet ». Si pour l’instant cela ne
concerne que les chantiers gérés par le Service des Grands Travaux, cette évolution doit
continuer vers tous les types de travaux. Certaines collectivités territoriales ont déjà mis en
place ce principe dans l’organisation de leurs services marchés ou travaux avec des
résultats qui semblent conforter cette configuration, comme par exemple les services de la
ville de Lille.
9.2. La gestion de la performance énergétique des matériels
Cette gestion est l’application de nouveaux textes suite au Grenelle II de 2009 et de
la directive 2006/32/CE. Le décret du 25 août 2011 à permis de modifier le code des
marchés publics dans ce sens pour des constructions neuves ou existantes si des motifs
d’ordre technique le justifient. Ces contrats de performance énergétiques sont surtout liés à
des marchés de réalisation et d’exploitation ou de maintenance pour fixer des objectifs
chiffrés de performance pour la qualité du service, l’efficacité énergétique ou l’impact
134
environnemental et concernent plutôt le domaine thermique des bâtiments. Si cette
possibilité est prévue, il serait peut-être possible de la mettre en place pour du matériel à
forte incidence de consommations d’énergie et de fluides. Car en restauration ce type de
matériel est légion, en cuisson, en préparation, en laverie, sans toutefois qu’il ne soit trop
complexe d’en mesurer la durée d’utilisation journalière. Ce qui peut permettre de mettre
en perspective des durées annuelles de fonctionnement, et avec les retours d’informations
liées à la généralisation de la télé-relève, il sera rapidement possible de faire des
approximations de consommations et des moyennes par type de matériels. Dans le principe
de ces contrats, une innovation à proposer serait qu’à partir de ces informations et sur une
durée nominale logique soient prévues les consommations d’énergie, de fluides et de
consommables liés au matériel, pour proposer au fournisseur un principe de « bonusmalus » en fonction des résultats obtenus. Il serait pertinent de mener cette réflexion avec
les instances de contrôles que sont les services de la Direction Générale de la Concurrence,
de la Consommation et de la Répression des Fraudes qui pourraient nous aider dans la
conception de ce nouveau principe et le valider sur le plan juridique et le contrôler dans
son application. Cette consommation sera calculée sur la base des performances des
matériels données par les fournisseurs avec des chiffrages de durée d’utilisation fournie par
le Conseil Général et vérifiée à partir des moyennes de consommation validée par d’autres
demi-pensions similaires. L’intérêt de mettre en pratique ce principe serait de pouvoir
comparer, lors des appels d’offres, l’ensemble des propositions sur la base des
consommations en énergie, fluides et consommables pour choisir le meilleur matériel en
termes de performances, puis dans la durée du « contrat », si ses allégations sont valides et
que l’installateur a correctement établi sa proposition, il peut en retirer un « bonus» selon
les modalités de calcul prévues initialement par le Département. Cela permettra pour le
Conseil Général d’utiliser ces résultats validés comme des éléments de référence pour de
futurs marchés. Dans le cas où ses allégations se révèlent inexactes, la surconsommation
pourrait donner lieu à un « malus » à la charge du fournisseur. Evidemment les éléments de
calculs qui permettent au départ de préparer cette simulation seront établis en toute
transparence avec le fournisseur et les utilisateurs, sur des bases cohérentes, celles-ci
devant être revues annuellement pour adapter les chiffres au fur et à mesure des réalités. Si
un écart manifeste apparait en plus ou en moins générant un bonus ou un malus, il doit être
obligatoirement justifié. Les causes de cet écart peuvent être très diverses, certaines
parfaitement établies, et d’autres non explicables par des modifications comportementales
ou d’utilisation. Le commissariat général du développement durable a rédigé un guide du
135
contrat de performance énergétique en juillet 2010 qui fournit à ce sujet des éléments dans
le chapitre VI afin de déterminer les principes de mesures et de vérification des
performances et leurs ajustements si cela est nécessaire.
Il semble qu’en reprenant les bases de calculs de ce guide, ainsi que les conseils sur
la formalisation de la méthodologie à employer, on peut établir une base d’étalonnage
permettant ensuite la comparaison de la consommation annuelle. La généralisation de la
télé-relève, avec en corollaire l’installation de capteurs sur chaque matériel énergivore,
donne des informations supplémentaires sur les courbes d’utilisation et de consommation
de chacun de ces appareils. Il est donc beaucoup plus aisé de vérifier ces éléments et de
demander à l’équipe de restauration des explications sur les écarts constatés, pour affiner
au fil du temps les projections chiffrées de consommations. L’intérêt pour le Département
est de pouvoir comparer les établissements entre eux et ainsi de définir des profils mais
aussi d’intervenir auprès des personnels pour les former à des méthodes de travail plus
respectueuses en terme de consommations énergétiques en se basant sur les équipes qui
obtiennent les meilleures performances en la matière sans que cela ne leur crée des
contraintes d’organisation ou techniques supplémentaires. Pour mettre en application les
recommandations méthodologiques, le guide propose d’utiliser un logiciel mis à
disposition gratuitement par l’International Performance Measure and Vérification
Protocol. Ce logiciel prévoit que différents types d’éléments sont à prendre en compte pour
permettre les ajustements périodiques concernant des éléments récurrents connus, des
ajustements exceptionnels liés à des éléments imprévus, ainsi que des formules
d’ajustements pour des situations mesurées. A partir de l’ensemble de ces informations se
bâtissent la situation de référence qui servira de point de départ de l’analyse factuelle des
consommations sur la période définie.
Cette proposition « révolutionnerait » les principes de différenciations entre lignes
budgétaires d’investissement et de fonctionnement en les associant sur la durée et
permettrait ainsi au Département des économies d’échelles qui pourraient être
substantielles, et aussi, au fur et à mesure des comparaisons de mieux cerner la définition
du matériel souhaité dans le respect des exigences environnementales et techniques. Cette
application pourrait aussi se faire sur la gestion du remplacement du matériel dans le cadre
du Fond Commun des Services Hébergements qu’il conviendrait de modifier pour que ces
acquisitions soient gérées par le Département dans le cadre d’un marché à bons de
commandes dans lequel ces prescriptions liées aux retours d’informations des
136
demi-pensions en fonctionnement pourraient être imposées. Cela permettrait d’acheter un
matériel de bien meilleur rapport qualité/coût de fonctionnement que ce que l’on peut
parfois voir actuellement.
9.3. L’évolution prospective des marchés de travaux
Pour comprendre cette problématique, il suffit de reprendre quelques éléments
d’information sur les périodes de constructions des établissements, sur les années de
renouvellements des matériels au sein de ces demi-pensions pour établir des projections sur
l’avenir et donc les nécessités du Conseil Général dans ce domaine. A la lecture du
document sur l’année de construction ou de reconstruction (voir annexe J), on peut voir
qu’il reste encore un nombre important de demi-pension à rénover. Dans le cas de
rénovation, il a été très fréquent, jusqu’à une époque pas si lointaine, de ne pas prendre en
compte dans ces travaux le remplacement de matériels jugés suffisamment en bon état pour
ne pas le remplacer et donc faire quelques économies budgétaires, sauf que fréquemment
ce matériel lors de sa remise en service dans la nouvelle structure posait de gros soucis,
panne importante, ou obligation de mise hors service pour des raisons techniques. Pour
palier ces problèmes, l’acquisition d’un nouvel appareil s’avère nécessaire et au final ce
n’est pas une réelle économie. Mais cette époque est désormais révolue, la consigne est de
prévoir l’ensemble du matériel nécessaire afin de ne pas devoir intervenir à nouveau
rapidement suite à un non remplacement de matériel déclaré hors service quelques temps
après la reprise d’activité.
Les futurs travaux de rénovations totales ou partielles concerneront pour les
prochaines années plus du tiers des établissements, les travaux d’aménagement et le
renouvellement du matériel, dans le cadre des opérations de grosses réparations
programmées à N-2, représentent selon les années 5 à 10 % de l’ensemble des demipensions dont le matériel est âgé bien souvent de plus de 15 ans; on voit que la fin de ces
travaux n’est pas pour les années à venir. Tous les ans, il y aura plusieurs dizaines de
marchés de travaux incluant du matériel ou des remplacements de matériels à mettre en
place. D’autre part, il y a aussi le renouvellement du matériel dans le cadre du FCSH32, qui
lui n’est soumis à aucun marché géré par le Département. Les montants des dotations pour
32
Fond Commun des Services Hébergements
137
le renouvellement du matériel pour les opérations
du FCSH représentent environ
300 000 € annuellement.
Toutes ces opérations, hormis le FCSH, sont assurées par le biais de marchés
publics, pour lesquelles la Mission Restauration Scolaire n’est que peu sollicitée pour
apporter son concours à quelle que phase que ce soit.
C’est le constat de ces dysfonctionnements qui a conduit la DEC à proposer un
Programme Pluriannuel d’Investissement (PPI)pour gérer conjointement avec les services
du Pôle des Infrastructures les points les plus sensibles comme la rénovation des derniers
collèges métalliques (de type « Pailleron »), le principe d’études globales pour des collèges
dont les évolutions d’effectifs à la hausse alertent, etc., afin de prévoir pour chaque
opération retenue toutes les interventions techniques utiles. Les décisions de validation de
la liste des établissements concernés se déroulent lors de réunions conjointes de directions
et de Pôle. Cela apporte une lisibilité temporelle plus efficace. Ces réunions ont aussi pour
vocation de déterminer le service qui sera en charge de l’opération. Antérieurement ce qui
posait parfois problème été l’incapacité de tel ou tel technicien à gérer des opérations
techniquement sensible ou spécifiques. Ces opérations pouvant être gérer par les services
centraux d’Arras pour lesquels la charge de travail était parfois lourde. Même si la
conception de ce PPI nécessite une charge de travail pour sa conception, la régularité de
l’inscription des Autorisations de Programmes (AP) permet de mieux planifier la charge de
travail et de la répartir plus équitablement, tout en laissant un peu de temps pour avancer
dans les études dont les résultats modifient le montant des Crédits de Paiement (CP) qui
seront le montant réel des réalisations de travaux. Cette actualisation des montants est un
point pivot pour la réalisation de travaux par rapport au besoin, car trop souvent, c’est par
le biais de structures annexes, FCSH, enveloppe MDI, que certains points étaient pris en
compte parfois dans le même temps, parfois en déphasage, ce qui entrainent des difficultés
pour l’établissement et la qualité de réalisations de ces travaux.
La nouvelle organisation qui se dessine prévoit pour la programmation des grosses
réparations un nouveau déroulé qui associera plus les principaux acteurs surtout dans sa
première phase de préparation par la mise en place de réunions entre le futur SEP,
l’ingénieur bâtiment de la DEC, le Chargé de Mission Restauration Scolaire et chaque
MDI, directeur et techniciens, pour faire le point ensemble sur chaque établissement,
croiser les différentes informations et proposer pour la deuxième phase d’échange une liste
138
étayée des besoins de programmation. La deuxième phase se déroulera au siège à Arras
entre les différents chefs de services et directeurs concernés pour prioriser sur la base de la
liste établie les collèges à conserver au sein de cette seconde liste, pour lesquels le total
financier des coûts de travaux ne doit pas excéder l’enveloppe budgétaire annuelle de 2,5
millions d’€uros. Il est souvent nécessaire de refaire un tour de table afin que les
propositions ne dépassent pas cette somme.
