ausgabe - Accenture

Ausgabe 3 – Herbst 2013
Navigator
Wegweiser für Entscheider in
Marketing, Vertrieb und Kundenservice
Inhalt
Editorial3
Turbulenzen im Marketing
CMO Insights Studie empfiehlt Taktstock statt Mikrophon 4
Schluss mit Ausreden
Vertriebserfolg braucht klare Strukturen und zeitgemäße Technologien 6
Volatilität bleibt Alltag
Alexander Kettenbach über die Auswirkungen globaler Markttrends
auf Marketing, Vertrieb und Kundenservice
8
Spielerisch zum Erfolg
Wie Gamification Vertriebsmannschaften zu Höchstleistungen anspornt
10
Brachliegender Vertriebskanal
Kundenservice als Profitcenter. Undenkbar? Weit gefehlt!
12
Ruf nach neuen Strukturen
Marketing im organisatorischen Wandel
14
So pragmatisch wie nötig
Das Brevier moderner Segmentierung 16
Lotsen im Preisfenster
Fluggesellschaften wissen: Eine Transaktion allein macht noch keinen Sommer
18
Fördern, aber optimiert
Verkaufsförderung ist zu teuer, um sie ungesteuert zu lassen
20
Wer eigentlich ist … Betina Wunderlich?
Immer der Nase nach – Richtung Zukunft!
22
Editorial
Liebe Leserinnen und Leser,
nach einem langen Winter, der nahtlos in einen fast durchweg sonnenlosen Frühling mit
gewaltigen Überflutungen überging, gab es in Deutschland endlich wieder einen Sommer,
der diesen Namen verdiente. Was uns einmal mehr vor Augen führt: Meteorologen können
das Wetter zwar mehr oder minder exakt prognostizieren, auf sein Verhalten haben sie
aber keinen Einfluss.
Erfolg in Marketing, Vertrieb und Kundenservice ist – ganz im Gegensatz zum Wetter –
vergleichsweise einfach zu gestalten. Warum? Weil er auf das Handeln von Menschen
zurückzuführen ist und oftmals regelrechten Formeln für Erfolg folgt, die man lernen
und in Marketing, Vertrieb und Kundenservice nutzen kann.
Das beginnt beim Chief Marketing Officer (CMO) von heute, der das Talent entwickeln muss,
ein ganzes Orchester zu dirigieren, und dabei gut beraten ist, sich Spezialisten von außen
mit an Bord zu holen. Zugleich muss er die Frage überzeugend beantworten, wo und wie das
Marketing in den kommenden Jahren im Unternehmen organisiert sein sollte und welche
Rolle und Bedeutung es haben sollte, insbesondere gegenüber dem Vertrieb. Die Schnittstelle
zwischen Marketing und Vertrieb bildet in dieser Ausgabe die Verkaufs­förderung. Eine Funktion, die in vielen produzierenden Unternehmen nach den Herstellkosten den größten Ausgabenblock auf sich vereint und doch nicht selten eine Blackbox in puncto Effizienz ist.
Herbstzeit. – In der Landwirtschaft wird die Ernte eingefahren und die Weinlese zelebriert.
Wie Ihr Unternehmen für Erntedankfeste im Sinne erfreulicher Umsätze und Gewinne in
den kommenden Jahren sorgen kann, dazu möchten wir einige Anregungen geben. Insofern
gilt auch dem Vertrieb in der Herbstausgabe des NAVIGATOR unser besonderes Augenmerk.
Weiterentwicklung der Vertriebsprozesse, Gamification, Service, Analytik und moderne
IT sind hier wichtige Schlagworte und nicht zuletzt: der Kundenservice als Vertriebskanal.
Alles Überlegungen, die helfen, als Unternehmen wiederkehrenden Wirtschaftsschwankungen
erfolgreich zu begegnen. Ein Phänomen, das übrigens die Märkte weltweit prägt und auf
dem Wirtschaftsgipfel von Davos den Trend der „widerstandsfähigen Dynamik“ (Resilient
Dynamism) geprägt hat, dem Unternehmen auch im Vertrieb folgen sollten.
Ob zu Hause bei einem guten Glas Wein oder unterwegs – wie immer wünschen wir Ihnen
viel Freude und neue Erkenntnisse bei der Lektüre Ihres NAVIGATOR. Selbstverständlich
können Sie uns auch mitteilen, welches Thema Sie zukünftig gerne behandelt sähen.
Bleiben wir im Dialog!
Herzlich
Ihr
Dr. Clemens Oertel
Geschäftsführer
[email protected]
3
Turbulenzen im Marketing
CMO Insights Studie empfiehlt Taktstock statt
Mikrophon
Früher war der Chief Marketing
Officer (CMO) Kopf einer Rockband. Heute ist er Dirigent eines
Orchesters. Alles ist komplexer
geworden. Die Kanäle, über die
er Kunden ansprechen kann,
nehmen ständig zu. Die Anzahl
der Partner, mit denen er kooperieren muss, ist gestiegen. Und
nicht zuletzt sind die Ansprüche
der Kunden, im entscheidenden
Moment die richtige Botschaft
zu erhalten, vielfältig.
Die Folge: Vier von zehn Entscheidern
im Marketing fühlen sich für die neuen
Realitäten im Marketing nicht ausreichend
gerüstet – fünf Prozent mehr als noch vor
einem Jahr. Das ist ein Ergebnis der „CMO
Insights Survey 2012“, für die Accenture
Interactive 405 Marketing-Entscheider
weltweit befragt hat. Während sie für
das Dirigieren einen Taktstock bräuchten,
halten viele noch immer ein Mikrophon in
der Hand. Wie aber gelingt der Wandel
zum Maestro eines Spitzenorchesters?
Um in den nächsten Jahren erfolgreich zu
sein, müssen CMOs gemäß unseren Analysen
• das Marketing-Betriebsmodell grund­
legend überarbeiten,
• neue Fähigkeiten intern aufbauen,
• die richtigen Kooperationspartner finden
• und die Digitalisierung im Unternehmen
vorantreiben.
Lang bewährt ist nicht mehr gut –
Neue Marketing-Betriebsmodelle
Jeder fünfte CMO moniert mangelhafte
Geschäftspraktiken, die ihm im Wege
stehen: Abstimmungsprozesse, Unternehmensrichtlinien oder die Verteilung von
Ressourcen. Alles steht auf dem Prüfstand
und muss an die Multikanalwelt und ihre
Hochgeschwindigkeit angepasst werden.
70 Prozent der Entscheider sind überzeugt,
dass sich das Marketing in den nächsten
Jahren fundamental ändern wird. Speziell
in Asien ist man der Meinung, dass das
Betriebsmodell dringend erneuerungsbedürftig sei. 85 Prozent der CMOs bejahen dort
die These, dass sich die Marketingorgani­
sation verändern muss und wird. In Nord­
amerika vertreten immerhin 76 Prozent
diese Auffassung, in Europa sind es hin­gegen
nur 58 Prozent.
Schnellere Abstimmungsprozesse, cross­
funktionale Teams über alle Kontaktpunkte
in Marketing, Vertrieb und Service hinweg
(z. B. bei Echtzeit-Reaktionen auf Social Media
Monitoring), flexiblere Arbeitsmodelle sowie
unternehmensweite „Centers of Excellence“
Inwiefern fühlen sich Marketingleiter für die Anforderungen des Marketings gerüstet?
2012
39%
2011
61%
34%
0
10%
20%
66%
30%
Schlecht gerüstet
Gut/sehr gut gerüstet
Quelle: CMO Insights 2012
4
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
(z. B. für Marketing-Analytik oder Social
Media Monitoring) sind nur einige Beispiele
dafür, wie Marketing-Betriebs­modelle
umgestaltet werden müssen.
Lernen, lernen, lernen
„Jedes Mal, wenn du alle Antworten gelernt
hast, wechseln sie alle Fragen“, wusste
Oliver Otis Howard (1830-1909), Gründer
der Howard University im amerikanischen
Washington, D.C.
Tatsächlich müssen CMOs heute viele neue
Fragen beantworten: Wie kann ich Absatzzahlen und Marktanteile steigern, wenn
die Märkte größtenteils gesättigt sind?
Wie bringe ich Kunden dazu, der Marke
wirklich treu zu bleiben, wenn die nächste
Information nur einen Klick entfernt ist?
Wie schaffe ich Kundenerlebnisse in der
Multi­kanalwelt? Und aus Sicht von Handelsunternehmen: Wie bringe ich Kunden dazu,
die Produkte im Laden auch zu kaufen und
nicht nur unter die Lupe zu nehmen, um sie
dann online zu bestellen?
Angesichts einer Vielzahl von Werbe- und
Absatzkanälen wissen CMOs oft nicht, wie
sie ihren Return on Investment (ROI) optimieren können. Die „CMO Insights Survey“
macht deutlich, dass es immer schwieriger
wird, den dafür stimmigen Maßnahmen-Mix
zu finden. Dabei wird es immer wichtiger,
die richtigen Kanäle zur richtigen Zeit ein­
zusetzen.
Welche Synergien verschiedene Formen
digitaler Werbung oder Social-Media-Aktionen mit klassischer Werbung haben, wie die
optimale zeitliche Harmonisierung aussieht
und welcher Mitteleinsatz je Kanal optimal
ist, all dies stellt die Entscheider vor große
Herausforderungen.
Die Bedeutung der wichtigsten fünf Marketing-Kanäle hat nach Meinung der CMOs im
Vergleich zu 2011 zugenommen. Hingegen
zeigt sich bei der effektiven Nutzung dieser
Kanäle noch Raum für Verbesserungen.
Beispielsweise bezeichnen zwei Drittel der
CMOs Social Media als einen essenziellen
Kanal, aber weniger als die Hälfte denkt,
dass das eigene Unternehmen ihn effektiv
nutzt. Jeder zweite CMO plant aktuell, neue
Mitarbeiter einzustellen, die die erforder­
lichen Kenntnisse mitbringen.
Zusammen ist man weniger allein:
Suche nach den richtigen Partnern
42 Prozent der globalen und 46 Prozent der
europäischen CMOs heuern neue Agenturen
oder Partnerunternehmen an, die genau
das können, was im eigenen Unternehmen
fehlt. Ausgelagert werden hauptsächlich
das Suchmaschinen-Marketing (41 Prozent)
und die Suchmaschinen-Optimierung
(39 Prozent), die Mediamix-Optimierung
(37 Prozent), die Erstellung von kreativen
Konzepten (37 Prozent) und Social Media
Monitoring (37 Prozent) sowie Media-Audits
(37 Prozent). Rund ein Drittel der Entscheider
lagert gar die Strategiefindung für die Marke
an externe Dienstleister aus.
Beratungen, Spezialagenturen, MarketingService-Anbieter oder Systemintegratoren?
Die Verantwortlichen stehen vor der Qual
der Wahl. In den meisten Fällen werden
verschiedene Dienstleister für gleiche Aufgaben angeheuert – und das oft, ohne eine
leitende Agentur zu definieren. Die größte
Heraus­forderung besteht dann prompt
darin, die zunehmende Anzahl an Partnern
zu koordinieren, ohne selbst zur reinen
Organisationsstelle degradiert zu werden.
Barrieren für die Erreichung der strategischen Marketingziele Kundenbindung,
Innovation und digitale Orientierung
Ineffiziente Geschäftspraktiken
Fehlende Finanzierungsmöglichkeiten
Fehlende Technologien
Mangelnde Zusammenarbeit mit
anderen Geschäftsbereichen
Fehlende Fähigkeiten
0
10%
20%
30%
Kundenbindung
Innovation
Digitale Orientierung
Lesebeispiel: 18% der Marketingleiter sind der Meinung, dass ineffiziente Geschäftspraktiken Innovationen im
Marketing behindern.
