La communication relative à l`implémentation d`un logiciel de CRM

Transcription

La communication relative à l’implémentation d’un
logiciel de CRM
(Customer Relationship Management)
1
La communication relative à l’implémentation d’un logiciel de CRM
Michel VANDERHEYDEN
HEC – Première licence en sciences commerciales
Table des matières
1
Le marché informatique................................................................................... 3
1.1
1.2
1.3
1.4
Le segment de SYSTEMAT : l’intégration de réseau ................................................... 3
Les applicatifs ................................................................................................................. 4
La valeur ajoutée ............................................................................................................ 4
La perception et la sensibilité au prix............................................................................ 5
2 Définition : Qu’est-ce qu’un logiciel de CRM ? ............................................. 6
3 Pourquoi une entreprise entreprend-elle une telle démarche ? ................... 7
4 Quels en sont les avantages ? ........................................................................... 7
5 Quels peuvent être les risques pour une société qui décide d’implémenter
un logiciel CRM ? .................................................................................................... 8
6 Faut-il opter pour une solution interne ou externe ?..................................... 8
6.1
6.2
7
Définitions ...................................................................................................................... 8
Les avantages et inconvénients de chaque solution...................................................... 9
Contexte général du cas pratique .................................................................. 10
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
8
Historique ..................................................................................................................... 10
Epoque post millenium et contexte boursier ............................................................... 11
Le partenariat avec les fournisseurs............................................................................ 12
La structure en râteau de SYSTEMAT 1984Æ2003 ................................................. 12
La structure pyramidale de SYSTEMAT à partir de 2003.......................................... 13
Au niveau commercial : La structure matricielle ....................................................... 13
La résistance au changement ......................................................................... 14
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
La population employée chez SYSTEMAT ................................................................ 14
Sondage pour définir le cahier de charges.................................................................. 14
Conception de la nouvelle plateforme SBT (SYSTEMAT Business Tool). .............. 14
Implémentation............................................................................................................. 15
Importance de la formation ......................................................................................... 16
Evaluation des formations: .......................................................................................... 16
Evaluation de connaissances CRM des utilisateurs ................................................... 17
9 Les pièges à éviter ........................................................................................... 18
10
Conclusions .................................................................................................. 19
10.1
10.2
11
Visibilité ........................................................................................................................ 19
Outil stratégique de décision........................................................................................ 19
Références bibliographiques ...................................................................... 20
1
2
Michel VANDERHEYDEN
Le marché informatique
1.1
Le segment de SYSTEMAT : l’intégration de réseau
L’informatique est un domaine extrêmement vaste dans lequel s’entremêlent différents
segments de marché. Parmi ceux-ci on distingue les applications (logiciels et services) et le
matériel (hardware).
SYSTEMAT est peu présente sur le marché des applications, mais se concentre sur
l’intégration de réseau, ce qui signifie la fourniture du matériel, l’installation sur site, la
maintenance de l’infrastructure.
Cette société axe donc sa stratégie sur les trois points repris ci-dessous :
