économie - Colombus Consulting

Transcription

mercredi 23 mars 2016 LE FIGARO - N° 22 275 - Cahier N° 4 - Commission paritaire N°0416 C 83022
Great Place
to Work
LE BRISTOL PARIS
PALACE
LE BRISTOL MISE SUR
LES VALEURS FAMILIALES
PAGE 18
DR; K. KOZINSKI; H. GIANSILY
lefigaro.fr/economie
TROIS FEMMES
À L’HONNEUR
PAGE 19
économie
Les entreprises
PALMARÈS 2016
FRANÇOIS BOUCHON / LE FIGARO
où il fait bon travailler
Des collaborateurs
d’Accuracy avec leur PDG,
Frédéric Duponchel (debout).
BONNES PRATIQUES Great Place to Work récompense 64 entreprises. Les lauréats sont Davidson Consulting
pour les sociétés de plus de 500 salariés et Accuracy pour celles de moins de 500 salariés.
L
e Figaro Économie salue une nouvelle fois les initiatives des grands
groupes, des moyennes entreprises et des start-up qui valorisent le bienêtre au travail. 2016 est en effet l’année de
la 10e édition du partenariat initié dès
2007 entre Le Figaro et Great Place to
Work dont la méthodologie est d’interroger les salariés sous forme d’enquête en
ligne ou papier et d’évaluer les pratiques
managériales. L’enquête auprès des salariés compte pour deux tiers dans l’évaluation finale de l’entreprise et l’analyse
des pratiques managériales pour un tiers.
Ce partenariat s’est enrichi avec la
publication de deux classements à partir de 2009. Des marques ont rejoint
l’aventure dont Cadremploi à partir de
2012. Depuis quatre ans, un supplément
est dédié aux entreprises où il fait bon
travailler car la qualité de vie au travail
est un formidable levier pour attirer et
fidéliser les talents.
Les chiffres sont là pour le prouver. 91 %
des salariés de Mars France, 87 % de ceux
du Bristol, 85 % de ceux de Valrhona
affirment vouloir travailler longtemps
pour leur entreprise. Les Français sont
«
Les salariés
de nos lauréats
sont les meilleurs
ambassadeurs
de leur
entreprise
»
PATRICK DUMOULIN,
DIRECTEUR GÉNÉRAL
DE GREAT PLACE TO WORK
aussi très fiers de travailler pour leur
employeur. Ils sont 97 % à le déclarer
chez Accuracy, 89 % chez Criteo, 85 %
chez Krys Group et 83 % chez PepsiCo
France.
Ce score atteint même 100 % à la Financière de l’Échiquier. « C’est une évidence. Les salariés de nos lauréats sont les
meilleurs ambassadeurs de leur entreprise », explique Patrick Dumoulin, directeur général de Great Place to Work.
Les dirigeants en sont de plus en plus
conscients. Qu’ils soient aux commandes de grandes entreprises ou qu’ils
créent leur société, tous savent que
l’épanouissement des salariés enrichit
l’entreprise. 32 des 66 entreprises lauréates du palmarès 2016 ont été créées
après le 1er janvier 2000. Il s’agit notamment de Sycomore, Square, Extia, Criteo, Zenika, BlaBlaCar, Sarenza, CD&B
et Digitaleo.
«Les fondateurs de ces entreprises savent
que le bien-être au travail est un élément
clé à la fois de leur stratégie et de leur performance et l’ont inscrit dans leurs
gènes », souligne Patrick Dumoulin. ■
AVEC
Si vous êtes intéressés, contactez Astrid Truffaut : [email protected]
BEST
2016
w w w. r o b e r t w a l t e r s . f r
Y. LE G.
mercredi 23 mars 2016 LE FIGARO
2
GREAT PLACE TO WORK
10
ANS
LES ENTREPRISES OÙ
IL FAIT BON TRAVAILLER
ABBVIE
La société biopharmaceutique a lancé l’initiative
Patient at Heart pour donner à chacun
de ses collaborateurs l’opportunité d’apporter
un service à une association de patients.
69 %
TALAN GROUPE
des salariés des entreprises
lauréates estiment
que leur employeur leur offre
des avantages spécifiques.
Dès la création de l’entreprise, la direction de Talan
Groupe a mis en place une méthodologie pour que
le consultant s’intègre efficacement chez le client
grâce à une relation étroite avec des seniors référents.
« Les lauréats du palmarès
créent des emplois »
INTERVIEW
Patrick Dumoulin,
directeur général
de Great Place
to Work,
explique pourquoi
les entreprises
privilégient
le bien-être
au travail.
PROPOS RECUEILLIS PAR
PIERRE SCRIBE
P
atrick Dumoulin analyse
pourquoi l’engagement dans
la durée est essentiel.
LE FIGARO.- Les entreprises
lauréates du palmarès 2016
sont-elles plus appréciées des
salariés que les autres entreprises ?
Patrick DUMOULIN.- Nous avons
réalisé fin 2015 et pour la troisième
fois une enquête auprès d’un échantillon représentatif des salariés français pour comparer ce que pensent
les salariés français et les salariés des
lauréats de notre palmarès. Nous les
avons interrogés sur la base des
dimensions du modèle Great Place to
Work : crédibilité, respect, équité,
fierté et convivialité. Les scores des
salariés des entreprises lauréates
2016 sont toujours supérieurs aux
résultats des salariés français.
Mènent-elles des actions
dans la durée ?
Des salariés du chocolatier Valrhona, lors de la remise des prix Great Place to Work, en 2014.
Bien sûr et c’est une des raisons pour
lesquelles de nombreuses entreprises
sont présentes depuis aussi longtemps et de manière consécutive,
dans notre palmarès. C’est le cas de
McDonald’s et PepsiCo qui sont présents pour la 13e année consécutive.
Leroy Merlin est lauréat pour la 12e
année consécutive et W L Gore pour
la 10e. Accuracy, numéro 1 du palmarès 2016 des entreprises de moins
de 500 salariés, et NetApp France le
sont aussi pour la 8e fois de rang, tout
comme Decathlon.
La parité hommes-femmes
progresse-t-elle ?
90% des salariés des entreprises où il
fait bon travailler déclarent être traités équitablement quel que soit leur
sexe. Il est intéressant de constater
que ce chiffre est très largement
supérieur aux 62% de réponses positives obtenues auprès des salariés des
entreprises françaises interrogés par
Great Place to Work.
La tendance est la même quand les
salariés sont interrogés par rapport à
l’âge. 85% des collaborateurs des
entreprises lauréates Great Place to
Work estiment être traités équitablement quel que soit leur âge contre
«
Les fondateurs de Davidson,
premier du palmarès 2016
des entreprises de plus de 500 salariés,
et d’Accuracy, numéro 1 des entreprises
de moins de 500 salariés, ont mis l’homme
au cœur de leurs préoccupations
en créant leur entreprise
»
PATRICK DUMOULIN,
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE GREAT PLACE TO WORK
SÉBASTIEN SORIANO/LE FIGARO
47% des salariés des entreprises
françaises interrogées.
Les entreprises qui privilégient
le bien-être au travail
créent-elles des emplois ?
Les lauréats du palmarès créent des
emplois. Davidson Consulting a créé
plus de 1 500 emplois en dix ans.
Aramisauto.com, c’est 400 emplois
depuis son lancement en 2001. Square s’implante en Suisse et y recrute
150 consultants de haut niveau.
Il est à noter que beaucoup de nos
lauréats consacrent à la formation
des sommes très supérieures aux
obligations légales. Par exemple,
84 % des salariés de Decathlon ou
encore 90 % des collaborateurs
d’Evaneos estiment que « leur
entreprise leur offre des formations
utiles à leur développement professionnel ». Ils sont 95 % à penser de
même chez Accuracy.
Les dirigeants doivent-ils
s’engager pour faire avancer
ces bonnes pratiques ?
La volonté des dirigeants est essen-
tielle. C’est une des clés de la réussite. Les fondateurs de Davidson,
premier du palmarès 2016 des entreprises de plus de 500 salariés, et
d’Accuracy, numéro 1 des entreprises de moins de 500 salariés, ont mis
l’homme au cœur de leurs préoccupations en créant leur entreprise. En
règle générale, la mise en place de
bonnes pratiques exige un certain
temps car cela impacte la culture
d’entreprise.
Ce mouvement s’impose-t-il
dans l’économie ?
Il prend de plus en plus de place.
Nous sommes de plus en plus sollicités par les entreprises, les écoles ou
les élus pour parler du bien-être au
travail. J’interviens aussi bien
devant les 300 managers d’un grand
groupe dans les Alpes-Maritimes que
lors d’un colloque organisé le 17 juin
prochain à Agen, au final cela représente plus de cent vingt interventions par an. L’Institut Great Place to
Work a été aussi partenaire du Printemps de l’optimisme qui partage
notre vision. ■
DR
GREAT PLACE TO WORK S’IMPLANTE EN RÉGION
Dossier coordonné et réalisé par Yann LE GALÈS
« Nous ouvrons un premier bureau à
Nantes pour couvrir le Grand Ouest. Son
futur responsable fait partie de l’équipe
Great Place to Work depuis quatre ans
et demi. Avant fin 2017, nous serons
présents dans au moins deux autres
régions », explique Patrick Dumoulin.
De nombreuses pépites sont en effet
installées en province. Digitaleo est
à Rennes. C’Pro à Valence. Emysys près
de Grenoble. « Nous voulons participer
à la découverte et à la mise en avant
des BlaBlaCar de demain », poursuit le
directeur général de Great Place to Work.
Great Place to Work encourage
également les entreprises qui participent
au palmarès à partager leurs bonnes
pratiques. « C’est le cas dans le cadre
du club de nos lauréats qui se réunit
quatre fois par an et aussi
lors de la journée de conférences que
nous organisons le 7 juin prochain à Paris
au cours de laquelle plusieurs lauréats
présenteront leurs bonnes pratiques
et leurs initiatives inspirantes »,
souligne Patrick Dumoulin. Le numéro un
du palmarès 2016 des entreprises de plus
de 500 salariés, Davidson Consulting,
a mis en ligne, gratuitement son Davidson
code, l’illustration de sa culture
et de ses bonnes pratiques. 600 000
personnes l’ont déjà téléchargé. « C’est
bien plus qu’un prix littéraire », assure
Patrick Dumoulin qui lance cette année
le palmarès des entreprises de moins
de 50 salariés. « Nous pourrons ainsi
mettre en avant les bonnes pratiques
qui y ont cours », conclut le directeur
P. S.
général de Great Place to Work.
A GREAT
PLACE TO DO
A GREAT JOB
*
Solucom fait son entrée dans le top 3 des entreprises où il fait bon travailler.
Parce que nous croyons que le plaisir de travailler ensemble est la clé du succès.
*L’entreprise idéale pour s’accomplir dans son travail.
4
GREAT PLACE TO WORK
LES ENTREPRISES OÙ
équité
W. L. GORE FRANCE
Fondée en 1991 par Didier Le Menestrel et Christian
Gueugnier (photo ci-contre), la société de gestion
La Financière de l’Échiquier permet à tout salarié
de devenir actionnaire après deux ans d’ancienneté.
L’entreprise privilégie l’organisation en petites
équipes autonomes car cela facilite
la communication et la réactivité qui sont des
facteurs clés pour l’aboutissement d’un projet.
DR
10
ANS
LA FINANCIÈRE DE L’ÉCHIQUIER
crédibilité
fierté convivialité
COMPARAISON CRÉDIBILITÉ DES SALARIÉS FRANÇAIS AVEC LES LAURÉATS DU PALMARÈS GREAT PLACE TO WORK
LAURÉATS 2016
ENQUÊTE SALARIÉS FRANÇAIS 2015
77 %
MOYENNE DE LA DIMENSION CRÉDIBILITÉ
1
LA DIRECTION GÈRE L'ENTREPRISE DE FAÇON HONNÊTE
ET EN RESPECTANT DES RÈGLES ÉTHIQUES.
2
JE PENSE QUE L'ENCADREMENT NE LICENCIERA
UN SALARIÉ QU'EN DERNIER RECOURS.
42 %
88 %
48 %
75 %
57 %
72 %
IL Y A COHÉRENCE ENTRE LES DISCOURS
ET LES ACTIONS DE L'ENCADREMENT.
32 %
70 %
L'ENCADREMENT TIENT SES PROMESSES.
31 %
80 %
L'ENCADREMENT A UNE IDÉE PRÉCISE DES OBJECTIFS
DE L'ENTREPRISE ET SAIT COMMENT LES ATTEINDRE.
3
41 %
80 %
ON ACCORDE BEAUCOUP DE RESPONSABILITÉS
AUX SALARIÉS DE CETTE ENTREPRISE.
40 %
84 %
L'ENCADREMENT NOUS FAIT CONFIANCE POUR ACCOMPLIR NOTRE TRAVAIL
CORRECTEMENT SANS NOUS CONTRÔLER CONSTAMMENT.
54 %
70 %
L'ENCADREMENT DISTRIBUE LES TÂCHES ET COORDONNE
LE TRAVAIL DES COLLABORATEURS AVEC EFFICACITÉ.
35 %
85 %
L'ENCADREMENT RECRUTE DES PERSONNES
QUI S'INTÈGRENT BIEN DANS L'ENTREPRISE.
4
49 %
83 %
L'ENCADREMENT POSSÈDE LES COMPÉTENCES
NÉCESSAIRES POUR GÉRER L'ENTREPRISE.
46 %
82 %
L'ENCADREMENT EST ACCESSIBLE, OUVERT AU DIALOGUE.
44 %
72 %
JE PEUX POSER N'IMPORTE QUELLE QUESTION SENSÉE
À L'ENCADREMENT, J'AURAI UNE RÉPONSE CLAIRE.
41 %
69 %
LES ATTENTES DE L'ENCADREMENT NOUS SONT
COMMUNIQUÉES CLAIREMENT.
39 %
75 %
L'ENCADREMENT M'INFORME RÉGULIÈREMENT DES SUJETS
IMPORTANTS ET DES CHANGEMENTS.
1
La direction gère
l'entreprise de façon
honnête et en respectant
des règles éthiques.
38 %
2
88 %
Je pense que
l'encadrement
ne licenciera un salarié
qu'en dernier recours.
75 %
3
4
On accorde beaucoup
de responsabilités
aux salariés
de cette entreprise.
82
80 %
88
76
86
72
79
79
84
68
76
76
82
64
73
73
70
L'encadrement possède
les compétences
nécessaires pour
83 %
gérer l'entreprise.
