La dimension humaine de l`externalisation

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de l’
Mars 2012
Sommaire
1
al
Si l’externalisation n’intègre pas le soci
pas
sera
ne
elle
ain,
et l’hum
2
Ingrédients d’une externalisation réus
3
Retour aux fondements de l’externalisat
p6
4
Cadre juridique de l’externalisation p7
5
Ingénierie sociale au service de l’externa
6
Volontariat et intégration des personne
7
Remerciements
8
L’Institut Esprit Service
2
p3
sie
ion
lisation
s
p4
p8
p 16
p 19
p 20
1
Si l’externalisation n’intègre pas le social
et l’humain, elle ne sera pas
Le thème de l’externalisation est au cœur des préoccupations des entreprises et des acteurs
publics dans un contexte européen de profonde mutation et de recherche d’efficience et d’efficacité.
Cependant, la seule évocation du mot « externalisation » entraîne sinon dans les cas extrêmes une
levée de boucliers ou du moins des interrogations fortes, notamment en France, de la part des
acteurs économiques et sociaux. « Face à la perception d’une menace existentielle, tout organisme
vivant engage des stratégies de protection et de riposte » comme le souligne Eric Fimbel. La question
du sens de l’externalisation est fondamentale. La mise en valeur de ses différences avec la soustraitance ou la délocalisation, l’offshore ou le nearshore, l’est également.
L’externalisation de fonctions et de services est un modèle stratégique qui s’appuie sur des règles
précises de management et le recours à des bonnes pratiques sociales, qu’il y ait ou non transfert de
personnel. La dimension humaine prend une part prépondérante dans ce type de projet, car elle est
souvent considérée comme un frein à la décision ou un facteur de risque dans le bon déroulement des
opérations. C’est pourquoi, à la suite de la publication en 2011 du guide Politique d’externalisation,
l’Institut Esprit Service a souhaité réinvestir ce sujet de l’externalisation sous l’angle RH en faisant
entendre une tonalité différente qui mette l’humain au cœur du système. Celle que l’externalisation
n’est pas une fin en soi, mais un levier formidable s’il est utilisé dans de bonnes conditions, avec des
objectifs de pérennité, de performance du service et de création de valeur ; celle de l’employabilité et
du parcours carrière des personnes qui seront plus à leur aise dans des entreprises dont l’activité
principale … fait appel justement à leurs compétences premières et leur apporte de nouvelles
perspectives ; celle enfin du recours à l’externalisation pour de bonnes raisons économiques, des
motivations de moyen terme et non des stratégies tournées vers la recherche exclusive d’une
compétitivité prix … à tout prix.
L’utilité de cette publication est forte au moment où les dirigeants s’interrogent sur la pertinence
de leurs modèles économiques, sur les moyens de réaffecter leurs ressources sur des activités
stratégiques et réellement créatrices de valeur. Il convient ainsi de dépassionner le débat pour créer
des conditions plus favorables à la résolution de l’insoluble. Comment créer les conditions pour que les
entreprises, en recherche de plus de compétitivité et de nouveaux leviers de croissance, parviennent
à faire évoluer leurs périmètres d’activité du mieux possible ? Comment y associer le plus étroitement
l’ensemble des collaborateurs qui constituent le capital essentiel de l’entreprise ? Comment mieux
faire ensemble ?
Nous vous en souhaitons une bonne lecture !
Marc d’HaultfoeuillePatrick Miliotis
Président de la Commission Externalisation
Vice président de l’Institut Esprit Service
3
2
Ingrédients d’une externalisation réussie
L’externalisation se développe fortement dans les entreprises et tend à se mettre en place
progressivement dans les organisations publiques. L’avancée de la révision générale des politiques
publiques, même si elle n’a pas encore atteint les structures territoriales locales, a facilité la
prise de conscience de l’intérêt d’un nouveau regard. Celui des formes de coopération entre les
acteurs économiques publics et privés. De nouvelles formes d’externalisation plus globales sont
apparues en réponse aux nouvelles attentes et besoins des clients en termes de simplicité, de
performance, d’innovations de service, d’accompagnement à l’international, de spécialisation, …
Plus que l’externalisation en tant que telle qui est un levier et non une fin en soi, la valeur ajoutée
se situe bien dans la qualité des synergies nouvellement créées avec des partenaires dont le
métier premier est justement de prendre en main une fonction sinon complète au moins élargie.
La réussite d’une opération d’externalisation s’appuiera sur la mise en œuvre et en cohérence de
plusieurs actions menées en parallèle. Nous n’en valoriserons ici que quelques unes.
Mettre la dimension humaine au cœur de la démarche d’externalisation.
La démarche d’externalisation s’appuie sur la communication, le dialogue, l’accompagnement
du changement et la formation. Ces éléments favorisent l’accueil, l’intégration, la fidélisation et
l’évolution professionnelle par le développement continu des compétences des collaborateurs
concernés. Cela suppose de se poser la question de l’enjeu humain et social avant même toute
décision d’externalisation.
