CONTROLE DE GESTION DECF – Session 2007

CONTROLE DE GESTION
DECF – Session 2007 - Corrigé indicatif
Dossier 1
Partie A
Question 1
Raisons :
- variation des effectifs (effet effectif),
- changements de catégories professionnelles (effet de structure),
- variation de l’ancienneté (effet ancienneté – effet de noria en cas de rajeunissement des effectifs),
- augmentation des salaires (effet taux),
- autres facteurs : évolution de la législation, recours à d’autres formes de contrats…
GVT : Glissement Vieillesse Technicité.
- Glissement : variations individuelles du salaire liées au mérite ( à ancienneté et qualification constante )
- Vieillissement : variation de la masse salariale liée à l’ancienneté
- Technicité : variation de la masse salariale liée aux changements de qualifications professionnelles
Question 2
Masse salariale 2007 = 16800
Masse salariale 2006 = 16000
MS 2007 / MS 2006 = 1,05 d’où un taux de croissance de 5%
Effet global = 1,05 = effet effectif x effet GVT x effet taux
Effet GVT = 1,024 (+2,4%)
Effet effectif = 510 / 500 = 1,02
donc effet taux = 1,05 / (1,02 x 1,024) = 1,0053 (+0,53%)
Il est possible de décomposer le GVT :
 Effet de structure = 1,0072 ( 0,72 % )
 effet ancienneté = 1,001668 ( + 1,67 %)
Commentaire : la masse salariale progresse de 5% en 2007. Cette hausse provient principalement de l’augmentation
de 2% des effectifs, notamment des personnels soignants (infirmiers et aides soignants).
Par contre il y a eu peu de changements de catégorie et les augmentations de salaires ont été limitées à 0,53%.
Question 3
MS2008 = 16 800 x 1,025 x 1,014 = 17461 K€
Question 4
Charges de fonctionnement 2008 :
- charges de personnel : 17461 x 1,45 = 25318 K€
- disponible pour groupes 2 et 3 : 36 800 – 25 318 – 3 400 = 8082 K€
Conclusion :
En 2007, les groupes 2 et 3 ont consommé 8 160 K€.
Pour équilibrer le budget, il faut réduire de 0,95 % les postes 2 et 3. Or, il est prévu une augmentation du coût des
fournitures et des prestations de 2,5 % .
A qualité constante des soins et des prestations annexes, il sera difficile d’équilibrer le budget.
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Partie B
Question 1
Type de centre : centre de coûts (bien que l’on puisse considérer que les activités à caractère « marchand » puissent
être gérées comme un centre de profit, ces activités restent marginales et l’hôpital, en tant qu’organisme public, n’a
pas pour vocation première de faire des bénéfices).
Principaux objectifs à atteindre :
- maîtrise des coûts : coût des repas, coût du linge traité…
- amélioration de la qualité : satisfaction des « clients » (patients, résidents, clients externes…), qualité des
prestations, respect des normes (hygiène, sécurité..)
