Livre blanc de la Gestion de la Relation Client

Transcription

Livre blanc
de la Gestion de la
Relation Client
1ère édition - Avril 2013
LIVRE BLANC DE LA GESTION
DE LA RELATION CLIENT
Première édition - Avril 2013
Sous la direction de Pierre GUÉPET
Éditions des Dirigeants Commerciaux de France
Sommaire
ÉDITORIAL .........................................................................................7
DEFINITION......................................................................................10
ANALYSE DE L’OFFRE......................................................................12
Approche du marché ...............................................................................13
Focalisation sur les éditeurs de CRM orientés « vente »....................15
LES PIEGES A EVITER .......................................................................18
Fiche Sociétés.............................................................................................19
Fiche Contact.............................................................................................20
Fiche Action................................................................................................20
Relations avec d’autres applications....................................................21
Relations avec le marketing ...................................................................22
FACTEURS CLE DE SUCCES .............................................................24
ÉVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES ET TENDANCES........................26
TCE-M : vers une relation client durable et efficace...........................26
Evolutions des Architectures informatiques.......................................29
Infrastructure hardware et software ....................................................30
Les ressources humaines.........................................................................32
La sécurité des données...........................................................................33
Customisation et intégration à d’autres applications .....................33
CONCLUSION ET PERSPECTIVES ....................................................35
SOURCES D’INFORMATION ............................................................38
AVIS AUX LECTEURS .......................................................................39
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DCF - LIVRE BLANC DE LA GESTION
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Éditorial
de plus naturel que les DCF cherchent à toujours
Q uoi
mieux connaître le marché de la gestion de la relation
client et à en partager les bonnes pratiques.
L’histoire de la fonction commerciale existe parce que des
commerciaux, des responsables commerciaux, des directeurs
commerciaux, des dirigeants d’entreprises ont, de tout temps
su créer, construire et renforcer des relations commerciales
entre des clients et des fournisseurs.
Le présent et l’avenir de la fonction commerciale s’écrivent
par la nécessaire maîtrise d’un métier, par la connaissance
des bonnes pratiques commerciales d’un secteur d’activités,
par la maîtrise de la dimension financière à la fois pour
négocier le prix de vente et souvent s’assurer du
recouvrement. Aujourd’hui cela ne suffit plus, il faut savoir
utiliser les outils et les méthodes du système d’information de
gestion de la relation client. En ce sens, l’application
informatique dédiée à la fonction commerciale, le CRM ou
GRC en français pour la Gestion de la Relation Client est
l’application informatique, l’outil dédié à la fonction
commerciale.
L’ambition de ce livre blanc est d’élever le niveau de
connaissance et d’utilisation des logiciels de Gestion de la
Relation Client, au plus grand profit de nos membres, de nos
entreprises et de nos clients. De même que l’on n’imagine pas
une entreprise ne disposant pas d’un logiciel comptable, de
même le logiciel de gestion de la relation client prend toute sa
place dans le système d’information de gestion de l’entreprise.
Comment un tel logiciel de gestion de la relation client arrivet-il dans l’entreprise ?
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Les Directions Commerciales sont souvent mises devant le
fait accompli. Elles héritent de décisions prises par la
direction générale, l’informatique, voire le marketing. Elles
doivent maintenant prendre ou reprendre leur place de maître
d’œuvre dans l’informatisation de leur métier !
Sans se substituer à un organisme d’études, ni à une société
de conseil, l’objectif de ce livre blanc est d’apporter
annuellement, son éclairage sur l’état de l’art en ce qui
concerne l’offre et faire partager les bonnes pratiques de
l’usage de la gestion de la relation client.
Le marché du CRM bouge rapidement. La cible Les grandes
entreprises sont généralement équipées, la taille des
entreprises se dotant de solutions CRM diminue et donc le
nombre de clients potentiels augmente, les prix baissent et le
mode de commercialisation évolue.
Cette première édition viendra s’enrichir chaque année de
témoignages d’entreprises grâce à l’apport du réseau DCF,
présentes dans 80 villes. Cette démarche itérative de partage
d’expériences entre des d’entreprises de toutes tailles et de
tout secteur d’activité contribuera à rapprocher l’offre de la
demande pour une efficacité commerciale toujours plus
grande.
La transversalité de l’application informatique de gestion de
la relation client (ou CRM) permettra aux autres métiers de
l’entreprise de mieux percevoir la valeur de la fonction
commerciale et les compétences nécessaires aux acteurs de la
fonction commerciale. Il s’agit de répondre, en pleine « guerre
économique » aux exigences conjuguées de la hiérarchie
interne et des clients. Il apparaît clairement que le CRM va
forcément faire se rapprocher le marketing et la vente dans la
segmentation des marchés, le ciblage et de la veille
concurrentielle. Le CRM va également faire se rapprocher les
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ventes et la direction générales dans la vision stratégique de
l’évolution de l’entreprise. Le CRM est une véritable
opportunité pour valoriser la fonction commerciale et
permettre à un plus grand nombre de dirigeants commerciaux
d’accéder encore plus naturellement aux fonctions de
directions générales.
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Définition
La gestion de la relation client (GRC), connue aussi sous
gestion des relations avec les clients (GRC), et sous sa
traduction anglaise Customer Relationship Management
(CRM), est définie comme suit par le CXP, cité par Jean-Louis
Tomas :
« La GRC est l'ensemble des outils et techniques destinés à
capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients
et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le
meilleur service ».
« En termes d'applications informatiques, il s'agit des
progiciels qui permettent de traiter directement avec le client,
que ce soit au niveau de la vente, du marketing ou du service,
et que l'on regroupe souvent sous le terme de "front-office",
ceci par opposition aux outils de "back-office" que sont les
progiciels de gestion intégrés (ou ERP) » (source : wikipedia
2013).
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Analyse de l’offre
Comme chacun le sait, la relation commerciale entre un client
et un fournisseur existe de temps immémorial. Le marché du
CRM est très dynamique avec des salons spécialisés, des
magazines dédiés, des blogs d’experts, en même un contenu
pédagogique dans le cursus de formation des jeunes, etc.
