ORGANISATION ET GESTION DE L`ENTREPRISE DECF – Session

ORGANISATION ET GESTION DE L'ENTREPRISE
DECF – Session 2007 - Corrigé indicatif
Sujet : La réduction des coûts, impératif stratégique pour les entreprises ?
En 2007, Air France et KLM décident de lancer leur propre compagnie aérienne LOW COST :
TRANSAVIA France. De son côté, Renault construit des usines de production de la LOGAN en Inde pour pouvoir
proposer cette voiture à la clientèle indienne, à un très bas prix. Pour Airbus, « l’objectif est d’économiser 5
milliards d’euros de trésorerie d’ici 2010 mais aussi de réduire les coûts de production de 2 milliards d’euros par an
à partir de 2010. Les exemples illustrant cette préoccupation des entreprises de réduire leurs coûts ne manquent pas.
Et cette volonté n’est pas nouvelle : elle s’est développée à partir des années 80-90, après la fin de la période de
croissance économique des « Trente Glorieuses » et avec l’apparition d’un contexte économique de crise. Ainsi, en
1996, Carlos Ghosn mettait en application son plan de réduction des coûts et permettait à Renault de renouer avec
les bénéfices dès 1997.
La réduction des coûts est une préoccupation qui semble donc être au cœur de toute décision stratégique,
qui touche tous les secteurs d’activité et toutes les entreprises. Dans le cadre de la réalisation de l’objectif essentiel
des entreprises, à savoir la recherche de la maximisation du profit, la réduction des coûts est un facteur clé
permettant de réaliser cet objectif. L’économie devient un objectif de performance.
Il ne s’agit pas de se livrer à une analyse comptable des différentes catégories de coûts calculés dans les
entreprises mais plutôt de mener une réflexion autour de la problématique générale de réduction des coûts, pour les
entreprises qui évoluent dans un contexte économique souvent marqué par toujours plus de libéralisme, de
déréglementation et de globalisation.
Impératif signifie obligation. L’obligation stratégique est liée à la nature de la prise de décision. En quoi
l’entreprise axe ses prises de décision sur une volonté d’économie pour être performante ?
Cependant, la réduction des coûts est-elle toujours une arme stratégique incontournable dans la lutte concurrentielle
à laquelle se livrent les entreprises ? Quelles formes prend-t-elle ? Ne se heurte-t-elle pas à d’autres préoccupations
dont l’importance est croissante ?
Pour répondre à ces interrogations, nous conduirons notre réflexion dans trois directions. La réduction des coûts :
- quels enjeux ?
- quels moyens d’actions ?
- quelles limites et quels risques ?
I. Les enjeux : une nécessité vitale dans un contexte concurrentiel difficile
A. La réduction des coûts : une problématique universelle
1. Un avantage concurrentiel déterminant pour la compétitivité de l’entreprise
Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à une ou plusieurs caractéristiques de l’environnement :
- mondialisation de l’économie accélérée par la déréglementation ;
- innovations technologiques incessantes ;
- raccourcissement de la durée de vie des produits ;
- élévation importante du coût des matières premières (acier, aluminium) et énergétiques ;
- une demande de plus en plus exigeante : parallèlement à l’amélioration de l’éducation, de la culture et de
l’information, les consommateurs ont considérablement élevé leur niveau d’exigence, non seulement au niveau des
produits mais aussi des services, à la recherche de prix bas et du meilleur rapport qualité/prix/service.
Dans ce contexte, la problématique coût/prix est fondamentale : la plupart des entreprises doivent
poursuivre un objectif d’amélioration de leur productivité qui conditionne le niveau de leurs coûts, de leurs prix et
de leurs marges (notamment productivité du travail). En effet, dans l’optique d’une amélioration de la
compétitivité - prix, l’obtention des gains de productivité permet de réduire les coûts et donc les prix. Ainsi, une
réduction des coûts constitue un avantage concurrentiel significatif pour un grand nombre d’entreprises.
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2. Un moyen d’améliorer la capacité à dégager des bénéfices et à satisfaire les actionnaires
Le plus souvent, le prix de vente étant fixé par le marché, le meilleur moyen d’améliorer les marges est de
réduire les coûts. La réalisation des bénéfices est la condition de la pérennité et de la survie des entreprises dans un
contexte concurrentiel de plus en plus contraignant.
C’est un moyen de financement, notamment pour les investissements :
- direct : autofinancement ;
- indirect : la capacité de dégager des bénéfices est prise en compte par les prêteurs.