82
80
60
70
2007 08 09 10 11 12 13 14 15 2016
2007 08 09 10 11 12 13 14 15 2016
2007 08 09 10 11 12 13 14 15 2016
2007 08 09 10 11 12 13 14 15 2016
ÉVOLUTION EN %
ÉVOLUTION EN %
ÉVOLUTION EN %
Infographie
ÉVOLUTION EN %
Source : Great Place to Work France
MERCI
À TOUS NOS COÉQUIPIERS
Cette année, Decathlon se classe 4e au classement 2016 des entreprises où
il fait bon travailler en magasin, en logistique et en conception, mais surtout
où il fait bon vivre, échanger, partager, écouter, être sérieux sans se prendre
au sérieux et vivre pleinement sa passion du sport.
Depuis 40 ans, Decathlon met un point d’honneur à prôner un management
responsable et encourage les prises d’initiatives de ses collaborateurs,
tout en valorisant et mettant en avant leur passion du sport.
GREAT PLACE TO WORK
10
ANS
LES ENTREPRISES OÙ
MONSANTO
SOAT
Le groupe spécialisé dans l’agriculture
(photo ci-contre) encourage ses collaborateurs à être
le pilote de leur carrière. Tous les salariés sont invités
à construire leur plan individuel de développement.
La société de services a mis en place le GPS : chaque
nouveau « soatien » intègre un groupe de consultants
coachés par un « référent ». Ce dernier,
consultant lui-même, est chargé de faire le suivi.
MONSANTO
6
mercre
Le palmarès 2016 des
e
Entreprises de plus de 500 salariés
E
1 DAVIDSON CONSULTING
2 MARS FRANCE
3 SOLUCOM
4 DECATHLON
5 SQUARE
6 EXTIA
7 LE BRISTOL PARIS
Davidson Consulting crée
le management tribal
Davidson
Consulting n’est
pas un moyen
d’enrichissement
d’actionnaires,
mais un outil de
travail commun
BERTRAND BAILLY,
COFONDATEUR DE DC
»
ÉTAT D’ESPRIT Le cabinet de conseil s’impose comme numéro un
du palmarès des entreprises de plus de 500 salariés
pour la troisième année consécutive.
B
CHRISTINE
PIÉDALU
eau triplé !
Pour la troisième année consécutive, Davidson
Consulting arrive en tête du palmarès
Great Place to Work des entreprises de
plus de 500 salariés où il fait bon travailler.
En un an, le cabinet de conseil est passé
de 1 350 à 1 600 collaborateurs et de
110 millions à 135 millions d’euros de
chiffre d’affaires. Sa règle d’or est toujours la même depuis sa création :
démontrer que l’atteinte de résultats
qualitatifs ne se fait pas au détriment de
résultats quantitatifs, mais peut au
contraire les favoriser. Ses dirigeants
affichent plus fort que jamais leurs
engagements et valeurs : respect des
hommes, dialogue, excellence.
En 2015, trois nouvelles pratiques sont
venues enrichir les usages : le management « tribal » ; le feedback croisé ;
l’aménagement communautaire des
locaux. « Nous avions demandé à nos
collaborateurs de réfléchir à des chantiers importants à réaliser en 2015. Seize
projets sont ressortis, portés chacun par
une “triade”, trois collaborateurs minimum prenant en charge un projet, sans
reporting à la direction. C’est un mode de
management tribal », explique Bertrand
Bailly, cofondateur avec Édouard Mandelkern et Adrien Le Rest de Davidson
Consulting. Les projets ont été bouclés
fin 2015 « plus rapidement que si nous
étions intervenus ». Treize nouveaux
chantiers ont été identifiés cette année.
L’un des projets de 2015 consistait à
construire un « feedback croisé ».
« Nous trouvions l’évaluation 360 degrés
des collaborateurs inefficace », constate
Bertrand Bailly.
Consulter les salariés
Avec l’aide du service informatique,
une triade a imaginé un outil permettant aux salariés, chaque fin de mois,
d’écrire un message positif ou de choisir
parmi quinze phrases négatives : « Tu es
rarement disponible, dommage, j’aurais
besoin de te voir », « Davidson est un
sport collectif », « On n’a pas toujours le
courage d’aborder des points négatifs
qui seraient pour le bien d’un collègue ou
d’un manager. De même, on oublie ou
l’on n’ose pas toujours dire “bravo !”,
“c’est bien !” ou simplement “merci !”… » Lancée en octobre 2015, l’application enregistre 400 messages par
mois, dont 95 % sont positifs. Le groupe
a mis son application sur son site pour la
partager avec d’autres entreprises.
Les équipes de Davidson Consulting
viennent d’emménager dans des locaux
entièrement rénovés pour lesquels les
salariés ont été consultés. Chacun a, par
exemple, pu choisir parmi des planches
de décoration l’ensemble qui lui convenait pour son bureau. Le bâtiment
appelé Home dispose d’une salle de
billard, d’un coin repos, d’une terrasse
avec des espaces verts. « Nous partons
du principe que Davidson Consulting
n’est pas un moyen d’enrichissement
d’actionnaires, mais un outil de travail
commun. Nous travaillons à mettre en
place un cercle vertueux, et cela fonctionne », se réjouit Bertrand Bailly. ■
8 McDONALD’S FRANCE
9 ADIDAS GROUP - FRANCE
10 EMC2
1
11 PEPSICO FRANCE
1
12 VALRHONA (GRP. SAVENCIA)
1
13 LEROY MERLIN
1
14 SIA PARTNERS
1
15 KRYS GROUP
1
16 LES HÔTELS HYATT, FRANCE
1
17 TALAN GROUPE
1
18 ABBVIE
1
19 CRITEO
1
20 KIABI
21 MONSANTO FRANCE
20 START PEOPLE
21 H&M
Leroy Merlin promeut la collaboration
VISION L’enseigne a demandé à ses salariés d’imaginer le groupe en 2025.
L’
enseigne de bricolage fait les
choses en grand. Dès sa création, Leroy Merlin s’est appuyé sur le
management participatif, quand
d’autres entreprises n’imaginaient
même pas que c’était possible. Quatre-vingt dix ans plus tard, elle change de braquet. « Nous franchissons un
nouveau cap, pour aller de la participation vers la collaboration », explique
Thomas Bouret, directeur général de
Leroy Merlin France.
En 2015, Leroy Merlin a ouvert son
3e cycle de « vision partagée ».
L’objectif : construire le futur à 10 ans,
en demandant à l’ensemble des
21 000 collaborateurs de participer.
« Nous avons également associé plus de
3 000 personnes de notre écosystème,
clients, fournisseurs, artisans », ajoute
Thomas Bouret. Le premier quadrimestre 2015 a été consacré à recueillir
les idées et les avis. Le deuxième
alternait conférences en magasin et
interventions de collaborateurs.
950 personnes volontaires, de tout
niveau hiérarchique, ont pris en charge l’animation collective.
Au début de cette année, 129 sessions
regroupant de 150 à 200 personnes
ont été organisées sur 7 sites en France, pour écrire la vision 2025. Plus de
45 000 idées ont émergé. Cela va de
l’e-commerce à l’économie participative en passant par les objets
connectés et la maison intelligente.
« Nous entrons dans la phase de
“digestion”. Nous avons demandé aux
collaborateurs de se mettre en mouvement sur des idées qui ne demandent ni
investissement financier ni changement organisationnel », précise Thomas Bouret.
« Innover
pour inventer demain »
Les 21 000 collaborateurs ont soumis
45 000 idées pour écrire le futur
de Leroy Merlin. JEAN-PHILIPPE ROUSSEILLE
Par petites touches, depuis quelques
années, la démarche collaborative
avait déjà commencé à être mise en
place. Dès 2011, Leroy Merlin lançait
les semaines « Innover pour inventer
demain », qui reposent entièrement
sur les collaborateurs. De nouvelles
pratiques inventées par les salariés
ont été mises en place. Un partenariat
exclusif a été signé entre Leroy Merlin
et la start-up Frizbiz, qui met en relation des jobbers et des particuliers
pour réaliser de petits travaux de bricolage. Un accord a été signé avec
l’américain TechShop, spécialisé
dans la création d’ateliers de fabrication numérique. Un groupe de responsables rayon a trouvé comment
faciliter le suivi des résultats au quotidien. Le process a été étendu à
l’ensemble des magasins. Dans
4 régions sur 10, les directeurs de
magasin coconstruisent l’ensemble
des objectifs de l’année. Malgré ces
réussites, Thomas Bouret reste
modeste : « Passer du participatif au
collaboratif n’est pas simple ; cela fait
exploser les modes de management.
Nous apprenons en marchant. » ■ CH. P.
2
2
2
LE FIGARO
NetApp fait confiance à ses collaborateurs.
Des outils sont mis à leur disposition pour
leur permettre d’organiser leur temps de travail
et favoriser l’équilibre vie privée-vie professionnelle.
iés
Entreprises de moins de 500 salariés
1 ACCURACY
23 BROWN-FORMAN FRANCE
2 CADENCE DESIGN SYSTEMS
24 IMCD
3 BLABLACAR
25 PRIME ENGINEERING
4 ZENIKA
26 ROBERT WALTERS
5 COLOMBUS CONSULTING
27 DIGITALEO
6 LA FINANCIÈRE DE L'ECHIQUIER 28 SYCOMORE
7 W.L. GORE & ASSOCIÉS
29 DAVEO
8 UPTOO
30 KIMBERLY CLARK
9 FACTSET
31 SARENZA
10 SOAT
32 COMPANEO
11 NETAPP FRANCE
33 ARAMISAUTO.COM
12 LEBONCOIN
34 HAMMERSON FRANCE
13 NATIONAL INSTRUMENTS FR.
35 ALLO RESTO
14 EVANEOS
36 IVIDATA
15 C'PRO
37 EKINO
16 VERMILLION RAP SAS
38 FINANCIAL SERVICES
17 KLANIK
39 TNP CONSULTANTS
18 EMISYS
40 F-INICIATIVAS
L’OLIVIER – ASSURANCES
19 (GROUPE ADMIRAL)
20 GROUPE DES SYSTÈMES
ET DES HOMMES
21 MC2I GROUPE
22 SQUAD
VOLKSWAGEN
MERCEDES-BENZ
41 FINANCIAL SERVICES
42 ITELIOS
43 CD&B
Source : Great Place to Work
Infographie
lauréat
2016
Start People France rejoint
le palmarès des entreprises
où il fait bon travailler
www.startpeople.fr
FRANÇOIS BOUCHON/LE FIGARO
Frédéric Duponchel
(4e à gauche),
PDG et cofondateur
d’Accuracy,
avec ses équipes,
au siège du cabinet
de conseil financier,
à Neuilly-sur-Seine.
NETAPP
entreprises où il fait bon travailler en France
E
7
GREAT PLACE TO WORK
es
G
mercredi 23 mars 2016
Accuracy pratique
la bienveillance
SINCÉRITÉ Le cabinet de conseil
financier est en tête du classement
des entreprises de moins de 500 salariés.
A
ccuracy
occupe
encore cette année la première marche
du podium des entreprises de moins de
500 collaborateurs où il fait bon travailler. « L’exigence bienveillante guide
toujours nos choix. C’est le fil conducteur de notre stratégie et notre façon de
gérer les ressources humaines », affirme Frédéric Duponchel, PDG et cofondateur du cabinet de conseil financier.
Mais cette année, Frédéric Duponchel
préfère mettre l’accent sur la confiance
réciproque. « Être premier, c’est bien,
mais ce qui compte, c’est la régularité,
témoigne-t-il. On ne l’obtient qu’en
arrivant à établir un climat de confiance
réciproque avec les équipes. Pour cela, il
faut être sincère. Si quelque chose ne va
pas, on le dit. »
Lors des petits déjeuners qui réunissent
régulièrement 6 à 10 salariés, les sujets
d’actualité sont abordés. Les participants posent leurs questions. « En
2015, quelques managers ayant 6 à 7 ans
d’expérience sont partis. Cela a inquiété
certains collaborateurs. J’ai rappelé les
règles du conseil. Il est normal que les
anciens soient engagés chez les clients
ou créent leur start-up », explique Frédéric Duponchel. Et Accuracy garde le
contact. Deux fois par an, il invite les
anciens à partager un barbecue ou un
cocktail avec les « Accuraciens ».
Pour établir
un climat
de confiance
réciproque, il faut
être sincère. Si
quelque chose ne
va pas, on le dit
FRÉDÉRIC DUPONCHEL,
PDG D’ACCURACY
»
Projets personnels
Les salariés peuvent aussi participer à
des projets en dehors de leur métier.
Cinq consultants ont lancé une Accuracy Business Cup avec un grand groupe coté et des grandes écoles. D’autres
aident de jeunes associations ou parrainent des étudiants boursiers. Parallèlement, le cabinet a musclé le parrainage de proximité pour améliorer
l’équilibre vie professionnelle-vie privée. Lorsqu’un consultant a une
contrainte familiale et doit partir plus
tôt, il en parle en début de semaine
avec son manager afin de permettre la
planification de son travail.
Tous les 15 jours, le jeudi soir, les plus
jeunes proposent des animations où
tous les salariés sont invités pour des
moments de partage et d’échange
informels.
Deux fois par an, l’Accuracy School
forme les nouveaux arrivants. Les
nouveaux collaborateurs enchaînent
une semaine académique à Paris et une
semaine de cas pratiques à Barcelone
ou Rome. Ils participent aussi à des
séances de team building. « Le travail
est intense. Pour autant, cela génère
beaucoup de bonne humeur et forge
l’esprit d’équipe », assure Frédéric
Duponchel.
La croissance du groupe facilite cet
optimisme. Fin 2015, Accuracy a réalisé 61 millions d’euros de chiffre
d’affaires, en augmentation de 11 % par
rapport à 2014. Présent dans 9 pays, le
cabinet de conseil financier vient
d’ouvrir un bureau à Singapour. « C’est
une motivation supplémentaire et la
possibilité pour les consultants de voyager, voire de s’expatrier », affirme FréCH. P.
déric Duponchel. ■
MERCI
A TOUS
8
GREAT PLACE TO WORK
10
ANS
LES ENTREPRISES OÙ
C’PRO
Le Groupe C’PRO a fait son entrée en 2013
au palmarès Great Place to Work des entreprises
où il fait bon travailler. Il est la seule entreprise
de moins de 500 salariés de Rhône-Alpes à y figurer.
78 %
lauréates estiment
que l’encadrement fait preuve
d’un intérêt sincère à leur égard.
Une fois par an,
Valrhona invite
vingt collaborateurs
et vingt clients
à découvrir
des plantations et
des planteurs de cacao
afin de valoriser
l’implication, l’initiative,
la performance
et le savoir-être.
Evaneos conserve l’esprit start-up pour innover
CHANGEMENT Chaque équipe baptisée « squad » est responsable de son projet.