Pourquoi, tout à coup le CRM devient-il le sujet de
conversation à la mode ?
La réponse repose sur la convergence de trois facteurs :
x Des entreprises qui souhaitent que leurs commerciaux
soient en relation avec toujours plus clients et qui
souhaitent suivre les performances de leurs équipes au
plus près.
x Des clients qui attendent que leurs fournisseurs les
traitent comme s’ils étaient uniques au monde et qui font
jouer une concurrence de plus en plus rude avec une forte
tendance à remettre en permanence les décisions prises.
A titre d’illustration, il semble que depuis quelques
temps, il y a une nouvelle pratique des acheteurs à l’égard
de contrats pluriannuels : un contrat de trois ans que l’on
met presque un an à formaliser et qui dès sa signature est
dénoncé à titre conservatoire par le client ! En clair, cela
signifie que le client anticipe le risque de ne pas respecter
la période de préavis. Juste un peu plus de pression sur
son fournisseur !
x Une industrie informatique, éditeurs, SSII, intégrateurs,
etc. qui voient dans la fonction commerciale un marché
maintenant
accessible.
En
effet,
les
éditeurs
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d’applications informatiques se sont lancés dans les
années 70 dans les secteurs de la comptabilité et de la
gestion financière ainsi que dans la paye et les ressources
humaines qui les ont fait vivre pendant des années. Le
domaine commercial était d’un accès difficile. En effet,
chaque entreprise à son histoire et sa culture qui lui sont
propres. De plus la façon dont elle est organisée
commercialement est moins formalisée que ne l’est la
finance, qui a son plan de compte national, ou les
ressources humaines, qui ont leur règlementaire imposé
par les négociations entre partenaires sociaux. L’autre
frein était la génération des technologies informatiques.
On est passée au fil des années de l’ordinateur centralisé
avec des terminaux passifs (écrans noirs et verts pour
ceux qui s’en souviennent !), à l’architecture client/serveur
du fait de l’avènement des PC en réseaux et à l’actuelle
génération internet que nous connaissons tous dans nos
vies personnelles et professionnelles. C’est le meilleur
moment pour croire en la pérennité des projets CRM.
Approche du marché
De quoi parle-t-on ? Ce marché est un des rares qui soit
porteurs puisque les chiffres de croissance sont de l’ordre de
10 % sur les 10 prochaines années. Ce chiffre d’affaires
colossal est composé à hauteur de 10% par les éditeurs de
solutions informatiques et 90% par les fournisseurs de
prestations associées. En effet, pour un euro de logiciel il y a
près de neuf euros qui se répartissent entre : conseil et
assistance, formation et accompagnement, installation,
paramétrage.
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Approche de la segmentation du marché.
Il y a déjà une segmentation par nature d’offre,
x Conseil : analyse du métier de l’entreprise, de son
organisation commerciale, des processus existants et de
leur niveau de formalisation, de l’environnement
informatique, et préconisation de choix de solutions. On
distingue les prestations de conseils de type assistance à
la maîtrise d’ouvre et assistance à la maîtrise d’ouvrage
x Éditeurs de solution : concepteurs, distributeurs de
logiciels de CRM avec un périmètre qui recouvre trois
grands domaines verticaux, vente, marketing et SAVservice clients et un aspect horizontal pour la partie
analytique : requête et reporting, intégré et/ou complété
d’outils dédiés, par exemple, Business Object, leader
français maintenant racheté par SAP en 2008.
x Intégrateurs et SSII : La force et la richesse du CRM est
d’autant plus grande qu’il travaille en relation avec les
autres applications informatiques de l’entreprise, aussi
bien les applications de gestion comptable et financière
dont la facturation clients, de GPAO, de logistique, de
marketing, que d’applications bureautiques comme word,
excel, ou encore outlook.
x Production informatique : la tendance est d’une part
l’outsourcing, d’autre part le cloud et le SaaS, ces
prestations souvent externalisées auprès de spécialistes
qui gèrent également les montées de versions.
x Formation et accompagnement : indispensable pour une
bonne utilisation au quotidien des nouvelles technologies
dans la vie du commercial. Il faut adapter la formation au
stagiaire selon :
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-
son mode de travail : commercial freelance, sédentaire,
itinérant,
selon son organisation ou groupe de rattachement
hiérarchique
et selon son périmètre, un territoire géographique, un
secteur d’activité,
animant des ventes indirectes ou responsable grands
comptes gérant des contrats cadres
selon son niveau de responsabilité, commercial,
assistance commerciale, responsable ou directeur,
directeur régional, national ou de zone géographique,
par exemple EMEA pour Europe, Middle East Africa.
Focalisation sur les éditeurs de CRM orientés
« vente »
Il convient de discerner les applications destinées à la vente
BtoC (Business to Consumer) c'est-à-dire aux particuliers, des
ventes BtoB (Business to Business) c'est-à-dire aux
entreprises. Dans le cas des entreprises, il faut rajouter une
complexité, la relation entre un fichier contenant des
Entreprises (personnes morales - tiers suspects, prospects et
clients) et un fichier contenant des contacts (personnes
physiques).
Schématiquement tous les CRM (marché B to B) regroupent
en une seule et même application informatique :
x Le fichier des sociétés ou tiers avec différentes adresses :
pour les commerciaux, les livraisons et la facturation
x Le fichier des contacts avec les coordonnées des personnes
physiques, leurs fonctions et les moyens de les contacter :
téléphone, fax, et email, portable.
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x Le fichier des actions, passées et futures entre les
différents intervenants chez le fournisseur et les
différents acteurs de la société cliente. Ces actions
correspondent au cycle commercial, il convient également
de préciser les moyens de réaliser ces actions, rendezvous, entretien face à face ou par téléphone, courrier ou
email, etc.
