Pourquoi le CRM est-il important aujourd`hui ? (Cas du

Pourquoi le CRM est-il important aujourd’hui ?
(Cas du secteur bancaire libanais)
Bissane Harb- Maître de conférences à la FMG
Safié Sounbol- Chargée d’enseignement à La FGM
1. Introduction
Les organisations d’aujourd’hui font face à de nouveaux défis. Des défis comme la
concurrence atypique, la maturité des marchés, l’absence de cohérence entre revenu et
profit (par client), ont accru l’importance de la relation client (Sheth et Shainesh, 2005).
L’orientation vers l’optique relationnelle et la création ou l’instauration des relations plus
poussées avec les clients ont aidé à compenser l’impact négatif de ces évolutions.
Face à une clientèle diversifiée, avide de qualité, bien informée sur les services
et les produits à cause de l’explosion des médias, les pratiques de Marketing de masse
s’avèrent inefficaces. Elles sont incapables de répondre suffisamment aux clients qui
expriment des choix de plus en plus personnalisés et adaptés à leurs besoins.
Ainsi, l’importance de la satisfaction des attentes des clients dans le succès et le
progrès de l’organisation s’est fait sentir d’une manière remarquable, et l’orientation
relationnelle s’est intensifiée dans tous les pays du monde.
Alors que les marchés deviennent saturés par les produits et services offerts, les
entreprises se concurrencent pour préserver la fidélité de leurs clients et pour attirer de
nouveaux clients. En effet, certaines entreprises ont réussi à dominer leurs concurrents
et à prouver leur efficacité dans ce domaine grâce à l’implantation des principes du
marketing relationnel en utilisant les applications du Customer Relationship
Management (CRM) basées sur la stratégie et la technologie.
Alors, en quoi consiste Le CRM? Quels sont ses enjeux ? Quelles sont les
avantages liés à son instauration au niveau des banques au Liban ? Et où sommes –
nous de cette approche du Marketing ?
2. L’évolution historique du CRM
Du marketing de l’offre au début des années 60, on est passé au marketing relationnel
intelligent basé sur la satisfaction personnalisée de la clientèle. Le Marketing relationnel
1
consiste à offrir d’excellents services aux clients grâce à l’utilisation d’informations
individualisées avec pour objectif la construction d’une relation durable avec chacun
d’eux.
Le Customer Relationship Management (CRM) qui est étroitement lié au concept
du marketing relationnel trouve son origine dans les travaux de base en Marketing
développés par Levit (1960). Ce dernier a souligné que pour que les entreprises
continuent à exister, elles doivent se concentrer non pas sur la vente des produits mais
plutôt sur la satisfaction des besoins des clients. Ce constat représente une
composante essentielle du CRM. En effet, le CRM ne met pas l’accent sur « comment
vendre les produits ? » mais plutôt sur « comment créer de valeur pour
l’organisation ? ».
Ce sont les années 90 précisément qui ont vu l’apparition en masse des projets
CRM. Après l’augmentation des données collectées sur les clients, à la fin des années
80, Peppers et Rogers (1993) ont introduit le concept du « one-to-one » en marketing,
puis Pine (1993) a introduit le concept de la personnalisation de masse. Ensuite, le
terme a été utilisé CRM pour designer la collection des données et des activités
délimitant la gestion de la relation entre l'entreprise et le client.
Le CRM ne constitue réellement pas une nouveauté, puisque dans le commerce
à l’ancienne, on prenait soin de chaque client à titre personnel, mais ce qu’il y a de
révolutionnaire dans le CRM, c’est de reproduire cette attitude vis-à-vis de millions de
clients. Le client est revenu au cœur des stratégies de l’entreprise et ce, au niveau
individuel. En fait, les technologies ont révolutionné le Marketing. Ainsi, les nouvelles
possibilités offertes par les PC, le téléphone mobile, l’internet, les centres de contact
multicanaux, les entrepôts de données, les outils d’extraction des données et les
systèmes de Marketing automatisés, permettent, comme jamais auparavant, d’établir
un rapport individuel avec le client. Les innovations technologiques ont rendu donc les
initiatives du « one-to one » une réalité. Les entreprises pourront personnaliser
l’expérience de shopping, prévoir mieux les stratégies et les habitudes d’achat, attirer
les clients avec des offres et des services spécifiques, évaluer l’avantage économique
de chaque client, et enfin développer des relations mutuelles profitables et durables
avec eux (Chen et Popovich, 2003).