- réduction des délais ( ex : blanchisserie)
Outils de gestion à mettre en place :
- comptabilité de gestion par activités (coût des repas, coût du linge..),
- budget par activités (activité restauration, blanchisserie, entretien, stockage)
tableaux de bord,
Périodicité : prévoir une périodicité courte pour les outils de gestion afin de favoriser la rétroactivité ( par ex
mensuelle )
Modalités du reporting :
- Gestion par exception pour les relations avec la Direction Générale ( dans le cadre des outils de gestion )
- Rapport semestriel ( Direction et Conseil d’Administration ) présentant une synthèse de
l’activité et des performances de l’établissement
Question 2
Avantages de l’organisation en centres de responsabilité :
- définition d’un cadre cohérent pour l’ensemble des activités médicales, logistiques et de gestion
(clarification des objectifs stratégiques et opérationnels) ;
- mise en place d’un système d’évaluation des performances des centres et de leurs activités en adéquation
avec les objectifs ;
- responsabilisation et motivation des acteurs, notamment des responsables de centres qui doivent être de
véritables « pilotes » dans le cadre de la contractualisation interne (engagement des responsables sur la
base de contrats de type objectifs/moyens) ;
- possibilité d’intéressement des centres aux résultats ;
- amélioration des résultats grâce à une meilleure prise de conscience des objectifs de gestion, notamment en
terme de qualité (réponse aux attentes des « clients »), de maîtrise des coûts (lutte contre les
gaspillages..)…
Risques de réticences :
- crainte (ou refus) d’une emprise de la culture « managériale » sur la culture « médicale » ;
- refus d’une politique de maîtrise des coûts dans un contexte de demande de soins grandissante ;
- crainte d’une surcharge de travail (mise à jour et suivi des outils de gestion) ou d’un manque de
compétences…
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Dossier 2
Partie A
Question 1
Coût d’un repas fabriqué : 1669400 / 340000 = 4,91 €
Question 2
Nombre de repas distribués en office et MDR : 180000 + 87000 = 267000
Coût d’un repas distribué en office et MDR : 4,91 + (867750 / 267000) = 4,91 + 3,25 = 8,16 €
Coût d’un repas servi en self : 4,91 + (125560 / 73000) = 4,91 + 1,72 = 6,63 €
Question 3
Les repas sont facturés aux familles à 6,00 €, alors qu’ils ont un coût de revient de 8,16 €.
Pour les repas pris au self, on peut concevoir que le tarif réservé au personnel soit inférieur au coût de revient. Cette
pratique fréquente s’inscrit dans la politique sociale des établissements, qui subventionnent la différence.
Mais le tarif pour les externes ne devrait pas être inférieur au coût de revient, c’est à dire 6,63 €.
Conclusion : les tarifs familles et externes sont sous-évalués et il y a de ce fait un manque de recettes pour l’hôpital.
Question 4
Nombre de repas prévu pour les familles : 2170 + 6550 = 8720
Manque à gagner sur les repas familles : (8,16 – 6,00) x 8720 = 18835 €
Manque à gagner sur les repas externes servis au self : (6,63 – 6,00) x 10950 = 6898 €
Manque à gagner total : 25733 €
Question 5
Les tarifs des repas pris par les familles et servis au self pour les personnes externes devront être relevés. Sur la
base des coûts de revient prévus pour 2007, et en supposant que les quantités restent identiques, les recettes
subsidiaires pourraient augmenter de 26 000 € environ
Partie B
Question 1
Méthodes fondées sur les coûts :
 coût réel : PCI évalué sur la base du coût réel du centre vendeur. Cette méthode ne doit pas être retenue en
pratique.
- Elle n’incite guère à l’amélioration des performances et transfère l’efficience ou l’inefficience du vendeur sur
l’acheteur.
- Elle nécessite des révisions fréquentes de PCI, ce dernier n’étant connu par l’acheteur qu’à postériori.
 coût standard complet :
Avantages : meilleure localisation des performances, stabilité du PCI, incitation pour le vendeur à améliorer
son efficience, pas de transfert d’efficience ou d’inefficience sur l’acheteur.
Inconvénients :
-le vendeur est tributaire des quantités achetées (la sous activité du centre vendeur est supportée par l’acheteur),
-le PCI est considéré par l’acheteur comme un coût variable alors qu’il contient des charges fixes…
 coût variable standard ( plus forfait pour couvrir les charges fixes budgétées )(les cessions supérieures aux
quantités budgétées étant facturées au coût variable uniquement):
Avantage : incitation pour l’acheteur à dépasser les quantités budgétées
Inconvénient : le centre vendeur est assuré de couvrir ses frais fixes, ce qui ne l’incite guère à mieux utiliser sa
structure.