4
Faire converger le temps de la décision et le temps du social.
En d’autres termes, on n’externalise pas en trois mois. Ce sujet de la préparation (durée et
moyens alloués) est une condition forte de la réussite d’une externalisation. Si l’on part de la
conviction que l’enjeu social ne doit pas piloter le reste du projet mais qu’il demeure une variable
fondamentale de l’externalisation, le regard change sur ce facteur de temps. La démarche
d’externalisation consiste en un véritable projet social et humain que l’on doit construire avec
méthode et patience pour en garantir le succès. Naturellement, et nous l’avons souligné
dans la publication politique d’externalisation (janvier 2011), les dimensions stratégiques,
organisationnelles et budgétaires seront parties prenantes de la décision. Elles pourront même
être des leviers à part entière pour accompagner le changement de modèle économique des
entreprises ou administrations. Mais la dimension humaine est singulière et elle demandera de
l’ensemble des acteurs concernés beaucoup de concertation et de préparation. La minimisation
du risque social par, en particulier, la prise en compte de la nature réelle des relations sociales au
sein de l’entreprise est un enjeu et un gage de succès. La fonction RH dans son ensemble devra
jouer pleinement le rôle d’interface entre la direction générale, les managers, les salariés et les
instances représentatives du personnel.
Faire adhérer les salariés dans toutes les lignes managériales et les instances représentatives
du personnel au projet.
La question de l’évolution du lien dans l’entreprise ou toute structure sociale est un sujet
clairement identifié comme majeur. L’Institut Esprit Service travaille tout particulièrement cette
problématique du lien depuis 2010. La mise en perspective de l’externalisation au regard du
sujet du lien social se pose avec la question de la qualification et de l’employabilité de la personne.
Ainsi, le salarié concerné directement par l’externalisation sera d’autant plus favorable au projet
qu’il trouvera des réponses à ses questions d’évolution offertes par l’entreprise prestataire
et plus généralement de parcours carrière. L’entreprise d’accueil sera seule en capacité de
le former, mieux, et de le faire évoluer différemment. Entrer dans le cœur du métier d’une
entreprise contribue à garantir sa propre employabilité.
Développer une approche stratégique et positive de l’externalisation.
L’aspect économique de l’externalisation est déterminant certes, mais il est aussi défensif si
l’équipe dirigeante qui porte ce projet d‘externalisation n’adopte qu’un prisme budgétaire et une
vision de très court terme. L’on ne peut pas externaliser pour des seules raisons de transfert
de charges. Pour en rester au positionnement de cette publication, l’organisation qui souhaite
externaliser devra mener un audit social précis en interne qui permettra d’intégrer dans son
calcul économique le risque de perte de compétences et de fuite des talents, c’est-à-dire des
meilleurs éléments. Pour réduire ce risque, voire l’éliminer, la question de la mobilité interne
devra être posée comme un élément de politique RH pertinent, parmi d’autres, et une réponse
possible pour garder sa compétitivité.
5
3
Retour aux fondements de l’externalisation
Il n’y a pas de définition au sens juridique de l’externalisation. Mais nous proposons une définition
voire une philosophie du sujet qui est aujourd’hui reprise et partagée par de nombreux acteurs
qui pratiquent l’externalisation, soit en ayant externalisé eux-mêmes, soit en proposant des
offres d’externalisation.
L’externalisation consiste pour une entreprise à confier tout ou partie d’une fonction jusque
là assurée en interne (ou par un autre prestataire), à un acteur spécialisé pour une durée
pluriannuelle. L’externalisation entraîne le plus souvent transfert au tiers prestataire de tout ou
partie des moyens humains et/ou matériels que l’entreprise avait affectés à la fonction qu’elle
souhaite externaliser. Le prestataire s’engage à fournir la prestation en conformité avec les
niveaux spécifiés de service, de performance et de responsabilité. L’externalisation s’appuie sur
la contractualisation et la mise en oeuvre de l’obligation de résultats. L’entreprise ne s’inscrit
pas seulement dans l’obligation de moyens affectés à la prestation. Elle seule sera responsable
de la manière de mener à bien la délivrance de son service quel qu’il soit. La qualité de ses
pratiques managériales sera ainsi différenciante de ses concurrents mais aussi déterminante
pour répondre aux besoins exprimés de son client.
La notion d’externalisation s’associe à celle de coopération, dans le sens où la relation de service
s’inscrit dans une démarche dite de maîtrise d’ouvrage - maîtrise d’œuvre. C’est le client, quel
que soit sa nature, qui a fréquemment pour ambition d’intervenir pour piloter la démarche en
liens étroits avec l’entreprise prestataire. La maîtrise de la conception du service est gardée en
interne. Mais l’entreprise prestataire dispose d’une marge de manœuvre forte pour proposer
des innovations, pour faire évoluer son offre dans le temps, au vu des attentes et de l’évolution
des besoins du client.