E
L’année dernière, ses dirigeants ont
posé les axes de leur stratégie élaborée avec les salariés. Conscients que
les manières de travailler vivent une
révolution, Éric La Bonnardière et
Yvan Wibaux ont défini des valeurs
qui sont la transparence sur les
enjeux, les chiffres, la vision. Chaque
trimestre, une journée est consacrée
au bilan des projets des trois derniers
mois et aux perspectives des trois
prochains mois. La stratégie est discutée chaque mois en petites équipes
pour que la vision de l’entreprise soit
partagée par tous.
L’organisation repose sur l’intelligence collective. Les décisions sont
prises de façon collaborative. Par
La stratégie est
discutée chaque
mois en petits
groupes pour
que la vision
de l’entreprise
soit partagée
par tous
»
exemple, lors du recrutement, chaque candidat rencontre cinq à six
personnes.
Chaque petite équipe pluridisciplinaire, ou « squad », fonctionne comme une start-up dans la start-up
Evaneos. Une squad est responsable
de son projet. Ce qui permet des prises de décision rapides. Le droit à
l’erreur est permis.
Grande liberté
BONHEUR un budget
b
Notre culture,
c’est
l’amélioration
continue, l’agilité,
l’exigence,
la convivialité
et le plaisir
du partage
SOLIDARITÉ Jocelyn Denis, son fondateur,
applique les vertus du sport
pour diriger ses équipes.
»
JOCELYN DENIS, PDG
ET FONDATEUR DE DIGITALEO
de vente, des réseaux de distribution
et des franchises. « Je dresse souvent
des parallèles entre le sport et l’entreprise », confie Jocelyn Denis, un
ancien basketteur, qui avoue avoir
voulu retrouver l’ambiance des vestiaires en créant son entreprise. Cette passion explique que Digitaleo
recherche des salariés qui viennent
DIGITALEO
D
m
hez Valrhona (groupe Savencia), les seniors les plus expérimentés prennent en charge
les plus jeunes et les forment. L’un
d’eux est même allé plus loin. Dans le
cadre d’une fondation soutenue par
l’entreprise, ce collaborateur a créé
un parcours d’initiation pour des jeunes de l’association Village d’enfants.
L’un de ces jeunes a été engagé, un
autre a intégré le parcours.
La démarche est révélatrice de la philosophie du chocolatier. Pour le
directeur général, Jean-Luc Grisot, le
cacao n’est extraordinaire que lorsqu’il donne du bonheur et du bienêtre à tous, à commencer par ceux qui
travaillent chez Valrhona. « C’est
pourquoi nous organisons un voyage en
plantation », explique Jean-Luc Grisot. Une fois par an, Valrhona invite
20 collaborateurs et 20 clients pour
une semaine à la découverte des plan-
Digitaleo : les managers
sont des coachs
igitaleo affiche ses ambitions. « Nous voulons créer un
hub européen à Rennes pour
attirer les talents de toute la France et
d’autres pays », lance Jocelyn Denis,
son PDG et fondateur. La société, qui
emploie 67 salariés, est le leader
français des solutions marketing
relationnel à destination des points
Valrhona : le
C
« Cela implique de donner les bonnes
clés à chacun, pour que les personnes
soient autonomes. L’organisation a été
mise en place il y a un an et demi. Elle
apporte des résultats très positifs »,
souligne Éric La Bonnardière.
Evaneos laisse une grande liberté aux
équipes. La « squad organisation » est
renouvelée tous les trimestres afin de
faire évoluer en permanence l’organisation, sans que les fondateurs
aient à intervenir.
Une quinzaine de squads travaillent
sur des projets différents. Chaque
équipe est pluridisciplinaire. Elle
comprend des salariés de tous les
métiers pour que tous jouent un rôle
actif dans les activités commerciales
et la stratégie de l’entreprise.
Une fois par an, un voyage est organisé auquel tous les salariés participent.
Des fêtes célèbrent régulièrement des
CHRISTINE PIÉDALU
événements. ■
EVANEOS
vaneos, qui a doublé de taille
en 2015 pour atteindre
80 salariés, s’est fixé un formidable objectif : devenir la plateforme de référence du voyage de découverte et d’aventures au niveau
mondial. L’entreprise veut relever ce
défi en conservant l’esprit start-up.
« Cela signifie continuer à favoriser au
maximum l’innovation et nous remettre sans cesse en question », témoigne
Éric La Bonnardière, cofondateur de
la PME avec Yvan Wibaux. Créé en
2009, Evaneos met directement en
relation les voyageurs qui demandent des voyages sur mesure avec des
agences de voyages partout dans le
monde.
pour une aventure, affichent un sourire et l’envie de gagner. « Notre
culture, c’est l’amélioration continue,
JOIE, SURPRISE, EUPHORIE
Il n’y a pas que sur Facebook
qu’on peut partager ses émotions *,
chez Davidson aussi...
”
découvrez-les en dernière page*
M.N
l’agilité, l’exigence, la convivialité et
le plaisir du partage », résume
Jocelyn Denis.
Chez Digitaleo, les managers sont
des coachs. Ils sont là pour accompagner leur équipe et la faire évoluer.
La société joue collectif. Les collaborateurs participent au processus de
recrutement, donnent leur avis sur
leur futur collègue. Cela facilite son
intégration. Tout nouveau venu est
pris en charge dès son arrivée. Il sera
ainsi plus rapidement autonome.
Logé dans une ancienne usine transformée en loft, le siège social privilégie les espaces ouverts afin de favoriser la communication, la créativité
et le travail de groupe.
Bien-être
et préparation physique
Chaque mois, un « breakfast talk »
réunit l’ensemble des salariés pour
présenter les chiffres et l’actualité de
la société. « Chacun peut s’exprimer,
faire partager son travail. Tous les
salariés ont ainsi le même niveau
d’information », assure Jocelyn
Denis.
Chaque projet qui aboutit, chaque
nouveau contrat sont salués par un
gong. Les équipes applaudissent. Un
message est envoyé sur le réseau
social. Le séminaire annuel, ou
Olympiades, mélange matinées de
travail, ambiance barbecue et rencontres sportives ludiques.
Digitaleo investit sur le bien-être et la
« préparation physique » de ses salariés. Avec succès, puisque sa croissance annuelle est à deux chiffres. Un
coach sportif est venu sensibiliser ses
collaborateurs à la gestion des énergies. Les corbeilles de fruits frais ont
remplacé le café. Sur place, les salariés peuvent suivre des cours de Pilates. Un vestiaire permet à ceux qui
souhaitent courir à l’heure du déjeuner de se changer. « Nous avons encore des choses à améliorer mais la
convivialité et la solidarité sont ce que
nos collaborateurs apprécient le plus »,
se réjouit Jocelyn Denis. ■
Ch. P.
”
LE FIGARO
69 %
lauréates sont encouragés
à conserver un équilibre
vie professionnelle-vie privée.
GREAT PLACE TO WORK
9
VERMILION
Ses priorités sont la santé, l’environnement et la sécurité.
L’entreprise intègre ces paramètres dans toutes ses activités
quotidiennes et considère que ce sont des compétences
inhérentes à chaque collaborateur, quel que soit son poste.
Decathlon encourage les entrepreneurs
VITALITÉ Le numéro un français de la distribution
VALRHONA FRANCE
d’articles de sport promeut la culture de la responsabilité.
management par le voyage
bien-être a été mis en place par le chocolatier.
tations et des planteurs. « Clients et
salariés échangent avec les planteurs.
Nos équipes comprennent mieux leur
métier », témoigne Jean-Luc Grisot.
D’ici à 2020, Valrhona s’est engagé à
ce que 200 collaborateurs aient participé à ces voyages.
École du leadership
Après la République dominicaine en
2013, le Pérou en 2014 sur les traces du
cacao Gran Blanco et de la communauté de La Quemazón, Madagascar
en 2015, 2016 est l’année du Brésil. Ces
voyages sont un outil de management.
Les managers recommandent les collaborateurs qui y participent. Cette
méthode valorise l’implication, l’initiative, la performance et le savoirêtre.
Depuis 2012, la société a également
mis en place une école du leadership
pour former ses cadres et agents de
maîtrise. « Au départ, il s’agissait
d’une formation de développement personnel. Aujourd’hui, c’est de plus en
plus un lieu où naissent les projets »,
s’amuse Jean-Luc Grisot. Une collaboratrice a développé une business
unit pour représenter un produit
qu’elle estimait mal positionné. De ce
programme est née la démarche
« Osez, osons » et la vision 5 étoiles.
En 2015, Valrhona a institué un budget
du bien-être. Chaque collaborateur
dispose de 80 euros - soit un maximum de 1 000 euros par équipe - pour
décider de sorties ou d’achats en commun. Chaque équipe est responsable
de son projet. L’équipe production a,
par exemple, choisi de déjeuner dans
un restaurant 2 étoiles Michelin qui
utilise le chocolat Valrhona et de visiter ses cuisines. Une manière plaisante
de joindre l’utile à l’agréable. ■ Ch. P.
N
e vous étonnez pas si, une fois
en poste chez Decathlon, les
entretiens avec votre manager se concluent par des coups droits
liftés ou par 40 minutes de « running ». En effet, le slogan de la société
« À fond la forme » n’est pas uniquement un concept marketing. La
culture de la vitalité est l’une des deux
valeurs de l’entreprise. Un moyen de
créer de la cohésion et un sentiment
d’appartenance à la marque bleu et
blanc.
Favoriser
la promotion interne
La culture de la responsabilité est dans
l’ADN du géant de la conception et de
la distribution d’articles de sport.
« Quel que soit leur niveau d’embauche, les salariés ont rapidement des
responsabilités, car nous considérons
que l’“empowerment” est le meilleur
moyen de les faire grandir », explique
Nicolas Cabaret, directeur des ressources humaines de Decathlon France. Les collaborateurs suivent en
moyenne 25 heures de formation par
an et bénéficient d’un management
d’ultra-proximité. « Toutes les six
semaines, chaque salarié rencontre son
manager entre une demi-heure et une
journée, selon son niveau hiérarchique
au cours d’un entretien individuel de
développement et de décision »,
constate Nicolas Cabaret.
Le droit à l’erreur est aussi reconnu.
« C’est en faisant que l’on apprend le
mieux. Nous devons donc accepter les
erreurs », précise Nicolas Cabaret.
Quand un produit est en rupture, les
vendeurs ont toute latitude pour proposer une montée en gamme au client
au même prix sans avoir besoin de
l’accord du responsable hiérarchique.
L’entreprise favorise aussi la promotion interne. « À ce jour, tous les postes
de management ont été promus en
interne. La moitié des managers a commencé comme vendeur », souligne
Nicolas Cabaret. Un chef de rayon
(volontaire) met en moyenne quatre à
cinq ans pour devenir directeur de
magasin.
Autre filière d’évolution possible :
l’expertise. « On propose à certains,
devenus experts, d’assurer la transmission des compétences en devenant
tuteur ou coach », détaille Nicolas
Cabaret. Enfin, l’enseigne souhaite
que ses collaborateurs soient des
« intrapreneurs » en devenant actionnaire-salarié ou en prenant part à des
projets transversaux. « Nous souhaitons nous développer sur 25 nouveaux
pays dans les cinq ans, conclut le DRH.
Nous avons ouvert des fichiers partagés
par pays où chacun peut s’inscrire pour
prendre part à cette aventure. » ■
SYLVIE LAIDET
Benoît Poizat et Didier Decramer, deux des six pionniers de l’enseigne, découvrent
la tablette, nouvel outil de travail des équipes Decathlon. DECATHLON
MARS INC. 2ème ENTREPRISE OÙ IL FAIT BON TRAVAILLER EN FRANCE
Grâce au concours de ses 4 200 collaborateurs, le groupe Mars Incorporated vient d’être à nouveau classé 2ème entreprise où il fait bon travailler en France.
Travailler chez Mars Inc. c’est s’engager au sein d’une entreprise qui a des valeurs et qui veille au bien-être de ses collaborateurs.
Pour nous rejoindre : www.marsfrance.fr
10
ANS
LES ENTREPRISES OÙ
équité
BENJAMIN GILLES/SOLUCOM
10 GREAT PLACE TO WORK
SOLUCOM JOUE COLLECTIF
Fondée par Michel Dancoisne et Pascal Imbert,
la société de conseil Solucom (photo ci-contre) met
tout en œuvre pour que ses collaborateurs soient
partie prenante du projet d’entreprise.
fierté
crédibilité
KLANIK
La société de conseil en ingénierie a mis en place
une Academy qui propose des formations permettant
à ses consultants de progresser et d’évoluer au sein
de la société.
convivialité
COMPARAISON FIERTÉ DES SALARIÉS FRANÇAIS AVEC LES LAURÉATS DU PALMARÈS GREAT PLACE TO WORK
LAURÉATS 2016
82 %
MOYENNE DE LA DIMENSION FIERTÉ
50 %
78 %
1
J'APPRÉCIE LA CONTRIBUTION
CITOYENNE DE MON ENTREPRISE.
2
C'EST AVEC PLAISIR QUE NOUS
NOUS RENDONS AU TRAVAIL.
3
JE SUIS FIER (FIÈRE) DE DÉCLARER À D'AUTRES
QUE JE TRAVAILLE POUR CETTE ENTREPRISE.
4
JE VEUX TRAVAILLER LONGTEMPS
DANS CETTE ENTREPRISE.
39 %
79 %
41 %
86 %
51 %
76 %
56 %
87 %
SI NÉCESSAIRE, LE PERSONNEL EST PRÊT À FAIRE UN EFFORT
SPÉCIAL POUR FINIR CE QU'IL Y A À FAIRE.
54 %
86 %
JE SUIS FIER (FIÈRE) DE NOS RÉALISATIONS.
50 %
79 %
MON ACTIVITÉ PROFESSIONNELLE A UN SENS PARTICULIER POUR MOI :
JE NE LA CONSIDÈRE PAS UNIQUEMENT COMME UN EMPLOI.
50 %
87 %
JE PENSE APPORTER UNE CONTRIBUTION
PERSONNELLE À MON ENTREPRISE.
1
J'apprécie
la contribution
citoyenne
de mon entreprise.
63 %
78 %
2
C'est avec plaisir
que nous nous
rendons
au travail.
3
79 %
Je suis fier (fière)
de déclarer à d'autres
que je travaille pour
cette entreprise.
4
Je veux travailler
longtemps
dans cette
entreprise.
86 %
83 %
76
78
86,8
78
72
76
85,6
76
68
74
84,4
74
64
72
83,2
72
70
82,0
60
2007 08 09 10 11 12 13 14 15 2016
ÉVOLUTION EN %
Infographie
2007 08 09 10 11 12 13 14 15 2016
ÉVOLUTION EN %
70
2007 08 09 10 11 12 13 14 15 2016
2007 08 09 10 11 12 13 14 15 2016
ÉVOLUTION EN %
ÉVOLUTION EN %
GREAT PLACE TO WORK
10
ANS
LES ENTREPRISES OÙ
ALEX TOME PHOTOGRAPHY
12
KRYS GROUP
Le groupe d’optique (photo ci-contre) pratique
la convivialité. Il a mis en place des rendez-vous
et des rencontres. La hiérarchie est très accessible,
le tutoiement est majoritaire.