Quelle: CMO Insights 2012
Vom Standstreifen der Datenautobahn
auf die Überholspur
Besonders deutlich wird die Diskrepanz
zwischen Wunsch und Realität im digitalen
Marketing. 65 Prozent der Entscheider
empfinden einen Fokus auf Digitalthemen
als wichtig. Satte 30 Prozent planen schon
dieses Jahr, die Hälfte ihres Budgets in
digitales Marketing zu investieren. 2012
traf dies nur auf 15 Prozent zu.
Information Officers (CIOs) stimmen dem
sogar zu. Auf der anderen Seite beklagen die
CIOs, dass ihre eigene Marketingabteilung
lieber direkt auf externe Dienstleister zugeht,
ohne dies mit den eigenen IT-Experten abzusprechen. Vielerorts fehlt ein gemeinsames
Vorgehen, das sicherstellt, dass Technologien
die Marketingleistung unterstützen und
verbessern.
Fazit
Zufrieden sind die CMOs aber noch lange
nicht. Zum Beispiel halten acht von zehn
Befragten ihre eigene Webseite für besonders relevant, um mit den Konsumenten zu
interagieren, 14 Prozent glauben jedoch,
diesen Kanal nicht effektiv zu nutzen. Social
Media und Mobile sind für rund zwei Drittel
der Entscheider extrem wichtig – trotzdem
nutzt jedes fünfte Unternehmen diese
Kanäle nicht effektiv.
Jeden fünften CMO plagt gar das Gefühl, sein
Unternehmen sei das schwächste im digitalen
Wettbewerb. Ineffiziente Geschäftspraktiken
sowie fehlende Instrumente und Technologien machen die meisten für die mangelnde
Leistungsfähigkeit verantwortlich. Der
Wunsch nach Verbesserung ist zwar da,
dennoch gibt es zwischen Marketing- und
IT-Leitern zuweilen Verständnis- und Kommunikationsprobleme. Jeder dritte CMO
sagt, dass die IT-Abteilung ihn nicht auf
dem Laufenden hält. Zwei von fünf Chief
„Das Wichtigste ist: Zusammen anfangen
und zusammen aufhören.“ So die Antwort
des englischen Dirigenten Thomas Beecham
auf die Frage, was ein erfolgreiches Orchester
ausmacht. Das gilt auch für CMOs, die
erfolgreich dirigieren wollen. Entscheider
sollten dazu ihr Marketing-Betriebsmodell
neu ausrichten und sich um eine stärkere
Vernetzung mit internen Kollegen und
Dienstleistern bemühen.
Ihr Ansprechpartner: Rainer Balensiefer
[email protected]
5
Schluss mit Ausreden
Vertriebserfolg braucht klare Strukturen und
zeitgemäße Technologien
In Warenproduktion und Logistik
werden IT-Systeme und analytische Verfahren seit Jahrzehnten
zur Produktivitätssteigerung eingesetzt. Nachweislich haben sie
zu enormen Effizienzsteigerungen
geführt. Aber wie steht es um
den Vertrieb? Verglichen mit
anderen Geschäftsbereichen eher
bescheiden. So gilt im Vertrieb
häufig noch immer das Mantra:
„Vertriebserfolg basiert allein auf
der Verkäuferpersönlichkeit!“
Eine beunruhigende Vorstellung,
bedenkt man die durchschnitt­
liche jährliche Verkäufer-Fluktuation von mehr als 20 Prozent.
Zudem zeigt die Praxis, dass
geeignete Techno­logien nicht nur
die Leistung der mittelmäßigen,
sondern insbesondere der guten
Vertriebe steigern können.
Kunden erwarten zunehmend – neben passenden Produkten und Dienstleistungen –,
dass sich Vertriebsmitarbeiter auf ihre Ziele
und Bedürfnisse einlassen und diese Erkenntnisse bewusst in die Interaktion einbringen.
Leider geschieht dies in der Praxis noch zu
selten. In vielen Fällen verkennen Vertriebler
den Wertbeitrag von IT und analytischen Verfahren oder sie empfinden die Informationsbeschaffung als zu mühsam und zeitaufwendig. Trotz vorhandenen CRM-Systemen
erfassen Vertriebsorganisationen vertriebs­
relevante Daten und Kennzahlen dann vergleichsweise stumpfsinnig, ohne sie in Kontext zu setzen, Rückschlüsse zu ziehen und
leistungssteigernde Maßnahmen abzuleiten.
Ergebnis: Mitarbeiter sollen Informationen
sammeln, deren Mehrwert sich ihnen nicht
erschließt, und das Management zweifelt
zunehmend an der Sinnhaftigkeit der in
bester Absicht getätigten Investitionen.
6
Hinzu kommt, dass die Informationen den
Vertriebsmitarbeitern längst nicht immer
in der richtigen Form zur Verfügung gestellt
werden. Das Stichwort lautet hier: Mobile
Access. Denn die primäre Plattform für
die Lieferung von Kunden- und ProduktInformationen – und in großen Teilen auch
deren Bearbeitung – werden künftig MobileClients sein. Dementsprechend müssen
die Prozesse im Vertrieb, ebenso wie die
Architekturen von CRM-Systemen und
Mobile-Clients, bezüglich Verfügbarkeit,
Performance, Ergonomie und Sicherheit
darauf abgestimmt werden.
Es verwundert also kaum, welche zwei
Faktoren die Chief Sales Officers (CSOs)
für den Erfolg ihrer Vertriebsmitarbeiter
„draußen im Feld“ für erforderlich halten –
basierend auf unserer CSO Insights Survey
2013 sind dies vor allem:
• Einhaltung und Verbesserung der Vertriebsmethodik und -prozesse,
• Steigerung des Wertbeitrags von vertriebsunterstützenden Technologien.
Vertriebsmethodik leben und verbessern
Inwiefern versprechen sich die CSOs in puncto
Vertriebsmethodik und -prozesse Verbesserungen durch den Einsatz von Technologie?
Im Vordergrund steht hier die Fähigkeit,
vielversprechende Leads zu generieren,
gefolgt von der Fähigkeit, Abschlüsse gemäß
der ursprünglichen Prognose zu reali­sieren.
Verbesserungspotenzial besteht darüber
hinaus bei der Bewertung und Priorisierung
von Verkaufschancen. Ergänzend konstatieren
etliche CSOs, dass ihre Vertriebs­organisation
gehemmt und in gewisser Weise unreif in
ihrem jeweiligen Markt agiert.
Wenn Vertriebler gemeinschaftlich mit
ihren Vertriebsleitern einer strukturierten
Methodik folgen, erzielen sie nach unserer
Erfahrung deutlich höhere Abschlussquoten,
generieren Umsätze schneller und erreichen
in der Folge häufiger ihre Zielvereinbarungen. In einer derart konsequent geführten
Organisation haben Vertriebsleiter zudem
deutlich mehr Transparenz über die Abläufe
und den Status im Tagesgeschäft, was sie
dazu befähigt, ihre Mitarbeiter effektiver
zu coachen.
Vertriebsorganisationen hingegen, die Verkaufskunst und -struktur nicht richtig ausbalancieren, laufen Gefahr, dass ihre Mitar­
beiter eigene Abläufe entwickeln, die das
Tagesgeschäft für alle Beteiligten verkom­pli­
zieren. Auf der Mikroebene treten die Folgen
für den einzelnen Vertriebler unmittelbar
zutage: Neben längeren Verkaufszyklen erhöht
sich auch der individuelle administrative Aufwand. Kein Wunder, dass Verkäufer heute
rund 65 Prozent ihrer Arbeitszeit für Aufgaben
abseits des Kundendialogs verwenden. Auf der
Makroebene wirkt sich dies verheerend aus,
denn laut unseren Untersuchungen werden
rund ein Drittel der Verkäufer dieses Jahr ihre
Ziele nicht erfüllen, was es für die betroffenen Unternehmen umso schwieriger macht,
ihre gewünschten Ergebnisse zu erreichen.
So steigern Sie Ihre Vertriebseffektivität durch
Methodik und Prozesse:
• Entscheiden Sie sich für eine Methodik,
führen Sie diese konsequent ein und
sichern Sie deren konsistente Einhaltung,
um den Wertbeitrag zu maximieren und
erfolgreiche Verhaltensweisen zu forcieren.
• Schaffen Sie innerhalb dieser Leitplanken
individuelle Freiräume für Ihre Mitarbeiter,
um ihr persönliches Vertriebstalent entfalten zu können, aber coachen Sie sie ziel­
orientiert.
• Optimieren Sie Ihre Abläufe im Vertrieb
ganzheitlich, sodass weder Kunden noch
Vertriebsmitarbeitern die Abschlüsse
unnötig erschwert werden.
• Stellen Sie mittels effizienter Messinstrumente sicher, dass die ausgewählte
Methodik und die definierten Abläufe für
Vertriebsmitarbeiter und -Management
gleichermaßen Mehrwert generieren.
• Etablieren Sie einen Mechanismus, um
den Wertbeitrag der eingesetzten Instrumente kontinuierlich zu überprüfen und
notwendige Anpassungen zur nachhaltigen
Steigerung der Vertriebseffektivität vornehmen zu können.
Verbesserungsbedarf der Fähigkeiten im Vertrieb
Vielversprechende Verkaufschancen generieren
57,4
Geschäfte im ursprünglich vorausgesagten
Zeitrahmen abschließen
52,2
Qualifizierung und Priorisierung von Verkaufschancen
51,3
Preisverhandlung führen – insbesondere Wert
verkaufen und Abwertung vermeiden
48,7
47,0
Effektives Cross-Selling und Up-Selling
41,7
Differenzierung vom Wettbewerb
40,0
Verständnis des Kunden- und -Einkaufsverhaltens
34,8
Kundenorientierte Problemlösungskompetenz
Akkurate und effektive Angebotserstellung
27,8
Prozentualer Anteil der Vertriebsverantwortlichen / CSOs
Quelle: CSO Insights 2013
Wertbeitrag von Technologien steigern
Unternehmen investieren weiterhin stark in
moderne Technologien wie Tablet Computer,
Mobile und Social CRM sowie Sales Intelligence Systems (SIS). Darüber hinaus nutzen
über 60 Prozent der CSOs externe Dienstleister für analytische Auswertungen. Deren
Mehrwert lässt sich am besten durch die Verbesserung der Qualität und Vollständigkeit
der zugrunde liegenden Datenbasis erhöhen.
Der Aufbau von Fähigkeiten rund um Mobileund Tablet-Lösungen ist nach wie vor äußerst
populär, zeigen sich doch mehr als drei Viertel (76 Prozent) der CSOs davon überzeugt,
dass mobiles CRM die Leistung ihrer Mannschaft erhöht. Das Potenzial in diesem Feld
ist jedenfalls groß, denn bislang ermöglicht
immer noch weniger als die Hälfte aller
Unternehmen (48,5 Prozent) den mobilen
Zugang zu erfolgskritischen Vertriebs- und
Kundeninformationen. Und nur ein knappes
Drittel der Unternehmen besitzt eine formale
Regelung des Einsatzes von mobilen Endgeräten im Vertrieb. Auch diese Inkonsistenz
reduziert die Effektivität im Vertrieb.