3. Clarification du concept du CRM
Il existe actuellement une littérature abondante sur le concept du CRM. Certains
auteurs définissent le CRM comme l’ensemble des processus et des technologies qui
permettent la planification, l’exécution, la gestion et la coordination des interactions
avec le client à travers des canaux divers (Wilson, Daniel et Mc Donald, 2001 ; Hobby,
1999). Dans la même lignée, Billé et Soparnot(2006) ont défini le CRM comme un
2
ensemble de processus qui s’appuient sur les technologies permettant une relation
profitable, durable et mutuelle avec le client et la gestion de cette relation.
D’autres auteurs ont défini le CRM comme une stratégie qui place le client au
cœur des processus, des activités et de la culture de l’entreprise. Ainsi, Berry (1983) a
défini le CRM comme une stratégie que vise à attirer, maintenir et améliorer la relation
avec le client. L’émergence du CRM comme une stratégie a radicalement transformé
laéfaçon avec laquelle les entreprises oeuvrent, et elles ont ainsi restructuré leurs
processus autour de leurs clients stratégiques (Kaur, 2013).
Pour sa part, Greenberg (2003) a défini le CRM comme une stratégie de
commerce soutenue par un système et par la technologie qui vise à améliorer les
relations humaines dans le monde des affaires.
En se basant sur une revue détaillée des multiples définitions du CRM, Zablah,
Bellenger et Johnston (2004) ont conclu que la conceptualisation du CRM représente
une combinaison de quatre perspectives complémentaires : le CRM comme une
stratégie, comme une philosophie, comme un processus et comme une capacité.
- Le CRM comme une stratégie
Le CRM oriente les organisations à s’organiser autour du client, et l’attention est portée
sur la maximisation de l’utilisation des ressources organisationnelles, en vue de réaliser
une position favorable sur le marché. Selon cette perspective, les clients qui contribuent
plus, qui apportent plus de valeur à l’entreprise, méritent plus d’attention de la part des
dirigeants (Ryals, 2005).
- Le CRM comme une philosophie
On considère la fidélité du client comme la clé de la rentabilité des entreprises. Alors,
les entreprises doivent détourner leur attention de l’acquisition des nouveaux clients et
se concentrer sur la rétention de leurs clients actuels.
- Le CRM comme processus,
Il est défini comme une série de tâches et de missions qui aident l’organisation à
réaliser les résultats du travail.
- Le CRM comme capacité
Il est présenté comme une solution de la technologie de l’information qui appuie la
création de relations profitables avec la clientèle.
Paynes et Frows (2005) ont également essayé de dépasser le manque du
consensus entre les praticiens et les chercheurs au sujet du CRM. Ils l’ont défini selon
3
trois perspectives allant d’une vision tactique en passant par une vision technologique,
jusqu’à une vision stratégique. Selon eux, le CRM n’est pas simplement une application
informatique ou solution technologique permettant d’établir ou de développer des
relations fructueuses avec le client, c’est une vraie stratégie d’entreprise créatrice de
valeur. Il vise une relation profitable et de longue durée nécessitant une mise en place
cohérente et intégrée des compétences humaines, organisationnelles et
technologiques.
Leurs résultats rejoignent ceux de Chen et Popovich (2003) qui ont présenté le
CRM comme une combinaison de trois dimensions : ressources humaines,
informatiques et logistiques ; et ceux de Goldenberg (2006). Selon ce dernier, le CRM
représente une stratégie de gestion des processus opérationnels, transversale, axée
sur le client et intégrant la technologie. Cette stratégie maximise les relations et englobe
l’organisation toute entière (Goldenberg, 2000).
Enfin, on pourrait conclure que le CRM n’est pas simplement du Marketing.