o
Le hardware (ndlr : le matériel informatique)
o
Le software : les logiciels (hors applicatifs)
o
Les services informatiques
Notons que les logiciels se subdivisent en trois grandes familles :
1. les systèmes d’exploitation (OS) : exemple type « Windows XP Pro »
Pour les PC, Windows possède une part de marché avoisinant les 95 % !!!
Pour les serveurs, on parlera également de plateforme pour désigner l’OS
2. Les applications de premier niveau (messagerie, bases de données, etc.)
3. Les applications de second niveau ou intégrées (progiciels comptables, ERP, …).
Chaque niveau nécessite l’implémentation du niveau précédent, exactement comme si vous
montiez les étages d’un bâtiment par les escaliers, pour monter au quatrième étage, vous
devez avoir monté les trois premiers.
Dans un réseau informatique, le schéma est identique :
Rez-de-chaussée : le câblage, destiné à interconnecter les ordinateurs.
Etage 1 : le matériel (PC, écran, clavier, etc…)
Etage 2 : l’OS (Windows, linux, Mac-OS, Open VMS, True 64, etc…
Etage 3 : les applications « serveurs » (Exchange, Lotus Notes, DB, etc.)
Etage 4 : les applications locales (Word, Excel, Outlook, etc.)
Etage 5 : les applications intégrées (SAP, ERP’s)
3
Michel VANDERHEYDEN
1.2 Les applicatifs
Les applications de la dernière couche énoncée ci-dessus représentent sans aucun doute la
partie la plus importante pour l’entreprise. En effet, c’est l’interface qui sera le plus proche du
collaborateur (utilisateur) au quotidien.
Exemples :
1. le programme de comptabilité pour le comptable, les services achats, la direction, le
credit control.
2. La gestion de stock pour le magasinier, le responsable production, la logistique, etc.
3. La gestion commerciale (Les fiches produits et clients) pour les commerciaux et
assistants.
4. La gestion de production pour tous les travailleurs de la production.
5. …et bien d’autres encore.
1.3 La valeur ajoutée
Certains segments du marché génèrent beaucoup plus de valeur ajoutée que d’autres. C’est
le cas des applicatifs de la dernière couche par rapport à la distribution de matériel.
En effet, un consultant qui
o
vous conseille sur votre manière d’opérer, en relation directe avec votre business ou
votre secteur d’activité.
o
organise vos processus de rédaction d’offre, ou processus de production
représente un capital beaucoup plus important à vos yeux en tant que client qu’un simple
fournisseur de matériel. Celui-ci ne fait finalement que « bouger des boîtes ». En effet, dans
le secteur informatique, ceux-ci sont appelés des « box movers » Æ peu de valeur ajoutée.
Les marges bénéficiaires générées par la fourniture de matériel sont nettement moindres que
dans les services d’intégration.
4
Michel VANDERHEYDEN
Un exemple concret :
si vous vendez une configuration informatique à 1000 EUR avec un contrat de maintenance
à 150 EUR, c’est ce dernier contrat qui va générer la marge la plus importante.
1.4 La perception et la sensibilité au prix.
Dans ce contexte, il est compréhensible que les entreprises accordent une quotité plus
importante de leur budget informatique à la couche applicative et au développement, qui à
leur yeux sont plus importants pour leur « Core business » que la fourniture de matériel.
Dès lors, SYSTEMAT a dû adapter son offre de services et l’étoffer afin de retrouver la
rentabilité. Mais après avoir investi dans la formation du personnel technique à de nouvelles
technologies et de nouvelles gammes de services, il a fallu mesurer la performance
commerciale de chaque entité. C’est là que le problème majeur se pose. Il est impossible
avec les outils à la disposition de la direction de comparer les différentes entités et forces
commerciales. De plus, la quasi totalité des informations relatives aux clients est détenue
par les commerciaux. Certains d’entre eux la rendent disponibles aux autres membres du
personnel via un outil maison (fichier Excel ou Word, par exemple), mais d’autres ne se
donnent pas cette peine.
Dans ces conditions, le management ne possède pas une vision globale sur ses ressources
commerciales ni de visibilité sur ses perspectives commerciales à court et moyen termes.
Æ Besoin d’un outil unique, fédérateur, qui mesure les performances individuelles de chacun
et permette de partager l’information, ainsi que d’encourager le travail collaboratif (voir
structure matricielle de SYSTEMAT)
2
5
Michel VANDERHEYDEN
Définition : Qu’est-ce qu’un logiciel de CRM ?
1
Customer relationship management is a core organizational process that focuses on
establishing, maintaining, and enhancing long-term associations with customers
Un logiciel de CRM (Customer Relationship Management) est donc une plateforme logicielle