So steigern sie Ihre Vertriebseffektivität
durch moderne Technologie:
• Nutzen Sie soziale Medien, mobile Vertriebskanäle, Analytics sowie CloudDienste, um am Puls der Konsumenten zu
bleiben, diese zu begleiten und ihnen im
Dialog die richtigen Inhalte im Kontext
bereitzustellen. Gleichzeitig optimieren Sie
dadurch Ihre Investitionen in Technologie
und entwickeln neue Geschäftsmodelle.
• Nutzen Sie deskriptive und prädiktive
analytische Verfahren, um einen ganzheitlichen Blick auf ihre Kunden zu erhalten
sowie individuelle Marketing-, Vertriebsund Service-Maßnahmen abzuleiten,
die den (Wieder-)Kauf begünstigen und
Abwanderung verhindern.
• Individualisieren Sie Ihre Kundeninter­
aktion durch die strukturierte und kontinuierliche Analyse und Bewertung von
Aspekten wie Kaufmotive, Kundenwert
und Betreuungskosten und richten Sie
Ihre Marketing-, Vertriebs- und ServiceMaßnahmen segmentspezifisch aus.
Die Palette von Anbietern entsprechender
Technologien ist groß, jedoch lassen sich
besonders innovative unter ihnen erkennen.
So kooperiert Accenture mit TrueChoice, dem
weltweiten Marktführer für Kundenpräferenzmessungen. Dessen smarte Lösungen zur
Vertriebsvorhersage werden typischerweise
in bestehende CRM-Anwendungen integriert, in denen sie mehr und bessere Leads,
kontextbezogene Daten, automatische
Mehr- und Querverkäufe sowie einfach
anwendbare Lead-Visualisierung und LeadManagement ermöglichen.
Dies wirkt sich stark auf zentrale Vertriebs­
kennzahlen aus:
• Umsatzsteigerung pro Kunde um 22 %
bis 29 %
• Anstieg der Erfolgsquote um 60 %-104 %
• Neukundengewinnung plus 10 %-90 %
• Cross-Selling-Steigerung um 18 %-35 %
• Produktivitätssteigerungen um 25 %-30 %
Durch den Zuwachs bei Vertriebsumsätzen
und Margen amortisieren sich die Investitionen in IT-Systeme in der Regel bereits nach
kurzer Zeit. Die Lieferfähigkeit wird zudem
industrialisiert und kann sowohl lokal als
auch global eingesetzt werden. Werkzeuge
dieser Art stoßen auf ausgesprochen große
Akzeptanz. Umfragen ergeben, dass bis zu
89 % der Vertriebsmitarbeiter diese ITLösungen als „zuverlässigen Berater“ und
damit als sehr hilfreich wahrnehmen.
Ihr Ansprechpartner: Markus Kirchner
[email protected]
7
Volatilität bleibt Alltag
Alexander Kettenbach über die Auswirkungen
globaler Markttrends auf Marketing, Vertrieb
und Kundenservice
Die wirtschaftlichen Schwan­
kungen der letzten Jahre haben
eine neue Marktdynamik erzeugt,
die Unternehmen zwingt, ihre
Markt­ausrichtung zu überdenken
und ihre Kernprozesse zu transformieren. Nur an der Oberfläche
kratzen reicht nicht mehr.
Wirtschaftliches Auf und Ab,
anspruchsvolle Kunden und neue
Wachstumsmärkte erfordern
größere Transformationen. Das
wurde auch deutlich in zahlreichen Gesprächen während des
World Economic Forums dieses
Jahr im schweizerischen Davos.
Alexander Kettenbach, Managing
Director in der Schweiz, beleuchtet
die wichtigsten Trends und setzt
sie in den Kontext von Marketing,
Vertrieb und Kundenservice.
Herr Kettenbach, welche Markttrends
sind besonders relevant für Marketing,
Vertrieb und Kundenservice?
Zwei übergreifende Trends erlebe ich zurzeit
täglich am Markt: „Resilient Dynamism“,
widerstandsfähige Dynamik, und den damit
zusammenhängenden Drang zur ganzheit­
lichen Transformation.
Was meinen Sie mit „Resilient
Dynamism“?
Die wirtschaftlichen Schwankungen der
letzten Jahre entwickeln sich zu einer
dauerhaften Marktvoraussetzung. Erfolg­
reiche Unternehmen stellen sich darauf
ein. Dabei helfen flexible Geschäftsmodelle,
basierend auf Shared Services Centern (SSC)
oder Business Process Outsourcing (BPO).
8
SSC und BPO bieten eine Reihe von Vorteilen:
Sie sind beliebig skalierbar und machen es
möglich, kurzfristig auf unterschiedliche
Nachfragen zu reagieren. In der Vergangenheit wurden vor allem IT und HR an externe
Dienstleister ausgelagert.
Nach bewährten Ansätzen im CallcenterBereich hat dieser Trend mittlerweile auch
die Kundenkontaktpunkte im Vertrieb
erreicht. Dabei besteht die Herausforderung
darin, geeignete Prozesse zu identifizieren
und das Zusammenspiel zwischen bestehenden und neuen Einheiten zu optimieren.
Was bedeutet das für die Unter­nehmen?
Wirtschaftliche Schwankungen ganzer
Märkte erfordern eine adäquate Reaktion
von Unternehmen. Dafür wird immer wichtiger, das gesamte Unternehmen „end-to-end“
zu begreifen – und kontinuierlich zu optimieren. Kunden interessieren sich nicht für die
Struktur von Unternehmen; vielmehr ist ein
ganzheitliches, stimmiges Kundenerlebnis der
Schlüssel zum Erfolg.
Das bedeutet, Abteilungsdenken aufzubrechen
und durch eine Prozessorganisation abzulösen.
Gemeinsame Ziele und regel­mäßiger Austausch sind dafür unerlässlich – gerade in
Marketing, Vertrieb und Kundenservice.
Sehen Sie neben diesen operativen
Themen auch Bedarf, über die Marktpositionierung nachzudenken?
Die globale Verteilung des Wohlstands
verändert sich, Märkte entwickeln sich
unterschiedlich, völlig neue Kundensegmente entstehen. All dies macht es erfor­
derlich, als Unternehmen die eigene Positionierung in Märkten und gegenüber Kunden
zu überdenken. Zwei Trends sind besonders
relevant für meine Kunden und wurden in
Davos thematisiert: das Wachstum in neuen
Märkten und die sogenannte Millennial
Generation oder Generation Y.
Wachstum als Trend?
Neben den internen Herausforderungen
müssen sich Unternehmen, als Reaktion auf
die Stagnation in etablierten Märkten, agil
auf die Dynamik wachsender Märkte einstellen. Erfolgreiche Unternehmen reagieren auf
diesen Trend – zum Beispiel, indem sie lokale
Partner akquirieren, steuern und weiterentwickeln, um sich spezifisches Wissen zu Vertriebs- und Kundenstrukturen zu sichern.
Auch wir tragen dieser Herausforderung
Rechnung und haben eigens einen Beratungsansatz zum Aufbau fundierter Entscheidungsgrundlagen für das Vertriebs­
management unserer Kunden entwickelt.
Dieser setzt auf Transparenz und Kontrolle
entlang der Wertschöpfungskette, EchtzeitInformationsaustausch, genaue Durchflussprognosen zu Produkten und Dienstleistungen
und eine auf dieser Basis optimierte TradePromotion-Steuerung.
Und was hat es mit der Millennial
Generation auf sich?
Stärker als andere Generationen zeichnen
sich die Millennials – also die Geburtsjahre
1983 bis ungefähr 2000 – durch hohe
Ansprüche aus. Sie vertreten klare Wert­
vorstellungen und äußern sich vorrangig
online. High Performance Unternehmen
werden dem gerecht und richten ihre
Kommunikation entsprechend aus. Im
Service stehen die Zeichen auf Differenzierung. Ein kundenindividueller Kanalmix hilft
dabei, flexibel auf verschiedene Kundengruppen einzugehen. Im Vertriebsprozess
lautet die Devise zunehmend: „Hilf dem
Kunden zu kaufen, anstatt ihm etwas zu
verkaufen.“ Das geht jedoch nur mit aus­
gefeilten Multikanal-Strategien.
Welchen Trend verfolgen Ihre Kunden
derzeit besonders?
Unternehmensereignisse, die öffentlich
unsachlich diskutiert wurden, in der Regel
verstärkt durch mächtige soziale Medien,
machen viele Konzerne nachdenklich, wie
generell damit adäquat umzugehen ist.
Wie meinen Sie das?
Selbst wenn Unternehmen den internen
und externen Herausforderungen gekonnt
begegnen, ist die Reputation stets der Macht
verschiedener Stakeholder ausgesetzt. Erfolgreiche Unternehmen erkennen Probleme
rechtzeitig und begegnen ihnen schnell
und zielsicher. Es gilt, die Erwartungen der
verschiedenen Stakeholder zu erfüllen oder
gar zu übertreffen, um negative Auswirkungen zu vermeiden. Aus diesem Grund müssen
Service Center und Unternehmenskommunikation zusammenwachsen. Es ist wichtig,
einen ganzheitlichen Ansatz zu entwickeln,
der zielgerichtet und in Echtzeit auf die
relevanten Stakeholder eingeht.
Die dafür notwendige ganzheitliche, nachhaltige Pflege der Stakeholder-Beziehungen
hat vor allem im Bankenbereich und bei
Energieversorgern in den letzten Jahren
besonders an Relevanz gewonnen.
Was sollten Entscheider in Marketing,
Vertrieb und Kundenservice von der
Analyse der Markttrends und den
Erkenntnissen des World Economic
Forum 2013 mitnehmen?
Fünf Punkte möchte ich zusammenfassend
ins Feld führen:
• Wirtschaftliche Schwankungen verstärken
den Trend zu flexiblen und skalierbaren
Geschäftsmodellen wie Shared Services
und Business Process Outsourcing.
• Ganzheitliche Transformationen von
Unternehmen bringen einen Wandel vom
Abteilungsdenken zur Prozessorganisation
mit sich.
• Dynamische Wachstumsmärkte verlangen
nach Expertise bei der Auswahl und
Steuerung lokaler Partner.
• Die Bedeutung der Reputation für den
Geschäftserfolg erfordert ein umfassendes
Stakeholder-Management.
• Anspruchsvolle neue Kundengruppen wie
die Millennial Generation verlangen nach
differenzierten Lösungen in Marketing,
Vertrieb und Kundenservice.
Ihr Ansprechpartner:
Alexander Kettenbach
[email protected]
9
Spielerisch zum Erfolg
Wie Gamification Vertriebsmannschaften zu
Höchstleistungen anspornt
„Panem et circenses“, Brot und
Spiele, hieß es im alten Rom.
„Gamification“, von englisch
„game“, heißt der neuzeitige
Ansatz Spielmechanismen in
den Arbeitsalltag zu integrieren.
Beide „Spielereien“ wollen die
Moral der Mannschaft stützen.
Dienten (Schau)Spiele bei den
alten Römern aber ausschließlich
dem passiven Amüsement, aktiviert Gamification gezielt und
professionell den Spieltrieb seiner
„Player“. Mit dem Ziel, Unternehmenswert zu schaffen und zwar
so, dass es den Mitarbeitern auch
noch Spaß macht.