En dehors de l’ensemble des travaux programmés, soit dans le PPI, soit dans la
programmation des grosses réparations, il y a ponctuellement des interventions qui rentrent
dans le cadre des Travaux Urgents. Ces travaux, par essence, ne peuvent être planifiés
puisqu’ils répondent à des dysfonctionnements importants suite à des évènements
imprévisibles, à noter que sur un plan financier ils ne doivent pas représenter des montants
importants. Si l’on recense l’ensemble de ces marchés cela représente annuellement un
nombre conséquent de procédures différenciées par leur niveau financier et donc par leurs
méthodologies à mettre en place. Plusieurs points peuvent contribuer à améliorer et
faciliter le travail des personnes qui ont la charge de l’organisation et du suivi de ces
marchés.
En premier lieu, le référentiel technique pour les demi-pensions acté à l’époque de
Monsieur GABRIELE doit être revu par le nouvel ingénieur bâtiment, pour être actualisé
et correspondre aux retours d’informations suite à son application. Un autre point a été mis
en avant concernant les « petites » opérations, car bien souvent soit par ignorance soit par
oubli, le référentiel technique n’est pas utilisé, il faut dire qu’aller rechercher des
informations précises sur un point particulier dans un document d’environ 90 pages n’est
pas toujours chose aisé et opportune. Les remarques des techniciens en la matière ont été
entendues et des documents de 2 à 3 pages maximum sur les quelques points spécifiques
que sont le hall de cuisson, la plonge vaisselle, la grosse plonge, le linéaire du self-service
seront bientôt à leur disposition afin de synthétiser les exigences en ce domaine et les
obligations dont il faut impérativement tenir compte. Il faut en espérer un usage plus
régulier ce qui permettra ainsi d’améliorer la prise en compte du coût global d’utilisation
qui est repris dans ces documents comme d’ailleurs dans le référentiel actuel.
En second lieu, si l’on veut faire évoluer les mentalités, il convient aussi de faire
évoluer les procédures qui sont déjà en place et d’instituer plus de transversalité entre les
acteurs de terrain pour un travail plus partenarial, mettre en œuvre des procédures de
139
marchés mieux adaptées et plus soucieuses de la prise en compte des critères
environnementaux en général, et pour certains achats principalement de matériels
techniques de prendre en compte le coût global d’utilisation ce qui permettrait une bien
meilleure comparaison et faciliterait des choix objectifs sur la base de ces informations.
140
CONCLUSION
L’analyse de l’ensemble des paramètres qui composent un dossier de travaux
permet de comprendre les difficultés rencontrées autant par les utilisateurs que par les
concepteurs d’un programme de travaux en restauration depuis l’inscription des travaux
nécessaires, à la difficulté du choix d’une équipe de maîtrise d’œuvre compétente, à la
complexité dans la rédaction de l’appel d’offre ainsi que la somme d’échanges et
d’interventions d’acteurs tout au long du parcours administratif et applicatif entre la
création et la réalisation d’un projet de ce type. Reprenons la question de départ pour
comprendre pour quelles raisons des dysfonctionnements entre les attentes et les
contraintes de tous ces acteurs peuvent voir le jour : « En quoi un processus de
transversalité est-il un facteur de traduction des compréhensions et des contradictions, de
prise en compte des différents acteurs ? ». C’est une question qui demande à être creusée,
car en apparence il ne semble pas trop difficile d’y répondre, cependant au fur et à mesure
que l’on développe les pistes de réflexions et les réponses que l’on y apporte, on s’aperçoit
qu’elle est plus complexe qu’il n’y paraît, car les champs de réponses vont bien au-delà de
la définition d’une simple « liste » de matériels à définir. On a pu se rendre compte durant
les interviews réalisées que les acteurs sont aussi en demande de support pour les aider à
passer du concept du coût global d’utilisation à son application. Mais c’est surtout au
travers des lectures et des échanges préparatoires que l’idée de traiter dans ce mémoire
notion d’application du coût global m’est apparue comme nécessaire, bien qu’elle soit
relativement connue de l’ensemble des acteurs, elle n’en est pas moins pour quasiment tous
très difficile à appliquer. Pourtant en focalisant le travail sur quelques axes principaux, il
ne semble pas impensable de pouvoir utiliser ce principe pour les appels d’offre des entités
territoriales dont le Conseil Général du Pas-de-Calais ce qui dans une période de
contraintes budgétaires importantes permet de réaliser économies substantielles.
Les éléments principaux qui apparaissent lorsque l’on analyse les points de
dysfonctionnements au regard des remarques des acteurs impliqués se limitent à quelques
sujets que l’on peut synthétiser en quatre catégories. Ces quatre axes à suivre, afin que
dans un avenir proche les procédures d’inscription de travaux, l’organisation du travail des
personnes impliquées, les documents composant les appels d’offres et la réalisation
concrète du projet pour le Conseil Général du Pas-de-Calais concernant des travaux en
demi-pension incluent l’application du coût global d’utilisation dans ces démarches, sont :
141
-
la transversalité entre les différents services impliqués pour les
demi-pensions
-
les éléments rédactionnels constituant les documents pour un appel
d’offre
-
le fonctionnement « en mode projet » des services concernés du
projet à sa réalisation de travaux en restauration
-
une vision « globale » des finances départementales tout au long du
cycle de vie d’une demi-pension.
Pour ce qui concerne la transversalité, cet axe regroupe toutes les réflexions qui se
sont dégagées au fil des recherches et des constats au cours des chapitres et des pistes de
solutions envisagées pour répondre à ces interrogations. Cette transversalité, qui est en
train de s’inscrire dans les gènes du Département à la demande du Président DUPILET,
commence dès les premières rencontres entre la DEC et les services du Pôle des
Infrastructures, au siège comme sur les territoires, pour définir les inscriptions de travaux
nécessaires établissement par établissement. Cet échange et cette coordination doivent se
poursuivre tout au long de la vie du projet jusque dans l’utilisation quotidienne après sa
réalisation. L’intensification des échanges et de la communication entre services sont des
gages de la prise en compte de toutes les contraintes qui composent un projet comme celles
liées à l’exploitation avant qu’un autre projet ne modifie cette demi-pension. Car la notion
de coût global d’utilisation, voire même pour certains matériels du coût du cycle de vie qui
s’inscrit dans cette réflexion, est un mode de gestion qui ne peut qu’être source
d’amélioration et d’optimisation de la qualité des repas servis dans le respect de l’Agenda
21 pour le Département en bonne intelligence pour tous, concepteurs, utilisateurs, élus qui
se retrouveront dans une réponse conforme aux attentes des personnels et de la population.
Cette transversalité ne peut être effective que par la modification des fonctions de plusieurs
postes au sein de la DEC suite à la nouvelle architecture de cette direction, et plus
particulièrement de la fiche de poste du Chargé de Mission Restauration Scolaire. Cette
modification est en cours pour inclure cet aspect de transversalité dans ses futures
missions, ainsi que celle de l’Ingénieur Bâtiment, poste nouvellement créé suite au
transfert du SPIC au Pôle des Infrastructures. La reconnaissance des ces nouvelles
missions d’interlocuteur privilégié pour ce qui concerne la restauration sont pour moi une
évolution dans mon métier et un apport de compétence et d’expertise pour les services en
charge des travaux en demi-pensions mais aussi d’enrichissement tout en me permettant
142
d’acquérir plus d’expérience dans ces domaines. Ces modifications impacteront aussi la
DIMMO et son service rattaché, le SEP, les MDI, cependant l’écriture du vade-mecum de
fonctionnement entre la DEC et ces directions et services sera un élément important pour
organiser ces relations et créer les conditions d’échanges nécessaires.
Le deuxième axe concerne l’ensemble des points liés à la rédaction des pièces qui
composent la procédure officielle d’un appel d’offre. Tout comme le premier axe, ce point
demande à être géré en transversalité, il comporte intrinsèquement la rédaction des
différents documents qui composent le dossier d’appel d’offre. Or si celui-ci peut être
établi par une équipe de rédacteurs, il sera à un moment ou un autre sous la responsabilité
d’une seule personne qui doit rendre les arbitrages finaux et en assurer la paternité. La
rédaction de ces pièces peut être un point de départ d’échanges et de confrontation d’idées
pour que ces documents soient le plus fidèle reflet de l’image qui s’est collectivement
mise en place. Il ne faut pas oublier que ce document doit aussi inclure toutes les exigences
de l’ensemble des parties prenantes, dans l’ensemble des domaines : architecturaux,
fonctionnels, environnementaux, techniques, etc. Ces documents, dont principalement le
CCTP et le DCE, représentent la quadrature du cercle, car inclure tous ces différents points
n’est pas chose aisée et réclame une bonne maîtrise du code des marchés publics. La
rédaction et l’analyse de ces documents peut évoluer par l’intégration des différents
« métiers » au sein de l’équipe rédactionnelle. On peut aussi envisager d’associer plusieurs
« métiers » au choix des soumissionnaires pour des lots particulièrement important en
restauration comme l’installateur de matériels. Cela est compatible avec les articles du
code actuel, ce qui n’empêche en rien l’innovation en matière de priorisation de critères ou
de mise en place de critères existants non utilisés par le Département. Il convient dans ce
cas de travailler en lien avec la DGCCRF pour éviter toute difficulté, juridique, technique,
procédurale afin que cette nouvelle approche soit conforme au droit puis d’en expliquer
aux élus comme aux personnes impliquées les arcanes pour valider ces innovations et les
mettre en pratique. Cette nouvelle évolution dans la rédaction des documents sera, si elle
est parfaitement maîtrisée et comprise, un élément important pour appliquer ce principe de
coût global et de faire ainsi évoluer positivement les achats de matériels dans un premier
temps puis à terme l’ensemble de la structure d’un projet : bâtiment, matériel, conception
générale, sans surcoût pour le budget départemental. Pourquoi ne pas innover par la
création de nouvelles exigences dans les informations que doivent transmettre les
143
soumissionnaires ou bâtir un cadre favorable aux matériels économes dans son
exploitation, et donc intéressant pour le budget du Département ?
Le troisième axe synthétise les évolutions en matière de gestion de ressources
humaines par l’intégration du mode projet dans l’ensemble hiérarchique du Département.
La modification des pratiques managériales de la hiérarchie dans les Pôles et directions,
auront pour principal impact de modifier les stratégies de fonctionnement des personnels et
permettre aussi une forme de reconnaissance et de valorisation de ceux qui feront partie de
ces « équipes projets ». La mise en place de cette notion d’équipe projet ne peut qu’être
positive pour développer une nouvelle gestion des projets et, pour ce qui nous concerne ici,
principalement dans les projets de construction, de reconstruction de demi-pensions et qui
au final se révélera une évolution positive pour le Département dans les résultats obtenus
gràce à l’intégration de cette démarche dans ce nouveau schéma organisationnel. Même si
l’application de la gestion en mode projet peut parfois complexifier les organisations ou les
déstabiliser par de nouvelles habitudes à prendre, d’autres structures ont pris ce risque qui
s’avère, pour l’instant, un plus en matière environnementale et surtout pour la restauration.