et centralisée qui va permettre d’inventorier l’ensemble des contacts établis avec ses clients
sur une période donnée. Cette plateforme représente bien entendu un outil primordial pour
toutes les forces commerciales, mais également pour la direction.
En effet, grâce à cette plateforme, le management bénéficiera entre autres de certains
avantages :
o
Toujours au courant de l’évolution de certains dossiers choisis.
o
Vue globale à tout instant du travail fourni par les forces commerciales.
o
Estimation des revenus à venir, individuellement, par équipe, et au niveau global.
Dans le cas pratique qui sera envisagé en seconde partie, nous découvrirons SBT
(programme CRM développé par SYSTEMAT) Son but est d’automatiser et d’archiver les
tâches de certaines fonctions de l’entreprise en relation directe avec les clients. La
plateforme rassemble les outils destinés aux commerciaux, aux équipes de marketing ou de
support et de services, ainsi que leur intégration aux systèmes de gestion : l’automatisation
des forces de vente et des actions marketing, les centres d’appel, la gestion des
commandes, le support du commerce électronique, etc.
1
http://dmsweb.moore.sc.edu/satishj/Working%20Papers/CRM_JM_Manuscript.pdf
6
Michel VANDERHEYDEN
3 Pourquoi une entreprise entreprend-elle une telle démarche ?
Face à l’évolution de plus en plus rapide des différents secteurs d’activité, les entreprises ont
de plus en plus besoin d’être en mesure de réagir dans des délais très courts. Pour ce faire,
les décisions doivent se prendre rapidement et sur des bases solides et fiables. C’est dans
ce cadre qu’un logiciel de CRM prend tout son sens2.
En effet, une entreprise qui n’est pas constamment à l’écoute de ses clients n’est pas
capable de s’adapter aux mutations incessantes du marché. A terme, cela peut signifier
o
Etre moins compétitif.
o
Proposer une gamme de produits ou de services qui ne serait pas adaptée à la
demande.
D’autre part, le but est de produire davantage avec moins de personnel3
4 Quels en sont les avantages ?
1. Tout d’abord, la centralisation de l’information « client ». En effet, dans de nombreuses
entreprises, chacun travaille avec ses outils propres sans nécessairement penser de façon
globale, c’est-à-dire sans mettre à la disposition d’autres personnes le travail déjà effectué.
Æ No nonsense.
2. Un outil d’aide à la prise de décision
3. Le fait de disposer d’un outil apportant une vision claire sur les perspectives de vente à
court (< 2mois) et moyen termes (< 1an) est un atout certain pour les décideurs d’une
entreprise qui se veut performante et innovante dans son secteur d’activité.
2
3
Entretien avec Michaël Pierson, SYSTEMAT Group, SBT Project manager – 25/03/2005
http://dmsweb.moore.sc.edu/satishj/Working%20Papers/CRM_JM_Manuscript.pdf
7
Michel VANDERHEYDEN
5 Quels peuvent être les risques pour une société qui décide
d’implémenter un logiciel CRM ?
1. Mauvaise utilisation de la plateforme due à un manque de formation, ce qui peut
entraîner une démotivation du personnel.
2. Le recours à des consultants externes peut occasionner des coûts récurrents
exorbitants.
3. Abandon de la plateforme signifierait une perte totale de l’investissement car il est
impossible de revendre ce type de solution.
4. Selon le bureau de consultance Deloitte, plus de 50% des projets de CRM ne donnent
pas satisfaction4
6 Faut-il opter pour une solution interne ou externe ?
6.1 Définitions
Solution externe :
On entend par solution externe le fait d’acheter un package logiciel déjà existant et de
l’adapter sur mesure avec l’aide d’un partenaire spécialisé dans l’implémentation de ce type
de package. Ce choix implique la présence de consultants externes et de « business
analysts » qui vont analyser les différents processus de travail et flux d’information qui
caractérise la société cliente. Leur tâche est donc de bien comprendre le métier de la société
cliente avec ses réalités de terrain et adapter le package existant aux besoins des utilisateurs
finaux.
Solution interne :
Si pour l’une ou l’autre raison, la solution externe est rejetée, il vous est toujours possible de
la développer vous-même, surtout si vous êtes une société active dans le domaine
informatique.
4
http://deloitte.com/dtt/cda/doc/content/Change%20Management%20for%20Pharma%20CRM%20Workshop%20br
ochure.pdf
8
Michel VANDERHEYDEN
6.2 Les avantages et inconvénients de chaque solution
Solution externe :
Avantages
Inconvénients
Délai avant d’être opérationnel
Coût d’acquisition et d’implémentation
élevés
Æ fixes
Coûts des maintenances et mises à jour
Æ récurrents
Risque que le package ne soit pas
suffisamment adapté
Risque d’alourdir les processus de travail
par des encodages superflus
Solution professionnelle, éprouvée et testée