84 %
lauréates peuvent prendre
un congé lorsqu’ils le jugent
nécessaire.
Blablacar veille
à créer
des liens entre
ses collaborateurs.
BLABLACAR
apprendre de façon ludique le prénom
de chacun. Le BlaBlaLunch permet aux
salariés parisiens de s’inscrire chaque
semaine à un tirage au sort pour déjeuner avec trois autres personnes en
dehors de leur équipe. Chaque mercredi à 11 heures, les inscrits reçoivent un
e-mail avec les noms et photos de leurs
collègues. « Cela permet de casser les
silos. Cela crée des liens entre nouveaux
et anciens et génère plus de fluidité dans
la communication entre équipes », souligne Laure Wagner, culture captain.
Créer des passerelles
BlaBlaCar croit au partage et à l’entraide
DYNAMISME Le numéro un mondial du covoiturage recrute 200 collaborateurs.
B
laBlaCar grandit vite. En un an,
le leader mondial du covoiturage
longue distance a doublé ses
effectifs. Il emploie 460 collaborateurs,
dont 300 à Paris. La start-up a ouvert des
bureaux dans huit nouveaux pays en
2015 et revendique 27 millions de membres. Cette année, elle recrutera 200 personnes, dont plus de la moitié en France.
C’est lorsqu’il est étudiant en informatique à Stanford, en Californie, à la fin
des années 1990 que Frédéric Mazzella,
le fondateur de BlaBlaCar, découvre le
covoiturage. Il se rend tous les matins à
l’université en empruntant les voies
réservées au covoiturage.
De retour en France, il tente de rentrer
dans sa Vendée natale lors des fêtes de
Noël. Mais les trains sont bondés. Il
pense à chercher une voiture qui ferait
son trajet pour proposer un partage des
frais. Mais il est quasi impossible de
trouver une telle information sur Internet. C’est avec sa sœur qu’il rentrera en
Vendée en voiture.
Frédéric Mazzella envisage alors de créer
un service de covoiturage synchronisé
via Internet et téléphones mobiles. En
janvier 2009, il embauche une première
salariée. En septembre 2010, la jeune
pousse compte cinq salariés.
Cette croissance spectaculaire oblige
BlaBlaCar à faire preuve d’imagination
pour que les salariés continuent de se
connaître. La jeune société a développé
l’application mobile BlaBlaFaces pour
Tous les mercredis, un manager présente les réalisations de son équipe et
ses projets pour les six prochaines
semaines. Les salariés parisiens sont
réunis dans un auditorium. Les équipes
des vingt et un autres pays y assistent en
visioconférence. « Cela crée des passerelles, de l’entraide et du dynamisme
et valorise le travail de chacun », affirme Laure Wagner. Un blog interne,
BlaBlaShare, diffuse les nouvelles, les
événements organisés dans les différents bureaux. Et chaque année, un
séminaire de travail réunit tous les collaborateurs en France. BlaBlaCar dispose de plus de 100 serveurs pour
mettre en relation conducteurs et
passagers. « Derrière tout cela, il y a un
travail acharné, confie Laure Wagner.
Mais le principe de partage et d’entraide
est ce qui nous passionne et nous fait
CHRISTINE PIÉDALU
avancer. » ■
Criteo recrute des personnalités flexibles
INITIATIVE Le champion du ciblage
publicitaire sur Internet multiplie
les initiatives pour rester agile.
C
riteo, le champion du ciblage
publicitaire sur Internet, coté à
New York sur le Nasdaq, poursuit son expansion. Créée en 2005 par
trois fondateurs, l’entreprise star du
high-tech tricolore emploie 1 850 collaborateurs. Elle a implanté 27 bureaux
sur cinq continents. Le leader mondial
de son secteur poursuit sa croissance
car il a conservé sa capacité à se remettre en cause et à rester agile. Mais le défi
croissance-agilité est difficile à relever.
« Nous recrutons des personnalités flexibles, curieuses, qui aiment partager
leurs idées et bousculer les certitudes.
Nous demandons régulièrement leur avis
à nos collaborateurs afin qu’ils n’hésitent
pas à prendre des initiatives », explique
Olivier Le Lann, vice-président en
charge des ressources humaines.
Chez Criteo, tout salarié a le droit de
demander plus de responsabilités afin
d’approfondir un projet. Ses collègues
peuvent appuyer sa demande. Celle-ci
est transmise directement au top
manager grâce à la plateforme PowerUp mise en place par l’entreprise.
Un salarié a le droit de consacrer 10 %
de son temps de travail à un projet en
dehors de sa fonction si celui-ci apporte un plus à Criteo. Cette démarche a,
par exemple, permis d’améliorer un
moteur algorithmique. Elle a aussi
donné naissance à un processus qui
accélère l’intégration des nouveaux
Avec,
dans le monde,
2 000 collaborateurs,
nous devons
nous organiser
pour rester agiles
et réactifs
»
OLIVIER LE LANN,
VICE-PRÉSIDENT EN CHARGE
DES RH CHEZ CRITEO
embauchés. Un collaborateur indique
au nouvel arrivant toutes les petites
choses et astuces qui caractérisent le
fonctionnement de la société. Cette
initiative a un autre avantage. Elle
gomme chaque fois que c’est possible
les contraintes liées aux niveaux hiérarchiques, qui freinent la réactivité.
« Côté ressources humaines, il faut aller
Pour favoriser l’intégration,
un collaborateur indique
à chaque nouvel embauché
tout ce qui caractérise
le fonctionnement de la société.
CRITEO
vite, car nos collaborateurs attendent de
notre part la même rapidité », confie
Olivier Le Lann.
Travail en groupe
À la demande des salariés, l’équipe ressources humaines met au point un site
Web qui informera sur les évolutions
internes possibles au sein du groupe.
« Nous réalisons beaucoup d’enquêtes,
d’analyses marketing afin d’être à
l’écoute des attentes de nos clients internes, affirme Olivier Le Lann. Nous
embauchons beaucoup, notamment en
recherche. Les interviews menées nous
ont permis de comprendre que les ressources humaines n’étaient pas assez
présentes dans ce service et de rectifier le
tir en passant rapidement d’une à quatre
personnes des ressources humaines pour
le département recherche. »
Criteo a aussi aménagé des locaux qui
favorisent le travail en groupe après
avoir soumis plusieurs plans aux salariés. La société met également en place
des hackathons au niveau mondial qui
mêlent collaborateurs de la recherche,
de la vente, des ressources humaines,
de la finance, de la production. « Nous
allons dépasser les 2 000 collaborateurs
dans le monde. Nous devons absolument
nous organiser pour rester agiles et réactifs », conclut Olivier Le Lann. ■
CH. P.
LE FIGARO
GREAT PLACE TO WORK
13
EMISYS
Le cabinet de conseil et d’ingénierie spécialisé
en management de projet croit aux valeurs
de partage, d’engagement, d’agilité et de leadership
et encourage l’esprit d’entreprendre.
Chez H&M,
la mobilité permet
de changer de
métier et de pays.
Kiabi invente
la happy culture
K
iabi poursuit sa démarche
d’entreprise en transformation. L’expression est née
lorsqu’en 2013 l’enseigne de prêt-àporter a choisi de co-construire avec
ses 8 200 salariés la 2e vision de
l’entreprise.
Il s’agissait d’engager les équipes dans
une mission, « offrir au monde du bonheur à porter » ; une ambition « être
l’entreprise préférée des collaborateurs
et la marque de mode préférée des
clients partout dans le monde » ; des
valeurs, « vivre un métier que l’on
aime », donc faire confiance, s’engager, agir, oser. « L’engagement existe
depuis toujours. En revanche, des
valeurs nouvelles comme l’audace sont
apparues, que l’on veut développer »,
affirme Marianne Maton, responsable
des ressources humaines chez Kiabi.
Le processus de vision s’est articulé en
trois étapes : un cap à dix ans écrit
avec l’ensemble des collaborateurs ;
un plan et des grands enjeux stratégiques à cinq ans déclinant un plan
monde et un plan par business unit
(magasins, fonctions support…) ; enfin
une feuille de route avec les actions
prioritaires de l’année.
La démarche fait
réfléchir les équipes
sur leur organisation,
la manière d’évoluer,
de travailler
en commun...
»
MARIANNE MATON,
RESPONSABLE DES RESSOURCES
HUMAINES CHEZ KIABI
« L’entreprise en transformation vient
de cette vision, car plus on a de responsabilités, plus l’entreprise développe l’autonomie, l’audace et plus on
ose essayer autrement », explique
Marianne Maton.
Signe de ce changement, le challenge
interne Innovation Play. Des collaborateurs de six pays proposent des
idées innovantes. En 2015, plus de
1 000 ont été proposées. Un jury en a
sélectionné quarante puis six parmi
les plus novatrices. Enfin, le jury et
des collaborateurs ont retenu
deux projets : une robe de mariée qui
après l’événement se découpe, permettant de planter les pois de senteur
cachés ; un GPS pour repérer les produits en stock dans le magasin.
Moments d’écoute
L’enseigne a aussi mis en place des
moments d’écoute où les salariés
disent ce qu’ils vivent de bien, de plus
difficile et avancent des solutions. Les
sessions sont co-animées au siège par
le directeur général. Les collaborateurs de la direction des services
informatiques ont été encouragés à
pratiquer le télétravail quand ils planchent sur un projet.
« La démarche fait réfléchir les équipes
sur leur organisation, la manière
d’évoluer, de travailler en commun et
de façon plus transverse », ajoute
Marianne Maton. La direction financière a identifié quatre enjeux majeurs
sur lesquels tous ses salariés travaillent, du trésorier au comptable.
Les ressources humaines en ont retenu cinq : développer une happy culture, préparer les talents pour l’international, avoir les compétences, être
agile et travailler en commun. ■ CH. P.
H&M
TRANSFORMATION L’enseigne développe
l’audace chez ses collaborateurs.
H&M fait grandir ses collaborateurs
DIVERSITÉ L’enseigne développe les programmes de formation.
E
n France, H&M, ce sont
200 magasins et 6 800 collaborateurs. Dès sa création,
l’enseigne suédoise s’est construite sur
des bases de simplicité et a accordé
beaucoup d’attention à ses responsabilités sociales et environnementales.
« La hiérarchie est plate. Le travail
d’équipe est mis en avant. Nous considérons la diversité comme une richesse,
souligne Thomas Lourenço, directeur
général de la filiale française. L’équilibre
vie privée-vie professionnelle est important dans un groupe qui est familial. Cela
signifie aussi moins de pression de court
terme et une politique de développement
de nos collaborateurs sur le long terme. »
En 2015, l’enseigne a ouvert quinze
nouveaux magasins en France. Elle veut
poursuivre sur ce rythme cette année.
Elle va donc recruter et favoriser les
promotions internes. L’année dernière,
plus de 300 salariés ont évolué. Ils ont
été nommés à des postes au siège ou en
magasin. « La quasi-totalité de nos responsables de magasin provient de l’interne. Plus de 90 % des managers qui travaillent au siège et dans les fonctions
support sont issus de la promotion interne
ou de la mobilité internationale », précise
Thomas Lourenço.
Partenariats
avec des écoles
Chez H&M, la mobilité permet de changer de métier et de pays. Le responsable
construction France a débuté en magasin comme responsable de département, puis s’est occupé de la sécurité.
Un ancien responsable des visuel merchandisers est parti à Los Angeles prendre des fonctions de responsable de
l’expansion. « Nous recrutons d’anciens
COMMUNIQUÉ
« IL FAUT FAIRE GRANDIR
CHAQUE PERSONNE
POUR FAIRE CROÎTRE
NOTRE PERFORMANCE »
ENTRETIEN AVEC
MICHEL GAYRAUD
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE
BROWN-FORMAN FRANCE
Parlez-nous de Brown-Forman France :
En janvier 2014, après deux décennies de présence de nos marques
sur le marché français, nous avons décidé de créer notre propre
société de distribution intégrant l’ensemble des divisions opérationnelles. C’est une structure jeune et à taille humaine qui bénéficie du
savoir-faire et de la dimension internationale d’un groupe américain,
resté familial, classé parmi les dix plus grands producteurs et distributeurs de spiritueux dans le monde. À l’origine, Brown-Forman
était spécialisé dans la production de bourbons (Old Forester). En
1956, l’entreprise réalise une acquisition majeure qui assurera son
développement pour des décennies, la distillerie Jack Daniel’s, située
à Lynchburg, dans le Tennessee, qui fête cette année ses 150 ans. Par
la suite, Brown-Forman crée la marque de bourbon Woodford
Reserve et acquiert d’autres marques de spiritueux (le whiskey Early
Times, la vodka Finlandia, la liqueur Chambord...).
KIABI
pâtissiers, des professionnels issus
du théâtre, des diplômés d’école de commerce. Ce qui compte, c’est la personnalité, l’envie, la passion pour la relation
client et la mode. Le reste s’apprend »,
affirme Thomas Lourenço.
Pour faire grandir les équipes, l’enseigne s’appuie sur ses managers. Elle met
l’accent sur la formation interne. En
2015, H&M France a lancé deux programmes certifiants. L’un avec l’école
de commerce ESG pour ses nouveaux
responsables de département. L’autre
avec MJM Graphic Design pour les nouveaux visuel merchandisers. Une première dans le monde de la distribution.
Plus de 450 collaborateurs ont suivi le
programme en 2015.
En partenariat avec l’Edhec et l’IFM,
H&M vient de démarrer un programme
d’executive MBA pour ses responsables
CH. P.
de magasin. ■
Qu’est ce qui fait de votre entreprise un employeur de choix ?
La force de Brown-Forman réside dans son projet de développement, le respect des hommes et la culture définie par la famille
Brown. Notre état d’esprit s’exprime au travers de cinq valeurs fondamentales : le respect, la confiance, le travail en équipe, l’intégrité
et l’excellence, associées à cinq comportements clés : la créativité,
la curiosité, le courage, la collaboration, et être un « champion ».
Dans l’enquête de Great Place To Work, nos collaborateurs déclarent
leur fierté d’appartenance à l’entreprise, reconnaissent une vision
claire de notre stratégie, une communication transparente, et une
volonté affirmée de diversité et d’équité.
Que faites-vous pour donner du sens à vos collaborateurs ?
Chez Brown-Forman, nous considérons qu’il faut faire grandir
chaque personne pour faire croître notre performance. Les collaborateurs sont le moteur de notre succès. Leur audace, leur engagement et leur expertise nous permettent de réussir et d’évoluer. Nous
mettons en place des programmes qui leur permettent de concrétiser leurs souhaits et de continuer à apprendre pour se développer.