 Autres solutions : coût marginal (en général coût variable standard ), coût d’opportunité
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Méthodes fondées sur les prix du marché :
 prix du marché : prix des concurrents sur le marché externe ( ce prix peut être aménagé en tenant compte des
économies sur les coûts de transaction )
Avantages : incite les centres à avoir une attitude d’entrepreneur, incite le vendeur à être aussi efficient voire
plus que le marché
Inconvénient : risque de perte de marché interne pour le vendeur
Question 2
Critères à prendre en compte pour la fixation d’un PCI :
- possibilité d’approvisionnement sur le marché externe et prix du marché
- qualité de la prestation en interne et en externe
- degré d’autonomie des responsables de centres
- stratégie de l’entreprise (externalisation, recentrage…)
- mesure équitable de la performance des centres
- cohérence entre l’intérêt général et les intérêts particuliers des centres.
Question 3
En toute logique, comme il s’agit de centres de coûts et que l’hôpital n’a pas pour vocation de faire des bénéfices
sur la maison de retraite, c’est le coût standard complet qui devrait servir de PCI .
Autre solution :
Retenir un PCI égal au prix du marché aménagé, soit :
Prix du marché ( 6,5 ) - économie sur les coûts de transaction ( 10 % * 6,5 ) = 5,85 €
Partie C
Question 1
Coût de gestion = coût des commandes (frais de passation des commandes et de livraison) + coût de possession du
stock.
Coût des commandes = 112,00 € x 52 semaines = 5824 €.
Stock de sécurité = 600 kg.
Coût de possession du stock = stock moyen x 2,16 € = [(600 / 2) + 600)] x 2,16 = 1944 €(dont 600 x 2,16 = 1296
€ pour le stock de sécurité).
Coût annuel de gestion du stock : 5824 + 1944 = 7768 €.
Question 2
F(Q) = ( 31 200 / Q ) * 112 + ( Q/2)*2,16 + 600 * 2,16
F(Q) = 3 494 400 / Q + 1,08 Q + 1 296
F’(Q ) = - 3 494 400 / Q2 + 1,08
F’(Q) = 0 pour Q = 1 798, 76 => 1800 kg par commande
Avec la formule de Wilson  Q =  [(2 x 31200 x 112) / 2,16] = 1799 soit 1800 kg.
Nombre de commandes : N = 31200 / 1800 = 17,33 par an.
Rythme de commandes : consommation hebdomadaire = 360 / 17, 33 = 20,76 soit 1 commande tous les 21 jours.
Coût total : 1941 + 3 240 = 5 181 €.
Vérification :
Coût de passation des commandes (plus livraison) = 17,33 x 112 = 1941 €
Coût de possession du stock = [(1800 / 2) + 600] x 2,16 = 3240 € (1944 € + 1296 € pour le stock de
sécurité).
Commentaire :
Ce mode de gestion permettrait de réaliser une économie de 7768 – 5181 = 2587 € par an.
La viande est un produit périssable : peut-on stocker un volume de viande correspondant à 21 jours de
consommation ?
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Question 3
Coût par commande et livraison : 100 + (12/2) = 106 €.
Coût de passation des commandes et de livraison : 6 x 52 x 106 = 33072 €.
Coût de possession du stock : (100/2) x (6/7) x 2,16 = 93 €. ( ce coût peut être négligé )
Coût total de gestion du stock par an : 33072 + 93 = 33165 €.
Commentaire : le coût de possession est très bas car les stocks de viande sont très réduits (100 kg en début de
journée et rien en fin de journée en moyenne, plus une journée sans stock par semaine).
Mais le coût des livraisons explose, passant à 33072 €, ce qui rend ce mode de gestion impossible dans ces
conditions.
Question 4
Pour que la gestion en flux tendus soit possible, il faudrait que le coût des livraisons baisse de sorte que ce mode
ne coûte pas plus cher que celui correspondant à la méthode de Wilson, c’est à dire 5181 € .
Coût maximum de passation des commandes et de livraison par an : 5181 – 93 = 5088 € ( accepter 5 181 ) pour
6 x 52 = 312 livraisons par an. Soit par commande et livraison : 5088 / 312 = 16,30 € dont 6 € pour les commandes.