Umsatz- und Wachstumsziele lassen sich
nur realisieren, wenn der Vertrieb seine Vorgaben erreicht. Eine starke Vertriebsmannschaft ist dafür unerlässlich. Vertriebsleiter
sind deshalb aufgerufen, motivierende
Anreize zu schaffen, die zu Höchstleistungen
anspornen. Keineswegs eine einfache Aufgabe, hält man sich vor Augen, dass der
Vertriebsalltag neben Erfolgen auch Niederlagen und großen Wettbewerbsdruck kennt.
Möglicherweise bieten jedoch genau die
spieltypischen Alltagsphänomene einen
unkonventionellen Anknüpfungspunkt, um
den Vertriebserfolg zu steigern. Das zumindest verspricht Gamification, also der Einsatz
spieltypischer Elemente im Unternehmenskontext. Ziel dabei ist, den natürlichen
Spieltrieb der Mitarbeiter zu wecken, sie
zu mehr Engagement zu motivieren und
dadurch gewünschte Verhaltensweisen zu
fördern. Wettkampf, Herausforderungen,
Ranglisten, Auszeichnungen und Bonuspunkte – dies sind beispielhafte Elemente,
die dabei eingesetzt werden können.
10
Den natürlichen Spieltrieb strategisch
nutzen
Soll-Ziele und der Wettbewerb mit anderen
gehören zum Vertriebsalltag, bilden also
eine ideale Basis für Gamification. Das
Anwendungsspektrum reicht weit über
den eigentlichen Verkaufsprozess hinaus.
Denn auch Mitarbeiterschulungen und
administrative Tätigkeiten lassen sich mittels Gamification herausfordernder und
unterhaltsamer gestalten.
Zentrale Spielmechanismen
Die Performance signifikant steigern – klingt
gut –, aber kann das wirklich funktionieren?
Tatsächlich zeigen erste Erfahrungen mit
der Anwendung spielerischer Elemente im
Vertrieb vielversprechende Potenziale auf.
Zum Beispiel beim kalifornischen CallcenterDienstleister LiveOps, der seine Mitarbeiter
mit Wettbewerben, Auszeichnungen und
Bonuspunkten motiviert, die strategischen
Unternehmensziele zu erreichen. Wer Verkaufsgespräche kurzhält, mehr Geschäft
abschließt und zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit beiträgt, wird belohnt.
Durch die freiwilligen Wettbewerbe hätten
einzelne Mitarbeiter ihre Sprechzeiten um
bis zu 15 Prozent gesenkt und die Umsätze
um acht bis zwölf Prozent gesteigert, rechnet LiveOps vor. Zudem hätten sich Kundenzufriedenheit und Net Promoter Score (NPS)
verbessert.
Einen ähnlichen Erfolg erreichte die deutsche IT-Schmiede SAP dank „gamifizierter“
Schulung seiner Vertriebsmitarbeiter. Diese
trainieren die Kundengewinnung mittels
eines Videospiels, in dem sie ein Verkaufs­
gespräch durchlaufen und verschiedene
Antwortmöglichkeiten auswählen. Ein
farblicher Indikator am Bildschirmrand
gibt Aufschluss über den Gesprächsverlauf:
Grün bedeutet „Abschluss in Aussicht“,
Rot signalisiert „Abschluss gefährdet“. Eine
Rangliste zeigt den Vertriebsmitarbeitern
an, wie sie im Vergleich mit Kollegen abgeschnitten haben. Durch den spielerischen
Ansatz in der Mitarbeiterschulung sei die
Erfolgsrate im zweistelligen Prozentbereich
gestiegen.
CRM-System als „Spielbrett“ nutzen
Zentrale Spielmechanismen
Sofortiges Feedback
Status & Errungenschaft
Wettbewerb
Abzeichen, Titel u.a.
verleihen Anerkennung
für erreichte Leistungen
und dienen als Basis zur
Selbstdarstellung.
Ranglisten, Vergleiche u.a.
fördern das Engagement
der Mitarbeiter und dienen
als Motivation, bestimmte
Verhaltensweisen zu
entwickeln.
Punkte, Statistiken, Preise
u.a. bieten sofortige
Gratifikation, geben
Rückmeldung bzgl.
„richtig“ oder „falsch“
und dienen als punktueller
Anreiz.
Quelle: Accenture
Selbst weniger spannende Abschnitte
des Verkaufsprozesses lassen sich durch
Gamification erlebnisreicher gestalten.
Hierzu zählen unter anderem die Datenpflege im CRM-System sowie die Zuteilung
von Leads zu einzelnen Mitarbeitern. Diese
Aufgaben werden von den auf den Verkauf
fokussierten Vertrieblern häufig als lästig
und unnötig wahrgenommen, sind jedoch
für den langfristigen Vertriebserfolg unerlässlich. Das wusste auch SAP. Um ihre
Mitarbeiter für die zügige Weiterleitung der
Leads zu begeistern, führten die Walldorfer
die iPad-App „Lead-in-One“ ein. Angelehnt
an das klassische Golfspiel besteht das Ziel
darin, die Leads (Golfbälle) den entsprechenden Mitarbeitern (Löcher) zuzuordnen.
Auf die intrinsische Motivation setzen
Die Aussicht auf eine Prämie kann als
zusätzlicher Anreiz dienen, um das Engagement der Mitarbeiter zu steigern – zum
Beispiel eine Eintrittskarte für ein Bundes­
ligaspiel der Lieblingsmannschaft als Belohnung für den Gewinner eines Wettbewerbs.
Dennoch geht es gerade Vertriebsmitarbeitern
um mehr als die rein extrinsische Motivation
mittels Punkten, Auszeichnungen und
Prämien; ihnen geht es darum, wesentliche
innere, berufsbedingt vergleichsweise stark
ausgeprägte Bedürfnisse zu befriedigen.
Hierzu zählen der Wettbewerb mit anderen,
das Beweisen der eigenen Leistung sowie
die Aussicht auf Anerkennung. Solche
intrinsischen Motivationsfaktoren sind
nachweislich nachhaltiger als extrinsische
Antriebskräfte. Deshalb gilt es, sie in den
Vertriebsalltag zu integrieren und langfristig
zu fördern. Gamification bildet hierfür ein
vielversprechendes Mittel zum Zweck.
Die Eingliederung von Gamification in den
Vertriebsalltag verursacht weder hohe administrative Aufwände noch komplexe infrastrukturelle Anpassungen. Vielmehr kann
das vorhandene CRM-System als Plattform
genutzt werden. Verschiedene Anbieter haben
bereits innovative Anwendungen entwickelt,
die sich unkompliziert in gängige Lösungen
integrieren lassen: Salesforce.com, Bunchball, Badgeville, um nur einige zu nennen.
Gamification auf Wachstumskurs
Nach Einschätzung diverser Marktforschungsinstitute (Forrester, Gartner u. a.)
wird sich der Trend zur Gamification der
Unternehmenswelt rasch ausbreiten. Erwartet
wird, dass bis Ende 2014 rund 70 Prozent
aller großen Unternehmen mindestens eine
Gamification-Anwendung einsetzen werden.
In diesem Sinne: Lasst die Spiele beginnen!
Gamification im Vertrieb – nichts
Neues?
Für den kritischen Leser mag die Gamification
des Verkaufsprozesses nichts Neues sein,
gehören Wettbewerbe doch schon seit
Jahren zum Instrumentarium der Vertriebsleiter. Das ist richtig. Richtig ist aber auch,
dass die Gamification des Vertriebsalltags
erst jetzt, mit zunehmender Digitalisierung,
ihr volles Potenzial entfaltet. So erhalten
Mitarbeiter beispielsweise durch EchtzeitFeedback schon früh eine Rückmeldung
hinsichtlich ihres Fortschritts sowie richtiger
und falscher Verhaltensweisen. Eine schnelle
Optimierung wird möglich. Zusätzlich
gestaltet sich der Austausch und Vergleich
mit Mitstreitern im digitalen Umfeld deutlich leichter, was die soziale und interaktive
Einbindung verstärkt.
Ihr Ansprechpartner: Julian Hohendorff
[email protected]
11
Brachliegender Vertriebskanal
Kundenservice als Profitcenter. Undenkbar?
Weit gefehlt!
Primäres Ziel von ServiceOrganisationen ist die kosten­
effiziente Betreuung ihrer
Kunden. Vertriebserfolge hin­
gegen stehen im Kundenservice
bisher nicht im Fokus. Laut der
Accenture-Studie „Chief Sales
Officer Insights 2013“ nutzen
82 Prozent der Unternehmen
ihren Kundenservice gegenwärtig
nicht, um Cross- und Up-SellingPotenziale auszuschöpfen.
Cross-Selling bei Transaktionsbestätigung
im Service-Portal: „Vielen Dank für die Aktualisierung Ihrer Kundendaten! Kennen Sie
schon unsere neue USB-Datenkarte für
kostengünstiges mobiles Surfen im Internet?
Sagen Sie ‚Weiter‘ und ich verbinde Sie mit
einem Mitarbeiter, der Ihnen gerne persönlich die Vorteile erläutert.“
1. Mitarbeiter
Up-Selling bei Bestätigung einer Transaktion
über IVR: „Vielen Dank für die Aufladung
Ihrer Datenkarte. Wenn Sie jetzt Ihr Mobilfunkguthaben aufladen, erhalten Sie zusätzlich 20 Freiminuten. Sagen Sie ‚Ja‘ und ich
initiiere diese Transaktion für Sie.“
Das Vertriebspotenzial im Kundenservice ist
gewaltig, wie das Beispiel einer deutschen
Bank zeigt. Diese hatte eine systemunterstützte Lösung mit klar definierten Geschäftsregeln eingeführt, um eingehende Anrufe
von Kunden für Vertriebszwecke zu nutzen.
Die Investition hatte sich binnen vier Monaten amortisiert – einhergehend mit einem
Umsatzwachstum von 22 Millionen Euro
in den ersten zwölf Monaten.
Insofern steht am Anfang aller Überlegungen die Analyse aller Kundenkontaktpunkte
auf ihr jeweiliges Cross- und Up-SellingPotenzial. Anschließend empfiehlt sich, zu
ermitteln, wie wirtschaftlich die Angebotsplatzierung an den Kontaktpunkten ist. Aus
den gewonnenen Erkenntnissen leiten sich
die Vertriebsgelegenheiten ab, die es zu
verfolgen gilt.
Ein Beispiel: Die Internetverbindung eines
Kunden zu Hause funktioniert nicht mehr.
Nachdem dieser im Dialog mit dem Kundenservice 60 Minuten lang Stecker und Einstellungen geprüft hat, ist die Verbindung
endlich wieder hergestellt. Der Kundenservice-Mitarbeiter bedankt sich für die Geduld
und setzt nach: „Möchten Sie Ihre Leitung
nicht auf Turbo upgraden? Es kostet Sie nur
20 Euro mehr pro Monat.“
Fit for Profit
Immer mehr Führungskräfte haben dieses
ungeahnte Potenzial im Kundenservice
erkannt. So geben 47 Prozent der Chief
Sales Officers (CSOs) in der Studie an, dass
sie ihre Cross- und Up-Selling-Fähigkeiten
verbessern müssen.
Um die identifizierten Vertriebsansätze
in vollem Umfang umsetzen zu können,
dürfte sich für viele Kundenservice-Einheiten
empfehlen, ein auf diese neuen Ansätze
zugeschnittenes Fitnessprogramm zu durchlaufen. Schwerpunkte sind:
Über vertriebliche Fähigkeiten verfügen
längst nicht alle Mitarbeiter im Kunden­
service. Hier sind gezielte Schulungen notwendig, um zu verdeutlichen, welches Angebot wann und wie unterbreitet werden kann.