C’est aussi un moyen de récompenser les apporteurs de capitaux : la distribution de dividendes et la
valorisation des titres facilitent ainsi le recours ultérieur aux associés en cas de besoins nouveaux de financement.
Ainsi, pour 2007, les entreprises du CAC 40 devraient verser 31,6 milliards d’euros de dividendes, ce qui
représente une augmentation de 23,5 % par rapport à l’année précédente.
La volonté de réduire les coûts de manière drastique conduit parfois les entreprises à procéder à des
licenciements dits « boursiers », c’est -à dire des licenciements associés à une maximisation du taux de rentabilité
attendu par les actionnaires.
B. La réduction des coûts, problématique centrale dans une stratégie de domination par les coûts
1. Cette stratégie repose sur un objectif prioritaire : la minimisation des coûts
C’est de la capacité de l’entreprise à minimiser ses coûts que dépend son avantage concurrentiel. Si, pour
un produit donné, il existe un prix de marché qui s’impose à l’ensemble des entreprises, celle qui a les coûts les
plus bas obtient les marges les plus importantes, et peut investir, pour renforcer encore sa position concurrentielle.
2. Cette stratégie permet d’agir en fonction des différentes forces concurrentielles, présentes
ou éventuelles :
- vis-à-vis des firmes rivales existantes ;
La domination par les coûts consiste à faire baisser les prix au même rythme que les coûts. L’entreprise qui suit
cette stratégie prend l’offensive et détermine les prix du marché qui s’imposeront à l’ensemble des concurrents.
- vis-à-vis des concurrents potentiels ;
Cette stratégie constitue une barrière à l’entrée, élevée, car elle rend très difficile l’arrivée de nouveaux entrants
dans le domaine ; ces derniers ont, en effet, l’obligation de vendre rapidement leurs produits à des prix très bas pour
être compétitifs.
- vis-à-vis des produits de substitution ;
Les produits de substitution ont des difficultés à être compétitifs du fait de faibles prix de vente pratiqués.
II. Les moyens d’actions utilisés
A. Action sur les quantités
Les concepts ci-après expliquent la relation qui existe entre l’augmentation des quantités produites et la
baisse des coûts unitaires.
1. L’effet d’expérience
Ce concept, fondé sur l’expérience cumulée par une entreprise au cours de la pratique de son métier, met en
évidence la baisse dans le temps des coûts totaux par unité produite, au fur et à mesure que s’accroît la production
cumulée.
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2. Les causes de l’effet d’expérience :
- l’effet d’apprentissage ;
Ce concept qui traduit l’amélioration de la productivité du travail s’explique par une plus grande habileté des
opérateurs, une meilleure organisation de la production, ou l’amélioration des méthodes de travail.
- les économies d’échelle ;
Ce concept traduit, au niveau technique et jusqu’à un certain seuil toute diminution du coût de production unitaire
résultant d’une augmentation de la taille de l’unité de production. Ainsi, l’augmentation de la production permet
une meilleure rentabilité des équipements, une répartition des charges fixes sur un plus grand nombre de produits.
Les économies d’échelle existent aussi :
- dans le domaine de la recherche (les coûts élevés de Recherche et Développement sont amortis sur un volume
plus important de produits),
- dans le domaine de la mercatique, la taille plus grande du marché permet un abaissement du coût de publicité par
unité vendue,
- dans le domaine des achats, des prix plus intéressants seront obtenus auprès des fournisseurs par des achats en
grande quantité.
Ainsi, la volonté de dégager des économies d’échelle est un des facteurs déterminants qui expliquent les fusions acquisitions. Ces regroupements sont aussi réalisés pour atteindre une position dominante sur le marché en vue de
réduire la concurrence ou bien d’accroître le pouvoir de négociation de l’entreprise vis-à-vis des fournisseurs, des
clients ou des tiers.
B. Action sur l’optimisation des ressources utilisées
La gestion rigoureuse des principaux domaines suivants est indispensable à une bonne gestion des coûts :
1. La logistique intégrée permet d’améliorer les délais de livraison, de réduire les taux
d’indisponibilité tout en diminuant les coûts de façon significative. Le supply-chain management permet
d’optimiser le management de la chaîne logistique globale. Cette optimisation s’inscrit dans une démarche de flux
tirés par la demande (sorties-caisse, prévisions, états des stocks et journaux des mouvements physiques). La
pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur productivité et à revoir en
conséquence leur organisation industrielle. Cette tendance a amené les entreprises à agir sur les coûts, qu’ils soient
directs usine (main d’œuvre, machines..), indirects usines ou frais généraux siège, selon l’approche de la production
« au plus juste », ou « lean production ».