6
L’externalisation s’inscrit dans un contexte et dans une culture d’entreprise. Elle doit avoir du
sens et de la cohérence. Elle relève d’une décision de stratégie / politique globale de l’organisation
prise par la direction générale, alignée avec les orientations stratégiques de l’entreprise.
Elle induit une évolution de la culture du client. Elle entraîne des changements internes forts de
toute nature, qu’il est nécessaire d’anticiper et d’accompagner au mieux.
L’externalisation est un transfert dans la durée. Une remise en appels d’offres annuels ne
s’inscrit pas dans la logique pluriannuelle de l’externalisation. De la même façon, il est rarement
observé de retour en arrière dit en interne ou en régie. Une politique d’externalisation entraîne
une refonte culturelle dans une démarche de transformation de l’entreprise. Mais sa réussite
reposera en particulier sur la mise en œuvre de trois conditions fortes que sont la capacité
renforcée du contrôle continu de la fonction externalisée avec un pilotage en commun du projet
par le prestataire et le client ; la relation partenariale forte avec des prestataires prêts à
accompagner le développement du client ; une performance globale améliorée dans une logique
de contrat de résultats.
Externaliser, c’est accepter une relation avec autrui, à tous les niveaux et à tous les moments
de la relation de service. C’est tendre vers une stratégie de spécialisation des acteurs, opposée
à celle de généraliste. C’est aussi penser que l’on n’est pas en capacité de tout faire seul et de
tout faire bien.
4
Cadre juridique de l’externalisation
Il était intéressant de resituer le débat de l’externalisation avec transfert de personnel auprès
du repreneur sous l’angle du droit. L’on pourra se référer aussi à notre publication Politique
d’externalisation de 2011.
Selon la Directive européenne 2001/23/CE du 12 mars 2001 : « est considéré comme transfert,
(…) celui d’une entité économique maintenant son identité, entendue comme un ensemble
organisé de moyens, en vue de la poursuite d’une activité économique, que celle-ci soit essentielle
ou accessoire ».
Selon l’article L.1224-1 du Code du travail : « lorsque survient une modification dans la situation
juridique de l’employeur, notamment par succession, vente, fusion, transformation du fonds,
mise en société de l’entreprise, tous les contrats de travail en cours au jour de la modification
subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l’entreprise ».
Selon la jurisprudence, le transfert automatique des contrats de travail est subordonné à la
réalisation de trois conditions cumulatives :
ÂÂ
L’existence d’une entité économique autonome, entendue comme un ensemble organisé
de personnes, d’éléments corporels ou incorporels dédiés, permettant l’exercice d’une
activité autonome ;
ÂÂ
Le transfert de ces éléments constitutifs ;
ÂÂ
Le maintien de l’identité de l’entité transférée (cette entité poursuit son activité après le
transfert dans des conditions similaires).
Les conséquences du transfert sont distinctes pour le personnel, en fonction de la réalisation ou
non des conditions décrites ci-dessus :
1. Si les dispositions de l’article L.1224-1 du Code du travail sont applicables, le transfert
du personnel est automatique et s’impose aux salariés affectés à l’activité transférée. Ils ne
peuvent dès lors s’y opposer. Toutes les conditions de leur contrat de travail sont transférées et
demeurent applicables (elles ne peuvent être modifiées qu’avec l’accord exprès des salariés). Les
salariés continuent par ailleurs à bénéficier des dispositions conventionnelles applicables avant
leur transfert, sous certaines conditions et pendant une période limitée dans le temps.
2. Si les dispositions de l’article L.1224-1 du Code du travail ne sont pas applicables, le transfert
des salariés concernés n’est possible que s’ils y consentent. A défaut, leur contrat de travail
est maintenu au sein de leur société d’origine ou rompu par leur employeur. La procédure de
licenciement collectif pour motif économique varie selon le nombre de licenciements envisagés
(plus ou moins dix) et la taille de l’entreprise (plus ou moins cinquante salariés).
Le lecteur pourra se référer au chapitre intitulé «aspects sociaux et conduite du changement»
du guide Politique d’externalisation de l’IES (janvier 2011). Il développe en particulier les thèmes
de l’information - consultation du comité d’entreprise et de l’impact sur le statut collectif des
salairés transférés.
7
5
tion
Ingénierie sociale au service de l’externalisa
La réussite de l’externalisation d’une activité avec le transfert de salariés, repose en grande
partie sur l’adhésion et le volontariat de ces salariés sans occulter l’influence que peuvent
avoir les partenaires sociaux dans ces opérations. Pour cela il est nécessaire que l’entreprise
d’accueil mène une série d’actions, qui doivent être traitées comme un projet à part entière, afin
de construire un futur commun au nouvel ensemble et lui donner du sens. Les objectifs et les
actions à conduire ne sont évidemment pas du même ordre pour chacun des acteurs même si la
caractéristique transverse sera la mobilisation de l’énergie de chacun.