Denn nichts ist kontraproduktiver als Crossund Up-Selling zur falschen Zeit.
2. IT
Wird der Kundenservice-Mitarbeiter im
angesprochenen Beispiel von einem ITSystem unterstützt, kann eine analytische
Plattform den jeweiligen Kundenkontakt
verstehen helfen. Basierend auf vordefinierten Geschäftsregeln können so Handlungs­
optionen aufgezeigt werden. So wäre in
unserem Beispiel ein Discount als Wiedergutmachung angebrachter gewesen als ein
unmittelbares Up-Selling-Angebot.
Vertriebspotenzial identifizieren
Chancen für Cross- und Up-Selling bieten
sich entlang des gesamten Kundenerlebnisses. Ein Mobilfunkanbieter mit Pre-PaidTarifen beispielsweise kann dem Kunden
vor Ablauf des Gesprächsguthabens proaktiv
eine Erhöhung des Guthabens vorschlagen
und bei intensiver Nutzung den Wechsel
auf eine Post-Paid-Lösung empfehlen.
Fähigkeit zum Cross- und Up-Selling
50%
40%
30%
20%
41,7%
38,3%
10%
Solche Vertriebsbotschaften lassen sich
relativ einfach via Interactive Voice Recognition (IVR) und auch im Service-Portal
übermitteln, wie folgende Beispiele zeigen:
15,7%
5%
4,3%
0%
Verbesserung
wünschenswert
Quelle: CSO Insights 2013
12
Entspricht den
Erwartungen
Übertrifft
Erwartungen
Keine Angaben
Verkaufsmöglichkeiten in der Serviceinteraktion
Kundenerlebnis
Bewerten > Kaufen
Entdecken > Überlegen
Kontaktkanal
Um seinen Kontostand abzufragen,
ruft Peter im Kundencenter an.
Nach dem Gespräch kauft
Peter die USB-Datenkarte.
Kundenreise
Quelle: Accenture
Peter freut sich über das Angebot
und nutzt die „Gefällt mir“-Option
auf Facebook.
Peter bespricht das Angebot mit Freunden.
Smartphone/Tablet
PC/Internet
Beurteilen
Der Serviceberater kommt seiner Anfrage
nach und erinnert ihn am Schluss an das Angebot.
Kundencenter
Soziale Netzwerke
Benutzen
Peter lädt die USB-Datenkarte auf.
Er bekommt ein Werbeangebot über
20 Freiminuten zum Telefonieren.
Pre Paid-Nutzer Peter ändert seine
Kontodaten im Service-Portal.
Er erhält ein personalisiertes Angebot
für eine USB-Datenkarte.
Kontaktpunkt
Vor Ablauf des Restguthabens wird ihm ein
Angebot für einen preisintensiveren Tarif mit
höherem Basisguthaben gemacht.
Kontaktpunkt mit Cross- und Up-Selling-Möglichkeit
Eine moderne Kundenservice-Organisation
nutzt ohnehin bereits viele Werkzeuge, die
nur darauf warten, vertriebliche Informationen zu transportieren. Mit verhältnismäßig
geringem Aufwand können eine IVR oder
Kundenservice-Portale für Cross- und
Up-Selling genutzt werden. So ist es etwa
in der Touristikbranche gang und gäbe,
Buchungsbestätigungen per E-Mail mit
weiteren Angeboten wie Mietwagen oder
Kranken­versicherung zu kombinieren.
3. Steuerung
Die Cross- und Up-Selling- Angebote für
den Kundenservice beschließt am besten ein
gemeinsames Gremium aus Marketing, Vertrieb und Kundenservice – organisatorische
und prozessuale Silos schaden dem Umsatz.
Um den vertrieblichen Erfolg definierter
Angebote nachverfolgen zu können, reichen
gewöhnliche Service-Kennzahlen wie
„Average Handling Time“ (AHT) und „First
Call Resolution“ (FCR) nicht aus.
Die Steuerung im Service verlangt nach
originären Vertriebskennzahlen wie der
„Conversion Rate.“
Sind Vertriebsziele in die KundenserviceSteuerung integriert, entsteht ein interessantes Spannungsfeld. Aus Service-Sicht
ist es üblicherweise sinnvoll, die AHT
niedrig und die FCR hoch zu halten. Aus
Vertriebssicht hingegen kann eine längere
AHT in bestimmten Kontaktsituationen –
gerade im Up-Selling von komplexen
Lösungen – sinnvoll sein. Ebenso bietet
jeder weitere Call eine zusätzliche Möglichkeit für Cross- und Up-Selling – eine
FCR ist vor diesem Hintergrund also nicht
in jedem Fall optimal.
Das aufgezeigte Spannungsfeld lässt sich
durch eine intelligente Verzahnung der
Service- und Vertriebsziele jedoch weit­
gehend auflösen. Umso mehr Ansporn
für Sie, den Kunden­service zur Stärkung
Ihres Vertriebs zu befähigen.
Fazit
„Ein kluger Mann verschafft sich mehr
Chancen, als sich ihm (offen) zeigen.“ Diese
Erkenntnis des Empirikers Francis Bacon
ist für Unternehmen heute quasi Überlebensmotto. Und weil Kundenservice weit
mehr sein kann, oder gar muss, als eine
Neben- oder Zusatzleistung, die den Wert
der Hauptleistung erhöht, nutzen kluge Entscheider im Kundenservice schlummernde
Vertriebschancen.
Ihr Ansprechpartner: Shariq Oomatia
[email protected]
13
Ruf nach neuen Strukturen
Marketing im organisatorischen Wandel
70 Prozent der Chief Marketing
Officers (CMOs) weltweit erwarten,
dass das Marketing sich in den
nächsten fünf Jahren fundamental verändern wird. Dies besagt
die „CMO Insights Survey 2012“
von Accenture Interactive. Dynamik und Komplexität sind zur
neuen Normalität geworden.
Doch noch mehr MarketingEntscheider als im letzten Jahr
fühlen sich schlecht vorbereitet,
um ihre Marketing-Ziele zu
erreichen. Viele beklagen einen
Mangel an Personal, Instrumenten
und Ressourcen.
Kein Wunder also, dass sich das Marketing
in vielen Unternehmen im Wandel befindet.
Transformationsprogramme widmen sich
aber nicht nur Strategien und Methoden,
sondern auch die Marketing-Organisation
selbst steht auf dem Prüfstand. Die Marketing-Organisation der Zukunft soll effizient
und schlank sein, sich noch stärker auf den
Kunden ausrichten, digitale Kanäle bedienen
und eine globale Reichweite bei lokalem
Fokus ermöglichen.
Für die internationale Marketing-Organisation stellen sich folgende Fragen:
• Marketing-Makrokosmos: Welche Rolle
und Bedeutung hat das Marketing?
Wo und wie sollte es im Unternehmen
organisiert sein?
• Marketing-Mikrokosmos: Wie sieht die
optimale Struktur innerhalb des Marketings
aus?
Eine mustergültige Marketing-Organisation,
die für Unternehmen aller Branchen und
Größen gültig wäre, lässt sich aufgrund
individueller Unterschiede kaum definieren.
Jedoch zeichnen sich Leitlinien und Best
Practices ab, die für internationale Unternehmen mit Marketing-Fokus zumindest
Empfehlungscharakter haben.
14
Makrokosmos: Marketing immer
öfter im Vorstand
Bei globalen Unternehmen, in denen
Marketing weit entwickelt ist und einen
hohen Stellenwert genießt, finden sich
CMOs zunehmend mit eigenen umfassenden
Befugnissen in der Vorstandsetage wieder,
anstatt nur als Anhängsel des Vertriebs
zu fungieren. Dies gilt insbesondere dort,
wo Marketing als Kernkompetenz und Innovationstreiber für neue Produkte verstanden
wird, zum Beispiel in der Konsumgüterindustrie. Die Befugnisse des globalen Marketings
können dabei die gesamte Gewinn- und
Verlustverantwortung für Marken umfassen.
Nun gilt es, die richtige Balance zwischen
globalen und lokalen Marketing-Aufgaben
herzustellen. Lokale Marketing- und Vertriebs-Funktionen zeichnen für die Planung
und Umsetzung der Kampagnen im jeweiligen
Markt zuständig.
So hat sich beispielsweise ein globaler
Konsumgüterhersteller dafür entschieden,
sämtliche Marken global zu planen und
zu steuern und dem zuständigen MarkenManagement die Gewinn- und Verlust­
verantwortung zu übertragen. Die lokalen
Teams in den Ländern hingegen konzentrieren
sich auf die Umsetzung der Kampagnen, die
Pflege der Kundenbeziehungen und Marktnähe, wobei sie über klar vom globalen
Marketing abgegrenzte Entscheidungs­
spielräume verfügen.
In einer Multikanalwelt müssen Marketing,
Vertrieb und Kundenservice auch organi­
satorisch stärker verzahnt werden. Verantwortlichkeiten sind dementsprechend mehr
auf Rollen im Kundeninteraktionsprozess –
im Idealfall entlang übergreifend definierter
„Customer Journeys“ – und weniger auf
unternehmensinterne Funktionen zuzuschneiden. Daten entlang aller Kunden­
kontaktpunkte in Marketing, Vertrieb
und Service fließen jetzt in eine einzige
Kundendatenbank ein. Eine entsprechende
Marketing-Analytik liefert Hinweise, wie
optimale Kampagnen über alle Kanäle
hinweg zu gestalten sind. Eine einheitliche
Kunden­datenbasis und die systematische
Ableitung von Segmenten und Kampagnen
ist heute bereits mehr als reine Theorie. In
interna­tionalen „Centers of Excellence“
wird die Expertise aus originären MarketingFunktionen wie Marketing-Analytik, Content
Services oder Social Media gebündelt und
unternehmensweit zugänglich gemacht.
Beispielhafte Marketing-Organisation für ein globales Konsumgüterunternehmen
Vorteile und Charakteristika der Organisation
Globale
Business
Unit A
Globale
Business
Unit B
Brand Mgmt.
Teams
Brand Mgmt.
Teams
Regional
Global
Vorstand inkl. CMO
Operations &
Vertrieb
Markt-Orga.
Europa
Corporate
Functions
Internationale
Business
Services
Länder
Vertrieb &
Distribution
Externe
Partner
Quelle: Accenture
Mikrokosmos: Effizienz und nochmals
Effizienz
Auch innerhalb des Marketings gibt es
Handlungsbedarf. Themen wie Marktforschung sollten weniger als Silos innerhalb
der Marketing-Funktion, einer Geschäftsoder Landeseinheit organisiert sein, sondern
sich zum unternehmensweiten Nukleus für
Datenmanagement und Marketing-Analytik
entwickeln. Der unternehmensweite Zugang
zu „Customer Insights“ erhöht die Konsistenz, zumal im Erfassen des Kunden und
der Kampagnenentwicklung. Ferner erreicht
der Gedanke der Shared Service Centers
(SSC) inzwischen auch Marketing-Funktionen wie Reporting / Controlling oder Content Management. Ging es bei den SSCs
ursprünglich noch darum, Kosten zu senken,
sollten Unternehmen heute ihre Expertise
in den SSCs bündeln und allen Bereichen
im Unternehmen zugänglich machen.
