STILURI DE DECIZIE ŞI JOCURI DE ÎNTREPRINDERE Styles de

ANALELE ŞTIINŢIFICE ALE UNIVERSITĂŢII „ALEXANDRU IOAN CUZA” DIN IAŞI
Tomul LII/LIII
Ştiinţe Economice
2005/2006
STILURI DE DECIZIE ŞI JOCURI DE ÎNTREPRINDERE
AURELIAN IFTIMESCU*
Styles de decision et jeux d’entreprise
Résumé
Vu l’augmentation spectaculaire de la complexité et du dynamisme de l’environnement
opérationnel des entreprises, le rôle de l’intuition dans la pratique décisionnelle des managers s’est
bien accru ces derniers temps. Est-ce que on peut développer un style de décision plus intuitif et plus
relationnel chez les étudiants en management dans l’université ? Cet article montre comment peut-on
utiliser les jeux d’entreprise pour arriver à cette fin.
Mots clés: styles de décision, rationnel, intuitif, jeux d’entreprise, calibrage
1 Introducere
Gradul de prosperitate al indivizilor dintr-un anumit spaţiu geografic depinde, în mare
măsură, de succesul economic al organizaţiilor lucrative care operează în acel spaţiu.
Această constatare a devenit o legitate fundamentală în lumea de azi, iar cele câteva excepţii
(micile state mari producătoare de petrol, de exemplu) vin mai degrabă să confirme regula.
Reuşita firmelor antrenate în competiţia de pe piaţă este, la rândul ei, strict dependentă de
managementul lor, adică de maniera în care sunt integrate şi coordonate resursele
organizaţiilor respective. Integrarea şi coordonarea resurselor organizaţionale presupun
planificare, organizare, antrenare şi control. Aceste funcţii de bază ale managementului sunt,
de fapt, procese complexe constituite din activităţi elementare de comunicare, decizie şi
influenţare relaţională.
Toate tipurile de activităţi realizate de manageri sunt importante, indiferent că sunt de
natură comunicaţională, decizională sau relaţională. Totuşi, prin însăşi esenţa lor, deciziile ca modalităţi de alegere şi implementare a căilor de acţiune necesare pentru realizarea
obiectivelor – determină în mod hotărâtor succesul sau insuccesul unei firme. Celelalte
componente din munca managerilor, cu caracter informaţional sau relaţional, sunt de fapt
subordonate proceselor decizionale, sprijinindu-le în fazele prealabile sau ulterioare actului
decizional ca atare.
2 Stiluri de decizie
Orice manager este animat de dorinţa de a lua decizii cât mai bune. Maniera de
abordare şi de soluţionare a unei probleme decizionale diferă însă de la un individ la altul, în
*
Lector doctor, Catedra de Management Marketing, Facultatea de Economie şi Administrarea
Afacerilor, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” Iaşi, e-mail: [email protected]
Stiluri de decizie şi jocuri de întreprindere
181
funcţie de stilul său cognitiv, de preferinţele lui în ceea ce priveşte modalităţile specifice de
culegere şi prelucrare mentală a informaţiilor. Cercetările din psihologia cognitivă au
demonstrat faptul că oamenii utilizează diferite stiluri de gândire atunci când sunt
confruntaţi cu soluţionarea unor probleme decizionale.
Astfel, McKenney şi Keen, în urma studiilor întreprinse, au ajuns la concluzia că există
două stiluri fundamentale în abordarea problemelor decizionale din organizaţii: sistematic şi
intuitiv. Gânditorii sistematici structurează problema abordată în diferite componente,
analizează fiecare componentă, după care recompun problema şi utilizează diferite tehnici
de analiză complexă a ei. Gânditorii intuitivi manipulează simultan o multitudine de
variabile, soluţiile sau observaţiile venindu-le în minte fără un evident demers raţional. Ei
tind să păstreze continuu în minte întreaga problemă, să redefinească în mod frecvent
problema pe măsură ce avansează în soluţionarea ei, să se bazeze pe supoziţii şi chiar intuiţii
pentru a găsi o soluţie şi să ia în considerare în mod simultan mai multe opţiuni [McKenney
şi Keen, 1974, 79-90].