Les principales étapes de cet accompagnement sont :
ÂÂ
L’audit social
ÂÂ
La procédure sociale et l’accompagnement par les RH
ÂÂ
L’information des salariés et l’accompagnement par le management
ÂÂ
L’intégration dans la nouvelle société
ÂÂ
Le partage d’une même vision du futur
L’audit social
L’audit social est nécessaire et ne doit pas se limiter à l’audit des comptes sociaux et des statuts
du personnel. Il doit permettre de mieux comprendre la culture et les valeurs du cédant, sa
structure organisationnelle, sa cartographie des compétences et la principale ressource que
sont ses hommes. Cet audit social a plusieurs cibles :
ÂÂ
Il doit aider la DRH à mettre en place la trajectoire d’ensemble la mieux adaptée et
l’aider à piloter le projet avec l’ensemble des partenaires (client, organisations syndicales,
managers …)
ÂÂ
Il permet aux managers qui accueillent les nouveaux salariés dans leur équipe de trouver
les éléments qui leurs permettront de décliner leur vision en un projet attractif et porteur
de cohésion et ainsi les aider à construire leur nouvelle équipe.
ÂÂ
Il est nécessaire pour comprendre et anticiper les freins et les contraintes de l’opération
et les transformer en opportunités.
Accompagnement de la Direction des ressources humaines
8
La DRH a un rôle clé dans ce processus. Elle doit bien évidemment mener les procédures
sociales d’information et consultations des instances représentatives de son personnel. Expert
en dialogue social, le RRH fait des représentants du personnel des partenaires et des acteurs
du projet dès le lancement des opérations car la consultation des IRP est le point de passage
obligé avant toute autre action.
Les partenaires sociaux CE, DP, délégués syndicaux reçoivent une information légale sur le
processus de reprise dans le cadre de l’article L 1224-1 ou autres. Au delà de ces obligations
légales et dans un souci qualitatif et préventif, il est nécessaire d’échanger et d’informer
régulièrement avec les partenaires sociaux afin de s’assurer de leur acceptation du changement.
La DRH doit aussi aider l’entreprise cédante à faire de même auprès de ces propres instances.
Mais elle doit surtout être l’organisateur du projet de transfert des salariés et pour cela elle devra :
ÂÂ
Structurer l’ensemble du processus d’accompagnement du changement (grandes étapes,
équipe projet, implication et rôle du management et des autres acteurs associés,
connaissance des personnels, prise en compte des sensibilités sociales internes,
construction d’un reporting commun, organisation des échanges entre l’entreprise et le
prestataire avant et après contractualisation)
ÂÂ
Lancer et suivre les actions qui en découlent
ÂÂ
Identifier les décideurs, les relais d’opinion, les alliés, les détracteurs,
ÂÂ
Clarifier les rôles et responsabilités de chacun
ÂÂ
Eclairer la situation par l’analyse d’exemples similaires extérieurs au groupe.
ÂÂ
Anticiper les difficultés par le questionnement
››Aider à élaborer le plan de communication
››Poser des capteurs sociaux
››Mettre en place un processus d’intégration pour les nouveaux arrivants
››Accompagner individuellement les salariés dans leur prise de décision et leur futur
positionnement
Partenariat avec les managers
Les managers de l’entreprise d’accueil, de par leur contact direct avec les nouveaux salariés,
sont les premiers représentants de l’image d’une entreprise prestataire, de sa culture et ses
valeurs, de son mode de management et de communication, c’est la raison pour laquelle ils
deviennent de véritables partenaires des équipes RH tout au long de l’externalisation.
C’est par leur action directe sur le terrain (écoute, réassurance, vision, projection, évolution)
qu’ils pourront faire adhérer les salariés au projet. Ils doivent être préparés à ce rôle qui est
nouveau pour eux. Les managers participent à l’évaluation des compétences, du système
organisationnel et à élaboration d’un programme de formation / reconversion pour supprimer
les écarts entre compétences réelles et attendues.
9
tion
Une ingénierie sociale au service de l’externalisa
La direction de l’entreprise d’accueil doit organiser les conditions qui leur permettent de :
ÂÂ
Etre eux-mêmes convaincus du projet en terme du business et/ou d’acquisition de nouvelles
compétences
ÂÂ
Partager avec les décideurs leur vision du projet
ÂÂ
Anticiper les difficultés (organisation, niveau de compétences, culture, process)
ÂÂ
Aider à monter une équipe (cohérence technique)
ÂÂ
Trouver les alliés et les relais (expert, faciliteur, médiateur ..)
ÂÂ
Prendre le recul pour l’analyse en temps réel
ÂÂ
Trouver un discours adapté et cohérent
ÂÂ
Garder l’énergie nécessaire pour les affaires au quotidien
Et ce pour chaque projet car rien n’est plus différent d’une opération d’externalisation qu’une
autre. Le risque majeur serait de construire un kit d’externalisation trop formaté qui permettrait
d’appliquer de manière récurrente un même process. L’entreprise devra préserver un degré de
liberté en trouvant le bon équilibre entre process et souplesse pour bien prendre en compte
ses particularités internes. Le client, la culture, les valeurs, l’organisation, les hommes et leurs
compétences sont différents par nature.