Comme le voient Boulding et al. (2005), le CRM ne se limite pas à créer des relations et
à utiliser le système pour collecter et analyser les données sur les clients, mais il
englobe aussi l'intégration de toutes ces activités à travers l'organisation, permettant de
créer une valeur mutuelle pour l'entreprise et pour le client.
4. Les enjeux et les implications du CRM
Les organisations font face à des défis multiples lors de la mise en place de solutions
CRM comme la nécessité de l’engagement du top management dans les projets CRM,
la prise en compte d’un projet de conduite du changement, le développement des
processus axés sur les clients appropriés , l’intégration de CRM dans les systèmes
juridiques de l’entreprise, l’identification et la mise en place des critères de performance
et l’évaluation du retour sur investissement associé à ces nouvelles solutions (Sheth et
Shainesh, 2005).
Les implications organisationnelles et managériales du CRM revêtent une
importance particulière dans les travaux antérieurs.
4.1. Implications du CRM
La mise en place d’une solution de type CRM implique la nécessité de collecter
des informations sur les clients, leurs habitudes, leurs centres d’intérêt et leur
comportement de consommation. L’accès à ces informations se fait par la construction
d’une base de données centralisée où sont stockés tous les contacts et les échanges
avec les clients. Accessible depuis les différents logiciels et outils de l’entreprise, pour
4
les besoins des différents services, cette base garantit l’unicité et l’homogénéité des
informations relatives aux clients.
En se basant sur les définitions de CRM développées plus haut, on pourrait dire
que les enjeux et les implications de la GRC sont relatifs au facteur technologique, au
changement du processus de travail et au changement des personnes.
4.1.1. Le rôle du facteur technologique
Les applications de CRM profitent largement des innovations technologiques qui
permettent aux entreprises de collecter et d’analyser plus efficacement les données
sur les habitudes des clients, d’interpréter le comportement du client, de développer des
modèles prédictifs et d’offrir un produit et un service individualisé de valeur aux clients.
En effet, les applications technologiques du CRM relient les systèmes « front
office » (exemple le service marketing et le service client) et les systèmes « back
office » (les opérations financières, logistiques et ressources humaines) aux points de
contact avec les clients (Fickel, 1999). Ces points de contact comprennent l’internet, l’email, les services de ventes, les opérations du télémarketing, les centres d’appels, la
publicité, les magasins et les Kiosques. Le CRM intègre tous les points de contact à
travers une vision commune du consommateur (Eckerson et Watson, 2000).Ainsi, les
innovations dans les équipements informatiques et les applications informatiques
intelligentes représentent des facteurs essentiels dans la mise en œuvre du CRM.
4.1.2. Le changement du processus de travail
Les productions de masse et le marketing de masse étaient utiles quand les clients
étaient satisfaits avec des produits standardisés. Mais les techniques de marketing de
masse ont commencé à perdre de leur efficacité quand de plus en plus des entreprises
ont intégré le marché. Les entreprises sont appelées à changer leurs méthodes de
travail, et à appliquer les pratiques de micro-segmentation pour répondre aux
changements des besoins et des préférences de leur clientèle. La catégorisation des
clients et la définition des segments de plus en plus petits leur permettent d’apporter un
traitement aussi personnalisé et efficace que possible.
Ainsi, le CRM représente une combinaison de processus d’affaires et de
technologie qui implique la nécessite de comprendre les clients de point de vue qui
sont-ils ? , qu’est-ce qu’ils font, et â quoi ressemblent-ils (Chen et Popovich, 2003),
4.1.3. Le changement des personnes
L’implantation du CRM implique un changement de la culture organisationnelle (AlMashari and Zairi, 2000). En effet, les employés peuvent représenter un obstacle à
l’établissement des bonnes relations avec les clients. Ainsi, on doit fournir des lignes
5
directrices à chaque service dans l’organisation et à chaque employé en contact avec
les clients selon la stratégie CRM adoptée. L’approche orientée vers le client devrait
être adoptée et intériorisée par tous les employés de l’organisation.
La mise en place du CRM nécessite également l’implication et le support du top
management tout au long du processus, et les projets de CRM doivent bénéficier de
l’attention à plein temps des membres de l’équipe chargée de la mise en œuvre du
CRM. En outre, les employés appartenant aux services Marketing, informatique, servie
à la clientèle, finance, production et développement devront participer aux activités et
seront impliqués dans l’approche adoptée par l’entreprise.