Nous investissons près de 4 % de la masse salariale en formation.
Comment faites-vous pour maintenir un état d’esprit
entrepreneurial dans une entreprise de taille moyenne ?
Sur la base de la culture, des valeurs et des comportements déjà
évoqués, il est important de garder une proximité entre le management et l’ensemble des collaborateurs. Le manager se positionne en
chef d’orchestre de son équipe, dans un esprit de travail collaboratif
propice à la prise de décision commune.
Quelles initiatives développez-vous pour faire
la différence auprès de vos collaborateurs ?
Notre vision est de créer un environnement de travail où la diversité
et l’inclusion s’exercent naturellement, que ce soit à l’échelle mondiale ou locale. Dans ce sens, notre mission est de créer une culture
qui encourage la confiance, l’ouverture et la collaboration. Nous
avons par exemple développé le Programme « Live Well » qui rassemble nos actions ayant pour objectif de contribuer au bien-être de
nos collaborateurs. À partir des propositions de volontaires et bénévoles, notre service Ressources Humaines a mis en place un calendrier annuel autour de grands thèmes tels que la santé, la nutrition,
le sport, les événements caritatifs, les actions environnementales.
Ce programme fait partie de nos engagements dans le cadre de
la Responsabilité Sociale et Environnementale de Brown-Forman.
LES ENTREPRISES OÙ
Qualité, responsabilité, mutualité, efficacité sont
les valeurs que les salariés de Mars France (photo
ci-contre), qui sont appelés des associés, doivent
traduire dans leurs comportements et leurs décisions.
lauréates estiment que leurs
locaux et leurs équipements créent
un cadre de travail agréable.
MARS FRANCE
10
ANS
82 %
MARS FRANCE
Les équipiers McDonald’s, ici à Pouillyen-Auxois, sont encouragés à passer
un CAP agent polyvalent de restauration.
MARIE ETCHEGOYEN
més. « Pour eux, c’est une grande fierté personnelle et professionnelle car
pour certains, le système scolaire ne
leur avait pas laissé que de bons souvenirs », ajoute la directrice des ressources humaines.
3 à 5 ans pour accéder
à des responsabilités
Fidèle à son engagement de ne pas se
baser sur les diplômes pour sélectionner les nouvelles recrues ou les candidats à une promotion interne, McDonald’s ne promeut pas davantage ces
« jeunes diplômés », mais ne cache pas
que cela peut être un « petit plus qui
démontre une réelle motivation de se
développer ». Diplôme ou pas, le système de promotion interne semble
bien fonctionner. En effet, 80 % des
managers sont des anciens équipiers.
« Pour les plus impliqués, accéder à ce
poste prend entre 3 et 5 ans », précise
Claire Silva.
Un quart des effectifs du siège et des
régions sont d’anciens salariés des
restaurants. « En fonction de leur profil
et de leur appétence pour une fonction,
les salariés travaillent aux ressources
humaines, à l’informatique, aux opérations, etc. ou encore comme conseillers
formation auprès des équipiers et des
managers », constate la directrice des
ressources humaines. Car les anciens
formés deviennent formateurs ! ■
McDonald’s forme 5 000 collaborateurs par an
PROMOTION 80 % des managers ont débuté comme simple équipier dans un restaurant.
L
e centre de formation de
McDonald’s à Guyancourt ne
désemplit pas ! Chaque année,
il accueille pas moins de 5 000 collaborateurs McDonald’s. Au total, le
géant de la restauration rapide consacre plus de 4 % de sa masse salariale à
la formation de ses troupes. « Quelle
que soit leur qualification au démarra-
ge, notre objectif est de leur offrir cette
capacité à prendre confiance et à se
développer. Nous leur donnons le droit
de réussir », affirme Claire Silva,
directrice des ressources humaines de
McDonald’s France.
Dès 2004, l’enseigne a initié un programme de validation des acquis de
l’expérience (VAE) pour ses salariés
volontaires. Les équipiers sont encouragés à présenter un CAP agent polyvalent de restauration. Les managers
s’attellent à un BTS management des
unités commerciales. Les directeurs
de restaurant œuvrent pour décrocher un bachelor. « C’est un fort engagement personnel. Pour les aider à
réussir ce parcours du combattant
qu’est la VAE, ils bénéficient du soutien
du franchisé et du directeur d’établissement ainsi que du suivi d’un accompagnateur qui les guide dans la rédaction de leur mémoire et les prépare pour
l’entretien devant le jury », explique
Claire Silva.
Bilan : plus de 95 % de réussite à la
VAE, soit plus de 400 salariés diplô-
SYLVIE LAIDET
PepsiCo favorise le
développement personnel
Le travail
de chaque
collaborateur
et la mission des
équipes sont
vécus comme des
opportunités de
développement
PERFORMANCE La société encourage
ses salariés à se former et mise
sur la confiance.
réée en 1993, la filiale française de PepsiCo compte
aujourd’hui plus de 600 collaborateurs, et son chiffre d’affaires
a été multiplié par 93. Cette forte
croissance, réussie notamment par
des acquisitions, ne l’empêche pas
de chercher à conserver un esprit
start-up. Elle veut aussi associer
performance et bien-être de ses
salariés.
Mais pour PepsiCo, les deux vont de
pair. Cela passe d’abord par sa capacité à être une entreprise apprenante. La société a mis en place un
concept flexible pour aider ses collaborateurs à gérer au mieux leur carrière et les opportunités de développement. Des formations déployées
par ses centres d’excellence,
relayées par son outil global My
Learning, leur permettent de suivre
LE SQUARE/FRANCK BENAUSSE
C
»
des programmes à distance, via le
webinar ou des modules en ligne.
Les salariés peuvent progresser en
Lance le palmarès des entreprises où il fait bon travailler
en France pour les entreprises de 20 à 50 salariés
PLUS BESOIN D’ÊTRE NOMBREUX POUR ÊTRE UNE
GRANDE ENTREPRISE !
anglais, participer à des learning
lunch qui accueillent des experts
internes et externes, écouter des
conférenciers lors de réunions
d’équipe ou partager des bonnes
pratiques avec d’autres entreprises.
PepsiCo favorise les échanges en
direct. Direction et managers pratiquent la politique de la porte ouverte. Les managers discutent régulièrement et individuellement avec
leurs collaborateurs, donnent leur
avis et inversement. Les salariés
donnent aussi le leur.
Solidarité et soutien
au
RISES
DES ENTREP
PALMARÈS
LARIÉS
SA
50
DE
S
DE MOIN
Rendez-vous en octobre pour découvrir les lauréats.
WWW.GREATPLACETOWORK.FR
@GPTW_FRANCE
Ces feedbacks « bienveillants »
créent un climat de confiance. Les
salariés peuvent ainsi gagner en
autonomie et en initiatives, les
conditions de travail sont plus
agréables. La bienveillance associée
à l’amélioration continue participe
à un cercle vertueux. Dans ces
conditions, « le travail de chaque
collaborateur et la mission des équipes ne sont pas vécus comme une
contrainte ou un facteur de risque,
UN RESPONSABLE DE
LA FILIALE FRANÇAISE PEPSICO
mais comme des opportunités de
développement et d’épanouissement », affirme un responsable de la
filiale française.
Réussites professionnelles et personnelles (anniversaires, mariages,
naissances, diplômes) sont fêtées.
Une fois par an, PepsiCo organise
des team buildings et régulièrement
des « journées au vert » qui permettent à ses collaborateurs de se
ressourcer. Telle la journée passée
à Tain-l’Hermitage chez Valrhona,
avec promenade à vélo dans
les vignes et visite de la Cité du
chocolat.
Ces événements renforcent le lien
entre les équipes, les départements,
favorisent la créativité. Une solidarité qui intervient concrètement
dans le soutien apporté à une équipe
en période de forte activité ou à un
collègue confronté à un problème
personnel. Le salarié peut bénéficier
d’un don de RTT en cas de maladie
grave dans sa famille. ■
CHRISTINE PIÉDALU
LE FIGARO
GREAT PLACE TO WORK
L’OLIVIER ASSURANCE
La filiale du groupe Admiral privilégie le travail
en équipe. La plupart des projets se font au moins
en binôme afin de favoriser au maximum
les échanges d’idées et une émulation saine.
15
Trois réalisations
du cabinet CD&B
(de haut en bas) :
France Boissons,
Bisley et Melty.
CD&B mesure
le bien-être au travail
BUREAUX Le spécialiste
de l’aménagement d’espaces
demande leur avis aux salariés.
Projets personnels
CD&B a décidé de demander l’avis
de ses collaborateurs en utilisant
son indice Workplace Effectivness.
« Nos bureaux sont la vitrine que
nous présentons à nos clients. De
nouvelles méthodes de travail apparaissent, qui font naître de nouvelles
réflexions. Nous souhaitions que nos
collaborateurs s’expriment sur la
façon dont ils perçoivent leur espace
de travail actuel pour le faire évoluer. Nous devrions avoir finalisé
l’aménagement en mai », souligne
Michel Ciucci.
L’espace de travail chez CD&B traduit une volonté de communication
et de transparence. Les fondateurs
du cabinet organisent des réunions
Les salariés sont
consultés dès
le début du projet.
L’aménagement
tient compte
de leurs
remarques
»
MICHEL CIUCCI,
COFONDATEUR DE CD&B
BRIAG COURTEAUX
L
e
cabinet
indépendant
d’experts en transformation
des espaces de travail CD&B
place les hommes au centre de son
métier. « Nous proposons à nos
clients la manière d’améliorer le
bien-être au travail, par l’aménagement ou le réaménagement de leurs
locaux. Nous avons développé des
outils qui permettent d’identifier les
besoins et notamment de mesurer le
bien-être des salariés. Il était logique
que nous nous appliquions ce concept
à nous-mêmes », témoigne Michel
Ciucci, cofondateur de CD&B avec
Remi Mangin.
L’indice Workplace Effectiveness
(WE) développé par CD&B permet
de mesurer l’efficacité des espaces
de travail à partir d’un questionnaire
en ligne. Les salariés répondent anonymement. Ils expriment ce qu’ils
aiment et n’aiment pas. Ils proposent des modifications. « Les collaborateurs sont consultés dès le début
du projet. L’aménagement tient
compte de leurs remarques », explique Michel Ciucci. Quelques mois
après leur installation dans les
bureaux, les salariés sont de nouveau sollicités pour mesurer l’efficacité des nouveaux aménagements.
d’information mensuelles. Une fois
par mois, une « table ouverte »
permet à six collaborateurs qui
en font la demande de déjeuner
avec les dirigeants et d’aborder
tous les sujets sans tabou. Un site
interne va être lancé, MyCD&B,
géré par les salariés, qui permettra
à chacun de s’exprimer sur les
sujets de son choix.
CD&B organise également régulièrement des événements, des anniversaires, des apéritifs, des soirées de
fin d’année.
Ses salariés ont tous participé au jeu
Escape Hunt : 1 h 30 d’immersion au
temps de Sherlock Holmes pour
résoudre ensemble des enquêtes.
Une occasion de souder les équipes.
La société encourage les projets personnels. Elle soutient, par exemple,
un site de recrutement des métiers
scientifiques et techniques réalisé
par un collaborateur.
La société a apporté les moyens
financiers. Le responsable communication a aidé à la confection de la
plaquette commerciale et à la présentation de YourEasyJob aux salariés de CD&B et à des collaborateurs
CH. P.
d’autres entreprises. ■
Ecoutez,
les chiffres
ont
quelque chose
a vous dire.
BRIAG COURTEAUX
Les hommes et femmes d’Accuracy rendent la langue des chiffres
intelligible. La pertinence et l’efficacité de leurs conseils s’appuient
sur cette capacité à comprendre, traduire, décoder, donner du sens
aux chiffres, dans un souci de précision, d’exactitude et d’objectivité.
Et c’est ainsi que les équipes Accuracy facilitent la prise de décision
de leurs clients partout dans le monde.
nt quel que soit
e moins valide).
16
GREAT PLACE TO WORK
LES ENTREPRISES OÙ
MC2I GROUPE
Le groupe de technologie (photo ci-contre)
a un solide atout : la force de ses 63 000 salariés.
Ses taux de satisfaction clients sont élevés
(97 % de clients satisfaits à la fin du 1er trimestre 2015).
La société de conseil en systèmes d’information
a un ratio de 1 manager pour 5 consultants encadrés
en moyenne. Ce ratio permet de conserver
une forte proximité entre manager et consultant.
EMC FRANCE
10
ANS
EMC
équité
crédibilité
fierté convivialité
COMPARAISON ÉQUITÉ DES SALARIÉS FRANÇAIS AVEC LES LAURÉATS DU PALMARÈS GREAT PLACE TO WORK
LAURÉATS 2016
76 %
MOYENNE DE LA DIMENSION ÉQUITÉ
43 %
74 %
SI J'ÉTAIS TRAITÉ(E) INJUSTEMENT, JE PENSE QUE MA PLAINTE
SERAIT PRISE EN CONSIDÉRATION DANS L'ENTREPRISE.
1
42 %
94 %
LE PERSONNEL EST TRAITÉ ÉQUITABLEMENT QUEL QUE SOIT
SON ÉVENTUEL HANDICAP (LE FAIT D'ÊTRE MOINS VALIDE).
64 %
95 %
LE PERSONNEL EST TRAITÉ ÉQUITABLEMENT
QUELLES QUE SOIENT SES ORIENTATIONS SEXUELLES.
2
70 %
90 %
QUEL QUE SOIT SON SEXE.
62 %
95 %
QUELLE QUE SOIT SON ORIGINE ETHNIQUE OU SA RELIGION.
3
69 %
85 %
QUEL QUE SOIT SON ÂGE.
47 %
66 %
LES MANIPULATIONS ET LES « COUPS BAS »
N'ONT PAS COURS DANS L'ENTREPRISE.
30 %
64 %
NOS DIRIGEANTS NE FONT PAS DE FAVORITISME.
30 %
61 %
LES PROMOTIONS SONT ATTRIBUÉES
À CEUX QUI LES MÉRITENT LE PLUS.
23 %
85 %
QUELLE QUE SOIT MA FONCTION DANS L'ENTREPRISE,
JE SUIS TRAITÉ(E) COMME UN MEMBRE À PART ENTIÈRE.
52 %
62 %
LE MÉRITE DE CHACUN EST RECONNU
AU SEIN DE L'ENTREPRISE.
4
26 %
58 %
LE PARTAGE DES BÉNÉFICES
DE L’ENTREPRISE ME PARAÎT ÉQUITABLE.
19 %
57 %
DANS CETTE ENTREPRISE, LE TRAVAIL
EST RÉMUNÉRÉ À SA JUSTE VALEUR.