Sur ce type d’offres CRM, les acteurs se répartissent entre des
acteurs internationaux qui ont tendances à se regrouper et
des éditeurs nationaux, voire locaux du fait de l’accès facile à
la technologie :
x Les grands internationaux issus du monde ancien de la
technologie des années 1990 Client-Server tels que Oracle
(qui a racheté Siebel en 2011), Selligent, SAP, Microsoft
(qui rachète beaucoup d’éditeurs internationaux)
x Au sein des éditeurs internationaux, une place
particulière pour celui qui est issu de la génération web :
SalesForce.com, la vague californienne !
x Les éditeurs nationaux et ceux qui vivent sur une niche,
c’est-à-dire un pays et/ou un marché vertical, par exemple
Cegedim sur le marché médical en France.
La concentration du marché mondial se fait naturellement
autour de quelques internationaux illustres du fait à la fois
l’internationalisation et de la globalisation des marchés. Le
marché français à destination des PME-TPE est ouvert aux
éditeurs locaux qui du fait des nouvelles technologies sont
tout à fait à même d’apporter des solutions très satisfaisantes
à des entreprises de tailles nationales et/ou locales. De plus la
localisation, l’adaptation, la maintenance seront plus facile en
France avec un éditeur français du fait du barrage encore fort
de la maîtrise de la langue !
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Les pièges à éviter
Une application informatique est constituée de programmes,
« avec des zéros et des uns » puisque le langage informatique
est binaire. La relation commerciale intègre le facteur
humain ! Les processus mis en place dans le CRM doivent
respecter les degrés de liberté qui permettent de ne pas faire
subir une contrainte supplémentaire au commercial mais de
lui apporter une opportunité nouvelle dont il saura tirer
profit. A ce stade, nous touchons la vraie difficulté des projets
CRM, apporter des espaces de la liberté dans un système
rigide. Dans ce sens, il faut savoir où positionner le curseur
sur la finesse des étapes du processus commercial, du nombre
d’informations à renseigner, obligatoires et/ou facultative. Il
faut bien comprendre que ce n’est pas facile pour un
commercial d’être à la fois celui qui fait preuve d’une grande
souplesse d’esprit en face de son client en imaginant des
solutions et d’une grande rigueur voir rigidité pour mettre des
informations dans les champs de son CRM.
Le CRM retenu doit être suffisamment paramétrable pour
bien reprendre le libellé de ce que l’entreprise appelle un
client et savoir reproduire son cycle commercial. Par exemple,
la notion de client varie selon les secteurs d’activités. Pour la
RATP, c’est un usager, pour une compagnie de transport, c’est
un passager, pour une association, c’est un membre, pour
d’autres secteurs on peut parler de sociétaire, d’adhérent, de
titulaire, de vacataire, d’agents, etc. Pour que le CRM soit
bien utilisé, les libellés doivent tenir compte des habitudes de
l’entreprise utilisatrice.
Par ailleurs le CRM n’est pas mis en place de la même
manière dans une petite structure et dans une grande
entreprise.
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- La grande entreprise est bien plus pénalisée par sa taille que
la petite. Les volumes d’informations traités, la sécurité
d’accès aux informations, les risques de malveillance,
l’intégration à un existant et la capacité à donner des temps
de réponse acceptables aux utilisateurs est bien plus
problématique et coûteuse que pour une petite structure.
- La petite entreprise n’a bien souvent ni les moyens humains
ni les moyens financiers pour conduire des projets
d’implémentation longs. En revanche ses exigences sont
identiques à celles de la grande entreprise.
Fiche Sociétés
Les quelques points sur lesquels il faut entre autres faire
porter son attention sont :
-
la façon de libeller le nom de la société, savoir gérer les
appartenances à des groupes d’entreprises
de définir la politique de mise à jour entre une base de
données externes de type Altarès ou Coface et la mise à
jour par les utilisateurs internes.
Bien souvent, les informations sont en partie présentes de
manières partielles et éparses dans différents services de
l’entreprise. Elles se trouvent entre le marketing, les ventes,
la livraison, la facturation, le SAV, etc. et bien souvent chacun
à son niveau de relation qu’il souhaite conserver, même si les
informations ne sont plus à jour !
De fait, le premier problème que l’on rencontre est celui des
doublons ! Si l’on enregistre une société sous le nom de EDF,
il est possible que d’autres aient choisi Electricité de France
ou bien encore Elec. de F., cela fait autant d’enregistrements
différents qui risquent de créer une joyeuse pagaille. Dans les
volumes importants d’informations, le recours au numéro
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SIRET est salutaire, comme la centralisation de la création de
comptes pour les grandes entreprises ! Ce numéro SIRET
nous est envié par les étrangers et pour les entreprises qui
font du commerce à l’international, le numéro D-U-N-S est
souvent utilisé.
Fiche Contact
La Cnil, Commission nationale informatique et liberté,
impose de déclarer ses fichiers et de donner accès à celles et à
ceux qui y figurent afin qu’ils puissent en connaître le
contenu. La plus grande vigilance doit donc être donnée aux
utilisateurs pour ne pas écrire des propos qui pourraient être
considérés comme déplacés. On peut le regretter mais c’est
comme cela ! De très grandes entreprises ont été condamnées
pour des « dérapages ». Le CRM doit également permettre de
retrouver un même interlocuteur au sein de plusieurs entités
lorsque la personne est par exemple, directeur des achats,
trésorier d’une association et conseiller municipal.
Le cas du choix de la civilité entre mademoiselle et madame
est maintenant traité, le changement de nom, par exemple
passer d’un nom de « jeune fille » à un nom de « femme
mariée » ne l’est pas encore !