•Klare Aufgabenverteilung zwischen global, regional und lokal:
– Globale Markensteuerung bei Brand Management Teams innerhalb
globaler Business Units, inkl. Verantwortung für Profit & Loss,
Budgetierung, Produktinnovation und globaler Kampagnengestaltung
– Regionale und lokale Markt-Organisationen verantwortlich für
Vertrieb & Distribution, Kampagnenumsetzung und Kundenbeziehungen
sowie Marktnähe (Berichtsweg über Operations & Vertrieb bündelt
Regionen zum Vorstand hin)
•Unterstützung durch unternehmenseigene Services:
–Internationale Business Services (IBS) unterstützen globale und lokale
Teams mit Produktion von Kampagnen, Erstellung von MarketingReports und Pflege von Vertriebsdaten
–IBS hat externes Partnernetzwerk zur Einbindung von Nischen-Expertise,
z. B. bei Social Media Listening und prädiktiver Analytik
Markt-Orga.
Deutschland
Solche Best Practices sind in vielen inter­
nationalen Marketing-Transformationen
zu beobachten. Natürlich gibt es darüber
hinaus eine Vielzahl individueller Parameter,
die jedes Unternehmen bei der optimalen
Anordnung seiner Marketingfunktionen
berücksichtigen muss.
•CMO auf Vorstandsebene als einer der zentralen strategischen
Richtungsgeber
•Marketing, Vertrieb und IBS mit getrennten Berichtslinien zum Vorstand;
gesteuert über Matrix
•Corporate Functions wie Personalwesen und Controlling in separater
Organisationseinheit
Aufgaben wie Kampagnen-Management
sollten weniger mit großer funktionaler
Expertise auf einen Kanal ausgerichtet sein,
sondern stärker in zentralen oder globalen
Teams gestaltet und gesteuert werden –
auch hier sind digitale Kanäle bereits fester
Bestandteil orchestrierter Kampagnen.
Marketing-Analytik gewinnt als Basis für
die Effektivitätsmessung zunehmend an
Bedeutung. Lokale Marketing-Teams in den
einzelnen Märkten hingegen zeichnen idealerweise für die Umsetzung verantwortlich.
Dass sich ihre globale Marketing-Organisation grundlegend wandeln muss, haben mehr
als drei von vier Befragten der „CMO Insights
Survey“ als zwingend erkannt. Die Herausforderung besteht darin, die geschilderten
Leitlinien mit den unternehmensspezifischen
Zielen zu vereinbaren und das Marketing
mit Fokus auf die Kunden neu auszurichten.
Leichter gesagt als getan. Salz in der Suppe
ihrer Umsetzung.
Expertise zukaufen
Mit der Differenzierung von Kanälen steigt
des Weiteren der Bedarf an spezieller
Expertise, etwa für Gamification, Search
Engine Optimization (SEO) und Search
Engine Marketing (SEM), Mobile Marketing,
Community Marketing oder für die verschiedenen Formen von Social Media Marketing.
Selten lassen sich all diese Themen im eigenen Unternehmen effizient abdecken. Marketing-Teams sollten deshalb externe Dienstleister auswählen, die ihnen am besten
dabei helfen, die eigenen Handlungen zu
strukturieren. Im Idealfall entsteht dadurch
sukzessive unternehmensweit ein einheit­
liches, konsolidiertes Partnernetzwerk.
Ihr Ansprechpartner: Rainer Balensiefer
[email protected]
15
So pragmatisch wie nötig
Das Brevier moderner Segmentierung
„Meine Kunden können jede Farbe
bestellen, solange sie schwarz
ist“. Dieses Bonmot prägte Henry
Ford in den Anfangsjahren der
Automobilindustrie. Seitdem
sind beim Autokauf nicht nur
einige Farben hinzugekommen,
auch die Vielfalt der Modelle und
Ausrüstungsvarianten ist immens
gestiegen. Das liegt sowohl an
den Kunden, die ihre Bedürfnisse
immer deutlicher und nuancierter
äußern, als auch an den Unternehmen, die diese Entwicklung
durch flexiblere Produktions­
prozesse auf der Jagd nach
Wettbewerbsvorteilen befeuern.
Mehr denn je ist in den Unter­nehmen
deshalb die Fähigkeit gefragt, Entwicklungen
des Marktes und die Bedürfnisse der Kunden
präzise zu identifizieren und zu verstehen.
Nur so lassen sich Strategien für Marketing,
Vertrieb und Kundenservice aufsetzen, die
den Kunden in den Mittelpunkt stellen.
Konsequenz: Ohne professionelle Kundensegmentierung geht nichts. Aber wie in
einem Feld professionell agieren, das es
vor einigen Jahren in vielen Unternehmen
noch gar nicht gab?
Acht einfache, pragmatische Regeln helfen,
Kundensegmentierung erfolgreich zu
betreiben:
1. Geben Sie jeder Segmentierung
ein präzise formuliertes Ziel.
Nach dem chinesischen Philosophen Laozi
findet nur derjenige den Weg, der sein Ziel
kennt, sprich: Bevor Sie eine Segmentierung
entwickeln, legen Sie Anwendungsfeld und
Zweck fest. Sollen Maßnahmen zur Kundenbindung entwickelt werden? Oder geht es
um eine Strategie für die Produktentwicklung?
16
Im ersten Beispiel mögen Kundenverhalten
und Wertdimensionen wichtiger sein als
Kundenbedürfnisse und Marktpotenziale.
In jedem Fall unterscheiden sich aber der
Fokus der Segmentierung und die Anforderungen an Daten erheblich.
Wie groß ist die Gruppe der treuesten Kunden
im Verhältnis zur Gruppe der notorischen
Preis­jäger mit hoher Wechselrate? Wie groß
ist der Handlungsbedarf tatsächlich? Was darf
die Steigerung der Kunden­bindung um X Prozent in einem bestimmten Segment kosten?
2. Entwickeln Sie eine klare Vor­
stellung davon, wie granular die
Ergebnisse der Segmentierung sein
sollen oder müssen.
Das Ergebnis sollte eine Aufstellung
erwünschter Erkenntnisse sein, die so aggregiert wie möglich und so feingliedrig wie
nötig ist. Dies kann bis hin zum „Segment
of One“ gehen: Je Kunde sollen sein Wertbeitrag, seine Kündigungswahrscheinlichkeit
und die drei wichtigsten Maßnahmen zu
seiner Loyalisierung berechnet werden.
Auch die Feinheit in der Segmentierung
respektive der Grad in der Aggregation Ihrer
Daten definiert sich über das angestrebte
Ziel. Da diese Definition jedoch nicht trivial
ist, empfiehlt sich oftmals eine schrittweise
Bestimmung.
Wenn als Beispiel eine Segmentierung
zwecks besserer Kundenbindung erarbeitet
werden soll, ist es völlig ausreichend, im
ersten Schritt die groben Cluster im Verhalten
treuer wie untreuer Kunden zu verstehen.
Auf dieser Basis lassen sich im nächsten
Schritt erwünschte Erkenntnisse viel präziser
formulieren.
3. Schaffen Sie die Voraussetzungen,
um regelmäßig Segmentierungen
durchführen zu können - flexibel
und agil.
In vielen Unternehmen gehören Segmentierungen längst zum festen Instrumentarium
der Erarbeitung wichtiger Entscheidungen
in Marketing, Vertrieb und Kundenservice.
Dies bedeutet aber auch: Die Vielfalt der
Anwendungsfälle ist groß und ihre Lebensdauer in der Regel kurz. Fertige Segmentierungen innerhalb von drei Wochen mit
wenigen Tagen Vorlaufzeit - dies ist heute
nicht selten der Anspruch.
Dementsprechend sind Flexibilität und Agilität des Segmentierungsansatzes entscheidend: Fragestellung, Hypothesenbildung,
Analyse und Erarbeitung erster Segmentierungsideen in ein bis zwei Wochen, iterative
Anpassung bzw. Verfeinerung des Segmentierungsansatzes und finale Durchführung
der Segmentierung innerhalb einer Woche.
Dies gelingt allerdings nur dann, wenn
die dafür erforderlichen Kundendaten ver­
arbeitungsbereit vorliegen. Heute benötigen
viele Unternehmen noch immer mehrere
Wochen, um eine saubere Datenbasis für
eine Segmentierung zu erstellen. Insofern
ist in puncto Flexibilität und Agilität eine
analyseoptimierte Datenbank conditio sine
qua non – fangen Sie lieber heute als morgen
an, diese aufzubauen.
4. Arbeiten Sie faktenbasiert indem
Sie maximal datenbasiert arbeiten.
Ein an Tatsachen ausgerichtetes Arbeiten
setzt entsprechende Daten voraus. Ganz
gleich, ob explorativ und/oder hypothesenbasiert analysiert werden soll: Im Datensatz
einer Segmentierung sollte die größtmögliche
Menge relevanter Daten zusammengeführt
worden sein. Insofern sind in der Regel nicht
nur Daten zum beobachtbaren Verhalten von
Kunden (Transaktionsdaten) maßgebend,
sondern auch Daten zu nicht explizit Beo­
bachtbarem, den Kundenbedürfnissen.
5. Reichern Sie Ihre Daten möglichst
auch durch Informationen Dritter an.
8. Vermeiden Sie den Schubladeneffekt
durch „Weniger ist mehr“!
Gerade zu Kundenbedürfnissen halten Marktforschungsunternehmen hochinteressante
Daten vor. Aber auch Daten von in der Wertschöpfungskette vor- oder nachgelagerten
Partnern (Lieferanten, Händlern u. a.) können
im Rahmen einer Segmentierung völlig neue
Erkenntnisse eröffnen.
Nicht selten begehen Unternehmen den
Fehler, im ersten Schritt zu viele Kunden­
segmente zu entwickeln. Anschließend
vernachlässigen sie diese, da ihnen die
Arbeit an diesen zu aufwendig wird. Lieber
also mit wenigen Segmenten starten, anstatt
sich gleich zu Beginn im Segmente-Dschungel
zu verzetteln. So vermeiden sie von Anfang
an das häufigste Hindernis, um moderne
Segmentierung kontinuierlich für Marketing,
Vertrieb und Kundenservice erfolgreich
einzusetzen.
6. Lassen Sie sich nicht nehmen,
Ergebnisse selbst zu interpretieren.
Moderne Software zur Segmentierung greift
bei der Berechnung der Segmente auf
verschiedene Methoden und Algorithmen
zurück, um aus einer Vielzahl von Modellen
das statistisch optimale Resultat zu präsentieren. Um die bestmöglichen Handlungsempfehlungen für ihren Geschäftsnutzen
abzu­leiten, ist es deshalb ratsam, der
fachlich-inhaltlichen Interpretation der
Ergebnisse in Ihrem spezifischen Unter­
nehmenskontext besondere Aufmerksamkeit
zu widmen.
7. Geben Sie Segmenten „Personas“.
Ihr Ansprechpartner: Alexander Fritsch
[email protected]
Unter einer Persona wird das Profil eines
typischen Nutzers verstanden, das durch
Befragung der realen Nutzer oder durch
Abbildung von statistischen Häufungen in
den vorhandenen Kundendaten ermittelt
wird. In der Regel werden mehrere Personas
entwickelt, die jeweils unterschiedliche
Nutzersegmente repräsentieren. Jede Persona
wird durch demo-, sozio- und psychographische Charakteristika fiktiv mit Namen, Foto
und persönlichem Hintergrund beschrieben.
Dafür reichern Sie die Segmente mit
deskriptiven Daten an und profilieren sie –
zum Beispiel, indem Sie Mittelwerte bilden,
das Durchschnittsalter ermitteln oder Kaufgewohnheiten darstellen. Auf diese Weise
werden die Segmente greifbarer. Die Nutzer
der Segmentierung verstehen die Informationen besser und können die für sie relevanten
Schlüsse leichter ziehen.