Les initiatives de CRM exigent une définition claire des processus et une
explication des démarches à suivre aux employés : chacun devrait comprendre l’intérêt
du CRM et les changements qu’il apportera.
La mise en œuvre des solutions CRM représente donc une véritable stratégie
d’entreprise qui s’étend sur l’organisation toute entière. Elle exige la nécessité que les
entreprises aient une orientation relationnelle vers le client (Jayachandran et al.2005 ;
Srinivasan and Moorman 2005) et permet de mettre en place les processus
nécessaires pour collecter, analyser, et appliquer les informations acquises sur le client
(Jayachandran et al. 2005).
Après avoir clarifié le concept le CRM et présenté ses implications et ses enjeux,
il paraît nécessaire de faire le point sur les facteurs de succès et les causes d’échec
des politiques CRM détectés dans les travaux antérieurs.
5. Les facteurs de réussite des politiques CRM
Les clés de réussite des stratégies CRM ont été largement abordées dans la
littérature. Les résultats des recherches antérieures seront détaillés dans le tableau
suivant :
Tableau1 : facteurs de réussite du CRM (Almotairi, 2009 : 4)
Gemini (1999)
Mankoff (2001)
Wilson et al (2002)
Chalmeta (2005)
Pan et al.
(2007)
mémoire
institutionnelle
Etablir des
objectifs de travail
quantitatifs
Champion de
gain/sponsor
Sensibilisation des
managers aux
projets CRM
Un parcours
d’évolution
segmentation
Aligner entre le
travail et les
opérations
Assurer
l’orientation client
Définition des
objectifs et d’une
vision
Etablir un
calendrier et
fixer des
King et
burgess(2007
)
Support du
top
management
Diffusion de la
stratégie GRC
6
Collaboration
Points de
contact adaptés
informatiques
Obtenir le soutien
de la direction à
l’avance
Recruter des
consultants
expérimentés et
bien formés
Accès à
l’information
en temps réel
Impliquer les
utilisateurs finaux
dans les solutions
Utilisation d’une
carte de
pointage
Investir dans la
formation afin
d’encourager les
utilisateurs finaux
Diminuer la
personnalisation
Integration front
office et back
office
Ecoute et
apprentissage
Mesurer, contrôler
et suivre
Définir des
procédures
d’agrément
Avoir Conscience
des potentiels
stratégiques de
l’informatique
Identifier le besoin
pour un système
d’affaires
convergent
Impliquer les
utilisateurs dans la
conception du
système
Gérer les
équipements
informatiques
Dresser des
modèles de levier
pour les meilleures
pratiques
Création d’un
comité
délais
Réorganiser
Nomination
officielle des
coordinateurs
Diminuer la
personnalisat
ion
Volonté de
partage les
données
Volonté de
changement
du processus
Développement et
validation du projet
et du plan
Gestion du
temps et du
budget
Préparation
techn
ologique
Exercer un contrôle
efficace pour éviter
la perte du temps
Impliquer le
client
Prévenir la
résistance au
changement
Motiver le
personnel
L’absence
d’un conflit
culturel
Employer des
dirigeants du
programme
CRM
L’implication
de la
direction
Changement
culturel et
orientation
client
Capacité du
changement
du processus
Système
d’intégration
des capacités
Mesurer le degré
de participation et
évaluer les
résultats
En effet, pour de nombreux chercheurs le succès du CRM dépend d’un
changement culturel global dans l’organisation (Slavens, 2001 ; Wilson et al, 2002), et
précisément de l’implantation d’une culture organisationnelle axée sur le client
(Plakoyiannaki et al, 2008).
Par ailleurs, certains auteurs ont souligné l’importance des méthodes de
segmentation et de ciblage pratiquées par l’organisation dans le succès des solutions
CRM (Abott, Stone et Buttles, 2001). Selon ces auteurs, l’établissement d’une base de
données correcte et de bonne qualité et la mise en œuvre des outils d’analyse
appropriés représentent des facteurs clés dans ce sens.