Fiche Action
Le cœur du CRM est bien évidement de refléter les plans
d’actions commerciaux. Les actions réalisées et les actions
planifiées. Les décisions qui doivent être prises reposent sur
le bon sens et la confiance. C’est dire comme le sujet n’est pas
simple ! La bonne pratique est d’enregistrer le minimum
d’actions pour le maximum d’efficacité. Cela ne sert à rien de
passer son temps à remplir son CRM, ce n’est pas le
remplissage du CRM qui va faire le chiffre d’affaires mais
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bien la façon dont il sera exploité. Le temps passé à mettre à
jour le CRM doit être réduit au minimum. Le CRM doit
permettre à l’équipe commerciale d’être plus efficace et plus
rapide. S’il devient lourd, il ne sera pas utilisé et perdra de
son intérêt.
Pour les sociétés concernées, elles devront être vigilantes sur
la façon dont sont gérés les contrats de référencement, les
contrats cadres et les affaires qui impliquent plusieurs
commerciaux sur différents sites géographiques.
Relations avec d’autres applications
L’intérêt des solutions CRM est bien de disposer de toutes les
informations en un seul et même endroit. Le problème vient
qu’il est rare que l’éditeur de CRM soit également le meilleur
pour la gestion automatique de documents et le reporting.
Dans ce sens, le CRM devra savoir s’interfacer facilement
avec d’autres logiciels plus spécialisés tels que l’interrogation,
le reporting, la GED, le configurateur de propositions
commerciales, le module de définition du prix, la GPAO, la
logistique, la facturation clients, la comptabilité clients, le
recouvrement clients, les outils bureautiques, etc.
Par exemples :
-
-
-
vous prenez un rendez-vous et ce rendez-vous est
décalé par votre client. Comment se fait la mise à jour
entre outlook et le CRM ?
votre client qui ne paie pas bien, comment en êtes-vous
informé ?
votre client n’est pas satisfait de votre produit et paye
partiellement votre facture, il y a donc un litige, qui et
comment est-il traité ?
Comment se fait le lettrage entre l’écriture de banque
et le compte client en cas de paiement centralisé.
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-
Comment cela se passe-t-il si vous faites appel à un
tiers pour le recouvrement ?
Relations avec le marketing
Le commercial, l’assistante commerciale, le responsable
commercial, le directeur commercial comme les différents
acteurs de la direction marketing, sont autant d’acteurs qui
partagent et enrichissent les informations du CRM. Le
marketing plutôt en mode « de masse » par vague et le
commercial plutôt en mode unitaire « au fil de l’eau ».
En effet, il y a de nombreux intervenants qui travaillent sur le
CRM et partagent les informations. Par exemple :
x Le marketing doit trouver de nouveaux marchés, affiner
la segmentation, mettre en place les campagnes
d’Emailing, de mailing, de télémarketing,
x La direction commerciale travaille sur le géomarketing, la
répartition des territoires, l’analyse des résultats, les
canaux de ventes, etc.
x Le responsable commercial affine le ciblage, veille à
l’équilibre en prospection et fidélisation, la gestion du
temps de ses équipes. L’équipe commerciale au complet
est centrée sur l’animation de son portefeuille de clients,
la réalisation du chiffre d’affaires.
x La personne qui est à l’accueil téléphonique et qui est
donc souvent le premier contact de l’entreprise, si elle
accède au CRM, apporte une valeur ajoutée
supplémentaire dans la relation avec celui que chacun
essaye de satisfaire : le Client !
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D’autres enjeux se retrouvent dans le CRM :
x L’analyse en continu de la performance. Les affaires sont
suivies par la hiérarchie et plus on s’éloigne du terrain
moins les modifications sur les prévisions ne sont
comprises. La transparence de l’information à parfois ses
limites !
x La connaissance de ses concurrents et des clients de ses
concurrents. Cela permet de cibler très rapidement les
Clients d’un concurrent !
x La cohérence globale de la commercialisation multicanale qui doit donner un même accès à l’entreprise via le
commercial, le site web, le centre d’appels, etc.
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Facteurs clé de succès
Les projets de CRM ne sont pas tous couronnés de succès.
Paradoxalement, les risques sont aussi vitaux pour une
grande entreprise que pour une petite, voire plus
dommageable en fonction de la taille croissante de
l’entreprise. Les enjeux financiers sont également plus lourds
pour les grandes entreprises et les avantages plus rapidement
constatés pour les petites entreprises.
L’idée de base est de mettre la fonction commerciale en
capacité de mieux travailler d’une part, et d’autre part de
contribuer au développement de sa productivité. Bien
souvent, la part du temps passé par les équipes commerciales
sur « autre chose » que de vendre, est souvent de plus de 60%,
principalement du travail administratif et du reporting
urgent ! Par ailleurs, dans de trop nombreux cas, la gestion
des agendas des commerciaux est entre les mains de leurs
clients !
Le CRM doit redonner de la puissance à l’équipe commerciale,
lui redonner la main sur sa stratégie commerciale. Le CRM
doit conduire également le Commercial à une plus grande
efficacité. Il est vital que le commercial prenne du recul sur
son portefeuille clients et réfléchisse avec son manager à sa
stratégie commerciale.
C’est pourquoi, il est indispensable de bien choisir la solution
que l’on va mettre en place et peut-être même encore plus
important de faire de ce projet le projet stratégique de
l’entreprise. La Direction Générale, leader en terme de
maîtrise d’œuvre, doit donner mission à la Direction
Commerciale d’assurer la maîtrise d’ouvrage pour porter le
projet. La Direction Générale doit également veiller à lui
assurer les ressources nécessaires, humaines, techniques et
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financières. Cet engagement contribue à garantir le succès de
l’intégration informatique, de l’accompagnement et de la
formation des équipes.
Comme tout projet d’ampleur et qui plus est tout projet
transversal à l’entreprise, la mise en œuvre d’un projet CRM
doit comporter plusieurs phases clairement identifiées. En
effet, si le fonctionnement en mode « silos » est classique et
maitrisé par tous, dès lors que l’on parle de transversalité, il y
a des zones de recouvrement qui sont autant de difficultés
potentielles, techniques, procédurales et humaines. D’où
l’importance de scinder le projet en sous-projets et d’associer
un délai et un retour sur investissement à chaque sous-projet.
