Plan de Management intégré 2010

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Plan de Management intégré
2010
15 décembre 2009
2
Introduction du Président
J’ai le grand plaisir, à la fin de mon mandat, de vous présenter, ce Plan de Management intégré 2010,
qui marque également dans les faits la véritable mise en route de la seconde phase de modernisation
du SPF Finances.
Le Plan de Management, fil rouge de toute l’organisation
A mes yeux, un Plan de Management représente bien plus qu’un document purement théorique ou
qu’une réflexion en vase clos au niveau de la direction d’une organisation. Un Plan de Management
doit constituer, selon moi, le fil rouge de toute l’organisation, dans le but de mener à bien la
politique proposée.
Cette implémentation concerne toutes les entités et tous les collaborateurs sans exception.
L’alignement des priorités politiques, des objectifs organisationnels – tant au niveau du SPF dans son
ensemble que des différentes entités en particulier – et des ambitions personnelles de chaque
collaborateur revêt dès lors une importance cruciale.
Parallèlement à l’introduction du cycle de management, sur lequel reposent l’élaboration et
l’exécution du plan, nous avons donc explicitement opté pour une approche intégrée et participative
afin que ce Plan de Management soit réellement un plan pour toute l’organisation et pour chaque
collaborateur en particulier.
Ce nouveau cycle de management vise donc aussi une participation étroite de toutes les entités et
prévoit des échanges actifs entre les services d’encadrement et les services de ligne pour définir les
priorités à venir.
Continuité et modernisation …
Réaliser une stratégie ne se limite pas à mener à bien des projets : cela signifie aussi choisir le juste
équilibre entre renouvellement et amélioration d’une part, et continuité d’autre part (ce que nous
faisons quotidiennement). Ces deux facettes revêtent chacune une importance capitale et sont
indissociablement liées. La prestation du service doit en effet être ininterrompue et de haute qualité.
Avec l’introduction du cycle de management et la définition d’un Plan de Management intégré, nous
voulons réunir les deux aspects pour former un tout homogène au service d’un but unique : réaliser
la stratégie proposée. C’est la raison pour laquelle vous trouverez dans le présent Plan à la fois des
projets (ciblés sur la modernisation) et les objectifs organisationnels (ciblés sur la continuité).
Ce Plan de Management ne constitue ni une révolution ni une rupture avec tout ce qui a été
accompli au cours des six dernières années. Il représente une évolution, qui tient compte des
expériences du passé et du degré de maturité auquel est parvenue l’organisation, en visant une
symbiose optimale entre les particularités du SPF Finances et les principes de management
modernes.
Etoffer les réalisations accomplies ces dernières années
Plan de Management intégré – SPF Finances
3
Le plan de modernisation Coperfin, qui représente l’alignement des Finances sur le Plan fédéral
Copernic, a clairement fait apparaître que des changements radicaux étaient nécessaires et qu’une
simple évolution de l’existant ne suffirait pas pour répondre aux problèmes et relever les défis qui se
posent dans la réalité. Trois aspects en particulier nécessitaient qu’on leur réserve une attention
urgente : la politique du personnel et les méthodes de travail en général, les bâtiments et
l’infrastructure, et enfin l’informatique dans son ensemble.
Dès le début, nous avons pris l’habitude d’élaborer chaque année un plan d’appui ICT Coperfin. Ce
‘plan d’appui’ a toujours été établi en fonction des besoins génériques du département et des
besoins spécifiques de chaque service de ligne et de chaque service d’encadrement. Chaque édition
de ce plan reprenait les différents projets dont l’exécution était envisagée (a priori dans le budget de
l’année concernée).
Dans les premières éditions du plan d’appui, nous avons surtout insisté sur les différents projets de
modernisation (projets ICT), non seulement en raison de l’énorme retard accumulé dans ce domaine
mais aussi parce que la modernisation de la politique du personnel, des processus et de
l’infrastructure ne pouvait être envisagée sans déployer des efforts majeurs au niveau de
l’informatique.
Au cours des dernières années, d’immenses progrès ont été réalisés au plan informatique.
Aujourd’hui, les principaux piliers du nouvel environnement ICT sont en place et opérationnels.
Régulièrement, de nouvellles applications viennent enrichir cet environnement. Ces applications
répondent soit aux besoins des citoyens et des entreprises (via l’internet), soit aux attentes des
collaborateurs du département (via l’intranet).
Il est par ailleurs évident que d’importants efforts devront encore être déployés au cours des
prochaines années, tant au niveau du personnel que du budget. Dans cette perspective, notre
attention portera davantage sur le fonctionnement de l’organisation, où un rôle clé sera accordé à
l’efficience de la structure organisationnelle, ainsi qu’à une politique du personnel encore mieux
alignée.
En 2010, chaque collaborateur sera concrètement impliqué dans la modernisation…
Dans mon introduction du plan de modernisation 2009, j’indiquais déjà que les 24 prochains mois
marqueraient un véritable tournant dans la modernisation du SPF Finances.
Comme vous le constaterez en lisant le présent Plan de Management, 2010 sera l’année où les
résultats des efforts des années précédentes deviendront tangibles pour tous et où le rythme de la
modernisation s’accélèrera. L’implication dans l’élaboration du plan 2010 est plus grande que jamais
et l’intégration des tâches de routine signifie que nous nous concentrerons davantage encore sur les
missions clés.
La mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle représente un jalon important,
impliquant la participation directe de chaque collaborateur dans la modernisation. Combinée à
l’entrée en service de plusieurs applications nouvelles et des méthodes de travail qui les
accompagnent, la modernisation du SPF Finances représentera donc quelque chose de très concret
pour toutes les parties concernées.
Une stratégie réaliste et globale
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Les notes de politique générale du Ministre des Finances et du Secrétaire d’Etat à la Modernisation
du SPF Finances, à la Fiscalité environnementale et à la Lutte contre la fraude fiscale, et en particulier
les priorités énoncées dans ces documents, sont conformes à notre ambition et constituent le point
de départ de notre stratégie. Tous les éléments nécessaires à la réalisation de la stratégie proposée
sont repris dans le présent plan opérationnel.
Plus que jamais, les services publics sont aujourd’hui sous pression et confrontés à d’immenses défis
opposant attentes croissantes d’une part et réductions budgétaires et compression de personnel
d’autre part. La récente crise financière n’a fait qu’accentuer cet état de fait. Nous devons également
veiller à ne pas répéter les erreurs commises par le passé en reportant à plus tard ou en écartant la
modernisation pour des raisons d’économies tous azimuts, bien au contraire.
Plus que jamais, la modernisation n’est plus une option : c’est une impérieuse nécessité si l’on veut
continuer à assurer la réalisation de nos missions capitales de manière efficace, juste et efficiente en
optimisant l’affectation des ressources et en respectant les délais proposés.
Dans le présent Plan de Management, l’accent est placé davantage sur l’introduction de processus
remaniés que sur l’informatisation. Ces processus remaniés s’alignent sur ou préparent la mise en
service de nouvelles applications intégrées et l’adaptation de la structure organisationnelle.
Qui plus est, dans cette nouvelle structure organisationelle, la responsabilité de l’exécution des
tâches se rapprochera autant que possible du ‘niveau’ d’exécution. Ce qui contribuera assurément à
réduire la ‘distance’ entre l’administration centrale et les services opérationnels, tout en améliorant
la capacité et la vitesse de réaction de l’organisation. Le principe de l’alignement stratégique et de la
gestion de la performance vise à responsabiliser l’ensemble de l’organisation.
J’aimerais profiter de cette occasion pour remercier tous les collaborateurs, aussi bien au sein de
l’administration centrale que dans les services extérieurs, pour leurs efforts incessants et leur
motivation, y compris dans les périodes de changement et d’incertitude.
Nous continuons à compter sur l’aide et l’implication de chaque fonctionnaire afin de poursuivre la
modernisation, et de faire des Finances un service public moderne dont nous pourrons tous être
fiers.
Jean-Pierre Arnoldi,
Président du Comité de Direction, a.i.
SPF Finances
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Table des matières
1.
Une approche structurée _____________________________________________ 8
a.
Do thi ngs better, do better things … _____________________________________ 8
b.
Un cycle de management i ntégré ________________________________________ 8
c.
Gestion de portefeuill es et de projets __________________________________ 11
d.
Gestion de l a performance ______________________________________________ 12
2.
L’élaboration du plan _______________________________________________ 14
a.
b.
Une str ucture intégrée _________________________________________________ 14
Les 4 pers pectives de notr e carte stratégique ___________________________ 15
i.
ii.
iii .
iv .
3.
Cl ie n t _________________________________________________________________________ 15
Pro ce s su s _____________________________________________________________________ 15
Re s s ou r ce s ____________________________________________________________________ 15
In n o vat ion ____________________________________________________________________ 15
Le plan au niveau du SPF ____________________________________________ 17
a.
Mission & Vision _______________________________________________________ 17
b.
Organigramme __________________________________________________________ 19
c.
Les thèmes str atégiques ________________________________________________ 21
i.
ii.
iii .
iv .
d.
La carte stratégique ____________________________________________________ 25
i.
ii.
iii .
iv .
4.
Cib l er t ou jo u r s d a v an ta ge l e ‘ cl ie n t’ au se in d e l’ or gan i sat ion _________________ 21
Am é lio r er n otr e p e rf or man c e _________________________________________________ 22
Mi eu x g ér e r l e s r e s so u r ce s h u main e s __________________________________________ 22
Pro f e ss ion n al i se r n o s m éth o d e s d e tra v ai l ____________________________________ 23
FC S
FC S
FC S
FC S
du
du
du
du
p oi n t
p oi n t
p oi n t
p oi n t
de
de
de
de
vu e
vu e
vu e
vu e
‘ cl i en t’ ___________________________________________________ 26
‘p r oc e s su s’ _______________________________________________ 36
‘ r es sou rc e s’ ______________________________________________ 46
‘ in n ov ati on ’ ______________________________________________ 62
Les plans opérationnels des entités __________________________________ 72
a.
L’Administrati on g énérale de la fiscalité ________________________________ 73
i.
ii.
iii .
iv .
v.
b.
L’Administrati on g énérale des douanes et accises _______________________ 84
i.
ii.
iii .
iv .
v.
c.
Mi s si on ________________________________________________________________________ 74
Vi si on _________________________________________________________________________ 74
An aly s e SW O T _________________________________________________________________ 74
Con t rib u ti on à la Ca rt e st rat ég iq u e en 20 10 ___________________________________ 77
Le s p ri ori té s p ou r 2 01 0 ________________________________________________________ 77
Mi s si on ________________________________________________________________________ 86
Vi si on _________________________________________________________________________ 86
An aly s e SW O T _________________________________________________________________ 87
Con t rib u ti on à la Ca rt e st rat ég iq u e en 20 10 ___________________________________ 89
Le s p ri ori té s p ou r 2 01 0 ________________________________________________________ 89
L’Administrati on g énérale de la l utte contre la fraude fiscal e ___________ 97
i.
ii.
iii .
iv .
v.
Mi s si on ________________________________________________________________________ 98
Vi si on _________________________________________________________________________ 98
An aly s e SW O T _________________________________________________________________ 99
Con t rib u ti on à la Ca rt e st rat ég iq u e en 20 10 __________________________________ 100
Le s p ri ori té s p ou r 2 01 0 _______________________________________________________ 100
6
d.
L’Administrati on g énérale de la perc epti on et du recouvrement ________ 107
i.
ii.
iii .
iv .
v.
e.
L’Administrati on g énérale de la documentation patrimoni ale __________ 120
i.
ii.
iii .
iv .
v.
f.
Mi s si on _______________________________________________________________________ 121
Vi si on ________________________________________________________________________ 121
An aly s e SW O T ________________________________________________________________ 121
L’Administrati on g énérale de la trés orerie _____________________________ 136
i.
ii.
iii .
iv .
v.
5.
Mi s si on _______________________________________________________________________ 109
Vi si on ________________________________________________________________________ 109
An aly s e SW O T ________________________________________________________________ 110
Mi s si on _______________________________________________________________________ 138
Vi si on ________________________________________________________________________ 138
An aly s e SW O T ________________________________________________________________ 139
Les plans opérationnels des services d’encadrement _________________ 147
a.
Le Service Prestation de services multi-canaux _________________________ 148
i.
b.
Le Service d’encadrement Expertise et support str atégi ques ___________ 149
i.
c.
Le Service d’encadrement coordi nation str atégique et communic ation _ 150
i.
ii.
iii .
iv .
v.
d.
Mi s si on _______________________________________________________________________ 151
Vi si on ________________________________________________________________________ 151
An aly s e SW O T ________________________________________________________________ 152
Service d'Encadrement Personnel et organis ation ______________________ 160
i.
ii.
iii .
iv .
v.
e.
Mi s si on _______________________________________________________________________ 161
Vi si on ________________________________________________________________________ 161
An aly s e SW O T ________________________________________________________________ 161
Service d’ enc adr ement Budget et C ontr ôle de l a Gestion _______________ 168
i.
ii.
iii .
iv .
v.
Mi s si on _______________________________________________________________________ 169
Vi si on ________________________________________________________________________ 169
An aly s e SW O T ________________________________________________________________ 169
f.
Le service d’ enc adrement Tec hnologie de l’i nformation et de la
communicati on ____________________________________________________________ 173
i.
ii.
iii .
iv .
v.
g.
Mi s si on _______________________________________________________________________ 174
Vi si on ________________________________________________________________________ 174
An aly s e SW O T ________________________________________________________________ 175
Le Service d’encadrement Logistique ___________________________________ 184
i.
ii.
Mi s si on _______________________________________________________________________ 185
Vi si on ________________________________________________________________________ 185
7
iii .
iv .
v.
An aly s e SW O T ________________________________________________________________ 185
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1. Une approche structurée
Dans le cadre du présent Plan de Management, nous avons adopté une approche appropriée en
matière de définition et d’exécution de notre stratégie. Cette approche constitue la suite logique de
l’approche structurée que nous avons développée et appliquée ces dernières années.
Au sein de cette approche évoluée, nous cherchons à élaborer un plan opérationnel ‘complet’
reprenant tous les éléments nécessaires à la réalisation de la stratégie proposée.
Cette approche repose sur 4 notions complémentaires qui, ensemble, soutiennent et encadrent la
définition et la mise en œuvre du plan :
a. Do things better, do better things …
La réussite de notre organisation dépend d’un juste équilibre entre d’une part le renouvellement et
l’amélioration, et d’autre part, la continuité (ce que nous faisons au quotidien). Ces deux facettes
revêtent une importance capitale et sont indissociablement liées. En effet, notre prestation doit être
ininterrompue et de qualité.
Dans cette approche évoluée, les deux facettes poursuivent un seul et même objectif : réaliser la
stratégie prédéfinie. C’est la raison pour laquelle nous avons délibérément choisi, au sein de chaque
entité, de définir d’une part des projets axés sur le renouvellement et la modernisation, et d’autre
part des objectifs en vue de gérer les activités quotidiennes et d’assurer et d’optimiser le niveau de
performance.
Au travers de l’intégration de ces deux facettes, c’est chaque collaborateur, chaque mission ou
chaque tâche qui apporte sa contribution au résultat à atteindre.
b. Un cycle de management intégré
Le cycle de management proposé se veut d’abord une approche pragmatique, ciblée sur le résultat,
afin de poursuivre les réalisations et d’enrichir les expériences du passé.
Au sein du cycle de management intégré, plusieurs éléments sont essentiels :
• Combinaison des notions de ‘participation’ (bottom-up) et de ‘cascade’ (top-down) dans la
définition de la stratégie et des objectifs.
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Selon les priorités et accents de politique générale et compte tenu des besoins réels sur le
terrain, nous partons des besoins des entités et des services d’encadrement pour définir la
stratégie au niveau du SPF (bottom-up).
A partir de ces données, nous définissons une stratégie consolidée au niveau du SPF. Cette
stratégie est ensuite imlémentée ‘en cascade’ à chaque niveau et dans chaque entité et
service d’encadrement.
•
Rôle ‘moteur’ des services de ligne dans la définition des priorités.
Les besoins et priorités des services de ligne constituent le point de départ de la définition de
la stratégie au niveau du SPF. Le « business review » (voir plus loin) constitue dès lors la
première étape du cycle complet.
Dans la définition des priorités et points d’attention des services d’encadrement,
l’alignement sur les besoins formulés en vue de la réalisation des missions clés représente un
impératif incontournable.
•
Approche phasée définissant les différentes étapes à parcourir qui constitueront le plan final.
L’élaboration et le suivi du plan reposent sur 4 phases officielles :
Dans la première phase, la participation occupe une place centrale. En partant des besoins et
priorités tels qu’ils sont expérimentés dans la réalisation des missions clés, l’on vise à
optimiser la participation de l’opérationnel (business).
La première étape débute par le séminaire stratégique, qui met l’accent sur l’aspect
opérationnel (‘business’) ; au cours de ce séminaire, chaque entité présente un ‘business
review’ succinct et précis en guise d’introduction au débat – le but ultime étant de parvenir à
définir les grands axes stratégiques.
Sur la base du feedback et des conventions décidées lors du séminaire, chaque entité définit
ses initiatives et objectifs concrets au sein d’une structure uniforme. Chaque entité indique
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aussi les interdépendances envers les autres entités et les services d’encadrement en
particulier.
Parallèlement, chaque service d’encadrement définit ses propres initiatives et objectifs en
tenant compte de ces informations et sans jamais perdre de vue la réalisation des missions
clés. Cet exercice clôture la première phase du cycle de management.
A partir des informations fournies par les entités et les services d’encadrement, le service
d’encadrement chargé de la communication stratégique et de la coordination élabore une
proposition de priorités consolidées (ce que l’on appelle les Facteurs critiques de succès ou
FCS) au niveau du SPF Finances. Cette proposition constitue la base de la réunion stratégique
visant à fixer les priorités et les objectifs au niveau du SPF Finances.
Ces FCS au niveau du SPF forment à leur tour le point de départ et la charpente de la
définition du plan opérationnel de chaque entité et service d’encadrement. Après la collecte
d’informations bottom-up lors de la première phase (qui visait à impliquer au maximum les
parties concernées dans la définition des points d’attention en tenant compte des besoins
concrets de l’opérationnel), la deuxième phase est essentiellement axée sur l’harmonisation
et la garantie de cohérence dans l’imlémentation ‘en cascade’ des FCS proposés.
La troisième phase est celle de la consolidation, et a pour but d’élaborer le plan intégré du
SPF Finances et de définir les besoins consolidés en termes d’effectifs et de budget. Dans
cette phase, ce sont surtout les services d’encadrement qui ont un rôle important à jouer,
dans leurs domaines de responsabilité respectifs.
La quatrième phase porte sur l’exécution et présente deux aspects essentiels : la traduction
des objectifs dans toute l’organisation (top down) et le suivi périodique et structuré des
progrès réalisés sur la base des informations collectées (bottom-up).
Ce suivi s’appuie sur les informations de gestion fournie par le Service d’Encadrement
Budget et Contrôle de la Gestion aux managers dans chaque cellule du contrôle de la
gestion. Le Plan de Management intégré contient aussi la définition des indicateurs clés de
performance (KPI) qui seront utilisés à cet effet.
Ces KPI s’inspirent notamment des différents indicateurs utilisés au sein des cockpits de
management respectifs et d’indicateurs relatifs aux différents projets relevant du
ProjectMaster (voir également plus loin).
Le cycle de management intégré s’aligne sur les cycles et/ou processus (existants), en particulier en
ce qui concerne la gestion de projets (PMFin), le budget et le personnel. Le schéma qui suit (métaprocessus) situe les différentes phases du cycle de management par rapport aux processus
d’encadrement :
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c. Gestion de portefeuilles et de projets
Au sein du SPF Finances, la approche projectuelle constitue un important vecteur pour garantir la
réussite de l’imlémentation de la stratégie de modernisation de l’organisation. Le choix des bons
projets ainsi que le suivi de la bonne exécution des projets revêtent ici une importance capitale.
Nous avons délibérément choisi de définir à cet égard notre propre méthodologie ‘PMFin’, alignée
sur nos besoins et attentes spécifiques. Dans cette approche, nous cherchons à parvenir au juste
équilibre entre d’une part l’introduction de mesures de gestion (formelles) et d’autre part, le confort
opérationnel des travailleurs concernés par un projet, sans jamais perdre de vue le résultat final à
atteindre.
Les projets sont sélectionnés selon un processus modulaire impliquant tous les acteurs:
Conseil des Ministres
Validation des adjudications proposées
Validation du plan de support proposé
Service d’encadrement P&O
PMO Opérationnel N-1
Service d’encadrement B&CG
CSPO
Service d’encadrement SCC
Coordination Stratégique et
Communication
Service d’encadrement ICT
Service d’encadrement S&L
Comité de Direction
Préparer les priorités & les programmes
Consolidation des besoins
Valider les besoins fonctionnels
Définir les besoins fonctionnels
PMO-Correspondant N2
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Par ‘fonctionnement en projet’, nous entendons essentiellement deux choses : composition d’une
structure provisoire (indépendante de l’environnement hiérarchique normal) et fonctionnement sur
la base de plans, selon une méthodologie claire et univoque, en vue d’atteindre un résultat bien
précis et préalablement déterminé.
Pour garantir la cohérence de l’ensemble, les projets sont structurés au sein d’un portefeuille et de
programmes. Le portefeuille désigne l’ensemble des thèmes, programmes et projets dans lesquels le
SPF est impliqué au niveau de l’exécution et/ou du pilotage.
La gestion de portefeuilles a pour but de gérer tous les programmes et tous les projets comme un
ensemble, en vue de réaliser les thèmes stratégiques proposés par l’organisation.
d. Gestion de la performance
Comme nous l’avons déjà souligné, la valeur de chaque plan réside moins dans la rédaction que dans
l’exécution. La visibilité de cette exécution sur la base d’informations objectives et d’instruments de
gestion harmonisés, constitue un point d’attention majeur qui contribuera à la transparence et à la
crédibilité des Finances.
Le suivi des progrès réalisés dans l’exécution repose sur des informations collectées en bottom-up.
Concrètement, cela veut dire qu’aux différents niveaux, les objectifs du niveau supérieur
sont traduits en objectifs propres et spécifiques.
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Parallèlement, il est crucial de définir à chaque niveau des points de mesure (indicateurs)
appropriés, en vue de réaliser les objectifs visés et de fournir les informations nécessaires au
suivi à un niveau supérieur/au niveau du SPF.
Au niveau de chaque entité, des indicateurs clés de performance (KPI) sont définis pour les
différents objectifs afin de pouvoir suivre et mesurer le degré de réalisation de ces objectifs.
A cet égard, il est capital d’adopter la bonne attitude en matière de management, en
l’occurrence une attitude ciblée sur la gestion de la performance (par opposition à une
simple mesure et/ou un simple contrôle de cette performance) :
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2. L’élaboration du plan
a. Une structure intégrée
Le choix s’est délibérément porté sur une approche intégrée et participative afin que le Plan de
Management soit réellement le plan de toute l’organisation et de chaque collaborateur.
Le présent Plan de Management intègre l’opérationnalisation, en cascade, de la stratégie jusqu’au
niveau de chaque administration générale ou service d’encadrement.
Au plus haut niveau (niveau SPF), la mission décrit notre raison d’être, en référence aux missions qui
nous sont confiées aux termes de la loi. En l’occurrence, la vision exprime notre ambition, ce à quoi
nous tendons, ce que nous voulons finalement atteindre.
De bonnes conventions et une étroite collaboration entre le SPF et le niveau de la politique revêtent
une importance cruciale pour créer des synergies et assurer un soutien réciproque du plan. C’est
pourquoi, lors de l’élaboration de ce plan, nous avons largement tenu compte des “accents” de
politique exprimés par le ministre compétent et les secrétaires d’État ainsi que des accents
transversaux formulés par le management du SPF.
La réalisation de notre mission et de notre vision s’appuie sur la concrétisation de quatre thèmes
stratégiques transversaux. Ces thèmes stratégiques forment en quelque sorte les piliers de notre
stratégie.
Les thèmes proprement dits seront réalisés par les Facteurs Critiques de Succès (FCS) identifiés et
réunis dans la ‘carte stratégique’. Ces Facteurs Critiques de Succès sont des objectifs concrets mais
globaux à long terme. Comme nous l’avons déjà signalé, ces FCS concernant aussi bien la
modernisation que la continuité.
La stratégie du SPF Finances sera exécutée par les différentes entités et les différents services
d’encadrement.
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Chacun d’eux a une mission et une vision qui lui sont propres (définies à partir de la mission et de la
vision du SPF Finances et en tenant compte des particularités de leur propre tâche).
Les Facteurs Critiques de Succès sont opérationnalisés à leur niveau par le biais des objectifs
organisationnels d’une part et des projets de l’organisation d’autre part. Comme nous l’avons déjà
dit, l’objectif organisationnel concerne le fonctionnement courant, tandis que les projets visent à
concrétiser la modernisation, la transformation (rénovation).
Dans le cadre de l’approche structurée, la ‘traduction’ des objectifs intervient jusqu’au niveau des
services et, à terme, de chaque collaborateur en particulier, dans le cadre des cercles de
développement.
b. Les 4 perspectives de notre carte stratégique
Nous avons rassemblé les Facteurs Critiques de Succès (FCS) dans notre carte stratégique, où nous
les avons structurés selon 4 perspectives (clients, processus, ressources et innovation).
Les thèmes définis constituent un ensemble homogène ; ils se soutiennent et se renforcent
mutuellement en vue de réaliser nos missions et notre ambition.
i. Client
Dans la perspective ‘client’, nous définissons les FCS par rapport à nos clients. Nous plaçons
explicitement cette perspective au dessus de toutes les autres, ce qui correspond à notre volonté
spécifique d’améliorer nos prestations à l’égard du client et de parvenir à une administration centrée
sur le citoyen.
Nous soulignons à cet égard la diversité du spectre de nos clients qui inclut nos propres
collaborateurs, les citoyens, les entreprises, les ‘professionnels’, les fédérations et associations
sectorielles, les autres administrations publiques et la société dans son ensemble.
Ces FCS sont destinés au monde extérieur et apportent, fondamentalement, une réponse à la
question “quoi”? Qu’est-ce que nos clients attendent de nous ? Que devons-nous faire par rapport à
nos clients pour réaliser notre mission et notre vision?…
ii. Processus
La perspective ‘processus’ concerne nos propres rouages et englobe les facteurs critiques de succès
qui répondent à la question “comment?” Comment pouvons-nous réaliser ce que l’on attend de
nous? Comment parvenir à l’essence même de nos processus opérationnels ?…
iii. Ressources
La perspective ‘ressources’ porte sur la question “avec quoi?” et reprend les FSC ciblés sur les
moyens nécessaires (moyens financiers, personnel, infrastructure) ainsi que leur gestion.
iv. Innovation
La dernière perspective, ‘innovation’, concerne la croissance et le développement de l’organisation.
Elle rassemble les FCS indispensables au renouvellement et à notre combativité à (court) terme. Ces
16
facteurs critiques de succès répondent à la question « qu’est-ce qui nous permettra de réaliser
demain notre mission et notre vision et de continuer à nous améliorer? »
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3. Le plan au niveau du SPF
Le plan consolidé au niveau du SPF offre une vue globale de la stratégie proposée (exprimée dans
notre vision et dans les thèmes stratégiques) et de la manière dont nous la réaliserons durant les
mois et les années à venir (par le biais des Facteurs critiques de succès, des objectifs organisationnels
sous-jacents et des projets au sein de chaque entité et service d’encadrement).
Le contenu des plans opérationnels respectifs de chaque entité et service d’encadrement est précisé
et détaillé, et les objectifs et projets sont décrits de manière plus extensive.
a. Mission & Vision
L’exécution des missions fondamentales du SPF Finances se situe toujours au point d’équilibre délicat
entre les droits et les devoirs dévolus aux citoyens ou aux entreprises aux termes de la loi.
Il est essentiel que chacun comprenne clairement notre rôle et notre ambition, tels que définis dans
notre mission et notre vision.
i. Mission
Notre mission exprime notre raison d’être et met en exergue les tâches fondamentales de notre
organisation.
Le Service Public Fédéral Finances a pour mission principale de collecter et de gérer une part
importante des ressources financières nécessaires pour répondre aux besoins collectifs de notre
société.
Le SPF Finances assure également, via la Trésorerie, l’équilibre entre les recettes et les dépenses
pour le compte de l’État fédéral en recherchant, par le biais d’emprunts, les moyens financiers requis
pour combler les déficits et/ou via le placement des excédents. Dans le prolongement de cette
mission, il se doit d’effectuer avec précision et sans erreur le paiement des dépenses générales, en
particulier en ce qui concerne les rémunérations des agents de l’État et les remboursements
d’impôts. Les missions de la Trésorerie comportent également un large volet européen et
international au plan économique, financier et monétaire.
Le SPF Finances assume aussi d’autres tâches importantes d’intérêt général. En tenant à jour la
documentation patrimoniale, il contribue à la sécurité juridique, notamment dans le cadre du circuit
juridique des marchandises. En contrôlant les flux de marchandises, le SPF Finances participe aussi à
la protection de la santé publique, de l’environnement et de la sécurité des biens et des personnes.
En particulier, il lutte contre les trafics illégaux et le terrorisme.
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ii. Vision
Dans notre vision, nous expliquons notre ambition et précisons l’image que nous voulons donner de
notre organisation:
Le SPF Finances s’efforce d’encaisser les impôts de manière juste et légitime, ce qui implique aussi de
veiller à ce que chaque contribuable paie l’impôt dont il doit s’acquitter aux termes de la loi des
impôts. Ni plus, ni moins.
Le SPF Finances entend relever les défis auxquels est confrontée toute administration moderne qui
évolue avec la société, avec l’économie et avec les technologies de l’information et de la
communication. Soucieuse de remplir son rôle de service public, le SPF Finances applique et garantit
une méthodologie professionnelle rigoureuse en ce qui concerne ses activités fondamentales. D’une
part en développant de nouvelles méthodes de travail plus efficientes et en tenant davantage
compte des besoins de chacun ; d’autre part en mettant en place une nouvelle culture de service
public, qui sollicite davantage la responsabilité de ses différents collaborateurs.
La concrétisation de cette vision dépend de l’aptitude des collaborateurs à atteindre les objectifs en
termes de qualité et de prestation de service, en particulier par le biais d’une amélioration continue
des fonctionnaires de l’organisation.
En répondant aux attentes légitimes de la société, le SPF Finances souhaite développer une relation
de confiance avec le citoyen pour qu’il accepte à nouveau l’impôt, et veiller à ce que chacun
s’acquitte de ses obligations dans le respect intégral de la loi.
19
b. Organigramme
L’Arrêté Royal du 3 décembre 2009 modifiant l’Arrêté Royal du 17 février 2002 régissant la création
du Service Public Fédéral Finances, ainsi que l’Arrêté Royal organisant les services opérationnels du
Service Public Fédéral Finances et l’Arrêté Royal organisant les services autres que les services
opérationnels du Service Public Fédéral Finances, entérinent l’introduction d’une nouvelle structure
organisationnelle pour le SPF Finances.
Parallèlement à l’introduction de la structure organisationnelle affinée, le but premier est de parvenir
à diriger l’organisation en ciblant le résultat à atteindre, ce qui signifie que chaque manager est
explicitement responsable de l’imlémentation de la stratégie proposée dans son domaine.
A cela s’ajoute le respect des principes tels que définis dans les études Coperfin tout en tenant
compte, de préférence, des nouvelles perspectives, des expériences du passé et de l’évolution du
contexte.
La structure proposée est mieux équilibrée par rapport à celle qui avait été initialement définie dans
Coperfin; elle se concentre expressément sur un partage plus équitable et un éclaircissement des
responsabilités.
Le SPF Finances est organisé en six entités verticales responsables de l’exécution de ses missions clés.
Le SPF Finances comprend en outre deux services d’encadrement responsables du pilotage et de la
coordination au niveau stratégique et de 4 services d’encadrement responsables au niveau de
l’encadrement nécessaire de toute l’organisation.
Les plans opérationnels des managers des différentes entités font partie intégrante du présent Plan
de Management intégré.
20
En fin de compte, ce sont les collaborateurs opérant sur le terrain qui réaliseront toutes les stratégies
ainsi que tous les plans et objectifs. Le flux important de départs naturels comporte un risque majeur
pour la continuité de la prestation de service. Le SPF Finances ne pourra réussir sa mission que s’il se
profile comme un employeur attrayant, dynamique et innovant.
Cela implique un investissement dans le potentiel d’épanouissement des collaborateurs ; cela signifie
aussi que nous devons être capables d’attirer des éléments compétents et de les fidéliser en leur
offrant une perspective de carrière intéressante. Cela implique enfin que nous poursuivions une
politique moderne en matière de ressources humaines, à partir d’une approche participative et
stimulante au niveau du management.
Il est crucial de veiller à court terme à ce que l’assise légale requise soit mise en place pour passer
d’une cellule provisoire, où nous nous situons tous aujourd’hui, à de nouvelles structures. A cette
évolution viendra se greffer la nouvelle cartographie fédérale, parallèlement à une sécurisation de
l’évolution de carrière pour chacun et chacune.
21
c. Les thèmes stratégiques
La stratégie du SPF Finances peut être assimilée à une finalité en soi: à chaque instant, il nous
appartient de veiller à ce que toutes les missions clés soient menées à bien de façon efficace et
appropriée, avec une affectation optimale des ressources et en respectant les échéances convenues.
Comme nous avons déjà eu l’occasion de le souligner, l’administration n’a pas un rôle unique à
remplir à cet égard : l’exécution des missions clés du SPF Finances se situe toujours au délicat point
d’intersection entre les droits et les devoirs que la loi octroie ou impose au citoyen. Dès lors, la
stratégie doit être globale et viser toutes les parties concernées…
Quatre principes essentiels nourrissent notre stratégie – et ces principes sont déterminants aussi
bien dans l’exécution des tâches de routine que dans celle des différents projets et programmes :
•
•
•
•
Axée sur le citoyen
Efficace
Orientée vers le résultat
Responsable
Ces principes portent l’ambition d’une administration moderne et performante et constituent les
pierres angulaires de la culture organisationnelle que nous voulons développer.
Ces principes de base ont été traduits dans nos thèmes stratégiques. Les thèmes stratégiques sont
des objectifs à long terme ; ensemble, ils forment le cadre de notre stratégie.
i. Cibler toujours davantage le ‘client’ au sein de l’organisation
Dès le début de la modernisation du SPF Finances, nous avons voulu nous défaire du comportement
introverti typique des services publics des années 1990. Que ce soit dans la réflexion ou dans les
actes, le SPF Finances a expressément choisi d’octroyer le rôle principal au citoyen.
A cet effet, nous devons “connaître” le citoyen et pouvoir anticiper ses besoins et ses attentes. Cela
signifie aussi prendre les initiatives voulues pour lui faciliter la vie et l’aide à remplir ses obligations.
Plusieurs études internationales (notamment ‘The road to Improved Compliance’ – McKinsey
benchmarking study 2008-2009) révèle de façon explicite la corrélation entre un meilleur respect
22
spontané des obligations (compliance) par le contribuable et un comportement de l’administration
centré sur le client et le citoyen.
Concrètement, une approche axée sur le citoyen implique, notamment, que l’on considère et traite
les impôts et les données et actes y afférents en fonction du contribuable (systèmes intégrés–
integrated tax systems) et non plus par type d’impôt, ce qui se traduit, in fine, par un service de
meilleure qualité au contribuable (meilleure gestion de l’information, mise en concordance des
montants ‘à payer’ (dettes) ou ‘à recevoir’ (trop perçu), etc.
Cette attitude axée sur le citoyen présuppose un changement de mentalité fondamental et invite le
collaborateur à se mettre à la place du citoyen – à réfléchir et à agir ‘de l’extérieur vers l’intérieur’.
Nous devons introduire les principes élémentaires du marketing pour pouvoir évaluer correctement
les besoins et les attentes du citoyen et adapter notre comportement en conséquence.
Enfin, une attitude axée sur le citoyen influence aussi le sentiment de responsabilité des
fonctionnaires, qui sont dès lors en mesure d’exercer des contrôles polyvalents grâce à la vue
d’ensemble qu’ils ont sur un contribuable donné. Par ailleurs, il nous appartient aussi d’éviter tout
abus et de prendre toutes les mesures nécessaires pour garantir le respect de la vie privée et des
données personnelles de chaque citoyen.
ii. Améliorer notre perfo rmance
L’évolution vers une culture d’entreprise avantage axée sur le résultat constitue le vecteur de
l’amélioration de notre performance (l’efficacité de l’organisation). Dans les années 1990, le service
public était surtout centré sur les tâches à accomplir. Cette mentalité prévaut encore aujourd’hui
parmi certains fonctionnaires, mais la réforme de l’administration fédérale en général et du SPF
Finances en particulier est appelée à changer cette façon de voir les choses.
Avec l’introduction d’une culture d’entreprise affinée, nous voulons parvenir à un pilotage de
l’organisation ciblée sur le résultat, où chaque manager est responsable de l’exécution de la stratégie
proposée dans son domaine.
Accroître l’aptitude au management au sein de l’organisation constitue un point d’attention
important. Cela implique notamment de consolider le pilotage stratégique au niveau du Président et
du Comité de Direction. La mise en place d’un cycle de management intégré et le recours généralisé
aux outils de gestion contribuent également à l’objectif visé ici.
Comme nous l’avons déjà indiqué, l’application adéquate de Cercles de Développement favorise la
responsabilisation et la mise en place d’une organisation ciblée sur les résultats plutôt que sur les
tâches, où les objectifs individuels de chaque collaborateur s’alignent sur ceux de l’organisation.
Dans la nouvelle structure organisationnelle, la responsabilité de l’exécution est portée au plus près
du niveau d’exécution proprement dit. Ce qui contribuera sans aucune doute à réduire la ‘distance’
entre l’administration centrale et les services opérationnels tout en améliorant la capacité et la
vitesse de réaction de l’organisation.
iii. Mieux gérer les resso urces humaines
Le citoyen attend d’une administration (à juste titre d’ailleurs) qu’elle utilise l’argent des impôts de
manière optimale. Cela vaut non seulement pour les services offerts au citoyen mais aussi et surtout
pour le coût de revient de ces services. Il est donc impératif de viser en permanence une efficience
sans cesse améliorée.
23
Les administrations publiques n’échappent pas aux règles et pratiques de gestion valables dans le
secteur privé et impliquant un équilibre entre efficacité et efficience. La société attend des services
publics qu’ils appliquent les mêmes principes de gestion pour améliorer leur fonctionnement. En fin
de compte, cela revient à déployer tous les efforts requis pour réaliser nos objectifs d’une façon plus
efficiente (en d’autres termes, par une affectation optimale des ressources) - une telle pratique se
traduisant à terme par d’importantes économies de coûts, tant pour l’administration que pour les
citoyens et les entreprises.
L’amélioration de l’efficience et de l’efficacité était déjà à l’origine du BPR Coperfin. La refonte des
processus clés vise à atteindre d’importantes améliorations de l’efficience dans des processus de
masse et des gains en efficacité dans des dossiers spécifiques (contrôles, encaissements, fraude)
notamment par le biais de
•
•
•
L’intégration et la consolidation des tâches à accomplir,
L’automatisation maximale des tâches de routine (ou des tâches à ‘faible’ valeur ajoutée afin
que les ressources disponibles puissent être affectées aux tâches à haute valeur ajoutée
(contrôle et contact client),
Une méthode de travail ciblée et un soin minutieux porté aux dossiers et aux cas requérant
la plus grande attention.
Ces changements radicaux s’avèrent incontournables en raison du flux important de départs naturels
auquel le SPF Finances est confronté. Seule une informatisation poussée nous permettra de mettre
au point la solution appropriée pour relever ce défi.
iv. Professionnaliser nos méthodes de travail
L’une des principales attentes envers le service public concerne le professionnalisme avec lequel
sont traités les dossiers. Cela représente un immense défi, notamment dans une organisation aussi
vaste et décentralisée que le SPF Finances.
Le point de départ consiste à appliquer la loi de manière correcte et homogène en visant à respecter
de façon optimale les dispositions concernées. La mise en place de nouveaux processus de travail, le
support apporté par de nouvelles applications ICT, la centralisation de la gestion des risques sont
autant de catalyseurs importants appelés à garantir une prestation conforme et de qualité constante.
L’extension continue des contrôles internes a aussi un rôle non négligeable à jouer et l’organisation
doit pouvoir donner des garanties raisonnables notamment quant à l’exécution et au suivi des
décisions et du respect des lois, décrets, directives, réglementations et procédures.
Nous devons aussi veiller à ce que la législation soit transparente et compréhensible et la traduire en
directives pratiques claires. Il est primordial que la réglementation soit plus cohérente et que les
définitions soient uniformes et univoques. Les dispositions ne peuvent donner lieu à aucune
interprétation contradictoire. Atteindre un tel objectif requiert une approche commune.
Le nouveau service d’Encadrement pour l’expertise et le soutien de la politique aura un rôle
considérable à jouer à cet égard et il sera également appelé à apporter un appui transversal aux
différentes entités opérationnelles afin d’assurer une compréhension claire et une application sans
équivoque de la réglementation, ce qui procurera, in fine, un sentiment de plus grande égalité et de
sécurité juridique accrue.
24
Il est capital que cette réglementation, ainsi que les droits et devoirs y afférents soient
compréhensibles pour le contribuable également. C’est en proposant une Prestation de services
multi-canaux à part entière que l’on apportera le soutien le plus efficient au contribuable. C’est à
cette fin que sera mis en place le nouveau service Prestations de Service Multicanaux.
25
d. La carte stratégique
Il est clair que les défis du SPF Finances devront être relevés et que ses ambitions devront être
réalisées à partir d’un plan pluriannuel structuré. Les thèmes stratégiques sont extrêmement larges
et ne peuvent en aucun cas être concrétisés en un clin d’œil ou par le biais d’une seule initiative...
Il est donc essentiel que, sur le plan stratégique, nous accordions d’abord toute notre attention à ce
qui revêt une importance cruciale pour la réussite de notre entreprise et que nous déterminions
ensuite avec précision les facteurs critiques de succès pour concrétiser notre ambition et mener à
bien la politique proposée. Nous avons rassemblé tous ces ‘facteurs critiques’ de succès (FCS) au sein
de notre carte stratégique.
Comme nous l’avons déjà signalé, nous avons structuré ces FCS selon 4 perspectives (clients,
processus, ressources et innovation). Les FCS définis forment un tout homogène ; ils se soutiennent
et se renforcent mutuellement dans le but de réaliser nos différentes tâches et notre ambition.
La carte stratégique, et les FCS qu’il contient, expriment la ‘stratégie intégrée’ au niveau du SPF
Finances. Les FCS sont des facteurs globaux et s’appliquent donc de façon transversale à toutes les
activités et à tous les domaines de responsabilité du SPF Finances. Il est indispensable que chacun
comprenne les FCS de la même manière. Vous trouverez une description de ces FCS dans les pages
qui suivent.
L’opérationnalisation intervient dans chaque entité et chaque service d’encadrement sur la base des
objectifs organisationnels (ciblés sur les tâches de routine) et des projets (ciblés sur la
modernisation). C’est pourquoi pour chaque FCS nous énonçons les objectifs et/ou projets sousjacents et renvoyons aux plans opérationnels respectifs pour une explication plus détaillée.
26
i. FCS du point de vue ‘client’
K.01
Support en vue d’une observance spontanée renforcée (compliance)
Il appartient en premier lieu au SPF Finances de garantir l’encaissement juste et équitable
des impôts. À cette fin, il faut veiller à ce que chaque contribuable acquitte l’impôt dont il est
légalement redevable. Ni plus, ni moins.
La lutte contre la fraude fiscale joue à cet égard un rôle important. Il importe de se souvenir
que tous les Belges ne sont pas des fraudeurs ! Nombreux sont les contribuables qui
souhaitent accomplir leurs obligations dans l’entier respect de la loi. Certains y parviennent
seuls ; d’autres ont besoin d’un coup de pouce.
Les moyens utilisés pour faire respecter les obligations fiscales doivent donc être différenciés
en fonction du comportement fiscal du contribuable. À la place des anciennes stratégies
traditionnelles, axées sur le contrôle, nous devons évoluer vers une approche globale,
combinée, qui apporte une réponse aux divers risques, et qui permet d’abord d’éviter les
abus.