La rândul său, Alan Rowe identifică patru stiluri principale de decizie (directiv,
analitic, conceptual şi comportamental), diferenţiate după două dimensiuni considerate
simultan: complexitatea cognitivă mai mică sau mai mare şi orientarea spre raţional sau spre
intuitiv. Complexitatea cognitivă redusă este asociată cu o mai mare orientare spre acţiune şi
o toleranţă mai mică faţă de ambiguitate, iar complexitatea cognitivă ridicată este asociată
cu o orientare preponderentă spre reflecţie (gândire) şi o toleranţă mai mare faţă de
ambiguitate. Pe de altă parte, orientarea spre raţional înseamnă prelucrarea mentală a
informaţiilor prin procese secvenţiale derulate cu precădere în emisfera stângă, iar orientarea
spre intuitiv presupune prelucrare mentală a informaţiilor prin procese paralele localizate
mai ales în emisfera dreaptă. În plus, gândirea raţională este asociată cu interesul sporit faţă
de sarcini (de îndeplinit), iar gândirea intuitivă, cu interesul faţă de oameni [Rowe şi Mason,
1987, 45-50]
Stilul directiv este caracterizat prin complexitate cognitivă redusă şi orientare spre
raţional. Oamenii cu un astfel de stil sunt logici şi eficienţi, concentrându-şi atenţia mai mult
spre „aici şi acum”. De regulă, au voinţa şi energia necesară pentru a îndeplini sarcini
dificile şi sunt orientaţi spre putere şi control, uneori exploatându-i pe alţii în propriul
interes.
Stilul analitic este definit prin complexitate cognitivă mare şi orientare spre raţional.
Decidenţii analitici au tendinţa de a face o analiză profundă a situaţiei şi de a căuta
întotdeauna cea mai bună soluţie. Sunt oameni cărora le place să rezolve probleme, să caute
fapte clare şi complete şi să le studieze cu atenţie.
Stilul conceptual este asociat cu complexitate cognitivă ridicată şi orientare spre
intuitiv. Conceptualii sunt oameni creativi şi cu vederi largi. Sunt capabili să vadă mai multe
opţiuni pentru a soluţiona o problemă şi să întrezărească mai bine consecinţele lor. În plus,
au o focalizare mai mare pe termen lung.
Stilului comportamental îi sunt specifice complexitatea cognitivă redusă şi orientarea
spre intuitiv. Un decident cu un astfel de stil decizional îi sprijină pe oamenii cu care
conlucrează, este receptiv la sugestiile lor, foloseşte adesea persuasiunea şi este adeptul unui
control mai relaxat.
Folosind modelul lui Rowe, foarte popular de altfel, am evaluat stilurile de decizie ale
studenţilor anului al patrulea al specializării Management de la Facultatea de Economie şi
Administrarea Afacerilor Iaşi, în vederea identificării impactului stilului de decizie asupra
rezultatelor lor la disciplina „Jocuri de întreprindere”. Chestionarul utilizat, format din 20 de
întrebări şi 80 de răspunsuri, a fost adaptat după unul binecunoscut în literatura de
specialitate [Rowe, Mason şi Dikel, 1982, 217]. Rezultatele generale privind stilurile astfel
identificate sunt prezentate în tabelul nr. 1.