Si le choix de l’éditeur, du logiciel CRM est important, il faut
savoir accepter de faire évoluer ses habitudes, ses processus.
Il est souvent plus rentable de faire évoluer ses exigences que
de demander au progiciel de savoir dire « papa-maman » !
Face à la demande de son client et devant la concurrence, il
est difficile à la SSII d’expliquer que la demande est
compliquée à satisfaire de crainte de perdre l’affaire.
Néanmoins, il faut être bien conscient que la modification et
le développement spécifique apportés, devront être reconduits
à chaque montée de version ! Est-ce toujours indispensable ?
La conduite du projet est donc traditionnelle. Les points de
vigilance sont :
- de régler rapidement les problèmes techniques d’intégration
pour contribuer à la productivité de l’utilisateur.
- de garantir l’accès au CRM par les commerciaux nomades.
Dire à un commercial qui n’a pas la bonne qualité de réception
de la 3G d’aller déjeuner chez Mc Do est assez déplacé !
- de garantir un temps de réponse acceptable au risque de
dissuader le commercial d’utiliser son CRM au quotidien.
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Le dernier facteur de réussite est de savoir célébrer les succès
et de mettre en avant les résultats tangibles obtenus.
Évolutions technologiques et tendances
Cette partie a pour objectif de retracer les évolutions
technologiques et les différentes options possibles, notamment
en termes de sécurité des données, lors de la mise en place
d’un outil CRM.
TCE-M : vers une relation client durable et efficace
A quoi servirait un outil CRM sans la connaissance et la
satisfaction de ses clients ? Avant de nous intéresser aux
évolutions technologiques, Brian Lefebvre d’Axys Consultants
livre ci-dessous une analyse sur la nécessaire prise en compte
de la « relation subjective » dans la gestion de la relation
clients.
Le monde de la gestion de la relation clients, tant en BtoB
qu’en BtoC, connait déjà depuis quelques années un nouveau
changement structurel.
Avec l’avènement des réseaux sociaux, les services de microblogging, les blogs ou encore les forums sur internet, les
moindres faits et gestes des entreprises sont analysés et
commentés par des milliers d'observateurs connectés
influençant inévitablement leur décision d’achat. Le
développement du multi-canal démultiplie les expériences et
les interactions du client avec la marque, les nouvelles
technologies, toujours plus puissantes et innovantes, renforce
d’avantage cette proximité.
Les décisions d’actes d’achat se transforment ainsi au rythme
des évolutions des modes de vie, et nul doute que la gestion de
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la relation client doit s’adapter et poursuivre ses
transformations, en s’orientant plus que jamais vers la
gestion totale de l’expérience client, autrement dit, du « Total
Customer Experience Management » (TCE-M).
Mais qu’est ce que l’expérience client et pourquoi sa gestion
doit aujourd’hui tenir une place centrale au sein de la
stratégie CRM des entreprises ?
Ce concept, loin d’être nouveau ni révolutionnaire, très bien
introduit par Pine et Gilmore dans leur livre "The experience
economy : work is theater and every business is a stage"
véhiculant l’idée que pour satisfaire et fidéliser les clients, le
renforcement de la valeur-ajoutée de l’offre est indispensable.
Dans un marché devenu extrêmement concurrentiel, quel que
soit d’ailleurs l’univers de consommation, Il ne suffit plus
aujourd’hui de personnaliser un produit ou un service pour
renforcer la fidélisation des clients et accroitre les bénéfices.
Au-delà du regard objectif que le consommateur émet sur le
bien proposé, à titre d’exemples, la saveur subtile et agréable
d’un café Nespresso, la simplicité et l’intuitivité de l’Iphone ou
le contenu adapté et personnalisé d’Amazon, nul ne peut
ignorer dans la société de consommation actuelle qu’un aspect
beaucoup plus subjectif rentre en ligne de compte :
l’expérience humaine vécue dans sa relation avec la marque.
Afin d’illustrer que la gestion de cette relation subjective doit
et devra davantage s’inscrire au centre des stratégies des
entreprises, nous vous proposons quelques chiffres issus de
l’enquête benchmark menée par Satmetrix Net Promoter en
2011, véritable baromètre évaluant la façon dont les marques
traitent leur clients et identifiant la perception, positive ou
négative, des clients vis-à-vis de la marque, engendré par le
comportement de cette dernière.
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Ainsi, les consommateurs promoteurs de leur marque (45 %)
au cours des 6 derniers mois sont cinq fois plus nombreux que
les consommateurs détracteurs (9 %). Néanmoins, ces
détracteurs sont quatre fois plus enclins à dénigrer qu’à
recommander la marque auprès de leur entourage.
Les résultats de l’enquête révèlent également que 17% des
personnes interrogées mettent en seconde cause d’infidélité
les prix ou les surcoûts non justifiés, quant 13% d’entre eux
ont classé la mauvaise qualité du service client comme
première cause d’infidélité.
Il devient ainsi d’une importance capitale pour une entreprise
de poursuivre ses efforts dans la quête de la satisfaction de
ses clients, afin de bénéficier du double effet positif : non
seulement, elles maintiennent une relation durable avec leurs
clients satisfaits et les conservent plus longtemps, mais elles
bénéficient en prime d’un niveau très élevé de
recommandation.
En somme, plus qu’un concept, la gestion totale de
l’expérience client, que l’on pourrait également définir comme
la gestion proactive et continue de la satisfaction clientèle audelà des attentes, peut être d’une extrême rentabilité et un
avantage concurrentiel indéniable.
Finalement, nous pouvons nous poser la question de savoir si
les entreprises ne sont-elles pas tout simplement en train de
recentrer leur stratégie client sur le b.a.-ba d’une relation
client durable et efficace : humaine, simple, personnalisée,
forte de conseil et d’apprentissage, sensitive, génératrice
d’émotion et d’appartenance sociale ? Mais au rythme des
avancées technologiques de notre société.