Pour cela, il faudra organiser des temps d’échanges de partage de vision entre les managers,
la direction et la DRH et mettre en place des actions de cohésion d’équipe pour chaque entité
et projet.
L’objectif est de permettre aux salariés qui arrivent de dépasser rapidement la phase de deuil
et de se projeter dans la nouvelle structure, leur permettre de savoir fonctionner au quotidien,
de bien reconnaître l’intérêt des nouveaux projets et de leur donner de nouveaux repères. La
capacité de projection et de rebond des collaborateurs sera proportionnelle à la clarté de
l’information qu’ils auront reçu sur l’organisation ; leurs rôles et donc leurs positionnement dans
cette organisation, les méthodes et les outils à disposition pour effectuer la mission confiée.
La confiance en l’avenir ne se décrète pas mais se construit à travers un processus de GRH et
de management qui permet :
ÂÂ
de donner du sens au projet,
ÂÂ
au collaborateur de se situer dans l’organisation
ÂÂ
et enfin de se projeter en terme d’évolution
L’intégration
10
La première phase est l’accueil. Elle doit être préparée soigneusement afin que chaque nouveau
salarié puisse :
ÂÂ
Visualiser la nouvelle entité et s’y reconnaître
ÂÂ
Poser les bases de l’appartenance à un nouveau groupe
ÂÂ
S’approprier les valeurs et la culture de la nouvelle entité
ÂÂ
Repérer les avantages de la nouvelle donne (projets, technos…)
ÂÂ
Comprendre son nouveau statut social (politique sociale)
ÂÂ
Croire qu’un nouveau projet est possible
ÂÂ
Etre valorisé pour leurs apports à la nouvelle entité
L’intégration des nouveaux salariés sera progressive. Pour cela il faut leur permettre de :
ÂÂ
Trouver des repères
ÂÂ
Repérer les éléments de continuité
ÂÂ
Identifier les facilitateurs
ÂÂ
Concevoir son nouveau métier dans la dimension de service
ÂÂ
Expérimenter une nouvelle façon de travailler (process, méthodes, outils)
ÂÂ
Mettre en place des passerelles entre les différentes entités (échanges)
Pour cela il peut être nécessaire de former des tuteurs, membres de l’entreprise mais n’ayant
pas de rôle hiérarchique avec les nouveaux salariés. Il faut qu’ils soient à l’écoute de leurs
angoisses, qu’ils leurs donnent des clés de lecture de la société, qu’ils leurs expliquent les
nouvelles règles du jeu, en montre l’intérêt et les aident à trouver des facilitateurs. En outre les
remontées d’information de la part de ces tuteurs pour recueillir difficultés et angoisses sur le
terrain, leur feed-back quant au climat ambiant permettent plus facilement la mise en œuvre
d’une alarme sociale et donc d’engager ce qu’on pourrait qualifier de « préventif social ».
Attention toutefois à ne pas leur donner un rôle trop important et à ne pas affaiblir la ligne
hiérarchique.
Séminaire partage de vision (managers)
L’intervention combinée du Directeur des ressources humaines du prestataire et du manager
du client ouvre le séminaire de partage de vision. L’équipe de responsables concernés + RH en
charge doivent se réunir pour élaborer le discours qu’ils vont tenir aux nouveaux salariés.
Les objectifs de ce séminaire sont :
ÂÂ
Partager une même vision du projet et de la trajectoire d’accompagnement de la mise en
œuvre
ÂÂ
Valider les actions à mener à court terme par les managers
ÂÂ
Lever les résistances à l’engagement des managers
ÂÂ
Créer une équipe soudée de managers
ÂÂ
Préparer les managers à démultiplier ce type de séminaire d’équipe
11
tion
Une ingénierie sociale au service de l’externalisa
Enquêtes de climat
Il est nécessaire de faire une enquête de climat environ 3 mois après l’intégration, pour
permettre à tous le nouveaux salariés d’exprimer, de manière anonyme, leurs problèmes et
incompréhensions. L ‘objectif de cette enquête est de prendre la température afin de mesurer
« l’état de l’union » et de disposer de « matériaux » pour le séminaire « feed-back ».
Séminaire de feed-back
Tous les managers impliqués dans les précédents séminaires et les tuteurs doivent participer à
ce séminaire dont les objectifs sont :
ÂÂ
Restituer l’enquête de climat et impliquer les participants
ÂÂ
Analyser des motifs de satisfactions
ÂÂ
Analyser des causes d’insatisfaction éventuelles
ÂÂ
Proposer des actions correctives
ÂÂ
Obtenir des validations de ces actions par le management, en « live »
ÂÂ
Préparer la suite du processus.