Ne mobilise pas de ressources
complémentaires
Largement exploitable par la suite en
termes de reporting
Solution interne :
Avantages
Inconvénients
Adaptation sur mesure (presque) garantie
Mobilise des ressources internes
considérables
Solution moins professionnelle, moins
éprouvée et testée.
Risque de développer dans un langage de
programmation qui deviendrait obsolète ou
dépassé.
Moins de possibilités de croiser les
informations
Maîtrise des coûts
Bonne connaissance du métier et donc des
besoins des utilisateurs finaux.
Encodage limité
9
Michel VANDERHEYDEN
7 Contexte général du cas pratique
7.1 Historique
5
C’est en décembre 1984 que Jean-Claude Logé, Bernard Lescot et Pierre Herpain, ont créé
la société anonyme SYSTEMAT, qu’ils ont animée et administrée pendant vingt ans alors
qu’ils la dirigent toujours ensemble aujourd’hui. Trois passionnés d’informatique qui voulaient
instinctivement construire leur entreprise, surfer cette nouvelle vague, vivre cette révolution
micro-informatique dont personne ne soupçonnait à l’époque la vitesse, ni l’ampleur des
bouleversements qu’elle allait engendrer.
Vingt ans c’est quatre fois cinq ans, une découpe quinquennale qui correspond bien à
l’aventure vécue chez SYSTEMAT.
1985-1989 : l’enfance. Ces années marquent le démarrage, les erreurs corrigées,
la débrouille et surtout un travail forcené pour assurer la survie de SYSTEMAT, une petite
start-up belge.
1990-1995 : l’adolescence. Les bonnes stratégies se mettent progressivement en place, les
grands partenariats avec IBM et COMPAQ se renforcent, les finances suivent, les premiers
succès se concrétisent et vont s’additionner.
1996-2000 : la maturité. Le titre de manager de l’année en 1996, l’explosion du chiffre
d’affaires, l’introduction en Bourse de Bruxelles en mars 1997, une importante augmentation
de capital en 1999 pour construire une stratégie européenne concrétisée au Luxembourg, au
Portugal, en France et dans deux pays du Maghreb. Bref, le paradis mais pas pour
longtemps.
2001-2004 : c’est une longue période de réflexion et la remise en question des partenariats
par les principaux fournisseurs qui choisissent de plus en plus souvent de devenir des
concurrents de SYSTEMAT.
A la lumière de ces derniers événements, SYSTEMAT a rapidement réagi en faisant évoluer
son modèle historiquement basé sur des partenariats avec les grands constructeurs et
éditeurs mondiaux. Aujourd’hui, SYSTEMAT se concentre sur sa force intrinsèque, tout en
collaborant avec ses partenaires. Il en résulte une relation client-SYSTEMAT essentiellement
basée sur la valeur ajoutée pour le métier du client. En vue de maximiser cet apport,
5
Martin DETRY - Extrait du communiqué de presse 20/12/2004 SYSTEMAT Belgique fête ses 20 ans
10
Michel VANDERHEYDEN
SYSTEMAT développe une culture «customer centrics». Toute l’organisation de l’entreprise
repose désormais sur cet unique objectif.
SYSTEMAT Belux est structurée de la façon suivante :
o
Une société mère où sont centralisées les compétences d’ingénierie de haut niveau,
les services administratifs et financiers.
o
Une vingtaine de filiales, parmi lesquelles chacune possède un métier qui lui est
propre.
7.2 Epoque post millenium et contexte boursier
Fondée en 1984, SYSTEMAT est une PME qui connaît un essor rapide, comme tout le
secteur informatique. L’effet de la peur du « bug » de l’an 2000 a largement contribué à
doper les ventes à la fin du siècle.
Peu avant les attentats du 11/09/2001, les actions dites « technologiques » ou « dotcom6 »
connaissent une croissance telle que les obligations sont boudées par les investisseurs. Les
sociétés informatiques ont le vent en poupe et il relativement aisé de lever de nouveaux
capitaux.
L’entrée en bourse et les capitaux qui en découlent, permettront de financer de nouvelles
acquisitions dans d’autres segments de marchés en Belgique, ainsi qu’à l’étranger.
A l’aube de l’an 2000, le partenariat avec les fournisseurs est toujours au beau fixe. Le
groupe compte près de 1200 collaborateurs et s’est étendu à :
o
La Belgique
o
La France
o
Le Luxembourg
o
Le Portugal
o
Les Pays-Bas
o
Le Maroc
o
L’Algérie
6
Appellation des sociétés actives dans les métiers de l’Internet, qui était davantage utilisée avant l’effondrement des
valeurs boursières technologiques.
11
Michel VANDERHEYDEN
7.3 Le partenariat avec les fournisseurs
Durant les années 90, la demande en infrastructure IT est telle, que les marges sont
satisfaisantes tant pour le constructeur, que pour la distribution – grossiste et intégrateur.
Chacun est actif sur son segment et ne tente pas de déborder sur celui de son client ou
fournisseur7. C’est l’époque du partenariat de SYSTEMAT avec ses fournisseurs : HP, IBM,
SIEMENS, …