Nous en sommes personnellement convaincus. Reste
désormais à les intégrer ou plus exactement à les réintégrer
28
au cœur de la stratégie d’entreprise, que tous les points
d’achoppement entre la marque et le client soient pris en
compte et, bien entendu, que les systèmes d’informations, et
plus particulièrement les outils CRM soient assez ouvert et
flexible pour gérer de manière exhaustive l’expérience client.
Evolutions des Architectures informatiques
Lors de la mise en œuvre d’une solution CRM, il convient de
choisir entre la solution en « Cloud » ou « Sur Site », ces
éléments de réflexion nous sont proposés par Gilles Hameury
de Nikecsolutions.
Si vous avez décidé d’adopter une solution CRM pour
améliorer vos performances commerciales, suivre vos clients,
ou structurer vos process, vous serez tôt ou tard confronté au
choix entre une solution « en cloud » ou une solution « sur
site ».
Une solution en Cloud (ou en mode SAAS) est une solution
hébergée sur des serveurs externes, gérés par des spécialistes
du stockage de données et d’applications, communément
appelés Datacenters. Dans la grande majorité des cas, le choix
de ce spécialiste est effectué (donc imposé) par le fournisseur
de la solution CRM (celui-ci peut parfois être le également le
gérant du datacenter), qui s’engage (directement ou non) sur
un niveau de bande passante, de sécurité et sur un temps de
disponibilité.
Une solution sur site est une solution qui est hébergée sur vos
propres serveurs, dans vos locaux et donc sous votre propre
responsabilité.
Si l’hébergement sur site est la solution historiquement
privilégiée, l’hébergement cloud s’est aujourd’hui beaucoup
démocratisé, grâce notamment aux avancées sur la
29
sécurisation des données, le développement de la bande
passante, la réduction des coûts et la multiplication des offres,
qui s’adaptent aujourd’hui à tout type et taille de business.
Quels sont les avantages et les inconvénients de ces deux
solutions ? Quels sont les points à regarder de près lorsqu’il
faut choisir ?
Infrastructure hardware et software
L’infrastructure en place pour un CRM Cloud est à la
discrétion du fournisseur. Ceci ne vous empêche pas d’exiger
que le Datacenter soit de Niveau III (Tier level III). Ce scoring
correspond à un niveau de sécurité physique (contre les
catastrophes naturelles et les intrusions physiques), de
résilience et de disponibilité, nécessaire pour les données
sensibles, non secret-défense. C’est d’ailleurs le standard
adopté par les fournisseurs de solutions de CRM et, sans
forcément couvrir tous les détails techniques, la transparence
est généralement de mise sur ce sujet. S’il vous sera difficile
de modifier les caractéristiques techniques choisies par le
fournisseur (type de machine, premier niveau de sécurité etc.)
vous pourrez ajouter des couches logicielles (antivirus, outils
de pilotage) pour compléter le dispositif.
Choisir une configuration en Cloud comporte de nombreux
avantages, en particulier pour les petites et moyennes
entreprises : le coût de mise en place et de maintenance, à la
fois du matériel et des couches logicielles, est fortement
réduit. D’autre part, le redimensionnement de la
configuration (à la hausse et à la baisse) se fait en quelques
heures seulement et encore une fois à moindre coût.
Beaucoup plus opaque, est la location physique du
Datacenter. Si cela n’a pas forcément d’impact au niveau des
performances d’accès, il faut savoir que les standards
30
techniques internationaux peuvent être interprétés ou
évalués différemment suivant les pays et que les données
hébergées sont soumises à la législation locale, notamment en
termes de droit d’accès et de consultation par les autorités. Un
cas de figure classique est celui d’un cabinet d’avocat en
France dont les données sont dans un Datacenter situé aux
Etats-Unis. Juridiquement, les autorités américaines ont le
droit de consulter ces données à tout moment (patriot act). Si
les données se trouvaient en France, les autorités françaises
devraient produire un mandat, donc entamer une procédure
judiciaire, plus longue et plus complexe. Cette différence peut
être importante selon le secteur d’activité et la nature des
informations. Mais il ne faut pas hésiter à demander où se
trouve le lieu « physique » de stockage de vos données, et se
méfier des fournisseurs qui rechignent à fournir cette
information.
Lorsque vous choisissez une solution sur site, vous êtes maître
et responsable de votre infrastructure. Vous devrez donc en
supporter le coût d’achat (hardware et software), de
maintenance et en assurer vous-même la sécurité. C’est ici
que votre structure informatique (taille, compétence,
historique) va entrer en ligne de compte. Dit simplement, si
vous avez les ressources et si vous maitrisez les technologies
serveur, intranet mais également extranet et internet ainsi
que l’ensemble des problématiques associées, notamment de
résilience et de sécurité, c’est une option tout à fait
envisageable.
Il existe une option hybride qui consiste à faire héberger vos
propres serveurs dans un datacenter. Cette option est très
intéressante puisqu’elle vous permet de définir votre propre
infrastructure sans avoir à vous préoccuper des questions de
sécurité physique, de résilience ou de bande passante, souvent
31
les plus coûteuses. Il reste à voir si votre fournisseur de CRM
peut s’intégrer dans un tel dispositif.
Les ressources humaines
Un élément important qui guidera votre choix est votre
niveau de compétence et la disponibilité de vos ressources
humaines. En configuration Cloud, suivant votre fournisseur
de solution CRM, vous n’aurez jamais (en principe) à
connaitre, comprendre, intervenir sur l’infrastructure en
place. Vous formaliserez des exigences dans un contrat que
votre fournisseur devra satisfaire.
Dans une configuration sur site, la relation est inversée. Votre
fournisseur s’affranchit de toute responsabilité concernant
l’infrastructure, hormis celle de vous fournir les spécifications
minimales requises. Si vous choisissez cette option, assurezvous d’avoir les équipes suffisamment solides pour assurer le
niveau de service requis. Dans la plupart des cas, les
entreprises qui choisissent la version sur site ont déjà la
structure en place pour héberger une ou plusieurs autres
applications et donc un service informatique expérimenté. Le
CRM vient alors comme une solution additionnelle, donc avec
un coût marginal relativement faible.