Professionnaliser
La réussite humaine du projet d’externalisation passe par la capacité des salariés externalisés à
« s’inscrire dans l’avenir » et à comprendre la culture de l’entreprise qui les accueille. Ils doivent
donc être convaincus de la capacité du prestataire à leur apporter deux atouts fondamentaux
dans le cadre de leur évolution professionnelle :
ÂÂ
Une évolution de leurs compétences professionnelles dans le cœur de métier de
l’accueillant,
ÂÂ
Une réelle compétence dans le domaine du service qui pour la plupart d’entre eux est une
notion mal définie voir inconnue.
L’entreprise d’accueil doit donc rapidement mettre en place des formations sur la posture et
l’esprit de service dont les objectifs sont :
12
ÂÂ
Identifier ce que signifie être au service de ses clients et donc ce que cela implique en
terme de comportements,
ÂÂ
Amorcer un changement de « posture » vers la posture service,
ÂÂ
Imaginer ce que je peux toujours apporter en plus à mon client et qui me différencie
Cet objectif de professionnalisation ne peut être atteint qu’en partant d’une photographie des
compétences individuelles (bilan personnalisé et entretien) et par un plan de progrès personnalisé
(formation technique et comportementale, coaching terrain, parcours d’intégration).
Evènement convivial en fin de séminaire d’intégration
Cela pourra paraître anecdotique à certains mais il s’agit d’une étape importante qui doit
renforcer les liens des nouveaux arrivants avec les salariés de l’entreprise. Sous la forme d’un
évènement convivial, il doit intervenir à l’issue de ces étapes en fin de séminaire d’intégration. En
effet il faut que la plupart des problèmes du début soient ou résolus, ou en voie de l’être. Il faut
que ce moment soit fort et marque la fin de l’intégration et le début de « la nouvelle aventure ».
Les thèmes abordés lors de cet évènement peuvent être :
ÂÂ
Projection dans un futur commun : « être ensemble »
ÂÂ
Echanges de bonnes pratiques et savoir-faire de chacun
ÂÂ
Comment faire de cette première expérience d’intégration un gisement d’enseignements
pour bien accueillir / intégrer les suivants ?
L’objectif de ce moment est de créer la convivialité ensemble, de se connaître et de valoriser les
nouveaux arrivants.
Trajectoire du projet : procédure sociale
T0 - 1 mois
T0 - 3 semaines
RH et
CE
Managers d’information
préalable :
présentation
IRP
du projet
Salariés
Présentation
du projet à
l’ensemble des
salariés :
Conditions
sociales
et projet
économiques
Négociations
des
conditions
sociales de
sortie
*T0
Consultation
du Comité
d’Entreprise
sur le projet
d’externalisation
de T0 +3 - +15 mois
Négociation des
nouveaux statuts
sociaux dans
l’entreprise
d’accueil
Préparation des
négociations
Communication/RH
Préparation de
la présentation
aux salariés
Livret sur le projet
*T0 : Date de démarrage du contrat et de transfert des salariés
Lettre de transfert des
salariés
Certificat de travail et
solde de tout compte
13
tion
Une ingénierie sociale au service de l’externalisa
Trajectoire du projet : Hors procédure sociale
T0 -2 mois
T0 -1 mois
Entretiens
individuels
et rencontre
individuelle
RH
RH
Managers
Tuteurs
Sélection
des tuteurs
Préparation
Livret du tuteur
et Charte
Communication/
Logistique
Lettre d’affectation
et de convocation
Préparation Journée
accueil
Livret tuteur
Charte
Lettre de convocation
Mallette / Livret accueil
Badges
Gadgets
*T0 : Date de démarrage du contrat et de transfert des salariés
14
T0 +1 mois
Préparation
séminaire
partage de
vision
Préparation Journée
accueil
Réunion des
tuteurs
Entretiens
individuels
et rencontre
individuelle
RH
Salariés
*T0
Journée(s)
accueil
Remise du
kit d’accueil
Réunion
Réunion
Réunion
d’équipe
d’équipe
d’équipe
Réunion
Réunion
Réunion
d’équipe
d’équipe
d’équipe
Lancement de la
Lettre d’Information
Lancement intranet
dédié et FAQ
Trajectoire du projet : Hors procédure sociale
T0 +2 mois
RH
T0 +4 mois T0 +6 mois
Séminaire
partage
de
vision
Managers
Réunion
feedback
Préparation
Soirée
intégration
Réunion(s)
coordination
tuteurs
Tuteurs
Salariés
T0 +3 mois
JA
Enquête
de climat
Séminaire /
Soirée
intégration
Formations
Formations
Lettre de
Formations
««posture
»
«posture
posture»» convocation
Enquête
de
climat
Préparation
Soirée
intégration
Communication/
Logistique
Gestion des planning
Convocations
Lieux de séminaire
Lettre d’invitation
Documents soirée intégration
…
15
6
Volontariat et intégration des personnes
La question de l’intégration des collaborateurs du client dans les équipes de l’entreprise
prestataire est essentielle. Elle doit veiller à la fois aux intérêts des organisations et des
personnes tout en offrant à celles-ci des perspectives attractives d’avenir dans leur cœur de
métier.