2. Pour la gestion des ressources humaines, la rémunération du personnel représente souvent le
coût d’un facteur qu’il convient de minimiser. La maîtrise de la masse salariale se traduit par une volonté de
réduction et de flexibilité de celle-ci. Cette volonté se concrétise par l’adoption des mesures suivantes :
- compression des effectifs ;
- mise en place d’une flexibilité quantitative interne et externe, de la main d’œuvre (par exemple, recours aux
contrats précaires tels que CDD, intérim, temps partiels…) ;
- introduction de formes de rémunérations individualisées afin de mieux motiver le personnel, lier la rémunération
d’un facteur à son apport réel de richesses (productivité, valeur ajoutée…) ;
- conclusion de contrats de travail dans le cadre d’emplois aidés qui offrent divers avantages à l’entreprise (aides
financières, réductions ou exonérations de cotisations patronales de sécurité sociale…).
Enfin, il faut noter que la gestion prévisionnelle des rémunérations ne peut être dissociée de la gestion
prévisionnelle de l’emploi, et de l’évolution de la masse salariale.
3. Dans le domaine de la production, la réduction des coûts est recherchée à différents niveaux :
- pour la conception des produits, on va s’efforcer, de concevoir les produits dont le coût sera le plus bas possible
pour une fonction donnée (utilisation de la CAO), de réduire les coûts des produits actuels tout en maintenant les
fonctions (utilisation de l’analyse de la valeur) ;
- pour les opérations de production, de réglage et de manutention, l’automatisation est systématiquement
recherchée (substitution du capital au travail, augmentation d’utilisation des capacités de production…) ;
- au niveau de l’organisation de la production, en fonction des différents paramètres (nature des produits, stabilité
de la demande dans le temps, disponibilité des matières premières et des pièces approvisionnées…).
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Le choix d’organisation de la production peut être fait entre :
- les systèmes fondés sur l’idée de production de masse, c’est -à dire de grandes séries permettant de rentabiliser au
mieux les équipements productifs mais aboutissant à la constitution de stocks importants de produits finis et semifinis ;
- les systèmes fondés sur l’idée de flexibilité : la gestion de la production en juste à temps ou à flux tendus permet
la réduction des coûts de production et des coûts de stockage tout en favorisant l’accroissement de la qualité des
produits.
4. En ce qui concerne la qualité, celle-ci se présente comme un pré-requis pour pouvoir être
compétitif. La question ne se pose plus sous la forme du niveau de qualité à atteindre, mais plutôt de la qualité
totale et du coût pour y parvenir.
C. Choix de la localisation des activités
L’entreprise choisit-elle de rester dans son pays d’origine ou d’expatrier une partie plus ou moins
importante de ses opérations ?
1. La localisation des activités de production suppose l’analyse de différents facteurs :
- les frais de transport pour les matières premières et les produits semi-finis approvisionnés ;
- les coûts de main d’œuvre ;
- l’état des infrastructures de communication ;
- la situation des marchés, la proximité des principaux clients ;
- la situation des concurrents et leur politique de prix.
Cette analyse peut conduire les entreprises à délocaliser une partie plus ou moins importante de leurs
activités, c’est- à dire transférer dans des pays étrangers des activités existant en France puis importer ces
productions. Cette décision qui relève d’une stratégie d’internationalisation présente plusieurs avantages :
- ressources de production acquises à l’échelle mondiale au moindre coût ;
- économies d’échelle par standardisation des produits pour la production et la commercialisation ;
- cycle de vie des produits prolongé sur des marchés étrangers ;
- avantages fiscaux, douaniers, de change…
De tels écarts de coût permettent aux entreprises qui délocalisent leur production de dégager d’énormes
gains de productivité et donc d’accroître leur compétitivité - prix. Ainsi, selon une enquête menée en 2004 par CSA
et le cabinet Celerant auprès d’une centaine d’entreprises industrielles françaises de plus de 1000 salariés, pour
qu’une délocalisation soit rentable, le poids de la main d’œuvre dans les coûts de l’activité visée doit dépasser, en
moyenne , les 40 %.
2. La délocalisation touche également les services
Par exemple, les centres d’appel, les services administratifs, les services informatiques. Ainsi, AXA veut
délocaliser 1500 emplois administratifs d’ici à 2012. Pour justifier son choix, l’assureur avance une économie de 75
millions d’euros par an et une meilleure qualité du service grâce à des horaires étendus.