Il faut néanmoins souligner que les exigences des utilisateurs
d’un CRM sont plus importantes que pour la plupart des
autres solutions de gestion. Les commerciaux itinérants en
particulier, demandent de plus en plus de pouvoir consulter et
modifier les données du CRM depuis l’extérieur du réseau
interne et en utilisant les plateformes mobiles (smartphone,
tablettes etc.). L’accès doit donc être rapide et sécurisé et si le
Cloud propose des performances optimales sur ces sujets, avec
une flexibilité importante, ce n’est pas forcément le cas des
32
serveurs sur site, notamment s’ils hébergent d’autres
applications à usage local uniquement.
La sécurité des données
Par sécurité, il est entendu la sécurité physique et logicielle,
la sauvegarde périodique, l’historisation des modifications et
la confidentialité.
Adopter un CRM, c’est avoir la volonté de créer et d’exploiter
une nouvelle source de valeur qui est l’information clients.
Sur le long terme, c’est une véritable mine d’or que vous
construirez. Il est donc essentiel de pouvoir en assurer la
sécurité et la pérennité.
Dans une configuration Cloud, l’ensemble de ces points est
sous le contrôle et la responsabilité du fournisseur, qui met en
place une architecture de sauvegarde solide et propose de
configurer certains éléments en fonction de vos besoins. Il faut
savoir cependant que votre solution (donc votre base de
données) peut être hébergée sur des serveurs virtuels, avec
d’autres applications, avec ou sans relation directe avec votre
fournisseur. D’autre part, certains fournisseurs ont une base
de données unique partagée par l’ensemble de leurs clients. Il
n’y a pas forcément d’inquiétude à avoir à ce niveau car les
technologies actuelles permettent de cloisonner de manière
efficace les différents serveurs virtuels ou les bases clients.
Néanmoins, ce genre de partage peut occasionnellement
réduire la disponibilité du service et rendre la récupération
des bases, en fin de contrat, moins facile.
Customisation et intégration à d’autres applications
Un autre domaine à considérer est l’adaptation de la solution
à votre modèle. Un bon CRM devient rapidement « votre »
33
CRM, le reflet de votre façon de travailler. Dès lors, il sera
amené à évoluer plus ou moins rapidement suivant l’évolution
de votre activité, de votre expérience et de vos besoins. Ces
adaptations sur le long terme peuvent se gérer avec des
équipes de développement interne, des sous-traitants
spécialisés ou directement avec le développeur de la solution.
Sur le fond, que ce soit en Cloud ou Sur Site, il n’y a pas de
différence
et
vous
pourrez
intervenir
sur
les
« couches externes » de l’application (APIs). Néanmoins,
lorsque les développements ne sont pas gérés par le
fournisseur de la solution, vérifiez la possibilité d’avoir un
« Bac à sable » (le « sandbox »), qui sert de version de
développement pour les programmeurs.
De la même façon, le CRM sera amené à interagir avec
d’autres applications. Le sujet est plus sensible, dans la
mesure où la création de liens entre sites distants peut poser
des problèmes supplémentaires de performance ou de
sécurité. La configuration Sur Site est donc à priori à
privilégier. Cependant, le « tout connecté » est aujourd’hui de
mise, et la grande majorité des applications, CRM ou autre,
travaillent sur la création et l’optimisation de ces passerelles.
34
Conclusion et perspectives
A l’heure où chaque entreprise est à un clic de ses
concurrents, où les taux de croissance des marchés
apparaissent durablement faibles, il convient d’être toujours
plus efficace, sur la connaissance des marchés, leur
segmentation, le ciblage fin de ses prospects, l’adaptation de
l’offre à la demande, l’animation des équipes, le suivi des
actions commerciales, etc.
Dans ce contexte, utiliser les logiciels de CRM dans les
entreprises n’est plus une question de mode, c’est une
question de survie. A l’inverse, croire que le CRM assure seul
la croissance du chiffre d’affaires est un danger à éviter, le
CRM est un outil, le métier de commercial reste un art !
Le CRM apporte néanmoins à l’entreprise l’outil
indispensable pour à la fois avoir une vision globale de son
activité et connaître les actions en cours pour prendre de
meilleures décisions et suivre leurs mises en œuvre.
La Direction Commerciale et la Direction Marketing se
retrouvent autour du CRM pour dépasser leurs clivages
archaïques et travailler ensemble, avec les mêmes
informations et dans un respect mutuel accru.
Pour le développement commercial, cette évolution est très
opportune. Avec les logiciels de CRM, il est encore plus facile
de gérer des équipes commerciales distantes pour être présent
sur un plus grand nombre de territoires à moindre coût.
Les équipes commerciales deviennent encore plus efficaces,
pour autant que l’ombre du « flicage » soit dépassée et que le
CRM soit un outil au service des forces commerciales qui
seules font le business et pérennisent le chiffre d’affaires. En
35
effet, pour le commercial qui prend sa fonction c’est un confort
accru pour donner suite aux plans d’actions de son
prédécesseur, connaître l’historique des relations, savoir
analyser son portefeuille Clients et mettre en place sa propre
stratégie commerciale, en coordination avec sa hiérarchie.
L’informatique découvre avec les équipes commerciales une
population qui vit à un rythme effréné et pour laquelle le
moindre disfonctionnement est synonyme de « perte » ! Perte
de temps pour l’utilisateur et perte de compétitivité pour
l’entreprise. Certaines sociétés proposent un support aux
équipes commerciales 24/24 et 7/7. Dès le moindre problème
sur un portable (téléphone, micro-ordinateur ou tablette) la
procédure est l’envoi immédiat du matériel de remplacement,
avant de recevoir et de traiter le disfonctionnement du
matériel incriminé. Souvent une assistance téléphonique est
accessible, le technicien de maintenance prend alors « la
main » sur
l’ordinateur portable pour un dépannage à
distance d’un problème logiciel. Cela illustre bien l’importance
de l’équipement des forces de ventes et confirme que le temps
du commerce, c’est le temps réel. Par ailleurs, cela oblige
l’informatique à mieux connaître le langage du commercial.
