Attirer et fidéliser les talents

Attirer et fidéliser les talents
Le fruit de nos plus récentes recherches
sur la main-d’œuvre d’aujourd’hui
5 janvier 2008
© 2007 Towers Perrin
Introduction
„ Le monde des affaires change, donc la nature de notre travail
change elle aussi
„ Milieu très dynamique avec des opportunités internationales
„ De plus en plus, le travail de certains de nos actuaires sort du
moule habituel
— De plus en plus dynamique
— Par exemple, recherche auprès des employés
„ Malgré tout, la majorité de notre travail est plutôt conventionnel
— Régimes de retraite
— Assurances collectives
— Gestion de l’actif
SUJET D’AUJOURD’HUI
„ Comment attirer, fidéliser et engager les meilleurs employés
© 2007 Towers Perrin
2
L’étude mondiale de Towers Perrin sur la main-d’oeuvre 2007
„ Plus grande étude jamais réalisée sur le point de vue de la main-
d’oeuvre à l’échelle mondiale
„ 88 600 répondants, y compris 5 000 au Canada
„ 18 pays dans toutes les régions*
„ Porte sur les facteurs d’attraction, de maintien en service et
d’engagement, tels qu’ils sont perçus par les travailleurs
d’entreprises de moyenne et de grande envergure
„ Les constatations sont complétées par les données normatives de
Towers Perrin-ISR – la plus grande base de données normative
au monde sur les attitudes et opinions des salariés, fondée sur
2 000 000 de réponses
*Parmi les pays mis à l’étude en 2007, notons : Allemagne, Belgique, Brésil, Canada, Chine (y compris Hong Kong),
Corée, Espagne, États-Unis, France, Inde, Italie, Japon, Mexique, Pays-Bas, Pologne, Royaume-Uni, Russie et Suisse
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L’engagement est l’élément moteur des résultats de
l’entreprise
Une étude de trois ans auprès de 40 entreprises mondiales démontre
la corrélation entre l’engagement et les résultats financiers
5%
4%
3,74
3%
2,06
Pourcentage
2%
1%
0%
-1%
-1,38
-2%
-2,01
-3%
-4%
-5%
Marge d’exploitation
Engagement élevé
Bénéfice net
Faible engagement
Source: Towers Perrin-ISR
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4
Définition de l’engagement
„ PENSÉE – Aspect rationnel
„ Exemple : Je crois profondément
aux objectifs de cette entreprise
PENSÉE
SENTIMENT
Engagement
„ SENTIMENT – Aspect émotionnel
„ Exemple : L’entreprise m’incite à
faire de mon mieux
„ ACTION – Aspect motivation
„ Exemple : Je suis prêt à faire
ACTION
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beaucoup d’effort, au-delà de ce
qui est normalement exigé, pour
aider l’entreprise à réussir
5
Vrai ou faux ?
VRAI
FAUX
1. L’engagement du salarié tient principalement à sa
motivation individuelle et à l’intervention de son
supérieur immédiat
2. Le modèle d’une culture à haut niveau de rendement est
relativement uniforme dans toutes les entreprises et
tous les secteurs d’activité
3. Les salariés désirent vivement consentir un effort
discrétionnaire et ne sont pas principalement motivés
par une rémunération monétaire
4. Dans l’ensemble, les membres de la haute direction sont
relativement mal cotés par les salariés en ce qui
concerne la vision et l’ouverture d’esprit
5. Les facteurs d’engagement de la main-d’œuvre sont
relativement uniformes dans toutes les régions et
catégories de salariés
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6
Principaux facteurs d’attraction, de maintien en service et
d’engagement
Rang
Principaux facteurs d’attraction
Principaux facteurs de
maintien en service
Principaux facteurs d’engagement
1
Salaire de base concurrentiel
Excellentes possibilités d’avancement
La haute direction se soucie sincèrement
du mieux-être des salariés
2
Congé annuel/période d’absence
rémunérés
Satisfaction quant aux décisions
concernant le personnel
Réputation de l’organisation quant à ses
responsabilités sociales
3
Prestations concurrentielles de
soins de santé
Équilibrer la vie professionnelle et la vie
personnelle
Possibilité de donner son avis sur la
façon dont on fait les choses dans son
service
4
Travail stimulant
Je suis correctement payé par rapport à
d’autres personnes dans l’entreprise
faisant le même travail
J’ai amélioré mes compétences et
capacités au cours des 12 derniers mois
5
Possibilités d’avancement
professionnel
Savoir quelle est mon évolution
professionnelle potentielle au sein de
l’entreprise
Savoir quelle est mon évolution
professionnelle potentielle au sein de
l’entreprise
6
Horaires de travail souples
L’équipe dispose des compétences
requises pour réussir
Sentiment de pouvoir influencer la qualité
du travail/produit/service
7
Lieu de travail pratique
Réputation de l’organisation quant à ses
responsabilités sociales
Réputation de l’organisation dans la
collectivité
8
Possibilités d’apprentissage et de
perfectionnement
Incidence positive de la technologie sur
l’équilibre entre la vie professionnelle et
la vie personnelle
Normes professionnelles élevées
9
Réputation de l’entreprise comme
bon employeur
Salaire de base concurrentiel
L’organisation agit rapidement pour
résoudre les problèmes des clients
10
Charge de travail raisonnable
Niveau de pouvoir décisionnel approprié
pour faire du bon travail
L’équipe dispose des compétences
requises pour réussir
Source : Étude mondiale de Towers Perrin sur la main-d’oeuvre — 2007 — Canada