3. La localisation des sièges sociaux des entreprises et la fiscalité
Depuis une quinzaine d’années, le taux de l’impôt sur les bénéfices des entreprises a baissé de manière
significative en Europe. C’est la conséquence du dumping fiscal intense auquel se livrent les Etats de l’Union
Européenne en l’absence d’harmonisation. Les effets de la concurrence fiscale sont de deux types :
- ils concernent la localisation des sièges sociaux dont l’enjeu est de nature fiscale ; par exemple, Arcelor, né en
2001 de la fusion d’Usinor, Arbed et Aceralia, est implanté au Luxembourg ;
- le dumping fiscal a aussi un impact sur la localisation de l’unité de production. Le cas le plus marquant est celui
de l’Irlande.
D. Mise en œuvre des stratégies de coopération
Selon Koenig, ces stratégies reposent sur des relations contractuelles nouées entre entreprises. Elles
englobent les stratégies d’alliance, d’impartition. Les stratégies d’impartition revêtent une importance particulière.
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L’impartition consiste à déléguer à une autre firme, une activité qu’elle pourrait réaliser elle-même. Son utilisation
s’est développée ces dernières années en raison de plusieurs avantages économiques pour l’entreprise impartitrice :
- la réduction des coûts ;
- diminution du nombre des salariés (donc baisse de la masse salariale) ;
- diminution du coût des produits ou services achetés sous le double effet d’expérience dont bénéficie le partenaire,
et apparition d’entreprises qui travaillent pour le compte de plusieurs entités et les fait ainsi bénéficier d’économies
d’échelle ;
- la réduction des investissements : l’entreprise impartitrice diminue le volume de capital utilisé et peut ainsi
focaliser ses ressources sur le cœur de son métier ou dans les activités les plus rentables. La théorie des coûts de
transaction (COASE , WILLIAMSON) conduit à comparer les coûts de transaction générés par le recours à un
partenaire extérieur et les coûts organisationnels générés par la production en interne afin d’éclairer la décision à
prendre entre faire et faire-faire.
III. La réduction des coûts, quelles limites et quels risques ?
A. Les limites et les risques pour les entreprises
1. Limites de l’effet d’expérience
L’accumulation d’expérience n’est pas le seul facteur qui permet de faire baisser les coûts ; il peut arriver
qu’un nouveau concurrent, qui ne dispose de l’expérience des entreprises en place, puisse incorporer à son propre
produit, des améliorations mises au point par d’autres, ou utiliser des matériels et équipements plus performants.
Ainsi, le nouveau concurrent pourra bénéficier de coûts - équivalents, voire inférieurs, à ceux des entreprises en
place.
2. Les dangers de l’effet d’expérience
a) L’apparition de rigidités
La mise en œuvre d’une stratégie basée sur un volume important de production exige une standardisation
poussée tant au niveau du produit que du processus de production. Pour profiter au maximum de l’effet
d’expérience, il faudrait que l’entreprise fabrique et vende un produit unique sur une période relativement longue.
La poursuite d’un effet d’expérience important provoque ainsi un ensemble de rigidités dans l’entreprise et affaiblit
sa capacité d’adaptation aux évolutions de l’environnement.
b) Le risque de guerre des prix
Si plusieurs concurrents mettent simultanément en œuvre une stratégie de réduction des coûts et des prix,
chacun peut être tenté de sacrifier ses marges pour vendre à des prix très bas. Le risque est alors grand de voir
l’ensemble des entreprises présentes sur le marché baisser également leur prix pour préserver leur position
concurrentielle. Les conséquences sont que la situation dégénère en guerre des prix et que la rentabilité globale de
l’activité se dégrade. Cette stratégie, qui ne profite, en fin de compte, à aucun des concurrents, peut conduire, à
terme, à la disparition des concurrents les plus faibles.
c) Le renforcement des concentrations
La guerre des prix entraîne une réduction du nombre de concurrents sur un marché ( par les faillites
d’entreprises qu’elle provoque , par les fusions - acquisitions qu’elle incite) et donc, un pouvoir des grandes
entreprises sur les autres acteurs de la vie économique et sociale, qui peut conduire à des abus (par exemple, les
abus de position dominante sur un marché et/ou les pressions exercées sur les sous-traitants par les baisses de prix
et/ou les baisses de délais…)
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3. L’impératif de réduction des coûts ne doit pas occulter l’existence d’autres avantages
concurrentiels.
a) De manière générale, les facteurs de compétitivité hors-prix (qualité, innovation,
flexibilité) ont pris une importance croissante et ne peuvent donc être sous-estimés par les entreprises :
- l’intégration de la dimension qualité dans la gestion, réalisée sous la pression de la concurrence étrangère et des
exigences des consommateurs, entraîne une réduction des coûts de non qualité. Ainsi, la gestion de la qualité totale
est actuellement un moyen d’obtenir un avantage concurrentiel durable par la différenciation de l’offre et la
réduction des coûts de non qualité.