En effet, ce que communique l’informaticien, c’est ce que
comprend l’utilisateur, et réciproquement !
Devant cette nouvelle façon de travailler, les bonnes nouvelles
sont nombreuses :
-
-
36
le CRM est enseigné dans les écoles de Commerce,
les progiciels de CRM se ressemblent beaucoup, ils
sont
relativement
intuitifs
et
donc
faciles
d’appropriation par les utilisateurs après une
formation rapide, voire une auto-formation.
Les technologies informatiques sont matures et même
si les évolutions sont permanentes, les bases sont
suffisamment fiables pour que les investissements
soient réalisés avec d’un niveau acceptable de risque
pour l’entreprise.
Au-delà de tout ceci, nous pouvons affirmer que :
-
plus les entreprises utiliseront des logiciels de CRM,
plus les logiciels de CRM seront performants. En effet,
les utilisateurs feront évoluer les offres des éditeurs
vers de nouvelles fonctionnalités.
-
Plus les Dirigeants Commerciaux accèderont aux
fonctions de Direction Générale, plus les entreprises
seront performantes !
Nos vœux de réussite vous accompagnent !
Par avance nous remercions les Directeurs Commerciaux de
nous faire partager leur expérience pour enrichir la prochaine
édition du Livre Blanc DCF de la Gestion de la Relation
Client.
37
Sources d’information
38
•
Jean-Louis Thomas, ERP et progiciels de gestion
intégrés, les Bases du SCM et du CRM, Edit Dunod,
Paris 2002
•
Gartner Group magic quadrant sales force automation
•
Xerfi Percepta : Les marchés du CRM en France mai
2011
•
Pierre Audouin Consultants Le marché du CRM en
France Edition 2011
•
http://www.crmsearch.com/
•
AFRC Association Française de la Relation Clients
•
AFNOR Certification NF 345
•
Livres Blancs des éditeurs de logiciels CRM : SiebelOracle, Sage, Microsoft Dynamics etc…
Avis aux lecteurs
Cette étude a vocation à devenir une « œuvre » collective sur
le CRM, avec des témoignages d’éditeurs, d’entreprises et de
membres DCF. Elle doit permettre de renforcer durablement
la position des DCF de premier réseau national des Managers
de la performance Commerciale.
Si vous êtes intéressé pour contribuer à la prochaine édition,
merci de vous signaler auprès de l’auteur :
Pierre Guépet
[email protected]
06 88 16 05 36
Par ailleurs, n’hésitez pas nous faire savoir vos remarques et
commentaires sur cette version 2013. C’est grâce à
l’implication des membres DCF que cet ouvrage pourra
« vivre » et être enrichi régulièrement.
Ouvrage coordonné par Pierre GUÉPET
Ingénieur Enise, diplômé du Cesma - MBA de l’EM Lyon,
Enseignant Formateur Novancia – ISTEC,
Secrétaire Général Adjoint des Dirigeants Commerciaux de
France.
39
40
80 ans au service de la performance
commerciale
Les Dirigeants commerciaux de France représentent un réseau de
2 500 chefs d'entreprise, responsables de service commercial et
enseignants regroupés au sein de 80 associations présentes dans
21 régions.
Portés par l’engagement de ses membres au niveau local, régional et
national, les DCF œuvrent depuis 1930 pour le développement
commercial de la France et l'amélioration des résultats de ses
entreprises.
Les missions du réseau DCF :
Sensibiliser les jeunes aux métiers de la vente
Valoriser la performance commerciale
Soutenir le développement des entreprises
Fédérer et favoriser la mise en réseau
Les DCF ont fêté en 2010 leurs 80 ans d’existence.
41
Éditions des Dirigeants Commerciaux de France
1 Villa George Sand 75016 Paris
Rédaction et chapitrage : Pierre Guépet et Elise Ortis
Illustrations : Pierre Guépet
Couverture, PAO : Pierre Bouzin
Crédit photo couverture : iStockPhoto
Dépôt légal : Avril 2013
ISBN 978-2-9544727-0-6
Imprimeur : print24 SARL
12/14 Rond-point des Champs-Elysées 75008 Paris
Achevé d’imprimer en Mars 2013
Ouvrage gratuit
Droits de reproduction : reprise d’extraits autorisée avec mention de la
source et de l’éditeur. Tous autres droits réservés.
42
« Le développement d’une expertise professionnelle au service des managers
commerciaux est une des priorités des Dirigeants Commerciaux de France.
L’évolution permanente des techniques et outils de gestion de la relation
client représente un véritable enjeu pour les équipes commerciales.
Avec ce livre blanc, la fédération DCF, au travers de la plume de Pierre Guépet,
se propose de dresser un panorama, indépendant de tout éditeur de
solutions CRM, au service des chefs d’entreprise et directeurs commerciaux.
Jacques BENN
Président des Dirigeants
Commerciaux de France
Cet ouvrage est amené à être évolutif, régulièrement actualisé et enrichi des
expériences pratiques des membres DCF qui chaque jour travaillent à
l’amélioration de la performance commerciale de leurs entreprises.
Bonne lecture à tous ! »
D i ri ge ants Comme rci aux d e France
1 , vil l a Geo rge Sa n d
1 villa George Sand 75016 Paris
7 5 0 1 6 Pa r is
tTél.
él . 001
1 45
4 5 25
2 5 11
1 1 44
44
Fax
fa
x. 01
0 1 40
4 0 50
5 0 15
1 556
56
em
a i [email protected]
l : fed era tio n @dcf-fra nce. fr
Mél.
@FederationDCF
fb.com/ReseauDCF
Flashez-moi
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Le réseau des managers de la performance commerciale
Exemplaire offert
ISBN 978-2-9544727-0-6
9 782954 472706

Livre blanc de la Gestion de la Relation Client

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