Objectifs organisationnels correspondants :
Référence
Objectif organisationnel
K01.O.D&A.01
Réalisation des modalités de production convenues et
renforcement de la protection de la société
La réalisation des modalités de production convenues et le
renforcement de la protection de la société en améliorant
l’application des règles de droit via le nombre de contrôles prévu.
K01.O.D&A.02
Délivrance du statut AEO
Délivrer le statut AEO aux opérateurs économiques qui en feront la
demande, dans le délai fixé par la Commission Européenne, afin de
faciliter le commerce légal sans compromettre la garantie de
respect de la législation.
K01.O.FRAU.01
Extension de la collaboration internationale
Renforcement effectif de la collaboration internationale de
l’Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale
(demandes, communication spontanée de données, MLC,
organisation de séminaires…).
K01.O.AAPD.01
Accès à la Banque carrefour de la sécurité sociale
Dans le courant de 2010, l’Administration générale de la
documentation patrimoniale aura accès à la Banque carrefour de
la sécurité sociale, au bénéfice de l’efficacité des opérations de
recouvrement.
27
Projets auxiliaires :
Référence
Projet
K01.P.FISC.01
Calcul du précompte professionnel
Fourniture (avec la formation nécessaire) d’un programme de
calcul du précompte professionnel (en fonction d’éventuels
recalculs) aux services de taxation de l’Administration générale de
la fiscalité.
K01.P.I&I.01
Mermoz
Mise à disposition, via l'intranet, de l'ensemble des documents
officiels de la TVA, complétés de la façon la plus automatique
possible à partir des informations disponibles, afin de faciliter les
opérations de recouvrement forcé.
K01.P.I&I.02
Digilist
Optimisation de la Digilist Contributions Directes et le
développement d’une application similaire pour le recouvrement
des dettes de TVA.
K01.P.I&I.03
Moteur de recherche Moniteur Belge
Communication automatique aux destinataires de l’information
des annexes du Moniteur Belge (faillites, règlements collectifs de
dettes…) et insertion automatique d’une fiche mémo dans
180b/Aut.
K.01.P.I&I.04
Eurovignette
Poursuite du développement et optimisation de l’application
destinée à la création et à l’encaissement de l’eurovignette
('électronique') pour les transporteurs belges et étrangers, en vue
de contrôles routiers plus efficaces.
K.01.P.I&I.05
Bilan des dettes et avoirs
Développement d’une application et adaptation des dispositions
réglementaires pour pouvoir dresser le bilan fiscal de chaque
contribuable, compenser sans formalités les dettes et les avoirs et
prendre à temps les mesures conservatoires. En 2010, les activités
relatives à la liste 678bis seront transférées de l’administration de
la TVA à l’Administration générale de l’encaissement et du
recouvrement ; cela permettra une meilleure répartition des tâches
entre l’encaissement et le recouvrement.
K.01.P.I&I.06
Zacheus
Développement d’une application pour les échanges de données
avec le Banque carrefour de la sécurité sociale ; les échanges
‘employeurs-revenus’ commenceront en 2010.
K.01.P.I&I.07
ONVA
Réalisation d’une analyse (aspects techniques et légaux) relative
aux échanges de données avec l’Office National des Vacances
Annuelles, et intégration éventuelle dans l’application Zacheus.
K.01.P.AAPD.01
Optimisation du recouvrement des allocations de chômage
perçues indûment suivant une constatation du cumul
Instauration d’un processus optimisé pour les échanges
d’informations entre les bureaux de chômage, l’ONEM et le SPF
Finances (Recouvrements non fiscaux).
Le projet prévoit aussi l’inclusion des sommes dues dans le bilan
fiscal pour permettre une compensation sans formalités.
28
K.02
Mise en place d’une prestation de services multi-canaux à part entière
Une place centrale est explicitement réservée au citoyen dans la réflexion et l’action du SPF
Finances. L’augmentation du nombre de canaux de communication (entre l’administration et
le contribuable) s’inscrit dans cette perspective et répond aux attentes de la société.
Ces ‘services multicanaux’ doivent permettre de faire passer le service au contribuable par
diverses voies de communication, notamment (et au minimum) :
• Par le centre de contact : téléphone et correspondance (lettre, fax ou e-mail)
• Par les divers front-offices
• Par internet : un menu guide le citoyen, qui exécute lui-même une série d’opérations.
Ces services multicanaux doivent avoir pour but de garantir une interaction bilatérale entre
le citoyen et le SPF Finances et d’aider le contribuable à accomplir ses obligations.
Cela donnera un plus grand sentiment de satisfaction au contribuable et apportera une
meilleure efficience (baisse des coûts des interactions). On pourra par ailleurs compter sur un
respect plus spontané des obligations fiscales (compliance).
Référence
K02.O.FISC.01
Tax-On-Web : plus de 2.000.000 de déclarations ‘externes’ à
l’impôt des personnes physiques par la voie électronique
Une campagne de promotion structurée et ciblée visant à franchir
le seuil des 2.000.000 de déclarations électroniques déposées par
les citoyens et/ou leurs mandataires pour l’exercice d’imposition
2010.
K02.O.FISC.02
Vensoc : augmentation
électroniques
du
nombre
de
déclarations
Campagne de promotion structurée et ciblée visant à augmenter
de 15 % le nombre de déclarations déposées via Vensoc pour
l’exercice d’imposition 2009 par rapport à 2008, et de 10 % le
nombre de déclarations déposées via Vensoc pour l’exercice
d’imposition 2010 par rapport à 2009.
K02.O.AAPD.01
Optimiser la collaboration extérieure avec tous les
partenaires du secteur immobilier en concluant des
protocoles formels avec les utilisateurs et les fournisseurs de
l'Administration générale de la documentation patrimoniale.
Cela passera notamment par la conclusion d’un protocole formel
(échange de données cadastrales et de contrats de bail) avec l’IPI
et d’un protocole formel pour l’échange électronique de tous les
actes notariés. (IVU008)
29
Référence
Projet
K02.P.FISC.01
Proposition d’imposition
Sur la base d’un projet pilote délimité, un certain profil de
contribuables qui se rendent actuellement au bureau de taxation
pour compléter leur déclaration IPP, recevront une proposition
d’imposition à la place de la déclaration classique. À partir de là, on
réalisera une analyse d’opportunité étayée pour déterminer si cela
répond aux attentes réelles du contribuable, quelle en sera
l’influence sur les autres services et quels en seront les
coûts/bénéfices concrets.
K02.P.I&I.01
Crassus
Réalisation d'une application commune qui permettra aux
utilisateurs, à partir du numéro d’entreprise, de consulter les
fichiers du SPF Finances et de la Sécurité sociale afin de constater
les dettes fiscales des prestataires de services (dans le cadre d'une
mesure du plan Devlies contre la fraude sociale).
K02.P.AAPD.01
DER.Ve
Le projet vise le développement d’une plate-forme pour les
échanges électroniques de données et documents avec les notaires.
Dans une première phase, le projet couvrira les actes de vente,
avant de s'étendre aux autres types d'actes.
K02.P.AAPD.02
Préétude d'une
patrimoniale
banque
carrefour
de
l'information
Cette banque carrefour doit permettre à l’Administration générale
de la documentation patrimoniale de créer une plate-forme
capable d’améliorer l’efficacité des échanges de données
patrimoniales (de façon structurée et standardisée) via des
interactions bilatérales (entre deux partenaires externes).
K02.P.AAPD.03
Consultation externe des plans de géomètre
Une convention a été conclue avec quelques groupes de géomètres
extérieurs. Le projet doit permettre aux géomètres extérieurs de
consulter facilement la base de données des plans, les plans
cadastraux ainsi que tous autres documents que l’AGDP s'est
engagée à fournir dans le cadre de cette convention.
K02.P.THES.01
Prestation de services multi-canaux à la Trésorerie
Ce projet actualisera le document de vision précédemment mis au
point pour le traduire en un plan d’action de trois ans valable pour
toutes les administrations de la Trésorerie. Les besoins qui existent
au sein des administrations seront dans la mesure du possible
regroupés en initiatives communes.
Les besoins prioritaires se situent dans deux domaines : la réponse
aux questions génériques des citoyens, des partenaires externes ou
des services publics concernant les diverses matières de la
Trésorerie, d’autre part la réponse aux questions spécifiques des
citoyens, des partenaires externes ou des services publics
concernant un dossier spécifique, un paiement, une question
juridique, une collaboration, etc. Les services qui sont le plus
confrontés aux ‘clients’ sont les sous-entités Paiements et la CDC.
Ils auront priorité dans ce projet en 2010. La sous-entité Paiements
a déjà pris une série d'initiatives fructueuses au niveau de son
service ‘Pensions’. Ces expériences serviront de base aux autres
30
services.
K02.P.THES.02
Faillites
Le dépôt des fonds issus des faillites est une obligation légale qui
n’est pas toujours respectée par toutes les parties impliquées dans
une faillite. Le projet augmente la prestation de services dont
bénéficient les parties externes afin de faciliter les échanges
d’informations par l’accès Internet aux dossiers propres (gestion
des faillites) des juges et juges-commissaires des tribunaux de
commerce ainsi que des curateurs. L'objectif pour 2010 est de
gérer de cette manière 65 % de tous les dossiers de faillite à la CDC.
Cet objectif s’inscrit dans un planning de long terme. Chaque
année, l’objectif est augmenté de 10% pour arriver en fin de
parcours à la gestion de toutes les faillites.
K02.P.THES.03
Pandora - comptes dormants
Le projet Pandora concerne le développement d’une application
Internet qui doit entrer en service à partir de mi-2009. Grâce à
cette application, en 2010, le citoyen pourra lui aussi consulter
régulièrement le registre dynamique des comptes dormants à
l’aide de son e-ID.
K02.P.ICT.01
MyMinfin
Le portail MyMinfin donne accès à un nombre croissant de
fonctions, destinées aux fonctionnaires comme aux citoyens. À la
liste des fonctionnalités déjà en place viendront s’ajouter l’accès de
tous au courrier électronique ainsi que l'accès aux e-services des
professionnels (métiers des chiffres).
K.03
Protection de la vie privée
Le SPF Finances dispose d’informations très abondantes sur le contribuable. Il est de notre
responsabilité d’éviter tout abus et de prendre toutes les mesures nécessaires pour protéger
la vie privée de chaque citoyen.
En conséquence, il est primordial de garantir une application harmonisée et coordonnée de la
réglementation en matière de vie privée, via une politique intégrale sur le plan des risques et
une stratégie de groupes cibles coordonnée au niveau du SPF Finances.
Cela couvre la définition des conditions générales et des règles régissant les divers aspects du
problème : accès à l’information, utilisation de l’information, coordination et gestion de
l’octroi des droits d’accès.
Référence
K03.O.AAPD.01
L’IAM doit être opérationnel à la Documentation
patrimoniale pour fin 2010. En même temps, on jettera les
bases de la mise en place concrète d’une politique de la vie
privée.
À cette fin, en 2010, les processus et directives IAM seront mis au
point ; on décrira et on affectera les rôles pour les applications
Stipad, Stimer et CadGis (4000 utilisateurs) ; on organisera la
31
formation des agents locaux de P&O et des directeurs régionaux ;
enfin, on élaborera les nouvelles directives auxquelles les futures
applications devront répondre au niveau IAM.
Référence
Projet
K03.P.I&I.01
Constitution d’une cellule IAM au sein de l’Administration
générale de la perception et du recouvrement
Afin de préparer les droits d’accès aux applications pour la
mise en service des premiers modules de STIMER, une cellule
IAM sera constituée au sein de l'Administration générale de
la perception et du recouvrement. Elle se chargera de veiller
à une gestion centralisée et cohérente des droits d’accès.
Mise en route de la cellule IAM
K03.P.AAPD.01
Pour pouvoir concrétiser la politique de protection de la vie privée,
le pilier CEI doit d’abord constituer une cellule IAM et installer un
réseau IAM.
K03.P.ICT.01
Outils de gestion de l’accès
Achat et installation du logiciel qui formera la base de l'outil vie
privée dans les environnements datawarehouse du SPF Finances.
L’outil privacy sera chargé de protéger les informations de ces
bases de données conformément à la loi du 8/12/1992 sur la
protection de la vie privée.
K03.P.ICT.02
FED IAM
Sur le plan fédéral, un programme IAM a vu le jour pour réaliser
d’importants progrès dans la gestion des droits d’accès octroyés
aux citoyens. Ces derniers doivent en effet avoir la possibilité
d’accéder de façon efficace et sûre aux applications et services d’egovernment offerts par les autorités fédérales belges. Ce
programme s’intitule FED IAM.
Pluriannuel, il se compose de projets et d'activités impliquant
plusieurs organismes fédéraux, à savoir FEDICT et les SPF Finances
et Économie.
Dans une première phase, l’accent est mis sur la gestion de droits
d’accès attribués au personnel des entreprises et aux associations
professionnelles. Plus particulièrement, les groupes cibles
concernés sont :
• Comptables (mandataires) > principalement de Vensoc à STIRON
et dans le cadre de MyMinfinpro(fessionals)
• Curateurs > projet ‘faillites’
• Architectes et/ou notaires > sur la base de STIPAD
32
K.04
Une réglementation cohérente, transparente et compréhensible
Pour garantir une application correcte de la réglementation, il importe que celle-ci soit
partout interprétée de la même façon, par les citoyens, les entreprises et les fonctionnaires
du SPF Finances.
Une réglementation claire a pour effet d’abaisser le seuil administratif que le citoyen et les
entreprises doivent franchir ; elle réduit aussi les possibilités d’évasion fiscale. Au niveau
interne, la clarté des règles favorise l’efficacité et libère du temps que l'on peut consacrer au
ciblage des contrôles, à leur qualité et à leur ponctualité.
Nous devons viser une réglementation transparente, univoque et compréhensible, traduite
dans des instructions de travail claires, au bénéfice d’un traitement uniforme. Ses dispositions
ne peuvent présenter de contradictions. L’objectif nécessite une approche commune,
impliquant les différentes composantes du SPF Finances.
Une concertation préalable avec les instances (fédérales, régionales, européennes…) et avec
le terrain (services opérationnels, stakeholders, opérateurs économiques…) donnera le coup
d’envoi à la mise au point de la stratégie ainsi qu’à l'amélioration de la réglementation et de
son application.
Référence
K04.O.FISC.01
Update Comir
Mise à disposition d’un COMIR actualisé à partir des circulaires,
Q&RP et jurisprudence, afin de renforcer l'efficience du SPF
Finances, de garantir l'égalité de traitement entre contribuables et
d'améliorer leur sécurité juridique.
K04.O.D&A.01
Adaptation de la législation et de la réglementation.
Préparer l’introduction de la législation et de la réglementation
européennes et nationales en matière de :
Douane : dispositions d'application du nouveau Code douanier
communautaire + élaboration de la Loi générale D&A (à achever
pour 2013).
Accises : préparation des textes de la directive européenne sur la
taxe carbone et rédaction des dispositions autorisant l'introduction
de l'EMCS.
K04.O.AAPD.01
Mise au point du plan des initiatives législatives afin que
pour fin 2010, l’AGDP dispose d’une liste des changements
législatifs nécessaires, classés par priorité.
Les nouvelles méthodes de travail et la nouvelle approche du
service vis-à-vis de nos clients et partenaires exigent bon nombre
d’initiatives législatives. Pour fin 2010, l’AGDP doit disposer d’une
liste des changements législatifs nécessaires, classés par priorité, et
la cellule stratégique doit recevoir des propositions concrètes.
33
K.05
Une politique de communication proactive pour construire une image forte et
cohérente, capable de renforcer la confiance de nos stakeholders
Les relations entre citoyens/entreprises et pouvoirs publics ont fondamentalement changé
depuis quelques années. L’omniprésence et l’accessibilité de tous les médias, y compris
Internet, nous ont fait entrer dans une société où l’administration doit se comporter avec plus
de transparence et de communication active que par le passé.
Pour cette raison, la communication doit occuper une place essentielle dans notre stratégie. Il
ne s’agit pas simplement d’informer. Nous devons aussi construire une image forte et
cohérente, capable de renforcer la confiance de nos stakeholders. Cela nécessite une question
bidirectionnelle intensive, à la fois à l’intention de nos agents et du citoyen/contribuable.
Toutes les entités doivent être impliquées dans cette communication, à partir d’une structure
et d’une vision cohérente au niveau du SPF Finances. On créera ainsi un cadre de référence
permettant de coordonner les différentes initiatives de communication (au niveau central et
au niveau des entités).
Grâce à cette communication, les agents du SPF s’identifieront davantage aux valeurs et à la
stratégie de l’organisation ainsi qu’aux changements à venir.
À cette fin, nous faisons appel aux théories modernes de la communication, qui partent d'un
modèle basé sur un large public. L'essence du message restant constante, c'est le mode de
diffusion du message qui variera, ainsi que le canal utilisé.
Référence
K05.O.D&A.01
Intégration formelle du ‘Forum national’ dans la structure de
gestion de D&A en tant qu'organe consultatif
Intégration et reconnaissance formelles en 2010 de la concertation
avec le Forum national en tant qu’organe consultatif pour le
Collège des chefs de département, afin d’impliquer les
représentants autorisés du secteur économique dans le processus
stratégique de D&A et de renforcer l’impact opérationnel des
tâches essentielles (‘faciliter’ et ‘contrôler’) de D&A dans le secteur
économique.
K05.O.D&A.02
Efforts de communication à destination du grand public et
des groupes cibles concernés
En gestion propre ou en partenariat avec les acteurs des secteurs
public et privé, lancer des campagnes de communication ciblées
pour informer le grand public et les groupes cibles concernés quant
à l’impact des activités de contrôle ou des produits offerts par
D&A :
- Fondation ‘Contrefaçon’ (avec la collaboration des partenaires du
secteur privé et du SPF Intérieur (Police fédérale), du SPF Justice
(Parquet) et du SPF Économie) : les dangers des articles contrefaits
pour l'économie et la sécurité de la population ;
- Organisation de séances d’information pour les groupes cibles
directement concernés par les développements dans le cadre MASP
(AIS/AES, EMCS…), afin de faire connaître le produit et
d’encourager son utilisation.
34
K05.O.AAPD.01
Mise au point d’un plan de communication unique pour
toute l’Administration générale de la documentation
patrimoniale
Vu les nombreux changements dans la législation, les méthodes de
travail, les processus et les procédures, une bonne communication
interne à destination des agents, des partenaires et des clients est
absolument indispensable. Pour cette raison, un plan de
communication unique sera mis en place pour toute l’AGDP. Des
plans de communication séparés seront développés pour chaque
initiative lancée dans le courant de la 2ème moitié de 2010.
K05.O.SCC.01
Améliorer sensiblement l’image du SPF Finances
Pour fin décembre 2010, le service d’encadrement Coordination
stratégique et communication va réaliser une première et
importante amélioration de l’image du SPF Finances. À partir de
janvier 2010, une série d’initiatives seront lancées pour apporter
une contribution positive à cette amélioration. Essentiellement, ces
initiatives serviront à concrétiser le plan de communication
stratégique validé par le Comité de direction.
Afin de rendre cet objectif mesurable, le service Communication
souhaite procéder fin 2009/début 2010 à un sondage (mesure
‘zéro’) sur l'image que les citoyens et les entreprises se font du SPF
Finances.
Référence
Projet
K05.P.THES.01
Présidence belge de l’Union Européenne
De janvier à juin 2010, la priorité ira à la préparation de la
Présidence belge, en particulier la fixation et le dégagement du
budget, la concertation avec le cabinet, etc. Il s’agit ici d’une
mission particulière plutôt que d’un projet spécifique, mais il
faudra la prendre en compte en 2010. L'investissement de
l’Administration générale de la trésorerie consistera
principalement à fournir du personnel. Elle contribuera ainsi à
donner à l’administration belge une place sur la carte de l’Union
Européenne.
K05.P.ICT.01
ICT roadshow
Avec cette campagne de communication menée sur le terrain, dans
les divers centres du pays, ICT souhaite entrer en contact avec ses
utilisateurs pour leur expliquer le fonctionnement et les plans du
Service d’encadrement Technologie de l’Information et de la
Communication, avec les priorités à court terme. La campagne doit
permettre au Service d’encadrement Technologie de l’Information
et de la Communication d’ouvrir le débat et d’écouter les
expériences relatives aux services offerts par ICT (connaître les
préoccupations et voir comment les applications intégrées sont
utilisées).
En même temps que ce ‘roadshow’, un forum intranet sera créé
pour répondre aux questions des utilisateurs.
À partir des informations ainsi obtenues, on déterminera les
ajustements à réaliser par ICT ainsi que les améliorations possibles
dans le support aux utilisateurs.
35
K05.P.SCC.01
Mesure de l’image auprès des citoyens et des entreprises
Si nous voulons améliorer de façon positive et substantielle l'image
du SPF Finances, il est indispensable de savoir où nous en sommes
aujourd'hui à cet égard et comment notre image actuelle est
appréciée par les citoyens et les entreprises.
Le projet prévoit une consultation du marché pour désigner une
agence extérieure qui sera chargée de mesurer notre image et
d’interpréter les résultats.
K05.P.SCC.02
Rédaction et exécution du plan de communication
Le plan de communication a pour but principal de renforcer l’image
du SPF. Son exécution sera conduite par le service d’encadrement
Coordination stratégique et communication, mais il sera dans une
large mesure mené à bien ‘avec’ et ‘par’ les entités et les autres
services d’encadrement.
K05.P.SCC.03
Imlémentation de la charte de l’administration à l’écoute
des usagers.
Ce projet prévoit l’introduction et le déploiement de la Charte de
l’administration à l’écoute des usagers du 23/6/2006.
36
ii. FCS du point de vue ‘processus’
P.01
Instauration de processus de base revus et mesurables dans un but de
simplification et d'automatisation
Le fonctionnement du SPF Finances s’appuie sur des processus harmonisés et mesurables.
Cela permet de garantir une transparence maximale ainsi que l’exécution des processus dans
le respect des normes fixées.
Là où c’est possible, les processus sont automatisés afin que les ressources disponibles
puissent être consacrées à des tâches à haute valeur ajoutée (contrôle et contact client), en
travaillant de façon plus ciblée et en mettant l'accent sur les dossiers ou les situations qui
méritent le plus d’attention.
Ces processus sont clairement décrits. Les résultats visés et les moyens nécessaires à cette fin
sont définis sans équivoque. La valeur ajoutée de chaque processus pour l’exécution des
missions de base et de la stratégie du SPF fait l’objet d’optimisations régulières. La charge de
travail est objectivée et mesurée suivant une méthodologie structurée.
Afin de gérer l’organisation à partir de données objectives, on prévoit aussi la définition
d’indicateurs adéquats pour permettre le suivi opérationnel et la gestion de processus.
Référence
P01.O.D&A.01
Optimiser le fonctionnement du Bureau unique
Développer, mettre en œuvre et suivre les processus afin
d’optimiser le fonctionnement du Bureau unique par les moyens
suivants :
- harmoniser les activités métier du Bureau unique et les
développements ICT ( aspect comptabilité)
- organiser le suivi des documents dans les centres au niveau des
directions régionales (processus de suivi des déclarations +
développements ICT)
- aspects contrôles internes à développer et à suivre..
P01.O.FRAU.01
Imlémentation des bonnes pratiques étrangères
Identifier les pratiques qui ont fait leurs preuves dans la lutte
contre la fraude à grande échelle auprès des entités étrangères
similaires (IRS, FIOD, DNEF...), les comparer avec notre approche
actuelle, et le cas échéant, les instaurer en Belgique.
P01.O.FRAU.02
Développer les enquêtes bancaires et financières
Sensibiliser les agents de l’Administration générale de la lutte
contre la fraude fiscale au potentiel des possibilités prévues dans
tous les codes fiscaux en matière d’enquêtes bancaires et
financières.
P01.O.AAPD.01
Expliquer les business rules des processus dans le cadre de
l’amélioration de la qualité des données
Pour garantir la qualité des données dans notre documentation, il
est indispensable de répertorier et d’expliquer les processus. À
cette fin, on prévoit la formation d’un certain nombre d’employés
présentant le profil ‘business analyst’, ainsi que des opérations
d’inventaire et de documentation des processus.
37
P01.O.LOG.01
Optimiser le planning des achats
Pour Q2 2010, au moins 75% des adjudications doivent être
clôturées dans les délais impartis, en concertation avec le Service
achats / Marchés publics, afin de garantir la continuité du service
et de comprimer les coûts de fonctionnement.
Dans ce même fil, pour Q4 2010, toutes les adjudications
logistiques centrales devront être contrôlées par le Service achats /
Marchés publics.
P01.O.SCC.01
Tous les services d'encadrement et les entités entament la
gestion active de leurs processus
Pour le 31 décembre 2010, chaque entité et service d’encadrement
commencera un inventaire des processus primaires et secondaires.
Pour le 31 décembre 2010, chaque entité (hors services
d’encadrement) lancera un pilote pour la gestion d’une première
série de processus internes.
À cet effet, le service BPM du service d’encadrement Coordination
stratégique et communication a entamé le déploiement d’un plan
d’approche. Celui-ci comprend notamment le démarrage d’un ‘pool
de business analysts’ dans les PMO opérationnels et au sein du
service d’encadrement lui-même ; la structuration, l’affectation des
postes et l’opérationnalisation de la Cellule BPM au service
d'encadrement ; enfin la mise en place d’un réseau avec les cellules
BPM des PMO opérationnels.
Référence
Projet
P01.P.FISC.01
Harmonisation du traitement des litiges
Uniformiser le traitement des litiges pour l’accélérer dans le
respect des délais en vigueur.
P01.P.D&A.01
Implémentation de BPM et du contrôle interne dans la
définition des méthodes de travail
Ce projet couvre l’ancrage du BPM dans l’Administration générale
des douanes et accises. Il s’agit de définir les processus, procédures
et méthodes de travail ; de rédiger le manuel méthodologique
BPM ; de mettre en œuvre la structure et les ressources ainsi
définies pour assurer le suivi du processus conformément à la
méthodologie BPM.
P01.P.AAPD.01
Développer en mode projectuel le processus ‘conclusion des
protocoles’, avec les services d’encadrement internes et
externes et les autres piliers
Dans le cadre de cette initiative, le pilier CEI souhaite arriver à une
décision de principe concernant les procédures à suivre aux
moments clés du processus de négociation.
P01.P.AAPD.02
MEOW – Antennes
Ce projet comprend deux volets. Le premier est celui de la mise au
point des nouvelles méthodes de travail, sur la base de processus
adaptés et de l’opérationnalisation de Stipad. L’autre couvre tous
les préparatifs de terrain qui doivent permettre de déployer Stipad,
y compris le déploiement d'une organisation de services et le suivi
du déploiement.
P01.P.AAPD.03
RZSJ – Antennes
38
adaptés et de l’opérationnalisation de Stipad. L’autre couvre tous
les préparatifs de terrain qui doivent permettre de déployer Stipad,
y compris le déploiement d'une organisation de services et le suivi
du déploiement.
P01.P.AAPD.04
Développement optimal de Finshop Brussels
Le Finshop étant opérationnel à Bruxelles, il faut à présent évaluer
le projet pour déterminer dans quelle mesure et à quelles
conditions l’initiative peut être étendue aux autres centres du pays.
La procédure développée à Bruxelles interviendra dans la rédaction
du manuel de procédure.
P01.P.AAPD.05
Modélisation des processus Documentation patrimoniale
Le projet doit répertorier l’ensemble des processus de la
documentation patrimoniale et les affiner, en étroite collaboration
avec la cellule BPM opérationnelle du PMO Documentation
patrimoniale.
P01.P.THES.01
Suivi des dossiers garantie d’État
Le projet prévoit l’opérationnalisation de la gestion des dossiers de
garantie d’État, en particulier l’introduction des outils, instruments
et procédures nécessaires. Un élément à noter est la mise en place
d’une procédure automatique de suivi et de rapportage afin de
vérifier que tous les paiements sont effectués correctement et au
bon moment.
En 2010, la procédure de rapportage mensuel sera lancée. On
suivra par ailleurs l’évolution des risques des garanties d’État. La
priorité ira à la possibilité de rassembler à temps des capitaux
suffisants sur les marchés financiers dans le cadre de ces dossiers.
P01.P.B&B.01
Programme Fedcom
Pour le 31/12/2010, le service d’encadrement B&CG se donne pour
but de convertir la comptabilité de caisse actuelle en une
comptabilité avec composantes générale, budgétaire et analytique.
À cette fin, le service comptable devra s’adapter au concept de
‘liquidation’ tel qu’il est prévu dans la loi comptable de mai 2003.
Le projet couvre aussi la création d’une équipe comptable, ainsi
que la réalisation des changements nécessaires dans
l'organisation, les fonctions et les processus des autres services
(ligne et encadrement) suivant les exigences FEDCOM. Le projet
prévoit par ailleurs la surveillance et l’optimisation de la
collaboration entre les entités et les services d’encadrement,
particulièrement avec la Trésorerie.
P01.P.ICT.01
CMMI
Ce projet vise l’amélioration des processus du département ICT
Applications du SPF Finances. Il poursuit plusieurs objectifs, parmi
lesquels l’amélioration des processus instaurés pour développer les
logiciels d’application, l’amélioration de la qualité des applications
développées, la maîtrise des coûts et des délais des projets,
l’augmentation de la satisfaction des utilisateurs, enfin le
renforcement de la capacité du département ICT Applications à
gérer ses fournisseurs et partenaires externes dans le domaine du
développement logiciel.
À l’issue du projet, le département ICT Applications doit obtenir
sans difficulté la certification du niveau 2 sur l’échelle de maturité
CMMI.
39
P01.P.ICT.02
Convergence ITIL – FUP
L’intégration entre les processus et procédures ITIL et FUP existants
doit être développée et formalisée afin de rationaliser les
interactions entre les business analysts, les prestataires de services,
les équipes de gestion opérationnelle des composants
d’infrastructure, le service desk, les gestionnaires de projets et les
équipes de développement.
La définition et la création d’un catalogue de référence des
applications existantes dans l’environnement de production du SPF
Finances est indispensable pour permettre à celui-ci de mieux gérer
l’ensemble des applications informatiques au service des
utilisateurs internes et externes.
P01.P.SCC.01
Déploiement d’une cellule de connaissance BPM et d’une
méthode uniforme pour la gestion des processus
Le SPF considère comme un objectif stratégique d’évoluer vers une
gestion permanente active des processus métier. Sur cette base, on
pourra progresser vers un système d’optimisation permanente,
gérer la qualité et entamer l’imlémentation du contrôle interne. Le
déploiement d’une méthode uniforme, d'un cadre commun et des
conventions nécessaires constitue un premier pas dans ce sens.
P.02
Une gestion des risques centralisée avec prise en compte de la prévention, du
contrôle et des poursuites
Le SPF Finances veut garantir l’égalité de traitement entre tous les contribuables ainsi que
l’encaissement juste et efficace de l’impôt. La lutte contre la fraude fiscale joue à cet égard
un rôle important. Certains choisissent délibérément d’enfreindre les règles…
Dans cette perspective, il est indispensable de rechercher un équilibre optimal entre
efficacité et efficience, et de viser le mode de fonctionnement qui apportera la plus haute
valeur ajoutée. Deux éléments jouent un rôle important dans ce but : la confrontation des
bénéfices et des coûts, et la recherche de l’acceptation de l’impôt par le contribuable.
Nous devons nous diriger vers une approche centralisée et globale, différenciée suivant le
comportement fiscal et le profil de risque du contribuable, afin d’apporter une réponse aux
différents risques et de prévenir en premier lieu les abus.
Une étroite collaboration et des échanges d’informations efficaces entre les administrations
concernées sont indispensables. Cela nécessite avant tout une approche coordonnée, sans
compromettre pour autant la protection de la vie privée.
40
Référence
P02.O.FISC.01
Augmentation des contrôles de TVA sur la base des
échanges de données internationaux
Vu l’extension des échanges de donnée VIES aux prestations de
services (à partir du 1/1/2010) et l’augmentation de la fréquence
des échanges, les données seront communiquées systématiquement afin d'augmenter le nombre des contrôles de TVA ciblés.
P02.O.FISC.02
Contrôles fiscaux plus ciblés et efficients
Mettre à la disposition des CC une liste unique, afin d’améliorer les
critères de Mercurius et d’augmenter le nombre de dossiers GOCS.
Parallèlement, on augmentera le nombre des dossiers traités par
les CC.
P02.O.D&A.01
Développements dans l’approche transactionnelle
(approche thématique dans la gestion des risques des
marchandises)
Tout le cycle de la gestion des risques pour les thèmes restitutions,
droits antidumping, Priority Control Area, bananes et sucre sera
développé et mis en œuvre en 2010.
P02.O.D&A.02
Développements dans la gestion des risques des accises
Définition d’une approche de contrôle adaptée aux boissons non
alcoolisées (prolongement Plan d’action Devlies 2008 – 2009) et
aux entreprises énergétiques.
P02.O.D&A.03
Développements dans la gestion des risques des opérateurs
AEO
Implémentation de tout le cycle ‘Gestion des risques’ pour les
opérateurs AEO.
P02.O.D&A.04
Développements dans la gestion des risques des opérateurs
Implémentation de tout le cycle ‘Gestion des risques’ pour les
opérateurs moyens titulaires d'autorisation 'Départ/arrivée
simplifiés’ (Audit Simplification).
P02.O.D&A.05
Développements dans la gestion des risques des ‘Security
Risk Rules’
Pour le 1 décembre 2010, mettre en œuvre et appliquer la
réglementation européenne en matière de gestion des risques pour
les ‘Security Risk Rules’, en particulier la création d’une cellule
nationale de sélection.
P02.O.D&A.06
Développements dans la gestion des risques pour les outils
de sélection
En 2010, mettre en œuvre les outils de sélection VC10, CSPbis I et
CSPbis II dans le processus de déclaration afin d'opérer les bonnes
sélections à partir de l’analyse des risques.
P02.O.D&A.07
Développements dans la gestion des risques pour les outils
de feed-back
er
Pour le 1 février 2010, développer un outil pour enregistrer le
feed-back et le mettre en œuvre dans tous les services concernés
er
pour le 1 mars 2010.
P02.O.D&A.08
Développer la fonction D&A ‘renseignement’ dans la
structure ‘Gestion des données & renseignement’
En 2010, élargir la gestion des risques transactionnelle à une
gestion des risques/surveillance de la chaîne, réservant une place
centrale à la sécurité et au développement des méthodes et
41
techniques pour la surveillance des flux de marchandises.
P02.O.D&A.09
Lutter plus efficacement contre la fraude
Augmentation de la contribution à la lutte contre la grande fraude
sociale, financière et économique, suivie notamment par la
réciprocité dans l’assistance mutuelle volontaire, ainsi que la
implémentation et l’utilisation des méthodes particulières de
recherche (MPR) et la réalisation du ‘Plan d’action Devlies 20092010’.
P02.O.D&A.10
Renforcement de la surveillance
Renforcer la surveillance en augmentant le nombre de délits
constatés.
P02.O.FRAU.01
Instauration de l’analyse préventive des risques
Accentuation de l’analyse préventive des risques afin d’étouffer
dans l'œuf les malversations fiscales (p.ex. restitutions indues,
structures opaques...).
P02.0.FRAU.02
Augmentation du taux d’encaissement des enrôlements
propres
Maximiser les possibilités d'encaissement des sommes enrôlées et
réclamées à l'initiative de l'Administration générale de la lutte
contre la fraude fiscale, via des devoirs spécifiques (enquête de
patrimoine, éviter l'insolvabilité des organisations...), de préférence
au préalable, mais au plus tard à l'ouverture du dossier de fraude.
P02.O.FRAU.03
Extension des contrôles e-audit informatisés
Donner aux agents du fisc une connaissance approfondie des
techniques d’e-audit, notamment en organisant des formations et
recyclages, et en offrant la possibilité de mettre tout de suite en
pratique les connaissances acquises.
P02.O.FRAU.04
Contrôle de lutte contre la fraude à la TVA au niveau
international
Renforcer les contrôles relatifs aux déductions effectuées dans les
déclarations de TVA et aux demandes de restitution ponctuelles au
niveau international.
P02.O.AAPD.01
Communication des données patrimoniales au DWH
Héraclès dans le cadre du programme de gestion des risques
du SPF Fin
Dans le courant de 2010, le programme verra la mise au point du
release 2 ‘Marchandises/Goederen’, itération 2 ‘biens meubles
incorporels’.
P02.O.AAPD.02
L’application de la gestion des risques permettra d’optimiser
les contrôles de l’art. 53, 2° C.Enreg.
L’objectif est de définir le modus operandi et de mettre au point un
plan de déploiement pour tout le pays.
P.02.O.AAPD.03
Renforcer l’efficience des contrôles (valeur vénale) des
droits d’enregistrement et de succession (maisons
d’habitation) par le recours au modèle mathématique
Recours généralisé au modèle mathématique développé pour
déterminer la valeur vénale en vue de la sélection des dossiers à
contrôler.
42
Référence
Projet
P02.P.FISC.01
Cellule gestion des risques Fiscalité
Ce projet a pour but de regrouper en un seul service les
activités/services ‘analyse des risques’ des services centraux de
l’AFER.
Le projet couvre notamment la participation au développement
d’un modèle de collaboration entre le Service d’encadrement
Expertise et support stratégiques et l’Administration générale de la
fiscalité, la mise à disposition de nouveaux moyens et la définition
de nouveaux processus.
P02.P.FISC.02
Base de données salons
Développement d’une application Internet (cfr l’application d’accès
actuelle développée pour les agents des Services locaux de
recherche de l'inspection Mechelen-Dendermonde), afin de faciliter
une analyse des risques adéquate dans le cadre du groupe cible
‘Organisation de manifestations culturelles, sportives et
divertissantes’.
P02.P.I&I.01
Stratégie de groupes cibles Recouvrement
Dans le courant de l’année 2010, une série d'actions de
recouvrement ciblées sont programmées dans les services
opérationnels concernés : procédure de saisie exécutoire de biens
immeubles ; recouvrement international – modèle danois ;
procédure de saisie-arrêt exécutoire simplifiée sur les salaires –
groupe cible contribuables radiés d’office sur la base des données
ONSS ; action de recouvrement sur les sociétés Delaware Ltd ;
action de recouvrement ‘sièges sociaux fictifs’ ; procédure de
saisie-arrêt exécutoire simplifiée entre les mains de SODEXO émetteur de chèques services ; répétition de la procédure de saisiearrêt exécutoire simplifiée entre les mains de clients ; action de
recouvrement ‘Jeunes entreprises avec dettes importantes’.
P02.P.FRAU.01
Approche des opérations effectuées via les paradis fiscaux
Définition d’une stratégie coordonnée pour l’approche des
opérations à caractère frauduleux effectuées via les paradis
fiscaux. Le projet couvre en première instance une analyse
approfondie de ces opérations financières.
P02.P.ICT.01
Outil de datamining
Les outils de datamining actuellement utilisés pour le data
warehouse sont issus de plusieurs appels d’offres et exploités par
divers services du Business. L’outil de datamining a pour but de
rationaliser les licences et les outils du Business afin de bénéficier
d’avantages d’échelle.
P.03
Instruments de gestion et de management adaptés (cycle de management, gestion
de performance, méthodologie de projet uniforme et généralisée, gestion des
processus…)
La réalisation de la stratégie ne passe pas seulement par les projets. Elle s’appuie aussi sur un
juste équilibre entre le renouvellement et l’amélioration d’une part, la continuité d’autre
43
part (ce que l’on fait chaque jour). Ces deux aspects sont fondamentalement importants et
indissociables l’un de l’autre. En effet, le service doit être ininterrompu et de qualité.
Pour ces raisons, chaque année, on doit viser la mise au point d’un plan opérationnel
‘complet’, prenant en compte tous les éléments qui conditionnent la réalisation de la
stratégie. L’élaboration et le suivi de ce plan reposent sur un cycle de management
pragmatique, orienté résultat.
À cet égard, on relèvera plusieurs éléments importants :
o La combinaison participation (bottom-up) et cascade (top-down) dans la
définition de la stratégie et des objectifs
o Le rôle ‘directeur’ des services de ligne dans la détermination des priorités
o Une approche phasée permettant de construire le plan final graduellement.
Un cycle de management intégré améliore l’efficience dans l’affectation des moyens
disponibles en facilitant une meilleure coordination du cycle de gestion annuel avec la
définition et la réalisation des objectifs.
Dans la perspective de nos objectifs, nous voulons mener une gestion permanente et
objective à partir d’indicateurs fiables et cohérents. À cette fin, nous entendons instaurer les
instruments de suivi nécessaires, sur la base d’une approche uniforme, mettant l’accent sur
une philosophie de gestion claire (au lieu d’une mentalité ‘de contrôle’), à l’appui de la
réalisation des buts fixés.
La réalisation de notre stratégie s’appuie sur la poursuite du fonctionnement normal, avec les
rénovations et les modernisations nécessaires. L’application stricte et uniforme d’une
méthodologie coordonnée dans la gestion des projets, des programmes et des portefeuilles,
ainsi que leur surveillance permanente, revêt une importance primordiale.
De même, une approche méthodologique et structurelle de la gestion, avec au besoin une
révision des processus suivant des modalités uniformes et une mesure structurée de la
charge de travail, constitue un instrument de management essentiel pour garantir le bon
fonctionnement et la réalisation des objectifs.
Référence
P03.O.D&A.01
Apprendre à utiliser la mesure de performance
En activant et en apprenant à utiliser la Balanced Scorecard,
l’Administration générale des douanes et accises consacre
l’attention nécessaire à l’apprentissage de la mesure de
performance.
Via des réunions d’analyse des chiffres qu’elles obtiennent, les
directions régionales sont encouragées à suivre la réalisation de
leurs objectifs à l’aide de l’outil et à la répercuter sur le terrain.
P03.0.D&A.02
Lancement du cycle de gestion au sein de D&A
Au sein de l’Administration générale des douanes et accises, un
cycle de gestion adapté est mis en place, conformément à
l’approche du SPF Finances.
44
P03.O.FRAU.01
Actualisation et apprentissage du BSC
Utilisation effective du BSC dans la conduite et le suivi
opérationnels des actions entreprises. Cela implique aussi une
révision annuelle des KPI retenus.
P03.O.AAPD.01
Documenter l’application Pers[A]ssist
Suite au décès du programmeur, il convient de documenter
l’application Pers[a]ssist. L’outil ne facilite pas seulement la gestion
HR concrète. Il permet aussi à l’AGDP de tirer des conclusions à un
niveau analytique supérieur.
P03.O.AAPD.02
Dans le courant de 2010, tous les piliers utiliseront le cockpit
de l’AGDP suivant les principes méthodologiques généraux
de MPM (B&CG).
Cela couvre l’organisation de séances d’information et de
concertation, la constitution d’un réseau de correspondants dans
les piliers, ainsi qu’un rapportage régulier des points d’action au
collège.
P03.O.AAPD.03
Le cycle de gestion est déployé graduellement, au niveau de
l’AGDP comme au niveau de tous les piliers sous-jacents.
Cela comprend l’organisation de séminaires stratégiques,
l’élaboration de plans d’action, l’iImplémentation et le suivi du plan
opérationnel, la constitution des collèges de chefs de service pour
chaque pilier, enfin la réorganisation et l’optimisation du
fonctionnement du Collège.
P03.O.B&B.01
Intégration de Mississippi dans le cycle de management
intégré
Les instruments et l’expertise développés au cours du programme
Mississippi seront intégrés au maximum dans un cycle de
management uniforme en vue d’une approche intégrale du
management.
P03.O.ICT.01
Application de PMFIN
ICT veillera à ce que tous les projets ICT soient à jour dans Project
Master. L’approche projectuelle sera généralisée au sein d'ICT
conformément à la méthodologie PMFIN.
Le but est que 100 % des projets soient actifs et à jour dans Project
Master.
P03.O.SCC.01
Pour fin 2010, implémentation complète du cycle de
management intégré
La réalisation du cycle de management intégré constitue une
contribution importante à la réalisation, année après année, d’un
processus stratégique transparent et orienté résultat au sein du
SPF. La mission du service d’encadrement Coordination stratégique
et communication lui confère un rôle essentiel sur ce plan.
Le projet prévoit la réalisation d’un modèle de concertation
structurelle avec MPM, l’intégration du cycle de planning dans les
services d’encadrement, enfin la préparation du planning
stratégique et opérationnel 2011.