Les projets de travaux en restauration sont un bon moyen d’expérimenter ce principe, car il
se limite dans le temps et dans l’espace. Un projet de demi-pension n’excède pas quelques
mois et géographiquement c’est un projet bien circonscrit pour l’établissement, il
représente « un concentré » qui est facilement identifiable et gérable, d’une valeur ajoutée
mesurable rapidement pour en évaluer l’efficience et si le résultat correspond aux attentes,
on peut proposer d’étendre progressivement à toutes les opérations ce principe d’équipe
projet.
Le dernier axe est à la fois le plus complexe et le plus lisible à moyen terme, il
nécessite un pilotage et une coordination au plus haut niveau hiérarchique du Département
puisqu’il concerne la vision globale du budget du Conseil Général, tant dans sa partie
investissement que dans sa partie « exploitation ». C’est une nouvelle approche, concernant
les budgets affectés aux collèges pour les travaux et pour les dotations de fonctionnement
qui doit se mettre en place pour permettre de coordonner ceux-ci. Ce qui n’est pas le cas
pour l’instant. Cette nouvelle approche pourrait être testée sur deux ou trois futurs projets,
ce qui permettrait d’en évaluer rapidement l’impact et sa possible généralisation si les
conclusions en sont favorables. Pour mettre en pratique cette vision, il convient de
modifier l’organisation actuelle vers une nouvelle distribution des structures des Pôles et
directions et de partager les informations pour avaliser les choix dans l’intérêt général. Le
144
choix d’un matériel performant, même si son prix d’achat est légèrement supérieur au
moins onéreux, peut faire baisser le coût d’utilisation de manière sensible et être au final a
minima aussi approprié voire plus performant tout en amoindrissant le budget global du
Département. La réalisation de cet axe nécessite la création d’une instance de coordination
et de suivi associant les différentes directions dans le principe des réunions d’échanges de
la DIMMO et de la DEC, avec la participation des acteurs de terrain, pour évaluer les
impacts aux différents niveaux, techniques, structurels et financiers, pour en valider la
pertinence et en généraliser le principe.
Ce n’est pas un axe seul qui pourra apporter une réponse à la question de départ sur
la traduction des besoins, mais bien le travail conjoint sur l’ensemble de ces axes qui
d’ailleurs se rejoignent pour au final apporter un résultat favorable à tous les niveaux et
pour toutes les parties engagées lors de l’élaboration d’un projet. Chacun de ces quatre
axes pourra par une mise en place progressive contribuer à faire évoluer la physionomie
globale du projet, sa lisibilité par l’ensemble des acteurs, son intérêt économique,
structurel, fonctionnel, technique mais aussi environnemental. L’évolution de chacun de
ces axes de progrès n’est pas corrélée mais interdépendante. Chaque axe est un sujet à
traiter dans une perspective temporelle à définir et dans des domaines qui lui sont propres,
cette réflexion doit être validée par les directions afin que son principe en soit accepté par
tous les personnels qu’il faudra former à ces nouvelles procédures. Il conviendra d’établir
pour chacun de ces axes un calendrier de progression qui sera retranscrit dans des modules
de formation pour gravir petit à petit les échelons afin d’atteindre le point de convergence
des quatre axes. Il est tout aussi indispensable de suivre les performances obtenues à
chaque étape pour valider graduellement les résultats afin d’en démontrer la pertinence
pour que l’appropriation de ces nouvelles méthodes par tous devienne un gage de réussite.
Cela implique que tous les acteurs se sentent concernés pour apporter leur pierre à ce
nouvel édifice et que leurs connaissances de terrain puissent être évaluées et intégrées dans
cette démarche. Je continuerai pour ma part à tout mettre en œuvre pour collaborer avec
l’ensemble des acteurs pour les aider dans cette perspective. L’expérience acquise par
chacun doit pouvoir permettre de faire progresser les autres personnes.
La mise en application du coût global d’utilisation, lorsque ce principe en sera bien
maîtrisé et les structures internes adaptées pour converger dans cette vision, pourra être
étendue à l’organisation structurelle des bâtiments et des matériels, à d’autres domaines de
la partie restauration comme les achats alimentaires ou non alimentaires et permettre ainsi
145
de déterminer le coût fonctionnement réel de la demi-pension. Ce coût n’a jamais été
évalué pour chaque établissement. Lors du transfert des collèges dans le cadre de l’acte II,
un cabinet a été mandaté pour estimer sur un échantillon d’une quinzaine de collèges ce
coût réel de la restauration. Il n’a pu être généralisé puisque la majorité de ces demipensions ne possédait pas de moyens techniques permettant de connaitre avec précision les
consommations d’énergie et de fluides. Le développement de la télé-relève associé à une
gestion pertinente des autres postes budgétaires est un facteur positif de cette évaluation
financière. A partir de l’analyse des résultats obtenus, il sera possible de comparer les
établissements pour que les bonnes pratiques, dans les achats, en organisation du travail,
dans la gestion des fluides, puissent émerger et être petit à petit généralisées à l’ensemble
des collèges dans un souci de gestion du meilleur résultat possible au meilleur coût tout en
respectant une qualité maximale des produits et une qualité optimale du travail. Ce sera
aussi pour le Département des économies d’échelles par une baisse progressive au budget
des EPLE dans les dotations qui leur sont versées.
146
LEXIQUE :
ADEME : Agence De l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie
Agent-comptable : Personnel de l’Education Nationale, en charge du contrôle et de la
régularité comptable des opérations effectuées par les gestionnaires des EPLE.
APASP-RC : Association Pour l’Achat du Service Public - Restauration Collective,
association regroupant des acheteurs de la Fonction Publique d’Etat (Lycées, Collèges,
etc.) Hospitalière, Territoriale (communes, communautés de communes). Cette association
est aussi une plateforme de diffusion de marchés, assure régulièrement des formations dans
ce sens et des interventions sur site à la demande de ses adhérents.
ATTEE : Adjoint Technique Territorial des Etablissements d’Enseignements (expersonnel TOS).
CCAG : Cahier des Clauses Administratives Générales, ces documents servent de base ou
de référence lors de la rédaction d’un marché public. Il en existe 5 modèles : pour les
travaux, pour les fournitures et prestations, pour les marchés publics industriels, pour les
prestations intellectuelles, pour application aux techniques d’information et de
communication.
CCTP : Cahier des Clauses Techniques Particulières fixent les dispositions techniques
nécessaires à l’exécution des prestations de chaque marché.
Chapitre R 2 : Le budget des établissements, dans sont ancienne version était divisé en
chapitre, comme R pour la Restauration et 2 pour service annexe
CMP : Code des Marchés Publics, document réunissant l’ensemble des articles législatifs
qui constitue ce code spécifique.
CSTB : Centre Scientifique et Technique du Bâtiment, organisme qui étudie des process
ou des matériaux afin d’en valider l’utilisation par le biais d’avis technique et de document
technique d’application.
DAJ : Direction des Affaires Juridiques qui dépend du Ministère des Finances
DDPP : Direction Départementale de la Protection des Populations, ex-direction des
services vétérinaires, service qui dépend de l’Etat, sous la direction du Préfet, en charge
147
des contrôles sanitaires (en abattoir, en restauration commerciale et collective, dans les
ateliers de transformations de produits, etc.).
DEC : Direction de l’Education et des Collèges
DGA : Directeur Général Adjoint, Directeur de Pôle au sein du Conseil Général du Pas-deCalais, il y a 6 pôles différents pour l’organisation de ce Conseil Général
DGS : Directeur Général des Services, supérieur hiérarchique des DGA, il est responsable
de l’organisation de l’ensemble des services au sein du Département, et met en application
la politique définit par les élus, conseillers généraux.
DRH : Direction des Ressources Humaines
EPCI : Etablissement Public de Coopération Intercommunal, regroupement au sein d’un
établissement de compétences de différentes communes qui ne pourraient pas assurer seule
cette charge, pour mettre en place des projets communs de développement sur leur
périmètre.
Sont
considérés
ici
les
communautés
urbaines,
les
communautés
d’agglomération, les communautés de communes, les syndicats d’agglomération de ville
nouvelle, les syndicats de communes et les syndicats mixtes.
EPLE : Etablissement Public Local d’Enseignement, tous les établissements publics
locaux sont des entités juridiques à part entière, ayant un budget propre géré par
l’établissement, la spécificité pour les collèges est l’enseignement.
FCSH : Fond Commun des Services d’Hébergements, dans les anciennes définitions
utilisées par l’Education Nationale, le service hébergement correspondait au service de
restauration et d’internat. Cette notion de service hébergement est restée malgré
l’évolution des appellations dans l’Education Nationale.
GARSAN : Groupe Académique Restauration SAnté Nutrition, groupe créé en 2003 à
l’initiative du Recteur Fortier de l’Académie de Lille constitué d’un Chargé de Misions
auprès du Recteur, comme pilote/organisateur, d’un médecin scolaire, et de deux binômes
Infirmière/Technicien Restauration Collective, un binôme sur le département du Nord, un
sur le département du Pas-de-Calais. Toutes ces personnes étant détachées à 50 % pour ce
groupe.
148
GEM : Groupement d’Etude des Marchés, services qui dépendent du Ministère des
Finances. Chaque groupement correspond à un type précis de marché, en restauration
collective il s’intitule Restauration Collective Nutrition (RCN). Ils ont pour mission de
suivre les marchés qui sont régulièrement mis en place afin de les analysés et de proposer
des directives pour la rédaction de ces marchés pour affiner la pertinence des documents.
GPEM : Groupement Permanent d’Etudes des Marchés, nom précédent des GEM actuels.
HACCP : Hazard Ananlysis Critical Control Point, méthode d’analyses des dangers afin d
les maîtriser, cette méthode a été mise au point par la NASA pour les vols spatiaux dans les
années 1960.
LDA : Laboratoire Départemental d’Analyses, service du Conseil Général du Pas-deCalais qui a en charge, pour les demi-pensions des collèges, le suivi microbiologique des
denrées et de l’eau ainsi que l’audit annuel. Ces interventions se font dans le cadre du Plan
de Maîtrise Sanitaire obligatoire en restauration.
Loi MOP : Loi sur le Maîtrise d’Ouvrage Publique. Législation qui s’est appliquée depuis
le 12 juillet 1985 pour tous les travaux qui concernent un Maître d’Ouvrage Public (Etat ou
Collectivités Territoriales) et qui définit les rapports entre le Maître d’Ouvrage,
propriétaire du bien, et le Maître d’œuvre, qui est chargé de réaliser les travaux pour le
compte du Maître d’Ouvrage.
MAPA : Marché A Procédure Adaptée, marché public prévu aux articles 28 et 77 du CMP
défini par l’encadrement financier selon le type de marché (travaux, fournitures et services,
prestation intellectuelle) qui autorise une procédure simplifiée
MDDL : Maison Départementale du Développement Local, service dépendant du Conseil
Général en charge du développement économique de son territoire ainsi que de la
contractualisation avec les communes et les EPCI.
MDI : Maison Départementale des Infrastructures, service du Conseil Général en charge
de la voirie départementale de son territoire et des bâtiments départementaux dont les
collèges.