Il reste 16,30 – 6,00 = 10,30 € maximum pour les frais de transport par livraison. ( 10,5 € en négligeant le coût de
possession )
Autres avantages que procurerait une gestion à flux tendus:
- moins de stock => moins de BFRE
- moins de risque de péremption, moins de risque bactériologique, moins de contrôle (de température…)
- qualité de la viande (produit frais)
- possibilité de commander en fonction des besoins journaliers et des menus prévus par type de viande
- possibilité de mettre en place un système de menus à la carte (les « clients choisissent leur menu la veille
et les commandes sont passées le soir pour une livraison le lendemain matin) et donc amélioration du
service.
Conclusion : une gestion à flux tendus serait préférable mais à condition qu’elle ne revienne pas (ou guère) plus
cher qu’une gestion classique. Il faudrait par conséquent négocier les frais de transport avec le fournisseur, faire
jouer la concurrence (il y a quand même un gros marché à la clé), trouver un ou des fournisseurs proches capables
de livrer à moindre coût des produits frais…
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Dossier 3
Projet A
Question 1
Coût variable par repas : (612 000 + 115 600 + 10* 782 000 + 20 400 + 37 400 ) / 340 000 = 2,54 €
Marge sur coût variable par repas : 5,00 – 2,54 = 2,46 €
Coûts fixes spécifiques : (28000 / 4) + 23000 = 30000 € par an
Seuil de rentabilité : 30000 / 2,46 = 12 195 repas par an soit 33,4 repas par jour en moyenne
Question 2
Nombre total de repas à livrer à la clinique sur l’année : 80 x 365 = 29 200
Résultat marginal : (2,46 x 29200) – 30000 = 41832 €
Conclusion : projet à retenir. Ce résultat permettrait de réduire de plus de moitié la baisse des dépenses prévues sur
les groupes 2 et 3 du budget de fonctionnement 2008.
Projet B
Question 1
Avantages :
- moins de charges de gestion : réduction des effectifs, suppression des commandes et des stocks de denrées
et fournitures alimentaires, réduction des immobilisations, baisse du BFR (stocks)…
- avantages financiers si le prix des repas achetés au GIP est inférieur au coût de revient en interne, ce qui est
en général le cas puisque ces structures ont des capacités plus importantes et bénéficient d’économies
d’échelle (et de plus n’ont pas pour logique de faire du profit)
- avantages liés à la spécialisation du GIP (qualité, normes..)
- réduction des risques (non-conformités bactériologiques, contrôles..)
Inconvénients :
- dépendance vis à vis du GIP (définition des menus, variété des plats)
- retour en arrière difficile en cas de problème
- problème de l’affectation des coûts indirects entre adhérents, et donc de facturation (source de litiges)
- problème de la réaffectation des agents dans les autres services
- problème de la spécificité des repas pour certains malades
Question 2
La logique est celle de toute stratégie fondée sur l’externalisation des activités secondaires et le recentrage sur le
métier de base, à savoir la production de soins. Les hôpitaux n’ont pas pour vocation de devenir des entreprises de
restauration ou de traitement du linge. Or si ces activités sont réalisées en interne, ils sont obligés de les gérer avec
des méthodes performantes (ce qui nécessite des compétences managériales) voire de les développer pour les
rentabiliser (ou trouver de nouvelles recettes) auprès de nouveaux clients, ce qui implique une démarche de type
entrepreneurial. L’activité de base d’un établissement de santé étant bien entendu le traitement des malades (ou des
personnes âgées dans le cas des MDR), on comprend qu’ils soient de plus en plus tentés par l’externalisation de
leurs activités à caractère « hôtelier » et général.
Le GIP est, par ailleurs, un partenaire de l’hôpital intégré dans son périmètre d’activité. La logistique relève
toujours de la gestion publique.
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