P03.O.SCC.02
Tous les projets sont gérés et suivis activement à l’aide d’un
outil uniforme.
Pour le 31 décembre 2010, tous les projets en cours d’exécution
seront gérés suivants la méthode imposée. La progression des
projets sera a rapportée à l'aide de l'application prévue à cet effet
(Project Master). Cela permettra de disposer régulièrement d’un
état transparent de l’avancement et de la situation des dizaines de
projets menés par le SPF.
45
P03.O.SCC.02
Le Comité de direction reçoit un état mensuel de l'état
d'avancement du Plan de Management intégré
À partir de janvier 2010, le service d’encadrement CSC recevra un
rapport sur l’état d’avancement du Plan opérationnel.
À cette fin, le projet prévoit la création du canevas de rapportage,
la coordination avec le rapportage MPM et l’inclusion du
rapportage dans le cycle de gestion (ajustements).
Référence
Projet
P03.P.B&B.01
Programme Mississippi
Le service d’encadrement B&CG se fixe pour but d’analyser, dans le
cadre du programme Mississippi, le cycle de gestion par entité/
service d’encadrement, de lancer le cycle et de fournir un cockpit
de management. Parallèlement, on formulera un objectif clair
concernant le développement et la mise à disposition d’un
instrument de suivi des indicateurs du plan opérationnel de chaque
entité.
P03.P.SCC.01
Support de la gestion du changement
Ce projet concerne la mise en place, via les PMO opérationnels,
d’un réseau, d’une approche et des compétences nécessaires
(notamment via la formation et le coaching), afin de supporter
activement les projets en termes de communication et de gestion
du changement au moment de leur implémentation.
P03.P.SCC.02
Poursuite de l’accompagnement de l’implémentation de
PMFIN
Ce projet concerne la mise en place, via les PMO opérationnels,
d’un réseau, d’une approche et des compétences nécessaires
(notamment via la formation et le coaching), afin de supporter
activement les projets en termes de gestion de projet au moment
de leur implémentation.
P03.P.SCC.03
Support de l’organisation à l’implémentation
Le support de l’organisation au stade de l’implémentation couvre à
la fois la gestion du changement et la gestion des processus. La
tâche du service d’encadrement Coordination stratégique et
communication consiste à surveiller le support à l’organisation par
le biais des diverses cellules de connaissance de CSC, notamment la
gestion de projet et de programme, la gestion du changement et le
BPM.
P03.P.SCC.04
Support de l’organisation dans la mesure de la charge de
travail
Mise au point d’une méthode et d’une approche de mesure de la
charge de travail, avec accompagnement et surveillance de leur
application aux projets concrets. Ce projet sera réalisé avec la
cellule de connaissance BPM, en étroite concertation avec les
services d’encadrement P&O et le projet MPM du service
d’encadrement B&CG.
P03.P.SCC.05
Accompagnement stratégique
Le projet prévoit un accompagnement stratégique du Comité de
direction, des entités et des services d'encadrement. Il concerne
surtout le support à l'installation des processus, méthodes et outils
de management.
46
iii. FCS du point de vue ‘ressources’
M.01
Politique du personnel coordonnée
L’exécution des missions et la réalisation des objectifs fixés dépendent de l’investissement et
des compétences des fonctionnaires. Actuellement, le nombre extrêmement élevé de
départs naturels représente un risque important pour la continuité du service.
Le SPF Finances veut devenir un employeur attrayant, dynamique et innovant, investissant
dans le potentiel de croissance de ses collaborateurs. Le SPF veut attirer les talents et les
conserver grâce à une carrière motivante. Il entend aussi mener une politique du personnel
moderne, dans un esprit de management participatif et motivant.
À court terme, il est très important de veiller à l’introduction de la nouvelle cartographie
fédérale, afin de préserver l’évolution de la carrière de chacun.
Référence
M01.O.D&A.01
Investir dans le personnel et l’ambiance de travail
L’Administration générale des douanes et accises investit dans son
personnel et dans l’amélioration de l’ambiance de travail en
prenant des initiatives pour augmenter la satisfaction des
employés (exemples : plus de clarté, un meilleur support, défis). On
prévoit aussi une formation suffisante, à la fois sur le plan général
et au niveau spécifique du contrôle interne.
M01.O.I&I.01
Initiatives à l’appui de l’augmentation
d'employés hautement qualifiés
du nombre
Garantir la disponibilité de hautes qualifications en vue des
opérations de recouvrement complexes, qui exigent des
connaissances approfondies.
Plusieurs initiatives en cours se prolongeront en 2010, notamment :
recrutement de niveaux A et B seulement dans l’enveloppe de
personnel disponible, répartition des ressources disponibles entre
les directions régionales suivant leur volume de travail,
organisation de formations ciblées avec la collaboration de
représentants des directions régionales. Sans oublier la
participation aux séminaires internationaux tels que Fiscalis…
M01.O.FRAU.01
Actualisation de la description de fonction dans le cadre des
recrutements nécessaires
Afin de donner aux fonctionnaires dirigeants la certitude que leurs
collaborateurs possèdent les bons profils, ceux-ci ne doivent pas
seulement être soigneusement définis ; il faut aussi les actualiser
en fonction des nécessités.
Dans le cadre de la Cinquième Direction envisagée (voir projet i, ii,
ci-dessous), 18 fonctions (niveau A) et 6 (niveau B) ont été
retenues. Toutes doivent correspondre à un profil concret.
M01.O.FRAU.02
Extension du fichier du personnel des services extérieurs
Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale
Le projet prévoit une extension concrète de l’effectif des services
extérieurs de l’Administration générale de la lutte contre la fraude
47
fiscale, d'environ 485 personnes actuellement à 622 (effectifs).
M01.O.AAPD.01
Élaboration d’un plan du personnel sur des bases solides
Une nouvelle approche en la matière s’impose. Il ne faut plus se
contenter d'un inventaire du personnel par service, par direction et
par pilier : nous devons aussi répertorier les ‘compétences en
partance’. À cette fin, le projet prévoit un inventaire du personnel
et une estimation des besoins (profils).
M01.O.AAPD.02
Fonctionnarisation des employés des hypothèques
Après consultation des organisations syndicales, une initiative
législative doit conduire à l'adoption de la base légale qui
permettra de donner à certains groupes d'employés des
hypothèques le statut de fonctionnaire.
M01.O.AAPD.03
Mettre l’application Pers[A]ssist à la disposition des
employés des hypothèques
Extension de l’utilisation de l’application Pers[A]ssist aux employés
des hypothèques
M01.O.SCC.01
Pourvoi des postes vacants
Pour le 31 décembre 2011, tous les postes vacants doivent être
pourvus (au service d’encadrement Coordination stratégique et
communication). À partir de janvier 2010, cela fera l’objet d’un
rapport d’avancement mensuel. Par ailleurs, toute personne entrée
en service doit disposer dans les 2 mois qui suivent d’un plan de
développement personnel.
Référence
Projet
M01.P.AAPD.01
Réaliser une étude (mesure de la charge de travail) pour
adapter la gestion du personnel des services patrimoniaux
aux besoins
En 2010, une étude (mesure de la charge de travail) doit
déterminer le rapport entre les moyens disponibles et la quantité
de missions, afin de savoir pourquoi les comités d’achat ne peuvent
pas suivre la demande et de prendre les dispositions qui s’imposent
à partir des conclusions de l’étude (par exemple engager du
personnel qualifié).
La méthode d’analyse adéquate pourra, à une phase suivante, se
voir appliquée à d'autres services.
M01.P.THES.01
Inventaire des besoins en personnel
L’inventaire des besoins en personnel à court et moyen terme
comprend la mise au point d’un plan d’action à court terme pour
les différentes sous-entités de l’Administration générale de la
trésorerie, dans le but de répondre en 2010 aux besoins les plus
urgents. La priorité ira aux mesures de court terme à prendre dans
la sous-entité Paiements et la CDC. La réorganisation du SCDF
s’inscrit dans un projet séparé. Pour cette raison, la réorganisation
de la CDC occupe la place principale dans le présent projet.
M01.P.P&O.01
Surveillance préventive de la santé du personnel
Le projet vise l’instauration d’une surveillance préventive de la
48
santé des salariés du SPF Finances.
Il comprend une cartographie des profils de risque auxquels les
employés du SPF Finances sont exposés dans l’exercice de leur
fonction, et le suivi des évaluations de santé liées à ces risques. Le
projet prévoit également le support informatique et la formation
nécessaires.
On commencera par un pilote à l’Administration générale des
douanes et accises, après quoi le déploiement se poursuivra dans
l’ensemble du SPF Finances après évaluation du pilote et
ajustement éventuel du processus.
M01.P.P&O.02
Préparation du pilote eHR au sein du SPF Finances
Préparation du pilote eHR au sein du SPF Finances, avec la
collaboration du service d’encadrement Technologie de
l’information et de la communication, et en concertation avec le
SPF P&O. Le projet compte trois volets (application ICT, processus
P&O et structure P&O).
M.02
Optimisation des ressources mobilisées
Dans les années qui viennent, le SPF Finances sera confronté à un grand nombre de départs
naturels. Il n’est pas imaginable de remplacer tous ces fonctionnaires partis à la retraite.
Grâce aux projets de modernisation, bon nombre de tâches manuelles sont aujourd’hui
automatisées. A priori, les moyens humains peuvent donc se concentrer sur les tâches à forte
valeur ajoutée.
Une approche structurée, qui favorise la mobilité des fonctionnaires au sein du SPF Finances
et leur permet de développer leur carrière tout en répondant aux défis des départs, est
indispensable dans une perspective d'avenir.
À chaque niveau, il convient de focaliser l’attention et les moyens sur les missions
essentielles, dont la valeur ajoutée est la plus importante. À tout moment, on doit rechercher
le juste équilibre entre l’efficience et l’efficacité. Le support ICT permettra de renforcer
l’efficience des tâches répétitives.
Référence
M02.O.D&A.01
Faire plus avec moins
Les moyens seront optimisés en fusionnant les services, en
adaptant les champs de responsabilité et en fixant des priorités à
l’exécution des tâches.
M02.O.D&A.02
Optimiser les recettes fiscales
Accélérer le traitement et le paiement des restitutions.
M02.O.D&A.03
Améliorer le service aux clients et aux donneurs d’ordre
Offrir un meilleur service aux clients et aux donneurs d’ordre en
réduisant la durée du traitement des dossiers de litige.
49
M02.O.FRAU.01
Former les nouveaux membres du personnel
Prévoir une formation de quatre jours, durant laquelle les
fonctionnaires expérimentés de l’Administration générale de la
lutte contre la fraude fiscale exposeront aux nouveaux engagés un
large éventail d'opérations (sélection et approche des dossiers,
collaboration internationale, échanges avec les tribunaux et les
autres départements, aspects législatifs, possibilités de contrôle...).
M02.O.FRAU.02
Constitution d’équipes de contrôle mixtes
Raccourcir au maximum la durée de la constitution des équipes de
contrôle mixtes dans le cadre de l’approche structurée des fraudes
importantes, impliquant des acteurs de plusieurs régions et
groupes linguistiques (entreprises, conseillers...).
M02.O.AAPD.01
Gérer professionnellement le portefeuille de projets
er
À partir du 1 janvier 2010, tous les projets de l’AGDP seront
conduits et suivis conformément aux principes et à la méthodologie
PRINCE2, à l’aide de l’outil Project Master. Une attention spéciale
ira aux rapports à remettre au collège de l'AGDP, afin que les
projets soient toujours gérés en fonction des besoins de l’AGDP.
M02.O.AAPD.02
Réduire la charge de travail des comités d’achat
Inventaire de tous les dossiers ouverts afin de les prioriser, de
définir un plan d’approche et de convenir avec les donneurs d’ordre
des modalités permettant le bon déroulement de la mission. On
prévoit le suivi des activités par le collège DP.
M02.O.AAPD.03
Réutilisation maximale
extérieures disponibles
des
données
et
ressources
L’implication de partenaires extérieurs génère un gain d’efficience
par l’intégration de leurs données dans notre documentation. À
cette fin, le projet prévoit les contacts nécessaires avec les
administrations communales et la promotion de l’utilisation de
l’application URBAIN (en guise d'outil pour importer les données
externes). On invitera aussi les communes à désigner des
estimateurs qui prêteront leur concours aux estimations à réaliser.
M02.O.THES.01
Suivi des bonifications d’intérêts
En 2009, le FEMF a réalisé l'analyse portant sur l’automatisation
du dépôt des dossiers et des échanges d’information.
En 2010, le système automatisé de réception et de contrôle de
toutes les demandes sera mis en service. L’objectif est de prendre
régulièrement un échantillon des dossiers et de les soumettre à un
contrôle approfondi.
M02.O.P&O.01
Élaboration du Plan personnel 2011
Élaboration du plan de personnel 2011 : mise au point d’un timing
clair pour la rédaction, comparaison des besoins fonctionnels avec
l’enveloppe budgétaire, enfin consolidation des recrutements et
des promotions nécessaires dans le plan de personnel 2011.
M02.O.P&O.02
Suivi de la réalisation des recrutements et des promotions
du Plan de personnel 2010
Pour pouvoir à tout moment dresser une situation précise des
recrutements et promotions demandés dans le plan de personnel
2010, on conviendra de modalités claires avec Selor concernant le
rapportage et la réalisation du plan de personnel 2010 ainsi que la
tenue manuelle de l’état des recrutements et promotions
50
demandés.
M02.O.B&B.01
Paiement des factures dans les délais
Le service d’encadrement Budget & Contrôle de gestion se fixe pour
but de payer à temps 75 % des factures afin de créer une image
plus positive aux yeux des fournisseurs externes et d’éviter en fin de
parcours les intérêts de retard à charge du SPF Finances.
M02.O.LOG.01
Exécution des plans de centralisation
Le service d’encadrement Logistique se fixe pour but de mener à
bien les projets de centralisation en matière de locaux, suite à
l’introduction de la nouvelle structure, afin de réduire les coûts de
fonctionnement tout en augmentant le confort et la sécurité des
travailleurs et des clients.
À cet égard, le critère peut être le regroupement des services en
fonction de l’objectif Coperfin (235 bâtiments), ou des
regroupements temporaires en fonction de projets concrets, ou
l'amélioration du lieu de travail en fonction des processus concrets.
M02.O.LOG.02
Optimisation du planning des travaux d’impression
Le service d’encadrement Logistique se fixe pour but de respecter le
planning des travaux d’impression afin de produire les imprimés à
temps, dans une bonne qualité.
M02.O.ICT.01
Optimisation du Service desk
Le service d’encadrement ICT recherche une amélioration continue
du service aux utilisateurs. Cela comprend un support maximal à la
résolution des problèmes par le ICT Clients Service desk ;
l’optimisation du délai entre l’enregistrement de l’appel et la
résolution du problème ; la réponse immédiate aux appels
téléphoniques : l’attente de l’utilisateur ne peut dépasser 15
secondes et le délai entre l’enregistrement de l’appel et la
résolution (clôture de l’appel) doit être inférieur à deux heures dans
80 % des cas et ne pas dépasser 1 jour dans les autres cas.
M02.O.ICT.02
Disponibilité et fiabilité
En 2010, ICT s’efforcera aussi d’améliorer le service à l’utilisateur
final (citoyens, entreprises, fonctionnaires SPF FIN et employés ICT)
par une meilleure réactivité en cas d’incident, dans le but de
minimiser l’impact des incidents sur l’utilisateur final ; par une
gestion proactive des modifications aux applications et
infrastructures, dans le but de réduire le nombre d’incidents liés
aux changements ; par la mise en place d’une CMDB globale, qui
ne couvrira pas seulement le matériel bureautique, mais aussi tous
les composants de l'environnement ICT du département et les
relations entre ces composants.
M02.O.ICT.03
Planning de capacité infrastructure de communication
Le service d’encadrement Technologie de l’information et de la
communication s’efforce de maintenir l’infrastructure de
communication à un niveau optimal. À cette fin, pour 2010, le
projet prévoit l’augmentation du débit de la transmission de
données sur une série de sites ainsi que le câblage ou le recâblage
de divers bâtiments.
M02.O.ICT.04
Extension de la capacité de stockage
Le projet prévoit l’adaptation périodique des contrats de stockage
ATLAS existants, afin de garantir une capacité optimale.
51
M02.O.ICT.05
Extension de la capacité de traitement
Le projet prévoit l’adaptation périodique des contrats de
traitement (serveurs ATLAS et Windows) existants, afin de garantir
une capacité optimale.
M02.O.ICT.06
Continuité de l’équipement bureautique
Le projet prévoit le remplacement automatique de l’équipement
bureautique au terme de sa durée de vie économique. À cette fin,
on procède chaque année à l’achat d’un contingent de postes de
travail, de notebooks et d’imprimantes bureautiques.
M02.O.SCC.01
Nous voulons évoluer vers une augmentation substantielle
du nombre d’actions de communication
Le service Communication a besoin d’un fonctionnement
davantage axé sur le résultat, mettant l’accent sur les initiatives
qui renforcent l’image du SPF.
Pour le 31 décembre 2010, on augmentera le nombre d’actions de
communication (moyenne par employé) à l’appui de l’image du
SPF. Par trimestre, on prévoit aussi une augmentation du nombre
d’actions (moyenne par employé).
Référence
Projet
M02.P.FISC.01
Extension des Centres de contrôle
Extension des tâches des Centres de contrôle (exécution des
contrôles suivant les typologies définies par Coperfin) et de leur
effectif, à l’exception du groupe cible P.
Cela conduira à la réorganisation et à l’uniformisation de la
structure des CC existants. L’extension suivra le rythme des projets
P/non-P, PME/TVA.
M02.P.D&A.01
Définition des modèles de fonctionnement et de
collaboration pour la surveillance, le contrôle et les
constatations de 1ère / 2ème lignes et l'audit au sein de D&A
Le projet concerne la définition des modèles de fonctionnement et
de collaboration pour l’optimisation de l’efficience, de l’efficacité et
ère
ème
de la qualité de tous les services de contrôle de 1 et 2 lignes et
d’audit au sein de D&A en matière d’organisation et de
coordination des activités (OCA - Organisatie / Organisation en/et
Coördinatie / Coordination van/des Activiteiten / Activités), de
rapportage des activités de contrôle (ACCA - Activités de Contrôle /
Controle Activiteiten) et de constatation des irrégularités (FIODA Fraude irrégularités / onregelmatigheden D&A).
M02.P.AAPD.01
Transfert des archives aux Archives Royales
À des fins de recherche historique, il importe que les archives soient
disponibles. Cela ne fait cependant pas partie de la tâche centrale
du SPF Finances, ni de l’Entité AGDP. Aussi l’entité prévoit-elle le
transfert de ses archives aux Archives Royales, mieux équipés pour
en gérer et garantir l’accessibilité.
M02.P.AAPD.02
Organisation de la compatibilité entre les Services
patrimoniaux et FedCom
En collaboration avec le service d’encadrement B&CG, le projet
étudiera comment il est possible d’organiser la compatibilité entre
les Services Patrimoniaux et FedCom.
52
M02.P.P&O.01
Développement d’une base de données ‘organisation’
Ce projet vise la réalisation d’une base de données ‘organisation’
au niveau macro, avec indication de ‘qui fait quoi, où et pour qui’.
Les fichiers seront alimentés par les données de tous les membres
du personnel du SPF Finances, afin que le management puisse
recevoir les rapports nécessaires, établis sur cette base. Le projet
prévoit aussi l’analyse et l’implémentation d’éventuelles
fonctionnalités complémentaires et du niveau de détail.
M02.P.LOG.01
Actualisation du Programme infrastructure
Le Programme infrastructure a déterminé les sites et les bâtiments
qui seront occupés par le SPF Finances, ainsi que le calendrier. Les
sites, les bâtiments et le calendrier ont été définis durant la période
2002/2003.
Sept ans plus tard, il convient de réévaluer les hypothèses retenues
à l’époque et d’adapter les résultats à la réalité du terrain.
M02.P.ICT.01
Insourcing Service desk Eranova
Le support des applications (ME, BOW, Intervat, Finprof, Vensoc,
Edivat, Fisconet, Elts, Vatintra, PLDA…) actuellement assuré par
Eranova sera repris par le SPF pour mettre en place un Service desk
intégral, à l’intention des utilisateurs internes et externes.
M02.P.ICT.02
Mise hors service graduelle mainframe
À terme, toutes les applications mainframe seront remplacées par
des applications sur de nouvelles plates-formes. En 2010, on
entamera la mise hors service graduelle du système BS2000, qui
supporte les applications TVA et Enregistrement. Le remplacement
de ces applications se fera par phases.
M02.P.ICT.03
Intégration de la vidéosurveillance dans le réseau
Il se produit régulièrement des situations à risques dans et aux
environs des bâtiments occupés par le SPF Finances. La demande
de caméras et d’images se fait donc de plus en plus fréquente. La
technologie a à ce point évolué qu’il est possible d’intégrer des
caméras dans le réseau IP des Finances, à condition de respecter
les règles légales.
En 2010, on étudiera la faisabilité et l'exploitabilité des caméras IP
dans et aux alentours des bâtiments du SPF Finances. Quelques
situations concrètes serviront à accumuler l’expérience nécessaire.
53
M.03
Un traitement intégré de l’information, à l’appui de la rapidité et de la sécurité des
échanges et de la circulation de l'information, avec prise en compte de la
protection de la vie privée
L’égalité de traitement entre les clients et la qualité du service occupent une place centrale
dans notre vision. Aussi est-il extrêmement important que les agents du SPF disposent des
informations nécessaires.
L’efficience des échanges d’informations est la clé d’une application plus rapide et plus
correcte de la réglementation. À cet effet, le SPF s’appuie sur un partenariat avec d’autres
services publics et acteurs, à l’échelle nationale et internationale.
Le système entraîne le passage des silos fonctionnels, structurés autour des impôts, à un
traitement intégré, réservant une place centrale au citoyen, pour tous les types d’impôt et au
travers des différentes entités organisationnelles.
Référence
M03.O.AAPD.01
Surveillance de la qualité des données à mettre à la
disposition de STIPAD
En vue du bon fonctionnement de STIPAD, un système de contrôle
de qualité structurel sera mis en place au plus tard pour le 31
décembre 2010.
En préparation à l’implémentation de STIPAD, toutes les données à
migrer seront préalablement vérifiées sur le plan de la qualité.
M03.O.AAPD.02
Documenter l’application REGONDES
l’application REGONDES. Développé en gestion propre, l’outil
automatise l’ensemble du workflow des contestations émises
contre le précompte immobilier, y compris la collaboration avec le
client/donneur d’ordre, par exemple la Région Flamande. L'outil
permet aussi à l'AGDP de tirer des conclusions à un niveau
analytique supérieur.
M03.O.AAPD.03
Documenter l’application REAL ESTATE KEY
l’application REAL ESTATE KEY. Développé en gestion propre, l’outil
automatise l’ensemble du workflow chargé d’estimer le revenu
cadastral des bâtiments exceptionnels (immeubles de bureaux
seulement au stade actuel). L’application gère une fiche d’identité
par bien immeuble. Elle est déjà utilisée en Région BruxellesCapitale, car l’arriéré suscitait un grand nombre de plaintes de la
part des administrations communales, des citoyens, de
l’ombudsman et de la Région elle-même. La documentation doit
permettre à l’AGDP de faire appel à l’aide d’ICT en cas de
problème.
M03.O.AAPD.04
Documenter l’application NOTIF-ON-WEB
l’application REAL NOTIF-ON-WEB. Développé en gestion propre,
l'outil automatise l’ensemble du workflow qui permet de créer les
notifications (manuelles) de R.C. au citoyen. La documentation doit
54
permettre à l’AGDP de faire appel à l’aide d’ICT en cas de
problème.
M03.O.THES.01
Participation à des projets fédéraux et transversaux
Poursuite de la participation au développement de projets fédéraux
et transversaux au sein du SPF Finances, avec un impact sur
l’administration ‘Paiements’. Les projets concernés sont FEDCOM,
e-HR et STIMER.
M03.O.THES.02
Poursuite de l’organisation et de l’automatisation du
département Allocations familiales
En 2010, l’accent sera mis sur l’automatisation du traitement
journalier des données du cadastre. Un ensemble de tâches
définitif sera constitué pour le département Allocations familiales.
Par exemple, le SPF Justice est une compétence qui restera ou non
entre les mains du SCDF.
Référence
Projet
M03.P.FISC.01
STIRON – lot 1
Dans le sillage de la rénovation du back-office de l’impôt des
personnes physiques (application ‘Taxi’) et de la TVA (application
‘STIR-TVA’), réalisation d'un nouveau front-office pour le dépôt
électronique des déclarations ISoc, IPM et INR/Soc (sur la base
d’une taxonomie XBRL) et d'un nouveau back-office Personnes
morales soumises à l’ISoc, l’IPM et l’INR/Soc.
M03.P.FISC.02
STIRON – lot 2
Ce projet vise la migration de toutes les applications TVA du BS200
aux nouvelles normes du SPF Finances.
M03.P.FISC.03
STIRCO & STIRON – lot 3
er
Pour le 1 juillet 2010, fourniture d’une application informatique
aux Centres de Contrôle, en vue de la gestion intégrale du plan de
travail des contrôles par le management et des activités de
contrôle des agents concernés. Le projet vise aussi l’intégration du
support des services de recherche dans le système de traitement
intégré STIR-CO.
M03.P.FISC.04
STIMER –RV
er
Pour le 1 septembre 2010, fourniture d'une application
informatique chargée de supporter le contribuable dans le dépôt
électronique de la déclaration au précompte mobilier et
l’administration dans le traitement des déclarations du PM.
M03.P.D&A.01
MASP
Exécution du programme global MASP (Multi Annual Strategic Plan
for the realisation of e-customs) de réalisation des projets IT
européens et nationaux au sein de D&A.
M03.P.I&I.01
STIMER – ‘saisies et cessions
Réalisation du traitement centralisé des saisies et transferts, de
façon uniforme, dans toutes les administrations, grâce à la mise en
place d’un nouveau service faisant partie du Centre national de
perception, avec implémentation du logiciel ad hoc.
On part du principe que toutes les saisies et cessions soient
centralisées et traitées de manière centralisée fin 2010.
55
Au besoin, l'envoi aux autres entités sera semi-automatisé.
M03.P.I&I.02
STIMER – ‘versements anticipés’
Réalisation du traitement des versements anticipés et intégration
dans le DU. Le traitement couvre la gestion du contribuable qui
effectue des versements anticipés, la gestion du remboursement
des VA, ainsi que la transmission des informations concernant les
VA à l’application de calcul des impôts.
Stimer VA automatise le traitement du paiement (avec
communication structurée). Les versements anticipés de la
dernière échéance de 2010 seront traités par STIMER VA.
M03.P.I&I.03
STIMER – ‘précompte mobilier’
Réalisation du traitement (avec intégration dans le DU) de la
déclaration au précompte mobilier et de l’impôt sur la participation
des travailleurs.
Le projet couvre le traitement automatique du droit constaté et du
paiement dans la comptabilité, avec envoi d'un rappel en cas de
non-paiement.
La déclaration peut être déposée par divers canaux, notamment la
voie électronique ou une application Internet.
Le but est qu’à partir de 2010, toutes les déclarations PM soient
traitées via le web ou de manière électronique, les déclarations de
papier étant saisies par un fonctionnaire.
M03.P.I&I.04
STIMER – ‘modules transversaux’
Réalisation des modules transversaux DU, Encaissement,
remboursement et recouvrements, demandes et litiges.
M03.P.I&I.05
STIMER – 2ème phase
ème
La 2
phase de STIMER comprend notamment les modules
ICPC,
interface
STIPAD-STIMER,
Précompte
suivants :
professionnel, TVA non périodique, Taxe de circulation routière,
Précompte immobilier et taxes régionales.
M03.P.I&I.06
e-Notariat
Pour 2010, le projet vise principalement le développement d’une
interface avec ANNUCOMP dans le cadre des notifications fiscales
ainsi que l’analyse de l’intégration dans STIMER.
M03.P.I&I.07
e-Huissier
Réalisation d’une plate-forme pour les huissiers de justice, en vue
des échanges électroniques d’information dans le cadre de leur
mission.
M03.P.I&I.08
FUDJI
Intégration des cellules juridiques Contributions Directes et des
services instances des directions régionales TVA afin de supporter
les Receveurs dans le traitement des actions en justice et dans le
développement d’actions de recouvrement offensives.
56
M03.P.FRAU.01
STIR-FRAUDE
Le projet vise la réalisation d’un instrument de gestion (workflow,
documents…) à l’intention de l’Administration générale de la lutte
contre la fraude fiscale et des centres de contrôle.
M03.P.FRAU.02
STIR-INT
Le projet vise le développement d’un système central, générique et
multi-workflow pour les échanges de données internationaux.
M03.P.AAPD.01
STIPAD – phase 1
Le système de traitement intégré de la documentation
patrimoniale, STIPAD, est au cœur de la modernisation. Il
regroupera les informations des divers secteurs en une seule et
même base de données (PATRIS).
À terme, STIPAD offrira toutes les fonctionnalités nécessaires aux
missions de l’Administration générale de la Documentation
patrimoniale, notamment l’acquisition, la gestion et l’aliénation
des biens, le recouvrement des droits ou la délivrance
d’informations patrimoniales.
La mise en service prévue de la 1ère phase offre à tous les
utilisateurs potentiels, dans le secteur public ou privé, l'accès à la
base de données visée ci-dessus.
M03.P.AAPD.02
STIPAD2
Le projet STIPAD 2 constitue la deuxième phase du système de
traitement intégré de la documentation patrimoniale. Le projet
mettra surtout l’accent sur l’achèvement et l’intégration des
résultats obtenus dans Stipad1. La portée et la teneur du projet
sont encore à l’étude.
M03.P.AAPD.03
STIPAD Interne
Dans ce projet, les extractions actuelles, encore réalisées au départ
de Cadnet, LoCo et Fun, seront reprises pour faire partie de STIPAD.
Le projet est développé en gestion propre par le service
d’encadrement Technologie de l’information et de la
communication.
M03.P.AAPD.04
URBAIN 2
Ce projet a pour but d’intégrer avec efficience les données externes
émanant des partenaires externes dans les bases de données de
l’AGDP. Cela concerne plus spécialement les informations des
administrations communales relatives aux permis de bâtir.
M03.P.AAPD.05
URBAIN 2 Extension
Ce projet prévoit l’intégration du programme Prodocs (traitement
des contestations) dans Urbain2, avec la conversion.
M03.P.AAPD.06
SBE.be
L’Administration générale de la documentation patrimoniale
(AGDP) intervient en qualité de fournisseur d’information dans le
projet ‘State Boundaries of Europe’. Elle assure les échanges
d’information transfrontaliers.
M03.P.AAPD.07
CadGIS Lot 1
57
Le projet CADGIS a pour but de mettre sur pied un système
d'information géographique (Geographical Information System GIS).
M03.P.AAPD.08
CadGIS Lot 2
Le projet CADGIS prévoit également la sous-traitance de la
résolution des anomalies de continuité du type 001, qui peuvent
faire l’objet d’une résolution semi-automatique.
M03.P.AAPD.09
CadMAP
Le projet CadMAP concerne le développement de systèmes de
gestion électronique des plans cadastraux numérisés, avec mise au
point d’un workflow. On a aussi développé les fonctions
d’actualisation, de gestion, de consultation et d’archivage des
plans numériques via un navigateur. La première phase de
l’application (30% des plans) est entrée en production en
septembre 2004.
Dans le cadre du projet, il ne reste plus qu’à réaliser l’ancrage dans
le service de ligne. Le projet pourra ensuite être clôturé.
M03.P.AAPD.10
CadMAP Extension
Depuis le démarrage du projet CadMAP, les besoins ont évolué en
ce qui concerne la mise à disposition des plans cadastraux. Le
projet doit couvrir ces nouveaux besoins de publication auxquels
les outils existants de CadMAP pour la gestion centralisée des plans
numériques ne peuvent répondre.
M03.P.AAPD.11
Adapter le workflow des comités d’achat à leurs besoins et
aux standards ICT
Ce projet concerne la modernisation de l’application existante CDB.
Celle-ci concerne d’une part l’adaptation aux besoins actuels,
d’autre part l’intégration dans les standards ICT du SPF Finances.
M03.P.AAPD.12
Développement d’une application ICT pour les notifications
fiscales et sociales
Le projet vise le développement d’une application d’échanges
d’informations structurés et d’accomplissement électronique des
formalités qui précèdent et suivent la rédaction d’un acte par les
comités d’achat (dans le rôle de notaires de l’État).
M03.P.AAPD.13
Développement d’une application ICT pour la gestion des
biens immobiliers
Le projet prévoit le développement d’une application spécifique
pour la gestion des biens immeubles en bon père de famille et dans
l’intérêt de l’État. Il s’agit des biens immeubles dont la vente
immédiate n’est pas possible ou n’est pas souhaitée.
M03.P.AAPD.14
Développement d’une application ICT pour la gestion du
stock (biens meubles)
Le projet couvre le développement d’un système de gestion des
stocks, avec automatisation des workflows correspondants et
intégration dans l’application comptable centrale.
M03.P.AAPD.15
STIMER
Le projet STIMER a pour but de mettre en place un système
regroupant toutes les fonctionnalités en termes de comptabilité, de
perception et de recouvrement (voir aussi plus haut).
Les fonctionnalités nécessaires pour les recouvrements non fiscaux
58
(notamment amendes pénales et créances alimentaires) en font
partie, de même que le développement du bilan fiscal.
M03.P.THES.01
Automatisation des activités du service ‘Prévisions’
En 2010, une étude de faisabilité a porté sur l’automatisation des
tâches et des responsabilités du service ‘Prévisions’, par exemple la
production et la présentation des chiffres. L’inventaire des besoins
permet également de fixer les propriétés et de définir un calendrier
d’implémentation.
M03.P.ICT.01
Plate-forme d’échanges de données
Poursuite du développement d’une plate-forme commune pour les
échanges de données à l’échelle nationale et internationale :
Banque carrefour de la sécurité sociale et autres SPF ;
communautés et régions ; OCDE, Europe.
M03.P.ICT.02
D.I.M.
Le projet Document Input Management, lancé en 2008, doit mettre
en place les ‘fonctionnalités de gestion documentaire’ qui
permettront de couvrir tous les besoins en la matière au sein du
SPF Finances.
Il repose sur le pilier ‘enterprise content and business process
management’ de l’architecture centrale du SPF Finances.
On prévoit à cette fin l’acquisition de l’infrastructure de scanning
nécessaire pour installer un local de scanning dans chaque
bâtiment, avec la capacité suffisante pour répondre aux besoins
journaliers des programmes STIR/STIMER/PLDA.
M03.P.MKDV.01
SITRAN
Le signalétique des personnes physiques a vu le jour dans le cadre
du projet STIR-DU (voir plus haut). Ce signalétique des données
personnelles est un élément fondamental du dossier unique.
Le projet SITRAN, lancé en 2008, prévoit la poursuite du
développement du fichier, afin de réaliser toutes les
caractéristiques techniques et fonctionnelles prévues.
M03.P.BEO.01
Datawarehouse I
Pour 2010, on prévoit l’achèvement du projet Datawarehouse I. Le
projet
concerne
l’implémentation
d’un
environnement
d’informatique décisionnelle (business intelligence) et de
datawarehouse (les premières phases porteront sur les personnes
morales, les marchandises et les personnes physiques), à l’appui de
l’analyse des risques, du contrôle, du recouvrement, de l’assistance
et du service.
M03.P.BEO.02
Data warehouse II
Le projet Datawarehouse analyse des risques II concerne
l’implémentation d’une deuxième version d’un datawarehouse
complet (extraction, transformation et chargement des données,
stockage organisé en data warehouse-datamarts, solutions de
gestion du système, solutions de présentation des données) pour la
gestion des risques, l’assistance, le contrôle et le recouvrement.
59
M.04
Une gestion structurée de l’expertise et de la connaissance, axée sur le
développement et la disponibilité permanente de l’expertise et de la connaissance
nécessaires
Le SPF Finances veut ancrer l’expertise et le savoir présents à tous les niveaux d’organisation,
et garantir à toutes les parties concernées l’accessibilité et l’exploitabilité de cette expertise
et de ce savoir.
Il faudra pour cela mettre l’accent sur différents domaines. L’initiative comprend à la fois des
systèmes et des applications, ainsi que l’implémentation d’un service d’expertise central et
d’un changement culturel tel que les agents du SPF considéreront le partage du savoir et de
l’expérience comme allant de soi.
On adoptera à cette fin une approche structurée dans le développement des connaissances
requises. Dans le cadre de la mobilité des fonctionnaires, on se penchera sur les plans de
réorientation personnels et les programmes de formation correspondants.
L’accessibilité des formations doit être optimale, dans le cadre d’une combinaison de
plusieurs modes d’apprentissage (magistral, e-learning, sur le terrain). Il s'agit d'offrir à tous
les fonctionnaires la possibilité de se développer dans le but d’améliorer la qualité de leur
travail.
Référence
M04.O.D&A.01
Extension de la gestion des connaissances (en l’occurrence
gestion de la documentation) aux domaines non fiscaux au
sein de D&A
Dans le cadre de la gestion du savoir (en l’occurrence la gestion de
la documentation), on développera pour le 31 décembre 2010 une
arborescence de la structure de toutes les informations non
fiscales, à usage interne.
M04.O.FRAU.01
Extension et distribution des sources d’information
Mise à disposition de sources d’informations actualisées en
matière de logiciels comptables, de méthodologie de contrôle,
d’initiatives législatives pertinentes… Différentes initiatives
(extension du réseau de partage du savoir, actualisation du site
intranet, manuel propre…) devront être menées à bien pour
toucher au maximum la population de l’Administration générale de
la lutte contre la fraude fiscale.
M04.O.FRAU.02
Actualisation permanente de la connaissance de la fraude à
grande échelle
Vigilance permanente dans la détection des nouveaux mécanismes
de fraude : différents aspects, notamment une législation
fondamentalement modifiée (non seulement dans le domaine
fiscal), structures d'optimisation émanant de certains bureaux
d’audit, pratiques en provenance de l’étranger..., peuvent expliquer
le phénomène.
Toutes les unités de l’Administration générale de la lutte contre la
fraude fiscale sont concernées. Elles devront soumettre leurs
constatations à l’évaluation d’un groupe de travail spécifique placé
60
sous la houlette de l’administration centrale.
M04.O.AAPD.01
Rédaction d’un manuel de procédure pour la gestion des
parcelles cadastrales
Pour le 31 décembre 2010, un manuel de procédure sera publié en
liaison avec les directeurs régionaux. Il décrira la gestion des
parcelles cadastrales.
M04.O.AAPD.02
Rédaction du manuel de procédure pour l’affectation (vente,
destruction ou recyclage) des biens meubles, suivant des
règles uniformes.
On prévoit la publication d’un manuel de procédure concernant
l’affectation des biens meubles.
M04.O.AAPD.03
Élaboration de plans de formation pour les Services
patrimoniaux et le Recouvrement non fiscal
Le passage des membres du personnel de SJ à DP et RNF n’étant
plus évident, ces derniers doivent disposer de leur propre
programme de formation. À cet effet, le projet prévoit l’élaboration
d’un plan permettant d’inventorier les besoins en personnel, de
commander la rédaction des syllabus et de programmer les
différentes sessions. Il s’agira par ailleurs de donner aux niveaux B
et C une formation spécifique, axée sur les besoins du personnel.
L'organisation de la formation est envisagée en gestion propre par
RNF, sur la base d’un plan de formation. On prévoit également la
possibilité d’une consultation électronique des instructions.
M04.O.SCC.01
Les processus décrits de toutes les entités et des services
d'encadrement sont accessibles via l'intranet
La disponibilité des processus décrits et documentés occupe une
place importante dans la gestion du savoir. On assiste à une
augmentation constante du nombre de processus décrits et mis à
la disposition des agents via l’intranet et l’outil prévu à cet effet.
À partir de décembre 2010, les premiers projets doivent être
réalisés par les entités. Pour le 31 décembre 2013, tous les
processus primaires doivent être disponibles par cette voie.
Référence
Projet
M04.P.I&I.01
Recouvrement des dommages et intérêts
Mise au point d’une modification du règlement afin que les
receveurs des contributions deviennent responsables de l’ensemble
du dossier, y compris le recouvrement des dommages et intérêts.
M04.P.FRAU.01
Mise sur pied d’un Internet Service Center
Mise sur pied d’un laboratoire Internet Service à part entière pour
permettre le suivi concret des opérations effectuées par
l’intermédiaire de ce média. Concrètement, il s’agit de répertorier
et de régulariser les opérations soustraites au fisc (faux
particuliers, actes dissimulés, faux indépendants…).
M04.P.THES.01
Développement de la gestion des connaissances
Le développement de la gestion du savoir dans les diverses sousentités de la Trésorerie vise le partage des connaissances par les
agents, leur enrichissement ainsi que la garantie de continuité des
activités. En 2010, on procédera à l’inventaire des besoins et à
l’élaboration d’un plan d’action. Les besoins les plus urgents seront
61
abordés dès 2010.
M04.P.P&O.01
Gestion des compétences et des connaissances : inventaire
des compétences des agents du SPF Finances,
développement d’un processus de transfert des
connaissances, avec son implémentation dans l’organisation
sur la base d’un premier pilote
Le projet doit répertorier les compétences des agents du SPF
Finances en vue d’un déploiement graduel des talents dans
l’ensemble de l’organisation. Le projet vise aussi le développement
d’un processus de transfert des connaissances en concertation avec
le SPF P&O. Ensuite, le processus sera testé et évalué pour un
groupe pilote déterminé du pilote Talent (Direction régionale
Contributions directes Louvain et Recouvrement Charleroi), afin
d'anticiper le départ à la retraite des employés concernés. Sur la
base du pilote, le processus sera ajusté en fonction des besoins. On
pourra alors dresser un planning pour la suite du déploiement dans
l’organisation.
M04.P.P&O.02
Développement et mise en service des processus et des
outils du centre d’expertise Développement du personnel
Le projet prévoit l’analyse des besoins en vue du développement
sur le terrain ainsi que la mise en place d’un Sharepoint,
l’élaboration d’un plan de développement global pour tout le SPF
et l’optimisation de l’outil logiciel Neeva.
Le projet comprend par ailleurs la mesure de la qualité des
formations, la mise au point des processus ‘review & development’,
‘dispense & logistique’ et ‘research & benchmarking’, l’élaboration
du nouveau processus ‘développement en leadership’, enfin
l’intégration du ‘blended learning’ dans les formations journalières.
M04.P.ICT.01
Transfert de connaissances interne au sein du service
d'encadrement Technologie de l'information et de la
communication
Le fait de ne pas pouvoir déployer (à temps) le savoir et le savoirfaire technique au sein du service d’encadrement Technologie de
l'information et de la communication entraîne des pertes de temps
précieux et une efficience réduite. Pour cette raison, l’accent sera
mis sur la centralisation de la connaissance et de la documentation
de l’architecture informatique (infrastructure, applications,
données) dans un 'repository' central, l'accessibilité du savoir et de
la documentation, enfin l'utilisation des normes (p.ex. en termes de
format et de procédure d'actualisation).
Le projet prévoit la désignation d’un responsable ou d’une équipe
pour la gestion et l’organisation de la documentation. Enfin, on
mettra au point un catalogue ‘Échanges internes de connaissances
au sein d’ICT’.
M04.P.SCC.01
Achat et mise en œuvre d’un outil uniforme pour la gestion
des processus (BPM)
Nous devons disposer d’un outil ‘intelligent’ et spécialisé pour la
gestion, la documentation et la mise à disposition (publication)
actives des processus métier, à l’intention des utilisateurs, mais
aussi de nos partenaires.
Sur la base de l’expérience acquise dans le cadre des projets
pilotes, le SPF Finances souhaite procéder dans le courant de 2010
à l’achat des licences nécessaires pour pouvoir lancer la gestion de
projet (au minimum sous la forme d'un pilote par entité/service
d'encadrement) fin 2010.
62
iv. FCS du point de vue ‘innovation’
I.01
Une nouvelle structure organisationnelle
Dans le cadre du plan de modernisation Coperfin, il est déjà apparu que l’ensemble de la
politique du personnel, l'organisation et les méthodes de travail méritaient une attention
particulière. La nécessité d’adapter la structure organisationnelle du SPF Finances s’inscrit
dans cette perspective.