1
26 %
Le personnel est traité
équitablement quel que
soit son éventuel handicap
(le fait d'être moins valide).
92
90 %
2
3
Le personnel
est traité
équitablement quel
que soit son sexe.
92
90 %
4
Le personnel
est traité
équitablement quel
que soit son âge.
87
85 %
62
89
89
84
59
86
86
81
56
83
83
78
53
80
2007 08 09 10 11 12 13 14 15 2016
ÉVOLUTION EN %
Infographie
80
2007 08 09 10 11 12 13 14 15 2016
ÉVOLUTION EN %
75
Le partage
des bénéfices
de l’entreprise me
paraît équitable.
58 %
50
2007 08 09 10 11 12 13 14 15 2016
2007 08 09 10 11 12 13 14 15 2016
ÉVOLUTION EN %
ÉVOLUTION EN %
Volkswagen Financial Services GmbH – Succursale France : Bâtiment Ellipse 15, avenue de la Demi-Lune 95700 Roissy-en-France - RCS Pontoise 451 618 904 - ORIAS: 08 040 267. MULLENLOWE PARIS
RÉALISEZ VOS RÊVES
DE MOBILITÉ.
Merci à nos 360 collaborateurs, qui permettent chaque jour à ces rêves de se réaliser !
Volkswagen Financial Services entre pour la première fois
au palmarès Great Place to Work.
THE KEY TO MOBILITY = Réalisez vos rêves de mobilité.
18
GREAT PLACE TO WORK
10
ANS
LES ENTREPRISES OÙ
SQUAD
La société de conseils accompagne les premiers
instants de ses nouveaux collaborateurs. Cela
va de la présentation des collègues à la construction
d’un plan de formation dédié.
76 %
BROWN-FORMAN
lauréates jugent leur cadre
professionnel sain sur le plan
psychologique et humain.
Le Bristol au service de l’excellence
Le producteur et distributeur de spiritueux
considère qu’il faut faire grandir chaque salarié pour
faire croître sa performance. Chaque collaborateur
qui fait face à une difficulté peut la partager.
ÉMULATION
Le palace cultive
les valeurs familiales
et la motivation.
P
alace parisien emblématique
du luxe à la française, le Bristol
entre par la grande porte dans
le classement Great Place to Work.
Pour sa première participation, il se
place en 7e position du palmarès des
entreprises de plus de 500 salariés où il
fait bon travailler.
« L’attachement aux valeurs de famille
et la quête d’excellence représentent les
fondamentaux qui guident l’ensemble
des salariés. Cela commence avec notre
chef triplement étoilé au Michelin, Éric
Frechon, au sein du restaurant gastronomique Épicure, nos six meilleurs
ouvriers de France, nos meilleurs
apprentis. Tous donnent cet esprit
d’émulation qui nous tire vers le haut »,
affirme Leah Marshall, directrice du
palace.
En 2015, le Bristol a
Être l’un
fêté ses 90 ans. Le
des 10 meilleurs
comité de direction a
hôtels au monde
invité l’ensemble des
n’est possible
collaborateurs à définir en quelques mots
que s’il existe une
leur hôtel. De cette
grande harmonie
initiative est né « Le
entre les parties
Cahier Bristol », d’une
concernées
centaine de pages
LEAH MARSHALL,
remplies d’anecdotes
DIRECTRICE DU BRISTOL
et d’émotion. « Bientôt
30 ans à se faire plaisir
en donnant du plaisir à
nos clients », « La maison
haute couture de l’hôtellerie
française », « Hôtel exceptionnel qui donne sa chance à
tout le monde, valorise et développe ses équipes »… Un employé à
l’entretien a dessiné un diamant. Un
bagagiste, une maison avec inscrit
»
L’équipe du palace parisien, avec, au centre, le chef triplement étoilé au Michelin, Éric Frechon.
LE BRISTOL PARIS
« 1re maison » et Le Bristol « 2e maison ».
L’hôtel organise des événements
autour de tous ses salariés. Des journées portes ouvertes ont lieu tous les
deux mois pour les employés et leur
famille. Le planning minimise les coupures, pour limiter les amplitudes
horaires de travail. « Une clause favorise une certaine politique familiale
dans notre règlement », précise Leah
Marshall. Des ajustements dans les
emplois du temps sont possibles en
fonction des contraintes parentales.
Ambition commune
Malgré un contexte concurrentiel
accru, lié à l’ouverture de nouveaux
palaces à Paris, les accords d’entreprise maintiennent de solides avantages sociaux. Concrètement, cela se
traduit par des avantages en matière
de mutuelle, de prévoyance, des primes d’intéressement, des primes de
départ à la retraite, des congés spécifiques pour des événements familiaux. « Notre objectif et notre ambition sont d’être l’un des dix meilleurs
hôtels au monde. Cela n’est possible
que s’il existe une grande harmonie
entre les parties concernées », poursuit Leah Marshall.
L’établissement promeut l’entraide
au niveau des équipes et entre services au niveau des cadres et des agents
de maîtrise. Cela passe aussi par la
prise en compte des idées des salariés
destinées à l’amélioration du service.
Le Bristol entretien des relations privilégiées avec des écoles et des universités. Lors de leur recrutement,
stagiaires, étudiants et apprentis suivent un processus identique à celui
des autres candidats. L’objectif est de
leur proposer en fin de cursus un poste en CDI dans le palace ou l’un des
établissements du groupe Oetker
Collection, auquel le Bristol appartient. ■
CHRISTINE PIÉDALU
Uptoo partage et casse les silos
VENTE Le cabinet de recrutement de commerciaux a remporté
le prix spécial du jury « inspirer ».
DR
Uptoo favorise
les échanges
détendus, avec
des sorties, des fêtes,
des dîners d’équipe.
U
ptoo est né d’un besoin. Les
entreprises ont besoin de
trouver des bons commerciaux. Et d’un constat. La vente n’est
pas un métier valorisé en France. Le
tempérament d’un vendeur ne se
découvre pas sur un CV. Dix ans après
son lancement, Uptoo est devenu le
premier cabinet français de recrutement de commerciaux spécialisé sur
le marché des entreprises avec une
croissance annuelle de 40 % depuis
son premier recrutement.
Ce sont ses collaborateurs qui ont
défini ses quatre valeurs : travailler
dur et s’amuser ; utiliser au maximum
le digital ; penser différemment pour
créer de la valeur ; vivre la vente.
Pour que ces « valeurs » se traduisent
dans les faits, des groupes de travail se
sont réunis pour les intégrer dans les
pratiques internes.
Mais il n’est pas question de réinventer la poudre. Les salariés s’inspirent
les uns des autres. Ils doivent partager
et casser les silos. Le cabinet de recrutement s’appuie sur une plateforme
collaborative interne, le Mur, où chacun peut partager son quotidien de
travail, bénéficier des réalisations des
autres, trouver des encouragements
dans les messages de ses collègues.
Chacun doit aussi les féliciter. Tous les
salariés sont informés en temps réel
de l’avancée des projets des autres et
des événements dans l’entreprise. Les
nouveaux s’intègrent plus vite. Cha-
cun peut avoir la réponse aux questions qu’il se pose. Il constate la progression de ses résultats et découvre
le palmarès des meilleurs.
Uptoo favorise les échanges détendus, avec des sorties, des fêtes, des
dîners d’équipe. La réussite est valorisée. Les succès au quotidien sont
reconnus par des « like ».
Développer les talents
En 2015, la direction a défini le cap de
l’entreprise, qu’elle résume en une
formule : « Un jour tout le monde travaillera avec Uptoo. Et ce jour-là, tout
le monde voudra travailler chez
Uptoo. » L’objectif est clair : devenir
leader sur son marché, être réputé. Le
cabinet veut aussi être reconnu comme une grande école de vente, capable
d’attirer et de développer les talents.
Une promesse est faite à tout nouveau
collaborateur : lui donner le cadre, les
méthodes, les pratiques et le management de proximité pour apprendre
son métier plus vite qu’ailleurs,
« Cette lisibilité permet aussi de se projeter en dehors d’Uptoo sur le “job
d’après” et de valoriser son CV avec
une marque très visible auprès des
directeurs commerciaux et des DRH »,
estime un responsable de la société.
Chez Uptoo, les salariés connaissent
leur valeur et ne tombent pas dans le
piège de la fausse modestie. ■
CH. P.
SIA PARTNERS
La société de services professionnels (photo
ci-contre) apporte un soin particulier à l’intégration
des collaborateurs (déjeuner avec les équipes,
petit déjeuner avec les ressources humaines).
Columbus Consulting
pratique l’audace
Rapport d’étonnement
et « lundis du savoir »
Tout nouvel arrivant se voit attribuer
un « copilote » qui l’informe du fonctionnement de Colombus. Au bout de
six mois, il remet un rapport d’étonnement aux ressources humaines.
« C’est à ce moment que je retrouve les
nouveaux venus autour d’un petit
déjeuner. Ils peuvent me poser toutes les
questions qu’ils souhaitent », témoigne
Valérie Ader.
19
PRIME ENGINEERING
Les managers de la société de services professionnels
supervisent des équipes à taille réduite afin d’être plus
disponibles et de consacrer plus de temps à chacun.
Hélène Boulet-Supau,
directrice générale de Sarenza.
Robert Walters entretient le collectif
ENGAGEMENT Coralie Rachet, sa directrice générale,
croit en l’esprit d’équipe.
L
FORCE Valérie Ader, présidente
de la société de conseil
en stratégie, prône le dialogue.
C
GREAT PLACE TO WORK
lauréates estiment
que les conditions
de sécurité sont remplies.
Coralie Rachet,
directrice générale de Robert Walters en France.
Valérie Ader,
présidente de Columbus Consulting.
olombus Consulting est né
d’une double conviction :
l’excellence n’a de sens que si
le respect existe. Tout ce qui est fait à
l’échelle d’une société a un sens dans
la société. « Tout ceci est loin d’être
simple à concrétiser, mais, avec
de l’audace, c’est possible », affirme
Valérie Ader, présidente de la société
de conseil en stratégie Colombus
Consulting.
« Colombus, c’est un collectif très fort et
un état d’esprit auquel il faut adhérer.
C’est pour cela que tous les niveaux de
l’entreprise contribuent au recrutement. Les personnes en charge de
l’accueil, les ressources humaines, mais
aussi de jeunes consultants et les managers. Le processus inclut des cas pratiques qui plongent les candidats dans
notre univers quotidien », poursuit
Valérie Ader.
Les collaborateurs sont régulièrement
évalués à trois niveaux. Le manager
donne son avis. Le salarié s’autoévalue. Le salarié prépare et présente
l’évaluation de son évaluateur pour
permettre à celui-ci de progresser. Les
managers ont un 360 degrés plus
poussé qui inclut collègues, collaborateurs, clients, amis.
91 %
DR, KASIA KOZINSKI PHOTOGRAPHE, COPYRIGHT HÉLÈNE GIANSILY
CEDRIC DOUX PHOTOGRAPHE
LE FIGARO
Colombus,
c’est un collectif
très fort et
un état d’esprit
auquel
il faut adhérer
»
VALÉRIE ADER, PRÉSIDENTE
DE COLUMBUS CONSULTING
e cabinet de recrutement
Robert Walters aime jouer
collectif. « Pour nous, 1 + 1 = 3,
affirme Coralie Rachet, directrice
générale du cabinet de recrutement
en France. Nous avons la chance
d’être dans une structure à taille
humaine, avec 130 collaborateurs en
France et des managers qui gèrent
des équipes de 5 à 10 personnes. Nous
investissons sur la proximité, la motivation, l’engagement pour faire
grandir nos collaborateurs. »
L’année dernière, le cabinet de
recrutement a identifié trois points à
améliorer : la communication, la
formation et l’intégration. « La
communication signifie confiance,
transparence et respect », poursuit la
directrice générale. Chaque mois, au
milieu de l’open space, Coralie
Rachet informe sur les résultats,
parle de l’actualité du groupe, présente les nouveaux collaborateurs et
donne la parole à ceux qui se sont
distingués par leurs résultats ou des
initiatives innovantes.
Depuis deux ans, chaque futur
manager suit une formation de six
mois pendant laquelle, accompagné
par un mentor, il crée son business
plan qu’il présente à sa direction
puis à son équipe.
Plan d’intégration
Avec Louise Campbell, directrice du
cabinet irlandais, et Christelle Tisserand, DRH France, Coralie Rachet
travaille à la construction d’un plan
d’intégration et de formation au
niveau groupe (plus de 2 900 collaborateurs dans 24 pays). « Nous
échangeons nos bonnes pratiques.
Nos managers ressentent davantage
l’appartenance à un groupe international », explique la directrice générale de Robert Walters en France.
Les nouveaux entrants suivent, dans
le cadre de l’université du cabinet,
une master class de trois mois, alternant théorie et pratique dispensées
par des collaborateurs seniors.
« Nous insistons beaucoup sur le fun
et les moments passés ensemble, avec
des incentives, des soirées pique-nique, des parties de pétanque. Des collaborateurs organisent des tournois
de tennis, des matchs de foot », souligne Coralie Rachet.
La jeune directrice générale croit
beaucoup au management participatif : « L’implication des salariés fait
la différence, c’est un engagement
contagieux, un cercle vertueux. » ■
CH. P.
Sarenza fait confiance aux femmes
PARITÉ Hélène Boulet-Supau codirige le spécialiste
de la vente de chaussures sur Internet.
Comme dans tout cabinet de conseil,
les collaborateurs de Colombus Consulting sont plus souvent chez les
clients. « Les managers doivent être très
impliqués, accessibles sur le plan opérationnel. Nous devons avoir une culture
forte basée sur le dialogue, l’animation », souligne Valérie Ader.
Les locaux sont en open space. Le cabinet de conseil organise régulièrement
des événements autour de thématiques qui intéressent les équipes. Des
personnalités extérieures ou des collaborateurs interviennent lors des
« lundis du savoir » préparés par les
salariés.
« Pour 2017, nous travaillons sur la
manière de faciliter davantage la vie au
travail, conclut Valérie Ader. Nous
voulons utiliser à fond les technologies
virtuelles pour renforcer le collaCH. P.
boratif. » ■
C
hez Sarenza, 65 % des équipes
et des managers sont des femmes. Le tandem des dirigeants
formé par Stéphane Treppoz, PDG, et
Hélène Boulet-Supau, directrice
générale, reflète une égalité parfaite.
Il est vrai que le duo est animé par la
même conviction. « Des collaborateurs épanouis dans leur poste, c’est à
la fois bon pour eux et pour la performance de l’entreprise. Un salarié heureux trouve plus de solutions que de
problèmes », souligne Hélène BouletSupau.