Le marché continue ses mutations et les prix du matériel ne cessent de baisser. Le nombre
de PC vendus reste stable, mais pas les prix ! Le chiffre d’affaires de SYSTEMAT est alors
en baisse d’environ 20%.
En conséquence, les marges bénéficiaires sur le matériel s’effritent. Les résultats sont dans
le rouge8. La rentabilité est en baisse auprès de certains fournisseurs également. Ceux-ci
décident alors d’attaquer les grands comptes en direct, et éliminer ainsi un intermédiaire
coûteux. C’est également l’époque où DELL, qui ne fait que de la vente directe, devient
premier vendeur et fabricant mondial de PC. HP décide même d’ouvrir une filiale « HP
services » qui concurrence directement SYSTEMAT sur certains marchés.
7.4 La structure en râteau de SYSTEMAT 1984Æ2003
La structure organisationnelle de SYSTEMAT est alors très plate, c’est-à-dire que nous
parlerons d’organisation en râteau, ou une trentaine de managers rapportent directement au
directeur général. Celui-ci est donc responsable direct des départements suivants et ce dans
différents pays :
o
Sales
o
RH
o
Finances
o
Achats
o
Administration
Le problème est que cette structure ne convient plus à la taille du groupe.
7
8
Entretien avec HUPPERTS Gérard, General manager SYSTEMAT LIEGE, le 30.03.2005
Voir comptes annuels 2001, 2002 et 2003 en annexe
12
Michel VANDERHEYDEN
La société est organisée autour de différents responsables locaux pour les différentes
entités. Ceux-ci rapportent directement au CEO du groupe SYSTEMAT : Jean-Claude Logé.
La gestion au quotidien devient difficile avec près de 60 managers.
7.5 La structure pyramidale de SYSTEMAT à partir de 2003
Au cours des exercices 2001 et 2002, le groupe adopte une nouvelle organisation et décide
de se restructurer. Environ 200 personnes sont licenciées dans les différents pays, dont une
soixantaine en Belgique.
Lorsqu’en 2003, SYSTEMAT entame la démarche de s’offrir un CRM, le groupe ne compte
pus que 1000 collaborateurs. Ses coûts ont été réduits, et sa logistique adaptée aux
évolutions du marché.
7.6 Au niveau commercial : La structure matricielle
La culture d’entreprise
Composée d’un patchwork de sociétés différentes, le groupe SYSTEMAT ne disposait pas
d’un outil commun pour permettre la comparaison des performances commerciales ou le
pilotage du groupe.
Au-delà de l’adoption d’un nouvel outil à l’échelle « corporate », c’est-à-dire, applicable à
l’entièreté du groupe, il s’agit d’une évolution de la culture de toute l’entreprise.
8
13
Michel VANDERHEYDEN
La résistance au changement
8.1 La population employée chez SYSTEMAT
La moyenne d’âge de la population employée chez SYSTEMAT est d’environ 33 ans9. Le
niveau d’études de la population est universitaire à 70%, supérieur de type court à 20%, et
secondaire supérieur à 10%.
La résistance au changement varie fort selon l’âge de la personne et selon son ancienneté,
non seulement au sein de SYSTEMAT, mais surtout de son ancienneté au poste qu’elle
occupe.
La difficulté majeure rencontrée par les responsables du projet fut le changement de
certaines habitudes chez certains utilisateurs10.
8.2 Sondage pour définir le cahier de charges
Afin d’impliquer le personnel dès le début du projet de CRM, un mini sondage a été réalisé
auprès de certains utilisateurs clés : responsables administratifs et employés back-office
expérimentés.
Cette implication du personnel diminue le risque de rejet de la solution par les leaders
d’opinion au sein du personnel.
8.3 Conception de la nouvelle plateforme SBT
(SYSTEMAT Business Tool).
Le cahier des charges qui résulte des souhaits de la direction et du sondage réalisé au sein
du personnel a donné lieu à un cahier des charges détaillé, que vous pourrez retrouver dans
son intégralité en annexe.
En effet, le cas pratique envisagé ne sert qu’à illustrer les concepts vus au cours et
représente une porte ouverte vers une documentation plus détaillée, qu’elle réfère aux
annexes ou aux autres ouvrages cités dans la bibliographie commentée.
9
Entretien avec Michaël Pierson
Entretien avec Michaël Pierson
10
14
Michel VANDERHEYDEN
8.4 Implémentation
Le plan de formation
Il se présente sous la forme d’un outil de support à la formation, organisé autour des axes
suivants :
1.
Groupe cible
2.
Contenu de formation
3.
Timing
4.
Qui forme qui ?
5.
Besoins logistiques
6.
Evaluation des formations
7.
Evaluation de connaissances CRM des utilisateurs
La communication au personnel
Celle-ci sera effectuée en deux temps :
1. une information descendante, « top-bottom », c’est-à-dire de la direction vers les
utilisateurs.
2. une information horizontale, de certains utilisateurs choisis (trainers) , vers d’autres
users. Cette dernière voie est indispensable à la bonne pénétration du CRM dans les