- l’innovation est devenue une nécessité dans l’économie contemporaine, face au constat suivant :
 accélération de l’évolution technologique ;
 raccourcissement de la durée de vie des produits.
L’innovation technologique peut-être à l’origine de 2 types d’avantages concurrentiels :
 un avantage de coût ; elle peut permettre à une entreprise d’améliorer sa position sur certains éléments de
sa structure de coûts ;
 un avantage en terme de différenciation ; l’innovation technologique permet d’offrir un produit dont les
caractéristiques sont supérieures à celle des produits concurrents.
- la flexibilité vise :
 le facteur travail (flexibilité quantitative et qualitative) ;
 le système technique (flexibilité des équipements, externalisation, production en juste à temps....)
L’organisation et la structure (diminution du nombre de niveaux hiérarchiques, polyvalence du personnel…)
b) Dans certaines activités, l’impératif de réduction des coûts n’a qu’une importance
très secondaire : les produits de luxe ainsi que les domaines à haute technologie sont essentiellement performants
grâce au savoir-faire et/ou à la possession de technologies très pointues.
B. L’impératif de réduction des coûts, est-il compatible avec les nouvelles valeurs qui s’imposent à
l’entreprise ?
1. L’impératif de réduction des coûts est à l’origine de conséquences néfastes pour la société
et l’environnement
a) Au niveau social
La volonté d’augmenter la productivité du travail se traduit par la recherche de la réduction et de la
flexibilité de la main d’œuvre, ce qui entraîne plusieurs conséquences :
- la précarisation croissante des emplois et des statuts ;
- la détérioration des conditions de travail et de sécurité (accidents de travail, augmentation du stress au travail) ;
une augmentation du chômage ;
- l’orientation ou le maintien d’un nombre croissant d’individus sur la voie de l’exclusion :
 dualisation du marché du travail, caractérisée par l’association d’une main d’œuvre périphérique précaire à
un noyau de personnel stable ;
 aggravation de la fracture sociale.
b) Vis-à-vis des consommateurs
Le souci de réduire les coûts peut se traduire par des pratiques qui vont à l’encontre des intérêts et de la
santé des consommateurs :
- tentative de tromperie sur la qualité ou la composition des produits ;
- diminution de la sécurité des produits (composition, utilisation ) ;
- réduction de la variété des produits et de la qualité des services annexes : le cas du « hard-discount » illustre bien
cette pratique ;
- le non-respect de conditions minimales d’hygiène et de sécurité. L’encéphalite spongiforme bovine (ESB :
maladie de la vache folle) provient en partie d’une recherche de réduction des coûts. Pour économiser l'énergie, les
déchets de viande entrant dans la composition de farine d’alimentation des animaux ont été cuits à plus faible
température, ce qui ne permet plus de neutraliser les prions responsables de la maladie affectant les animaux, puis
les hommes.
Finalement, c’est la société civile qui supportera les coûts sociaux liés au chômage, à la précarité du travail
ainsi qu’à la stagnation du pouvoir d’achat.
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c) Au niveau environnemental
L’entreprise pollueuse fait supporter à l’environnement, les méfaits de l’économie de coût qu’elle réalise,
en ne mettant pas tous les moyens en œuvre pour que son activité ne soit pas polluante. Ce coût externalisé est
supporté par la société civile. Les exemples liés aux plages polluées indirectement par les groupes pétroliers ou aux
catastrophes chimiques et industrielles montrent que les réductions de coûts engagés par les grands groupes sont
nuisibles à l’environnement.