AURELIAN IFTIMESCU
182
Tabel nr. 1 – Stilurile de decizie ale studenţilor de la specializarea Management, anul 4
Abaterea
Stiluri de decizie
Media
Centila 5
Centila 95
standard
Directiv
25,0%
4,8%
17,7%
32,7%
Analitic
28,4%
5,4%
19,1%
36,9%
Conceptual
24,1%
4,2%
17,5%
32,1%
Comportamental
22,5%
6,0%
14,0%
31,1%
Raţional (orientat spre sarcini)
53,4%
7,0%
43,8%
63,5%
Intuitiv (orientat spre oameni)
46,6%
7,0%
36,5%
56,2%
Complexitate cognitivă mică
47,5%
6,3%
38,7%
57,9%
Complexitate cognitivă mare
52,5%
6,3%
42,1%
61,3%
O observaţie importantă se impune încă din acest moment. Ca tendinţă generală, tinerii
care au urmat această specializare (ancheta a fost realizată spre sfârşitul anului final de
pregătire universitară) sunt mai ales analitici, apoi directivi, conceptuali şi comportamentali.
Şi, după cum uşor se observă, au o orientare sensibil mai pronunţată spre raţional şi spre
sarcinile de îndeplinit decât spre intuitiv şi spre oamenii care le îndeplinesc. Este bine ? Este
rău ?
Adevărul este că luarea unor decizii eficace în mediile de afaceri contemporane –
marcate predominant de complexitate, incertitudine şi importanţa crescândă a capitalului
uman – presupune din ce în ce mai mult îmbinarea armonioasă a demersului raţional cu cel
intuitiv, a preocupării pentru sarcini cu grija pentru oameni. Din această perspectivă, ar fi de
dorit un echilibru mai mare între stiluri, atât la nivel individual, cât şi la nivelul grupurilor
de decidenţi. Şi, cu toate că există unele predispoziţii cognitive native spre raţional sau
intuitiv [Hudson, 1966, 55-57], sistemul de educaţie, în general, şi învăţământul superior de
specialitate, în particular, ar putea face mai mult pentru formarea unor specialişti cu abilităţi
intuitive (conceptuale şi relaţionale) mai pronunţate.
Cum poate învăţământul superior de afaceri să contribuie mai mult la dezvoltarea unor
astfel de abilităţi ale viitorilor manageri ? Desigur, prin îmbunătăţirea curricumul-ui şi a
structurii programelor analitice. Dar şi prin utilizarea mai largă a unor forme active de învăţare
cum sunt dezbaterea, discuţia panel, interpretarea rolului (role playing), studiul de caz, jocul de
întreprindere şi altele.
3 Jocuri de întreprindere
Jocurile de întreprindere (business games) au devenit în ultimul deceniu un instrument
de învăţare foarte frecvent utilizat în universităţi şi firme din ţări dezvoltate ale lumii. Există
acum sute de astfel de jocuri, mai toate având ca suport un produs software dedicat. O
multitudine de criterii de diferenţiere poate fi luată în considerare, astfel că tipologia
jocurilor de întreprindere este destul de vastă. Astfel, după domeniul de afaceri la care se
referă, putem avea jocuri universale, capabile să simuleze orice domeniu de afaceri (prin
intermediul unor scenarii adecvate) sau jocuri specifice unui domeniu de afaceri dat. După
gradul de acoperire a activităţilor întreprinderii simulate, jocurile pot fi generale, atunci
când iau în considerare întreaga activitate a organizaţiei, sau parţiale, atunci când se referă
doar la activităţi ce ţin de o anumită funcţie a întreprinderii (marketing, producţie etc.).
Stiluri de decizie şi jocuri de întreprindere
183
După orizontul de timp la care se referă deciziile luate, putem avea jocuri strategice sau
operaţionale. După gradul de interdependenţă dintre acţiunile întreprinderilor din joc, putem
avea jocuri interactive (concurenţiale) sau neinteractive (neconcurenţiale).
În principiu, un joc de întreprindere se desfăşoară în felul următor:
• În cadrul unor sesiuni de învăţare dirijate de câte un instructor, fiecărui participant
sau grup restrâns de participanţi la joc li se încredinţează câte o întreprindere
virtuală pentru a-i asigura managementul pe mai multe perioade de timp.