L’introduction de nouvelles applications et méthodes de travail sur le terrain permet
désormais de faire évoluer le SPF Finances dans le sens d’une administration plus efficiente
et moderne, avec un meilleur partage et une définition plus claire des responsabilités. Nous
poursuivons un mode de fonctionnement orienté résultat, dans lequel chaque manager sera
responsable de l’exécution de la stratégie dans son domaine.
Le renforcement du pilotage stratégique au niveau du Président et du comité de direction
fait partie du même cadre. Pour aboutir à un fonctionnement entièrement axé sur le citoyen
et à une concrétisation effective des priorités politiques, il est primordial que les lignes de
force (opérationnalisation de la politique mais aussi stratégie organisationnelle) soient
tracées au niveau du SPF.
Par ailleurs, il est indispensable de parvenir à une répartition plus équilibrée des entités, à la
fois en termes de dimensions et de responsabilités.
L’introduction de cette nouvelle structure organisationnelle à tous les niveaux, le transfert
des agents dans la nouvelle structure et la suppression de la structure temporaire sont
prioritaires si l’on veut garantir le bon fonctionnement de l’organisation et la réalisation des
objectifs.
Référence
I01.O.D&A.01
Rationalisation des bureaux auxiliaires
Poursuite de la rationalisation des bureaux auxiliaires via une
approche ad hoc de la problématique qui se pose à chaque étape,
afin de réaliser non seulement une utilisation plus efficiente du
personnel, mais aussi d’obtenir les gains d’efficience prévus sur le
plan de l’infrastructure.
I01.O.AAPD.01
Opérationnalisation des services d’encadrement de l’AGDP
Tous les services de l’Administration générale de la documentation
patrimoniale doivent être réaménagés et opérationnalisés. Cela se
fera sur la base d’un regroupement fonctionnel, avec des
compétences précisées.
I01.O.AAPD.02
Aménagement (au moins fonctionnel) des piliers
Tous les piliers (SJ, M&E, RNF, DP et CEI) de l’AGDP doivent être
réaménagés fonctionnellement et opérationnalisés. À cette fin, on
précisera les compétences de chacun des services de ligne. Ceux-ci
seront regroupés fonctionnellement et affectés à un N-2. Le projet
prévoit aussi l'élaboration d’un plan d’implémentation qui tienne
compte de tous les aspects change, ensuite sa mise en œuvre et
son suivi.
63
Référence
Projet
I01.P.FISC.01
P/PME
Le projet vise l’organisation d’un accueil professionnel des
contribuables P (particuliers) et PME (infocenters), ainsi que la
création d'un back-office qui assumera la gestion et le contrôle
fiscal pour le groupe cible P et la gestion pour le groupe cible PME.
La délimitation Particuliers (P) et PME au niveau des activités, des
dossiers et du personnel permettra de mieux appréhender les
optimisations possibles dans l’utilisation du personnel P
(automatisation avancée).
I01.P.FISC.02
TVA/PME
Le projet doit optimiser les activités de gestion en matière de TVA
(service) en fonction des centres PME ; regrouper les cellules de
manutention et scinder les tâches FO/BO, avec création
d'infocenters pour 3 directions pilotes ; scinder les activités de
contrôle et réorienter les contrôles TVA vers les Centres de
contrôle.
I01.P.FISC.03
GE
er
À partir du 1 janvier 2010, les contrôles des grandes entreprises
de Bruxelles seront confiés à 7 équipe sectorielles spécialisées,
regroupées dans un centre Grandes Entreprises, appuyé par une
cellule litiges, une cellule prix de transfert et une cellule unités de
TVA. Le projet pilote fera l’objet d’une évaluation fin juin 2010.
I01.P.FISC.04
Extension GE
Ce projet a pour but d’étendre le pilier Grandes Entreprises à
Anvers et à Liège pour ce qui concerne les équipes de traitement
spécifique. Le projet pilote de Bruxelles servira de base à cette
extension. La réalisation se fera parallèlement au projet
d’extension des Centres de contrôle.
I01.P.FISC.05
Création PMO opérationnel
Réalisation, au sein de l’Administration générale de la fiscalité,
d’un PMO opérationnel fonctionnant bien, dans lequel les rôles de
gestion de projet, gestion du changement, gestion des processus et
communication seront axés sur le support efficient et efficace du
plan opérationnel de l’Administration générale de la fiscalité.
I01.P.D&A.01
Préparation et implémentation du plan de modernisation
D&A 2010
Le projet global comprend les sous-projets suivants :
er
•
Pour le 1 mars 2010, rédaction d’un rapport validé par le
management D&A, répertoriant et analysant les business
cases et les PBS de tous les projets non-ICT, afin de dresser un
tableau précis de tous les domaines qui feront l’objet du plan
de modernisation D&A (afin d’éviter les recoupements et de
détecter à temps les éventuelles lacunes). On y trouvera aussi
les produits intermédiaires et définitifs à livrer.
•
Pour le 30 septembre 2010, sur la base des résultats de l’étude
préparatoire ‘Préparation du plan de modernisation D&A’,
décrire le parcours de modernisation (par projet / par
64
programme / pour l’ensemble de la structure organisationnelle
D&A), en liaison avec l’impact sur les structures de
l’organisation et l’utilisation du personnel, afin de maximiser
l’acceptation à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.
I01.P.D&A.02
•
Pour le 31 mars 2011, opérationnaliser formellement une
structure ‘client management’ au sein de l’organisation D&A.
Elle aura pour tâche de faciliter le commerce légal (sans
compromettre la garantie de respect de la législation) tout en
soutenant les acteurs économiques et en les accompagnant
dans l’utilisation des autorisations existantes (p.ex. entrepôt
en douane ou perfectionnement actif) et du statut d’AEO
(contrôle système auprès d’un opérateur), afin de renforcer
l’efficacité du fonctionnement de D&A et d’optimiser ainsi la
position concurrentielle de la Belgique (améliorer le climat
économique, attirer les flux logistiques…).
•
Pour le 31 décembre 2010, définir et installer une ou plusieurs
structures opérationnelles pour la surveillance, le contrôle et
les constatations, et lancer toutes les activités dans
l’organisation actuelle afin d’optimiser l’efficacité et
ère ème
ligne et audit sur divers plans:
l’efficience en 1 /2
surveillance mobile (MOTO), contrôle administratif et
comptable (ABC), system based control - audit (SBC).
Mise sur pied d’une Régie de collaboration nationale et
internationale
Le 31 décembre 2010, D&A disposera d’une ‘Régie de collaboration
nationale & internationale’ formelle. Celle-ci sera chargée de
détecter et d'analyser les compétences et le mode fonctionnement,
de suivre les activités et de supporter l’interaction avec
l’organisation D&A belge dans les relations avec les partenaires et
les réseaux de partenaires qui ont un impact sur les domaines dans
lesquels D&A opère.
I01.P.D&A.03
Mise sur pied d'un PMO opérationnel D&A
Le 31 décembre 2010, l’Administration générale des douanes et
accises disposera d’un PMO opérationnel formel. Celui-ci sera
chargé de la coordination générale du parcours de modernisation,
des programmes et projets sous-jacents, ainsi que des initiatives
d'amélioration locales.
I01.P.I&I.01
Centre national de perception
Réalisation d’un centre national d’encaissement, composé d’un
service central d’encaissement et d’antennes locales, qui
travailleront suivant des procédures standardisées. Ces procédures
de travail reposeront sur une réglementation harmonisée et
uniforme, dans le but de maximiser l’encaissement, et d’augmenter
l’efficience et l’efficacité des actions d’encaissement.
Le CNP sera mis en place graduellement à partir de Q1 2010, à
mesure que les modules de STIMER seront mis en production.
65
I01.P.I&I.02
Centre national de recouvrement
Le Centre national de recouvrement est un organe central chargé
des actions de recouvrement des impositions déterminées par les
services de lutte contre la fraude, des impositions déterminées au
niveau international et des impositions déterminées dans les piliers
Grandes Entreprises.
Le Centre national de recouvrement verra le jour en 2010. Il se
composera d’une cellule Sociétés de liquidité, des services
Assistance interne en matière de recouvrement, et des bureaux de
recettes chargés du recouvrement des taxations à charge des nonrésidents. La cellule Sociétés de liquidité étendra son action à
toutes les impositions déterminées par l’Administration de la lutte
contre la fraude fiscale.
Le Centre national de recouvrement sera mis en place à partir de
Q2 2010.
I01.P.I&I.03
Intégration du PMO opérationnel
Réalisation d’un PMO opérationnel fonctionnant bien, dans lequel
les rôles de gestion de projet, gestion du changement, gestion des
processus et communication seront axés sur le support efficient et
efficace du plan opérationnel et du management de
l’Administration générale de la perception et du recouvrement.
I01.P.FRAU.01
Mise sur pied d’un PMO opérationnel fonctionnant bien au
sein de l’Administration générale de la lutte contre la fraude
fiscale
Réalisation, au sein de l’Administration générale de la lutte contre
la fraude fiscale, d’un PMO opérationnel fonctionnant bien, dans
lequel les rôles de gestion de projet, gestion du changement,
gestion des processus et communication seront axés sur le support
efficient et efficace du plan opérationnel de l’Administration
générale de la lutte contre la fraude fiscale.
I01.P.FRAU.02
Basculement des quatre directions régionales
Chacune de ces directions applique un organigramme strictement
identique.
En fonction de l’approche uniforme des affaires de fraude (un
aspect important pour l’égalité de traitement et la sécurité
juridique), des processus de travail spécifiques ont été mis au point.
Ces processus seront appliqués de la même façon dans les cinq
directions de l’Administration générale de la lutte contre la fraude
fiscale.
Les processus concernent le volet gestion de l'input (processus 23)
ainsi que l’implémentation des méthodes de travail spécifiques
définies pour le traitement des dossiers des affaires (processus 24
et 25).
I01.P.FRAU.03
Création de la Cinquième Direction
La création de la nouvelle Cinquième Direction résulte de la
nécessité d’une approche immédiate et intégrée face à la fraude à
grande échelle avec impact international.
Concrètement, il s’agit de regrouper les grandes affaires de fraude
au sein d’un centre national chargé d’une mission particulière.
I01.P.AAPD.01
Création d’un service plan
Création de ce service (de support) au niveau HL2. Le service doit
ème
permettre de remplir la fonction de service desk de 2 ligne pour
M&E dans le cadre de STIPAD ; d’assumer les tâches exécutives de
66
l’administration centrale du cadastre (AS IS – service : Direction
technique – cellule géomatique) ; de soumettre les normes
techniques au contrôle de qualité (‘contrôle métier’) dans le cadre
de STIPAD et en particulier dans le cadre de la gestion du plan des
parcelles.
I01.P.AAPD.02
OPERA PMO DP
Le projet consiste à mettre en place une nouvelle structure pour le
PMO opérationnel. Ce service d’encadrement, situé au niveau de
l'Administration générale de la documentation patrimoniale, se
composera désormais de (1) une cellule Stratégie et gestion du
changement, (2) une cellule Travail par projet, (3) une cellule BPM
(Business Process Management) et (4) une cellule communication.
Le service prolongera le service d’encadrement Coordination
stratégique et communication au niveau N.
I01.P.AAPD.03
I01.P.AAPD.04
Transformation du bureau des domaines SHAPE en un
Service administratif avec autonomie comptable (SAAC).
Le projet prévoit les initiatives législatives nécessaires (lois et
arrêtés d’exécution) pour la transformation en un Service
administratif avec autonomie comptable.
RNFI – AP & CA
Ce projet a pour but de faire un pas vers la création du pilier RNF
via le regroupement des unités organisationnelles.
I01.P.AAPD.05
Équipe biens immobiliers
adaptés et de l’opérationnalisation des applications de workflow
intégrées dans les comités d’achat. L’autre couvre tous les
préparatifs de terrain qui doivent permettre de déployer ces
applications, y compris le déploiement d'une organisation de
services et le suivi du déploiement.
I01.P.AAPD.06
Équipe Gestion biens immobiliers
adaptés et de l’opérationnalisation des applications de workflow
intégrées dans les bureaux des domaines. L’autre couvre tous les
préparatifs de terrain qui doivent permettre de déployer ces
applications, y compris le déploiement d'une organisation de
services et le suivi du déploiement.
I01.P.THES.01
Mise sur pied d’une structure PMO opérationnelle pour
l’entité Trésorerie
Opérationnalisation d’une structure PMO composée de personnes
qui se consacreront à plein temps à l’accompagnement et au
support des divers projets de l’Administration générale de la
trésorerie. Actuellement, la Trésorerie ne dispose que de
coordinateurs PM qui ne peuvent combiner les tâches de la cellule
audit interne avec la mission d’un PMO opérationnel à part entière.
Le plan opérationnel 2010 comporte plusieurs nouveaux projets, et
la Trésorerie ne compte que peu ou pas de collaborateurs
expérimentés en matière de projets. Il importe donc de réaliser
celui-ci le plus rapidement possible. À défaut, l’absence d’un cadre
solide et d’un suivi détaillé entraînera des risques pour les projets.
67
I01.P.THES.02
Réorganisation du SCDF suite aux décisions stratégiques
La réorganisation du SCDF fait suite à une décision stratégique ;
elle résulte aussi de l’impact des projets fédéraux et transversaux.
La réorganisation du SCDF est un projet pluriannuel, mais en 2010,
l’accent sera mis sur la finalisation de la vision d'un 'centre de
services social' et sur la traduction de cette vision au niveau de la
structure organisationnelle et du planning du personnel.
Parallèlement, on analysera l’impact à court, moyen et long terme
des projets transversaux comme e-HR, Fedcom et Stimer. Cet
impact se reflétera dans la structure organisationnelle et dans le
planning du personnel. Par ailleurs, durant la deuxième moitié de
2010, on procédera à l’exécution de la première phase des mesures
de réorganisation.
I01.P.P&O.01
Réalisation des nouvelles structures
La réalisation des nouvelles structures comporte 4 aspects :
suppression de la cellule provisoire et basculement du personnel
des anciennes vers les nouvelles structures, implémentation de la
cartographie fédérale des fonctions pour le personnel du niveau A,
définition de la nouvelle carrière du niveau A et adaptation des
carrières des niveaux B, C et D aux nouvelles structures, enfin
révision de la réglementation relative aux allocations et indemnités
liées aux anciennes structures et carrières.
I01.P.P&O.02
Favoriser la collaboration et le service par l’implémentation
de la nouvelle structure P&O
Entamer la mise en œuvre de la nouvelle structure
organisationnelle P&O en désignant les responsables des cellules
affaires du personnel et des centres d'expertise (déjà prévu dans le
plan du personnel 2010) ; promotion d’une collaboration
fonctionnelle et uniforme entre les agents de P&O (input des
processus passant notamment par le projet eHR) ; définition du lien
entre le responsable et les employés, et désignation des chefs
fonctionnels des différentes antennes P&O (locales et centrales) ;
constitution des cellules affaires du personnel et des centres
d’expertise à partir des effectifs existants ; réalisation d’un PMO
opérationnel fonctionnant bien au sein de la structure P&O.
I01.P.P&O.03
Réalisation d’une nouvelle structure organisationnelle
Développement du personnel
Implémentation d’un modèle de gestion et de gouvernance pour le
centre d’expertise Développement du personnel, y compris la
répartition des rôles et des responsabilités entre les acteurs et
l’identification des fonctions.
Le projet ne concerne pas seulement le centre d’expertise
Développement du personnel, mais aussi les centres de formation
(à savoir : les services de formation centraux, les centres de
formation professionnelle (CFP), l’École nationale de fiscalité et des
finances (ENFF) et l’IT Academy), qui collaboreront plus
étroitement, au-delà des frontières entre administrations.
I01.P.P&O.04
Support du management dans les aspects ‘personnel’ des
projets de modernisation
Fournir le support P&O nécessaire aux projets de modernisation
des entités opérationnelles par les moyens suivants : inventaire de
l’existant, inventaire de la situation visée, définition d'un scénario/
procédure de transition (regroupement des services, création de
nouveaux services, etc.), utilisation du personnel (si plusieurs
candidats ou pas assez de candidats, etc.), recherche de solutions
68
aux problèmes (fonctions intérimaires, primes, etc.).
I01.P.B&B.01
sein de B&CG
Réalisation, au sein du service d’encadrement Budget & Contrôle
de gestion, d’un PMO opérationnel fonctionnant bien, dans lequel
les rôles gestion de projet, gestion du changement et gestion des
processus seront axés sur le support efficace et efficient du plan
opérationnel de B&B, en collaboration avec les cellules contrôle de
gestion.
Veiller à ce que chaque objectif de B&CG (projet ou day-to-day) soit
supporté et suivi par une structure de projet et un rapportage
clairs.
I01.P.B&B.02
Mise en place des cellules contrôle de gestion au niveau N-1
Le service d’encadrement B&CG se fixe pour but de mettre en
œuvre en 2010, au niveau N-1, la nouvelle structure
organisationnelle relative aux cellules contrôle de gestion, afin
d’accompagner le management de façon professionnelle dans le
domaine de la gestion de performance.
Du point de vue hiérarchique, les cellules contrôle de gestion
rapporteront au service d’encadrement B&CG. Fortes de leur
expertise, elles joueront un rôle de pilotage et de caisse de
résonance à l'appui du management de l'entité.
I01.P.LOG.01
sein du service d’encadrement Logistique
Réalisation, au sein du service d’encadrement Logistique, d’un
PMO opérationnel fonctionnant bien, dans lequel les rôles gestion
de projet, gestion du changement et gestion des processus seront
axés sur le support efficace et efficient du plan opérationnel du
service d’encadrement Logistique, en collaboration avec la cellule
contrôle de gestion.
I01.P.LOG.02
Opérationnalisation Service Achats
Le service d’encadrement Logistique se fixe pour but
d’opérationnaliser le service Achats/les marchés publics à l’aide
d’équipes professionnelles et spécialisées, dans le but de réaliser
les objectifs du processus achats.
I01.P.LOG.03
Opérationnalisation des départements de Logistique
Dans le parcours de professionnalisation du pilier Logistique
(Économats et Bâtiments) du service d’encadrement Logistique, on
créera en 2010 un service central Logistique dont un département
sera chargé de définir et de suivre la stratégie.
Parallèlement, au niveau central, des départements opérationnels
Logistique verront le jour. Par projet de centralisation, on installera
également des antennes logistiques et des cellules logistiques. Cela
permettra de bénéficier à la fois des avantages d’une conduite
stratégique centrale et d’une présence et de connaissances locales.
Au terme de ce parcours organisationnel, Fmup/Altamira sera mis
en œuvre dans les cellules logistiques du terrain.
I01.P.ICT.01
Désignation des ICT Account managers pour les services de
ligne et d’encadrement
Pour tous les services de ligne et d’encadrement, un IT account
manager sera nommé. Il défendra les intérêts du service de ligne
auprès du service d’encadrement ICT. Il sera à la fois porte-parole
du service concerné et interlocuteur d’ICT. Cette personne devra
bien connaître les processus du métier et les mettre en relation
69
avec l’architecture IT.
I01.P.SCC.01
Implémentation d’une nouvelle structure pour CSC
Il est essentiel que la nouvelle structure du service d’encadrement
Coordination stratégique et communication soit mise en place
rapidement. À son tour, le service d’encadrement devra également
supporter la création de services similaires dans les Entités et les
Services d’encadrement.
Pour le 31 mars 2010, la nouvelle structure sera entièrement place.
Pour le 31 décembre 2010, 60% des fonctions seront occupées.
Enfin, toutes les structures de concertation seront opérationnelles
pour le 31 mai 2010.
IO1.P.MKDV.01
Mise au point de la structure PSMC
Le Service Prestation de services multi-canaux verra le jour au sein
de la nouvelle organisation du SPF Finances.
Le projet vise la mise au point de la structure de ce service, avec un
accent particulier sur les missions spécifiques et la collaboration
avec les autres entités.
I01.P.BEO.01
Mise au point de la structure ESS
Dans la nouvelle organisation du SPF Finances, un nouveau service
d’encadrement Expertise et support stratégiques sera créé.
Le projet vise le développement de la structure de ce service
d’encadrement, avec un accent particulier sur la collaboration avec
les services ‘Expertise et support opérationnels’ des entités.
I.02
Cercles de développement
La bonne utilisation des Cercles de développement favorise la responsabilisation et
l’évolution d’une organisation orientée ‘tâche’ vers une organisation orientée ‘résultat’, dans
laquelle les objectifs de chaque agent correspondent à ceux de l’organisation.
L’alignement des objectifs et des besoins en termes de formation et de développement
personnel garantit l’épanouissement des fonctionnaires, tout en contribuant à une
amélioration du service et de l’exécution des missions essentielles.
La bonne utilisation des Cercles de développement relève de la responsabilité de chacun et
dépasse le caractère purement administratif. Les Cercles doivent contribuer à une
dynamique de management qui servira de levier pour instaurer la culture orientée résultat et
responsabilité que le SPF Finances recherche.
Référence
Projet
I02.P.P&O.01
Installation des cercles de développement
l’organisation via un premier pilote
dans
Le projet couvre l’introduction du concept de cercles de
développement par la constitution d'un groupe pilote (p.ex. au sein
de RNF), le déploiement des cercles dans ce pilote et la mise au
point d’un outil informatique ad hoc.
70
I.03
Contrôle interne et politique de qualité intégrale axée sur le respect des normes
dans les processus et la valeur ajoutée des étapes de processus
Le SPF Finances veut être un prestataire de services de qualité. Pour cette raison, il examine
régulièrement si ses services sont constants et conformes, et s’ils répondent aux objectifs
et/ou aux attentes.
La poursuite de la mise en place du contrôle interne doit contribuer dans une large mesure à
donner à l’organisation une certitude raisonnable concernant l’exécution et le suivi des
décisions ainsi que le respect des lois, des décrets, des arrêtés, des réglementations et des
procédures.
Référence
I03.O.D&A.01
Qualité de la maîtrise des processus
D&A surveille la qualité de la maîtrise des processus via des
dispositions obligatoires en matière de qualité et de production
pour le contrôle des marchandises agricoles suivant les
prescriptions de l’UE.
I03.O.D&A.02
Efficacité et efficience
D&A surveille l’efficacité et l’efficience en effectuant des contrôles
internes suffisants sur les marchandises agricoles et autres. Ces
contrôles ne peuvent dépasser 10 % d’erreurs.
I03.O.D&A.03
Amélioration de la qualité du recouvrement
Une dette figurant dans la base de données des dettes sera
intégralement suivie si elle est ouverte depuis plus de trois mois.
I03.O.D&A.04
Sensibiliser le ‘middle management’ à la formulation des
missions de contrôle, à la rédaction des rapports de contrôle
et aux contrôles de qualité sur les contrôles effectués.
Afin de définir clairement le rôle du ‘middle management’ en ce qui
concerne le contrôle interne, l'instruction ‘Vérification’ et le
er
‘Manuel Contrôles’ seront adaptés pour le 1 février 2010.
I03.O.D&A.05
Définir la typologie de contrôle pour les secteurs prioritaires,
ainsi que les modèles de contrôle et les rapports de contrôle
correspondants
Définir la typologie de contrôle pour les secteurs prioritaires, ainsi
que les modèles de contrôle et les rapports de contrôle
correspondants, suivant le planning du volet ‘Gestion des risques’.
I03.O.AAPD.01
Pour fin 2010, la méthodologie de surveillance de la qualité
sera en place, avec un ensemble de processus pilotes
(processus relatifs à la création de la documentation)
Dans la surveillance de la qualité des données, le pilier CEI doit
expliquer les business rules des processus. À cette fin, il convient de
répertorier les processus sous l'angle de la documentation à créer,
de les décrire brièvement et de les priorités. Ensuite, les processus
seront décrits en détail (au besoin avec l’aide du métier et de ICT)
et on étudiera les business rules (du moins pour un des processus).
71
Référence
Projet
I03.P.AAPD.01
Création d’un “Data Quality Center” pour CEIVU
Le projet prévoit la description de la mission et de la vision de ce
service. Sur cette base, on décrira le processus ‘Contrôle et
compléments aux business rules’. Après l’implémentation de cette
branche, le projet passera à la description et à l’implémentation
des autres processus de qualité des données. Enfin, le projet doit
déboucher sur un réseau de ‘surveillants de la qualité des données’.
Le projet est le fruit d’une collaboration entre CEI, M&E et SJ.
I03.P.ICT.01
Code validation tools
Le projet vise la livraison, l’implémentation, l’adaptation sur
mesure et la mise en service d’un logiciel d’analyse de code au sein
du SPF Finances, dans le cadre de l’automatisation du contrôle et
de l’assurance qualité des applications conçues par des services
internes ou externes.
I03.P.ICT.02
IT assurance et CobIT
En 2010, un projet Cobit a commencé pour évaluer la maturité des
processus IT et dresser un plan d’amélioration pour les années à
venir.
Parallèlement, le service d'encadrement ‘Technologie de
l’information et de la communication’ a mis en place une ‘IT
assurance’ dans le but d'établir si les processus sont conçus de
façon à conduire à la réalisation des objectifs du métier de façon
efficace et efficiente.
72
4. Les plans opérationnels des entités
Comme on l’a dit plus haut, la carte stratégique doit être opérationnalisé dans chaque service de
ligne et service d’encadrement. Cela constituera la base des Plans opérationnels dans lesquels on
trouvera les objectifs organisationnels et les projets (partie 3).
Les plans opérationnels des entités sont récapitulés ci-dessous. Leur structure est toujours
identique :
•
•
•
•
•
Mission de l’entité
Vision de l’entité
Analyse SWOT
Contribution à la carte stratégique
Les priorités 2010 pour l’entité
On trouvera dans chaque plan la fiche détaillée des objectifs organisationnels et des projets.
73
a. L’Administration générale de la fiscalité
Ce plan d’action 2010 de l’Administration générale de la fiscalité n’est pas une simple
énumération d’intentions possibles, mais un engagement explicite : il s’agit d’obtenir des
résultats dans les domaines cruciaux pour répondre aux attentes qui pèsent sur le SPF en
général et sur l’Administration générale de la fiscalité en particulier. La réussite de ce plan
s’appuie sur une collaboration étroite et constructive avec les services d’encadrement, dans
le contexte du cycle de management intégré, sur la base d’une confiance mutuelle, afin
d’arriver à des solutions réelles et exploitables.
L’instauration des nouvelles structures, attendue depuis longtemps, reste néanmoins un
grand défi. Ce sera en effet lié à un changement à ne pas sous-estimer aussi bien dans les
services de ligne que dans les services de staff et ce, à tous les niveaux. Comme ses collègues
membres de la direction, l’administrateur général de la Fiscalité, parallèlement à ses missions
fiscales essentielles, devra aussi porter une attention particulière à la gestion du
changement. À cet égard, la création en 2010 du PMO opérationnel dans l’entité s’avère
cruciale vu la fonction de gestion et de levier de ce service.
Un deuxième défi important se situe dans l’utilisation correcte ou la plus optimale des
effectifs disponibles. L’importance du flux des départs naturels que l’on prévoit pour les
prochaines années dans l’Administration générale de la fiscalité exige une attention
particulière. L’analyse de la pyramide des âges montre qu’il est indispensable de définir avec
le service d’encadrement P&O une politique du personnel et du recrutement proactive,
dynamique et moderne.
Parmi les priorités de 2010, on a inscrit des initiatives visant l’augmentation de l’efficacité et
de l’efficience du fonctionnement des services opérationnels. Pour prendre les bonnes
décisions dans ce domaine, il faut disposer d’instruments de management adéquats ; une
vue claire sur les compétences et l’emploi du temps réel des agents est absolument vitale.
Par ailleurs, il est évident que lorsque l'affectation du personnel se fait suivant des normes
strictes une plus grande flexibilité de l’utilisation du personnel doit être possible.
Conscient que la valeur de ce plan réside dans son exécution, on a cherché à définir pour les
priorités fixées des indicateurs adaptés qui permettront de suivre la réalisation des priorités
fixées et de les ajuster où cela s’avère nécessaire.
La réalisation de ce plan ne sera possible qu’avec la conviction et la participation de tous les
acteurs concernés. Dès le début, il sera nécessaire de mettre en place une communication
adaptée sur la nécessité de ce changement et l'importance des priorités fixées, afin d'obtenir
l'engagement de tous. Dans cette perspective, un rôle majeur est dévolu à l’administrateur
général de la Fiscalité.
Je suis persuadé que le présent plan apportera une contribution importante à la réalisation
de la stratégie du SPF Finances.
Carlos Six,
Administrateur-generaal a.i.
Algemene administratie van de fiscaliteit
74
i. Mission
L’Administration générale de la fiscalité opère dans le domaine de l’impôt sur le revenu et de
la TVA (hors importations et exportations), dans le but d'encaisser exactement et
équitablement l'impôt dû par les particuliers, les PME et les grandes entreprises.
À cet effet, les décisions de l’autorité, les lois et les règlements sont traduits en
instructions univoques et en méthodes de travail pour assurer une application
cohérente et conforme des règles et méthodes en vigueur, en fonction des groupes
cibles respectifs.
L’Administration générale de la fiscalité offre aux différents groupes cibles un large
soutien dans l’accomplissement de leurs obligations fiscales, traite leurs déclarations,
effectue des contrôles ciblés, mène des recherches dans le cadre de la gestion des
risques du SPF Finances, et s’occupe des litiges y afférents. L’entité veille à tout moment
à la protection de la vie privée des intéressés.
ii. Vision
L’Administration générale de la fiscalité s’efforce constamment d’améliorer l’efficience et
l’efficacité de son fonctionnement, via le professionnalisme de son personnel,
l’automatisation poussée des processus, une structure organisationnelle optimale, une
orientation résultat généralisée et un souci de qualité intégrale.
L’Administration générale de la fiscalité entend être une organisation innovante en
réagissant promptement aux développements pertinents et en procédant à des
investissements ciblés dans l’épanouissement de ses employés, afin que l’ensemble de ses
activités continue de répondre aux attentes et aux besoins de la société.
Par une communication interne et externe optimale, l’Administration générale de la fiscalité
veut maximiser la transparence de son fonctionnement et sensibiliser les groupes cibles à
leurs droits et obligations. Cela doit contribuer à la sécurité juridique et à l’amélioration
continue du respect spontané de la législation fiscale.
iii. Analyse SWOT
L’analyse de l’organisation montre clairement que l’Administration générale de la fiscalité se
trouve face à plusieurs grands défis en raison d’un grand nombre de points faibles à haut
impact auxquels elle doit absolument être attentive.
75
Un des principaux aspects à suivre est certainement la pyramide des âges inversée, qui va
entraîner, même à court terme, l’impossibilité d’accomplir les missions essentielles. La
combinaison entre un budget plus serré et par conséquent des recrutements plus limités,
renforce encore l’acuité du problème. L'efficience de l’utilisation des ressources doit devenir
une priorité. Dans ce but, en l’absence de cadre juridique, les adaptations organisationnelles
doivent s'appuyer sur des regroupements purement fonctionnels.
Néanmoins, cela permettra, il est vrai dans une mesure limitée, de répartir les maigres
moyens disponibles de façon plus équilibrée (en fonction des volumes de travail). Mais la
flexibilité de l’utilisation du personnel exigera un débat plus approfondi. Cette question
dépasse la compétence de l’entité. La possibilité de répondre adéquatement aux défis
entraîne une dépendance importante. La simple gestion du personnel telle que nous la
connaissons aujourd’hui ne suffira pas ; il faudra évoluer vers une politique du personnel et
du recrutement moderne et ciblée.
L’évolution de l'ICT apporte des gains d'efficience (surtout dans la gestion). Les gains déjà
intervenus à l’heure actuelle doivent dans une large mesure servir à compenser les départs
(2614 ETP depuis 2003) non remplacés (1816 ETP depuis 2003). À terme, ce gain en
efficience doit bénéficier au contrôle fiscal.
Il sera néanmoins nécessaire, les ressources se faisant de plus en plus rares, d’opérer des
sélections plus ciblées en matière de contrôle, et au niveau national, de focaliser les
contrôles sur des dossiers déterminés. Ces contrôles recevront une structure uniforme afin
de pouvoir garantir l'égalité de traitement des contribuables dans une même situation.
Comme mentionné ci-dessus, l’actuel flux massif des départs représente un défi de plus en
plus grand afin de pouvoir garantir la bonne exécution des missions de l'administration. Si
rien n'est fait pour gérer et transmettre convenablement le savoir, même à bref délai,
l'entité ne disposera plus des connaissances et de l’expertise nécessaires.
76
La priorité absolue à la mise au point d’une nouvelle structure organisationnelle est une
nécessité explicite, ne serait-ce que pour mettre fin une fois pour toutes à la succession des
restructurations inachevées. Remettre tous les membres du personnel sur une même ligne,
les convaincre de la logique des priorités fixées et les motiver constituera un défi. Une
communication ciblée et intensive, accompagnée d’une solide présence sur le terrain, aura
un grand impact sur l’acceptation du changement. C’est aussi le moment idéal pour
responsabiliser davantage le management local afin d’installer, également à ce niveau, une
culture orientée management et résultat. Naturellement, cela ne sera possible que si le
management (tant central que local) peut disposer des instruments de gestion nécessaires
ainsi que d'une marge suffisante pour intervenir là où cela s'impose. L’orientation
information des instruments actuels génère une valeur ajoutée trop limitée au niveau
management. Il convient donc de réfléchir, dans le cadre du plan opérationnel, au soutien
qui permettra d’atteindre les objectifs de la manière la plus optimale et d’en assurer le suivi.
Les systèmes actuels ont plutôt une valeur statistique qu’une valeur de gestion.
La réalisation du présent plan d’action est par ailleurs tributaire de facteurs extérieurs déjà
évoqués.
Au stade actuel, l’optimisation du fonctionnement du SPF Finances jouit d’un soutien
politique qui ne fait aucun doute, une condition indispensable à sa réussite.
En tout état de cause, le défi consistera aussi à canaliser les menaces et à exploiter au
maximum les opportunités.
77
iv. Contribution à la Carte stratégique en 2010
Pour les FCS suivants, l’Administration générale de la fiscalité n’a pas prévu de projets ni
d’objectifs spécifiques pour 2010 :
•
•
•
•
•
•
•
•
K.3 Protection de la vie privée
K.5 Politique de communication proactive
P.3 Instruments de gestion et de management
P.4 Cycle de management intégré
M.1 Politique du personnel adaptée
M.4 Gestion structurée de l’expertise et du savoir
I.2 Cercles de développement
I.3 Politique de contrôle interne et de qualité
A priori, ces FCS incombent à d’autres services d’encadrement. Il va de soi, cependant, qu’en
fonction des besoins, ces aspects seront pris en compte dans la réalisation des projets et/ou
des objectifs.
v. Les priorités pour 2010
K01. Support en vue d’accroître la compliance
Calcul du précompte professionnel (nouveau projet)
Dans la situation actuelle, lorsque le besoin de recalculer le précompte professionnel
se manifeste, l’opération est manuelle (via un fichier Excel dans lequel l’agent
indique le seuil et le tarif du barème).
78
En conséquence, les recalculs manuels sont excessivement rares. Le but du projet est
de mettre un programme de calcul du précompte professionnel à la disposition des
services de taxation de l’AFER, avec la formation nécessaire à l’utilisation du
programme.
ProjectMaster : Calcul Pr P : Business Case 32
K02. Création d’un service multicanal à part entière
TOW (objectif)
Une campagne de promotion structurée et ciblée visant à franchir le seuil des
2.000.000 de déclarations électroniques déposées par les citoyens et/ou leurs
mandataires pour l’exercice d’imposition 2010.
Dans le sillage des initiatives de communication menées chaque année, le projet
comprendra aussi des actions ciblées à destination de l’enseignement, des autres
grandes organisations publiques ou privées et des mandataires potentiels. Des
initiatives en collaboration avec FEDICT verront par ailleurs le jour dans le but de
réduire la fracture numérique.
Vensoc (objectif)
Campagne de promotion structurée et ciblée visant à augmenter de 15% le nombre
de déclarations déposées via Vensoc pour l’exercice d’imposition 2009 par rapport à
2008, et de 10% le nombre de déclarations déposées via Vensoc pour l’exercice
d’imposition 2010 par rapport à 2009.
Une augmentation spécifique de 15% est attendue pour l’exercice d’imposition 2010
dans les directions régionales de Liège, Namur, Charleroi, Mons et Arlon.
Proposition d’imposition (nouveau projet)
Sur la base d’un projet pilote délimité, un certain profil de contribuables qui se
rendent actuellement au bureau de taxation pour compléter leur déclaration IPP,
recevront une proposition d’imposition à la place de la déclaration classique. À partir
de là, on réalisera une analyse d’opportunité étayée pour déterminer si cela répond
aux attentes réelles du contribuable, quelle en est l’influence sur les autres services
et quels en sont les coûts/bénéfices concrets. On s’appuiera sur cette analyse
approfondie pour décider ensuite de procéder ou non à l’extension.
K04. Réglementation cohérente, transparente et compréhensible
Mise à jour COMIR (objectif)
Mise à disposition d’un COMIR actualisé à partir des circulaires, QP&R et
jurisprudence pertinente, afin de renforcer l'efficience du SPF Finances, de garantir
l'égalité de traitement entre contribuables et d'améliorer leur sécurité juridique.
79
P01. Instauration de processus de base rev us et mesurables dans un but
de simplification et d'automatisation
Harmonisation du traitement du contentieux (nouveau projet)
Uniformiser le traitement du contentieux pour l’accélérer dans le respect des délais
en vigueur.
ProjectMaster : Harmonisation de l’organisation du contentieux de l’ AFER : Business
Case 9
P02. Gestion des risques centralisée av ec prise en compte de la
préventio n, du contrôle et des poursuites
Augmentation des contrôles TVA sur la base des échanges de données internationaux
(objectif)
Vu l’extension de VIES aux prestations de services (à partir du 1/1/2010) et
l’augmentation de la fréquence des échanges, les données seront communiquées
systématiquement afin d'augmenter le nombre des contrôles TVA ciblés.
Contrôles fiscaux plus ciblés et efficients (objectif)
Mettre à la disposition des CC, pour le plan de travail 2010-2011, une liste unique
(datamining/Mercurius) classée suivant le score attribué dans les deux listes. Les
dossiers figurant sur les deux listes auront priorité. Le feed-back et les critères de
sélection seront harmonisés.
Amélioration des critères de Mercurius pour la période de contrôle 2010-2011 :
conserver les critères pertinents et les mettre en relation avec les critères de taille de
l’entreprise, afin de mieux évaluer le poids fiscal du risque.
Pour le plan de travail 2010-2011, augmenter le nombre d’actions des GOCS à l’usage
des CC. Augmenter le nombre de dossiers GOCS transmis aux CC (+20%).
Respecter les normes imposées pour le plan de travail 2009-2010 (en moyenne 6
jours par contrôle) ; cela entraînera une augmentation du nombre de dossiers traités
par les CC.
Respecter les normes imposées aux CC pour l’étalement des activités de vérification
des dossiers.
Base de données salons (nouveau projet)
La description du groupe cible ‘Organisation de manifestations culturelles, sportives
et divertissantes’ fait apparaître que la diversité des activités et des opérateurs de ce
groupe, dans l’état actuel des choses, ne permet pas une analyse adéquate des
risques fiscaux. Aussi a-t-on procédé au développement d’une application Access
pour faciliter une collecte d’informations efficiente et efficace à l’usage de la TVA,
80
des Contributions et des Accises. Ce projet pilote a été réalisé pour le ressort des
Services de recherche locaux de l’inspection Mechelen-Dendermonde.
Le projet envisagé porte sur la conception d’une application Internet présentant au
moins les mêmes fonctionnalités que l'application Access en question.
ProjectMaster : Base de données salons : Business Case 31
Cellule Gestion des risques Fiscalité (projet en cours)
Ce projet a pour but de regrouper en un seul service les activités/services ‘analyse
des risques’ existants des services centraux de l’AFER. La gestion des risques au
niveau de l’Administration générale de la fiscalité en deviendra plus transparente. Le
projet couvre notamment la participation au développement d’un modèle de
collaboration entre le Service d’encadrement Expertise et support stratégiques et
l’Administration générale de la fiscalité, la mise à disposition de nouvelles méthodes
de travail et l’implémentation de nouveaux processus ainsi que le recrutement de
collaborateurs supplémentaires.
ProjectMaster : Stratégie groupes cibles P/PME/GE : B&I-00200
M02. Optimisation des ressources mobilisées
Élargissement des CC (nouveau projet)
Extension des tâches des Centres de contrôle (exécution des contrôles suivant les
typologies définies par Coperfin) et de leur effectif, à l’exception du groupe cible P.
Cela conduira à la réorganisation et à l’uniformisation de la structure des CC existants
(voir aussi le projet ‘Harmonisation du traitement du contentieux). L’élargissement
suivra le rythme des projets P/PME, TVA/PME.
ProjectMaster : Élargissement CC - Uitbreiding CC's: Business Case 13
M03. Traitement intégré de l’informatio n, à l’appui de la rapidité et de la
sécurité des échanges et de la circulatio n de l'information, avec prise en
compte de la protection de la v ie privée
STIRON lot 1 (projet en cours)
ISoc, IPM et INR/Soc sont les derniers grands types d’impôt qui ne sont pas encore
intégrés. Pour remédier à cette situation, les objectifs du projet sont les suivants :
• Un nouveau front-office pour le dépôt électronique des déclarations ISoc, IPM et
INR/Soc, à partir d’une taxonomie XBRL ;
• Le développement d’un nouveau back-office pour les personnes morales
soumises à l’ISoc, l’IPM et l’INR/Soc, afin de suivre l’exemple de rénovation du
back-office de l’impôt des personnes physiques (application ‘Taxi’) et de la TVA
81
•
(application ‘STIR-TVA’) ; diverses tâches de routine pourront être évitées et les
dossiers pourront faire l’objet d’un meilleur suivi ;
Les données collectées via STIRON enrichiront le Dossier unique.
Dès que la réception, le traitement et le classement des déclarations papier ISoc, IPM
et INR/Soc (avec leurs annexes) se passeront par la voie électronique, il sera possible
de réaliser d'importantes économies de personnel (estimation: 120 ETP).
ProjectMaster : STIRON, lot 1, Front-office : B&I-00402 & STIRON, lot 1, Back-office :
B&I-00403
STIRON lot 2 (projet en cours)
•
•
Migration purement technique des applications TVA existantes, ainsi que du
signalétique TVA des assujettis étrangers. Il entre par ailleurs dans les intentions
d'améliorer les applications existantes (intégration DIM...).
Mise à disposition d’une application VIES adaptée à la réglementation
européenne
• Mise à disposition d’une application de traitement automatisé des comptes
spéciaux.
Le but final est de migrer toutes les applications TVA du BS2000 vers un autre
environnement, de garantir leur bon fonctionnement dans ce nouvel environnement,
de permettre le suivi du traitement des données (monitoring et reporting), enfin, de
générer facilement des statistiques concernant les données traitées et les fichiers
extraits.
ProjectMaster : STIRON lot 2 : B&I-00015
STIRCO & STIRON lot 3 (projet en cours)
•
•
Fourniture d’une application informatique aux CC pour le 01/07/2010, dans les
buts suivants :
o Gestion intégrale du plan de travail des contrôles par le management
o Activités de contrôle des agents concernés :
Première réalisation partielle du dossier électronique de
contrôle (logbook des activités de contrôle menées à bien), y
compris la gestion automatisée des tâches pour tous les
contrôles effectués à partir du 01/07/2010
Première réalisation en matière de gestion des documents et de
la correspondance.
Intégration du support des services de recherche dans le système de traitement
intégré STIR-CO.
ProjectMaster : STIRCO B&I-00326 & STIRON B&I-00332 & STIR-Recherches B&I00327
STIMER-Pr. M .(projet en cours)
Pour le 1er septembre 2010, fourniture d'une application informatique qui
permettra :
82
•
•
Dépôt électronique par le contribuable de la déclaration au précompte mobilier
Administration du traitement des déclarations au Pr.M. :
o Saisie manuelle des données des déclarations sous format papier
restantes
o Traitement des anomalies (y compris gestion électronique de la
correspondance)
o Enrôlement 100% automatique des dettes de Pr.M. échues
ProjectMaster : FIN-00036
I01. Mise sur pied d’une structure organisationnelle adaptée
P/PME (projet en cours)
•
•
•
•
•
•
Délimitation des activités, des dossiers et du personnel Particuliers (P) et PME
Amélioration du respect et du suivi des objectifs de performance : le package de
tâches mixte disparaît
Mieux appréhender les possibilités d’optimisation de l’utilisation du personnel P
(automatisation avancée)
Organisation d’un accueil professionnel des contribuables pour P et PME
(infocenters)
Back office : groupe cible P : gestion et contrôle fiscal – groupe cible PME :
gestion seulement
D’abord à Bruxelles, Anvers et Liège.