habitudes de travail des entités locales. En effet, s’il n’y a pas une implication
suffisante du personnel qui encode, il n’y a pas de CRM efficace !
Contenu de formation :
Formation des « Trainers » :
-
Motivation du trainer
-
Trucs et astuces d’une formation
-
Le CRM et ses fonctionnalités
Formation des « Users » :
Le CRM et ses fonctionnalités.
En quoi, le CRM peut-il vous faire gagner du temps et de l’efficacité ?
15
Michel VANDERHEYDEN
8.5 Importance de la formation
Celle-ci va être articulée autour de deux groupes cibles :
Les groupes cibles sont les personnes concernées par les formations.
« The Trainers » :
Un 1er groupe cible est constitué d’une sélection de personnes parmi les responsables
commerciaux, les ‘Sales Managers’ ou ‘Sales Officers’ et de responsables de traitements
Systemix, les ‘Internal Sales Officers’ ou ‘ Sales Assistants Officers’.
Ce premier groupe cible constitue le groupe de formateurs.
Un à deux formateurs constitue par site/filiale un pool de formation.
« The Users » :
Le 2ème groupe est constitué de l’ensemble des utilisateurs. Ce deuxième groupe cible a été
subdivisé par site/filiale et pris en charge par les formateurs.
Il faut envisager des sessions de 6 à 8 utilisateurs au maximum.
8.6 Evaluation des formations:
L’évaluation des formations a pour objectif d’analyser la qualité générale des sessions de
formation en terme de contenu, de clarté des explications du formateur, de la
compréhension et exécution des exercices, de recommandations pour les formations
antérieures, etc.
Le résultat de l’analyse de ces formulaires d’évaluation permettra de
•
détecter un besoin complémentaire des utilisateurs,
•
adapter une partie du contenu,
•
détecter une modification des exercices
•
déterminer les points à améliorer (que ce soit en terme logistique ou contenu de la
formation même)
Cela implique une forte réactivité de SYSTEMAT Training dans l’analyse des premières
sessions.
Chaque « User » a dû remplir le formulaire pour exprimer son opinion sur la qualité de la
formation qu’il venait de suivre.
16
Michel VANDERHEYDEN
8.7 Evaluation de connaissances CRM des utilisateurs
Via le screening (test d’évaluation des connaissances de SYSTEMAT Training, SYSTEMAT
a effectué un suivi très professionnel des formations réalisées pour le projet CRM.
Cet outil requiert comme principales ressources du temps consacré au test pour les
utilisateurs et du travail de conception (élaboration des questions) par SYSTEMAT Training
et l’équipe CRM.
Il est alors possible d’évaluer avec précision les connaissances CRM des utilisateurs à une
période donnée, par exemple un mois après les formations. Cette précision permet
d’identifier avec certitude les forces et les faiblesses des utilisateurs du CRM et
d’éventuellement d’organiser une formation complémentaire pour ceux-ci.
Cette évaluation peut aussi être utile pour les concepteurs du CRM afin de mettre en
corrélation les feedbacks envoyés par les utilisateurs et leur niveau de compétences.
Cette évaluation peut permettre à chaque responsable de décider, d’adapter, de gérer ses
équipes.
9
17
Michel VANDERHEYDEN
Les pièges à éviter
Sortir le produit CRM avant qu’il ne soit totalement testé et validé par certains
utilisateurs pilotes.
Définir un cahier des charges trop ambitieux
Mieux vaut sortir un produit qui comporte moins de fonctionnalités, mais qui répond aux
attentes des utilisateurs en termes de fiabilité et de stabilité de la plateforme.
Promettre un timing très court aux utilisateurs.
Ce point est intimement lié au premier piège à éviter, et c’est généralement pour une
question de timing que les entreprises ne prennent pas nécessairement le temps de tester le
produit de façon exhaustive.
10
18
Michel VANDERHEYDEN
Conclusions
10.1 Visibilité
Le maître mot dans ce domaine est la visibilité, tant pour la direction que pour les membres
du personnel. Visibilité des performances de chacun, mais aussi de chaque équipe.
D’autre part, la rédaction d’une offre commerciale demande moins de temps qu’auparavant
Qu’en est-il un an plus tard ?
1. La direction possède une vue globale sur les performances de chaque entité locale,
ainsi que sur le « backorder » (commandes en cours, mais pas encore facturées)
2. Chaque membre d’une entité commerciale, quelle qu’elle soit, possède un droit de
regard sur les performances de tout autre membre de son (ou d’une autre) entité.
3. Des tableaux comparatifs permettent d’observer une saine émulation parmi les
membres d’une équipe commerciale.
10.2 Outil stratégique de décision
Outre le fait de disposer d’une visibilité accrue sur l’ensemble des équipes commerciales, la
direction de SYSTEMAT peut à présent disposer d’un outil qui permet d’établir une