17
Lotsen im Preisfenster
Fluggesellschaften wissen: Eine Transaktion
allein macht noch keinen Sommer
Viele Unternehmen konzentrieren
sich auf den Preis einzelner
Transaktionen, den Kauf eines
Produkts oder einer Dienstleistung. Profitabler hingegen ist es,
auch alle verbundenen Transak­
tionen vor, während und nach
der Haupttransaktion zu opti­
mieren. Wie dies optimal genutzt
werden kann, zeigen uns Flug­
gesellschaften.
Ob als Geschäftsreisender oder auf dem Weg
in den Urlaub – wir haben längst verstanden,
dass der eigentliche Ticketpreis einer Flugreise fast nebensächlich ist. Neben Steuern
und einem Aufschlag für Kerosin zeigen sich
viele Fluggesellschaften auch sonst überaus
kreativ, neue Einnahmequellen rund um den
Flug zu erschließen. Die Palette reicht von
Zusatzgebühren für aufgegebenes Gepäck
über kostenpflichtige Bordverpflegung bis
hin zur Differenzierung von Sitzplätzen
innerhalb der früher üblichen Klassen. Was
können andere Industrien daraus lernen?
Und was sollte bei der Erarbeitung solcher
Konzepte beachtet werden?
Das Preisfenster als Orientierungshilfe
Um Ansätze zu finden, im Rahmen von
Kaufprozessen weitere Produkte respektive
Dienstleistungen entgeltlich anbieten zu
können, ist die gesamte Zeitspanne eines
Kaufprozesses zu betrachten, inklusive
vor- und nachgelagerter Prozessschritte –
das sogenannte Preisfenster.
Bereits vor dem eigentlichen Kaufvorgang
können Fluggesellschaften z. B. Mitglieds­
beiträge erheben, die anschließend zur
Gewährung von Sonderkonditionen oder
anderen Vorteilen führen. Annähernd alle
Gesellschaften tun dies mittels Angeboten,
bei denen im Rahmen des Loyalitäts­
programms ein Zugang zu den Lounges
gekauft werden kann.
18
Während des Kaufs, der Buchung, bieten
sich neben klassischen Upgrades („größerer
Sitzabstand für nur 100 Euro“) gebündelte
Angebote („Economy-Plus-Angebot mit
größerem Sitzabstand, Business-Class-Essen
und Noise-Cancelling-Kopfhörer für nur 180
Euro“) und Flatrate-Optionen („Anspruch auf
Upgrade in die Economy-Plus-Klasse für
1.500 Euro jährlich“) an. Besonders profitabel sind diese Angebote, wenn die variablen
Kosten zur Bereitstellung der Services im
Vergleich zu den Fixkosten sehr gering sind.
Der Erfolg wird nochmals verstärkt, wenn
unterschiedliche Kundensegmente mit
differenzierten Angeboten angesprochen
und ihre Zahlungsbereitschaft ausgeschöpft
werden. So verschwimmt die klassische
Unterscheidung zwischen Geschäfts- und
Privatreisenden früherer Jahre zusehends
und beide Segmente werden hervorragend
ausdifferenziert.
Nach dem Kauf und während der Produktnutzung eröffnen oftmals veränderte Prioritäten und Bedürfnisse der Kunden Möglichkeiten, das Preisfenster zu vergrößern. So mag
das oben genannte Upgrade in die Economy-Plus-Klasse dem Geschäftsreisenden
bei der Buchung noch zu teuer erscheinen.
Seine Einschätzung und Zahlungsbereitschaft könnten sich aber ändern, wenn er
beim Check-in oder am Gate in der Schlange
steht, obwohl er eigentlich dringend einen
Geschäftstermin vorbereiten müsste.
Fluggesellschaften zeichnen sich auch
dadurch aus, dass sie das Potenzial im
gesamten „Ökosystem“ rund um das Hauptprodukt nutzen. Schon länger kooperieren sie
mit Mietwagenanbietern, um den Kunden
Angebote für ihre gesamte Reise unterbreiten
zu können. Bei den Billigfliegern hat sich
eine eigene Infrastruktur aus Bus-Zubringerdiensten entwickelt, die teilweise unter der
Regie der Fluganbieter arbeiten oder in
puncto Markenauftritt integriert sind.
Zwischenfazit: Der realisierbare Umsatz
ergibt sich aus der Summe verbundener
Transaktionen eines Preisfensters. Die
Orientierung an einem weit definierten
Kauf­prozess hilft dabei, vorhandene Umsatz­
potenziale vollständig auszuschöpfen.
Nutzung des Preisfensters entlang des Verkaufsprozesses
Pre-Sale
Sale
After-Sale
Schritt
Interesse
Mögliche
Transaktionen
• Mitgliedschaft
• Warteliste
• Pfand / Einlage
• Anzahlung
• Probe
• Reservierung
• Beratung
• Zurücklegen
• Services
• Schlussverkauf
• Probeangebote
• Up- und CrossSelling
• Auktionen
• Garantie
• Versicherung
• Kredit
• Up- and CrossSelling
• Rabattprogramm
• Schulungen
• Übernutzung
• Mindernutzung
• Support
• Neue Versionen /
Releases
• Zusätzliche
Services
• Produktwechsel
• Kündigung
• Erneuerung
• Inzahlungnahme
• Weiterverkauf
Beispielhafte
Preistaktik
• Flatrate
• Preisstufen
• Abonnements
• Discounts &
Gutscheine
• Flatrate
• Preisstufen
• Rückerstattung
• Discounts &
Gutscheine
• ServiceGebühren
• Kostenlose
Leistungen
• Flatrate
• Preisstufen
• Prozente
• Pay per Use
• Produkt- und
Preis-Bundles
• Abonnements
• Zinsen
• Flatrate
• Preisstufen
• Discounts für
künftige
Transaktionen
• Nachträgliche
Discounts
• Flatrate
• Ergebnisbasierte
Verpreisung
• Abrechnung nach
Volumen &
Nutzung
• Automatische
Verlängerung
• Flatrate
• Abrechnung je
Vorfall
• Serviceverträge
• Wechselgebühren
• Kündigungsgebühren
• Treuerabatte
• Gutschrift für
künftige
Transaktionen
Auswahl
Probekauf
Bezahlung
Nutzung
Wartung
Entsorgung
Quelle: Accenture
Preisgestaltung und Kundenwahr­
nehmung
Viele der genannten Beispiele funktionieren
auch deshalb so gut, weil der Kunde den Preis
für die Leistung getrennt vom eigentlichen
Kaufvorgang betrachtet. Ein Flug­reisender
verrechnet den erkauften Zugang zur Lounge
nicht bei jeder neuen Reise, sondern sieht
die Kosten dafür höchstens als „historische“
Ausgabe, die es zu amortisieren gilt. Für die
Fluggesellschaft ist dies ein nicht zu unterschätzender Faktor der Kundenbindung. Die
funktioniert übrigens nicht nur mit erkauften
Leistungen, sondern auch über Bonus- oder
Rabattsysteme, wie dem in Vielfliegerprogrammen „erflogenen“ Status Reisender.
Gleichzeitig lehren uns Fluggesellschaften,
dass übertriebene Preisdifferenzierung auch
als unfair oder unangemessen wahrgenommen werden kann. In jüngerer Zeit gingen
Zuschläge für Übergewichtige und Gebühren
für die Toilettenbenutzung durch die Presse.
Bei allen Preisinnovationen ist deshalb zu
prüfen, wie diese bei den Zielgruppen wahr-
genommen werden. Wie bei der klassischen
Preiserhöhung ist eine Preisdifferenzierung
nur dann sinnvoll, wenn negative Effekte
wie mögliche Kundenabwanderungen langfristig überkompensiert werden.
Darüber hinaus muss die Einführung von
Preisinnovationen zeitlich auf das Marktumfeld abgestimmt sein. Ein relativ aktuelles
Beispiel bietet die Lufthansa mit der Umstellung zahlreicher innerdeutscher Flüge auf
die Tochter Germanwings. Die zeitliche Nähe
dieser Ankündigung zu Gerichtsprozessen
wegen der Bedingungen des Vielfliegerprogramms sowie unklarer Buchungsklassen bei
Germanwings führte unter den betroffenen
Vielfliegern unnötigerweise zu Aufregung.
Fazit
und Kundenbeziehungen hinweg lassen sich
innovative Preisstrategien entwickeln. Wenn
schließlich noch Marktumfeld und Kundenerwartungen berücksichtigt werden, steht
dem Test innovativer Preisdifferenzierungskonzepte nichts im Wege.
Ihr Ansprechpartner: Torsten Bistritschan
[email protected]
Das Preisfenster bietet die Gelegenheit, die
gesamte Kundeninteraktion auf Optionen
zur Preisdifferenzierung hin zu untersuchen.
Auch Schnittstellen zu anderen Industrien
sind kein Hindernis, denn selbst über sehr
unterschiedliche Wertschöpfungsketten
19
Fördern, aber optimiert
Verkaufsförderung ist zu teuer, um sie ungesteuert
zu lassen
Ein Fass ohne Boden? Sind die
Ausgaben Ihres Geschäftsbereichs
zur Verkaufsförderung in den
letzten Jahren stark gestiegen?
Beklemmt Sie das Gefühl, nur
bedingt zu wissen, wofür genau
Sie Budget zur Verkaufsförderung
ausgegeben haben und ob diese
Mittel effizient eingesetzt waren?
Fragen Sie sich, warum trotz
hohem finan­ziellem Mittel-einsatz der Return on Investment
(ROI) mäßig oder sogar negativ
ist? Dann ist es höchste Zeit, sich
gezielt mit der Optimierung Ihrer
Verkaufsförderung zu befassen.
Trade Promotion (Verkaufsförderung) ist
längst nicht mehr die „arme Schwester“
der Werbung. In vielen Industrien ist
Verkaufsförderung wichtigster Treiber von
Absatz und Umsatz. Verkaufsförderung –
richtig betrieben – offeriert dem Interessenten eines Produkts oder einer Dienstleistung
im Fall des Kaufs einen Zusatznutzen, der
zu den grundsätzlichen Vorteilen der betreffenden Leistung hinzukommt. Durch diesen
kurzfristigen Zusatznutzen wird der Interessent zur sofortigen Umsetzung seiner Kauf­
absicht veranlasst. Ein Mechanismus, der
in unserer heutigen Zeit bestens funktioniert
und zur Ausprägung einer ganzen Reihe
neuer Unternehmen wie Groupon, Retail­
menot und anderen geführt hat.
In annähernd jeder Branche steht den
Unternehmen zur Förderung ihrer Verkäufe
ein breites Instrumentarium auf drei Ebenen
zur Verfügung:
1.Gegenüber Käufern u .a. in Form von
Preisnachlässen, Coupons, Prämien,
Zugaben (soweit erlaubt)
2.Gegenüber dem Handel mit Sonderrabatten, freien Zusatzmengen, Treueprämien,
Werbematerialien und Wettbewerben
Selbsteinschätzung von Unternehmen zu Ihren TPO-Fähigkeiten
Transaktions-Management
Budget-Allokation
20%
4%
15%
Gemeinsame Planung
15%
Pre-Event-Simulation, Vorhersage-Analyse
65%
38%
Post-Event-Auswertung
58%
58%
27%
67%
25%
18%
62%
13%
Keine oder nur geringe Fähigkeiten vorhanden
Nur durchschnittliche Fähigkeiten vorhanden
Überdurchschnittliche/in der Branche führende Fähigkeiten vorhanden
Quelle: Accenture TPO-Studie
3.Gegenüber dem eigenen Verkaufspersonal
bzw. Außendienst mit Prämien, Geschenken,
zusätzlichen Provisionen
Die Ausgaben für Verkaufsförderung schlagen
mittlerweile in vielen Branchen signifikant
zu Buche. In der Konsumgüterindustrie
geben über 60 Prozent der Unternehmen
mehr als 15 Prozent ihres Umsatzes für
Verkaufsförderung aus. Dies entspricht
nicht selten einem Milliardenbetrag, der
per anno für Verkaufsförderung allokiert
wird. Doch die erzielten Ergebnisse sind
oftmals ernüchternd.