Out of scope : contrôle fiscal : solde ETP = potentiel disponible pour l’élargissement
des CC
ProjectMaster : B&I-00188
TVA/PME (projet en cours)
•
•
•
Optimiser les activités de gestion en matière de TVA (service) en fonction des
centres PME
Regrouper les cellules de manutention et les tâches FO/BO en créant des
infocenters pour 3 directions pilotes
Scinder les activités de contrôle et réorienter les tâches de contrôle TVA vers CCAFER
ProjectMaster : B&I-00189
GE (projet en cours)
À partir du 1er janvier 2010, les contrôles des grandes entreprises de Bruxelles seront
confiés à 7 équipes sectorielles spécialisées, regroupées dans un centre Grandes
Entreprises, appuyé par une cellule contentieux, une cellule prix de transfert et une
cellule unités TVA. Le projet pilote fera l’objet d’une évaluation fin juin 2010.
ProjectMaster : GE – Traitement spécifique Bruxelles : B&I-00207
Élargissement GE (nouveau projet)
83
Ce projet a pour but d’étendre le pilier Grandes Entreprises à Anvers et à Liège pour
ce qui concerne les équipes de traitement spécifique. Le projet pilote de Bruxelles
servira de base à cette extension. La réalisation se fera parallèlement au projet
d’élargissement des CC.
ProjectMaster : GE Élargissement – Traitement spécifique Anvers et Liège : Business
Case 17
Création PMO opérationnel (nouveau projet)
Réalisation, au sein de l’Administration générale de la fiscalité, d’un PMO
opérationnel fonctionnant bien, dans lequel les rôles en matière de gestion de projet,
gestion du changement, gestion des processus et communication seront axés sur le
soutien efficient et effectif du plan opérationnel de l’Administration générale de la
fiscalité.
84
b. L’Administration générale des douanes et accises
L’Administration générale des douanes et accises est consciente de la nécessité d’une bonne
préparation aux défis de demain. Il importe de relever ces défis concrètement si l’on veut
profiter des nouvelles opportunités. Comment pouvons-nous réaliser les développements
exposés dans les plans Coperfin et les déclarations gouvernementales, pour nous-mêmes en
tant qu’organisation, pour nos agents et pour nos donneurs d’ordre ? Le présent Plan
opérationnel 2010 doit marquer le passage concret de la situation actuelle à celle que nous
poursuivons. À cette fin, des objectifs de développement ont été formulés. Ils joueront un
rôle déterminant dans notre action en 2010.
Mais ‘pendant les transformations, la vente continue’. Le Plan opérationnel 2010 met aussi
l’accent sur l’exécution des tâches qui constituent notre raison d’être quotidienne :
encaissement, contrôle, recherches et service. L’Europe, le gouvernement et notre Président
attendent des résultats concrets. En 2010, par ailleurs, nos produits finaux seront soumis à
des normes de qualité plus poussées. Elles porteront sur le contrôle physique et
documentaire.
Notre fonctionnement quotidien réservera, en 2010, une place spéciale au développement
du contrôle interne sur la base des plans d’inspection. Ces plans seront étendus aux normes
quantitatives et qualitatives des contrôles physique et documentaire.
L'année 2010 verra aussi une nouvelle approche de l'éthique, en particulier dans la lutte
contre la corruption.
Pour clarifier à la fois les objectifs de développement et notre fonctionnement quotidien,
nous utiliserons le modèle Balanced Score Card (BSC). Ce modèle privilégie l’efficacité de nos
actions, la satisfaction de nos clients et agents, l’efficience des processus et les objectifs de
développement pour 2010. Le nouveau système BSC réaménage une série d’objectifs
opérationnels. D'autres sont supprimés, ajoutés ou modifiés.
Dans le BSC, les résultats à atteindre sont répartis en quatre domaines. La concrétisation des
quatre perspectives correspondent dans la mesure du possible au ‘cockpit’ du Président. Les
domaines en question sont les suivants :
Résultat ‘application du droit’ (donneurs d’ordre)
Service et appréciation des parties intéressées
Maîtrise des processus
Organisation de développement
La perspective ‘Résultats application du droit’ est axée sur le présent (que faisons-nous et
combien cela coûte-t-il ?). Les perspectives ‘client’ et ‘interne’ portent davantage sur le futur
proche (comment veillons-nous à maintenir la satisfaction du client et comment dirigeonsnous les processus pour pouvoir continuer à livrer produits et services). Quant à la
perspective ‘apprentissage et innovation’, elle privilégie le futur éloigné (comment devonsnous investir pour continuer à réussir). L’équilibre entre les domaines de résultat est
essentiel. Ils doivent se renforcer mutuellement.
85
Dans les quatre domaines stratégiques de résultat, les effets visés, issus des déclarations
gouvernementales et des priorités du Président, ont été traduits en objectifs, dans la mesure
où ils sont pertinents pour l’Administration générale des douanes et accises. Pour les
douanes, les objectifs de l’Union Européenne ont été ajoutés.
Afin de transposer ces objectifs en objectifs opérationnels, on a défini pour chacun d'eux des
facteurs critiques de succès (FCS) et des indicateurs de performance (IP).
Dans ce plan intégré pour les Finances, nous avons fait le lien entre l’objectif de
l’Administration générale des douanes et accises et les facteurs critiques de succès, qui
figurent dans la carte stratégique du SPF Finances.
Noël Colpin
Administrateur général a.i.
Administration générale des douanes et accises
86
i. Mission
Les autorités douanières ont pour mission première de surveiller les échanges commerciaux
internationaux de la Communauté, contribuant ainsi à des échanges honnêtes et ouverts,
d'exécuter les aspects externes du marché interne, d'appliquer la politique commerciale
communautaire et les autres régimes communs relatifs aux échanges commerciaux, ainsi que
de veiller à la sécurité générale de la chaîne d’approvisionnement.
Les autorités douanières prennent des mesures qui visent notamment :
La protection des intérêts financiers de la Communauté et de ses États membres ;
La protection de la Communauté contre le commerce déloyal et illégal, en soutenant le
commerce légal ;
La sécurité et la protection de la Communauté et de ses ressortissants, ainsi que la
protection de l’environnement, le cas échéant en étroite collaboration avec d’autres
autorités ;
Le maintien d’un juste équilibre entre les contrôles douaniers et la facilitation du
commerce légal.
ii. Vision
Relever les nouveaux défis aux niveaux national, européen et mondial grâce aux moyens
suivants :
Meilleur suivi des objectifs stratégiques et supervision plus simple
Travail en réseau avec les autorités nationales et internationales ; contacts formalisés
avec les opérateurs économiques ;
Intégration des services de ligne suivant les clusters de processus, en vue d'un
fonctionnement uniforme, de l'égalité de traitement entre les contribuables de toutes
les régions, et d'une meilleure sécurité juridique ;
Affectation claire des tâches au manager de ligne, avec des responsabilités claires et
personnalisables ;
Un plus grand pouvoir de décision dans le chef des managers de ligne ;
Le respect des principes de décentralisation (rapprocher le plus possible la compétence
exécutive et décisionnelle des flux de marchandises et des lieux de production/stockage
des produits soumis à accise).
87
iii. Analyse SWOT
Pour l’Administration générale des douanes et accises, il est primordial qu’un plan de
modernisation global soit accepté et mis en œuvre dans sa totalité afin de permettre à
l’organisation de s’adapter à un contexte national, européen et mondial en évolution rapide
et permanente. La structure D&A globale actuelle n’est pas assez proactive pour apporter
une réponse à des objectifs qui changent constamment. Il faut un modèle d’organisation
entièrement nouveau. Il est impossible de préparer l’avenir avec des initiatives de
changement permanentes dans le cadre actuel.
Pour atteindre le résultat visé, il faut aborder tous les aspects du fonctionnement de
l’organisation comme un tout. Les modifications de circonstance ne garantissent ni
l'efficience, ni l'efficacité. Cela ne signifie PAS qu’il faut travailler en même temps sur tous les
aspects identifiés. Un plan de priorités doit permettre à l’organisation D&A de (ré)évaluer ce
processus et sa structure en fonction des nécessités et des ressources disponibles.
88
L’Administration générale des douanes et accises doit continuer à se développer jusqu’à
devenir une organisation efficace, contrôlant et favorisant la sécurité, l’intégrité et la
taxation des échanges (internationaux) de marchandises, tout en se chargeant de la
vérification et du traitement fiscal de la production et de la consommation des produits
intérieurs soumis à accise.
Cela signifie que :
Un processus logistique efficient est indispensable pour l’économie belge. D&A est
un acteur clé à cet égard.
La tâche de D&A est officiellement élargie aux affaires de ‘security and safety’. D&A
devient le gardien officiel des frontières extérieures de l’UE. Sa mission s’étend aussi
à la surveillance des chaînes logistiques.
La réglementation internationale impose des techniques de contrôle modernes et
spécifiques.
Fonctionnement au sein d’un réseau européen et mondial.
Nécessité d’innover sans relâche.
Nouveaux développements en matière d’accises, de recherches et d’enquêtes.
89
Réalisation des modalités de production convenues et renforcement de la protection
de la société (objectif)
L’Administration générale des douanes et accises contribue à la réalisation des
modalités de production convenues et au renforcement de la protection de la société
en améliorant l’application des règles de droit via le nombre de contrôles prévu. En
particulier, les scanners, les brigades mobiles, les brigades canines…contribuent à
améliorer les contrôles sur le terrain
Délivrance du statut OEA (objectif)
Avec les ressources disponibles dans la structure actuelle :
•
•
Contacter les opérateurs économiques et les encourager à demander le statut d’
OEA. Cela passe par une approche ciblée des opérateurs individuels, mais aussi
des organisations professionnelles et des structures officielles (p.ex. via le Forum
National) ;
Délivrer le statut OEA aux opérateurs économiques qui en feront la demande,
dans le délai fixé par la Commission Européenne, afin de faciliter le commerce
légal sans compromettre la garantie de respect de la législation (il s’agit ici à la
fois des autorisations existantes - p.ex. entrepôt en douane ou perfectionnement
actif - et du statut d' OEA).
90
Adaptation de la législation et de la réglementation (objectif)
Préparer l’introduction de la législation et de la réglementation européennes et
nationales en matière de :
• Douane : dispositions d'application du nouveau Code douanier communautaire +
élaboration de la Loi générale D&A (à achever pour 2013).
• Accises : préparation des textes de la directive européenne sur la taxe carbone et
rédaction des dispositions autorisant l'introduction de l'EMCS.
K05. Politique de co mmunication proactiv e pour construire une image
forte et cohérente, capable de renforcer la confiance de nos
stakeholders
Entrée formelle du ‘Forum national’ dans la structure de gestion de D&A en tant
qu'organe consultatif (objectif)
Intégration et reconnaissance formelles en 2010 de la concertation avec le Forum
national en tant qu’organe consultatif pour le Collège des chefs de département, afin
d’impliquer les représentants autorisés du secteur économique dans le processus
stratégique de D&A et de renforcer l’impact opérationnel des tâches essentielles
(‘faciliter’ et ‘contrôler’) de D&A dans le secteur économique.
Efforts de communication destinés au grand public et des groupes cibles concernés
(objectif)
En gestion propre ou en partenariat avec les acteurs des secteurs public et privé,
lancer des campagnes de communication ciblées pour informer le grand public et les
groupes cibles concernés quant à l’impact des activités de contrôle ou des produits
offerts par D&A :
• Fondation ‘Contrefaçon’ (avec la collaboration des partenaires du secteur privé
et du SPF Intérieur (Police fédérale), du SPF Justice (Parquet) et du SPF
Économie) : les dangers des articles contrefaits pour l'économie et la sécurité de
la population ;
• Organisation de séances d’information pour les groupes cibles directement
concernés par les développements dans le cadre MASP (AIS/AES, EMCS…), afin
de faire connaître le produit et d’encourager son utilisation.
Optimiser le fonctionnement du Bureau unique (objectif)
Développer, mettre en œuvre et suivre les processus afin d’optimiser le
fonctionnement du Bureau unique grâce aux moyens suivants :
• Harmoniser les activités métier du Bureau unique et les développements ICT (→
aspect comptabilité)
91
•
•
Organiser le suivi des documents dans les centres au niveau des directions
régionales (processus de suivi des déclarations + développements ICT)
Aspects contrôles internes à développer et à suivre…
Implémentation de la méthodologie ‘business process modeling’ (BPM) et des
aspects contrôle interne dans le cadre des méthodes de travail définies pour les
projets prioritaires 2010 de D&A (projet).
Implémentation de la méthodologie BPM et des aspects contrôle interne dans les
projets prioritaires D&A 2010 afin que le processus soit appliqué intégralement et
correctement dans les missions centrales ‘faciliter’ et ‘contrôler’ de D&A, et afin de
répondre proactivement aux directives de la Commission Européenne qui
introduisent cette approche dans les descriptions de processus.
Développements dans l’approche transactionnelle (objectif)
Tout le cycle de la gestion des risques pour les thèmes restitutions, droits
antidumping, Priority Control Area, bananes et sucre sera développé et mis en œuvre
en 2010.
Développements dans la gestion des risques des accises (objectif)
Définition d’une approche de contrôle adaptée aux boissons non alcoolisées
(prolongement Plan d’action Devlies 2008 – 2009) et aux entreprises énergétiques.
Développements dans la gestion des risques des opérateurs AEO (objectif)
Implémentation de tout le cycle ‘Gestion des risques’ pour les opérateurs AEO.
Développements de la gestion des risques en matière d’opérateurs (opérateurs
moyens – titulaires d’autorisation ‘Simplification départ et/ou arrivée’ (Audit
Simplification)) (objectif)
Implémentation de tout le cycle ‘Gestion des risques’ pour les opérateurs moyens
titulaires d'autorisation 'Départ/arrivée simplifiés’ (Audit Simplification).
Développements dans la gestion des risques des ‘Security Risk rules’ (objectif)
Pour le 1er décembre 2010, mettre en œuvre et appliquer la réglementation
européenne en matière de gestion des risques pour les ‘Security Risk Rules’, en
particulier la création d’une cellule nationale de sélection.
Développements dans la gestion des risques en matière d’outils de sélection
(objectif)
En 2010, mettre en œuvre les outils de sélection VC10, CSPbis I et CSPbis II dans le
processus de déclaration afin d'opérer les bonnes sélections à partir de l’analyse des
risques.
92
Développements dans la gestion des risques en matière d’outils de feed-back
(objectif)
Pour le 1er février 2010, développer un outil pour enregistrer le feed-back et le
mettre en œuvre dans tous les services concernés pour le 1er mars 2010.
Développer la fonction D&A ‘renseignement’ dans la structure ‘Gestion des données
& renseignement’ (objectif)
En 2010, élargir la gestion des risques transactionnelle à une gestion des
risques/surveillance de la chaîne, réservant une place centrale à la sécurité, en
développement des méthodes et techniques pour la surveillance des flux de
marchandises.
Lutter plus efficacement contre la fraude (objectif)
L’Administration générale des douanes et accises contribue à la lutte contre la fraude
en intensifiant son action contre la grande fraude sociale, financière et économique.
Le suivi porte sur :
• Le degré de réciprocité dans l’assistance mutuelle volontaire
• L’implémentation et l’utilisation des MRP (méthodes de recherche particulières)
• L’exécution du 'Plan d’action 2009-2010' de Carl Devlies, Secrétaire d’État à la
coordination de la lutte contre la fraude.
Renforcement de la surveillance (objectif)
Nous entendons renforcer la surveillance en augmentant le nombre de constatations
de délits par D&A.
P03. Instruments de gestion et de management adaptés (cy cle de
management, gestion de performance, méthodologie de projet uniforme
et généralisée, gestion des processus…)
Apprendre à utiliser la mesure de performance (objectif)
En activant et en apprenant à utiliser la Balanced Scorecard, l’Administration
générale des douanes et accises consacre l’attention nécessaire à l’apprentissage de
la mesure de performance. Via des réunions d’analyse des chiffres qu’elles
obtiennent, les directions régionales sont encouragées à suivre la réalisation de leurs
objectifs à l’aide de l’outil et à la répercuter sur le terrain.
Lancement du cycle de gestion au sein de D&A (objectif)
M01. Politique du personnel coordo nnée
Investir dans le personnel et l’ambiance de travail (objectif)
L’Administration générale des douanes et accises investit dans son personnel et dans
l’amélioration de l’ambiance de travail en prenant des initiatives pour augmenter la
satisfaction des employés (exemples : plus de clarté, meilleur support, création de
défis). On prévoit aussi une formation suffisante, à la fois sur le plan général, et au
niveau spécifique du contrôle interne.
93
Faire plus avec moins (objectif)
Les moyens seront optimisés en fusionnant les services, en adaptant les champs de
responsabilité et en fixant des priorités à l’exécution des tâches. En 2010, une
attention spéciale ira au transfert du personnel concerné à la Région flamande pour
le contrôle de la taxe de circulation.
Optimiser les recettes fiscales (objectif)
Accélérer le traitement et le paiement des restitutions.
Améliorer le service aux clients et aux donneurs d’ordre (objectif)
Nous voulons offrir un meilleur service aux clients et aux donneurs d’ordre en
réduisant la durée du traitement des dossiers de litige.
Définition des modèles de fonctionnement et de collaboration pour la surveillance, le
contrôle et les constatations de 1ère / 2ème lignes et l'audit au sein de D&A (projet)
Améliorer l’efficience, l’efficacité et la qualité de tous les services de contrôle de 1ère
et 2ème ligne et de l'audit au sein de D&A en optimisant l'organisation et la
coordination de leurs activités (utilisation des ressources humaines et des moyens
logistiques pour des missions clairement définies), le rapportage structuré des
activités ainsi que l’enregistrement des irrégularités constatées, toutes ces
informations étant rendues accessibles à la gestion des risques et aux autres parties
concernées.
sécurité des échanges et de la circulation de l'informatio n, avec prise en
MASP (Multi Annual Strategic Plan for the realisation of e-customs) (projet)
Réalisation du programme global de réalisation des projets IT européens et
nationaux dans l'Administration générale des douanes et accises. En 2010, l'accent
sera mis sur :
• NCTS : intégration NCTS phase 4 dans PLDA au 1/7/2010,
• AES (Automated Export System) : Full AES : test présent dans PLDA package 2 ;
démarrage début 2011
• EMCS (Excise Movement Control System) : début le 1/04/2010 ,
• AC©4 : réalisation en 2010,
• AEO / Autorisations : mise en production prévue 2ème moitié 2010,
• TARIC 3 : Reporté par l’UE au 19/ 03/2010 (pas encore de confirmation officielle)
• Comptabilité B : 1/1/2011
94
M04. Gestion structurée de l’expertise et de la connaissance, axée sur le
développement et la disponibilité permanente de l’expertise et de la
connaissance nécessaires
Extension de la gestion du savoir (en l’occurrence gestion de la documentation) aux
domaines non fiscaux au sein de D&A (objectif)
Dans le cadre de la gestion du savoir (en l’occurrence la gestion de la
documentation), on développera pour le 31 décembre 2010 une arborescence de la
structure de toutes les informations non fiscales, à usage interne.
I01. Nouvelle structure organisatio nnelle
Rationalisation du réseau de succursales (objectif)
Poursuite de la rationalisation des succursales via une approche ad hoc de la
problématique qui se pose à chaque étape, afin de réaliser non seulement une
utilisation plus efficiente du personnel, mais aussi d’obtenir les gains d’efficience
prévus sur le plan de l’infrastructure.
Préparation et implémentation du plan de modernisation D&A 2010 (projet)
Le projet global comprend les sous-projets suivants :
•
Préparation du plan de modernisation D&A
Pour le 1er mars 2010, rédaction d’un rapport validé par le management D&A,
répertoriant et analysant les business cases et les PBS de tous les projets non-ICT,
afin de dresser un tableau précis de tous les domaines qui feront l’objet du plan
de modernisation D&A (afin d’éviter les recoupements et de détecter à temps les
éventuelles lacunes). On y trouvera aussi les produits intermédiaires et définitifs
à livrer.
•
Projet ‘Définition plan d’implémentation du parcours de modernisation D&A’
Pour le 30 septembre 2010, sur la base des résultats de l’étude préparatoire
‘Préparation du plan de modernisation D&A’, décrire le parcours de
modernisation (par projet / par programme / pour l’ensemble de la structure
organisationnelle D&A), en liaison avec l’impact sur les structures de
l’organisation et l’utilisation du personnel, afin de maximiser l’acceptation à
l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.
•
Projet Définition d’une structure ‘Gestion clients’
Pour le 31 mars 2011, opérationnaliser formellement une structure ‘Gestion
clients’ au sein de l’organisation D&A. Elle aura pour tâche de faciliter le
commerce légal (sans compromettre la garantie de respect de la législation) tout
en soutenant les acteurs économiques et en les accompagnant dans l’utilisation
des autorisations existantes (p.ex. entrepôt en douane ou perfectionnement
actif) et du statut d’OEA (contrôle système auprès d’un opérateur), afin de
renforcer l’efficacité du fonctionnement de D&A et d’optimiser ainsi la position
95
concurrentielle de la Belgique (améliorer le climat économique, attirer les flux
logistiques…).
•
Projet ‘Définition d’une structure pour la surveillance, le contrôle et les
constatations de 1ère / 2ème lignes et l'audit au sein de D&A’
Pour le 31 décembre 2010, définir et mettre en œuvre diverse structures
opérationnelles ou une seule structure opérationnelle pour la surveillance, le
contrôle et les constatations, et mettre en œuvre toutes les activités de
l’organisation actuelle afin d'optimiser l'efficacité et l'efficience de la 1ère/2ème
ligne et de l'audit ;
• En matière de surveillance mobile (MOTO)
• En matière de contrôle administratif et comptable (ABC)
• En matière de contrôle système - Audit (SBC)
Mise sur pied d’une Régie de collaboration nationale et internationale (projet)
Le 31 décembre 2010, D&A disposera d’une ‘Régie de collaboration nationale &
internationale’ formelle. Celle-ci sera chargée de détecter et d'analyser la
compétence et le mode fonctionnement, de suivre les activités et de supporter
l’interaction avec l’organisation D&A belge dans les relations avec les partenaires et
les réseaux de partenaires qui ont un impact sur les domaines dans lesquels D&A
opère.
Mise sur pied d'un PMO opérationnel D&A (projet)
Le 31 décembre 2010, l’Administration générale des douanes et accises disposera
d’un PMO opérationnel formel. Celui-ci sera chargé de la coordination générale du
parcours de modernisation, des programmes et projets sous-jacents, ainsi que des
initiatives d'amélioration locales.
I03. Contrôle interne et politique de qualité intégrale axée sur le respect
des normes dans les processus et la valeur ajoutée des étapes de
processus
Qualité de la maîtrise des processus (objectif)
D&A surveille la qualité de la maîtrise des processus via des dispositions obligatoires
en matière de qualité et de production pour le contrôle des marchandises agricoles
suivant les prescriptions de l’UE.
Efficacité et efficience (objectif)
D&A surveille l’efficacité et l’efficience en effectuant des contrôles internes suffisants
sur les marchandises agricoles et autres. Ces contrôles ne peuvent dépasser 10 %
d’erreurs.
96
Amélioration de la qualité du recouvrement (objectif)
Une dette figurant dans la base de données des dettes sera intégralement suivie si
elle est ouverte depuis plus de trois mois.
Sensibiliser le ‘middle management’ à la formulation des missions de contrôle, à la
rédaction des rapports de contrôle et aux contrôles de qualité sur les contrôles
effectués (objectif)
Afin de définir clairement le rôle du ‘middle management’ en ce qui concerne le
contrôle interne, l'instruction ‘Vérification’ et le ‘Manuel Contrôles’ seront adaptés
pour le 1er février 2010.
Définir la typologie de contrôle pour les secteurs prioritaires, ainsi que les modèles
de contrôle et les rapports de contrôle correspondants (objectif)
97
c. L’Administration générale de la lutte contre la fraude
fiscale
Partant du principe que l’approche structurée de la fraude à grande échelle occupera une
place en vue dans le budget 2010-2011 (et dans les exercices à venir), la priorité ira l’année
prochaine à l’implémentation des nouvelles méthodes de travail Coperfin.
Concrètement, on introduira dans les faits la notion de gestion efficiente des données,
associée à (si possible) une analyse prédictive des risques. Par ailleurs, la spécialisation
requise dans la taxation et les diverses tâches connexes sera encore accentuée.
Plusieurs groupes de travail, chargés de vérifier l’exactitude des nouveaux processus, ont
récemment vu le jour et doivent recevoir leur forme définitive pour le milieu de 2010. Cela
suppose d’une part le basculement des quatre directions régionales actuelles, d’autre part la
création d’une nouvelle cinquième direction, suivant le même modus operandi.
En fonction des nouvelles structures envisagées pour le département, les initiatives
nécessaires seront prises au sein de l’administration centrale pour permettre un pilotage
réellement intégré des services extérieurs.
Frank Philipsen
Administrateur général
Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale a.i.
98
i. Mission
L’Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale est chargée de prévenir et de
réprimer la fraude fiscale à grande échelle, organisée, caractérisée par le recours à des
mécanismes complexes et à des structures internationales.
En tant que partenaire privilégié, elle collabore étroitement avec les acteurs nationaux
concernés, à la fois au sein du département, au niveau extérieur (police, justice, cellule
blanchiment…) et à l’échelle internationale (administrations fiscales étrangères…) ou
supranationale (OLAF, TAXUD, FAG).
Ses tâches, axées sur les dimensions internationale et judiciaire, se situent dans une
approche autonome des affaires de fraude à grande échelle, dans la découverte des
nouveaux mécanismes de fraude, dans la transmission des dossiers à ramifications et dans
l’analyse des risques de domaines spécifiques.
ii. Vision
Dans un délai de cinq ans au maximum , l’Administration générale de la lutte contre la fraude
fiscale doit devenir une entité dotée de sa propre structure humaine et logistique.
Débarrassée des dépendances actuelles, elle pourra se consacrer exclusivement à ses tâches
fondamentales, en surveillant constamment l’apparition de nouveaux phénomènes de
fraude.
La réalisation des objectifs fixés nécessite une conjugaison de nombreux facteurs sur le plan
de la stratégie, de l’organisation, du personnel, de la priorisation, du suivi et de l’ajustement.
Concrètement, une gestion coordonnée centralisée donnera naissance à une approche
uniforme, au niveau national, des dossiers sélectionnés. La qualité de la forme et de la teneur
des taxations contribuera à maximiser leur perception.
À cet égard, l’essentiel se situe dans une bonne analyse des risques (surtout prédictive), dans
une approche multidisciplinaire, internationale et informatisée, dans une étroite interaction
entre les services de support et de taxation, dans la formation permanente de profils très
précis et dans leur accompagnement constant.
99
iii. Analyse SWOT
En raison de l’âge moyen avancé des agents de l’Administration générale de la lutte contre la
fraude fiscale, il existe un risque réel de perte de l’expertise à relativement court terme.
Par ailleurs, on note le besoin manifeste d’un cadre législatif clair, dans lequel
l’Administration de la lutte contre la fraude fiscale pourra intervenir légitimement et
efficacement avec ses partenaires (police, justice…).
100
La grande difficulté de toute réorganisation, en Belgique, concerne indubitablement le
réaménagement géographique des services. Il faudra pour cela prendre les mesures
d’accompagnement nécessaires (préférence aux mutations volontaires, télétravail…).
Le fait que certaines conditions toujours considérées comme essentielles (cartographie des
fonctions, cercles de développement…) ne sont pas encore remplies ne peut être
éternellement invoqué comme prétexte pour différer le changement. Au contraire, il est
aujourd’hui indispensable de procéder à des réorganisations effectives, même si tous les
paramètres quantitatifs et qualitatifs ne sont pas disponibles.
Extension de la collaboration internationale (objectif)
Renforcement effectif de la collaboration internationale de l’Administration générale
de la lutte contre la fraude fiscale (demandes, communication spontanée de
données, MLC, organisation de séminaires…).
Tous les acteurs (en particulier les autorités compétentes et les services antifraude)
soulignent la nécessité d’une véritable collaboration internationale. Tous les agents
de l’Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale doivent se focaliser
résolument sur cet aspect. Concrètement, le progrès envisagé doit être évalué
globalement et par direction (régionale).
101
Implémentation des bonnes pratiques étrangères (objectif)
Évaluation et implémentation par l’Administration générale de la lutte contre la
fraude fiscale des bonnes pratiques utilisées dans les entités étrangères comparables
(IRS, FIOD, DNEF…).
Le but est d’identifier les pratiques qui ont fait leurs preuves dans la lutte contre la
fraude à grande échelle, de les confronter avec notre approche actuelle, et le cas
échéant, de les instaurer en Belgique. Concrètement, on doit à cette fin comparer
nos méthodes et celles de l’étranger dans des affaires de fraude similaires. Cela
permettra de mettre des méthodes toujours meilleures à la disposition des agents
concernés. Les bonnes pratiques effectivement imlémentées devront être évaluées
par rapport aux bonnes pratiques retenues.
Développer les enquêtes bancaires et financières (objectif)
Les possibilités d’enquête bancaire et financière prévues dans tous les codes fiscaux,
avec quelques nuances parfois importantes, sont insuffisamment connues des agents
de taxation de l’Administration de la lutte contre la fraude fiscale. En tout état de
cause, elles ne sont pas assez exploitées.
L’objectif est de sensibiliser les agents de l’Administration de la fraude fiscale à
l’utilité de ce type de recherches. En effet, pour connaître la réalité économique, il
faut confronter les flux financiers aux opérations comptables. Des séances
d’information spécifiques seront organisées à cette fin au niveau interne..
Instauration de l’analyse préventive des risques (objectif)
Accentuation de l’analyse préventive des risques afin d’étouffer dans l'œuf les
malversations fiscales (p.ex. restitutions indues, structures opaques...).
L’objectif consiste ici à entraver à temps la mise en place des mécanismes de fraude
et à sélectionner plus judicieusement les dossiers. Cela implique un meilleur support
des services de taxation. Le nombre de dossiers issus de l’analyse préventive des
risques doit donc être augmenté.
Augmentation du taux de perception des enrôlements propres (objectif)
Garantir un maximum de possibilités de perception des sommes enrôlées et
réclamées à l’initiative de l’Administration générale de la lutte contre la fraude
fiscale.
L’optimisation envisagée du paiement et de la récupération des sommes exigées par
l’Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale nécessite une véritable
stratégie de perception. Cela exigera des devoirs spécifiques (enquête de patrimoine,
102
prévention de la solvabilité des organisations…), de préférence avant mais au plus
tard au moment de l’ouverture du dossier de fraude. Les activités en question
doivent être évaluées en termes de dossiers clôturés avec des résultats positifs.
Extension des contrôles e-audit informatisés (objectif)
Confrontés à l’informatisation croissante des progiciels comptables, les agents du fisc
doivent naturellement rester au courant des dernières techniques d’e-audit. Cela
n’implique pas seulement l’organisation de formations et recyclages spécifiques,
mais aussi – chose au moins aussi importante – la possibilité de mettre tout de suite
en pratique le savoir acquis.
Contrôle de lutte contre la fraude aux restitutions de TVA au niveau international
(objectif)
Concrètement, on constate un contrôle très insuffisant, souvent inexistant, des
déductions opérées via la déclaration de TVA et des demandes de restitution
ponctuelles au niveau international.
Concrètement, il s’agit ici du recours illégitime à l’exonération CP42, à l’utilisation
inappropriée du statut de représentant responsable (numéros globaux 796) et de la
double demande de récupération de la TVA (l’une via la déclaration d’un
établissement fixe et l’autre via une restitution sur la base de la 8ème directive, par
exemple).
Approche des opérations effectuées via les paradis fiscaux (nouveau projet)
En cette matière, le SPF Finances doit mettre en place une task force spécifique qui
concentrera concrètement son effort sur la mise au point d’une stratégie coordonnée
pour l’approche des opérations à caractère frauduleux effectuées via les paradis
fiscaux. Le projet couvre en première instance une analyse approfondie de ces
opérations financières.
management, gestio n de performance, méthodologie de projet uniforme
et généralisée, gestion des processus…))
Actualisation et apprentissage du BSC (objectif)
Le but est ici d’apprendre à utiliser effectivement le BSC dans la gestion
opérationnelle et le suivi des actions entreprises.
À cette fin, il convient d’expliquer le but et le fonctionnement du BSC lors du
séminaire stratégique en automne 2010, destiné aux fonctionnaires dirigeants de
l’Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale. Passé le lancement, un
suivi mensuel s’imposera. Cela implique aussi une révision annuelle des indicateurs
retenus.
103
Actualisation de la description de fonction dans le cadre des recrutements
nécessaires (objectif)
Les agents de l’Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale doivent
répondre à des profils spécifiques.
Afin de donner aux fonctionnaires dirigeants la certitude que leurs collaborateurs
possèdent les bons profils, ceux-ci ne doivent pas seulement être soigneusement
définis ; il faut aussi les actualiser en fonction des nécessités. Dans le cadre de la
Cinquième Direction envisagée (voir projet i, ii, ci-dessous), 18 fonctions (niveau A) et
6 (niveau B) ont été retenues. Toutes doivent correspondre à un profil concret.
Extension de l’effectif des services extérieurs (objectif)
L’Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale est la seule entité du SPF
Finances qui va connaître une augmentation de l’effectif de ses services extérieurs,
qui passera d’environ 485 personnes actuellement à 622 (effectifs).
L’opération ne résulte pas seulement des processus Coperfin validés ; elle est aussi la
conséquence explicite des diverses déclarations de politique et du rapport final de la
Commission d’enquête parlementaire sur la fraude à grande échelle (cf.
recommandation numéro 32 – DOC 52 0034/004, p. 254).
Dans ce cadre, courant 2010, un premier contingent de 40 nouveaux recrutements
est prévu. L’exercice sera réitéré en 2011 et en 2012.
Initialement prévue dans le cadre de l’établissement du budget 2010-2011, cette
augmentation a été confiée à un groupe de travail interministériel distinct par une
décision politique..
Former les nouveaux membres du personnel (objectif)
Une fois au service de l’Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale, le
nouvel agent doit recevoir une formation adéquate.
Concrètement, il s’agit de prévoir une formation de quatre jours, durant laquelle les
fonctionnaires expérimentés de l’Administration générale de la lutte contre la fraude
fiscale exposeront aux nouveaux engagés un large éventail d'opérations (sélection et
approche des dossiers, collaboration internationale, échanges avec les tribunaux et
les autres départements, aspects législatifs, possibilités de contrôle...).
Tous les nouveaux venus (par recrutement ou mise à disposition) doivent en effet
être conscients de ce qu’on attend d’eux dans leur nouvel environnement de travail.
La formation sera organisée pour chaque tranche de 20 nouveaux arrivants.
104
Constitution d’équipes de contrôle mixtes (objectif)
En fonction des nécessités, mise en route immédiate d’équipes de contrôle mixtes,
indépendamment des liens géographiques et fonctionnels des agents concernés.
L’approche structurée des grandes affaires de fraude, impliquant des acteurs de
différents groupes linguistiques et régions (entreprises, conseillers…) ne pourra que
profiter de la création rapide des équipes de contrôle mixtes. À cet égard, on tiendra
compte des spécialisations nécessaires selon la nature et le degré de difficulté des
affaires de fraude. La création de ces équipes par l’administration centrale doit être
accélérée au maximum.
STIR Fraude (projet en cours)
Avec le contrôle et les recherches, STIR-Fraude forme le lot 3 de STIR-ENTREPRISES.
Concrètement, le projet vise la réalisation d’un instrument de gestion (workflow,
documents…) à l’intention de l’Administration générale de la lutte contre la fraude
fiscale et des centres de contrôle. Dans ce but, un groupe de travail spécifique sera
constitué au sein de l’Administration générale de la lutte contre la fraude.
ProjectMaster :
STIR Entreprises Lot 3 : B&I-00332
STIR-INT (projet en cours)
Le projet vise le développement d’un système central, générique et multi-workflow
pour les échanges de données internationaux.
ProjectMaster : STIR INT: B&I-00344
Extension et distribution des sources d’information (objectif)
Vu l’âge moyen relativement élevé des agents de l’Administration générale de la
lutte contre la fraude fiscale et le risque de perte de l’expertise qui en résulte, il est
important de prendre des initiatives de partage du savoir.
Concrètement, on songe ici à la mise en place de sources d’information actualisées
concernant les progiciels comptables, la méthodologie de contrôle, les initiatives
législatives en la matière… Différentes initiatives (extension du réseau de partage du
savoir, actualisation du site intranet, manuel propre, …) devront être menées à bien
pour atteindre au maximum le personnel de l’Administration générale de la lutte
contre la fraude fiscale.
105
Actualisation permanente des phénomènes identifiés de fraude à grande échelle
(objectif)
Une organisation comme l’Administration générale de la lutte contre la fraude doit
exercer une vigilance constante dans l’identification des nouveaux mécanismes de
fraude.
Différents aspects, notamment une législation fondamentalement modifiée (non
seulement dans le domaine fiscal), des structures d'optimisation émanant de certains
bureaux d’audit, des pratiques en provenance de l’étranger..., peuvent expliquer le
phénomène. Toutes les entités de l’Administration générale de la lutte contre la
fraude fiscale sont concernées. Elles devront soumettre leurs constatations à
l’évaluation d’un groupe de travail spécifique placé sous la houlette de
l’administration centrale.
Mise sur pied d’un Internet Service Center (ISC) (nouveau projet)
La mise sur pied d’un laboratoire Internet Service à part entière est indispensable
pour permettre le suivi concret des opérations effectuées par l’intermédiaire de ce
média.
L’émergence de nouveaux phénomènes sociaux, en effet, ne s’accompagne pas
toujours d’une application correcte de la réglementation en vigueur. L’explosion du
commerce Internet en est un excellent exemple. Les transactions électroniques
doivent subir le même traitement fiscal que celles des canaux traditionnels.
Concrètement, il s’agit de répertorier et de régulariser les opérations soustraites au
fisc (faux particuliers, actes dissimulés, faux indépendants…).
Le public visé du nouveau centre ne se limite pas aux services de l’Administration
générale de la lutte contre la fraude fiscale ; il s’étend aux collègues de l’AFER, de
D&A, des affaires économiques et sociales, etc, dans leur champ d’action respectif.
ProjectMaster :
Mise sur pied Internet Service Center (ISC) : Business Case 18
Basculement des quatre directions régionales (projet en cours)
La contribution à ce FCS concerne principalement le volet gestion de l'input
(processus 23) ainsi que l’implémentation des méthodes de travail spécifiques
définies pour le traitement des dossiers des affaires (processus 24 et 25).
La sécurité juridique, préconisée à juste titre, exige notamment une approche
uniforme des affaires de fraude. À cette fin, des processus spécifiques ont été mis au
point ; ils devront être appliqués uniformément dans les cinq directions de
l’Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale. Chacune de ces
directions applique par ailleurs un organigramme strictement identique. Le
basculement proprement dit est prévu pour le 01.06.2010.
ProjectMaster :
Services extérieurs ISI : B&I-00333
106
Création de la Cinquième Direction (projet en cours)
La création de la nouvelle Cinquième Direction résulte de la nécessité d’une
approche immédiate et intégrée face à la fraude à grande échelle avec impact
international.
La fraude carrousel en est un exemple typique, mais la nouvelle direction ne s’y
limitera pas ; elle s’attaquera à d’autres procédés frauduleux du genre. Son terrain
d’action couvrira en principe tout le territoire. Rapidité d’exécution (proactive et
répressive), unité de direction et coordination sont ses maîtres mots.
Concrètement, il s’agit de regrouper les grandes affaires de fraude au sein d’un
centre national chargé d’une mission particulière.
Sous réserve d’une position claire des pouvoirs publics en termes de cadre
linguistique et de structure juridique, la date du 01.06.2010 est avancée pour la
création de la nouvelle direction.
ProjectMaster :
Cinquième direction : B&I-00057
Mise sur pied d’un PMO opérationnel fonctionnant bien au sein de l’Administration
générale de la lutte contre la fraude fiscale (nouveau projet)
Réalisation, au sein de l’Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale,
d’un PMO opérationnel fonctionnant bien, dans lequel les rôles de gestion de projet,
gestion du changement, gestion des processus et communication seront axés sur le
support efficient et efficace du plan opérationnel de l’Administration générale de la
lutte contre la fraude fiscale.
107
d. L’Administration
recouvrement
générale
de
la
perception
et
du
Dans la vision de l’Administration générale de la perception et du recouvrement, la
modernisation de la perception et du recouvrement occupe une place centrale, dans le but
d’augmenter l’efficience, l’efficacité et la rentabilité des actions de perception et de
recouvrement. Cette vision se
concrétise par l’introduction de nouveaux outils
informatiques, l’uniformisation et la standardisation des méthodes de travail, et enfin
l’instauration de nouvelles structures organisationnelles. La mise en place des nouvelles
structures, processus et outils répond simultanément aux principes définis dans Coperfin.
Les principaux défis auxquels l’Administration générale de la perception et du recouvrement
est confrontée doivent donc être considérés dans le contexte de la modernisation. En effet,
dans la cadre de l’automatisation des activités de perception et de recouvrement,
l’automatisation des tâches moins complexes de perception va permettre de libérer des
agents qui pourront se consacrer au traitement des dossiers de recouvrement plus
complexes. Aussi doit-on disposer de collaborateurs hautement qualifiés, possédant une
large expertise dans cette matière. Enfin, il importe de constituer au sein de l’Administration
générale de la perception et du recouvrement un PMO opérationnel chargé de supporter la
réalisation des projets et de réaliser les changements sur le terrain, et de cette manière,
développer l’expertise et l’accompagnement nécessaire en matière de gestion de projet.
Les nouveaux outils informatiques seront mis au point dans le cadre des projets STIMER.
STIMER est la pierre angulaire du système de traitement intégré chargé de la perception, du
recouvrement et de la comptabilité. La réalisation de la première phase de STIMER a
commencé en 2007 et les premières nouveautés sur le terrain seront visibles dés 2010 avec
le déploiement des modules S/C, PrM VA. STIMER joue un rôle important dans
l’uniformisation et la standardisation des méthodes de perception et de recouvrement. C’est
pour cette raison que les nouvelles méthodes de travail sont définies et mises en place avec
les modules STIMER. Au besoin, la structure organisationnelle sera adaptée pour optimiser le
recours aux nouvelles méthodes de travail.
L’adaptation de la structure organisationnelle comprend la création d’un Centre National de
Perception (CNP) et d’un Centre National de Recouvrement (CNR) en 2010. Les deux centres
feront leurs débuts progressivement, en même temps que les premiers déploiements des
modules STIMER et la réorganisation des structures existantes, ce qui ira de pair avec
l’évaluation et la standardisation des méthodes de travail.
Enfin, en 2010 nous démarrerons aussi la création de 14 centres régionaux de recouvrement.
Ceci permettra l’application du principe de d‘unicité de direction dans les services
opérationnels actuels (services extérieurs des secteurs CD et TVA). Ce mouvement
comprend l‘intégration des cellules juridiques CD et des services d’instances TVA afin de
soutenir les Receveurs dans le traitement du contentieux et l’intentement d’actions
offensives de recouvrement projet FUDJI. Cette évolution évitera du travail fait « en double »
et permettra de centraliser les connaissances, d’uniformiser les méthodes de travail et de
renforcer l’efficience des actions de recouvrement.
108
En menant à bien les diverses initiatives définies pour 2010, l’Administration générale de la
perception et du recouvrement apportera une contribution importante aux FCS du SPF
Finances.
Ghislain Vandercapellen
Administrateur général a.i.
Administration générale de la perception et du recouvrement
109
i. Mission
Il incombe à l’Administration générale de la perception et du recouvrement de percevoir
l’impôt correctement et rapidement. L’entité est également chargée d’un recouvrement
optimal afin de garantir l’égalité de tous face à l’impôt.