comparaison efficace entre les filiales à un moment donné (photo) mais également sur une
filiale à travers le temps, c'est-à-dire pouvoir en observer l’évolution (film).
Grâce à ce nouvel outil et à la visibilité qu’il procure sur les différents segments de marchés
(ou entités commerciales), SYSTEMAT possède une base de renseignements solide et
uniforme pour poser ses choix stratégiques en termes d’investissements financiers et
humains. Ceci marque un véritable changement avec la période qui précédait 2003.
19
Michel VANDERHEYDEN
11 Références bibliographiques
Entretien avec PIERSON Michaël, SBT project manager, le 25.03.2005
Enregistrement disponible en format MP3 en annexe.
Entretien avec HUPPERTS Gérard, General manager SYSTEMAT LIEGE, le 30.03.2005
Entretien avec DETRY Martin, marketing manager, SYSTEMAT GROUP, le 30.05.2005
Supports papier :
Ouvrages :
NAWROCKI Christian. Les services informatiques, stratégie, alignement, transformation.
Paris, France : Dunod Informatique, collection InfoPro, 2004, 232 p.
ISBN 2100074520
Fiche descriptive de l’ouvrage disponible sur
http://www.dunod.com/pages/ouvrages/ficheouvrage.asp?id=47452
BERDUGO Alain. Challenge pour les DSI (2ème édition)
Paris, France : Dunod Informatique, collection InfoPro, 2005, 272 p.
ISBN 2100490192
http://www.dunod.com/pages/ouvrages/ficheouvrage.asp?id=49019
DYCHE Jill. The CRM handbook. A business guide to Customer Relationship Management.
Boston, MA 02116, USA : Addison-Wesley, 2001, 554 p.
ISBN 0201730626
Périodiques
DE BETHUNE Philippe. Les marges dans L’IT sont devenues abominables.
Trends Business ICT, 2004, N°718, page 8,
BERNARD Jean-François. L’arrêt de la grande exportation plombe SYSTEMAT.
L’Echo, 4 mars 2004,
Supports électroniques :
Rapports électroniques :
BREWTON James. Implementing a CRM Scorecard - Part II : Selecting Strategic CRM
Measures {en ligne} CRM Metrix, Secaucus, NJ 07094, USA.
Disponible sur
<http://www.bettermanagement.com/Library/Library.aspx?a=11&LibraryID=2706>
20
Michel VANDERHEYDEN
(consulté le 30.03.2005)
ROMBOUTS Jan, HP Belgium. De plus en plus de dirigeants de PME potent pour le
leasing {en ligne} Disponible sur <http://www.hp.be/pme/barometer1.cfm>
HARRIS Randy, What is customer relationship management ?
{en ligne} CRM Magazine, December 2003
Disponible sur <http://www.darwinmag.com/read/120103/question65.html>
ROUDA H. Robert, Simulation software.
Background and theory for large scale organizational change methods.
{en ligne} Internship project of University of Saint-Thomas, 1995, Roseville, MN 55113,
USA.
Disponible sur <http://alumnus.caltech.edu/~rouda/background.html> (consulté le
30.03.2005)
McNAMARA Carter, Broad Overview of various programs and movements to improve
organizational performance {en ligne}. MAP for non-profit., 1999, Saint-Paul, MN 55114,
USA.
Disponible sur <http://www.mapnp.org/library/org_perf/methods.htm> (consulté le
01.04.2005)
ZDNet staff. How to do CRM right ? ZDNet tech update. 18 mars 2002 CNetworks,
Disponible sur
<http://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/0,14179,2854884,00.html> (consulté
le 30.03.2005)
STRUCKMAN Mark, Doing more with less, the CRM opportunity {en ligne} Center for
digital government, Pleasanton, CA 94588, USA. 2004.
<http://www.peoplesoft.com/media/en/pdf/report/ind_crm_fedgov_rp_2003.pdf> (consulté
le 30.03.2005)
UNKNOWN,. Manage the relationship that matters to grow your business and delight your
customers with exceptional services. www.Cincom.com
Disponible sur <http://www.cincom.com/global/eng/solutions/marketing/> (consulté le
30.03.2005)
Conférence électronique
ZORZI Olaf. Effective change management fur successful CRM in pharma. November 26th
2004, Hotel Hilton de Barcelone, Espagne
Disponible sur
<http://deloitte.com/dtt/cda/doc/content/Change%20Management%20for%20Pharma%20CR
M%20Workshop%20brochure.pdf> (consulté le 30.03.2005)
21
Michel VANDERHEYDEN
Bibliographie commentée
Le but de cette bibliographie commentée est de indiquer les éléments les plus intéressants et
qui concernent la communication relative à l’implémentation d’un logiciel CRM.
En ce qui concerne les ouvrages écrits, les collections DUNOD et WEKA sortent du lot de
par la qualité de leur contenu, ainsi que par leur approche des problèmes rencontrés par une
direction informatiques.
NAWROCKI Christian. Les services
informatiques, stratégie, alignement,
transformation. Paris, France : Dunod
Informatique, collection InfoPro, 2004, 232 p.
ISBN 2100074520
http://www.dunod.com/pages/ouvrages/ficheou
vrage.asp?id=47452
DYCHE Jill. The CRM handbook. A business
guide to Customer Relationship Management.
Boston, MA 02116, USA : Addison-Wesley,
2001, 554 p.
ISBN 0201730626