Chen et Chen (2003) qui ont effectué une large enquête avec des managers
travaillant dans 180 entreprises, ont identifié les principaux facteurs qui favorisent le
succès des solutions CRM, et qui sont relatifs aux points suivants : leadership
champion, marketing interne, gestion des connaissances, intégration du système,
7
alignement entre la technologie de l’information et les activités de l’entreprise, et
changement structurel et culturel. Parmi ces 6 facteurs, les auteurs ont constaté que
l’intégration du système et la gestion des connaissances constituent les facteurs les
plus importants qui permettent de prévoir la future tendance au niveau de la mise en
place du CRM.
Chen et Popovich(2003) ont constaté qu’une mise en oeuvre réussie de CRM
implique que certains postes de travail seront significativement modifiés. En sus de
l’amélioration des aptitudes des employés et leurs connaissances, l’éducation
augmente la motivation et l’implication des employés et diminue leur résistance. En
plus, le management devrait s’assurer que l’évaluation du travail, les programmes de
compensation, et le système de récompense seront modifiés de manière à faciliter et a
récompenser l’orientation client.
Plus tard, Boulding et al (2006) ont attribué la réussite ou l’échec de la stratégie
CRM à deux catégories de facteurs : la pertinence de la stratégie adoptée et l’efficacité
de son implantation.
- Les raisons d’échec des politiques CRM
Selon Osarenkhoe et Bennami (2007) les raisons d’échec des objectifs du CRM
se répartissent en deux catégories principales : éléments cognitifs (personnel et
méthode adoptée), et éléments techniques (structure, système et schémas). Meadows
et Dibb( 2012) ont constaté que ces raisons englobent les facteurs suivants : une
structure organisationnelle restrictive, une culture organisationnelle rigide, une faible
compréhension de la base clientèle, des ressources technologiques non favorables,un
manque des avantages réels pour les clients, et une politique de ressources humaines
axée sur la formation et le recrutement.
En se basant sur les travaux antérieurs effectués par Tavakoli et al (2006), la
raison principale de l’échec des organisations dans l’application du CRM est le manque
de connaissance des clients et du marché, alors les activités basées sur les principes
scientifiques et sur le Marketing empêchent l’échec et accroissent considérablement la
probabilité de réussite des politiques CRM.
6. Les résultats attendus des projets CRM
Les conséquences du CRM sont représentées par les bénéfices que les organisations
tirent d’une implantation réussie d’une stratégie CRM (Croteau et Li, 2003).
Plusieurs études réalisées par Reichheld et Sasser (1990) à la fin des années
80 ont montré que l’augmentation du taux de rétention de la clientèle de 5%, engendre
8
une augmentation des profits de 60% sur une période de 5 ans. En effet, il est
généralement admis, d’après les résultats des recherches antérieures, que l’acquisition
d’un nouveau client nécessite 5 fois plus de temps que la rétention d’un client actuel,
Autrement dit, l’attraction d’un nouveau client par l’organisation est 6 ou 7 fois plus
coûteuse que la rétention de ses clients actuels (Pakdaman et al., 2013). Ce constat a
suscité l’intérêt pour le CRM dans le monde du Marketing.
Les avantages du CRM résident donc dans son aptitude à améliorer la
performance des organisations (Knox et al, 2003). Le processus de CRM, dans
beaucoup d’organisations, augmente la concurrence, accroît les revenus er réduit les
coûts opérationnels (Amiri, 2006). En effet, les outils d’analyse des données utilisés par
le CRM offrent aux managers des informations correctes sur la rentabilité par client ce
qui facilite le ciblage des clients à travers les initiatives du « cross selling » and « upselling » (Winer, 2001).
Ainsi, une gestion efficace et efficiente de la relation client augmente le taux de
rétention des clients par le développement des programmes personnalisés de
fidélisation (Reichheld, 1996a ; Jackson, 1994 ; Levine, 1993). Ces programmes
augmentent les coûts de transfert (ou du changement) et dressent des barrières
d’entrée aux concurrents potentiels.