Cette année, la société spécialisée
dans la vente de chaussures sur Internet prévoit d’engager une centaine de
nouveaux collaborateurs. Cette croissance est le fruit d’un travail d’équipe, aiment à rappeler les dirigeants.
« Nous apprécions les personnalités qui
vont de l’avant. Nous valorisons cette
énergie par la promotion interne »,
explique Hélène Boulet-Supau.
Priorité au collectif, donc, et priorité à
la proximité. Les équipes travaillent
dans des open spaces. Les dirigeants
également. Chaque semaine commence par un briefing lors duquel
tous les salariés peuvent intervenir.
Lors de la journée d’intégration des
nouveaux embauchés, les cadres présentent leur équipe et les enjeux.
« Stéphane et moi démarrons la journée
en leur expliquant l’histoire de Sarenza,
les valeurs, les priorités stratégiques.
Ils déjeunent ensuite avec nous »,
témoigne Hélène Boulet-Supau.
Travailler sérieusement ne veut pas
dire se prendre au sérieux. Une quinzaine de personnes, renouvelées chaque année, sont chargées de proposer
des événements festifs. « Pour nos
10 ans, l’année dernière, l’équipe avait
organisé un faux séminaire dans une
salle de cinéma avec des humoristes, un
concours de pétanque. Lors du briefing
du lundi matin, les collaborateurs ont
commencé à danser et nous ont entraînés dans la rue en déployant une grande banderole marquée “Merci” », se
souvient la directrice générale.
Cette année, Sarenza veut s’ouvrir
davantage aux stages découverte proposés aux élèves des classes de troisième. L’objectif est de prouver aux
jeunes filles qu’informatique et
numérique ne se conjuguent pas uniquement au masculin. « Nous voulons
leur dire que le meilleur moyen d’entrer
chez Sarenza, c’est de devenir
ingénieure », affirme Hélène BouletCH. P.
Supau. ■
LES ENTREPRISES OÙ
équité
EXTIA
Le groupe de conseil (photo ci-contre) organise
régulièrement des défis pour ses business managers
et ses consultants. Cela entretient la fougue
des équipes et stimule l’émulation collective.
La société de conseil en ingénierie laisse une grande
liberté d’action à ses salariés. La personnalité
et l’engagement à porter un projet sont
plus importants que les seules compétences.
SQUARE
10
ANS
SQUARE
convivialité crédibilité fierté
COMPARAISON CONVIVIALITÉ DES SALARIÉS FRANÇAIS AVEC LES LAURÉATS DU PALMARÈS GREAT PLACE TO WORK
LAURÉATS 2016
82 %
MOYENNE DE LA DIMENSION CONVIVIALITÉ
46 %
84 %
ICI, ON PEUT COMPTER SUR L'AIDE DE COLLÈGUES
ET D'AUTRES MEMBRES DU PERSONNEL.
54 %
72 %
NOUS SOMMES TOUS SOLIDAIRES.
34 %
80 %
UN ESPRIT « DE FAMILLE »
OU « D'ÉQUIPE » RÈGNE AU SEIN DE L'ENTREPRISE.
43 %
79 %
LORSQUE L'ON CHANGE DE POSTE OU DE SERVICE,
ON SENT QU’IL Y A UN EFFORT POUR BIEN VOUS ACCUEILLIR.
37 %
92 %
LES NOUVEAUX COLLABORATEURS SONT BIEN ACCUEILLIS.
61 %
1
2
83 %
L'ATMOSPHÈRE DE TRAVAIL
EST PLAISANTE.
47 %
87 %
DANS CETTE ENTREPRISE,
L’AMBIANCE EST CONVIVIALE.
49 %
81 %
NOUS SOMMES ATTENTIFS LES UNS AUX AUTRES.
47 %
3
83 %
ICI, NOUS FÊTONS ENSEMBLE LES ÉVÉNEMENTS
QUI SORTENT DE L’ORDINAIRE.
37 %
81 %
ICI, JE PEUX ÊTRE MOI-MÊME.
56 %
1
2
L'atmosphère
de travail est plaisante.
83 %
85
3
Dans cette entreprise,
l’ambiance est conviviale.
87 %
90
87
81
79
84
77
76
81
73
73
78
69
2007
75
08
ÉVOLUTION EN %
Infographie
09
10
11
12
13
14
15
2016
2007
83 %
85
82
70
Ici, nous fêtons ensemble
les événements
qui sortent de l’ordinaire.
65
08
09
ÉVOLUTION EN %
10
11
12
13
14
15
2016
2007
08
09
10
11
12
13
14
15
2016
ÉVOLUTION EN %
LE FIGARO
78 %
lauréates estiment que
l’encadrement les invite
à donner des idées.
GREAT PLACE TO WORK
21
SYCOMORE
Concilier sens et performance financière : telle est la conviction
forte qui anime la société de gestion. L’esprit entrepreneurial et
l’agilité sont rendus possibles au quotidien par une large autonomie
et une grande liberté d’action données aux collaborateurs.
Allo Resto : les ambassadeurs
de la performance
Adidas préserve
les temps de récupération
EXIGENCE L’équipementier sportif protège
l’équilibre vie privée-vie professionnelle.
C’
est compliqué d’être une
entreprise universellement
connue, médiatisée, cotée et
dispersée. Plus encore lorsqu’on
s’appelle Adidas et que les métaphores
sportives viennent immédiatement à
l’esprit. Guillaume de Monplanet, son
directeur général en France, ne tarde
pas à les égrener. « Pression, compétition
et performance », en ajoutant, presque
en s’excusant, « c’est normal, la vocation
du sport nous guide depuis la création de
l’entreprise ». Chez Adidas, on garde
aussi en tête une autre métaphore,
sportive elle aussi. Celle des temps forts
auxquels doivent toujours succéder des
temps de récupération. « Nous engageons nos collaborateurs à trouver le bon
équilibre entre les deux. C’est notre responsabilité d’employeur. Et nous mettons
des moyens à leur service. »
Entraînement de sportif
Comme ces conciergeries, l’une
implantée au siège alsacien et l’autre
accessible sur le site francilien. Les salariés viennent y récupérer une baguette
de pain ou leur voiture, fraîchement
rééquipée de pneus neige. Ils peuvent
leur demander de caler des rendez-vous
chez le dentiste. De menus services qui
évitent de perdre du temps. Pour en
gagner, en cas d’enfant malade ou de
besoin de calme pour écrire un rapport
par exemple, le télétravail ponctuel est
autorisé, sauf pour le personnel des
magasins. De même, les horaires sont
flexibles, y compris pour les non-cadres.
Évidemment, ces bienfaits et ces
« temps de récupération » sont aussi
destinés à compenser l’exigence de
l’entreprise, « celle d’un sportif de haut
niveau ». Les collaborateurs sont
Des conciergeries
sont mises
à disposition
des salariés. Quant
aux horaires,
ils sont flexibles,
y compris pour
les non-cadres
»
hyperresponsabilisés et reçoivent des
objectifs précis. Avec un entraînement
pour les atteindre grâce à des parcours
de formation là encore inspirés du sport,
notamment pour les commerciaux.
Comme dans la Peak and Sales Academy, presque en alsacien dans le texte,
articulée autour des cinq valeurs d’un
sportif de haut niveau, parmi lesquelles le refus de l’échec, l’engagement
personnel et collectif ou la remise en
question. Selon Guillaume de Monplanet, un tel niveau d’exigence ne fonctionne que si les dirigeants sont euxmêmes impliqués dans la mêlée. C’est
le cas chez Adidas, où les membres du
comité de direction ne sont pas dans
une bulle préservée, mais dans un
open space, au milieu des équipes. Lesquelles disposent toutes du numéro de
portable de Guillaume de Monplanet,
toujours joignable. Et qu’il est possible
d’appeler comme un joueur appelle
son entraîneur. ■ SYLVIA DI PASQUALE
CRÉATIVITÉ Le spécialiste de la livraison de repas encourage
ses salariés à innover.
U
ne surface de 800 m2, dont
250 m2 d’espaces de détente !
Quand Allo Resto emménage
dans ses nouveaux locaux du
e
XV arrondissement parisien, ses dirigeants entendent faire la part belle au
bien-être au travail. Au programme,
des bureaux et des salles de réunion
baptisées « Nem in Black » ou « Le
5e aliment », mais aussi un espace
détente fourni en canapés, espaces de
jeux vidéo, table de ping-pong, cuisine.
C’est ici une fois par semaine que se
déroulent des conférences, des réunions, des points d’information de la
direction, toujours suivis d’un pot maison. Pour entretenir cette qualité de vie
au travail et faire vivre les quatre valeurs
de la société – franchise, passion, innovation et travail en équipe -, l’entreprise spécialisée dans la livraison de repas à
domicile peut compter sur ses
dix ambassadeurs JAM (comme confiture en anglais !), élus par les autres
salariés. « Une fois par mois, ils organisent un petit événement surprise, dont
j’ignore même le thème. Et, durant quinze
minutes, tout le monde se prête au jeu. À
l’occasion du Nouvel An chinois, nous
avons fait un concours de guirlandes de
singes », témoigne Gilles Raison, le PDG
d’Allo Resto.
Les locaux de l’entreprise
Allo Resto comptent 250 m2 d’espaces
détente pour favoriser le bien-être
au travail des employés.
Rétroaction ascendante
Pour favoriser l’innovation et la créativité, l’entreprise met aussi à disposition
de ses brigades de salariés le « lab ».
Après 17 h 30, cet espace de travail se
transforme en salle de brainstorming
où chacun peut plancher sur ses projets
personnels d’entrepreneuriat, d’association ou autre. « Si besoin, ils peuvent
également solliciter l’expertise d’un
membre du comité de direction. À ce
jour, un salarié a finalisé son projet et un
autre y travaille. Un salarié ayant une
vraie fibre entrepreneuriale doit pouvoir
la développer, sinon la frustration le
guette. Ce qui est contre-productif pour
l’entreprise », souligne Gilles Raison.
Toujours dans un souci de communication et d’amélioration de la performance, Allo Resto a mis en place l’« upward
feedback ». Une fois par an, les salariés
Un salarié ayant
une vraie fibre
entrepreneuriale
doit pouvoir
la développer
GILLES RAISON,
PDG D’ALLO RESTO
»
CLAIRE DEM
ADIDAS
Chez Adidas, on encourage
les salariés à trouver le bon
équilibre entre temps forts
et moments de détente.
peuvent dire franchement à leur
manager ce qu’il doit arrêter, continuer
ou mettre en place. « Chaque manager
s’engage à présenter un document de ses
“stop, start and continue” à son équipe et
à prendre des engagements pour l’année
à venir. Moi, je me suis par exemple
engagé à communiquer les objectifs trimestriels dix jours avant le début du
“quarter”, contre trois jours après. Pour
moi, cela ne change rien, mais, pour les
équipes, c’est capital », explique Gilles
Raison. L’addition de ces bonnes pratiques semble porter ses fruits. À ce jour,
le turnover flirte avec… zéro, et l’entreprise affiche 50 % de croissance d’une
année sur l’autre. Contre 15 % en
moyenne dans le secteur de l’e-comSYLVIE LAIDET
merce. ■
IMCD FRANCE :
GREAT PLACE TO WORK® 2016
IMCD France offers so much more than just a job*
Merci à tous nos collaborateurs pour leur énergie et leur engagement à construire une entreprise
où il fait bon travailler.
Merci pour leur contribution quotidienne à la satisfaction de l’ensemble de nos partenaires,
clients et fournisseurs, et de faire ainsi de nous un leader de la distribution de produits chimiques
de spécialité et d’ingrédients alimentaires.
*IMCD France vous offre bien plus qu’un simple emploi
www.imcdgroup.com
Best
Workplaces 2016
France
10
ANS
LES ENTREPRISES OÙ
DAVEO
Le cabinet de conseil en transformation digitale
fondé en février 2008 par trois associés privilégie
la collaboration à la compétition et met tout
en œuvre pour encourager la synergie des forces.
76 %
ARAMISAUTO.COM
lauréates estiment
que l’encadrement accepte
les erreurs involontaires.
Les trois valeurs du spécialiste de la vente
d’automobiles sur Internet sont la confiance,
l’ambition et l’engagement. Elles ont été définies
par ses collaborateurs.
L’entreprise est un moyen de travail commun
« Pourquoi faire un Great Place to
Work ? »Telle est la question qui m’est
le plus fréquemment posée lorsque je
présente le modèle d’organisation de
Davidson, et les différents « codes »
que nous tentons de changer dans la
relation à nos équipes et nos clients.
Autrement dit, pourquoi vous êtesvous engagés dans une démarche
favorisant le « bien-être » au travail
dans votre entreprise ?
Je sais que la grande majorité de mes
questionneurs aimerait que je leur
réponde :« Parce que la démonstration
a été faite depuis longtemps chez nous
que le bonheur, la motivation au travail
ont pour corollaire un engagement
accru, synonyme de performance, et
qu’il existe donc un roi. »
Non pas qu’ils soient d’un naturel
cynique, mais ils savent que le plus
court chemin pour convaincre leur
management est celui qui consiste à
démontrer qu’un euro investi en produira bien davantage.
Je les déçois donc assez systématiquement. Car en dix ans je n’ai malheureusement pas acquis la certitude
qu’une action managériale décloisonnant la décision, respectueuse de
l’individu, basée sur la confiance,
favorisant l’influence et la recherche
de résultats long terme, était plus
« efficace », financièrement parlant,
que des postures axées sur la gouvernance, la mise sous pression, le
contrôle, la manipulation et la recherche de résultats à court terme. Sinon
pourquoi tant d’entreprises capitalistes camperaient-elles sur ce modèle
pour satisfaire leurs actionnaires ? Car
Davidson ne surperforme pas.
Ajoutons qu’on pourrait questionner
une démarche visant la bienveillance
DAVIDSON CONSULTING
DR
Bertrand Bailly, cofondateur
mais reposant sur un objectif initial
(antithétique) de rentabilité. Or si la
confiance est perdue d’avance, la partie risque de l’être consécutivement.
Alors pourquoi le faire? Au moins pour
trois raisons différentes.
Premièrement, pour la croissance.
Une marque employeur forte favorise
le recrutement de très bons éléments,
qui est selon moi l’acte le plus fondateur pour développer durablement
une entreprise rencontrant le succès
et pouvoir ainsi honorer avec réactivité des demandes clients. Il est évidemment plus agréable de recevoir des
candidatures basées sur des a priori
positifs plutôt que négatifs (cas général
dans notre secteur du conseil, managérialement sinistré).
Deuxièmement, pour se regarder dans
la glace le matin : développons justement la notion « managérialement
sinistré ». Pourquoi notre branche
souffre-t-elle d’une réputation affligeante, et donc affligeant ses acteurs
de qualificatifs aussi peu honorables
que « presse-citrons » ou « vendeurs
de viande » ? Y trouverait-on statistiquement plus de managers cupides et
inhumains qu’ailleurs ? Pas nécessairement.