BERDUGO Alain. Challenge pour les DSI
(2ème édition)
Paris, France : Dunod Informatique, collection
InfoPro, 2005, 272 p.
ISBN 2100490192
http://www.dunod.com/pages/ouvrages/ficheou
vrage.asp?id=49019
Cet ouvrage est particulièrement intéressant
pour le responsable du département
informatique qui devra gérer le CRM au
jour le jour. La troisième partie, avec son
chapitre « définition du niveau des
services » permet de mieux comprendre la
disponibilité de l’application qui sera
attendue par les utilisateurs du CRM
Mieux comprendre la notion de CRM, voilà
en quoi cet ouvrage pourra vous être utile.
Cette notion s’est appliquée à
l’informatique, mais pourrait également
s’appliquer à la communication.
Cet ouvrage permet de mieux cerner les
contraintes qui s’imposent aux décideurs
informatiques et permet d’avoir une vue
globale sur l’ensemble des objectifs qui leur
sont demandés. Le chapitre traitant des
relations avec les autres départements
permet de définir les interactions entre le
service IT et les autres départements.
Cet article vous définit en un coup d’œil les
UNKNOWN,. Manage the relationship that
matters to grow your business and delight your fonctionnalités attendues d’un logiciel de
CRM
customers with exceptional services. {en
ligne} www.Cincom.com
Disponible sur
<http://www.cincom.com/global/eng/solutions/
marketing/> (consulté le 30.03.2005)
HARRIS Randy, What is customer
relationship management ?
{en ligne} CRM Magazine, December 2003
Disponible sur
<http://www.darwinmag.com/read/120103/que
stion65.html>
Définir le concept de CRM, voilà en quoi
cet ouvrage pourra vous être utile.
STRUCKMAN Mark, Doing more with less,
Cet article électronique vous permettra de
22
Michel VANDERHEYDEN
the CRM opportunity {en ligne} Center for
digital government, Pleasanton, CA 94588,
USA. 2004.
<http://www.peoplesoft.com/media/en/pdf/rep
ort/ind_crm_fedgov_rp_2003.pdf> (consulté le
30.03.2005)
comprendre les motivations qui ont poussé
l’entreprise traitée dans le cas pratique
(SYSTEMAT) à entreprendre une démarche
CRM
ZORZI Olaf. Effective change management
fur successful CRM in pharma. {en ligne}
November 26th 2004, Hotel Hilton de
Barcelone, Espagne
Disponible sur
<http://deloitte.com/dtt/cda/doc/content/Chang
e%20Management%20for%20Pharma%20CR
M%20Workshop%20brochure.pdf> (consulté
le 30.03.2005)
Les deux premières pages de cet article
électronique nous informent sur les pièges à
éviter lors d’une démarche de CRM.
L’article nous explique également pourquoi
autant de projets du même type
n’aboutissent pas ou ne donnent pas
satisfaction à leurs acquéreurs.
ROUDA H. Robert, Simulation software.
Background and theory for large scale
organizational change methods.
{en ligne} Internship project of University of
Saint-Thomas, 1995, Roseville, MN 55113,
USA.
Disponible sur
<http://alumnus.caltech.edu/~rouda/backgroun
d.html> (consulté le 30.03.2005)
Cet article nous donne une idée de ce que
vont être les résistances aux changements
qui seront rencontrées lors de la phase
d’implémentation du logiciel.
La maîtrise des risques informatiques
Editions WEKA, Paris, France
Réf : 303
Nom de l’auteur : indisponible
Cette collection traite des problèmes
rencontrés par les responsables
informatiques, sans aucunement rentrer
dans les détails techniques, mais en les
exprimant du point de vue du décisionnaire.
Ce dossier de Trends Tendances consacré
au secteur de la distribution informatique,
permet de bien resituer la problématique de
Systemat dans son contexte de l’époque :
difficile !
La mise sur pied d’un nouveau package de
services informatiques s’inscrit dans une
réflexion globale basée sur le changement et
l’amélioration des processus de prestation
de services. Cet article nous donne
quelques conseils utiles pour ne rien oublier
dans cette démarche.
DE BETHUNE Philippe. Les marges dans
L’IT sont devenues abominables.
Trends Business ICT, 2004, N°718, page 8,
McNAMARA Carter, Broad Overview of
various programs and movements to improve
organizational performance {en ligne}. MAP
for non-profit., 1999, Saint-Paul, MN 55114,
USA. Disponible sur
<http://www.mapnp.org/library/org_perf/metho
ds.htm> (consulté le 01.04.2005)
23

La communication relative à l`implémentation d`un logiciel de CRM

Transcription

Documents pareils

Miser sur la relation client

CRM - Nicolas Mayeur

Les solutions se multiplient pour les TPE

8 - 10 juin 2016 Chambéry, France

Cabinet de conseil et d`intégration spécialiste Microsoft Dynamics

télécharger - ISC Paris Alumni

Monde Informatique (LMI) (L`) N° 1089 - 04/11/05

Relation client multicanale : les nouveaux leviers du CRM

Le CRM pour centre d`appel

Chapitre 1

getronics et systemat jouent un rôle clé dans un prestigieux contrat