Pour ce faire, il faut pouvoir intervenir rapidement pour recouvrer les dettes récentes et
exigibles. Des actions de recouvrement spécifiques doivent être entreprises à l’encontre des
débiteurs qui veulent se soustraire à leurs obligations ou tentent d’organiser leur
insolvabilité. Les dettes irrécouvrables sont identifiées à l’aide d’analyses de solvabilité.
L’Administration générale de la perception et du recouvrement transfère ensuite les recettes
fiscales au niveau politique compétent. L’entité assure ainsi un service au citoyen en matière
de perception et de recouvrement.
ii. Vision
L’uniformisation du recouvrement pour tous les impôts et sa modernisation en termes
d’outils informatiques, de méthodes de travail et de structure organisationnelle occupent
une place centrale dans la stratégie de l’Administration générale de la perception et du
recouvrement.
La séparation des activités de perception et de recouvrement s’inscrit dans ce cadre, de
même que le développement du recouvrement en une branche à part entière. L’intention
finale est de faire de l’Administration générale de la perception et du recouvrement la
première entreprise de recouvrement belge en matière de dettes fiscales et non fiscales.
L’entité se donne pour but de traduire, dans ses domaines de compétence, les mesures du
conclave budgétaire 2010-2011 en projets concrets ou en objectifs organisationnels :
Recouvrement de la taxe de circulation par la police et la douane
Recouvrement international de l’impôt des personnes physiques
Procédure de recouvrement du précompte professionnel
Apurement plus proactif du compte courant TVA
Base de données des dettes fiscales dans le cadre des travaux immobiliers
Receveur unique
Création d’un centre national de recouvrement
110
iii. Analyse SWOT
L’analyse SWOT révèle que la force actuelle de l’entité se situe surtout dans l’exécution
correcte des activités fondamentales de perception et de recouvrement. À cet effet, il peut
être fait appel à des collaborateurs au sein de l’environnement existant (organisation,
processus et applications sous-jacentes) pour réaliser correctement la perception et le
recouvrement.
De par la décentralisation de l’organisation As-Is et la standardisation limitée des processus,
les bureaux de recette travaillent chacun à leur façon. Il en résulte des performances
variables par bureau et/ou par direction régionale, un traitement non uniforme des dossiers
et une approche différente du citoyen. Par ailleurs, un grand nombre de dossiers sont encore
traités manuellement, tant dans le cadre de la perception que du recouvrement. Il en va de
même de certaines opérations de taxation.
Les projets et l’objectif organisationnel de l’Administration générale de la perception et du
recouvrement privilégient clairement l’amélioration de l’efficience et de l’efficacité par
l’automatisation. Cette automatisation va de pair avec le déploiement d’une nouvelle
organisation centralisée, qui fonctionnera de façon uniforme et standardisée. L’introduction
des nouveaux outils ICT va permettre d’automatiser les opérations de perception les moins
complexes ; les agents libérés de ces tâches pourront ainsi se consacrer aux dossiers de
recouvrement plus complexes. On aura donc un besoin urgent de collaborateurs hautement
qualifiés.
111
Les principales menaces qui pèsent sur l’Administration générale de la perception et du
recouvrement concernent l’automatisation et la standardisation des méthodes de travail. Le
traitement intégré de la perception et du recouvrement ne sera possible que s’il existe une
base légale uniforme.
Pour rendre possible l’efficience de la perception et du recouvrement, les processus de
traitement intégré de tous les impôts doivent être standardisés. La répartition actuelle des
activités de perception et de recouvrement sur la base CD / TVA introduit une complexité
supplémentaire dans la standardisation des processus.
L’Administration générale de la perception et du recouvrement entre souvent en
concurrence avec les autres créanciers auxquels les entreprises de recouvrement sont
confrontées. La circulation optimale de l’information ainsi que la disponibilité d’un bilan des
dettes et des créances, un des objectifs de Stimer, permettront cependant au SPF Finances
de compenser de manière plus efficace les dettes et les créances.
L’automatisation des opérations de perception et de recouvrement via Stimer débouchera en
fin de parcours sur des méthodes de travail plus efficientes et plus efficaces, grâce à une
meilleure circulation de l’information, à la sélection sur base de l’analyse de risques et à la
standardisation des méthodes de travail.
Actuellement, l’Administration générale de la perception et du recouvrement assure la
perception et le recouvrement de diverses taxes régionales, comme la taxe de circulation, la
taxe sur les jeux et paris… Ces taxes régionales, relativement peu importantes en montant,
coûtent cher en termes de perception. Le transfert de ces opérations aux régions donnera à
l’Administration générale de la perception et du recouvrement des moyens supplémentaires
pour se concentrer sur ses activités essentielles : la perception et le recouvrement des dettes
fiscales et, à terme, des dettes non fiscales.
112
Mermoz (projet)
Mise à disposition, via l'Intranet, de l'ensemble des documents officiels de la TVA,
complétés de la façon la plus automatique possible à partir des informations
disponibles, afin de faciliter les opérations de recouvrement forcé.
Digilist (projet)
Optimisation du système Digilist Contributions Directes ; développement d’une
application similaire pour le recouvrement des dettes de TVA.
Moteur de recherche Moniteur Belge (projet)
Communication automatique vers les Receveurs des informations issues des annexes
du Moniteur Belge (faillites, règlements collectifs de dettes…) et insertion
automatique d’une fiche mémo dans le 180b/Aut.
Eurovignette (projet)
Poursuite du développement et optimisation de l’application destinée à la création et
à la perception de l’eurovignette ('électronique') pour les transporteurs belges et
étrangers, en vue de contrôles routiers plus efficaces.
113
Bilan des dettes et des créances (projet)
Développement d’une application et adaptation des dispositions réglementaires pour
pouvoir dresser le bilan fiscal de chaque contribuable, afin de compenser sans
formalités les dettes et les créances et prendre à temps les mesures conservatoires.
En 2010, les activités relatives à la liste 678bis seront transférées de l’administration
de la TVA à l’Administration générale de la perception et du recouvrement ; cela
permettra une meilleure répartition des tâches entre la perception et le
recouvrement.
Zacheus (projet)
Développement d’une application pour les échanges de données avec le Banque
carrefour de la sécurité sociale ; les échanges ‘employeurs-revenus’ commenceront
en 2010.
ONVA (projet)
Réalisation d’une analyse (aspects techniques et légaux) relative aux échanges de
données avec l’Office National des Vacances Annuelles, et intégration éventuelle
dans l’application Zacheus.
Crassus (projet)
Réalisation d'une application commune qui permettra aux utilisateurs, à partir du
numéro d’entreprise, de consulter les fichiers du SPF Finances et de la sécurité
sociale afin de connaître les dettes fiscales des prestataires de services (dans le cadre
d'une mesure du plan Devlies contre la fraude sociale).
K03. Protection de la vie privée
Constitution d’une cellule IAM au sein de l’Administration générale de la perception
et du recouvrement (projet)
Afin de préparer les droit d’accès aux applications lors de la mise en place des
premiers modules de STIMER, une cellule IAM a été créée au sein de
l’Administration générale de la perception et du recouvrement dans le but de :
•
•
Garantir une gestion centralisée, cohérente et consistante des droits d’accès aux
applications (en particulier STIMER), sur base des matrices IAM
Coordonner la gestion journalière des matrices IAM dans l’administration.
114
Ce ‘guichet unique’ des droits d’accès veillera aussi au respect des règles édictées par
le groupe de travail ‘Privacy’ du SPF Finances, gardien de la législation sur la vie
privée au sein du SPF Finances.
La cellule IAM a mis au point les matrices d’accès pour l’application S/C. En 2010, les
matrices d’accès pour les modules PrM et VA seront prioritaires.
Stratégie des groupes cibles Recouvrement (projet)
Dans le courant de l’année 2010, une série d'actions de recouvrement ciblées seront
programmées dans les services opérationnels concernés :
•
•
•
•
•
•
•
•
Procédure de saisie exécutoire de biens immobiliers
Recouvrement international – modèle danois
Procédure de saisie-arrêt exécutoire simplifiée sur les salaires – groupe cible
visé : les contribuables radiés d’office suivant les données ONSS
Actions de recouvrement sur les sociétés Delaware – Ltd
Actions de recouvrement ‘Siège sociaux fictifs’
Procédure de saisie-arrêt exécutoire simplifiée entre les mains de SODEXO,
émetteur de chèques-services
Nouvelle procédure de saisie-arrêt exécutoire simplifiée entre les mains de
clients
Actions de recouvrement ‘Jeunes entreprises avec dettes importantes’
Initiatives à l’appui de l’augmentation du nombre de collaborateurs hautement
qualifiés (objectif)
Un personnel hautement qualifié est un facteur important pour un recouvrement
efficient et efficace. En effet, en raison de l’automatisation des tâches manuelles, les
collaborateurs se consacreront à des tâches de recouvrement plus complexes,
nécessitant des connaissances approfondies.
Plusieurs initiatives en cours se poursuivront en 2010 :
•
•
•
•
Conformément aux plans Coperfin et à l’enveloppe de personnel disponible, le
recrutement se limitera aux niveaux A et B
Répartition des ressources disponibles entre les directions régionales suivant le
volume de travail
Organisation de formations ciblées avec la collaboration des représentants des
directions régionales. Les cours privilégieront une approche pragmatique et
s’inspireront directement des besoins réels du terrain.
Participation aux séminaires internationaux tels que Fiscalis, …
115
STIMER – ‘saisies et cessions’ (projet)
Réalisation du traitement centralisé de toutes les saisies et cessions, de façon
uniforme dans toutes les administrations, grâce à la mise en place d’un nouveau
service faisant partie du Centre National de Perception, avec implémentation d’un
logiciel ad hoc.
Le projet a commencé et est conforme à Coperfin. Le planning est le suivant :
•
•
•
Déploiement de la nouvelle organisation en fonction du déploiement ICT
Déploiement pour les nouvelles demandes Q1 2010
Déploiement pour la migration Q1 2010
Le projet centralisera toutes les saisies et cessions pour fin 2010. Le traitement sera
lui-aussi centralisé. Au besoin, l'envoi aux autres entités sera semi-automatisé.
ProjectMaster : FIN-00027 v1
STIMER – phase 1 ‘versements anticipés’ (projet)
Réalisation du traitement des versements anticipés et intégration dans le DU. Ce
traitement consiste en la gestion des contribuables qui effectuent des versements
anticipés, la gestion du remboursement des VA, ainsi que la transmission des
informations concernant les VA à l’application de calcul des impôts. Stimer VA
automatise le traitement du paiement (avec communication structurée).
Le projet a commencé et est conforme à Coperfin. Le déploiement graduel
commencera en Q1 2010 jusqu’en Q3 2010.
Les versements anticipés de la dernière échéance de 2010 seront traités par STIMER
VA.
STIMER – phase 1 ‘précompte mobilier’ (projet)
Réalisation du traitement (avec intégration dans le DU) de la déclaration au
précompte mobilier et de l’impôt sur la participation des travailleurs. Ce traitement
automatique couvrira les aspects relatifs au droit constaté et à la comptabilisation du
paiement , ainsi que l’envoi d'un rappel en cas de non-paiement. La déclaration
pourra être déposée par divers canaux, notamment par voie électronique ou via une
application Internet.
Le projet a commencé et est conforme à Coperfin. Le déploiement commencera en
Q1 2010.
116
Le but est qu’à partir de 2010, toutes les déclarations au PrM soient traitées via le
web ou par voie électronique, les déclarations papier étant encodées par un
fonctionnaire.
STIMER – Modules transversaux (projet)
Réalisation des modules transversaux DU, perception, remboursement et
recouvrement, requêtes et litiges.
ProjectMaster : FIN-00026, FIN-00351, FIN-00352, FIN-00353, FIN-00029
STIMER – modules 2ème phase (projet)
La 2ème phase de STIMER comprend notamment les modules suivants : ICPC, interface
STIPAD-STIMER, Précompte professionnel, TVA non périodique, Taxe de circulation ,
Précompte immobilier et taxes régionales.
Les activités ont commencé en 2009 et vont se poursuivre en 2010.
ProjectMaster : FIN-00031 (ICPC) – autres à définir.
e-Notariat (projet)
Pour 2010, le projet vise principalement le développement d’une interface avec
ANNUCOMP dans le cadre des notifications fiscales ainsi que l’analyse de
l’intégration dans STIMER.
e-Huissier (projet)
Réalisation d’une plate-forme avec les huissiers de justice, en vue de permettre des
échanges électroniques d’informations dans le cadre de leur mission.
FUDJI (projet)
Intégration des cellules juridiques Contributions Directes et des services d’instances
des directions régionales TVA afin d’apporter leur soutien aux Receveurs dans le
cadre du traitement des actions en justice et l’intentement d’actions offensives de
recouvrement .
La réalisation des objectifs est prévue pour Q2 2010.
Recouvrement des dommages et intérêts (projet)
117
Implémentation d’une modification du cadre réglementaire afin que les receveurs
des contributions deviennent responsables de l’ensemble d’un dossier, en ce
compris le recouvrement des dommages et intérêts.
Centre National de Perception (projet)
Mise en place d’un centre national de perception, composé d’un service central de
perception et d’antennes locales, qui travailleront suivant des procédures
standardisées. Ces procédures de travail reposeront sur une réglementation
harmonisée et uniforme, dans le but de maximiser la perception, et d’augmenter
l’efficience et l’efficacité des actions de perception. Le Centre National de Perception
constituera un environnement motivant pour les collaborateurs et améliorera le
service au citoyen.
Le CNP est défini dans Coperfin. La séparation entre la perception et le recouvrement
est un des principes importants définis dans les plans Coperfin.
Le CNP sera mis en place graduellement à partir de Q1 2010, au fur et à mesure que
les modules de STIMER seront mis en production. La priorité ira à la désignation du
directeur du centre, qui sera chargé de déployer les modules STIMER au sein du CNP.
Centre National de Recouvrement (projet)
Réalisation du principe du ‘Receveur unique’ pour toutes les dettes fiscales et non
fiscales dans les centres de recouvrement, via une structure organisationnelle plus
efficiente et le recours à la gestion des risques.
Le Centre National de Recouvrement, organe central, est chargé des :
•
•
•
Actions de recouvrement pour les impositions déterminées par les services de
l’Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale
Actions de recouvrement pour les impositions déterminées au niveau
international
Actions de recouvrement pour les impositions déterminées par le pilier Grandes
Entreprises.
Le Centre National de Recouvrement verra le jour en 2010. Il se composera d’une
cellule Sociétés de liquidité, des services d’Assistance au recouvrement et des
bureaux de recette chargés du recouvrement des impositions à charge des nonrésidents. La cellule Sociétés de liquidité étendra son action à toutes les impositions
émanant de l’Administration générale de la lutte contre la fraude fiscale.
Le Centre National de Recouvrement sera mis en place à partir de Q2 2010.
118
Centres régionaux de recouvrement
En plus de la création du Centre national de recouvrement, et toujours dans la
volonté d’avancer vers le principe du « Receveur unique », 14 centres régionaux de
recouvrement seront créés, création qui débutera, en 2010, par la désignation des
directeurs de centre et le placement des services « as is » sous leur direction. Il
conviendra ensuite d’adapter les ressorts « as-is » des services concernés par cette
opérationnalisation aux ressorts « to be » définis par Coperfin.
La nouvelle structure de ces centres permettra :
•
•
•
•
une unicité de direction des services opérationnels (services extérieurs)
une intégration des services recouvrement des directions régionales TVA et des
directions régionales recouvrement (CD)
la création de services recouvrement optimisés
la création de services juridiques recouvrement mixtes (intégration cellules
juridiques CD et services d’instances TVA) dans la continuité du projet FUDJI
L’objectif est de parvenir à une désignation des directeurs de centre dans le courant
de Q4 2010 afin de parvenir à une opérationnalisation de ces centres pour Q1 2011.
Intégration du PMO opérationnel (projet)
Dans le cadre du suivi des projets de modernisation et de la carte stratégique de
l’Administration générale de la perception et du recouvrement, il est indispensable
qu’un service ‘PMO opérationnel’ puisse épauler l’Administrateur général et les
chefs de projet dans la conduite, la gestion et l’accompagnement du trajet de
changement de l’entité.
En 2010, un service ‘PMO opérationnel’ verra le jour officiellement, avec les missions
suivantes :
• Recueillir les propositions de projet, et identifier les besoins du business pour
permettre au management de les prioritiser
• Appuyer les équipes de projet en vue du bon avancement des projets
• Coordonner les projets durant tout leur cycle de vie
• Veiller à un rapportage régulier des projets au management
• Proposer les méthodes à suivre ( standards) et les bonnes pratiques aux chefs de
projet.
Le PMO opérationnel collaborera étroitement avec le service d’encadrement
Coordination stratégique et communication (niveau N) afin que les objectifs
poursuivis par l’entité soient alignés sur les objectifs stratégiques du SPF Finances.
Dans ce contexte, on veillera particulièrement à compléter les données dans
ProjectMaster, l’application qui permet un suivi structuré des projets par les
différents niveaux hiérarchiques du SPF Finances.
119
D’autre part, le PMO opérationnel comprendra une cellule ‘gestion du changement’
chargée de garantir l’implémentation correcte des projets sur le terrain. Cette
cellule collaborera étroitement avec les chefs de projet ; elle veillera à impliquer les
services opérationnels affectés par les changements.
120
e. L’Administration générale de la documentation patrimoniale
Comme les autres entités du SPF Finances, l’Administration générale de la documentation
patrimoniale est depuis plusieurs années en train de moderniser ses applications de base et
d’optimiser ses processus dans le même élan. L’année 2010 est une année charnière dans la
modernisation : l’implémentation des premiers fruits des développements ICT (axés sur le
projet STIPAD) ira de pair avec la mise au point de la structure organisationnelle et des
processus internes. Cela constitue un défi important pour l’entité. Une bonne approche de la
gestion du changement jouera un rôle crucial. Quoi qu’il en soit, l’opérationnalisation de
STIPAD doit nous permettre de tirer le meilleur parti des gros efforts consentis depuis
longtemps.
Parallèlement à l’opérationnalisation des investissements antérieurs, nous voulons nous
concentrer en 2010 sur deux phases importantes de notre parcours de modernisation : d’une
part la poursuite de l’optimisation des données patrimoniales géographiques (projet
CADGIS), d’autre part l’élaboration conceptuelle d’une plate-forme d’échange ou d’une
banque-carrefour de la documentation patrimoniale (via une préétude ‘base de données
banque-carrefour’).
Le parcours de modernisation ne peut cependant nous distraire de notre mission : ‘Via
l’acquisition et la fourniture d’informations patrimoniales (mission documentaire), apporter
la sécurité juridique dans le cadre de la circulation juridique des biens immobiliers, procurer
des moyens financiers et autres pour répondre aux besoins collectifs, et apporter une
assistance effective à l'exécution des décisions judiciaires.’ Ces efforts tournés vers l’avenir
porteront surtout en 2010 sur un meilleur pilotage de l’entité en tant qu’organisation
(démarrage du cycle de gestion et fonctionnement des collèges adapté), mais aussi sur une
meilleure conduite des projets (optimisation du fonctionnement du PMO) et des processus
opérationnels (démarrage cellule BPM). Dans le même fil, en 2010, nous nous pencherons
aussi sur le rapportage stratégique et opérationnel (participation à MPM) pour le faire
évoluer vers davantage de maturité.
Simultanément, l’AGDP sera confrontée à un autre défi majeur : utiliser de la meilleure façon
les ressources disponibles. Cela doit lui permettre de garantir la continuité des activités
journalières et de résorber les éventuels arriérés. Nous sommes cependant convaincus que
pour atteindre ces objectifs, il faudra pouvoir compter sur la participation active de tous nos
agents.
Enfin, le plan opérationnel 2010 fait apparaître les efforts particuliers que l’Administration
générale de la documentation patrimoniale entend fournir dans l’accompagnement et la
formation du personnel et du management.
D. De Brone
Administration générale de la documentation patrimoniale
121
i. Mission
L’Administration générale de la documentation patrimoniale crée de la valeur pour la société
par les moyens suivants :
Apporter la sécurité juridique dans le cadre de la circulation juridique des biens
immobiliers
Procurer des moyens financiers et autres pour répondre aux besoins collectifs
Fournir une assistance effective à l’exécution des décisions judiciaires.
ii. Vision
L’Administration générale de la documentation patrimoniale entend, à l’intention de ses
clients :
Regrouper, gérer et tenir la documentation patrimoniale dans une infrastructure
cohérente (banque-carrefour de la documentation patrimoniale)
Être la seule source d’information patrimoniale
Offrir les meilleurs services patrimoniaux.
iii. Analyse SWOT
Nos points forts sont les suivants :
Notre mission et notre vision sont largement acceptées
122
Nous utilisons des outils de management spécifique (pour la conduite de
l’organisation) : tableaux de bord, entretiens, etc.
Les tâches essentielles et les projets font l’objet d’un monitoring périodique
Il existe un espace pour prendre un engagement
Il existe un système de communication interne dans le cadre de la politique
opérationnelle et organisationnelle.
Nos points faibles sont les suivants :
Peu de communication avec les stakeholders
Les moyens humains (P&O), les autres moyens (B&B, S&L) et la culture de
l’organisation ne sont pas adaptés à la stratégie opérationnelle de l’AGDP
Il n’existe pas de cycle de planning (le premier collège exceptionnel a eu lieu les 5 et
6 juin)
Le fonctionnement n’est pas examiné périodiquement
Pas d’autoévaluation (CAF - common assessment framework, EFQM – European
foundation for quality management).
Pas d’objectifs individuels (cercles d’évaluation)
Pas de contrôle interne.
Voici les principales opportunités :
Un besoin croissant de données géographiques et patrimoniales
• fiables, complètes et actualisées rapidement,
• faciles à échanger.
Ce besoin émane des domaines les plus divers :
123
•
•
•
•
•
•
Marchés financiers
Politique du logement
Politique des primes
Dispositifs sociaux
Installations pour les fournitures publiques (catastrophe de Ghislenghien)
Etc.
L’Administration générale de la documentation patrimoniale est au service de la
circulation économique des biens immobiliers. À ce titre, elle constitue un pivot
important de notre économie et de notre prospérité.
La société de l’information mue par la demande a besoin d’informations 24 heures
sur 24. Cela concerne aussi les parties, partenaires et clients avec qui l’Administration
générale de la documentation patrimoniale (AGDP) collabore :
• Partenaires de l’AGDP (notaires, géomètres, huissiers, etc.) ;
• Clients opérant sur le marché de l’immobilier (banques, courtiers, etc.) ;
• Autorités fédérales, régionales et locales ;
• Clients particuliers (citoyens et entreprises).
Naturellement, nous devons viser un minimum de contraintes administratives avec
un maximum d’intégration de la chaîne de valeur et d’orientation client.
Il existe une demande croissante de services patrimoniaux rapides en vue de la
réalisation de diverses politiques.
Enfin, les pouvoirs publics doivent de plus en plus intervenir comme régulateur. On
n’en voudra pour exemple que le paiement des avances sur les créances alimentaires
et leur recouvrement, ou les modifications de la législation sur les locations.
Les principales menaces sont les suivantes :
SJ
M&E
CA
Dom & AP
AGDP
47% *
80%
86%
26%
60%
113/243
129/162
13/14
13/34
268/453
Pourcentage de services de l’AGDP avec une mauvaise pyramide des âges.
Nombre de services avec une mauvaise pyramide des âges par rapport au nombre total de services.
Les services avec une mauvaise pyramide des âges sont ceux où 50% des agents ou
plus ont dépassé l’âge de 50 ans :
• Les comités d’acquisition (regroupant les personnes les plus expérimentées)
méritent la palme : 86% des services affichent une pyramide des âges renversée !
• M&E suit avec 80%
• Les chiffres de SJ sont influencés par le grand nombre de contractuels et de
temporaires (notamment emplois ROSETTA). Là comme ailleurs, la perte de
connaissances est sans précédent.
124
Dans le courant de 2010, l’Administration générale de la documentation patrimoniale
veut avoir accès à la Banque-carrefour de la sécurité sociale, au bénéfice de
l’efficacité des opérations de recouvrement (objectif)
À cette fin, dans le courant de 2010, une demande motivée sera adressée à la
Commission de la vie privée, et un service web sera développé avec la collaboration
du service d’encadrement Technologie de l’information et de la communication.
Optimisation du recouvrement par l’enregistrement et les domaines des allocations
de chômage perçues indûment suite à une constatation de cumul (projet)
Ce projet s’inscrit dans le plan d’action 2008-2009 du Collège pour la lutte contre la
fraude fiscale et sociale (projet n° 19).
Optimiser la collaboration extérieure avec tous les partenaires du secteur immobilier
en concluant des protocoles formels avec les utilisateurs et les fournisseurs de
l'AGDP (objectif).
Conclure un protocole formel (échange de données cadastrales et de contrats de
bail) avec IPI (IVU006).
125
Conclure un protocole formel pour l’échange électronique de tous les actes notariés
(IVU008).
Réalisation du projet DER.Ve (DP00049) d’échange électronique de données et de
documents avec les notaires (projet en cours)
Dans une première phase, le projet couvrira les actes de vente, avant de s'étendre
aux autres types d'actes. La possibilité de communiquer les actes sous forme
électronique apportera aux fonctionnaires publics une importante simplification
administrative.
Préétude d’une banque-carrefour de l’information patrimoniale (DP-0400) (projet en
cours)
Cette banque-carrefour doit permettre à l’AGDP de créer une plate-forme capable
d’améliorer l’efficacité des échanges de données patrimoniales (de façon structurée
et standardisée) via des interactions bilatérales (entre deux partenaires externes).
Consultation externe des plans de géomètres (projet en cours)
Une convention a été conclue avec quelques groupes de géomètres extérieurs. Le
projet doit permettre aux géomètres extérieurs de consulter facilement la base de
données des plans, les plans cadastraux ainsi que tous autres documents que l’AGDP
s'est engagée à fournir dans le cadre de cette convention.
L’IAM doit être opérationnel à la Documentation patrimoniale pour fin 2010. En
même temps, on jettera les bases de la mise en place concrète d’une politique de la
vie privée (objectif).
À cette fin, en 2010, les processus et directives IAM seront mis au point ; on décrira
et on affectera les rôles pour les applications Stipad, Stimer et CadGis (4000
utilisateurs) ; on organisera la formation des agents locaux de P&O et des directeurs
régionaux ; enfin, on élaborera les nouvelles directives auxquelles les nouvelles
applications devront répondre au niveau IAM.
Mise en route de la cellule IAM (DP-00223) (projet en cours)
Pour pouvoir concrétiser la politique de protection de la vie privée, le pilier CEI doit
d’abord constituer une cellule IAM et installer un réseau IAM.
Mise au point du plan des initiatives législatives afin que pour fin 2010, l’AGDP
dispose d’une liste des changements législatifs nécessaires, classés par priorité
(objectif).
Les nouvelles méthodes de travail et la nouvelle approche du service vis-à-vis de nos
clients et partenaires exigent bon nombre d’initiatives législatives. Pour fin 2010,
l’AGDP doit disposer d’une liste des changements législatifs nécessaires, classés par
126
priorité, et la cellule stratégique doit recevoir des propositions concrètes. L'ensemble
du calendrier dépend de l'apport des différents projets.
K05. Politique de co mmunication proactive pour cons truire une image
forte et cohérente, capable de renforcer la co nfiance de nos
stakeholders
Élaboration d’un plan de communication unique pour toute l'AGDP (objectif)
Vu les nombreux changements dans la législation, les méthodes de travail, les
processus et les procédures, une bonne communication interne à destination des
agents, des partenaires et des clients est absolument indispensable. Pour cette
raison, un plan de communication unique sera mis en place pour toute l’AGDP. Des
plans de communication seront développés pour chaque initiative lancée dans le
courant de la 2ème moitié de 2010.
P01. Instauratio n de processus de base revus et mesurables dans un but
Expliquer les business rules des processus dans le cadre de l’amélioration de la
qualité des données (objectif).
Pour garantir la qualité des données dans notre documentation, il est indispensable
de répertorier et d’expliquer les processus. À cette fin, on prévoit la formation d’un
certain nombre d’employés présentant le profil ‘business analyst’, ainsi que des
opérations d’inventaire et de documentation des processus.
Développer en mode projectuel le processus ‘conclusion des protocoles’, avec les
services d’encadrement internes et externes et les autres piliers (DP00225) (projet)
Dans le cadre de cette initiative, le pilier CEI souhaite arriver à une décision de
principe concernant les procédures à suivre aux moments clés du processus de
négociation.
MEOW – Antennes (DP-00217) (projet en cours)
Ce projet comprend deux volets. Le premier est celui de la mise au point des
nouvelles méthodes de travail, sur la base de processus adaptés et de
l’opérationnalisation de Stipad. L’autre couvre tous les préparatifs de terrain qui
doivent permettre de déployer Stipad, y compris le déploiement d'une organisation
de services et le suivi du déploiement.
RZSJ – Antennes (DP-00226) (projet en cours)
l’opérationnalisation de Stipad. L’autre couvre tous les préparatifs de terrain qui
doivent permettre de déployer Stipad, y compris le déploiement d'une organisation
de services et le suivi du déploiement.
Développement optimal de Finshop Brussels (projet en cours)
127
Le Finshop étant opérationnel à Bruxelles, il faut à présent évaluer le projet pour
déterminer dans quelle mesure et à quelles conditions l’initiative peut être étendue
aux autres centres du pays. La procédure développée à Bruxelles interviendra dans la
rédaction du manuel de procédure.
Modélisation des processus de la documentation patrimoniale (projet en cours)
Le projet doit répertorier l’ensemble des processus de la documentation
patrimoniale et les affiner, en étroite collaboration avec la cellule BPM
opérationnelle du PMO opérationnel.
Communication des données patrimoniales au DWH Héraclès dans le cadre du
programme de gestion des risques du SPF Fin (objectif)
Dans le courant de 2010, le programme verra la mise au point du release 2
‘Marchandises/Goederen’, itération 2 ‘biens meubles incorporels’.
L’application de la gestion des risques permettra d’optimiser les contrôles de l’art.
53, 2° C.Enreg. (objectif).
L’objectif est de définir le modus operandi et de mettre au point un plan de
déploiement pour tout le pays.
Renforcer l’efficience des contrôles (valeur vénale) des droits d’enregistrement et de
succession (maisons d’habitation) par le recours au modèle mathématique (objectif).
Recours généralisé au modèle mathématique développé pour déterminer la valeur
vénale en vue de la sélection des dossiers à contrôler.
Documenter l’application Pers[A]ssist (objectif)
Suite au décès du programmeur, il convient de documenter l’application Pers[a]ssist.
L’outil ne facilite pas seulement la gestion HR concrète. Il permet aussi à l’AGDP de
tirer des conclusions à un niveau analytique supérieur.
Dans le courant de 2010, tous les piliers utiliseront le cockpit de l’AGDP suivant les
principes méthodologiques généraux de MPM (B&CG) (objectif).
Cela couvre l’organisation de séances d’information et de concertation, la
constitution d’un réseau de correspondants dans les piliers, ainsi qu’un rapportage
régulier des points d’action au collège.
Le cycle de gestion est déployé graduellement, au niveau de l’AGDP comme au
niveau de tous les piliers sous-jacents (objectif).
128
Cela comprend l’organisation de séminaires stratégiques, l’élaboration de plans
d’action, l’implémentation et le suivi du plan opérationnel, la constitution des
collèges de chefs de service pour chaque pilier, enfin la réorganisation et
l’optimisation du fonctionnement du Collège.
Élaboration d’un plan du personnel sur des bases solides (objectif)
Une nouvelle approche en la matière s’impose. Il ne faut plus se contenter d'un
inventaire du personnel par service, par direction et par pilier : nous devons aussi
répertorier les ‘compétences en partance’. À cette fin, le projet prévoit un inventaire
du personnel et une estimation des besoins (profils).
Fonctionnarisation des employés des hypothèques (objectif).
Après consultation des organisations syndicales, une initiative législative doit
conduire à l'adoption de la base légale qui permettra de donner à certains groupes
d'employés des hypothèques le statut de fonctionnaire.
Mettre l’application Pers[A]ssist à la disposition des employés des hypothèques
(objectif).
Extension de l’utilisation de l’application Pers[A]ssist aux employés des hypothèques
Réaliser une étude (mesure de la charge de travail) pour adapter la gestion du
personnel des services patrimoniaux aux besoins (projet)
En 2010, une étude (mesure de la charge de travail) doit déterminer le rapport entre
les moyens disponibles et la quantité de missions, afin de savoir pourquoi les comités
d’achat ne peuvent pas suivre la demande et de prendre les dispositions qui
s’imposent à partir des conclusions de l’étude (par exemple engager du personnel
qualifié).
La méthode d’analyse adéquate pourra, à une phase suivante, se voir appliquée à
d'autres services.
Gérer professionnellement le portefeuille de projets (objectif).
À partir du 1er janvier 2010, tous les projets de l’AGDP seront conduits et suivis
conformément aux principes et à la méthodologie PRINCE2, à l’aide de l’outil Project
Master. Une attention spéciale ira aux rapports à remettre au collège de l'AGDP, afin
que les projets soient toujours gérés en fonction des besoins de l’AGDP.
Réduire la charge de travail des comités d’achat (objectif).
Inventaire de tous les dossiers ouverts afin de les prioriser, de définir un plan
d’approche et de convenir avec les donneurs d’ordre des modalités permettant le
bon déroulement de la mission. On prévoit le suivi des activités par le collège DP.
129
Réutilisation maximale des données et ressources extérieures disponibles (objectif).
L’implication de partenaires extérieurs génère un gain d’efficience par l’intégration
de leurs données dans notre documentation. À cette fin, le projet prévoit les contacts
nécessaires avec les administrations communales et la promotion de l’utilisation de
l’application URBAIN (en guise d'outil pour importer les données externes). On
invitera aussi les communes à désigner des estimateurs qui prêteront leur concours
aux estimations à réaliser.
Transfert des archives aux Archives Royales (DP00242) (projet)
À des fins de recherche historique, il importe que les archives soient disponibles. Cela
ne fait cependant pas partie de la tâche centrale du SPF Finances, ni de
l’Administration générale de la documentation patrimoniale. Aussi l’entité prévoitelle le transfert de ses archives aux Archives Royales, mieux équipées pour en gérer
et garantir l’accessibilité.
Organisation de la compatibilité entre les Services patrimoniaux et FedCom
(DP00398) (projet).
En collaboration avec le service d’encadrement B&CG, le projet étudiera comment il
est possible d’organiser la compatibilité entre les Services Patrimoniaux et FedCom.
Surveillance de la qualité des données à mettre à la disposition de STIPAD (objectif).
En vue du bon fonctionnement de STIPAD, un système de contrôle de qualité
structurel sera mis en place au plus tard pour le 31 décembre 2010.
En préparation à l’implémentation de STIPAD, toutes les données à migrer seront
préalablement vérifiées en termes de qualité.
Documenter l’application REGONDES (objectif).
Suite au décès du programmeur, il convient de documenter l’application REGONDES.
Développé en gestion propre, l’outil automatise l’ensemble du workflow des
contestations émises à l’encontre du précompte immobilier, y compris la
collaboration avec le client/donneur d’ordre, par exemple la Région Flamande. L'outil
permet aussi à l'AGDP de tirer des conclusions à un niveau analytique supérieur.
130
Documenter l’application REAL ESTATE KEY (objectif).
Suite au décès du programmeur, il convient de documenter l’application REAL
ESTATE KEY. Développé en gestion propre, l’outil automatise l’ensemble du workflow
chargé d’estimer le revenu cadastral des bâtiments exceptionnels (immeubles de
bureaux seulement au stade actuel). L’application gère une fiche d’identité par bien
immeuble. Elle est déjà utilisée en Région Bruxelles-Capitale, car l’arriéré suscitait un
grand nombre de plaintes de la part des administrations communales, des citoyens,
de l’ombudsman et de la Région elle-même. La documentation doit permettre à
l’AGDP de faire appel au service d’encadrement ICT en cas de problème.
Documenter l’application NOTIF-ON-WEB (objectif).
Suite au décès du programmeur, il convient de documenter l’application NOTIF-ONWEB. Développé en gestion propre, l'outil automatise l’ensemble du workflow qui
permet de créer les notifications (manuelles) de RC au citoyen. La documentation
doit permettre à l’AGDP de faire appel au service d’encadrement ICT en cas de
problème.
STIPAD – phase 1 (DP00212) (projet en cours)
Le système de traitement intégré de la documentation patrimoniale, STIPAD, est au
cœur de la modernisation. Il regroupera les informations des divers secteurs en une
seule et même base de données (PATRIS).
À terme, STIPAD offrira toutes les fonctionnalités nécessaires aux missions de
l’Administration générale de la Documentation patrimoniale, notamment
l’acquisition, la gestion et l’aliénation des biens, le recouvrement des droits ou la
délivrance d’informations patrimoniales.
La mise en service prévue de la 1ère phase offre à tous les utilisateurs potentiels,
dans le secteur public ou privé, l'accès à la base de données visée ci-dessus.
STIPAD 2 (projet)
Le projet STIPAD 2 constitue la deuxième phase du système de traitement intégré de
la documentation patrimoniale. Le projet mettra surtout l’accent sur l’achèvement et
l’intégration des résultats obtenus dans Stipad1. La portée et la teneur du projet sont
encore à l’étude.
STIPAD Interne (DP00231) (projet en cours)
Dans ce projet, les extractions actuelles, encore réalisées au départ de Cadnet, LoCo
et Fun, seront reprises pour faire partie de STIPAD. Le projet est développé en
gestion propre par le service d’encadrement Technologie de l’information et de la
communication.
131
URBAIN 2 (DP00104) (projet en cours)
Ce projet a pour but d’intégrer avec efficience les données émanant des partenaires
externes dans les bases de données de l’AGDP. Cela concerne plus spécialement les
informations des administrations communales relatives aux permis de bâtir.
URBAIN 2 Extension (DP00322) (projet en cours)
Ce projet prévoit l’intégration du programme Prodocs (traitement des contestations)
dans Urbain2, avec la conversion.
SBE.be (DP00243) (projet en cours)
L’Administration générale de la documentation patrimoniale (AGDP) intervient en
qualité de fournisseur d’information dans le projet ‘State Boundaries of Europe’. Elle
assure les échanges d’information transfrontaliers.
CadGIS Lot 1 (DP00213) (projet en cours)
Le projet CADGIS a pour but de mettre sur pied un système d'information
géographique (Geographical Information System - GIS).
CadGIS lot 2 (DP00214) (projet en cours)
Le projet CADGIS prévoit également la sous-traitance de la résolution des anomalies
de continuité du type 001, qui peuvent faire l’objet d’une résolution semiautomatique.
CadMAP (DP00085) (projet en cours)
Le projet CadMAP concerne le développement de systèmes de gestion électronique
des plans cadastraux numérisés, avec mise au point d’un workflow. On a aussi
développé les fonctions d’actualisation, de gestion, de consultation et d’archivage
des plans numériques via un navigateur. La première phase de l’application (30% des
plans) est entrée en production en septembre 2004.
Dans le cadre du projet, il ne reste plus qu’à réaliser l’ancrage dans le service de
ligne. Le projet pourra ensuite être clôturé.
CadMAP Extension (DP00086) (projet en cours)
Depuis le démarrage du projet CadMAP, les besoins ont évolué en ce qui concerne la
mise à disposition des plans cadastraux. Le projet doit couvrir ces nouveaux besoins
de publication auxquels les outils existants de CadMAP pour la gestion centralisée
des plans numériques ne peuvent répondre.
132
Adapter le workflow des comités d’achat à leurs besoins et aux normes ICT
(DP00084) (projet en cours)
Ce projet concerne la modernisation de l’application existante CDB. Celle-ci vise
d’une part l’adaptation aux besoins actuels, d’autre part l’intégration dans les
normes ICT du SPF Finances.
Développement d’une application ICT pour les notifications fiscales et sociales
Le projet vise le développement d’une application d’échanges d’informations
structurés et d’accomplissement électronique des formalités qui précèdent et
suivent la rédaction d’un acte par les comités d’achat (dans le rôle de notaires de
l’État).
Développement d’une application ICT pour la gestion des biens immobiliers
Le projet prévoit le développement d’une application spécifique pour la gestion des
biens immeubles en bon père de famille et dans l’intérêt de l’État. Il s’agit des biens
immeubles dont la vente immédiate n’est pas possible ou n’est pas souhaitée.
Développement d’une application ICT pour la gestion du stock (biens meubles)
Le projet couvre le développement d’un système de gestion des stocks, avec
automatisation des workflows correspondants et intégration dans l’application
comptable centrale.
STIMER (projet en cours)
Le projet STIMER a pour but de mettre en place un système regroupant toutes les
fonctionnalités en termes de comptabilité, de perception et de recouvrement.
Les fonctionnalités nécessaires pour les recouvrements non fiscaux (notamment
amendes pénales et créances alimentaires) en font partie, de même que le
développement du bilan fiscal.
Rédaction d’un manuel de procédure pour la gestion des parcelles cadastrales
(objectif).
Pour le 31 décembre 2010, un manuel de procédure sera publié en liaison avec les
directeurs régionaux. Il décrira la gestion des parcelles cadastrales.
133
Rédaction d’un manuel de procédure pour l’affectation (vente, destruction ou
recyclage) des biens meubles, suivant des règles uniformes (objectif).
On prévoit la publication d’un manuel de procédure concernant l’affectation des
biens meubles.
Élaboration de plans de formation pour les Services patrimoniaux et le Recouvrement
non fiscal (objectif).
Le passage des membres du personnel de SJ à DP et RNF n’étant plus évident, ces
derniers doivent disposer de leur propre programme de formation.
À cet effet, le projet prévoit l’élaboration d’un plan permettant d’inventorier les
besoins du personnel, de commander la rédaction des syllabus et de programmer les
différentes sessions. Il s’agira par ailleurs de donner aux niveaux B et C une formation
spécifique, axée sur les besoins du personnel. L'organisation de la formation pour
RNF est envisagée en gestion propre, sur la base d’un plan de formation.
On prévoit également la possibilité d’une consultation électronique des instructions.
Opérationnalisation des services d’encadrement de l’AGDP (objectif).
Tous les services d’encadrement de l’Administration générale de la documentation
patrimoniale doivent être réaménagés et opérationnalisés. Cela se fera sur la base
d’un regroupement fonctionnel, avec des compétences précisées.
Aménagement (au moins fonctionnel) des piliers (objectif).
Tous les piliers (SJ, M&E, RNF, DP et CEI) de l’AGDP doivent être réaménagés
fonctionnellement et opérationnalisés. À cette fin, on précisera les compétences de
chaque service de ligne. On prévoit aussi leur regroupement fonctionnel et leur
affectation à un N-2.
Un plan d’implémentation sera élaboré compte tenu des aspects ‘changement’.
Cette étape sera suivie de l’implémentation et du suivi du plan.
Création d’un service plan (DP00218) (projet en cours)
Création de ce service (de support) au niveau HL2. Le service doit permettre de
remplir la fonction de service desk de 2ème ligne pour M&E dans le cadre de STIPAD ;
d’assumer les tâches exécutives de l’administration centrale du cadastre (AS IS –
service : Direction technique – cellule géomatique) ; de soumettre les normes
techniques au contrôle de qualité (‘contrôle métier’) dans le cadre de STIPAD et en
particulier dans le cadre de la gestion du plan des parcelles.
134
OPERA PMO DP (DP00238) (projet)
Le projet consiste à mettre en place un PMO opérationnel au niveau de
l’Administration générale de la documentation patrimoniale. Ce PMO opérationnel
réunira (1) une cellule Stratégie et gestion du changement, (2) une cellule Travail par
projets, (3) une cellule BPM (Business Process Managing) et (4) une cellule
communication. Le service prolongera le service d’encadrement Coordination
stratégique et communication au niveau N.
Transformation du bureau des domaines SHAPE en un Service administratif avec
autonomie comptable (SAAC) (DP00095) (projet en cours)
Le projet prévoit les initiatives législatives nécessaires (lois et arrêtés d’exécution)
pour la transformation en un Service administratif avec autonomie comptable.
RNFI – AP & CA. (DP00227) (projet en cours)
Ce projet a pour but de faire un pas vers la création du pilier RNF via le regroupement
des unités organisationnelles.
Équipe biens immobiliers (projet en cours)
l’opérationnalisation des applications de workflow intégrées dans les comités
d’acquisition. L’autre couvre tous les préparatifs de terrain qui doivent permettre de
déployer ces applications, y compris le déploiement d'une organisation de services et
le suivi du déploiement.