Or, selon Foss (2002), la rétention des clients est une tâche difficile. Ainsi, quand
les organisations reçoivent des valeurs plus grandes des consommateurs, elles seront
capables d’agir plus facilement et plus efficacement en utilisant le stockage des
données, la recherche et les autres technologies de l’information (Yong et Kim, 2003).
Par ailleurs, Srinivian et Moorman (2005) ont montré que les entreprises qui
investissent plus dans les activités et les technologies du CRM réalisent une
augmentation de la satisfaction de leurs clients. Ces résultats ont été confirmés par
Jaychandran et al. (2005). En effet, le CRM fournit aux managers les moyens
nécessaires pour instaurer des hauts niveaux de satisfaction chez les clients puisqu’il
permet aux organisations d’offrir à leurs clients des produits et des services dont la
qualité dépassent leurs attentes. Mithas, Krishman, et Fornell (2005) ont montré
également que l’utilisation des solutions CRM augmente le savoir chez les clients, ce
qui contribue par la suite à accroître leur satisfaction.
Les conséquences positives du CRM s’étendent donc aux clients qui pourront
économiser du temps et des efforts (Sheth et Parvatiyar, 1995), tout en jouissant d’une
relation plus efficace, d’une offre de produits plus adaptée à leurs besoins, et d’une
meilleure qualité de service.
9
Enfin, on pourrait conclure que les organisations qui pourront profiter du CRM
pour développer des méthodes de travail plus efficaces seront certainement les leaders
du marché durant les années à venir (Liz et al., 2011).
7. METHODOLOGIE DE LÉTUDE EMPIRIQUE
Pour comprendre l’état de développement du CRM, et en vue d’identifier les facteurs
nécessaires pour une meilleure mise en place d’une approche CRM au niveau du
secteur bancaire au Liban, nous avons choisi de mener une étude qualitative. Une
dizaine d’entretiens semi-directifs ont été effectués avec des gestionnaires travaillant
dans trois banques (voir guide d’entretien tableau 2). Ces banques ont été choisies car
elles ont déjà installé un système CRM et travaillent à le développer de la meilleure
façon possible.
Avant de mener de notre enquête sur le terrain, nous avons effectué une revue
des derniers rapports effectués sur la performance, les réalisations et les enjeux du
secteur bancaire au Liban, pour identifier le contexte de notre recherche1.
Nous avons rencontré des difficultés multiples pour contacter des gestionnaires
travaillant sur des projets CRM, surtout que beaucoup des hauts dirigeants dans le
secteur bancaire avaient une idée trop vague de notre sujet de recherche. Nous avons
donc déployé des efforts pour rencontrer les personnes chargées de gérer des projets
CRM qui pourraient être utiles pour notre recherche.
Tableau 2 : Guide d’entretiens
1) Quelles sont les pratiques CRM appliquées au niveau de votre banque ? Et
quelles seront les étapes suivantes à accomplir?
2) Quels sont vos objectifs de l’instauration d’une politique CRM ? A-t-on vraiment
besoin du CRM maintenant ?
3) Quelles sont les difficultés auxquelles vous faîtes face ?
4) Quelles sont les implications de la mise en place du CRM au niveau de votre
banque ?
5) Comment nous évaluions la réaction de vos clients face à ces changements ?
6) A votre avis, le CRM aboutira-t-il à ses effets escomptés ?
1
Rapports annuels de l’ABL sur l’économie libanaise et le secteur bancaire (2011-2012-2013)
10
8. Analyse et discussion des résultats obtenus
Les banques commerciales libanaises qui représentent le pilier principal de l’économie
libanaise et qui ont réalisé une croissance remarquable durant ces dernières années
seront appelées à des transformations multiples pour assurer leur survie. Parmi ces
transformations figure le CRM dont la mise en place est vivement réclamée par les
dirigeants des banques afin d’assurer la croissance continue du secteur.
La discussion des résultats de notre enquête sur le terrain s’opère autour de
deux thèmes principaux : l’état du CRM au niveau des banques au Liban, et les
réformes envisagées pour une meilleure implantation de l’approche CRM dans le
contexte bancaire Libanais.