OEAP : Observatoire Economique de l’Achat Public, service qui dépend du Ministère des
Finances
149
Ordonnateur : Chef d’Etablissement qui est le responsable juridique de celui-ci. A ce
titre, il signe pour les EPLE toutes les pièces administratives et comptables.
PMS : Plan de Maîtrise Sanitaire, imposé par l’arrêté du 8 juin 2006 qui redéfinit
l’agrément ou l’autorisation de mettre sur le marché des produits d’origine animale ou des
produits contenant des denrées d’origine animale. Cet arrêté donne l’architecture du
dossier qui est transmis à la DDPP et de la partie qui reste dans l’établissement.
PPI : Plan Pluriannuel d’investissement, moyen de gestion la charge financière des
investissements sur plusieurs années
RCBC : Réforme du Cadre Budgétaire et Comptable qui s’est imposé aux EPLE à partir
de 2011, pour être applicatives pour le budget 2013. Cette réforme vise a mettre les
comptes des EPLE en adéquation avec les règles définies par le plan comptable général.
Référent Collège : Poste créé en 2007 lors du transfert de compétence de l’Education
Nationale aux collectivités territoriales, ce poste a initialement été créé pour être l’interface
entre les équipes de directions des collèges et les personnels départementaux au sein de ces
établissements et les services centraux du siège du Conseil Général.
Réserves R2 : Terme utilisé avant la mise en application de la RCBC, ce terme définissait
les excédents du compte annexe hébergement (restauration) en fin d’exercice. Ces réserves
servaient à financer les renouvellements de matériels ou à combler un déficit du compte
annexe.
SAF : Service Administratif et Financier, qui dépend de la Direction de l’Education et des
Collèges, ce service a pour principales missions le contrôle de légalité des actes, la gestion
financière de l’ensemble des dotations versées aux collèges.
SPIC : Service de la Programmation des Investissements dans les Collèges, service qui
dépend de la Direction de l’Education et des Collèges, crée en 2009, ce service est en
charge de la rédaction des programmes de travaux pour les collèges et un service d’appui
technique pour les chefs de projets du Service des Grands Travaux et pour les techniciens
bâtiments des MDI.
SPMA : Service des Prestations et des Moyens Affectés, qui dépend de la Direction de
l’Education et des Collèges, services qui a deux bureaux, la gestion des prestations gèrent
les aides départementales à la restauration aux collégiens boursiers et l’aide à la mutuelle
150
étudiante ainsi que la gestion des 480 personnels en Contrat Unique d’Insertion, et pour la
partie moyens affectés, la gestion des 1200 agents territoriaux affectés dans les collèges.
TOS : Technicien-Ouvrier de Service, appellation utilisée par l’Education Nationale avant
la décentralisation du 1er janvier 2007 des personnels d’accueil, d’entretien de locaux et du
service de restauration.
151
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Cour administrative d'appel de Paris, 3 avril 2007, n°04PA01883
155
Outil d’application :
Comptabilité analytique, mise en œuvre de la méthode ABC, fichiers crée par ORANGELEVET Daniel et THOREL Eric, version 2.02
Logiciel du Ministère de l’Économie et des Finances,
http://www.coutglobal.developpement-durable.gouv.fr/
Calcul du coût global, objectif, méthodologie et principe d’application de la norme
ISO/DIS 15686-5, http://www.coutglobal.developpement-durable.gouv.fr/
Calcul
du
coût
global,
aide
à
l’utilisation
de
l’outil,
exemple,
glossaire,
http://www.coutglobal.developpement-durable.gouv.fr/
Plaquette de présentation du logiciel DescWord, http://www.ajsoft.fr/descword-logicielcout-global.html
Plaquette de présentation du logiciel ECO.VAL 3.2,
http://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCAQFjAA
&url=http%3A%2F%2Fwww.ecoval.fr%2FFichiers%2FFicheProduitEcoval.pdf&ei=8AD
dU6LyF6Wi0QWF24GQCw&usg=AFQjCNE1pP1gHjtgZsSsYX6B31zYJf89xw
156
TABLE DES ANNEXES :
A) Organigramme général du Conseil Général du Pas-de-Calais
B) Seuil des marchés pour le Conseil Général du Pas-de-Calais
C) Document du marché du Collège des Marches de l’Artois de Marquion
D) Document du marché du Collège Pierre Daunou de Boulogne sur Mer
E) Restitutions du verbatim des entretiens
F) Document du programme du Musée des Peintres de la Côte d’Opale d’Etaples
G) Document du marché de l’Hôpital de Le Neubourg
H) Document d’analyse des options pour l’Hôpital de Le Neubourg
I) Discours de Dominique DUPILET et Frédéric VISEUR
J) Années de construction/reconstruction des collèges du Pas-de-Calais
157
A) Organigramme du Conseil Général du Pas-de-Calais :
158
B) Seuil des marchés pour le Conseil Général du Pas-de-Calais
159
160
161
C) Document du marché du Collège des Marches de l’Artois de Marquion
162
163
164
165
D) Document du marché du Collège Pierre Daunou de Boulogne sur Mer
166
167
168
E) Restitutions du verbatim des entretiens
Questionnaire d’Evaluation du contexte
de la notion de Coût Global par les acteurs
Niveau de connaissances de la référence au « Coût Global » :
• Connaissez-vous les articles du Code des Marchés Publics qui
font référence aux « Coût Global » ?
•
Connaissez-vous le document complémentaire expliquant la
mise en place de ces articles ?
•
Avez-vous lu ces documents ?
•
Avez-vous cherché à vous informer plus particulièrement à
propos de ces articles, de leurs mises en place ?
•
Pouvez-vous me donner votre méthode d’information sur
ces points ?
•
Quels ont été vos vecteurs d’informations ?
Ressenti sur la notion de Coût Global :
• A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de « Coût
Global » ?
•
Quels sont les points positifs que vous voyez dans cette
référence ?
169
•
•
Pouvez-vous les développer ?
Quels sont les points négatifs que vous voyez dans cette
référence ?
•
Pouvez-vous les développer ?
Opérations mises en place utilisant cette notion :
• Vous est-il arrivé de conseiller la mise en place du « Coût
Global » ?
•
Pour quelles raisons et pour quelles missions ?
•
Dans les opérations que vous traité, y-a-t’il eu des programmes
qui font référence au « Coût Global » ?
•
Dans quels domaines plus précisément ?
•
Plutôt dans le secteur public ou plutôt dans le secteur privé ?
•
Pouvez-vous me les lister ?
Si opération(s) mises(s) en place, outils utilisés :
• Dans chacune de ces opérations, comment avez-vous géré cette
problématique ?
•
Trouvez-vous utile et intéressant que le Maître d’œuvre ait établi
un référentiel ? Pourquoi ?
•
Avez- vous mis en place des « outils » ?
170
•
Lesquels ?
•
Comment avez-vous, durant les différentes phases des ces
opérations, justifié les éléments constitutifs de ce « Coût
Global » ?
•
Quels sont les « secteurs ou domaines » que vous avez-repris
pour établir ce « Coût Global » ?
•
Pour chaque « secteur ou domaine », quel a été votre démarche ?
171
Questionnaire N° 1 réalisé le 7 janvier 2014
Niveau de connaissances de la référence au « Coût Global » :
• Connaissez-vous les articles du Code des Marchés Publics qui
font référence au « Coût Global » ?
Le coût global n’est pas utilisé par le Conseil Général du Pas-deCalais, mais il serait certainement plus intéressant que cette notion de
coût global soit plus utilisée et défini sur le prix de revient d’un repas
en demi-pension. Mais le Département a la volonté de mettre en place
cette notion, dans le temps car la prise en compte de ce principe
permet la résolution de certains problèmes internes liés à l’exploitation
des bâtiments
Par le biais d’auto-formation
•
Connaissez-vous le document complémentaire expliquant la
mise en place de ces articles ?
•
Avez-vous lu ces documents ?
Je n’ai pas vraiment le temps nécessaire pour m’informer plus en avant
sur cette question
•
Avez-vous cherché à vous informer plus particulièrement à
propos de ces articles, de leurs mises en place ?
Non
•
Pouvez-vous me donner votre méthode d’information sur
ces points ?
Pas de réponse
•
Quels ont été vos vecteurs d’informations ?
Pas de réponse
Ressenti sur la notion de Coût Global :
• A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de « Coût
Global » ?
Ma connaissance de ce domaine est positive à moins que informations
se transforment en problème dans le moyen de gérer l’investissement
au sein du Conseil Général
172
•
La possibilité de maîtriser les coûts
Quels sont les points positifs que vous voyez dans cette
référence ?
Pouvez-vous les développer ?
Pas de réponse
•
Quels sont les points négatifs que vous voyez dans cette
référence ?
La difficulté d’interprétation qui engendre une difficulté dans l’analyse
des concours organisés par le Département
•
Pouvez-vous les développer ?
Pas de réponse
•
Opérations mises en place utilisant cette notion :
• Vous est-il arrivé de conseiller la mise en place du « Coût
Global » ?
Non, car ce n’est pas de ma compétence
•
Pour quelles raisons et pour quelles missions ?
Pas de réponse
•
Dans les opérations que vous traité, y-a-t’il eu des programmes
qui font référence au « Coût Global » ?
Pas de réponse
•
Dans quels domaines plus précisément ?
Pas de réponse
•
Plutôt dans le secteur public ou plutôt dans le secteur privé ?
Pas de réponse
•
Pouvez-vous me les lister ?
Pas de réponse
Si opération(s) mises(s) en place, outils utilisés :
• Dans chacune de ces opérations, comment avez-vous géré cette
problématique ?
Mon problème sur cette question est la difficulté de définir cette
démarche plus précisément vis-à-vis de son utilisation pour les
concours ou les programmations de travaux
173
•
Trouvez-vous utile et intéressant que le Maître d’Œuvre ait
établi un référentiel ? Pourquoi ?
Oui, cela permet d’avoir une adéquation des choix architecturaux par
rapport à la vie d’un collège au quotidien
•
Avez- vous mis en place des « outils » ?
•
Lesquels ?
Non, mais je pense qu’il faut en créer et les rendre applicatif à
condition qu’ils n’alourdissent pas le processus de choix, de plus la
structure État/Département n’aide pas à la gestion de l’investissement
dans ce domaine. Il est nécessaire aussi de trouver l’outil qui ne rend
pas difficile la comparaison entre établissements
Pas de réponse
•
Comment avez-vous, durant les différentes phases des ces
opérations, justifié les éléments constitutifs de ce « Coût
Global » ?
Pas de réponse
•
Quels sont les « secteurs ou domaines » que vous avez-repris
pour établir ce « Coût Global » ?
Pas de réponse
•
Pour chaque « secteur ou domaine », quel a été votre
démarche ?
Pas de réponse
174
Questionnaire N° 2 réalisé le 23 décembre 2013
Niveau de connaissances de la référence au « Coût Global » :
• Connaissez-vous les articles du Code des Marchés Publics qui
font référence au « Coût Global » ?
Oui, cette notion est incluse dans les contrats de maîtrise d’œuvre.
Nous utilisons ce volet de coût global sur une durée de 20 ans et de 50
ans par le biais d’une estimation du coût de l’énergie que nous
fournissons
Oui, mais partiellement
•
Connaissez-vous le document complémentaire expliquant la
mise en place de ces articles ?