Équipe Gestion des biens immobiliers (projet en cours)
l’opérationnalisation des applications de workflow intégrées dans les bureaux des
domaines.
L’autre couvre tous les préparatifs de terrain qui doivent permettre de déployer ces
applications, y compris le déploiement d'une organisation de services et le suivi du
déploiement.
I03. Contrôle interne et politique de qualité intégrale axés sur le respect
des normes dans les processus et la valeur ajo utée des étapes de
processus
Pour fin 2010, la méthodologie de surveillance de la qualité sera en place, avec un
ensemble de processus pilotes (processus relatifs à la création de la documentation)
(objectif).
Dans la surveillance de la qualité des données, le pilier CEI doit expliquer les business
rules des processus. À cette fin, il convient de répertorier les processus sous l'angle
de la documentation à créer, de les décrire brièvement et de les prioriser. Ensuite, les
135
processus seront décrits en détail (au besoin avec l’aide du métier et d’ICT) et on
étudiera les business rules (du moins pour un des processus).
Création d’un “Data Quality Center” pour CEIVU (DP00224) (projet en cours)
Le projet prévoit la description de la mission et de la vision de ce service. Sur cette
base, on décrira le processus ‘Contrôle et compléments aux business rules’. Après la
implémentation de cette branche, le projet passera à la description et à
l’implémentation des autres processus de qualité des données. Enfin, le projet doit
déboucher sur un réseau de ‘surveillants de la qualité des données’. Le projet est le
fruit d’une collaboration entre CEI, M&E et SJ.
136
f. L’Administration générale de la trésorerie
La mission historique de l’Administration générale de la trésorerie consiste à gérer le trésor
belge. À ce titre, l’entité constitue un maillon important dans les processus de paiement
existants. La Trésorerie fournit ses services aux instances publiques, aux citoyens et à
d'autres parties impliquées dans les paiements de/à l'administration. C’est pourquoi, au fil du
temps, des processus de paiement et des tâches supplémentaires sont venus s’ajouter à
cette mission originelle. Cela explique la naissance des sous-entités de la Trésorerie :
‘Paiements’, ‘Financement de l’État et marchés financiers’ (FEMF), ‘Affaires financières
internationales et européennes’ (AFIA), ‘Caisse des dépôts et consignations’ (CDC).
La vision de l’entité Trésorerie réserve une place centrale à la garantie de continuité de ses
activités et à l’amélioration de la qualité du service. L’automatisation de certaines tâches
fondamentales des sous-entités peut jouer un rôle important à cet égard.
Les défis que la Trésorerie doit relever dépendent souvent des sous-entités spécifiques. Il
faut cependant veiller à l’unité et à une vision commune. L’entité Trésorerie intervient en
effet de plus en plus comme prestataire de services et facilitateur entre les services publics et
les partenaires extérieurs.
Par ailleurs, on notera un certain nombre de défis et de priorités communs. L’amélioration du
service sur divers fronts représente un aspect important. La Trésorerie se joindra pour cela
au projet transversal de ‘prestation de services multi-canaux’. Quant à la politique du
personnel, elle implique à la fois des opportunités et une menace. D’un côté, le besoin de
personnel spécialisé se fait sentir ; d’autre part, il faut pouvoir disposer de collaborateurs
polyvalents ou d’autres profils qu'actuellement. La formation et la gestion du savoir y
remédieront partiellement, mais nous aurons aussi besoin d'un plan de personnel solidement
étayé. Pour ces raisons, la refonte du plan de personnel et la réorganisation interne
constituent des priorités importantes, en particulier pour la CDC.
Les activités de la Trésorerie revêtent une grande importance sociale et économique. Elles
doivent offrir un service de qualité, mais aussi rapide, à des citoyens de plus en plus
exigeants. Pour de nombreuses sous-entités, le service au citoyen est une nécessité absolue,
de même que la bonne collaboration avec les partenaires extérieurs. Il suffit de songer à la
gestion des faillites en liaison avec les tribunaux et les curateurs, ou à la préparation de la
présidence belge de l’Union Européenne.
Pour l’entité Trésorerie, une priorité importante se situe dans l’impact des initiatives
extérieures et des décisions politiques sur son fonctionnement interne, par exemple les
garanties d'État, la réorganisation du SCDF ou l'incidence des projets fédéraux comme e-HR
et Fedcom. En d’autres termes, la Trésorerie doit se préparer de plus en plus à aborder ses
missions par projets.
137
Un encadrement et un support solide des projets est donc indispensable à l’entité. En 2010,
la priorité doit aller à la mise sur pied d’un PMO opérationnel à part entière. Les meilleures
pratiques instaurées dans d’autres entités pourront l’être aussi à la Trésorerie, ce qui
permettra de mieux supporter la réalisation des projets et des objectifs organisationnels.
Le plan opérationnel 2010 donne une réponse aux défis évoqués ici. Les initiatives envisagées
apporteront une contribution large et variée à la carte stratégique du SPF Finances. La
priorité ira aux objectifs stratégiques qui concernent l'utilisation des ressources, sans négliger
les ‘clients’ de la Trésorerie. Diverses initiatives s’inscrivent dans la stratégie de la ‘prestation
de services multicanaux’, notamment la création du service téléphonique et écrit de la
Trésorerie, la réalisation des applications accessibles au citoyen telles que Pandora ou une
gestion commune des faillites avec le SPF Justice en guise de partenaire.
J.P. Arnoldi
Administration générale de la trésorerie
138
i. Mission
La mission de l’entité Trésorerie prolonge sa vocation historique, la gestion du trésor belge.
Une gestion qui s'accompagne de différents processus de paiement : gestion de la caisse,
gestion de la dette, exécution des paiements pour d’autres services publics fédéraux, gestion
des fonds spécifiques tels que les cautionnements, rôle d’interlocuteur financier pour les
institutions financières internationales ou l'Union Européenne, relations financières
bilatérales avec l'étranger.
Au fil des ans, la mission historique de la Trésorerie a évolué et s'est considérablement
élargie. Aujourd’hui, la Trésorerie intervient comme prestataire de services et facilitateur
entre les services publics et d’autres instances.
Le rôle de prestataire de services a pris le dessus ces dernières années. Il occupera une place
importante dans le plan opérationnel 2010. Pour réaliser cette mission, il faudra mener à
bien diverses initiatives et modifications de l’organisation, évoquées dans la suite de ce plan.
ii. Vision
L’entité Trésorerie veut garantir la continuité des activités des diverses administrations et
optimiser la qualité du service. La recherche d’un système de développement et de gestion
du savoir doit renforcer l’efficience de l’exécution des tâches. Les deux aspects se traduiront
par des objectifs organisationnels dans ce plan opérationnel 2010.
La qualité du service n’est pas le seul facteur à être pris en compte par l’entité Trésorerie. Le
service doit aussi supporter la comparaison avec la concurrence grâce à un support solide et
professionnel de toutes les parties concernées. Dans certains cas, en effet, la Trésorerie
occupe une position de force qui lui donne un monopole fondé sur une base légale. Pour
cette raison, l’entité Trésorerie doit assumer sa responsabilité en investissant dans les
initiatives d’amélioration des instruments et du service, afin de montrer clairement qu’elle
entend accomplir ses obligations légales avec une qualité adéquate. Cela concerne
notamment la Caisse des Dépôts et Consignations (p.ex. faillites) et l’administration
Financement de l’État et marchés financiers.
À court comme à long terme, la Trésorerie souhaite automatiser un ensemble de tâches
centrales des sous-entités. Dans ce contexte, la priorité ira à l’amélioration de la qualité de
l’information et de l’accès à cette information pour les intermédiaires financiers, p.ex. les
curateurs dans le cas des faillites.
Certaines sous-entités étant en contact étroit avec la Cellule stratégique, la fourniture
d’informations et de conseils de qualité va gagner en importance, de même que le
développement et l’amélioration du support aux autorités politiques.
139
iii. Analyse SWOT
L’analyse des forces et des faiblesses de l’entité Trésorerie et de ses sous-entités montre que
le fonctionnement journalier se passe bien à de nombreux égards et que les efforts portent
leurs fruits. Bon nombre d’activités revêtent une grande importance sociale et économique,
garantissant un meilleur service au citoyen, aux instances publiques et aux autres parties
concernées.
Pour cette raison, le plan opérationnel vise une combinaison équilibrée d’objectifs et de
projets. Les objectifs organisationnels sont étroitement liés aux forces et faiblesses évoquées
ci-dessus. Ils mettent l’accent sur les aspects dont les entités ont besoin pour améliorer leur
fonctionnement ordinaire : optimisation des procédures actuelles, poursuite de
l’automatisation de certains processus, amélioration des échanges d’information internes et
de la gestion des connaissances.
L’aspect personnel se retrouve à la fois dans les forces et les faiblesses, ce qui révèle
différents besoins. D’une part, le besoin de personnel spécialisé se fait sentir, par exemple au
service juridique ; d’autre part, il faut pouvoir disposer de collaborateurs polyvalents ou
d’autres profils qu'actuellement. On doit y voir le résultat des nouvelles missions et de
l’automatisation des processus. Dans de nombreux cas, l’automatisation entraîne la
disparition de tâches d’exécution, au bénéfice du traitement expert des dossiers. Les
conséquences de l’informatisation se font surtout sentir dans les sous-entités Paiements et
Caisse des Dépôts et Consignations (CDC). Le plan donne donc la priorité à ces sous-entités.
140
L’entité Trésorerie est fortement influencée par des facteurs ambiants qui peuvent
constituer soit une menace pour son bon fonctionnement, soit une opportunité.
Dans toutes ses sous-entités, la Trésorerie dépend d’une collaboration efficace avec les
partenaires extérieurs, et souvent des pouvoirs publics et des nouvelles réglementations.
Aussi l’effectif n’est-il pas toujours adapté aux besoins nouveaux et actuels. Pour cette
raison, la révision du plan de personnel est une des priorités du plan opérationnel. Le plan
doit déterminer l’impact des réglementations, des nouvelles initiatives politiques et des
projets transversaux internes et externes au SPF Finances qui peuvent avoir un impact sur la
politique du personnel.
Parallèlement à l’effectif, la mission de l’entité Trésorerie peut aussi être bouleversée par
une décision politique, à savoir le réaménagement des tâches du SCDF.
Mais une nouvelle réglementation peut par ailleurs ouvrir de nouvelles possibilités. La Caisse
des Dépôts et Consignations s’efforce donc de tirer parti des opportunités des projets en
cours. Ceux-ci sont en relation étroite avec les parties extérieures. Ils doivent améliorer la
collaboration et les échanges d’informations.
Une bonne entente avec les partenaires est importante. La collaboration entre
l’administration et la Cellule stratégique représente donc une priorité pour plusieurs sousentités et peut-être aussi pour d’autres entités que la Trésorerie.
141
K02. Création d’un service de prestatio ns multicanaux à part entière
Service de prestations multicanaux au sein de la Trésorerie (projet).
Ce projet actualisera le document de vision précédemment mis au point pour le
traduire en un plan d’action de trois ans valable pour toutes les administrations de la
Trésorerie. Les besoins qui existent au sein des administrations seront dans la mesure
du possible regroupés en initiatives communes. Le plan d’action est considéré dans
une perspective plus large : on souscrit le plus possible aux initiatives centrales du
SPF Finances dans le cadre du projet transversal ‘Service de prestations multicanaux’.
Les besoins prioritaires se situent dans deux domaines :
• La réponse aux questions génériques des citoyens et partenaires extérieurs ou
des services publics concernant les différentes compétences de la Trésorerie. On
examinera de quelle façon la Trésorerie pourra se coordonner avec le centre de
contact du SPF Finances. On pourra par exemple inventorier les questions
génériques les plus fréquentes pour les différents thèmes de la Trésorerie,
élaborer un ‘FAQ’ sur les nouveaux thèmes, voire détacher du personnel au
centre de contact et le former pour répondre à ce besoin.
• La réponse aux questions spécifiques des citoyens, partenaires extérieurs ou
services publics concernant un dossier spécifique, un paiement, une question
juridique, une collaboration, etc. On devra se demander comment répondre aux
questions spécifiques de la façon la plus conviviale et efficiente. Les questions
142
pourront parvenir par téléphone, par courrier postal ou par e-mail.
Actuellement, nous constatons en effet que certains services n’ont pas de
permanence téléphonique ni d’indicateurs relatifs à la réponse aux questions.
Les services qui sont le plus confrontés aux ‘clients’ sont les sous-entités Paiements
et la CDC. Ils auront priorité dans ce projet en 2010. La sous-entité Paiements a déjà
pris une série d'initiatives fructueuses au niveau de son service ‘Pensions’. Ces
expériences serviront de base aux autres services. Pour les ‘Paiements’, cependant,
seules les actions les plus urgentes et les plus indispensables seront entreprises en
vue de la réorganisation programmée pour 2011 et 2012. Les autres actions possibles
portent sur l'élaboration d’un FAQ Internet, l’introduction d’un système IVR (réponse
vocale), l’instauration de procédures et indicateurs relatifs à la réponse aux questions
par e-mail/téléphone et courrier, l’utilisation des boîtes aux lettres fonctionnelles,
etc.
Les moyens nécessaires pour réaliser le projet sont spécifiés dans le business case.
Au stade actuel, le business case se limite à 2010. En effet, l’issue du plan d’action
pluriannuel conditionnera peut-être les besoins en support pour 2011 et 2012.
Faillites (projet en cours)
Le projet élargit le service aux parties extérieures, dans le but d’échanger
l’information plus efficacement. Le dépôt des fonds issus des faillites est une
obligation légale qui n’est pas toujours respectée par toutes les parties impliquées
dans une faillite. En accomplissant convenablement cette obligation du monopole
légal, la CDC pourra renforcer sa position et inciter les parties concernées à déposer
les fonds des faillites auprès de la Caisse.
L'objectif pour 2010 est de gérer de cette manière 65 % de tous les dossiers de faillite
à la CDC. Cet objectif s’inscrit dans un planning de long terme. Chaque année,
l’objectif est augmenté de 10% pour arriver en fin de parcours à la gestion de toutes
les faillites.
Pandora - comptes dormants (projet en cours)
En 2010, le citoyen pourra consulter ces données en ligne à l’aide de son e-ID. Cela
constituera un service supplémentaire de la Trésorerie à l’usage du citoyen.
K05. Politique de co mmunication proactive pour construire une image
forte et cohérente, capable de renfo rcer la confiance de nos
stakeholders
Présidence belge de l’Union Européenne
De janvier à juin 2010, la priorité ira à la préparation de la Présidence belge, en
particulier la définition et le dégagement du budget, la concertation avec le cabinet,
etc. Il s’agit ici d’une mission particulière plutôt que d’un projet spécifique, mais qui
méritera toute notre attention en 2010.
143
Dans le chef de la Trésorerie, l’investissement se situe principalement dans la mise à
disposition de personnel. L’entité contribuera de cette façon à donner à
l'administration belge une place sur la carte de l'Union Européenne.
Suivi des dossiers de garantie d’État (projet).
Opérationnalisation du suivi et de la gestion des dossiers de garantie d’État, en
particulier l’affinement des processus, des procédures et de l'approche. En 2010,
l’attention sera consacrée à l’affinement et à la mise en des procédures ainsi définies
ainsi que le rapportage. Le FEMF entend par ailleurs que les dossiers soient traités à
temps et suivis régulièrement, avec des rapports de qualité, préparés à temps.
Les rapports doivent faire apparaître clairement l’analyse des risques et son suivi. En
2010, par ailleurs, on rassemblera à temps des capitaux suffisants sur les marchés
financiers dans le cadre de l’exécution de ces dossiers.
Inventaire des besoins en personnel (projet)
L’inventaire des besoins en personnel à court et moyen terme comprend la mise au
point d’un plan d’action à court terme pour les différentes sous-entités de
l’Administration générale de la trésorerie, dans le but de répondre en 2010 aux
besoins les plus urgents.
Comme l’analyse de l’environnement l’a montré, l’entité Trésorerie est confrontée à
des opportunités et à des menaces extérieures qui influencent généralement la
politique du personnel. Par exemple : les tâches de la CDC s’étendront à la gestion
des avoirs dormants, en particulier le fonds de protection et la poursuite de
l’automatisation ; l’indispensable réorganisation du SCDF suite à une récente décision
politique ; la nécessité de rassembler un savoir juridique spécifique concernant les
nouveaux thèmes tels que les comptes dormants, le fonds de protection, les coffres,
etc.
Outre l’impact des nouvelles mesures et réglementations, on aura aussi besoin de
profils spécifiques adaptés aux tâches dont l’entité est responsable.
La priorité ira aux mesures de court terme à prendre dans les sous-entités Paiements
et CDC. La réorganisation du SCDF et les aspects ‘personnel’ correspondants font
partie d’un projet séparé. Pour cette raison, la réorganisation de la CDC occupe la
place principale dans le présent projet. La CDC a surtout besoin de profils spécialisés
du niveau A, qui pourront assumer un rôle de pointe dans les nouvelles missions
d'une part, dans les projets d'autre part. Parallèlement, la CDC dispose d’un
important groupe de personnel d’exécution qui pourrait être utilisé de façon plus
large et flexible qu’actuellement.
Enfin, il est souvent difficile d’évaluer la charge de travail que représentent les
nouvelles initiatives ou l’informatisation. Combien de dossiers devons-nous
144
attendre ? Quelle charge de travail cela implique-t-il ? La solution la plus économique
réside donc dans la polyvalence du personnel. L’élaboration de scénarios minimal et
maximal en termes de charge de travail fait l’objet de ce projet.
Suivi des bonifications d’intérêts (objectif).
En 2009, le FEMF a réalisé l'analyse portant sur l’automatisation du dépôt des
dossiers et des échanges d’information. En 2010, le système automatisé de réception
et de contrôle de toutes les demandes sera mis en service.
L’objectif est de prendre régulièrement un échantillon des dossiers et de les
soumettre à un contrôle approfondi. Pour atteindre cet objectif, le FEMF doit pouvoir
faire appel au personnel en fonction des besoins du moment.
Participation à des projets fédéraux et transversaux (objectif).
Poursuite de la participation au développement de projets fédéraux et transversaux
au sein du SPF Finances, avec un impact sur l’administration ‘Paiements’. Les projets
concernés sont FEDCOM, e-HR et STIMER.
•
•
•
FEDCOM : L’amélioration du fonctionnement du comptable centralisateur via
l’opérationnalisation de BTM (Isagate), avec comme objectif 37 %
d’ordonnances en moins pour début 2010. La priorité de 2010 ira aussi au
support du service d'encadrement B&CG dans les préparatifs du déploiement au
sein du SPF Finances en 2011, par la participation à la concertation, la
clarification du rôle et de la responsabilité de la sous-entité Paiements, enfin
l’inventaire des besoins et des exigences fonctionnelles pour l'informatisation
(p.ex. messages XML, paiements conformes SEPA, etc.).
Plate-forme e-HR : Fonctionnement en parallèle avec le pilote pour
l’administration de base du 1/11/2009 au 31/03/2010, élaboration des test
cases pour l’interface de l’administration de base (01/04/2010) et lancement
d’une analyse approfondie pour le nouveau moteur salarial en vue de
l’achèvement de cette analyse pour le 31/12/2010.
STIMER : Participation à la concertation, contribution à l’analyse et au suivi des
besoins pour l’administration Paiements. L’analyse met l’accent sur l’aspect
Comptable des Litiges.
145
Poursuite de l’organisation et de l’automatisation du département Allocations
familiales (objectif).
En 2010, l’accent sera mis sur l’automatisation du traitement journalier des données
du cadastre. Un ensemble de tâches définitif sera constitué pour le département
Allocations familiales. Par exemple, le SPF Justice est une compétence qui restera ou
non entre les mains du SCDF.
Automatisation des activités du service ‘Prévisions’ (projet)
En 2010, une étude de faisabilité a porté sur l’automatisation des tâches et des
responsabilités du service ‘Prévisions’, par exemple la production et la présentation
des chiffres. L’inventaire des besoins permet également de fixer les propriétés et de
définir un calendrier d’implémentation pour 2011 et 2012.
Développement de la gestion des connaissances (projet)
Le développement de la gestion des connaissances dans les diverses sous-entités de
la Trésorerie vise le partage des connaissances par les agents, leur enrichissement
ainsi que la garantie de continuité des activités.
L’administration du FEMF, par exemple, juge important de répertorier les
connaissances existantes, de les documenter, d’organiser un transfert de ce savoir
entre les membres du personnel expérimentés et les plus jeunes, enfin d’introduire
un système de banque de connaissances et de sauvegarde.
L’IEFA a déjà lancé quelques initiatives dans ce sens et peut jouer le rôle de ‘bonne
pratique’ dans les initiatives des autres administrations.
En 2010, on procédera à l’inventaire des besoins et à l’élaboration d’un plan d’action.
Les besoins les plus urgents seront abordés dès 2010. Le même objectif s’applique
aux sous-entités Paiements et CDC, avec des accents propres.
Mise sur pied d’une structure PMO opérationnelle pour l’entité Trésorerie (projet)
Opérationnalisation d’une structure PMO composée de personnes qui se
consacreront à plein temps à l’accompagnement et au support des divers projets de
la Trésorerie. Actuellement, la Trésorerie ne dispose que de coordinateurs PM qui ne
peuvent combiner les tâches de la cellule audit interne avec la mission d’un PMO
opérationnel à part entière.
Le plan opérationnel 2010 comporte plusieurs nouveaux projets, et la Trésorerie ne
compte que peu ou pas de collaborateurs expérimentés en matière de projets. Il
importe donc de réaliser celui-ci le plus rapidement possible. À défaut, l’absence d’un
cadre solide et d’un suivi détaillé entraînera des risques pour les projets. Vu les
146
possibilités limitées de libérer des personnes adéquates et expérimentées dans
l'effectif actuel de la Trésorerie, il sera difficile de réaliser ce projet en priorité. Cela
se ferait aux dépens des projets de modernisation d’une part, et d’autre part de la
continuité des activités dans les services.
Réorganisation du SCDF suite aux décisions politiques (projet)
La réorganisation du SCDF fait suite à une décision politique ; elle résulte aussi de
l’impact des projets fédéraux et transversaux.
La réorganisation du SCDF est un projet pluriannuel, mais en 2010, l’accent sera mis
sur la mise au point finale de la vision d'un ‘centre de services social’ et sur la
traduction de cette vision au niveau de la structure organisationnelle, mais aussi et
surtout sur une analyse d’impact et une étude de faisabilité concernant les pensions
et les salaires. Ces deux domaines nécessitent un scénario d’avenir différent, avec
une approche et un timing propres.
Un groupe de pilotage et divers groupes de travail techniques (personnel, ICT, autres
domaines d’implémentation) analysent l’impact et déterminent la faisabilité d’une
implémentation. Fin avril 2010, ces analyses seront soumises au Conseil des
ministres. Les résultats permettront de définir et de préparer le plan
d’implémentation pour les deux domaines.
La réorganisation du SCDF exerçant un impact important sur le personnel en place
comme sur l'infrastructure IT existantes, une étroite collaboration avec les services
d'encadrement P&O et ICT s'impose.
Un business case séparé détaille le support externe nécessaire pour mener à bien le
projet.
147
5. Les plans opérationnels des services d’encadrement
Comme on l’a dit plus haut, le carte stratégique doit être opérationnalisé dans chaque service de
ligne et d’encadrement. Cela constituera la base de leur Plan opérationnel respectif dans lesquels on
trouvera les objectifs organisationnels et les projets (partie 3).
Les plans opérationnels des services d’encadrement sont récapitulés ci-dessous. Leur structure est
toujours identique :
•
•
•
•
•
Mission de l’entité
Vision de l’entité
Analyse forces/faiblesses/possibilités/menaces (SWOT)
Contribution à la carte stratégique
Les priorités 2010 pour le service d’encadrement
On trouvera dans chaque plan la fiche détaillée des objectifs organisationnels et des projets.
148
a. Le Service Prestation de services multi-canaux
Le Service de prestation de services multi-canaux est un nouveau service à mettre sur pied. Il
n'existe pas encore de plan opérationnel.
Nous avons déjà mentionné certains projets lancés dans une autre entité ou dans un autre
service d’encadrement et dont la responsabilité finale sera transférée à ce nouveau service.
i. Les priorités pour 2010
SITRAN (projet en cours)
La signalétique des personnes physiques a vu le jour dans le cadre du projet STIR-DU
(voir plus haut). Cette signalétique des données personnelles est un élément
fondamental du dossier unique.
Le projet SITRAN, lancé en 2008, prévoit, dans le développement futur de la
signalétique transversale, la réalisation de toutes les propriétés fonctionnelles et
techniques.
Mise au point de la structure PSMC (projet)
Le Service Prestation de services multi-canaux verra le jour au sein de la nouvelle
organisation du SPF Finances.
Le projet vise la mise au point de la structure de ce service, avec un accent particulier
sur les missions spécifiques et la collaboration avec les autres entités.
149
b. Le Service d’encadrement Expertise et support stratégiques
Le Service d’encadrement Expertise et support stratégiques est un nouveau service à mettre
sur pied. Il n'existe pas encore de plan opérationnel.
Nous avons déjà mentionné certains projets lancés dans une autre entité ou dans un autre
service d’encadrement et dont la responsabilité finale sera transférée à ce nouveau service.
i. Les priorités pour 2010
Datawarehouse I (projet en cours)
Pour 2010, on prévoit l’achèvement du projet Datawarehouse I. Le projet concerne
l’implémentation d’un environnement d’informatique décisionnelle (business
intelligence) et de datawarehouse (les premières phases porteront sur les personnes
physiques, les marchandises et les personnes morales), à l’appui de l’analyse des
risques, du contrôle, du recouvrement, de l’assistance et de la prestation de service.
Datawarehouse II (projet en cours)
Le projet Datawarehouse et analyse des risques II concerne l’implémentation d’une
deuxième version d’un datawarehouse complet (extraction, transformation et
chargement des données, stockage organisé en data warehouse-datamarts, solutions
de gestion du système, solutions de présentation des données) pour la gestion des
risques, l’assistance, le contrôle et le recouvrement.
Mise au point de la structure ESS (projet)
Dans la nouvelle organisation du SPF Finances, un nouveau Service d’encadrement
Expertise et support stratégiques sera créé.
Le projet vise le développement de la structure de ce service d’encadrement, avec un
accent particulier sur la collaboration avec les services ‘Expertise et support
opérationnels’ des entités.
150
c. Le Service d’encadrement
communication
coordination
stratégique
et
Au sein de la structure organisationnelle affinée du SPF Finances, le nouveau Service
d’encadrement coordination stratégique et communication se voit attribuer une mission
importante : l’accompagnement du parcours stratégique de l’organisation, son suivi et sa
surveillance.
Toutes les autres missions se situent dans le prolongement. Elles supportent l’exécution du
planning stratégique et opérationnel : gestion du portefeuille de projets, méthodologie
utilisée à cette fin, optimisation permanente des processus business, conduite d’une politique
de communication active.
Dans ce plan opérationnel, nous avons recherché une couverture adéquate de la Carte
stratégique au niveau SPF, en définissant un objectif organisationnel dans chaque domaine où
le service d’encadrement opère. Ensuite, nous avons défini une série d’initiatives et projets
concrets qui permettront de réaliser ces ambitions.
Pour cela, nous continuons à construire sur ce qui a déjà été entamé par le précédent PMO
stratégique. L’année 2010 verra donc la poursuite de l’effort et son optimisation, surtout dans
les domaines de la conduite stratégique (cycle de management) et de la gestion de projets.
Parallèlement, une nouvelle approche de la gestion des processus (BPM) sera mise en place.
En ce qui concerne la communication, l’accent sera mis sur le renforcement du département,
avec une communication plus proactive et axée sur une image plus forte.
Comme dans tous les autres services d'encadrement et entités, l’opérationnalisation de la
nouvelle structure occupera une large place en 2010, afin d’aborder dans les meilleures
conditions les défis de demain.
Hilde Aerts
Service d’encadrement coordination stratégique et communication
151
i. Mission
Le Service d’encadrement coordination stratégique et communication se charge de :
Apporter un soutien au comité de direction pour définir la stratégie de l’organisation et
de la modernisation et pour suivre sa réalisation
Accompagner et supporter l’organisation, et veiller à la coordination dans le cadre du
fonctionnement par projets
Accompagner et supporter l’organisation, et veiller à la coordination dans le cadre de la
gestion des processus
Conduire et encadrer les initiatives de communication.
Il collabore étroitement avec les ‘PMO opérationnels’ au niveau des entités et des autres
services d’encadrement classiques du service ‘Management de la performance’.
ii. Vision
Le service d’encadrement Coordination stratégique et communication souhaite avant tout
être un partenaire performant, transparent et stratégique pour tous les services (et en
particulier le comité de direction). Il entend jouer un rôle-clé dans la définition et la
réalisation de la stratégie du SPF Finances :
Cette ambition s’appuie sur des processus structurés, des niveaux de prestations de
service clairs, une communication régulière et une attitude orientée client. Une
structure organisationnelle adaptée et des collaborateurs compétents permettront
d’atteindre ces objectifs.
Une approche pragmatique et participative, mettant l’accent sur le développement
permanent des compétences, caractérise le Service d’encadrement CSC dans ce rôle clé.
Le Service d’encadrement Coordination stratégique et communication veut être un moteur
du changement qui conduira à une culture orientée client et résultat au sein du SPF Finances.
Le Service d’encadrement se fixe pour but de développer une image forte au SPF Finances,
afin de maximiser la confiance de tous les stakeholders, en étroite collaboration avec les
autres services.
152
iii. Analyse SWOT
L’ex-‘PMO stratégique’ est à la base du nouveau Service d’encadrement Coordination
stratégique et communication. L’analyse SWOT ci-dessous concerne en première instance
cette structure antérieure, mais conserve aujourd’hui une grande partie de sa validité.
Le PMO stratégique comme le Département Communication possèdent une bonne
connaissance de l’organisation. En outre les deux services peuvent se prévaloir d’une
expérience sur la vision d’avenir de l’organisation et sur ce qui est essentiel dans l’exécution
d’un service tourné vers l’avenir.
Le fonctionnement actuel, notamment grâce au dynamisme et à la vision qui existent déjà,
recueille un bon niveau d'acceptation. Les importants efforts de formation en matière de
fonctionnement des projets y contribuent certainement.
Face à cela, le service subit l’influence négative d’un manque de mandat formel. Le fait de ne
pas pouvoir offrir de fonctions stables est à l’origine d’un sous-effectif et d’une couverture
insuffisante des domaines d’expertise indispensables. L’absence de mandat formel1 exerce
aussi une influence négative, quoique limitée, sur la clarté des rôles.
Sur le plan de la communication, on constate que le service est aujourd’hui ‘trop’ réactif et
opérationnel. L’effort ne porte pas assez sur l’avenir et le renforcement de l’image.
1
La création du nouveau service d’encadrement Coordination stratégique et communication a entre-temps
produit ce mandat formel.
153
En ce qui concerne l’analyse de l’environnement, nous observons actuellement que
l’organisation souffre d’un déficit d’utilisation généralisée des outils (et des méthodes, mais
dans une mesure décroissante). Le rôle du PMO stratégique est – également dans une
moindre mesure – pas assez clair pour tous, donc mal accepté. Une autre menace se situe
dans le manque de vision stratégique pour l’ensemble du SPF, même si de gros efforts ont
été consentis sur ce plan depuis le milieu de 2009.
Pour diverses raisons, certaines opportunités ne sont pas encore suffisamment exploitées.
Nous songeons notamment à la possibilité (et à la nécessité) de communiquer davantage à
propos des réalisations.
Cela permettrait de mieux faire connaître et comprendre le rôle du PMO stratégique. D’autre
part, les réseaux disponibles (ou à créer) sont trop peu activés et sollicités. Il en va par
exemple ainsi du CSPO (Concertation Stratégique Portfolio), mais surtout du réseau des
promoteurs du changement, de ComNet (réseaux de communication) et de la structure du
réseau encore à mettre en place dans le domaine BPM. D’autres opportunités résident dans
le déploiement des produits/services existants, dans l’implémentation du cycle stratégique,
et dans l’obligation pour le SPF de faire preuve à bref délai d'efficience et d'efficacité,
notamment dans le contexte de la crise économique et budgétaire.
154
stakeholders
Améliorer sensiblement l’image du SPF Finances (objectif)
Le Service d’encadrement Coordination stratégique et communication entend
réaliser pour fin décembre 2010 une amélioration notable de l’image du SPF
Finances. À cet effet, des initiatives concrètes seront prises à partir de janvier 2010.
Voici les principales :
• Création et opérationnalisation d’un réseau-com interne (avec les cellules Com
des PMO opérationnels).
• Installation d’un nouveau porte-parole.
• Mise en route d’une concertation régulière avec les services PSMC.
• (Re)structuration du département Communication et affectation du personnel à
ses différentes cellules.
• Introduction d’un nouveau style maison.
Mesure de l’image auprès des citoyens et des entreprises (projet)
Si nous voulons améliorer de façon positive et substantielle l'image du SPF Finances,
il est indispensable de savoir où nous en sommes aujourd'hui à cet égard et
comment notre image actuelle est appréciée par les citoyens et les entreprises.
155
Afin de rendre cet objectif mesurable, le service Communication souhaite procéder
fin 2009/début 2010 à un sondage (mesure ‘zéro’) sur l'image que les citoyens et les
entreprises se font du SPF Finances.
Le projet prévoit une consultation du marché pour désigner une agence externe qui
sera chargée de mesurer notre image et d’interpréter les résultats.
Le projet doit être démarré (business case 48).
Rédaction et exécution du plan de communication (projet)
Le projet vise l’élaboration et l’exécution d’un plan de communication stratégique
qui doit développer, supporter et ancrer les ambitions et les objectifs en matière de
communication.
Le plan a pour objectif majeur de proposer une structure et une vision pour la
communication de demain. Le plan veut offrir un cadre de référence, et surtout
veiller à ce que les différentes activités de communication se renforcent
mutuellement, afin de donner au SPF Finances une image plus forte et cohérente, ce
qui doit permettre de maximiser la confiance de tous les stakeholders.
Son exécution sera conduite par le service d’encadrement Coordination stratégique
et communication, mais il sera dans une large mesure mené à bien ‘avec’ et ‘par’ les
entités et les autres services d’encadrement.
Le projet doit être démarré (business case en cours).
Implémentation de la charte pour une administration à l’écoute des usagers (projet)
Ce projet prévoit l’introduction et le déploiement de la Charte de l’administration à
l’écoute des usagers du 23/6/2006.
Le projet doit être démarré (business case i49).
Support des entités et des services d’encadrement dans la gestion active de leurs
processus (objectif)
Pour le bon fonctionnement, l’efficience, la gestion des risques et la surveillance de
la qualité, il importe que les processus (primaires et secondaires) soient bien gérés et
documentés, aisément accessibles aux agents, et régulièrement réexaminés et
ajustés.
Pour le 31 décembre 2010, chaque entité et service d’encadrement aura commencé
à réaliser un inventaire des processus primaires et secondaires. Pour le 31 décembre
2010, chaque entité (hors services d’encadrement) lancera un pilote pour la gestion
d’une première série de processus internes.
156
À cette fin, la cellule BPM du service d’encadrement Coordination stratégique et
communication prévoit un ensemble d’initiatives concrètes.
Voici les principales :
• Création d’un ‘pool de Business Analysts’ dans les PMO opérationnels et au
service d’encadrement lui-même
• Structuration, dotation en personnel et opérationnalisation de la cellule BPM au
sein du service d’encadrement Coordination stratégique et communication
• Création d’une structure de réseau avec les cellules BPM des PMO
opérationnels.
Déploiement d’une méthode uniforme pour la gestion des processus (projet)
Le SPF considère comme un objectif stratégique d’évoluer vers une gestion
permanente et active des processus métier. Sur cette base, on pourra progresser
vers un système d’optimisation permanente, gérer la qualité et entamer
l’implémentation du contrôle interne.
Le projet concerne le déploiement d’une méthode uniforme, d'un cadre commun et
des conventions nécessaires, un premier pas dans la direction recherchée.
Le projet doit être démarré (business case 25).
management, gestion de la performance, méthodologie de projet
uniforme et généralisée, management des processus d’entreprise.)
Pour fin 2010, implémentation complète du cycle de management intégré (objectif)
La réalisation du cycle de management intégré constitue une contribution
importante à la réalisation, année après année, d’un processus stratégique
transparent et orienté résultat au sein du SPF. C’est seulement ainsi qu’on pourra
garantir le bon pilotage de l’organisation et le suivi des priorités fixées. Le service
d’encadrement Coordination stratégique et communication est responsable de
l’élaboration, de la gestion et du suivi de ce cycle.
Pour le 31 décembre 2010, le cycle de management intégré doit être entièrement
mis en œuvre, y compris la création du plan 2011 et l’intégration dans les cycles de
planning des autres services d’encadrement. La réalisation d’un modèle de
concertation structuré fait également partie des initiatives sous-jacentes.
Tous les projets sont gérés et suivis activement à l’aide d’un outil uniforme (objectif)
Au stade actuel, tous les projets ne sont pas encore gérés à l’aide de l’outil disponible
à cet effet, même si la méthode est généralement appliquée. Cet élément est
pourtant indispensable si l’on veut disposer régulièrement d’un état transparent de
l’avancement et de la situation des dizaines de projets menés par le SPF. Il importe
donc, pour les projets comme pour leur environnement et pour le management, que
tous les projets, sans exception, soient gérés à l’aide de l’outil.
157
Pour cette raison, le service d’encadrement Coordination stratégique et
communication se fixe un but (commun) : pour le 31 décembre 2010, tous les projets
en cours d’exécution doivent être gérés suivant la méthode imposée, et
l’avancement de ces projets doit être rapporté à l’aide de l’application disponible à
cette fin (ProjectMaster).
Les initiatives suivantes appuient la réalisation de cet objectif :
•
•
•
•
•
Poursuite du coaching des projets et des programmes
Réalisation de conventions relatives à l’application des instruments de gestion
Mise en place d'un fonctionnement par programmes cohérent
Création d’un pool de chefs de projet
Optimisation du fonctionnement du réseau PMO (CSPO) et des PMO
opérationnels.
Le Comité de direction reçoit un état mensuel de l'état d'avancement du plan de
management intégré (objectif)
À partir de janvier 2010, le service d’encadrement CSC remettra chaque mois aux
membres du comité de direction un rapport sur l’exécution du plan opérationnel.
Ce rapport s’appuie sur les informations disponibles dans ProjectMaster et sur les
KPI‘s des différents plans opérationnels (communiqués par le service MPM).
Support de la gestion du changement (projet en cours)
Ce projet concerne la mise en place, via les PMO opérationnels, d’un réseau, d’une
approche et des compétences nécessaires (notamment via la formation et le
coaching), afin de supporter activement les projets en termes de communication et
de gestion du changement au moment de leur implémentation.
PMFin, support du travail par projets (projet en cours)
Ce projet concerne la mise en place, via les PMO opérationnels, d’un réseau, d’une
approche et des compétences nécessaires (notamment via la formation et le
coaching), afin de supporter activement les projets en termes de gestion de projet au
moment de leur implémentation.
Support de l’organisation lors de l’implémentation (projet)
Le support de l’organisation au stade de l’implémentation couvre à la fois la gestion
du changement et la gestion des processus.
Le projet prévoit une convention-cadre pour garantir la disponibilité de l'expertise
externe et garantir le support.
Ce support appliquera le principe du cosourcing en impliquant les différentes cellules
de connaissances : gestion de projets et de programmes, gestion du changement et
BPM.
158
Support de l’organisation dans la mesure de la charge de travail (projet)
Le projet vise la mise au point d’une méthode et d’une approche de mesure de la
charge de travail, avec accompagnement et surveillance de leur application aux
projets concrets.
Ce projet sera réalisé avec la cellule de connaissance BPM, en étroite concertation
avec les services d’encadrement P&O et le projet MPM du service d’encadrement
B&CG.
Accompagnement stratégique (projet)
Le projet prévoit un accompagnement stratégique du Comité de direction, des
entités et des services d'encadrement. Il concerne surtout le support à l'installation
des processus, méthodes et outils de management.
Affectation des postes vacants (objectif)
Il est primordial de disposer du personnel nécessaire dans un délai raisonnable. La
qualité des agents, leur connaissance du métier et la présence des compétences
adéquates sont des éléments essentiels, qui conditionnent (parallèlement au bon
pilotage du service) la réussite de la mission de base.
À cette fin, pour le 31 décembre 2011, tous les postes vacants doivent être pourvus
(au sein du service d’encadrement Coordination stratégique et communication).
Nous voulons pouvoir afficher mensuellement des progrès à partir de janvier 2010.
Par ailleurs, toute personne entrée en service doit disposer dans les 2 mois qui
suivent d’un plan de développement personnel.
Nous voulons évoluer vers une augmentation substantielle du nombre d’actions de
communication (objectif)
Plus encore que d’autres, le service Communication a besoin d’un fonctionnement
davantage axé sur le résultat, mettant l’accent sur les initiatives qui renforcent
l’image du SPF. Pour cette raison, en 2010, l’optimisation de l’utilisation des moyens
donnera la priorité à ce service.
Pour le 31 décembre 2010, on augmentera le nombre d’actions de communication
(moyenne par employé) à l’appui de l’image du SPF. Par trimestre, on prévoit aussi
une augmentation du nombre d’actions (moyenne par employé).
En particulier, les initiatives suivantes iront dans le sens de cet objectif :
•
•
Implémentation et opérationnalisation du plan de communication
Réorganisation et restructuration du service Communication.
159
Les processus décrits de toutes les entités et des services d'encadrement sont
accessibles via l'intranet (objectif)
La disponibilité des processus décrits et documentés occupe une place importante
dans la gestion du savoir. Le service d’encadrement CSC se donne pour but de
systématiser pour fin 2010 la gestion et la mise à disposition de l’information.
On assiste à une augmentation constante du nombre de processus décrits et mis à la
disposition des agents via l’intranet et l’outil prévu à cet effet. À partir de décembre
2010, les premiers projets doivent normalement être réalisés par les entités. Pour le
31 décembre 2013, tous les processus primaires doivent être disponibles par cette
voie.
Le service d’encadrement CSC prévoit notamment la formation des Business Analysts
et d’autres acteurs, ainsi que l’accompagnement de la création et du déploiement
des plans d’approche par entité. Citons également le déploiement d’instruments
d’analyse stratégique (benchmarking, CAF, mesure de la charge de travail…).
Achat et implémentation d’un outil uniforme pour la gestion des processus (BPM)
(projet)
Nous devons disposer d’un outil ‘intelligent’ et spécialisé pour la gestion, la
documentation et la mise à disposition (publication) actives des processus métier, à
l’intention des utilisateurs, mais aussi de nos partenaires.
Sur la base de l’expérience acquise dans le cadre des projets pilotes, le SPF Finances
souhaite procéder dans le courant de 2010 à l’achat des licences nécessaires pour
pouvoir lancer la gestion de projet (au minimum sous la forme d'un pilote par
entité/service d'encadrement) fin 2010.
Implémentation de la nouvelle structure organisationnelle du service d’encadrement
Coordination stratégique et communication (projet)
Il est essentiel que la nouvelle structure du service d’encadrement Coordination
stratégique et communication soit mise en place rapidement. À son tour, le service
d’encadrement CSC devra également supporter la création de PMO opérationnels
dans les Entités et les Services d’encadrement.
Pour le 31 mars 2010, la nouvelle structure du service d’encadrement CSC doit être
entièrement place. Pour le 31 décembre 2010, 60% des fonctions doivent être
pourvues. Enfin, toutes les structures de concertation seront opérationnelles pour le
31 mai 2010.
160
d. Service d'Encadrement Personnel et organisation
En tant que directeur du Service d’encadrement P&O, ma première ambition est de rétablir la
confiance de toutes les parties prenantes (cabinets, managers, responsables du personnel,
syndicats et collaborateurs des services P&O) dans mon service. Dans un environnement de
travail constructif, je souhaite intégrer tous les responsables du personnel dans toutes les
grandes opérations P&O, afin que ces acteurs puissent assumer leur responsabilité en toute
transparence.