8.1. Etat du CRM au niveau du secteur bancaire au Liban
Quant à l’état du CRM dans les banques Libanaises, notre analyse a fait apparaître les
points suivants :
- Les grandes banques ont lancé des projets visant à accompagner les transformations
majeures qu’a connues la société, durant les 4 dernières années. En effet, la grande
révolution du téléphone mobile a bouleversé le secteur bancaire, d’autant que les gens
qui passent beaucoup plus du temps sur leur mobile sont devenus moins enclins à
fréquenter les agences, et ont moins du temps à traiter avec leur banque. Les banques
libanaises qui se présentent comme les acteurs des opérations et des formalités
complexes sont fortement appelées à changer leur méthode de travail.
- Les banques libanaises investissent largement dans l’acquisition de nouveaux clients,
mais elles accordent moins d’importance à améliorer la prestation de leur service, et à
la rétention de leurs clients.
- Le système informatique appliqué est dépassé, même dans les banques les plus
importantes du pays. Une grande partie des équipements et des logiciels des banques
a été mise en place dans une perspective autre que l’application d’une stratégie
relationnelle. Le système existant, date depuis du lancement sur le marché des
premiers logiciels, d’autant qu’il a été conçu pour assurer des tâches simples de
gestion. Ce système n’est plus compatible avec les outils numériques détenus par les
clients.
- Une forte concurrence existe entre les banques commerciales qui s’acharnent à attirer
des nouveaux clients. La majorité des Libanais possédant des comptes bancaires. En
fait, l’expansion s’effectue à travers d’attraction des clients d’autres banques.
- Le Marketing et la promotion sont les principales méthodes utilisées par les banques
pour attirer de nouveaux clients. Or, ces méthodes sont bien coûteuses et impliquent le
11
recrutement de nouveaux employés pour commercialiser les services offerts par la
banque. Par ailleurs, le CRM est moins coûteux et il permet de tirer profit des clients
actuels.
- La majorité des banques est caractérisée par un système bureaucratique rigide.
Comme le souligne (Seddon, 2004), les banques libanaises sont conservatrices de
différentes manières y compris leurs techniques de relations avec les clients, et suivent
lentement les changements. La pensée innovatrice manque dans le contexte bancaire.
Enfin, on pourrait dire que quelques banques (2 ou 3 banques) ont récemment
mis en place un système automatisé de gestion de la relation client2, d’autres préparent
la mise en place d’un tel système, mais la majorité n’accordent pas suffisamment
d’importance au CRM. La philosophie existe déjà mais le CRM n’est pas encore
implanté dans les banques au Liban.
Alors, quels sont les éléments nécessaires pour une bonne mise en place du
CRM ?
8.2 L’approche du CRM nécessaire à mettre en œuvre au niveau du secteur
bancaire au Liban
- L’expérience des banques étrangères : Les banques au Liban devront apprendre
des expériences des banques étrangères opérant dans des économies similaires et qui
ont instauré et amélioré des politiques CRM. Cela pourrait fournir une approche réelle
aux banques libanaises puisqu’elles pourront comparer les expériences des autres
banques qui travaillent dans des conditions et des cultures similaires, alors elles seront
mieux préparées à élaborer des politiques CRM appropriées et favorables pour les
Libanais. Les expériences des banques occidentales ne reflètent pas nécessairement
les défis culturels et contextuels auxquels les banques libanaises font face lors de
l’implantation des politiques CRM.
- Le rôle de l’e-Banking : Les banques devront intégrer rapidement l’e-Banking. Alors
que Le Liban possède l’usage d’Internet le plus avancé au Moyen Orient, la majorité
des banques ne sont pas sérieusement conscientes du rôle crucial de l’e-Banking dans
l’implantation du CRM, et l’intégration de l’Internet dans les opérations bancaires se fait
trop lentement. Or, l’e-Banking représente un outil important vers une amélioration du
CRM (Bejou et Lyer, 2003). Par ailleurs, les banques libanaises ne sont pas seules
responsables de ces résultats, la société libanaise en assume une bonne part. En effet,
les valeurs culturelles des Libanais favorisent les contacts chaleureux et les relations
personnelles dans le contexte du travail, et les Libanais préfèrent entretenir des
2
La mise en place se fait parfois de façon confidentielle.