•
Avez-vous lu ces documents ?
Non
•
Avez-vous cherché à vous informer plus particulièrement à
propos de ces articles, de leurs mises en place ?
Pas de réponse
•
Pouvez-vous me donner votre méthode d’information sur
ces points ?
Pas de réponse
•
Quels ont été vos vecteurs d’informations ?
Pas de réponse
Ressenti sur la notion de Coût Global :
• A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de « Coût
Global » ?
•
Quels sont les points positifs que vous voyez dans cette
référence ?
Cette notion est pertinente, il faut rappeler que le coût d’exploitation
d’un bâtiment représente les ¾ du coût, mais attention à ne pas
tronquer l’investissement uniquement pour des raisons de coûts
Cela permet un aboutissement du coût d’exploitation
175
•
Pouvez-vous les développer ?
Pas de réponse
•
Quels sont les points négatifs que vous voyez dans cette
référence ?
•
Pouvez-vous les développer ?
Dans la manière de l’utiliser car les problèmes viennent plutôt de la
vision prospective, les maîtres d’œuvre n’ont pas l’habitude de manier
cette notion
En fait, c’est un message compliqué à partager entre les différents
intervenants
Opérations mises en place utilisant cette notion :
• Vous est-il arrivé de conseiller la mise en place du « Coût
Global » ?
Oui, pour toutes les opérations de bâtiments
•
Pour quelles raisons et pour quelles missions ?
•
Dans les opérations que vous traité, y-a-t’il eu des programmes
qui font référence au « Coût Global » ?
•
Dans quels domaines plus précisément ?
Les bâtiments du Conseil Général du Pas-de-Calais
•
Plutôt dans le secteur public ou plutôt dans le secteur privé ?
Public, bien sûr
•
Pouvez-vous me les lister ?
Référence aux documents internes
Si opération(s) mises(s) en place, outils utilisés :
• Dans chacune de ces opérations, comment avez-vous géré cette
problématique ?
•
Trouvez-vous utile et intéressant que le Maître d’Œuvre ait
Pour toutes les missions et principalement pour permettre les
économies d’énergie
Toutes les opérations sont traitées avec ce principe
Cette notion n’est pas gérée au stade du jury mais en préparation de la
Commission d’Appel d’Offre, elle est analysée mais pas utilisée pour
la notation finale du candidat
Oui, en plus du programme défini un référentiel de coût énergétique
176
établi un référentiel ? Pourquoi ?
est inclus, il permet de mettre en place des actions simples pour
optimiser le volet coût global
Oui, un tableau Excel « interne » avec deux paliers à 20 ans et à 50 ans
sur le coût énergétique et le coût de maintenance. Ce résultat est
important en phase étude de faisabilité pour l’approche énergétique
Tableau Excel
•
Avez- vous mis en place des « outils » ?
•
Lesquels ?
•
Comment avez-vous, durant les différentes phases des ces
opérations, justifié les éléments constitutifs de ce « Coût
Global » ?
Le service analyse le projet et si cela est nécessaire il est demandé un
affinement de la proposition qui parfois conduit à une modification
•
Quels sont les « secteurs ou domaines » que vous avez-repris
pour établir ce « Coût Global » ?
Dans le domaine des projets bâtiments, la même réflexion est
actuellement menée sur la mise en place de la télé relève
•
Pour chaque « secteur ou domaine », quel a été votre démarche ?
177
Questionnaire N° 3 réalisé le 15 novembre 2013
Niveau de connaissances de la référence au « Coût Global » :
• Connaissez-vous les articles du Code des Marchés Publics qui
font référence au « Coût Global » ?
Oui. L’article 53 propose une série de critères d’attribution du marché
et en particulier le « coût global d’utilisation »
L’article 73 traite des marchés spécifiques dans lesquels des
engagements pourront être pris et mesurés par le maître d’ouvrage, et
bien entendu sanctionnés (ce qui n’est pas le cas des marchés de
travaux et de fournitures).
Je suis actuellement, en tant qu’architecte, membre du jury pour un
bailleur social qui a lancé un contrat de performance énergétique sur un
ensemble de logements, en procédure de conception-réalisation. C’est
exactement cette préoccupation qui anime le maître d’ouvrage même si
on s’éloigne un peu du simple sujet « cuisines ».
•
Connaissez-vous le document complémentaire expliquant la
mise en place de ces articles ?
•
Avez-vous lu ces documents ?
Je connais le document « GUIDE RELATIF A LA PRISE EN
COMPTE DU COÛT GLOBAL DANS LES MARCHÉS PUBLICS
DE MAÎTRISE D' OEUVRE ET DE TRAVAUX » mais je n’ai jamais
utilisé le logiciel accessible sur le site du Ministère.
Dans une procédure classique (Loi MOP), il est assez difficile d’avoir
des engagements fiables de la part de fournisseurs (maîtres d’œuvre,
entreprises) dont le marché sera clôturé et réglé au moment où le
maître d’ouvrage constatera les difficultés liées au coût global. On
reste sur de l’engagement et du déclaratif.
Oui, mais j’interviens sur des opérations de taille petite ou moyenne
(jusqu’à 10 M€) sur lesquelles les préoccupations des maîtres
d’ouvrages sont avant tout centrées sur les consommations
énergétiques. Un marché P1, P2 P3 peut succéder à un marché
d’installation, mais je n’ai pas encore réalisé de mission d’AMO pour
178
•
Avez-vous cherché à vous informer plus particulièrement à
propos de ces articles, de leurs mises en place ?
•
Pouvez-vous me donner votre méthode d’information sur
ces points ?
•
Quels ont été vos vecteurs d’informations ?
Ressenti sur la notion de Coût Global :
• A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de « Coût
Global » ?
•
Quels sont les points positifs que vous voyez dans cette
référence ?
la mise en place d’un contrat global incluant l’installation et la
maintenance – entretien.
La réglementation aidant, on commence à voir apparaître de nouvelles
préoccupations : qualité sanitaire de l’air intérieur par exemple, notions
de confort des usagers, etc.… notions difficilement quantifiables en
coût global.
Pas particulièrement.
Outre la formation de base sur le développement durable en 2001 à
l’école d’architecture (cycle post-diplôme), j’ai suivi régulièrement les
formations du CSTB sur l’évolution de la démarche HQE.
La presse professionnelle est bien entendu une source d’information
sur les évolutions réglementaires.
Notion politiquement fédératrice, mais difficile à appliquer dans la
pratique. L’avenir à dix ans est difficilement prévisible (vie du
bâtiment, évolution du marché de l’énergie, etc.…). Certains élus
comprennent difficilement (peut-être n’ont-ils pas tort…) qu’on fasse
des calculs à 30, 40 ou 50 ans. Pour eux, ça ne peut être qu’un
argument à court terme, sur un long terme où ils ne seront plus (un peu
comme certains spécialistes qui se déplacent en 4x4 pour nous
expliquer les principes du développement durable, et la nécessaire prise
en compte de l’intérêt de nos arrière-petits-enfants… !).
Une réflexion sur les critères de jugement est forcément un point
positif.
La nature et la durée des contrats est également indispensable. Il faut
pouvoir demander à des partenaires – prestataires de s’engager dans la
durée. Le pourront-ils dans un contexte de crise et d’incertitude
économique ?
179
•
Pouvez-vous les développer ?
•
Quels sont les points négatifs que vous voyez dans cette
référence ?
•
Pouvez-vous les développer ?
Opérations mises en place utilisant cette notion :
• Vous est-il arrivé de conseiller la mise en place du « Coût
Global » ?
•
Pour quelles raisons et pour quelles missions ?
•
Dans les opérations que vous traité, y-a-t’il eu des programmes
qui font référence au « Coût Global » ?
•
Dans quels domaines plus précisément ?
•
Plutôt dans le secteur public ou plutôt dans le secteur privé ?
La philosophie des acheteurs évolue. Cela prendra du temps et le seul
critère du prix fait place petit à petit à de nouvelles préoccupations.
Toutefois, il faut garder à l’esprit que ces évolutions prennent du
temps. L’accélération médiatique n’est pas suffisante pour faire
évoluer des métiers « traditionnels » comme le bâtiment à son rythme.
Même si l’argument du coût des études ramené au coût global du
bâtiment est recevable (on reconnaît l’argument national des syndicats
de l’ingénierie), il faut tout de même le remettre dans le contexte des
contraintes de la maîtrise d’ouvrage : une échéance de bail, une
échéance électorale, une situation de crise à laquelle il faut répondre en
urgence, un contexte budgétaire serré.
Il fut un temps où les démarches innovantes en termes de
développement durable permettaient aux maîtres d’ouvrage de
solliciter des subventions. Aujourd’hui, l’argent se fait rare. L’argent
des économies espérées sur le long terme n’a pas forcément le même
goût qu’une aide financière sonnante et trébuchante.
Il m’est arrivé de proposer des démarches qui allaient dans le même
sens (démarche éco-quartier par exemple), mais pas spécifiquement de
démarche en coût global. Je ne fais pas de maîtrise d’œuvre, mais
uniquement de l’assistance à la maîtrise d’ouvrage.
Dans des missions de programmations et d’assistance à maître
d’ouvrage ou de conduites d’opérations
Oui, bien sûr
Majoritairement pour des opérations de réalisations de bâtiments
(mairie, centre nautique, centre socioculturel, etc.)
Plus pour le public que pour le privé
180
•
Pouvez-vous me les lister ?
Si opération(s) mises(s) en place, outils utilisés :
• Dans chacune de ces opérations, comment avez-vous géré cette
problématique ?
Références à des documents transmis
Si cette notion est incluse dans le programme, pas de difficulté ayant
suivi des formations sur ce sujet
•
Trouvez-vous utile et intéressant que le Maître d’Œuvre ait
établi un référentiel ? Pourquoi ?
Oui, cela permet de mieux répondre à la demande
•
Avez- vous mis en place des « outils » ?
Oui
•
Lesquels ?
Un logiciel en interne
•
Comment avez-vous, durant les différentes phases des ces
opérations, justifié les éléments constitutifs de ce « Coût
Global » ?
Pas de réponse
•
Quels sont les « secteurs ou domaines » que vous avez-repris
pour établir ce « Coût Global » ?
Pas de réponse
•
Pour chaque « secteur ou domaine », quel a été votre
démarche ?
Pas de réponse
181
Questionnaire N° 4 réalisé le 7 janvier 2014
Niveau de connaissances de la référence au « Coût Global » :
• Connaissez-vous les articles du Code des Marchés Publics qui
font référence au « Coût Global » ?
Oui, dans sa généralité
•
Connaissez-vous le document complémentaire expliquant la
mise en place de ces articles ?
Non
•
Avez-vous lu ces documents ?
Non
•
Avez-vous cherché à vous informer plus particulièrement à
propos de ces articles, de leurs mises en place ?
Oui, mais cela reste très difficile à faire passer en application
•
Pouvez-vous me donner votre méthode d’information sur
ces points ?
Internet
•
Quels ont été vos vecteurs d’informations ?
Internet
Ressenti sur la notion de Coût Global :
• A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de « Coût
Global » ?
•
•
Quels sont les points positifs que vous voyez dans cette
référence ?