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7
Nos constatations démontrent que les Canadiens sont
optimistes et valorisent l’apprentissage
78%
J’exige beaucoup de moi-même
76%
63%
62%
J’ai une grande ambition professionnelle
58%
56%
72%
J’ai tendance à investir plus de temps et
d’effort que ce que l’on attend de moi
69%
58%
J’aime les mandats qui sont stimulants et
me permettent d’acquérir de nouvelles
compétences
Je recherche les occasions d’acquérir de
nouvelles connaissances ou
compétences
88%
90%
84%
85%
86%
83%
% Favorable
Source : Étude mondiale de Towers Perrin sur la main-d’oeuvre — 2007 — Canada
États-Unis
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Canada
Mondial
8
8
Bien que les salariés veuillent contribuer plus, à peine 23 %
au Canada sont pleinement engagés envers leur
organisation…
Niveau 2
de positivité
1.5
23%
(Mondial : 21%)
1
44%
(Mondial : 41%)
0.5
25%
7%
(Mondial : 30%)
(Mondial : 8%)
0
-0.5
-1
-1.5
-2
Engagé
Enrôlé
Désenchanté
Désengagé
Fortement
désengagé
Fortement engagé
Aspect rationnel
Aspect émotionnel
Aspect motivation
Source : Étude mondiale de Towers Perrin sur la main-d’oeuvre — 2007 — Canada
© 2007 Towers Perrin
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Les organisations risquent de perdre les personnes qu’elles
veulent fidéliser – et de retenir les personnes qu’elles
voudraient voir quitter
Enrôlé
Enrolled
Engaged
Engagé
3% 6%
4%
2% 7%
3%
7%
33%
35%
52%
36%
50%
49%
Disenchanted
Désenchanté
6%
8%
Disengaged
Désengagé
9%
16%
14%
Ne prévoit pas partir
Ne cherche pas, mais est ouvert aux offres
Cherche activement un autre emploi
Prévoit quitter son emploi
Prévoit prendre sa retraite dans
quelques années
13%
20%
31%
50%
33%
Source::Towers
Source
Étude mondiale
Perrin 2007
de Towers
Global Workforce
Perrin sur Study
la main-d’oeuvre
— Canada — 2007 — Canada
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10
Il n’y a pas de « bon modèle » unique pour une culture à fort
rendement
„ Les entreprises performantes présentent des caractéristiques
culturelles distinctives, selon leurs stratégies opérationnelles
„ La « bonne recette d’engagement » dépend des défis auxquels
l’organisation fait face
„ Nos recherches indiquent que les facteurs d’engagement diffèrent
selon le pays, le secteur industriel et la catégorie de salariés
„ Ces facteurs d’engagement devraient être structurés et focalisés
pour créer une culture performante qui soutient l’exécution de la
stratégie opérationnelle
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Principaux facteurs d’engagement, par groupe d’âge
Échelle
mondiale
18 à 24
ans
25 à 34 ans
35 à 44 ans
45 à 54 ans
55 ans ou
plus
La haute direction se soucie sincèrement du mieux-être des salariés
1
3
8
1
1
1
J’ai amélioré mes compétences et capacités au cours des 12 derniers mois
2
5
7
2
2
3
Réputation de l’organisation quant à ses responsabilités sociales
3
7
3
3
3
2
J’ai la possibilité de donner mon avis sur la manière dont on fait les choses dans mon
service
4
—
4
4
—
4
L’organisation agit rapidement pour résoudre les problèmes des clients
5
2
6
5
6
6
Fixer des normes élevées d’excellence personnelle
6
—
—
6
7
5
J’ai d’excellentes possibilités d’avancement professionnel
7
6
1
10
8
—
J’aime faire un travail motivant qui élargit mon champ de compétences
8
—
—
—
5
8
Bonnes relations avec mon superviseur
9
—
10
8
9
—
L’entreprise encourage l’innovation
10
8
—
7
—
—
L’entreprise forme de bons leaders à tous les niveaux
—
1
—
—
—
—
Je saisis toutes les occasions de développer mes connaissances et compétences
—
4
9
9
—
—
Mon supérieur immédiat m’inspire de l’enthousiasme au travail
—
9
—
—
—
—
Normes professionnelles élevées
—
10
5
—
—
—
La haute direction prend les mesures nécessaires pour garantir la réussite à long terme
de l’entreprise
—
—
2
—
—
—
Je dispose du niveau de pouvoir décisionnel approprié pour faire du bon travail
—
—
—
—
4
—
Sentiment de pouvoir influencer la qualité du travail/produit/service
—
—
—
—
10
—
Je suis satisfait des décisions prises au sein de mon entreprise
—
—
—
—
—
7
Savoir quelle est mon évolution professionnelle potentielle au sein de l’entreprise
—
—
—
—
—
9
Réputation de l’organisation dans la collectivité
—
—
—
—
—
10
Facteurs d’engagement
Source : Étude mondiale de Towers Perrin sur la main-d’oeuvre — 2007
© 2007 Towers Perrin
12
Sommaire
Idée phare
Et alors ?
L’organisation exerce une influence
prépondérante sur l’engagement des
salariés
Les entreprises peuvent faire toute la
différence en stimulant l’engagement de leur
personnel …
Il n’y a pas de « bon modèle » unique pour
une culture à fort rendement
… si elles se concentrent sur les bons
facteurs d’engagement et de rendement…
Les salariés désirent vivement s’investir
plus afin d’aider l’entreprise à réussir – et
ils le feront s’ils perçoivent le rendement
de leur investissement personnel
… si elles sollicitent l’effort discrétionnaire
des salariés…
Les entreprises doivent comprendre leurs
salariés aussi bien qu’elles comprennent
leurs clients
… et si elles commencent par comprendre en
profondeur leur main-d’oeuvre.
Source : Étude mondiale de Towers Perrin sur la main-d’oeuvre — 2007 — Canada
© 2007 Towers Perrin
13
QUESTIONS?