12
relations personnelles directes avec leurs banques. En attendant un changement et
une évolution des valeurs des Libanais liées au travail, les banques pourront cibler les
jeunes générations qui représentent un marché potentiel important pour les services eBanking.
- Le défi du facteur humain : Le CRM implique une politique hautement axée sur les
clients, ainsi le facteur humain représente un défi important pour la réussite de
l’approche CRM.
D’une part, les banques devront modifier leurs attitudes vis-à-vis de leurs employés en
les rendant plus motivés et plus satisfaits au travail, ainsi ils seront plus incités à faire
des efforts supplémentaires dans l’intérêt des relations avec les clients. Les recherches
antérieures ont montré que la mise en œuvre de la politique CRM dépend largement
des employés de la banque, et l’échec ou la réussite de telle politique dépend de la
satisfaction des besoins des employés au travail et de leur bien-être. Par ailleurs, les
employés devront recevoir une formation appropriée en vue de fournir à la clientèle les
services nécessaires en rapport avec le CRM.
D’autre part, les banques devraient former leurs clients de manière à les rendre plus
prêts à accepter le CRM. Plusieurs clients ne sont pas conscients des nouveaux
services e-Banking offerts par leur banque, et du support 24 h/24. Des efforts devront
être effectués pour que les clients comprennent que ces services seront désormais
disponibles au niveau de leurs banques et qu’ils leur sont profitables. La formation
pourrait se faire à travers les medias traditionnels et le marketing online.
- Les restructurations à effectuer : Le CRM s’avère difficile à implanter, alors les
banques devront effectuer des restructurations et des réorganisations majeures afin de
soutenir leurs politiques CRM. Le système conventionnel de la banque ne pourrait
appuyer les changements engendrés par la mise en place d’une approche CRM.
Les restructurations et les opérations de gestion devront être faites de l’extérieur vers
l’intérieur, c’est-à-dire en prenant en considération les besoins et les exigences des
clients. Ainsi, la banque doit adopter une stratégie axée sur le client, et cela se reflétera
sur sa structure, sur son processus de management, et sur toutes ses activités. Les
banques seront appelées à changer leur stratégie actuelle axée sur les profits et
l’efficience opérationnelle contre une stratégie fondée sur la satisfaction des besoins et
des exigences de leurs clients. Cela représente la clé essentielle pour améliorer leur
performance sur le long terme.
Par ailleurs, les banques libanaises ont besoin d’effectuer des investissements
importants pour moderniser et améliorer leur système informatique en vue de les rendre
compatible avec l’intégration du CRM.
13
9. Conclusion
L’industrie bancaire au Liban a connu une croissance remarquable durant ces dernières
années, et elle a presque atteint sa phase de maturité. Pour ces raisons et pour
d’autres, les banques ont besoin de consolider leur base clientèle et de sécuriser leur
avenir. Cela peut être fait par l’amélioration de leurs politiques CRM et par la stimulation
de la fidélité de leurs clients.
Or, le développement et l’évolution du CRM se fait trop lentement au niveau du
secteur bancaire au Liban. Les banques au Liban adoptent lentement les nouvelles
technologies et sont plus attachées à leur culture et à leurs méthodes de travail
traditionnelles. Elles devront rattraper leur retard dans ce domaine avant d’entrer en
compétition avec les banques occidentales internationales qui pourront leur arracher
des clients.
L’e-banking, qui est encore un terrain vierge au Liban, serait un outil important
lors de la mise en place des politiques CRM. Les banques qui pourront se lancer dans
ce nouveau marché seront largement récompensées quand l’e-banking atteindra son
stage de maturité, puisqu’ elles seront mieux stratégiquement placées à l’avenir.
Enfin, on pourrait dire qu’un long chemin reste à parcourir pour achever la mise
en œuvre de l’approche CRM par les banques au Liban. Si les banques libanaises
parviennent à mettre en place avec succès le CRM, elles seront capables de créer un
véritable avantage concurrentiel qui aura par conséquence un effet positif sur leurs
résultats financiers futurs.
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