La réussite de ce dispositif ambitieux d’externalisation avec transfert de personnel est un
véritable challenge. Client et entreprise prestataire devront répondre à trois enjeux majeurs :
ÂÂ
Un enjeu de mobilisation interne pour l’organisation cliente (entreprise ou acteur public)
qui doit susciter le volontariat des personnes dont les métiers sont directement concernés
par la nature des externalisations ;
ÂÂ
Un enjeu d’attractivité par la valorisation des métiers et des carrières proposés par les
entreprises titulaires des marchés d’externalisations ;
ÂÂ
Un enjeu double d’accompagnement au changement et d’innovation sociale qui permette
l’intégration rapide et réussie des personnes et l’appropriation par l’entreprise de la
spécificité culturelle de son client, l’organisation qui externalise.
Au-delà des enjeux stratégiques, économiques et organisationnels, il s’agit de « conquérir les
esprits et les cœurs ». La politique de ressources humaines doit être menée de manière très
concertée, volontariste et structurée par les acteurs du projet.
1. L’enjeu d’engagement des salariés est une question propre à l’organisation
qui externalise et qui relève de l’équipe dirigeante et de son style de
management.
Lever les freins et les réticences des individus demande à ce que le terrain soit préparé
suffisamment en amont pour que les individus aient une information complète et adaptée à leurs
problématiques personnelles et professionnelles sur le dispositif, ses avantages, ses contraintes,
voire ses inconnues.
16
Nos enquêtes et retours d’expériences mettent en avant trois grands types de freins
exprimés par des salariés : le manque de communication structurée (déficit d’informations,
déresponsabilisation du management, climat social interne détérioré, …) ; la crainte sur sa
propre employabilité (son propre niveau de compétences et la transposition dans l’entreprise
prestataire, l’inconnue sur l’avenir et sur les conditions de travail auprès du futur employeur, …) ;
les changements pratiques et les incidences éventuelles sur son entourage. A ces interrogations,
l’entreprise de service devra apporter des réponses claires et pragmatiques. Cela fait partie des
bonnes pratiques managériales.
Pour cela, nous identifions trois conditions de réussite particulièrement importantes :
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Les responsables des ressources humaines seront soutenus sans équivoque par leur
direction générale ;
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La mise en place de dispositifs reconnus pour leur efficacité de type bilan de compétences,
démarche d’outplacement, sans avoir nécessairement à inventer d’outils spécifiques à une
opération ;
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Enfin, la capacité de l’entreprise de service à proposer un parcours d’évolution
professionnelle suffisamment attractif permettra de lever les dernières réticences.
La mise en perspective d’un projet et d’un horizon nouveau créera un environnement d’engagement
et de cohésion sociale. Les responsables RH, qui devront répondre en transparence et sans
ambigüité à ces interrogations légitimes, seront les pivots de la réussite de l’opération.
2. La valorisation des métiers et des parcours carrières est de la
responsabilité des entreprises de services. L’entreprise qui externalise devra
faciliter les échanges entre tous tant dans la phase précontractuelle que
pendant l’exécution du contrat.
Cette question est complexe mais les directions des ressources humaines et les managers des
entreprises concernées ont la responsabilité de répondre à l’ensemble des questions pratiques
que se posent les salariés et à apporter de la visibilité et une perspective pour la durée du
contrat d’externalisation mais aussi au-delà. Il est nécessaire que les directions des ressources
humaines des entreprises des deux côtés travaillent de concert pour créer les conditions d’un
environnement positif.
La question du cœur de métier est centrale. Le salarié dans l’entreprise sera valorisé parce qu’il
concourra directement à la bonne réalisation de la prestation externalisée. C’est bien le message
clef à faire valoir. L’entreprise d’accueil devra par définition créer les conditions optimales en
termes d’organisation du travail, de modalités de fonctionnement et de reconnaissance du
service rendu à même de motiver les personnes.
17
Volontariat et intégration des personnes
3. Les deux acteurs, celui qui externalise et celui qui intègre les personnes,
devront répondre à l’enjeu d’accompagnement au changement et d’innovation
sociale.
Permettre l’intégration rapide et pérenne des personnes dans l’entreprise est un objectif
essentiel. La réussite de l’externalisation d’une activité avec une problématique de transfert de
personnes reposera souvent sur le volontariat. Qu’il y ait ou non adhésion a priori des individus,
la qualité de la relation entre le client et l’entreprise prestataire déterminera les conditions
de réussite de l’opération et de l’intégration des personnes. Pour cela il est nécessaire que
l’entreprise d’accueil s’investisse fortement, innove socialement et mène un ensemble d’actions,
dans une logique de projet à part entière, pour construire un futur commun au nouvel ensemble.