Du temps de cerveau
disponible
Simplement dans un domaine où des
hommes mettent des hommes au
service d’autres hommes, il n’est
souvent question que de rapports
humains. Or l’homme a cela de
remarquable qu’il est plus décevant
que la machine. Il me semble que les
managers deviennent durs, non pas
parce qu’ils sont intrinsèquement
mauvais, mais parce qu’ils s’entourent d’une carapace de froideur, de
cynisme qui les « protège » autant
qu’elle peut les isoler de leurs collaborateurs, induisant parfois une déshumanisation des rapports interpersonnels.
FRANÇOIS BOUCHON/LE FIGARO
L’exigence bienveillante
L’instauration d’un climat permettant l’épanouissement des salariés –
mesuré notamment par de bons
résultats durables au palmarès Great
Place to Work - me semble réclamer
certains fondamentaux.
Tout d’abord, dans des métiers difficiles, demandant une forte implication et, parfois, d’importantes charges de travail, l’exigence bienveillante
de la part de la direction est pour moi
un fil conducteur essentiel.
Il s’agit avant tout de faire prendre
conscience aux professionnels qu’ils
sont partie prenante d’un projet
d’entreprise dont l’objectif est clair
et partagé, autour d’un objectif stratégique, simple et rassembleur. Par
exemple, devenir la référence dans
son secteur d’activité.
Il s’agit ensuite d’établir une communication régulière et directe pour
que les messages soient diffusés. Par
ACCURACY
Frédéric Duponchel, PDG
exemple, les réalisations, les succès,
les écueils peuvent être discutés,
expliqués et commentés au cours
de petits déjeuners par groupe en
présence d’un représentant de la
direction.
Les idées, même et surtout celles des
plus jeunes, sont encouragées et étudiées. Les projets internes, menés par
des petites équipes ad hoc, font ainsi
avancer de nombreux chantiers.
La convivialité est primordiale : de
fréquents moments de convivialité
peuvent jalonner la vie de l’entreprise, permettant de mieux se connaître
et facilitant les échanges informels.
Un tel système permet aux individus
de se sentir « bien dans leur entreprise », car ils se l’approprient et
savent qu’ils participent vraiment à
la construire.
Mais un tel modèle ne peut fonctionner que s’il est empreint de sincérité,
seule qualité capable d’éloigner la
méfiance dont se nourrit le cynisme.
Il faut être convaincu de ce qu’on dit
et de qu’on fait. De cette sincérité,
reconnue et diffusée, naît la conviction d’être respectés et de construire,
ensemble, un projet équitable. ■
Troisièmement, pour avoir du « temps
de cerveau » disponible. Dans une
entreprise qui porte attention à ses
salariés et qui agit durablement sur les
insatisfactions, irritants, déséquilibres
vie professionnelle/ vie personnelle, le
temps passé par le dirigeant à gérer
des conflits et abcès diminuera significativement au profit d’actions plus
stimulantes intellectuellement : quelle
vision ? quelle stratégie ? quelles innovations (managériales entre autres) ?
Alors maintenant que nous avons traité
la question du « pourquoi ? », reste celle
du « comment ? », chez Davidson.
D’abord un prérequis s’imposait selon
nous : que les actionnaires et fondateurs
et/ou dirigeants considèrent tous
l’entreprise comme un moyen de travail commun et non comme un outil
d’enrichissement personnel.
Ensuite, il nous a semblé que rien ne
pouvait s’accomplir sans la démonstration forte de ce que nous avons
appelé le principe de « symétrie des
attentions ».
Concrètement, nous postulons que les
davidsonien(ne)s s’impliquent, que
nos exécutions sont de qualité et rencontrent le marché, que la société se
porte bien et que nous nous interdisons d’affecter nos résultats à la croissance externe (qui soit dit en passant,
pour ce que j’en ai vu, ne favorise pas
le maintien d’une cohésion globale et
va à contre-sens d’un projet fondateur
de valeur). Nous pouvons donc restituer à nos salariés le produit de leurs
efforts sous des formes variées : rémunération, avantages spécifiques (crèche d’entreprise, campus hébergeant
les salariés aux revenus les plus faibles,
cours de piano offerts par la société,
week-end découverte de sports
extrêmes), cadre de travail « customisé » par les salariés, formations de
haut niveau.
La boucle se referme et conduit à un
juste retour des choses, où le salarié
sait son investissement valorisé et
restitue cette reconnaissance sous la
forme d’un engagement accru.
Pour autant je ne voudrais pas résumer la symétrie des attentions à une
juste répartition des profits.
Prenons donc cette fameuse boucle
dans le sens contraire (et a priori
moins évidente) : les dirigeants
s’impliquent au plus près de leurs
salariés. Pas de barrière avec la direction, accès libre et fluide (multiples
canaux de communication, moments
de rencontre, ambiance informelle,
forum non modéré, minutes des
comités de direction accessibles en
ligne, analyse semestrielle systématique de toutes les remontées des bilans
d’évolution…). Ils n’hésitent pas à
traiter les « bobos », en travaillant
l’empathie (la vraie - qui repose sur
une écoute active et sincère) et font
peser le poids de l’entreprise sur ses
partenaires ou ses fournisseurs pour
en résoudre certains. Par exemple :
travailler avec un partenaire bancaire
unique et lui demander d’être « imaginatif » pour résoudre un cas
d’endettement personnel.
Les décisions se prennent au regard de
la satisfaction qu’elles procurent aux
salariés en interne, sans conditions
de roi. Démontrant ainsi sans équivoque que l’entreprise concentre son
attention sur ses collaborateurs
(« connectés » aux valeurs) plutôt qu’à
l’extérieur (sur ses actionnaires
« connectés » aux bilans financiers).
Les décisions sont partagées et sollici-
tent la créativité puisqu’elles reposent
principalement sur les idées remontées par les salariés, dans une logique
de développement du sentiment
d’appartenance (je me sens bien car la
société me donne, mais également car
mes propositions sont traitées et que
je peux apporter ma pierre à l’édifice).
Ces attentions posées, encore faut-il
s’assurer qu’elles perdurent, surtout
dans une phase de développement
rapide et d’intégration de nouveaux
salariés pour lesquels la culture
d’entreprise de Davidson n’est pas
une « évidence ». Parmi les gardefous déployés à cet effet, deux sont
significatifs.
Les tablettes
du management
Premièrement, la mesure permanente
de la satisfaction des employés.
L’entreprise horizontale, modèle que
nous avons choisi pour développer
Davidson, suggère cette analyse. Nous
avons donc choisi de « nous faire
peur » chaque année. L’institut Great
Place to Work transmet ainsi à tous
nos salariés un questionnaire de
60 questions auxquelles ils vont
répondre de manière anonyme.
L’analyse des résultats segmentés par
filiale conduit à la mise en place de
plans d’actions pour améliorer la qualité de la vie au travail. Les entités aux
plus faibles scores pouvant tenter de
s’inspirer des autres. En témoignent
les avantages spécifiques mentionnés
plus haut ainsi que de multiples outils
de management et de communication
déployés au fil des années.
Sans cette analyse, des chantiers tels
que la transformation de plus 100 formations en E-learning, la tribalisation
du management ou la rénovation de
nos locaux, customisés par les salariés,
n’auraient probablement jamais vu le
jour. Plus encore, nous avons mensualisé la mesure à travers notre outil
interne « satisfaction » qui interroge les
salariés sur leur humeur, leur équilibre
vie pro/vie perso, la disponibilité de
leur manager, leur principal irritant.
Ces réponses faisant l’objet d’un traitement particulier puisque chaque manager a l’obligation de contacter un collaborateur qui émettrait un « red flag » sur
l’une de ces questions. Si l’insatisfaction
perdure plus de trois mois, ce sont les
dirigeants qui reçoivent une alerte et
vont s’inviter dans l’analyse, non pas
pour sanctionner le manager qui
n’aurait pas su régler le problème, mais
pour apporter leur aide.
Deuxièmement, l’affirmation permanente de notre socle de valeur. Il ne se
passe plus une semaine sans qu’on me
demande : « Restera-t-on une société
où il fait bon vivre si nous grandissons
encore ? »
Cette inquiétude est bien compréhensible car il est habituel de corréler la
taille d’une entreprise à sa progressive
déshumanisation. Et pourtant. Nous
connaissons tous des employés malheureux dans des sociétés de quelques
personnes et croisons des cadres satisfaits dans des entreprises de tailles
plus importante.
Nous avons donc décidé de ne pas
céder à la fatalité. 40 salariés de
Davidson ont ainsi participé à la
rédaction de nos tablettes de la loi en
termes de management et décrit plusieurs dizaines de pratiques que nous
souhaitons entretenir dans la durée au
sein de la société. ■
START PEOPLE
Tous les ans, le comité de direction de la société
de recrutement (photo ci-contre) va à la rencontre
de tous les collaborateurs : sept réunions d’une
demi-journée sont organisées sur la France entière.
ANTOINE MOTARD
LE FIGARO
69 %
GREAT PLACE TO WORK
lauréates estiment
que l’encadrement valorise
le travail bien fait.
23
COMPANEO
La société fondée en 2000 a choisi une structure
hiérarchique plate pour permettre à chaque manager
d’être proche de son équipe. Tous ses collaborateurs
ont une structure de rémunération identique.
L’implication personnelle est le moteur de la croissance
Pour la 3e année consécutive, Mars
France (filiale du groupe agro-alimentaire Mars Inc.) est la deuxième
entreprise française de plus de 500
salariés où il fait bon travailler,
selon le palmarès Great Place to
Work (GPTW). C’est une grande
fierté pour Mars et ses 4 200 collaborateurs en France. Être reconnu,
année après année, comme un
groupe où il fait bon travailler est un
gage de confiance pour Mars Inc. qui
fait, depuis sa création en 1911, du
développement des collaborateurs,
que nous appelons associés, un
levier majeur de la performance de
l’entreprise.
S’ancrer sur le long terme. Mars Inc.
est un groupe 100 % familial, ce qui
lui confère une indépendance
financière qui lui permet une vision
à long terme et une grande liberté
d’action. Nous avons la possibilité
d’investir dans des pratiques innovantes et durables pour garantir une
croissance responsable. Et c’est ce
que nous faisons.
La lisibilité qui en résulte pour chaque associé au sein de l’organisation
MARS PETCARE & FOOD FRANCE
ET MARS CHOCOLAT FRANCE
DR
Myriam Cohen-Welgryn
et Tom Leemnans, PDG
est un facteur de confiance et un
véritable guide pour l’action. Cette
dimension familiale est depuis l’origine synonyme d’une forte culture
au sein de Mars Inc. Celle-ci s’articule autour de cinq principes : qualité, responsabilité, mutualité, efficacité et liberté.
Notre culture encourage l’autonomie et la responsabilité personnelle. Et l’enquête GPTW montre à quel
point elle est intégrée au sein de
notre entreprise : 89% de nos associés déclarent qu’on leur accorde
beaucoup de responsabilités.
Une véritable
école du leadership
Développement
individuel
et
atteinte de la performance se nourrissent durablement. Qu’on ne s’y
trompe pas : Mars Inc. fait bien du
développement de ses associés un
levier au service de la performance
de l’entreprise.
L’investissement en formations, en
améliorations continues des univers
et des postes de travail, comme le
temps dévolu à l’écoute et au partage entre collègues sont des éléments
importants dans la lecture des
résultats de l’étude GPTW.
Mais, si Mars Inc. s’engage autant en
la matière, c’est parce que l’implication personnelle est le principal
moteur de la croissance d’un groupe
12 déjà !
ans
Best
Workplaces 2016
France
Rejoignez-nous :
www.recrute.leroymerlin.fr
qui compte aujourd’hui plus de
75 000 associés et certaines des plus
belles marques dans le monde
(M&M’s, Twix, Pedigree, Whiskas,
Royal Canin, Uncle Ben’s, Freedent…).
L’engagement dans l’entreprise est
reconnu et valorisé selon les aspirations de chacun : opportunités de
carrières internationales, évolutions d’un métier vers un autre.
Nous offrons de vraies possibilités
de développement, tout en encourageant les collaborateurs à faire
appel à leur propre esprit d’initiative. Nous nous voyons plus comme
une communauté collaborative
qu’une structure hiérarchique définie avec un « employeur » et un
« employé ». Par exemple, nos sièges sociaux sont généralement
situés au même endroit que nos usines, facilitant ainsi la cohésion et la
collaboration entre des catégories
d’associés différentes.
Assurer notre avenir passe par le
développement des talents et
notamment de ceux de nos managers. Notre priorité est de nous
assurer que nous sommes capables
de faire grandir nos associés qui
souhaitent gagner en expérience,
prendre des initiatives et de nouvelles responsabilités tout en développant leur capacité à donner à leurs
équipes les moyens de se développer. Mars est, en ce sens, une véri-
table école du leadership. Nous nous
appuyons sur ce que nous appelons
le « 50/50 » : nous considérons
pour évaluer une performance que
les moyens utilisés pour produire les
résultats, « le comment », sont aussi
importants que les résultats euxmêmes.
Les plans de développement que
nous mettons en œuvre, et dont
chacun bénéficie (y compris les
opérateurs sur ligne), incluent donc
un volet de développement personnel qui permet à chacun d’apprendre à mieux se connaître, de comprendre son impact sur les autres et
in fine de construire et affirmer son
propre style de leadership.
L’importance
de la transmission
Tous ces principes doivent vivre et
s’enrichir au quotidien et pour
qu’ils puissent perdurer, il faut que
les jeunes générations qui travaillent dans nos usines, dans nos
bureaux, sur le terrain se sentent
aussi pleinement en adéquation
avec cette culture. Cette transmission est fondamentale pour notre
réussite. Et nous sommes heureux
de constater que chez Mars France,
les plus jeunes (ceux qu’on appelle
la génération Y) déclarent eux aussi
(à plus de 90 %) vouloir travailler
longtemps chez Mars Inc. ■
Leroy Merlin
France est
fier d’être une
entreprise où
il fait bon
travailler !
2014
2015
2016
3 VICTOIRES CONSÉCUTIVES : QUE D’ÉMOTIONS !
Merci à tous les davidsoniens d’avoir récompensé une nouvelle fois
notre vision managériale, très différente. Empathique, elle se soucie de
l’état d’esprit de chacun avec des baromètres de satisfaction et des
feedbacks croisés mensuels. Participative, elle croit au management
tribal, au cadre de travail personnalisable, aux formations à la demande…
Les secrets de l’épanouissement sont nombreux. Retrouvez-les dans
notre ouvrage collectif, le « Da Vidson Code 2 », sur www.davidson.fr

économie - Colombus Consulting

Transcription

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