Par ailleurs, je m’engage fermement, avec les cellules personnel et le management, à réaliser
les nouvelles structures du SPF Finances, le basculement de nos collaborateurs dans la
nouvelle cartographie fédérale du niveau A et l'adaptation des carrières des niveaux B, C et D
aux nouvelles structures, afin de sécuriser l’évolution professionnelle de chacun.
En tant que sponsor, je tiens aussi à soutenir activement les changements nécessaires pour
mettre en place une nouvelle structure organisationnelle P&O rationalisée, avec des
méthodes de travail et des moyens modernes, afin de pouvoir garantir par un soutien actif un
service optimal et transparent aux entités opérationnelles et aux autres services
d’encadrement.
Enfin, mon ambition est d’introduire la gestion des compétences au cœur de tous les
processus P&O, d’anticiper à temps les nombreux départs naturels des prochaines années et
d’adopter une approche intégrée dans ma politique P&O, pour permettre au SPF Finances de
devenir un employeur attrayant, dynamique et innovant, investissant dans le potentiel de
croissance de ses collaborateurs.
Tout ceci dans le but de garantir un service de qualité autant aux managers qu’à tous les
collaborateurs du SPF Finances.
Monique Peeters
Auditeur général des Finances, en charge de la direction des services Personnel &
Organisation du SPF Finances
161
i. Mission
Mener une politique RH orientée client, moderne et intégrée à l’intention du management de
ligne et des collaborateurs en assurant un service de qualité, avec les moyens disponibles,
dans le recrutement, le développement, la motivation des collaborateurs, l'affectation et en
contribuant à la modernisation du SPF Finances ainsi qu'à la réalisation des nouvelles
structures.
ii. Vision
En tant que Service d’encadrement P&O, nous voulons gérer de façon optimale les talents de
nos collaborateurs dans le but de maximiser la performance de l’organisation et la satisfaction
des clients. À l’aide de processus RH intégrés, articulés autour des compétences des
collaborateurs, nous voulons instaurer une politique P&O moderne qui sera une référence
pour le niveau fédéral. Pour atteindre ces objectifs, le service d’encadrement P&O mène une
collaboration constructive avec tous les acteurs concernés, afin de créer un environnement de
travail alliant responsabilisation, implication, respect mutuel et confiance.
iii. Analyse SWOT
L’analyse de l’organisation du service d’encadrement P&O laisse clairement apparaître le
besoin d'une modernisation approfondie de la structure et du fonctionnement, surtout
compte tenu du rôle important que P&O joue dans la transformation du SPF Finances. Le
service d’encadrement P&O est en effet confronté à plusieurs défis à court terme : réalisation
des nouvelles structures et basculement des fonctions, développement d’une base de
données de l’organisation, création d’un plan de personnel moderne, déploiement d’eHR,
déploiement des cercles de développement…
La structure actuelle de l’organisation P&O ne permet pas de relever ces défis. Elle est peu
économique , le service P&O n’a pas d’uniformité , la réglementation P&O offre une flexibilité
162
insuffisante ; les méthodes de travail et les moyens sont anciennes ; on manque
manifestement de processus rationalisés et de connaissance des processus RH modernes ;
enfin, la majorité des collaborateurs P&O consacre le plus clair de son temps à du travail
administratif/ transactionnel.
Face à cela, il faut relever un certain nombre de points forts non négligeables. Le service
dispose d’une vision claire de la politique RH orientée client, moderne et intégrée, articulée
sur les compétences, qu’il convient de mettre en œuvre pour des collaborateurs et du
management de ligne des entités et des services d’encadrement. La collaboration avec les
différents acteurs se déroule actuellement dans une ambiance très constructive. Le service
d’encadrement P&O peut aussi compter sur un bon nombre d’employés P&O expérimentés,
qui ont l’habitude de se retrousser les manches pour attaquer des thèmes spécifiques.
L’analyse de l’environnement du service d’encadrement P&O montre clairement que de
nombreux défis, au sein du SPF Finances comme l'extérieur, vont marquer de leur empreinte
la politique et le fonctionnement de l'organisation P&O. On songe notamment au
vieillissement du personnel (51% des collaborateurs du SPF Finances vont prendre leur
retraite dans les 10 ans), à la pénurie de certains profils sur le marché du travail, à
l'informatisation croissante, à l'abondance et la complexité des réglementations, à un
processus décisionnel parfois difficile, sans oublier le contexte politique. Le SPF Finances est
aussi une organisation en pleine transformation, dont on attend de plus en plus en raison de
la réalité budgétaire actuelle.
Face à cela, diverses opportunités sont à même de catalyser la modernisation de la politique
P&O au sein du SPF Finances. On note actuellement une très forte adhésion au changement,
un consensus quant à l'adoption des nouvelles structures et le rôle important que celles-ci
réservent au service d’encadrement P&O, l’introduction d’instruments RH modernes, par ex.
Neeva, Talent, les cercles de développement ou eHR, l’image des nouveaux collaborateurs du
SPF Finances dans la société et enfin une responsabilisation croissante du management et des
collaborateurs vis-à-vis de leur carrière et de leurs résultats.
163
Surveillance préventive de la santé des collaborateurs (projet en cours)
Introduction de la surveillance préventive de la santé des collaborateurs du SPF
Finances :
• Cartographie des profils de risque auxquels le personnel du SPF est exposé dans
l’exercice de sa fonction
• Suivi des évaluations de santé en liaison avec les risques identifiés
• Support informatique accompagné de la formation nécessaire
• Réalisation d’un pilote aux Douanes et Accises
• Évaluation du pilote et ajustement éventuel du processus
• Déploiement dans l'ensemble du SPF Finances.
Préparation du pilote eHR au sein du SPF Finances (projet en cours)
Préparation du pilote eHR au sein du SPF Finances, avec la collaboration du Service
d’encadrement Technologie de l’information et de la communication et en
concertation avec le SPF P&O. Le projet compte trois volets :
1. Application informatique :
•
•
•
Suite de la préparation de la conversion expérimentale AUT-P
Analyse fonctionnelle en vue des phases 2 et 3
Développement des interfaces entre AUTP et eHR
164
•
Ajout du processus ‘décisions collectives et automatisées’ dans l’application
eHR.
2. Processus :
Adaptation et uniformisation des processus P&O, à partir des processus tels qu’ils
sont définis dans eHR-Peoplesoft.
3. Structure P&O :
Préparation de la structure P&O à l’arrivée de eHR, notamment par l’installation
d’une structure d’antennes entre les administrations.
Élaboration du Plan personnel 2011 (objectif)
Élaboration du plan personnel 2011 :
• Mise au point d’un timing clair à cet effet
• Comparaison des besoins fonctionnels avec l’enveloppe budgétaire
• Consolidation des recrutements et des promotions nécessaires dans le plan
personnel 2011
En préparation au plan personnel 2012, le service d’encadrement P&O participera au
développement d’une méthode uniforme de mesure de la charge de travail (voir Plan
opérationnel du service d’encadrement Coordination stratégique et communication,
qui conduit et exécute le projet avec les services d’encadrement P&O et B&CG)
Suivi de la réalisation des recrutements et des promotions du Plan personnel 2010
(objectif)
Pouvoir à tout moment présenter un état précis des recrutements et promotions
demandés dans le plan personnel 2010 :
• Conventions claires avec Selor concernant le rapportage et l’exécution du plan
personnel 2010
• Tenue manuelle de l’état des recrutements et promotions demandés (quels sont
les recrutements demandés, y a-t-il un examen, où en est la réserve de
recrutement, à quelle phase du recrutement en sommes-nous,...?)
REMARQUE : Une note sera rédigée pour le ministre concernant la problématique du
recrutement de Selor.
Développement d’une base de données organisationnelle (projet en cours)
Le projet concerne le développement d’une base de données organisationnelle au
niveau macro. On pourra y trouver ‘qui fait quoi, où et pour qui’ :
• Actualisation des données figurant dans la DB Personnel et création des services
fonctionnels
• Inclusion des blocs d’activité standard et % d’utilisation du temps
• Possibilités de rapportage à partir de la base de données.
165
On prévoit aussi d’alimenter la base de données avec les informations de tous les
membres du personnel du SPF Finances, afin de pouvoir générer sur cette base les
rapports dont le management a besoin.
Enfin, le projet prévoit l’analyse et la mise en place d’éventuelles fonctionnalités
complémentaires et du niveau de détail. Cela couvre notamment la mise en œuvre
de l’interface web développée pour l’enregistrement des absences et la tenue du
signalétique.
M04. Gestion structurée de l’expertise et de la connaissance axée sur le
Gestion des compétences et des connaissances : inventaire des compétences des
collaborateurs du SPF Finances, développement d’un processus de transfert des
connaissances, avec sa mise en place dans l’organisation sur la base d’un premier
pilote (projet en cours)
Le projet doit répertorier les compétences des collaborateurs du SPF Finances en vue
de poursuivre le déploiement graduel de Talent dans l’ensemble de l’organisation.
Dans une première phase, les données de compétences des profils ‘Talent’ pourront
servir à anticiper les conséquences du vieillissement du personnel et par la suite,
elles alimenteront les processus P&O tels que le planning de succession, la
formation, le recrutement, etc.
Le projet vise aussi le développement d’un processus de transfert des connaissances
en concertation avec le SPF P&O. Ensuite, le processus sera testé et évalué pour un
groupe pilote déterminé par le pilote Talent (Directions régionales Directe
Belastingen Leuven et Recouvrement Charleroi) afin d'anticiper le départ à la retraite
des employés concernés. Sur la base du pilote, le processus sera ajusté en fonction
des besoins. On pourra alors dresser un planning pour la suite du déploiement dans
l’organisation.
Développement et mise en place des processus et des outils du centre d’expertise
Développement du personnel (projet en cours)
Offrir un parcours de développement adapté à la bonne personne au moment qui
convient le plus par les moyens suivants :
•
•
•
•
•
•
•
Analyse des besoins en termes de développement sur le terrain, et création d’un
Sharepoint ;
Élaboration d’un plan de développement global pour l’ensemble du SPF ;
Optimisation de l’outil logiciel Neeva (traitement rapide des demandes de
formation, création d’un catalogue de formations, rapportage détaillé, y compris
budgétaire, et création d’une ‘carte d’identité formation’) ;
Mesure de la qualité des formations dispensées ;
Mise au point des processus ‘review & development’, ‘dispense & logistique’,
‘research & benchmarking’ ;
Mise au point du nouveau processus ‘développement du leadership’ ;
Intégration du ‘blended learning’ dans les formations ordinaires.
166
I01. Une nouvelle structure organisatio nnelle
Réalisation des nouvelles structures (projet en cours)
La réalisation des nouvelles structures comporte 4 aspects :
•
•
•
•
Suppression de la cellule provisoire et basculement du personnel des anciennes
vers les nouvelles structures ;
Mise en place de la nouvelle cartographie fédérale des fonctions pour le
personnel du niveau A ;
Tracé de la nouvelle carrière du niveau A avec adaptation des carrières des
niveaux B, C et D aux nouvelles structures ;
Révision de la réglementation sur les allocations et indemnités liées aux
anciennes structures et carrières.
Favoriser la collaboration et le service au moyen de la nouvelle structure P&O
(projet)
Entamer la mise en place de la nouvelle structure organisationnelle P&O approuvée :
•
•
•
•
•
•
Désignation des chefs des cellules personnel et des centres d’expertise (déjà
prévue dans le plan personnel 2010) ;
Instaurer une collaboration fonctionnelle uniforme entre les collaborateurs de
P&O (saisie pour les processus, notamment via le projet eHR) ;
Lien entre chefs et employés ;
Désignation des chefs fonctionnels pour les différentes antennes P&O (locales et
centrale) ;
Constitution des cellules personnel et des centres d’expertise à partir des
effectifs existants ;
Réalisation, au sein du service d’encadrement P&O, d’un PMO opérationnel
fonctionnant bien, dans lequel les rôles gestion de projet, gestion du
changement et gestion des processus seront axés sur le support effectif et
efficient du plan opérationnel de P&O.
Réalisation d’une nouvelle structure organisationnelle Développement du personnel
(projet en cours)
Mise en place d’un modèle de gestion et de gouvernance pour le centre d’expertise
Développement du personnel, y compris la répartition des rôles et des
responsabilités entre les différents acteurs et l’identification des fonctions. Le projet
ne concerne pas seulement le centre d’expertise Développement du personnel, mais
aussi les centres de formation (à savoir : les services de formation centraux, les
centres de formation professionnelle (CFP), l’École Nationale de Fiscalité et des
Finances (ENFF) et l’IT Academy), qui collaboreront plus étroitement au-delà des
frontières des administrations.
Support du management dans les aspects ‘personnel’ de leurs projets de
modernisation (projet en cours)
Fournir le support P&O nécessaire aux projets de modernisation des entités
opérationnelles :
167
•
•
•
•
Inventaire de l’existant (AS IS) ;
Inventaire de la situation visée (TO BE) ;
Élaboration d’un scénario/procédure pour la transition (regroupement des
services, création de nouveaux services, etc.) et utilisation du personnel (si
plusieurs candidats ou nombre de candidats insuffisant, etc.) ;
Recherche de solutions aux cas problématiques (fonctions ad interim, primes,
etc).
Les projets qui font actuellement appel au Projet SPOC P&O – Personnel sont les
suivants :
•
•
•
•
•
Traitement spécifique GE (1/1/2010)
Centre National de Recouvrement et Centre National de Perception (1/7/2010)
P/PME et TVA/PME (1/7/2010)
RNF (1/1/2011)
Antennes sécurité juridique (1/1/2011)
REMARQUE : La réalisation de ce projet dépend naturellement des aspects personnel
concernés ainsi que du timing des différents projets de modernisation.
I02. Cercles de développement appliquées
Mise en place des cercles de développement dans l’organisation via un premier
pilote (projet)
Le projet couvre l’introduction du concept de cercles de développement par la
constitution d'un groupe pilote (p.ex. au sein de RNF), le déploiement des cercles de
développement dans ce pilote et la création d’un outil informatique spécifique.
168
e. Service d’encadrement Budget et Contrôle de la Gestion
Le service d’encadrement Budget et Contrôle de la Gestion est un service d’encadrement de
support, qui entend jouer un rôle important dans une meilleure efficience du SPF Finances. À
cette fin, il fournira des instruments de management, financiers d'une part (via la
comptabilité), stratégiques d'autre part (via les management cockpits).
Pour 2010, le but est de faire progresser la fourniture d’informations financières via
l’implémentation du nouveau système comptable FEDCOM.
L’introduction des instruments de contrôle de la gestion est en cours. En 2010, l’utilisation de
l’information issue de ces instruments occupera une place centrale dans le cycle de contrôle
de la gestion. Le déploiement des cellules de contrôle de gestion au niveau N-1 constituera
un levier important dans cette perspective.
La création d’un PMO opérationnel doit aussi appuyer la bonne exécution de ces
programmes.
Dans les projets de rénovation, il est indispensable de garantir la continuité de l’activité
journalière. En 2010, une attention spéciale ira au paiement des factures dans les délais.
Wouter De Ryck
Directeur du service d’encadrement Budget et Contrôle de la Gestion
169
i. Mission
Le service d’encadrement Budget et Contrôle de la gestion établit le budget et tient la
comptabilité du SPF Finances.
Par ailleurs, le service d’encadrement fournit des informations de gestion pertinentes qui
permettent une utilisation efficiente et efficace des ressources. Il exerce aussi un contrôle
sur cette utilisation.
ii. Vision
Le service d’encadrement Budget et Contrôle de la gestion travaille pour les services de ligne
et d’encadrement du SPF Finances, dans le cadre d'un cycle intégré de stratégie, de budget
et de gestion.
Pour réaliser ces tâches, le service d’encadrement Budget et Contrôle de la gestion doit
devenir un service réunissant des agents spécialisés et motivés. Le développement de
compétences spécifiques permettra d’optimiser la prestation de service aux autres entités du
SPF Finances.
iii. Analyse SWOT
Grâce à FEDCOM et à la nouvelle structure de cellules de contrôle en matrice, la quasitotalité des profils B&CG du service d’encadrement pourront être centralisés. Cela aura pour
effet de modifier profondément l’organisation.
L’enthousiasme et la motivation de nos jeunes collaborateurs nous aideront à y parvenir.
Durant le processus de changement, la communication interne bénéficiera d’une attention
toute particulière.
170
La volonté du service d’encadrement B&CG de se déployer dépend aussi de la bonne volonté
des collègues des entités et des autres services d’encadrement. Le service ne pourra donner
de vrais résultats que s’il existe une culture ouverte, dans laquelle le service est considéré
comme une plus-value. L’environnement actuel présente déjà une série d’opportunités qui
faciliteront ce changement de culture.
171
Programme Fedcom (projet en cours)
Pour le 31/12/2010, le service d’encadrement B&B se donne pour but de convertir la
comptabilité de caisse actuelle en une comptabilité avec composant général,
budgétaire et analytique.
• Adaptation du service comptable au concept de ‘liquidation’ défini dans la loi
comptable de mai 2003
• Création de l’équipe comptable
• Réalisation des modifications indispensables dans l’organisation, les fonctions et
les processus des autres services de ligne et d'encadrement en fonction des
exigences de FEDCOM
• Surveillance et optimisation de la collaboration entre les entités et services
d’encadrement, en particulier avec la Trésorerie.
Un nouveau business case sera élaboré pour le déploiement en 2010.
Intégration de Mississippi dans le cycle de management intégré (objectif)
Les instruments et l’expertise développés au cours du programme Mississippi seront
intégrés au maximum dans un cycle de management intégré uniforme en vue d’une
approche intégrale du management (cf. service d'encadrement CSC).
Programme Mississippi (projet en cours)
Le service d’encadrement B&CG se fixe pour but d’analyser, dans le cadre du
programme Mississippi, le cycle de gestion par entité/ service d’encadrement, de
lancer le cycle et de fournir un cockpit de management.
Parallèlement, on formulera un objectif clair concernant le développement et la mise
à disposition d’un instrument de suivi des indicateurs du plan opérationnel de
chaque entité.
Paiement des factures dans les délais (objectif)
Le service d’encadrement Budget & Contrôle de gestion se fixe pour but de payer à
temps 75 % des factures afin de créer une image plus positive aux yeux des
fournisseurs externes et d’éviter en fin de parcours les intérêts de retard à charge du
SPF Finances.
172
Cet objectif s’appuiera principalement sur les actions suivantes : l’enregistrement des
incidents dans l’exécution des processus, et l’organisation des réunions de
coordination trimestrielles entre les cellules comptables et les cellules d’achat pour
la concertation, l’examen des incidents et le suivi des actions d’amélioration définies.
Enfin, chaque gestionnaire de crédit / titulaire de budget sera informé de la durée de
ses cycles par rapport à la moyenne.
Mise sur pied d’un PMO opérationnel fonctionnant bien au sein de B&CG (projet)
Réalisation, au sein du service d’encadrement Budget & Contrôle de la gestion, d’un
PMO opérationnel fonctionnant bien, dans lequel les rôles gestion de projet, gestion
du changement et gestion des processus seront axés sur le support efficace et
efficient du plan opérationnel de B&B, en collaboration avec les cellules contrôle de
gestion.
Veiller à ce que chaque objectif de B&CG (projet ou day-to-day) soit supporté et suivi
par une structure de projet et un rapportage clairs.
Mise en place des cellules contrôle de gestion au niveau N-1 (projet)
Le service d’encadrement B&CG se fixe pour but de mettre en œuvre en 2010, au
niveau N-1, la nouvelle structure organisationnelle relative aux cellules contrôle de
gestion, afin d’accompagner le management de façon professionnelle dans le
domaine de la gestion de performance.
Du point de vue hiérarchique, les cellules de contrôle de la gestion rapporteront au
service d’encadrement B&CG. Fortes de leur expertise, elles joueront un rôle de
pilotage et de caisse de résonance à l'appui du management de l'entité.
173
f. Le service d’encadrement Technologie de l’information et
de la communication
Au niveau général, le service d’encadrement Technologie de l’information et de la
communication met à la disposition des services de ligne un système informatique qui leur
permet de réaliser leurs objectifs stratégiques. Pour déterminer les objectifs, le business
impose des exigences plus ou moins strictes aux systèmes informatiques, selon divers
critères :
Efficacité
Efficience
Confidentialité
Intégrité
Disponibilité
Conformité
Fiabilité
Les objectifs IT sont donc dérivés des objectifs stratégiques généraux et des critères
importants à cet égard en termes d’information. De cette façon, ICT contribue à la réalisation
des facteurs de succès les plus critiques définis à l'occasion du séminaire stratégique.
Ces dernières années, on a jeté les bases d’une infrastructure IT moderne, grâce à des
investissements soutenus. Nous avons créé les conditions du développement d’applications
modernes, capables de supporter la réforme du fonctionnement du SPF Finances.
À mesure que les nouvelles applications sont mises en production, il incombe au service
d’encadrement Technologie de l’information et de la communication de garantir la
disponibilité et la fiabilité de l’information à l’usage des services de ligne et des clients. Par
ailleurs, nous devons veiller à conserver l'infrastructure à niveau, compte tenu de l'évolution
du matériel et des logiciels. Il convient de même de veiller à la capacité nécessaire à la
fourniture des services.
Pour les années qui viennent, les priorités du service d’encadrement Technologie de
l’information et de la communication se situent dans l’optimisation et la garantie de
l’efficience, de l’efficacité et de la continuité des services.
En 2010, le service d’encadrement Technologie de l’information et de la communication
poursuivra l’implémentation systématique des normes internationales en guise de bonnes
pratiques, notamment CobIT et ITIL. Ces cadres constituent un instrument qui facilitera
l’obtention des résultats visés par le business.
Louis COLLET,
Directeur du service d’encadrement Technologie de l’information et de la communication
174
i. Mission
Le service d’encadrement Technologie de l’information et de la communication assure un
support ICT efficace à tous les services du SPF Finances.
Cette tâche consiste à générer et à garantir la disponibilité de l’infrastructure. Celle-ci
va du matériel bureautique et des périphériques aux télécommunications et aux
plates-formes de serveurs.
La mission comprend aussi l’acquisition et la mise à disposition de logiciels adéquats,
allant des applications bureautiques typiques aux applications d’entreprise
spécifiques en passant par les programmes génériques.
À ces fins, le service d’encadrement Technologie de l’information et la communication
collabore étroitement avec les entités et les autres services d’encadrement, afin que le
service ICT offert réponde à leurs besoins en termes d’objectifs et de missions centrales.
Il appartient au service d’encadrement Technologie de l’information et de la communication
de définir les normes et fondements ICT, de les développer et de veiller à leur respect.
ii. Vision
Le service d’encadrement Technologie de l’information et de la communication veut avant
tout être un partenaire efficient, transparent et stratégique pour tous les services, en
contribuant à la réalisation des objectifs du SPF Finances.
Cette ambition s’appuie sur des processus structurés, des niveaux de service clairs,
une communication régulière et une attitude orientée client. Une structure
organisationnelle adaptée et un personnel compétent permettront d’atteindre ces
objectifs.
Dans ce but, le service d’encadrement Technologie de l’information et de la communication
veut faire du progrès technologique le catalyseur de la modernisation du SPF Finances. Il
entend assumer un rôle actif et proactif, toujours en partenariat avec les autres services, et
en particulier le PMO stratégique, dans une optique de modernisation.
L’innovation, l’acquisition du savoir et la sensibilisation, mais aussi une attitude
pragmatique et orientée résultat, caractérisent le service d’encadrement
Technologie de l’information et de la communication, dans la perspective de la
création d'une plate-forme ICT tournée vers l'avenir et vers les besoins des entités.
Dans un modèle de collaboration nationale et internationale, le service d’encadrement
Technologie de l’information et de la communication joue un rôle clé dans les échanges
d’informations cruciales aux différents niveaux, ainsi que dans le respect de la sécurité et de
la confidentialité de l’information.
175
iii. Analyse SWOT
Actuellement, l’infrastructure IT est à jour. Elle est dans une large mesure sécurisée par le
contrôle d’accès et un site de recovery permanent. Le support des utilisateurs est assuré de
façon structurée et centralisée.
Les points à améliorer, qui méritent une attention spéciale au sein du service d’encadrement
Technologie de l’information et de la communication, sont la gouvernance des processus IT,
le partage de la connaissance de l’architecture, ainsi que la disponibilité et la performance
des applications. Le transfert des connaissances est aussi un facteur critique : le savoir-faire
des anciens ne peut disparaître.
À intervalle régulier, généralement lors des pointes, nous constatons que les applications ne
sont pas disponibles ou ne réagissent pas adéquatement. Pour garantir le service, nous
devons donc renforcer la disponibilité. Il convient aussi d’améliorer la performance et la
qualité de certaines applications. À cet effet, des mesures seront prises pour améliorer les
processus de développement et affiner le contrôle de la qualité des développements.
176
Suite à l’évolution rapide des variables ambiantes, notamment la succession des
changements législatifs et l’impact sur les instruments et processus de travail, ICT doit faire
particulièrement attention à créer la capacité nécessaire pour pouvoir réagir rapidement et
efficacement à l’évolution des besoins du business.
La connaissance d’une application par des partenaires extérieurs doit être ancrée et
transmise efficacement pour pouvoir garantir par la suite la disponibilité et la fiabilité des
services.
De plus en plus, les systèmes informatiques sont reliés au monde extérieur et échangent des
informations à l’échelle nationale et internationale. La sécurité constitue à ce titre un facteur
critique.
D’autre part, certaines évolutions sont de nature à améliorer et/ou à faciliter le
fonctionnement. Le remplacement de l’ancienne technologie mainframe par des systèmes
plus récents ouvre la voie au développement d'applications modernes. La disponibilité et
l’évolution permanente des normes internationales de ‘bonnes pratiques’ stimulent
l’amélioration continue des processus IT. Enfin, les emplois publics sont intéressants en
temps de crise. Cela va nous permettre d’attirer les bons candidats.
177
K02. Création d’une prestation de services m ulticanaux à part entière
My Minfin (projet en cours)
Le portail MyMinfin donne accès à un nombre croissant de fonctions, destinées aux
fonctionnaires comme aux citoyens. À la liste des fonctionnalités déjà en place
viendront s’ajouter l’accès de tous au courrier électronique ainsi que l'accès aux eservices des professionnels (métiers des chiffres).
Outil de gestion de l’accès (projet)
Achat et installation du logiciel qui formera la base de l'outil vie privée dans les
environnements data warehouse du SPF Finances. L’outil de protection de la vie
privée sera chargé de protéger les informations de ces bases de données
conformément à la loi du 8/12/1992 sur la protection de la vie privée.
FED IAM (projet en cours)
Sur le plan fédéral, un programme IAM a vu le jour pour réaliser d’importants
progrès dans la gestion des droits d’accès octroyés aux citoyens. Ces derniers doivent
en effet avoir la possibilité d’accéder de façon efficace et sûre aux applications et
services d’e-government offerts par les autorités fédérales belges. Ce programme
s’intitule fedIAM.
178
Pluriannuel, il se compose de projets et d'activités impliquant plusieurs organismes
fédéraux, à savoir FEDICT et les SPF Finances et Économie.
Dans une première phase, l’accent est mis sur la gestion des droits d’accès attribués
au personnel des entreprises et aux associations professionnelles. Plus
particulièrement, les groupes cibles concernés sont :
•
•
•
Comptables (mandataires) > principalement de Vensoc à STIRON et dans le
cadre de MyMinfinpro(fessionals)
Curateurs > projet ‘faillites’
Architectes et/ou notaires > STIPAD
stakeholders
ICT Roadshow (projet en cours)
Cette campagne de communication de terrain, menée dans les différents centres du
pays, doit permettre à ICT d’entrer en contact avec ses utilisateurs. Les buts sont les
suivants :
•
•
•
Expliquer aux utilisateurs le fonctionnement et les plans du service
d’encadrement Technologie de l’information et la communication
Exposer les priorités à court terme
Ouvrir le débat : écouter les expériences suscitées par les services d’ICT (pour
connaître les préoccupations et savoir comment les applications intégrées sont
utilisées)
En même temps que ce ‘roadshow’, un forum intranet sera créé pour répondre aux
questions des utilisateurs.
À partir des informations ainsi obtenues, on déterminera les ajustements à réaliser
par ICT ainsi que les améliorations possibles dans le support aux utilisateurs.
CMMI (projet en cours)
Ce projet vise l’amélioration des processus du département ICT Applications du SPF
Finances.
Le projet poursuit plusieurs objectifs, notamment :
•
•
•
•
•
Améliorer les processus installés pour développer les applications logicielles
Améliorer la qualité des applications développées
Maîtriser les coûts et les délais des projets
Augmenter la satisfaction des utilisateurs
Améliorer la capacité du département ICT Applications à gérer ses fournisseurs
et partenaires externes dans le domaine du développement des logiciels.
179
À l’issue du projet, le département ICT Applications doit obtenir sans difficulté la
certification du niveau 2 sur l’échelle de maturité CMMI.
Convergence ITIL – FUP (projet en cours)
L’intégration entre les processus et procédures ITIL et FUP existants doit être
développée et formalisée afin de rationaliser les interactions entre les business
analysts, les prestataires de services, les équipes de gestion opérationnelle des
composants d’infrastructure, le service desk, les gestionnaires de projets et les
équipes de développement.
La définition et la création d’un catalogue de référence des applications existantes
dans l’environnement de production du SPF Finances est indispensable pour
permettre à celui-ci de mieux gérer l’ensemble des applications informatiques au
service des utilisateurs internes et externes.
Les équipes concernées doivent être accompagnées et familiarisées avec les
nouveaux outils et procédures qu'elles devront utiliser.
Outil de datamining (projet en cours)
Les outils de datamining actuellement utilisés pour le datawarehouse sont issus de
plusieurs appels d’offres et exploités par divers services du business.
L’outil de datamining a pour but de rationaliser les licences et les outils du business
afin de générer des avantages d’échelle.
Utilisation de PMFin (objectif)
ICT veillera à ce que tous les projets ICT soient à jour dans Project Master. L’approche
projectuelle sera généralisée au sein d'ICT conformément à la méthodologie PMFIN.
Le but est que 100% des projets soient actifs et à jour dans Project Master.
180
Optimiser le service desk (objectif)
Le service d’encadrement ICT recherche une amélioration continue du service aux
utilisateurs.
• Support maximal à la résolution des problèmes des utilisateurs par l’ICT Clients
Service desk.
• Optimisation du délai entre l’enregistrement de l’appel et la résolution du
problème
• Réponse immédiate aux appels téléphoniques
• Attente de l’utilisateur qui appelle par téléphone : maxi. 15 secondes
• 2ème ligne : le délai entre l’enregistrement de l’appel et la résolution (clôture de
l’appel) doit être inférieur à 2 heures dans 80% des cas et ne pas dépasser 1 jour
dans les autres cas.
Disponibilité et fiabilité (objectif)
En 2010, ICT entend aussi améliorer le service à l’utilisateur final (citoyens,
entreprises, fonctionnaires SPF FIN et employés ICT) :
• Meilleure réactivité en cas d’incident, afin de minimiser l’impact de l’incident sur
l’utilisateur final ;
• Gestion proactive des changements aux applications et à l’infrastructure, dans le
but de réduire le nombre d’incidents dus aux changements ;
• Création d’une CMDB globale, couvrant non seulement le matériel bureautique,
mais dressant aussi un état complet de tous les composants et des relations qui
les unissent au sein de l’environnement ICT du département.
Pour atteindre ces objectifs, divers projets ont vu le jour. Ils visent l’amélioration des
processus du service ainsi que l’augmentation de la qualité et de la maturité dans le
développement des applications :
• Convergence ITIL – FUP
• IT Assurance – CobIT
• CMMI
• Code validation tools
Planning de capacité infrastructure de communication (objectif)
Le service d’encadrement Technologie de l’information et de la communication
s’efforce de maintenir l’infrastructure de communication à un niveau optimal. À
cette fin, pour 2010, le projet prévoit l’augmentation du débit de la transmission de
données sur une série de sites ainsi que le câblage ou le recâblage de divers
bâtiments.
Extension de la capacité de stockage (objectif)
Le projet prévoit l’adaptation périodique des contrats de stockage ATLAS existants,
afin de garantir une capacité optimale.
181
Extension de la capacité de traitement (objectif)
Le projet prévoit l’adaptation périodique des contrats de traitement (serveurs ATLAS
et Windows) existants, afin de garantir une capacité optimale.
Continuité de l’équipement bureautique (objectif)
Le projet prévoit le remplacement automatique de l’équipement bureautique au
terme de sa durée de vie économique. À cette fin, on procède chaque année à
l’achat d’un contingent de postes de travail, de notebooks et d’imprimantes
bureautiques.
Sous-traitance service desk Eranova (projet)
Le support des applications (OW, BOW, Intervat, Finprof, Vensoc, Edivat, Fisconet,
Elts, Vatintra, PLDA…) actuellement assuré par Eranova sera repris par le SPF pour
mettre en place un Service desk intégral, à l’intention des utilisateurs internes et
externes.
Mise hors service graduelle mainframe (projet en cours)
À terme, toutes les applications mainframe seront remplacées par des applications
sur de nouvelles plates-formes. En 2010, on entamera la mise hors service graduelle
du système BS2000, qui supporte les applications TVA et Enregistrement. Le
remplacement de ces applications se fera par phases.
Vidéosurveillance intégrée au réseau (projet)
Il se produit régulièrement des situations à risques dans et aux environs des
bâtiments occupés par le SPF Finances. La demande de caméras et d’images se fait
donc de plus en plus fréquente.
La technologie a à ce point évolué qu’il est possible d’intégrer des caméras dans le
réseau IP des Finances, à condition de respecter les règles légales.
En 2010, on étudiera la faisabilité et l'exploitabilité des caméras IP dans et aux
alentours des bâtiments du SPF Finances. Quelques situations concrètes serviront à
accumuler l’expérience nécessaire.
Plate-forme d’échange de données (projet en cours)
Poursuite de la création d’une plate-forme commune pour les échanges de données
à l’échelle nationale et internationale : banque-carrefour et autres SPF ;
communautés et régions ; OCDE, Europe.
182
D.I.M. (projet en cours)
Le projet Document Input Management, lancé en 2008, doit mettre en place les
‘fonctionnalités de gestion documentaire’ qui permettront de couvrir tous les
besoins en la matière au sein du SPF Finances.
Il repose sur le pilier ‘enterprise content and business process management’ de
l’architecture centrale du SPF Finances.
On prévoit à cette fin l’acquisition de l’infrastructure de scanning nécessaire pour
installer un local de scanning dans chaque bâtiment, avec la capacité suffisante pour
répondre aux besoins journaliers des programmes STIR/STIMER/PLDA.
Transfert de connaissances interne au sein du service d'encadrement Technologie de
l'information et de la communication (projet)
Le fait de ne pas pouvoir déployer (à temps) le savoir et le savoir-faire technique au
sein du département IT entraîne des pertes de temps précieux et une efficience
réduite.
Pour cette raison, l’accent sera mis sur la centralisation de la connaissance et de la
documentation de l’architecture informatique (infrastructure, applications, données)
dans un ‘repository’ central, l'accessibilité du savoir et de la documentation, enfin
l'utilisation des normes (p.ex. en termes de format et de procédure d'actualisation).
Le projet prévoit la désignation d’un responsable ou d’une équipe pour la gestion et
l’organisation de la documentation. Enfin, on mettra au point un catalogue ‘Échanges
internes de connaissances au sein d’ICT’.
Désignation des ICT Account managers pour les services de ligne et d’encadrement
(projet)
Pour tous les services de ligne et d’encadrement, un IT account manager sera
nommé. Il défendra les intérêts du service de ligne auprès du service d’encadrement
ICT. Il sera à la fois porte-parole du service concerné et interlocuteur d’ICT. Cette
personne devra bien connaître les processus du métier et les mettre en relation avec
l’architecture IT.
I03. Contrôle interne et politique de qualité intégrale axés sur le respect
des normes dans les processus et la valeur ajo utée des étapes de
processus
Code validation tools (projet)
Le projet vise la livraison, l’implémentation, l’adaptation sur mesure et la mise en
service d’un logiciel d’analyse de code au sein du SPF Finances, dans le cadre de
183
l’automatisation du contrôle et de l’assurance qualité des applications conçues par
des services internes ou externes.
Les objectifs sont les suivants :
•
•
•
•
•
•
Acquérir la capacité de valider les applications livrées
Garantir la durabilité des applications en identifiant à temps leur dégradation
Garantir la durée de conservation des applications
Protéger les informations publiques gérées par ces applications en prévenant les
défauts de sécurité
Augmenter la productivité de nos développeurs
Créer un centre de compétence qui aura pour but de contrôler les programmes
livrés avant leur acceptation et leur mise en service.
IT assurance et CobIT (projet)
En 2010, un projet Cobit a commencé pour évaluer la maturité des processus IT et
dresser un plan d’amélioration pour les années à venir.
Parallèlement, le service d'encadrement ‘Technologie de l’information et de la
communication’ a mis en place une ‘IT assurance’ dans le but d'établir si les
processus sont conçus de façon à conduire à la réalisation des objectifs du métier de
façon efficace et efficiente.
Le projet contribue à :
•
•
•
Un support efficient et mesurable (donc évaluable en permanence) des
processus métier du SPF Finances
Des processus de gestion cohérents d’un département ICT à l'autre
L’amélioration de la collaboration entre les départements ICT (avec des
responsabilités clairement délimitées via les demandes de support par équipe)
et avec les entités du métier.
184
g. Le Service d’encadrement Logistique
Le Service d’encadrement Secrétariat et Logistique est une organisation de prestation de
services qui supporte proactivement les processus fondamentaux des entités de ligne et
d'encadrement. Il peut jouer le rôle de catalyseur dans les changements aux structures et aux
processus.
Depuis 2003, la nouvelle structure organisationnelle du Service d’encadrement Logistique est
en place.
Seulement une partie de la structure, à savoir FINPRESS, la création de l’imprimerie unique
des Finances, est effectivement opérationnalisée. Pour la logistique et les achats, une
première tentative d’introduction d'une nouvelle structure a échoué en juin 2006, en dépit
d’une préparation soignée. En 2009, la structure du SPF a été réexaminée. L’opération a
ouvert une nouvelle possibilité de mettre en œuvre la structure du service d’encadrement
Logistique.
L’année 2010 verra un nouveau regroupement fonctionnel des départements logistiques et
du département achats. Ce regroupement bénéficiera d’un ancrage juridique. Une cellule
PMO propre verra également le jour.
Tout comme la structure juridique, le plan stratégique des bâtiments date de l’année 2002.
Huit ans plus tard, le moment est venu d’évaluer et d’actualiser ce plan.
Parallèlement à ces activités innovantes, il importe aussi de garder la maîtrise des processus
existants : il faut exécuter les travaux d'impression à temps, réaliser les achats suivant les
plans, mener à bien les déménagements dans les délais. Cet aspect ‘respect des délais’ est la
principale priorité de 2010. Par la suite, cela permettra d’accentuer d’autres aspects,
davantage liés, par exemple, à la qualité ou à la quantité.
Wouter De Ryck
Directeur Service d'encadrement Logistique
185
i. Mission
Création d’un climat de travail optimal, supportant les tâches primaires et les objectifs du SPF
et du management par les moyens suivants :
Des locaux adaptés et sûrs
Des achats efficaces, efficients et légitimes
Des traductions et des imprimés rapides, de bonne qualité.
ii. Vision
Le Service d’encadrement Logistique est une organisation orientée client. Le service se
distingue par une approche intégrale, un processus transparent et une attitude proactive.
Le Service d’encadrement Logistique occupe une position stratégique en tant que partenaire
des processus primaires. Il supporte la migration Coperfin de la situation existante vers la
situation visée.
iii. Analyse SWOT
Actuellement, les fonctions logistiques sont encore fragmentées entre plusieurs
administrations (fiscales). Depuis la réforme Coperfin de 2003, le regroupement de ses
fonctions en un seul service d’encadrement, sous la houlette centralisatrice d’un directeur
d’encadrement, est annoncé, mais n’a pas encore vu le jour.
Cette fragmentation ne permet pas de réaliser les avantages d’échelle en termes de
personnel. L’introduction d’une nouvelle structure organisationnelle pour le service
d’encadrement Logistique doit y remédier en 2010. Les plans sont prêts, et chaque employé
est conscient de la nécessité de les mener à bien sans tarder.
186
Les échanges permanents entre la Régie des Bâtiments et les services de ligne d’une part, le
service d’encadrement Logistique d’autre part, visant une réponse correcte et réaliste aux
besoins, sont primordiaux pour la réussite du rôle de support dévolu au service
d'encadrement Logistique.
Chaque nouvelle initiative de centralisation des services sur des sites nouveaux ou existants
offre une possibilité de loger nos collaborateurs avec plus de confort et sécurité, tout en
supportant simultanément les processus primaires.
187
Optimisation du planning des achats (objectif)
Pour Q2 2010, au moins 75% des adjudications doivent être clôturées dans les délais
impartis, en concertation avec le Service achats / Marchés publics, afin de garantir la
continuité du service et de comprimer les coûts de fonctionnement. Dans ce même
fil, pour Q4 2010, toutes les adjudications logistiques centrales devront être
contrôlées par le Service achats / Marchés publics.
Pour atteindre cet objectif organisationnel, les actions suivantes sont prévues. On
procédera d’abord à l’inventaire des achats de l’année à venir. Ensuite, les marchés
publics seront programmés, avec des jalons de contrôle. Les propriétaires des
commandes seront tenus informés des délais par courrier électronique. Au besoin, la
coordination avec le propriétaire permettra d’éliminer un éventuel retard (support
plus actif, etc). Enfin, un plan d’achat sera établi à partir de l’inventaire. Il
comprendra tous les achats dont la gestion incombe aux services d’encadrement
Logistique. Enfin, on opérationnalisera la nouvelle structure organisationnelle du
service achats. Un projet est déjà défini pour cette dernière mesure.
Exécution des projets de centralisation (objectifs)
Le service d’encadrement Logistique se fixe pour but de mener à bien les projets de
centralisation en matière de locaux, suite à l’introduction de la nouvelle structure,
afin de réduire les coûts de fonctionnement tout en augmentant le confort et la
sécurité des travailleurs et des clients.
À cet égard, le critère peut être le regroupement des services en fonction de
l’objectif Coperfin (235 bâtiments), un regroupement temporaire en fonction de
projets concrets, ou l'amélioration du lieu de travail en fonction des processus
concrets.
Optimisation du planning des travaux d’impression (objectif)
Le service d’encadrement Logistique se fixe pour but de respecter le planning des
travaux d’impression afin de produire les imprimés à temps, dans une bonne qualité.
Les actions à entreprendre figurent sur la fiche détaillée.
Actualisation du programme infrastructure (projet)
Le programme Infrastructure a défini les sites et les bâtiments qui seront occupés par
le SPF Finances, ainsi que le calendrier. Les sites, les bâtiments et le calendrier ont
été définis durant la période 2002/2003.
Sept ans plus tard, il convient de réévaluer les hypothèses retenues à l’époque et
d’adapter les résultats à la réalité du terrain.
188
Mise sur pied d’un PMO opérationnel fonctionnant bien au sein du service
d’encadrement Logistique (projet)
Réalisation, au sein du service d’encadrement Logistique, d’un PMO opérationnel
fonctionnant bien, dans lequel les rôles gestion de projet, gestion du changement et
gestion des processus seront axés sur le support efficace et efficient du plan
opérationnel du service d’encadrement Logistique, en étroite collaboration avec la
cellule Contrôle de la gestion.
Opérationnalisation Service achats (projet)
Le service d’encadrement Logistique se fixe pour but d’opérationnaliser le service
Achats/marchés publics à l’aide d’équipes professionnelles et spécialisées, dans le
but de réaliser les objectifs du processus achats.
Opérationnalisation des départements de Logistique (projet)
Dans le parcours de professionnalisation du pilier Logistique (Économats et
Bâtiments) du service d’encadrement, on créera en 2010 un service central
Logistique dont un département sera chargé de définir et de suivre la stratégie.
Parallèlement, au niveau central, des départements opérationnels Logistique verront
le jour.
Par projet de centralisation, on installera également des antennes logistiques et des
cellules logistiques. Cela permettra de bénéficier à la fois des avantages d’une
conduite stratégique centrale et d’une présence et de connaissances locales.
Au terme de ce parcours organisationnel, Fmup/Altamira sera mis en œuvre dans les
cellules logistiques du terrain.

Plan de Management intégré 2010

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