Les objectifs et les actions à conduire ne sont évidemment pas du même ordre pour chacun des
acteurs. Les représentants des entreprises devront aller dans la même direction et construire
une démarche commune fixant la cible à atteindre, identifiant les freins et imaginant ensemble
les leviers à actionner pour lever les obstacles. Il sera nécessaire de faire savoir que l’on se
préoccupe réellement du devenir individuel des personnes par le soin apporté à l’accompagnement
social. Dans les services en particulier, les pratiques des entreprises mettent en avant le respect
d’une démarche rigoureuse et structurée qui reprend notamment l’audit social, la procédure
sociale et l’accompagnement par les RH, l’information des salariés et l’accompagnement par le
management, l’intégration dans l’entreprise et le partage d’une même vision du futur.
Nous relatons le témoignage d’Emmanuel qui a vécu une externalisation phare du
secteur automobile :
« Dans le groupe l’appartenance à la « marque » est forte dans « l’aristocratie » de
la production mais « l’entretien » est tenu pour marginal. L’avenir de notre secteur
mobilisa donc peu. Rapidement, les réunions avec la DRH du prestataire ont mis le
« management intermédiaire » à la manœuvre. Un échange clair dans le respect
d’une charte a évité les écueils. Dialogue, formation et surtout considération pour une
activité non plus subalterne mais « cœur de métier » ont balayé la nostalgie. Nommé
chef de site sur les sièges de mon groupe d’origine, j’ai pris des responsabilités et
appréhendé de nouveaux métiers où la communication domine, c’est passionnant !
Maintenant responsable d’exploitation d’un grand compte de ma nouvelle entreprise,
je dispose de perspectives de carrière inenvisageables auparavant. »
18
7
Remerciements
Ce document s’inscrit dans la lignée des autres réalisations sur l’externalisation de l’Institut Esprit
Service. Nous tenons à remercier chaleureusement les dirigeants qui ont nourri ces travaux (via
entretiens ou participation à la commission Externalisation), ont rédigé cette publication et ont
apporté leurs regards singuliers lors du premier colloque de restitution du 23 mars 2012 au MEDEF.
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Pierre-Marie Arreckx, Institut Esprit
Service
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David Askienazy, directeur de Bernard
Julhiet
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Patrick de Barmon, directeur de projets
de Sodexo
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Bruno Blanc-Fontenille, président du
groupe Igrec
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François Bonifacio, directeur général de
Capgemini Outsourcing France
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Jacques Coleau, adjoint au directeur
services et projets de Mobilitas
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Yann Coléou, président d’Iss
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Jean-Christophe Crépin, Institut Esprit
Service
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Didier Desert, associé et directeur des
ressources humaines d’Ernst & Young
Advisory
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Eric Fimbel, conseiller scientifique de
l’Institut Esprit Service, professeur à
Reims Management School et chercheur
au LIRSA (Cnam Paris)
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Sophie Galoo, responsable relations
Ecosystème d’ADP
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Daniel Garouste, deputy program manager
de Dcns
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François Godreau, directeur du consulting
d’ADP
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Marc d’Haultfoeuille, avocat associé de
Norton Rose LLP
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Christian Haraux, directeur des
ressources humaines d’ETDE FM
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Aymar Hénin, président de Compass
Group
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Vannina Kellershohn, directrice marketing
client d’Orange Business Services
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Thierry Lafitte, associé de CapGemini
Consulting
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Philippe Laplane, executive vice president
large projects d’Orange Business Services
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Pascal Loudet, directeur du
développement de Vinci Facilities
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Hubert Madinier, directeur des ressources
humaines de Thales Global Services
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Patrick Miliotis, vice président de l’Institut
Esprit Service
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Claude Mousny, président de la
commission FM de l’Institut Esprit Service
et du Sypemi
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Arnaud Muller, directeur général des
ventes et du marketing de Compass Group
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Jean-François Munier, chargé de mission
défense de Gdf Suez
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Alain-Pierre Olives, ingénieur commercial
de Dcns
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Général Bernard Peyrefitte, chargé de
mission de Cofely Gdf Suez
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Eric Sarrat, président de GT Logistics
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Patrick Sitbon, directeur commercial
défense de Thales
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Jean-Pierre Souzy, vice-président Eads
Services
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Denis Szkoebel, directeur développement
et marketing d’Exprimm (Bouygues)
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Alain Taïeb, président de Mobilitas
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Dario Tarantelli, président d’Ekara
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Alain Tedaldi, délégué général de l’Institut
Esprit Service
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Alain Thibault, président de Bernard
Julhiet
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Charles-Edouard Tollu, chargé de mission
secteur public d’Exprimm (Bouygues)
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Serge Zimmermann, directeur solutions
recrutement de Manpowergroup Solutions
19
ervice
L’Institut Esprit S
Contact : Alain Tedaldi - Délégué - 01 53 59 17 09
Email : [email protected]
www.institutespritservice.com
Imp. Groupe GT • 01 34 52 18 88
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