Nur 50 Prozent der Maßnahmen generieren
zusätzliches Absatzvolumen und lediglich
35 Prozent der Unternehmen sind mit den
erzielten Resultaten zufrieden. Die finan­
ziellen Auswirkungen erscheinen geradezu
paradox. Knapp 25 Prozent der Verkaufs­
förderungsmaßnahmen haben einen ROI
von unter 15 Prozent; rechnet man die
Kannibalisierung mit ein, dreht sich der
ROI häufig sogar ins Negative.
Hürden wohin man schaut
Diese Realitäten zeigen deutlich, dass die
Optimierung der Verkaufsförderung (Trade
Promotion Optimierung - TPO) keineswegs
Kür, sondern Pflichtaufgabe für Unternehmen ist. Je nachdem, welchen Reifegrad
ein Unternehmen im Thema „Verkaufsförderung“ hat, ergeben sich nicht selten Hürden,
die sich nur mit großem Willen und Geschick
nehmen lassen: fehlendes Budget, Unklarheit
über die generellen Erfolgsfaktoren, zur
Integration weiterer Daten ungeeignete
Altsysteme, Ablehnung von den Vertriebs­
partnern oder fehlende analytische Expertise,
um die wichtigsten zu nennen.
Hürden zur erfolgreichen TPO-Umsetzung je nach Reifegrad
% Ranking Hürden in Top 3
80%
76%
60%
71%
20%
70%
20%
60%
50%
60%
53%
33%
50%
50%
43%
24%
60%
Im Prozess zur
TPO-Pilotierung
Im Prozess zur
TPO-Implementierung
TPO-implementiert
TPO-Reifegrad
Quelle: Accenture TPO-Studie
20
15%
20%
Unklarheit über Erfolgsfaktoren
Ungeeignete Altsysteme für
Datenintegration
Ablehnung Vertriebspartner
Mangelndes Investitionsbudget
Fehlende analytische Expertise
Keine hohe Priorität
Was zu lernen ist
Wer glaubt, allein schon ein neues IT-System
bewirke in seiner Verkaufsförderung Wunder,
der täuscht sich gewaltig. Exzellenz in wenigen, aber ausgesuchten Schlüssel­fähigkeiten
ist vonnöten. Rückmeldungen aus Unternehmen zum Reifegrad dieser TPO-Fähigkeiten
zeichnen aber eher ein Bild, das großen
Aufholbedarf zeigt. Dies bescheinigen sich
befragte Unternehmen insbesondere in der
Pre-Event Simulation und Optimierungsanalyse, der Auswertung von Post-Promotion
Events, als auch in der engen, integrierten
Zusammenarbeit bei der Planung und Analyse
zwischen Promotion-Partnern. Überdurchschnittliche Fähigkeiten sehen sie hingegen
im sog. Transaktions-Management (Strategie, Planung und Umsetzung der Verkaufsförderung) sowie der Budget-Allokation
(Budgetaufteilung auf die Verkaufsförderungs-Instrumentarien).
Erzielte Ergebnisse in Relation zur Ausprägung von TOP-Fähigkeiten
100%
Profitabilitätssteigerung
Umsatzsteigerung
Aufwandsreduzierung
Verbesserte Vorhersagegenauigkeit
67%
60%
67%
30%
30%
13%
13%
Kein TPM/TPO
67%
30%
Pilot /
Implementierung TPO
Vollständige
Implementierung TPO
Quelle: Accenture TPO-Studie
Trade Promotion Optimization Benchmarks
Metrik
Durchschnitt
Best-in-Class
Umsatzsteigerung in %
30 - 40 %
50 - 60 %
Da geht was!
Absatzsteigerung in %
40 - 50 %
75 - 100 %
Es verwundert nicht, dass High Performer,
die kontinuierlich TPO betreiben, sich gegenüber Unternehmen ohne diesen Anspruch in
wichtigen Kennzahlen deutlich unterscheiden.
Damit nicht genug. Neben diesen Einzelkennzahlen zeigen unsere Analysen deutlich:
Je ausgeprägter TPO-Fähigkeiten sind,
desto bessere Ergebnisse gelingen den
Unternehmen.
Gewinnsteigerung in %
-30 %
0 - 30 %
Events mit Break-Even in %
10 - 20 %
33 - 50 %
Anteil Promotion am Umsatz in %
17 %
9 %
Anteil Promotion am Absatz in %
50 %
20 %
Weitergabe an Konsumenten in %
75 %
100 % +
Promotion ROI in %
-50 %
0 %
Wie packt man es an?
Als Einstieg empfiehlt sich in der Regel ein
Assessment der verfügbaren und erforder­
lichen TPO-Fähigkeiten, das den Status quo
der Verkaufsförderung im Unternehmen
erfasst. Im Anschluss daran sollte anhand der
spezifischen strategischen und operativen
Entwicklungsanforderungen, der potenziellen
Wertbeiträge und des Umsetzungsaufwands
die Effekte einer TPO abgeschätzt werden.
Ist TPO als lohnend erkannt, sollte das Transformationsprogramm zum Aufbau der entsprechenden TPO-Fähigkeiten sich vor allem
auf fünf Aspekte konzentrieren:
Quelle: Accenture TPM-Benchmark
1. Auswahl/Planung/Pilotierung (Identifi­
zierung von kritischen TPO-Fähigkeits­
lücken bei der Promotion-Planung
und -Umsetzung sowie Auswahl von
TPO-Lösungen für Piloten)
2.Business Transformation (insbesondere
der Prozesse und der Organisation)
3.Lösungsumsetzung (u. a. Systementwicklung und –implementierung)
4.Unterstützung und Messungen (u. a.
Vergleichsgrößen und Validierung)
5. Projekt-Management
lohnt. Verkaufsförderung auf hohem Niveau
erfordert ausgewiesene Fähigkeiten, diese
kontinuierlich optimieren zu können. Ein
TPO-Programm kann den Startpunkt setzen,
diese aufzubauen und dauerhaft in Ihrem
Unternehmen zu verankern.
Fazit
Die Optimierung der eigenen Verkaufsförderung und allokierter Budgets ist eine Reise,
deren Antritt sich für viele Unternehmen
Ihr Ansprechpartner: Stephan Römbke
[email protected]
21
Wer eigentlich ist … Betina Wunderlich?
Immer der Nase nach – Richtung Zukunft!
Zur Person:
Betina Wunderlich ist Managing
Director bei der Accenture GmbH in
Deutschland. Gemeinsam mit ihrem
Lebensgefährten lebt sie in Düsseldorf.
Sie erreichen sie direkt unter:
[email protected]
Welche Trends werden den
Vertrieb im Finanzsektor künftig
prägen? Für welche Herausforderungen müssen sich Deutschlands
Finanzinstitute rüsten? Diesen
Fragen widmet sich Betina
Wunderlich – täglich, mit Leidenschaft und innovativen Ideen.
Fragt man Wunderlich nach ihrem Werdegang, erfährt man, dass sie ein sogenannter
“home-grown Accenture“ ist. Mit großer
Energie und Freude ist die 41-jährige Managerin Teil des Accenture Management Consulting Teams. Seit nunmehr 13 Jahren. Eine
klassische Bankausbildung und ein Studium
der Betriebswirtschaftslehre an der Univer­
sität Düsseldorf waren die perfekte Grundlage, um Vertriebsthemen im Finanzsektor
zu bearbeiten.
Als Managing Director bei Accenture hat
Wunderlich im Laufe ihrer Karriere Kunden
von der strategischen Vertriebsoptimierung
bis hin zur Realisierung großer Vertriebs­
transformationen begleitet.
22
Die größte Herausforderung im Vertrieb des
Finanzsektors ist nach ihrer Erfahrung immer
noch die Umsetzung einer echten Multikanalstrategie. Stark veränderte Anforderungen
der Konsumenten, gerade im Hinblick auf
Dialogmöglichkeiten und digitale Innovationen, bestimmen seit mehreren Jahren ihren
Alltag. „Die Einbindung von digitalen Medien
in bestehende Vertriebsprozesse lindert den
Margendruck, wenn das Geschäftsmodell
entsprechend nachhaltig angepasst wird“,
weiß Wunderlich.
So kommt es, dass sie neben den Vertriebs­
leitern der Großbanken, aber auch der
Genossenschafts- und Landesbanken, verstärkt mit den Verantwortlichen der strate­
gischen Geschäftsentwicklung neue Kanäle
und Innovationen im Finanzsektor diskutiert.
Insbesondere Mobiles und Online Banking
zählen zu ihren Kernkompetenzen. Ihr globales Netzwerk, das sie nicht zuletzt durch
Projekte im europäischen Ausland erworben
hat, hilft ihr und ihren Kunden, Bankentrends
zu erkennen und in Deutschland, Österreich
und der Schweiz umzusetzen.
Wunderlich ist beruflich viel an den Finanzplätzen Europas unterwegs. Umso mehr
schätzt die Düsseldorferin mit persischen
Wurzeln ihre Freizeit im Rheinland – auch
wegen der offenen und direkten Art der
Menschen. Gleiches wünscht sie sich auch
für jede Vertriebstransformation unter
ihrer Leitung: „Eine vertrauensvolle und
offene Zusammenarbeit mit unseren Kunden
sowie eine klare Erwartungshaltung sind
Grundsteine für eine erfolgreiche Projekt­
gestaltung.“
Über Accenture
Kontakt
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit rund
275.000 Mitarbeitern, die für Kunden in
über 120 Ländern tätig sind. Als Partner
für große Business-Transformationen
bringt das Unternehmen umfassende
Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten
über alle Branchen und Unternehmens­
bereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten
Unternehmen in eine partnerschaftliche
Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein.
Accenture erwirtschaftete im vergangenen
Fiskaljahr (zum 31. August 2013) einen
Nettoumsatz von 28,6 Mrd. US-Dollar. Die
Internetadresse lautet www.accenture.de.
Sven Drinkuth
Geschäftsführer
Accenture Strategy CRM
[email protected]
Accenture Management
Consulting
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-Dienstleister. Mit
über 17.000 Beratern weltweit und der
umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl
von Projekten unterstützt Accenture
Management Consulting Unternehmen
und Regierungen auf ihrem Weg zu High
Performance. Die Kombination aus umfassendem Branchenwissen und fundierten
Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende
Dienstleistungen in den Bereichen Strategie,
Analytik, Finance & Enterprise Performance,
Marketing, Operations, Risk Management,
Sales & Customer Services, Nachaltigkeit
sowie Talent & Organization.
Copyright © 2013 Accenture
All rights reserved.
Accenture, its logo, and
High Performance Delivered
are trademarks of Accenture.
Dr. Christine Knackfuss
Manager
Accenture GmbH
[email protected]