Pouvez-vous les développer ?
C’est une notion intéressante, car elle explique la démarche de
développement durable dans le principe de faire des économies
La maîtrise des coûts, des processus car les économies ne sont pas
toujours le premier élément pris en compte
Pas de réponse
182
•
Quels sont les points négatifs que vous voyez dans cette
référence ?
A contrario, la difficulté est la notion d’installateur/utilisateur car il y a
forcément une notion d’ « humain » à considérer
•
Pouvez-vous les développer ?
Pas de réponse
Opérations mises en place utilisant cette notion :
• Vous est-il arrivé de conseiller la mise en place du « Coût
Global » ?
Il m’arrive d’évoquer cette notion, mais pas de la conseiller en
« applicatif » car elle se matérialise difficilement
•
Pour quelles raisons et pour quelles missions ?
•
Dans les opérations que vous traité, y-a-t’il eu des programmes
qui font référence au « Coût Global » ?
•
Dans quels domaines plus précisément ?
Pour des bâtiments scolaires, dans le secteur public
•
Plutôt dans le secteur public ou plutôt dans le secteur privé ?
public
•
Pouvez-vous me les lister ?
Des EHPAD, des écoles primaires, des mairies
Si opération(s) mises(s) en place, outils utilisés :
• Dans chacune de ces opérations, comment avez-vous géré cette
problématique ?
•
Trouvez-vous utile et intéressant que le Maître d’Œuvre ait
établi un référentiel ? Pourquoi ?
Oui, mais hors gros maître d’ouvrage (type Conseil Général, Conseil
Régional, etc.)
Oui
Non
Oui, un référentiel définit le cadre et borne le dossier, il permet une
orientation
183
•
Avez- vous mis en place des « outils » ?
Pas de réponse
•
Lesquels ?
Pas de réponse
•
Comment avez-vous, durant les différentes phases des ces
opérations, justifié les éléments constitutifs de ce « Coût
Global » ?
Pas de réponse
•
Quels sont les « secteurs ou domaines » que vous avez-repris
pour établir ce « Coût Global » ?
Aucun
•
Pour chaque « secteur ou domaine », quel a été votre
démarche ?
Pas de réponse
184
Questionnaire N° 5 réalisé le 8 janvier 2014
Niveau de connaissances de la référence au « Coût Global » :
• Connaissez-vous les articles du Code des Marchés Publics qui
font référence au « Coût Global » ?
Oui, les éléments à fournir liés à la transmission de l’estimation du coût
entretien et de maintenance représente environ 50 %
•
Connaissez-vous le document complémentaire expliquant la
mise en place de ces articles ?
Non
•
Avez-vous lu ces documents ?
Non
•
Avez-vous cherché à vous informer plus particulièrement à
propos de ces articles, de leurs mises en place ?
Pas vraiment
•
Pouvez-vous me donner votre méthode d’information sur
ces points ?
Pas de réponse
•
Quels ont été vos vecteurs d’informations ?
Pas de réponse
Ressenti sur la notion de Coût Global :
• A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de « Coût
Global » ?
•
•
Quels sont les points positifs que vous voyez dans cette
référence ?
Pouvez-vous les développer ?
Intérêt sur le principe mais c’est un souci sur l’outil à mettre en place.
On utilise des méthodes empiriques, on ne pas prendre d’engagement
car on a peu de retour pour aider dans d’autres opérations
Cela donne une vue à long terme
Manque de retour d’information
185
•
Quels sont les points négatifs que vous voyez dans cette
référence ?
Cela rend la phase concours compliquée, car c’est une démarche
difficile liée à la séparation investissement/exploitation
•
Pouvez-vous les développer ?
Le travail accomplit pour mettre en place ce principe en vaut-il la peine
Opérations mises en place utilisant cette notion :
• Vous est-il arrivé de conseiller la mise en place du « Coût
Global » ?
Jamais formellement
•
Pour quelles raisons et pour quelles missions ?
Pas de réponse
•
Dans les opérations que vous traité, y-a-t’il eu des programmes
qui font référence au « Coût Global » ?
50 % en base concours ou en estimation pour budget de
fonctionnement
•
Dans quels domaines plus précisément ?
Grosse opération neuve
•
Plutôt dans le secteur public ou plutôt dans le secteur privé ?
•
Pouvez-vous me les lister ?
Concours pour le public ou le privé en fonction de la taille de
l’équipement
Maison de retraite, musée, collège, salle de spectacle, etc.
Si opération(s) mises(s) en place, outils utilisés :
• Dans chacune de ces opérations, comment avez-vous géré cette C’est une méthode empirique qui va variée selon le niveau de
concours. Elle nous est demandée surtout en thermodynamique
problématique ?
obligatoirement, sur une base théorique pondérée, et en cuisine sur tout
ce qui est process
Permet de savoir où l’on va en investissement autant qu’en coût global,
• Trouvez-vous utile et intéressant que le Maître d’Œuvre ait
le guide est intéressant. Mais pour les phases concours, il reste du
établi un référentiel ? Pourquoi ?
travail à faire car on n’a pas la sensation d’être jugé sur ce coût global
186
•
Avez- vous mis en place des « outils » ?
Pas de réponse
•
Lesquels ?
Pas de réponse
•
Comment avez-vous, durant les différentes phases des ces
opérations, justifié les éléments constitutifs de ce « Coût
Global » ?
Je n’ai jamais eu de demande de justification
•
Quels sont les « secteurs ou domaines » que vous avez-repris
pour établir ce « Coût Global » ?
Pas de réponse
•
Pour chaque « secteur ou domaine », quel a été votre
démarche ?
Pas de réponse
187
Questionnaire N° 6 réalisé le 13 janvier 2014
Niveau de connaissances de la référence au « Coût Global » :
• Connaissez-vous les articles du Code des Marchés Publics qui
font référence au « Coût Global » ?
Non pour l’article 73, et oui pour l’article 53
•
Connaissez-vous le document complémentaire expliquant la
mise en place de ces articles ?
Oui, pris sur Internet
•
Avez-vous lu ces documents ?
Oui
•
Avez-vous cherché à vous informer plus particulièrement à
propos de ces articles, de leurs mises en place ?
Formation en interne par l’association « Intec »
•
Pouvez-vous me donner votre méthode d’information sur
ces points ?
Uniquement par les formations
•
Quels ont été vos vecteurs d’informations ?
Uniquement par les formations
Ressenti sur la notion de Coût Global :
• A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de « Coût
Global » ?
•
•
Quels sont les points positifs que vous voyez dans cette
référence ?
Pouvez-vous les développer ?
Cette notion mériterait d’être développée et approfondie afin de
donner plus d’outils
Oui et non
Cela reste une hypothèse, une théorie par rapport à une simulation
188
•
Quels sont les points négatifs que vous voyez dans cette
référence ?
•
Pouvez-vous les développer ?
Opérations mises en place utilisant cette notion :
• Vous est-il arrivé de conseiller la mise en place du « Coût
Global » ?
sans garantie d’application pour l’utilisateur
Oui
Si on manque d’éléments on n’a pas la possibilité daller plus loin, car
le calcul reste « théorique »
Oui, dans certain cas surtout à propos de la qualité de matériaux
•
Pour quelles raisons et pour quelles missions ?
•
Dans les opérations que vous traité, y-a-t’il eu des programmes
qui font référence au « Coût Global » ?
•
Dans quels domaines plus précisément ?
Dans le domaine médical, scolaire
•
Plutôt dans le secteur public ou plutôt dans le secteur privé ?
En secteur public
•
Pouvez-vous me les lister ?
Pas de réponse
Si opération(s) mises(s) en place, outils utilisés :
• Dans chacune de ces opérations, comment avez-vous géré cette
problématique ?
•
Trouvez-vous utile et intéressant que le Maître d’Œuvre ait
établi un référentiel ? Pourquoi ?
L’application de cette notion permet l’amélioration de la qualité de vie
de l’utilisateur et de la prestation en générale
Oui,
Comme on a pu
Oui, le référentiel est un guide de travail intéressant
189
•
Avez- vous mis en place des « outils » ?
Non
•
Lesquels ?
Pas de réponse
•
Comment avez-vous, durant les différentes phases des ces
opérations, justifié les éléments constitutifs de ce « Coût
Global » ?
Je n’ai pas eu à justifié cela, uniquement dans le domaine de la
maintenance et de l’énergie
•
Quels sont les « secteurs ou domaines » que vous avez-repris
pour établir ce « Coût Global » ?
Pas de réponse
•
Pour chaque « secteur ou domaine », quel a été votre démarche ? Pas de réponse
190
Questionnaire N° 7 réalisé le 13 novembre 2013
Niveau de connaissances de la référence au « Coût Global » :
• Connaissez-vous les articles du Code des Marchés Publics qui
font référence au « Coût Global » ?
Non
•
Connaissez-vous le document complémentaire expliquant la
mise en place de ces articles ?
Non
•
Avez-vous lu ces documents ?
Non
•
Avez-vous cherché à vous informer plus particulièrement à
propos de ces articles, de leurs mises en place ?
Non
•
Pouvez-vous me donner votre méthode d’information sur
ces points ?
Non
•
Quels ont été vos vecteurs d’informations ?
Pas de réponse
Ressenti sur la notion de Coût Global :
• A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de « Coût
Global » ?
•
Quels sont les points positifs que vous voyez dans cette
référence ?
C’est une notion pertinente et intéressante car elle détermine les coûts
de consommation et de maintenance
C’est une amélioration pour l’exploitation qui découle de ce coût
d’exploitation pour les plus impliqués permet un coût global inférieur,
pour un investissement amélioré dès la conception
191
•
Pouvez-vous les développer ?
•
Quels sont les points négatifs que vous voyez dans cette
référence ?
•
Pouvez-vous les développer ?
Opérations mises en place utilisant cette notion :
• Vous est-il arrivé de conseiller la mise en place du « Coût
Global » ?
•
Pour quelles raisons et pour quelles missions ?
•
Dans les opérations que vous traité, y-a-t’il eu des programmes
qui font référence au « Coût Global » ?
•
Dans quels domaines plus précisément ?
•
Plutôt dans le secteur public ou plutôt dans le secteur privé ?
•
Pouvez-vous me les lister ?
Plusieurs scénarii à comparer dans une première acception, un
investissement moindre, dans le second cas, un investissement plus
important mais avec l’objectif de diminuer le coût par rapport à la
première solution car pour un investissement supérieur la dépense
d’exploitation sera moindre. C’est une économie pour le maître
d’ouvrage sur 20 ans en général
C’est peut-être une méthode trop théorique sur 20 ans
Car il est difficile de garder la même hypothèse dans l’organisation du
service, à condition aussi que l’entretien soit respecté, si le matériel est
sous exploité cela représente un coût supplémentaire. Ce qui impose le
suivi de ce coût pour en vérifier où non la performance, d’écarter des
hypothèses par méconnaissance, ou de sur ou sous calibrer le matériel
Oui, dans le cadre de la maîtrise d’œuvre ou d’AMO dans trois
domaines, le thermique, la restauration, le HQE
La raison : des économies d’exploitation, d’organisation et de
consommations
Les missions : le développement durable
1) Systématiquement pour des Partenariat Public/Privé ou pour des
conception/construction
2) Sur des marchés privés
Salle culturelle, musée, zoo, bureaux
60 % dans le privé et 40 % dans le public, les grands groupes sont très
réceptif à cette notion
Zoo de Maubeuge, musée du verre de Sars-Poteries, bureau
192
Si opération(s) mises(s) en place, outils utilisés :
• Dans chacune de ces opérations, comment avez-vous géré cette Les éléments sont assez figés : l’effectif, les scénarii d’occupation, le
manque d’idée sur la consommation, comment exploiter le site
problématique ?