• Pornind de la situaţia iniţială a întreprinderii – caracterizată printr-un ansamblu de
parametri ce descriu mediul de afaceri (economic, financiar, social),
caracteristicile generale ale produselor fabricate şi/sau vândute, situaţia internă a
întreprinderii (structura financiară, echipamentul, resursele umane etc.) –,
participanţii iau o serie de decizii de natură comercială, financiară, de producţie
sau de resurse umane pentru prima perioadă de activitate a întreprinderii de care
sunt responsabili.
• Deciziile astfel formulate sunt introduse într-un computer care, pe baza unui
software adecvat, simulează confruntarea acţiunilor decise cu legile economice şi
acţiunile concurenţilor de pe piaţă şi stabileşte un răspuns corespunzător din partea
pieţei, sub forma unei cote de piaţă atribuită. În plus, acelaşi software determină,
pentru fiecare întreprindere, consecinţele structurale, comerciale, financiare şi
contabile ale deciziilor luate în perioada respectivă.
• Jocul este iterativ: întreprinderile, informate cu privire la rezultatele pe care le-au
obţinut în perioada simulată şi, eventual, cu privire la conjunctura prognozată
pentru viitor, iau decizii pentru o nouă perioadă, iar acestea vor fi din nou simulate
şi aşa mai departe.
Această manieră de a „conduce” o întreprindere prezintă un avantaj pedagogic
substanţial, întrucât modelul de la baza simulării reduce realitatea la un joc limitat de
parametri, ceea ce face posibilă evidenţierea, într-un timp scurt, a interacţiunilor esenţiale
dintre componentele majore ale sistemului întreprindere (fie ele de natură financiară, de
producţie, de resurse umane sau de marketing).
Pentru a contribui mai mult la dezvoltarea abilităţilor intuitive (conceptuale şi
comportamentale) ale viitorilor manageri, jocurile de întreprindere trebuie să îndeplinească
însă câteva condiţii:
• utilizarea mai frecventă a jocurilor strategice, cu scenarii în care să fie posibilă o
multitudine de variante de acţiune şi care să facă apel la imaginaţie pentru a fi
depistate;
• înserarea în scenariile de joc a unor elemente de incertitudine, cum ar fi cererea
globală ce se va manifesta pe piaţă, posibila cădere în pană a utilajelor,
defecţiunea unui furnizor etc.. Un joc în condiţii avansate de certitudine ar fi doar
un exerciţiu de logică pură;
• evitarea unor scenarii de joc prea stufoase, în care ar fi valorizată la maximum
doar capacitatea de a relaţiona date numerice;
• gruparea participanţilor la joc în echipe nu prea mari (2-3 persoane) pentru a
înlesni învăţarea în grup.
4 Concluzii
Jocurile de întreprindere constituie o formă de învăţare experenţială deosebit de utilă
pentru formarea iniţială a viitorilor manageri. De altfel, majoritatea acestor jocuri au fost
dezvoltate în universităţi. Cheia succesului acestei metode de instruire in management este
AURELIAN IFTIMESCU
184
adaptarea jocului la particularităţile publicului participant. Este vorba de calibrarea nivelului
de incertitudine şi de complexitate a jocului astfel încât să fie stimulată dezvoltarea unor
stiluri de decizie neacoperite prin formarea universitară clasică.
Bibliografie
De Bono, E., Gândirea laterală, Curtea Veche, Bucureşti, 2003.
Hudson, L., Contrary Imaginations, Penguin, London, 1966.
McKenney, J., Keen, P. „How Managers’ Minds Works”, Harvard Business Review, Boston,
July-August, 1974.
Nicolescu, O., Cochină, I., Anghel, F., Simularea managerial-intreprenorială. PRELEM
XXI-2003, Editura Olimp, Bucureşti, 2005.
Rampersad, R., Total performance scorecard, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti,
2005.
Rowe, A., Mason, R., Dickel, K, Strategic Management and Business Policy, AddisonWesley, Reading, Mass., 1982.
Rowe, A., Mason, R., Managing With Style: A Guide to Understanding and Improving
Decision Making, Jossey-Bass, San Francisco, 1987.