2. Ces conséquences apparaissent en contradiction avec l’émergence des nouvelles valeurs qui
s’imposent à l’entreprise ;
a) L’émergence de nouvelles normes
« Il n’y a pas d’avenir pour l’entreprise sans éthique » (Octave Gélinier). Selon l’EBEN (European
Business Ethic Network), l’éthique est une « ouverture d’esprit contenue dans la recherche du bien être collectif et
individuel ». Il ne s’agit pas seulement d’un ensemble d’interdits à respecter (tromper, profiter d’une position de
force…) mais aussi de valeurs positives à promouvoir : respect des salariés, transparence des informations
financières, transparence des décisions, rejet de la corruption, refus de la publicité trompeuse, respect des clients,
refus des comportements malhonnêtes et opportunistes…
C’est le respect d’un ensemble de règles de bonne conduite au sein de l’entreprise afin que celle-ci puisse
assumer sa responsabilité vis-à-vis de ses partenaires sociaux et financiers et vis-à-vis de la société dans son
ensemble. Ainsi, le concept d’éthique est voisin de celui d’entreprise citoyenne, qui implique l’appartenance et la
participation à une communauté humaine et qui comporte un aspect de responsabilité vis-à-vis de cette
communauté.
L’entreprise citoyenne tente de concilier l’économique et le social à travers des actions qui marquent le
sens des responsabilités :
- responsabilité vis-à-vis des consommateurs ;
- responsabilité en matière d’éducation et de formation ;
- responsabilité vis-à-vis de ses partenaires (sous-traitants, fournisseurs...exemple, recherche de l’équité par le
dialogue et la transparence – norme SA 8000) ;
- responsabilité vis-à-vis des exclus ;
- responsabilité vis-à-vis de l’environnement (respect de la norme ISO 14000).
De plus, le développement de l’entreprise ne doit plus compromettre celui des générations futures. On parle alors
du développement durable qui s’appuie sur trois piliers : l’efficacité économique, l’équité sociale et la protection de
l’environnement.
b) Ces nouvelles valeurs s’imposent à l’entreprise :
- en raison de multiples scandales financiers (ENRON, WORLDCOM, PARMALAT…) qui se sont traduits par des
mises en examen de PDG, la multiplication de délits d’initiés, des licenciements abusifs, le blanchiment
d’argent… ;
- en raison des modifications de l’environnement : pouvoir des consommateurs, intervention des groupes de
pression qui n’hésitent plus à dénoncer les pratiques répréhensibles des entreprises.
3. Réduction des coûts et nouvelles valeurs : des tentatives de conciliation
a) Ces nouvelles valeurs présentent différents intérêts pour l’entreprise
Octave Gélinier estime que « sans éthique, on peut gagner à court terme, mais on perd à long terme ». Le
respect de ces valeurs peut être considéré comme un élément de notoriété qui sert à véhiculer une image positive de
celle-ci.
C’est un instrument d’amélioration des relations internes de l’entreprise : renforcement de la motivation des
salariés, de leur implication, de leur adhésion au projet de l’entreprise.
C'est aussi une source d’opportunités par la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, par
exemple, la dépollution, le recyclage des matériaux…
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b) La mise en oeuvre de nouvelles valeurs est source de difficultés
Pour certains, ces nouvelles valeurs sont incompatibles avec le monde des affaires. Ainsi, pour Milton
Friedman, « il n’y a qu’une forme de responsabilité sociale du monde des affaires : c’est lorsqu’il emploie ses
ressources et déploie ses activités afin d’accroître ses profits aussi longtemps qu’il respecte les règles du jeu » ;
Ces nouvelles valeurs peuvent être à l’origine de pratiques perverses : ainsi, selon le rapport Beauvois et Joule « on
manipule aujourd’hui plus efficacement autrui en s’appuyant sur son consentement plutôt qu’en le soumettant à la
contrainte ». Par exemple, les chartes éthiques indiquent aux salariés comment ils doivent se comporter pour
respecter les valeurs de l’entreprise auxquelles ils ne peuvent qu’adhérer.
La nécessité de réduire les coûts est un des facteurs déterminants qui ont poussé les entreprises à orienter
leur développement vers des stratégies de domination par les coûts, d’internationalisation, de fusionsacquisitions…renforçant ainsi la puissance d’un certain nombre de grandes entreprises sur les autres acteurs de la
vie économique. La constitution de ces puissances économiques et financières peut donner lieu à des « abus de
pouvoirs » dont les conséquences sont parfois dramatiques.
Face à ce constat, la montée de contre-pouvoirs et de nouvelles valeurs (développement durable) se
dressent comme autant d’obstacles à une pure logique économique et financière. Ces obstacles, ne sont-ils que
fragiles et éphémères, ou annoncent-ils une remise en cause en profondeur de cette logique ?
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