•
Trouvez-vous utile et intéressant que le Maître d’Œuvre ait
établi un référentiel ? Pourquoi ?
•
Avez- vous mis en place des « outils » ?
•
Lesquels ?
•
Comment avez-vous, durant les différentes phases des ces
opérations, justifié les éléments constitutifs de ce « Coût
Global » ?
•
Quels sont les « secteurs ou domaines » que vous avez-repris
pour établir ce « Coût Global » ?
•
Pour chaque « secteur ou domaine », quel a été votre
démarche ?
Oui, le référentiel est un outil de cadrage qui aide à définir le canevas
pour la proposition à minima, mais ce n’est pas un maximum car il y a
risque d’enfermement dans les solutions
Oui
Canevas d’économie de la construction, car chaque cas est particulier il
n’y a donc pas d’outil standardisé sauf pour l’habitat ou les bureaux il y
a des possibilités dans le secteur thermique ou électrique
En analysant les paramètres d’investissements et de consommations,
bien souvent il n’y a pas de tableau de critères du maître d’ouvrage ou
de l’AMO rempli par les candidats ou bien ils sont évasifs et chaque
candidat développe son argumentaire
Dans l’énergie systématiquement
Oui, par spécialité, chacune a son canevas de conception de coûts
globaux à partir des postes d’exploitation : exemple : dans la ventilation
le coût d’investissement de la centrale + l’entretien + les consommables
+ l’énergie de fonctionnement permet des économies sur X années, cela
permet les comparaisons des différents systèmes et d’en définir un ratio
193
Questionnaire N° 8 réalisé le 26 novembre 2013
Niveau de connaissances de la référence au « Coût Global » :
• Connaissez-vous les articles du Code des Marchés Publics qui
font référence au « Coût Global » ?
Oui, très bien
•
Connaissez-vous le document complémentaire expliquant la
mise en place de ces articles ?
Oui, je les connais
•
Avez-vous lu ces documents ?
Parfaitement
•
Avez-vous cherché à vous informer plus particulièrement à
propos de ces articles, de leurs mises en place ?
Non, car nous avons mis en place des études en internes pour nous
permettre de gérer ces points
•
Pouvez-vous me donner votre méthode d’information sur
ces points ?
Nous avons embauché un ingénieur en développement durable qui
intervient et qui informe les collaborateurs
•
Quels ont été vos vecteurs d’informations ?
Notre ingénieur
Ressenti sur la notion de Coût Global :
• A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de « Coût
Global » ?
•
Quels sont les points positifs que vous voyez dans cette
référence ?
Cette notion permet de mettre des moyens pour tenir dans la durée,
l’exemple le plus typique est la construction du siège de notre société
qui a été entièrement réalisé sur ce principe, chaque matériel, chaque
local a été pensé dans ce sens, et aussi et surtout dans un principe
applicatif « simple » pour les utilisateurs. Nous avons donc intégré la
dimension environnementale dans cette construction
Le point le plus important est le respect de l’environnement dans le
coût global, mais il n’est pas assez développé dans les commandes
194
•
Pouvez-vous les développer ?
Surtout, ce manque intervient dans les prescriptions au quotidien
•
Quels sont les points négatifs que vous voyez dans cette
référence ?
Non
•
Pouvez-vous les développer ?
Pas de réponse
Opérations mises en place utilisant cette notion :
• Vous est-il arrivé de conseiller la mise en place du « Coût
Global » ?
Oui, chaque fois que c’est possible, c'est-à-dire s’il y a une mission
environnementale, ou énergétique, etc.
•
Pour quelles raisons et pour quelles missions ?
pour le coût global, dans les missions énergétiques
•
Dans les opérations que vous traité, y-a-t’il eu des programmes
qui font référence au « Coût Global » ?
jamais
•
Dans quels domaines plus précisément ?
Pas de réponse
•
Plutôt dans le secteur public ou plutôt dans le secteur privé ?
Plus dans le public en général
•
Pouvez-vous me les lister ?
Ville de Feignies, restaurant scolaire de Linselles, école primaire de
Wormhout, hôtel communautaire du Pays de l’Yser, etc.
Si opération(s) mises(s) en place, outils utilisés :
• Dans chacune de ces opérations, comment avez-vous géré cette
problématique ?
•
Trouvez-vous utile et intéressant que le Maître d’Œuvre ait
De façon pédagogique
Pas nécessairement
195
établi un référentiel ? Pourquoi ?
•
Avez- vous mis en place des « outils » ?
Oui
•
Lesquels ?
Un logiciel interne créé spécialement
•
Comment avez-vous, durant les différentes phases des ces
opérations, justifié les éléments constitutifs de ce « Coût
Global » ?
Toujours de façon pédagogique
•
Quels sont les « secteurs ou domaines » que vous avez-repris
pour établir ce « Coût Global » ?
•
Pour chaque « secteur ou domaine », quel a été votre
démarche ?
Principalement sur des investissements pas trop important, car ce sont
souvent ces types d’investissements qui dans le cadre du coût global
sont les plus onéreux
Idem, toujours très pédagogiquement
196
Questionnaire N° 9 réalisé le 14 novembre 2013
Niveau de connaissances de la référence au « Coût Global » :
• Connaissez-vous les articles du Code des Marchés Publics qui
font référence au « Coût Global » ?
Oui, je les connais
•
Connaissez-vous le document complémentaire expliquant la
mise en place de ces articles ?
Non, je ne savais même pas qu’ils existaient
•
Avez-vous lu ces documents ?
Oui, pour les articles, non pour les documents complémentaires,
•
Avez-vous cherché à vous informer plus particulièrement à
propos de ces articles, de leurs mises en place ?
Pas vraiment car je passe par un bureau d’étude pour se charger de
cette partie
•
Pouvez-vous me donner votre méthode d’information sur
ces points ?
Il n’y en a pas eu
•
Quels ont été vos vecteurs d’informations ?
idem
Ressenti sur la notion de Coût Global :
• A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de « Coût
Global » ?
•
Quels sont les points positifs que vous voyez dans cette
référence ?
C’est un problème de responsabilité, certes c’est un plus pour la partie
bâtiment générale et c’est peut-être plus simple pour la partie
restauration
Mais il faut aussi que les associations professionnelles en prennent
conscience
Cela permet une vision à long terme du bâtiment ce qui permet de
mieux gérer le coût de construction et parallèlement le coût de
maintenance
197
•
Pouvez-vous les développer ?
•
Quels sont les points négatifs que vous voyez dans cette
référence ?
•
Pouvez-vous les développer ?
Opérations mises en place utilisant cette notion :
• Vous est-il arrivé de conseiller la mise en place du « Coût
Global » ?
La recherche d’un coût de construction cohérent va permettre aussi
d’améliorer les conditions de fonctionnements du bâtiment pour les
utilisateurs.
La notion d’engagement et/ou de responsabilité vis-à-vis de la
consommation de fluides
Même si cela est plus simple pour une restauration, car le matériel est
bien listé, la définition des critères de choix est plus complexe
Oui, à plusieurs reprises principalement pour des petites communes car
il arrive que le moins disant ne soit pas le meilleur
•
Pour quelles raisons et pour quelles missions ?
•
Dans les opérations que vous traité, y-a-t’il eu des programmes
qui font référence au « Coût Global » ?
Dans deux projets d’école 1 sans restaurant et 1 avec restaurant, et
dans un autre projet de restauration scolaire
Oui, mais que quelques uns, avec un bureau d’études et sans bureau
d’études
•
Dans quels domaines plus précisément ?
Plutôt dans le domaine du scolaire
•
Plutôt dans le secteur public ou plutôt dans le secteur privé ?
Dans le public, dans le privé pas de notion de coût global
•
Pouvez-vous me les lister ?
Pas de liste
Si opération(s) mises(s) en place, outils utilisés :
• Dans chacune de ces opérations, comment avez-vous géré cette
problématique ?
Lorsque cela concerne la partie énergétique entretien et maintenance,
je choisis les matériaux, la méthode de maintenance
198
•
Trouvez-vous utile et intéressant que le Maître d’Œuvre ait
établi un référentiel ? Pourquoi ?
Oui, ce document peut être très utile pour la compréhension, les
acteurs
•
Avez- vous mis en place des « outils » ?
Non
•
Lesquels ?
Pas de réponse
•
Comment avez-vous, durant les différentes phases des ces
opérations, justifié les éléments constitutifs de ce « Coût
Global » ?
En lien avec le bureau d’études
•
Quels sont les « secteurs ou domaines » que vous avez-repris
pour établir ce « Coût Global » ?
Pour la partie énergétique et la maintenance
•
Pour chaque « secteur ou domaine », quel a été votre
démarche ?
En lien avec le bureau d’études pour préparer l’argumentaire
199
Questionnaire N° 10 réalisé le 16 janvier 2014
Niveau de connaissances de la référence au « Coût Global » :
• Connaissez-vous les articles du Code des Marchés Publics qui
font référence aux « Coût Global » ?
Non
•
Connaissez-vous le document complémentaire expliquant la
mise en place de ces articles ?
Non
•
Avez-vous lu ces documents ?
Non
•
Avez-vous cherché à vous informer plus particulièrement à
propos de ces articles, de leurs mises en place ?
Oui
•
Pouvez-vous me donner votre méthode d’information sur
ces points ?
Par la lecture de la presse professionnelle
•
Quels ont été vos vecteurs d’informations ?
Internet, la presse professionnelle
Ressenti sur la notion de Coût Global :
• A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de « Coût
Global » ?
•
Quels sont les points positifs que vous voyez dans cette
référence ?
•
Pouvez-vous les développer ?
C’est une notion complètement indispensable dans le public comme
dans le privé, d’autant qu’il y a séparation entre budget
d’investissement et budget de fonctionnement, y compris pour le privé
sauf si la société a la maintenance totale et les fluides en charges
Amener les acheteurs à des achats intelligents par rapport à l’outil de
travail et au retour sur investissement. Le meilleur exemple est pour
une laverie vaisselle où le montant de l’achat représente de 5 à 7 % du
coût global
Voir les documents fournis
200
•
Quels sont les points négatifs que vous voyez dans cette
référence ?
Pas vraiment à condition qu’il y ait accompagnement réel, formation et
remise à niveau régulière
•
Pouvez-vous les développer ?
La formation est une piqure de rappel, de la part de l’installateur il faut
une notion de service, notamment dans les contrats d’entretien, car ils
peuvent faire baisser les factures de réparations en les divisant par 2
voir par 3, surtout par rapport au prix des pièces détachées
Opérations mises en place utilisant cette notion :
• Vous est-il arrivé de conseiller la mise en place du « Coût
Global » ?
Absolument, en tant qu’installateur, mais aussi en tant que bureau
d’études et appui à la structure (en mairie, dans des hôpitaux, etc.) pour
la conception de surface aussi car cela apporte des économies de
surface et impact le matériel
En tant que conseiller et en tant qu’installateur, avec un rôle de conseil
et de résultat, c’est le plus important
Pas vraiment
•
Pour quelles raisons et pour quelles missions ?
•
Dans les opérations que vous traité, y-a-t’il eu des programmes
qui font référence au « Coût Global » ?
•
Dans quels domaines plus précisément ?
Dans le privé
•
Plutôt dans le secteur public ou plutôt dans le secteur privé ?
•
Pouvez-vous me les lister ?
Car le privé a plus la notion, mais aussi les associations gérantes de
structures
Les sociétés de restauration, l’exploitant, tous les interlocuteurs
apportent leur pierre à l’édifice
EHPAD, restaurant d’entreprise
Si opération(s) mises(s) en place, outils utilisés :
• Dans chacune de ces opérations, comment avez-vous géré cette
problématique ?
•
Trouvez-vous utile et intéressant que le Maître d’œuvre ait
Par la transmission de documents informatifs au bureau d’études
Oui, cela met de la justice dans l’appel d’offre
201
établi un référentiel ? Pourquoi ?
•
Avez- vous mis en place des « outils » ?
Oui en interne
•
Lesquels ?
Fichier en Excel
•
Comment avez-vous, durant les différentes phases des ces
opérations, justifié les éléments constitutifs de ce « Coût
Global » ?
Par la fourniture de documents d’analyses entre les différents types de
matériels
•
Quels sont les « secteurs ou domaines » que vous avez-repris
pour établir ce « Coût Global » ?
•
Pour chaque « secteur ou domaine », quel a été votre
démarche ?
- la laverie vaisselle
- la buanderie
- la cuisson
La comparaison entre les différentes marques sur :
- l’énergie
- l’achat
- le prix des pièces détachées, c’est souvent le point le plus important
202
Questionnaire N° 11 réalisé le 21 janvier 2014
Niveau de connaissances de la référence au « Coût Global » :
• Connaissez-vous les articles du Code des Marchés Publics qui
font référence aux « Coût Global » ?
Non
•
Connaissez-vous le document complémentaire expliquant la
mise en place de ces articles ?
Non
•
Avez-vous lu ces documents ?
Non
•
Avez-vous cherché à vous informer plus particulièrement à
propos de ces articles, de leurs mises en place ?
Pas particulièrement
•
Pouvez-vous me donner votre méthode d’information sur
ces points ?
aucune
•
Quels ont été vos vecteurs d’informations ?
Pas de réponse
Ressenti sur la notion de Coût Global :
• A votre niveau, comment jugez-vous cette notion de « Coût
Global » ?
Pas de ressenti car je n’ai jamais eu ce type de dossier à traiter
•
Quels sont les points positifs que vous voyez dans cette
référence ?
Je n’en vois pas
•
Pouvez-vous les développer ?
Pas de réponse
203
•
Quels sont les points négatifs que vous voyez dans cette
référence ?
Le manque d’utilisation de la notion qui peut impliquer un manque de
professionnalisme, d’intégrité
•
Pouvez-vous les développer ?
Pas de réponse
Opérations mises en place utilisant cette notion :
• Vous est-il arrivé de conseiller la mise en place du « Coût
Global » ?
Je l’ai essayé à une époque pour des fours
•
Pour quelles raisons et pour quelles missions ?
En tant qu’installateur
•
Dans les opérations que vous traité, y-a-t’il eu des programmes
qui font référence au « Coût Global » ?
Jamais
•
Dans quels domaines plus précisément ?
Pas de réponse
•
Plutôt dans le secteur public ou plutôt dans le secteur privé ?
Pas de réponse
•
Pouvez-vous me les lister ?
Pas de réponse
Si opération(s) mises(s) en place, outils utilisés :
• Dans chacune de ces opérations, comment avez-vous géré cette
problématique ?
•
Trouvez-vous utile et intéressant que le Maître d’œuvre ait
établi un référentiel ? Pourquoi ?
•
Avez- vous mis en place des « outils » ?
Je n’ai jamais eu à le gérer
Oui, à condition qu’il corresponde aux besoins et que l’analyse le
l’appel d’offre soit correct, que le matériel livré soit vérifié et
conforme au DCE
Non
204
•
•
Lesquels ?
Comment avez-vous, durant les différentes phases des ces
opérations, justifié les éléments constitutifs de ce « Coût
Global » ?
Pas de réponse
Je n’ai jamais eu à le gérer
•
Quels sont les « secteurs ou domaines » que vous avez-repris
pour établir ce « Coût Global » ?
Pas de réponse
•
Pour chaque « secteur ou domaine », quel a été votre
démarche ?
Pas de réponse
205
F) Document du programme du Musée des Peintres de la Côte d’Opale d’Etaples
206
207
208
G) Document du marché de l’Hôpital de Le Neubourg
209
210
H) Document d’analyse des options pour l’Hôpital de Le Neubourg
211
I) Discours de Monsieur Dominique DUPILET et Frédéric VISEUR
212
213
214
215
216
217
J) Années de construction/reconstruction des collèges du Pas-de-Calais
218
219
220
TABLE DES MATIERES :
REMERCIEMENTS ....................................................................................................... 5
INTRODUCTION ........................................................................................................... 8
1ère Partie : ANALYSE FONCTIONNELLE DU CONSEIL GENERAL DU PASDE-CALAIS ................................................................................................................... 12
1. ETAT DES LIEUX DE LA RESTAURATION DANS LE DEPARTEMENT ... 13
1.1 Point sur les collèges et leurs demi-pensions ......................................................... 13
1.2 Le chargé de Mission Restauration Scolaire .......................................................... 17
1.2.1 La fiche de poste du Chargé de Mission Scolaire à sa création……………..18
1.2.2 La nouvelle fiche de poste du Chargé de Mission Scolaire……………..…..22
1.3. Les moyens à disposition des collèges………………………………………..….25
1.3.1 Les moyens financiers………………………………………………….……25
1.3.2 Les moyens humains…………………………………………………….…..27
1.3.3 Les moyens techniques…………………………………………………........27
1.4 Les projections sur les prochaines années .............................................................. 29
2. LES EVOLUTIONS DEPUIS LA DECENTRALISATION ................................. 33
2.1. Historique de la décentralisation .................................................................... .…..33
2.1.1 La première phase de décentralisation de 1986 à 2007………………….…..34
2.1.2 La deuxième phase de décentralisation après 2007……………………….…35
2.2. L’évolution de la législation sur l’alimentation durant la même période ............. 36
2.3 L’évolution du Code des Marchés Publics ............................................................. 39
2.3.1 La notion de coût global dans le code des marchés publics………………....40
2.3.2 Les articles du code des marchés publics qui abordent le coût global………43
2.3.3 L'application du code des marchés publics………………………………….47
2.3.4 L'évolution des normes en générale…………………………………………53
3. RETOUR SUR LE FONCTIONNEMENT DES MARCHES
DEPARTEMENTAUX .................................................................................................. 55
3.1 La mise en place de marchés départementaux ....................................................... 57
3.2 Le marché du Collège des Marches de l’Artois de Marquion................................ 58
3.3 Le marché du Collège Pierre Daunou de Boulogne sur Mer ................................. 60
2ème Partie : ETUDES PRATIQUES DES ACTEURS ............................................... 65
4. METHODOLOGIE APPLIQUEE A MES RECHERCHES ................................ 66
4.1 Les constats dans les travaux dans les collèges...................................................... 66
4.2 La méthodologie de conception du questionnement des acteurs ........................... 69
221
5. LES RETOURS D’INFORMATIONS LIES AUX QUESTIONNAIRES ........... 73
6. L’ANALYSE PROSPECTIVE DES INFORMATIONS COLLECTEES ........... 84
6.1 Retours sur les études de cas au Conseil Général du Pas-de-Calais ..................... 84
6.2 L’analyse d’un autre cas ......................................................................................... 90
6.3 Retours sur l’ensemble des analyses de cas ........................................................... 92
3ème Partie : AMELIORER L’APPLICATION DU COUT GLOBAL................... 103
7. TENDRE VERS UNE APPLICATION PLUS COHERENTE ........................... 104
7.1. Prendre en compte les enjeux des intervenants ................................................... 104
7.2. L’application par la territorialisation................................................................... 110
7.3. Former et informer les acteurs ............................................................................ 114
7.3.1 Former……………………………………………………………………...115
7.3.2 Informer……………………………………………………………………117
8. LA TRADUCTION DES BESOINS ...................................................................... 120
8.1. Définir les besoins ............................................................................................... 120
8.2. Comment gérer les besoins des appels d’offre .................................................... 125
9. QUELLES SONT LES PRECONNISATIONS POSSIBLES ? .......................... 129
9.1. La gestion en « mode projet » des travaux .......................................................... 132
9.2. La gestion de la performance énergétique des matériels..................................... 134
9.3. L’évolution prospective des marchés de travaux ................................................ 137
CONCLUSION ............................................................................................................ 141
LEXIQUE : ................................................................................................................... 147
BIBLIOGRAPHIE : .................................................................................................... 152
TABLE DES ANNEXES : ........................................................................................... 157
TABLE DES MATIERES : ........................................................................................ 221
222
Résumé :
Lors de travaux en demi-pensions, la distorsion entre attente des utilisateurs, des
concepteurs et réalisations finales est un sujet de discussion systématique entre toutes ces
parties. On peut donc se poser la question de savoir pourquoi ces différences
d’interprétations apparaissent et surtout comment éviter ces dysfonctionnements. L’analyse
des informations recueillies démontrent la nécessité d’organiser différemment les
structures internes des maîtres d’ouvrages, plus particulièrement public, afin de coordonner
les travaux des intervenants dans le même sens. La mise en application du coût global
d’utilisation permet aussi de répondre aux attentes de tous en prenant en compte un rapport
qualité/prix et consommables qui correspond certainement le mieux à l’ensemble de ces
attentes et qui permet la meilleure appropriation par tous du projet et du résultat final. Pour
que ce principe s’applique dans les appels d’offre, des évolutions structurelles doivent être
entreprises afin que les services travaillent plus relations et échangent mieux entre eux et
avec les partenaires externes participant au projet.
Mots clés : restauration collective-scolaire- dysfonctionnement-coordination-coût globalappel d’offre
During work in half-boards, the distortion between waiting of the users, the originators and
final achievements is a systematic subject of discussion between all these parts. One can
thus put the question to know why these differences in interpretations appear and
especially how to avoid these dysfunctions. The analysis of information collected show the
need for differently organizing the internal structures of the owners, more particularly
public, in order to coordinate work of the speakers in the same direction. The application
of the overall costs of use also makes it possible to answer waiting of all by taking into
account a quality ratio/prices and consumable which correspond certainly best to the whole
of these waiting and which allows the best appropriation by all of the project and the final
result. So that this principle applies in the invitations to tender, of the structural evolutions
must be undertaken so that the services work more relations and exchange better between
them and with the external partners taking part in the project.
Keywords : catering-school environment-malfunctioning-coordination-ABC method
(overall costs)-invitation to tender
223