Projet d`expérimentation d`une Coopérative de solidarité

Transcription

Projet d’expérimentation d’une Coopérative de solidarité
en entretien, réparation et rénovation de maisons résidentielles
Notre plan d’affaires
Préparé par :
Le Comité provisoire de la Coopérative
240, Alexandre,
St-Calixte (Québec) J0K 1Z0
Pour le Groupe d’aménagement de logements populaires (GALOP)
Juillet 2007
L’expérimentation du projet de Coopérative en réparation, rénovation et entretien a été financée par la
Conférence régionale des élus(es) Lanaudière dans le cade du Fonds de développement régional, volet
entente spécifique et la Société d’habitation du Québec dans le cadre de son programme d’aide aux
organismes communautaires en habitation (PAOC).
Le plan d’affaires a été réalisé par le comité provisoire de la Coopérative et encadré par la Coopérative de
travail Tandem. La mise en page a été réalisée par la Table des partenaires du développement social de
Lanaudière. Ce document est destiné au Groupe d’Aménagement de logements populaires (GALOP)
Pour informations, communiquez avec Chantal Béchard au (450) 222-3923.
TABLE DES MATIÈRES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
L’entreprise ........................................................................................................................ 2
1.1 Résumé du projet : ...................................................................................................... 2
1.2 Mission de l'entreprise d'économie sociale ................................................................. 2
1.3 Objectifs ...................................................................................................................... 2
1.4 Calendrier des réalisations : ........................................................................................ 3
1.5 Aspects juridiques: ...................................................................................................... 3
1.5.1
Forme juridique ............................................................................................. 3
1.5.2
Répartition de la propriété............................................................................. 3
1.5.3
Lois et règlements......................................................................................... 4
L’équipe .............................................................................................................................. 6
2.1 Le comité provisoire .................................................................................................... 6
2.2 Les personnes ressources : ........................................................................................ 7
2.3 Les collaborations ....................................................................................................... 7
L’analyse du marché ......................................................................................................... 8
3.1 Description du secteur et potentiel : ............................................................................ 8
3.2 Marché cible : ............................................................................................................ 10
3.2.1
La taille du marché et ses tendances ......................................................... 10
3.3 Clientèle cible : .......................................................................................................... 13
3.3.1
Ce qui motive la clientèle à faire affaires avec nous ................................... 14
3.4 Notre Coopérative et la concurrence :....................................................................... 14
Le plan marketing ............................................................................................................ 16
4.1 Service ou produit : ................................................................................................... 16
4.2 Établissement des prix : ............................................................................................ 17
4.3 Promotion : ................................................................................................................ 18
4.4 Localisation : ............................................................................................................. 19
Le plan d’exploitation ...................................................................................................... 19
5.1 Processus et capacité de fabrication :....................................................................... 19
5.2 Aménagement : ......................................................................................................... 19
5.3 Sous-traitance : ......................................................................................................... 20
5.4 Installations : ............................................................................................................. 20
5.5 Approvisionnement :.................................................................................................. 20
5.6 Développements futurs ............................................................................................. 21
Le plan de main-d’oeuvre ................................................................................................ 21
Le plan de financement ................................................................................................... 22
Les états financiers ......................................................................................................... 23
8.1 Les hypothèses des prévisions ................................................................................. 23
8.2 Bilan prévisionnel ...................................................................................................... 25
8.3 État des résultats prévisionnels................................................................................. 26
8.4 Mouvement de trésorie.............................................................................................. 28
Coopérative de solidarité en entretien, réparation et rénovation de maisons résidentielles
Plan d’affaires
i
1.
L’entreprise
1.1
Résumé du projet :
L'entreprise : notre projet consiste à démarrer une Coopérative de solidarité qui exploitera
une entreprise spécialisée en entretien, rénovation, réparation et modification de bâtiments
résidentiels principalement pour les propriétaires occupant des MRC Montcalm et Matawinie.
Les responsables : le projet est porté par le Comité provisoire de la Coopérative formé de
deux citoyens(ennes) et trois représentants(es) d’organismes du milieu, soit le CLSC, Les
Ailes de L’espoir de St-Calixte et Services à la communauté du Rousseau.
Les produits et services : la Coopérative offrira des services d’entretien, de rénovation et de
réparation de bâtiments résidentiels et des services-conseils comprenant des services
d’inspection, d’accompagnement dans la planification de travaux, d’aide à la recherche de
financement et de professionnels, des conseils en exécution de travaux et de la surveillance
de chantier. La Coopérative desservira également les organismes et institutions de son
territoire.
Le coût du projet : 185 400 $
Localisation : l’entreprise aura ses bureaux dans l’une des premières municipalités ciblées,
soit St-Esprit, St-Lin-Laurentides ou Ste-Julienne.
Début des opérations : septembre 2007
1.2
Mission de l'entreprise d’économie sociale
La Coopérative en entretien, réparation, rénovation et modification a pour mission de
contribuer au maintien et à l’amélioration de la qualité des constructions résidentielles dans
les MRC Montcalm et Matawinie et ainsi aider les ménages résidents à améliorer leur qualité
de vie quelque soit leur niveau de revenus.
1.3
Objectifs :
Court terme : AN I
•
Tenir 20 rencontres d’information dans les organismes du milieu ;
•
conseiller 20 ménages dans leurs projets d’amélioration de leur résidence ;
•
réaliser des travaux d’entretien, de réparation et de rénovation chez une centaine de
ménages et chez au moins deux clients institutionnels de la MRC Montcalm.
Moyen terme : AN II
•
Conseiller 30 ménages dans leurs projets d’amélioration de leur résidence ;
•
réaliser des travaux d’entretien, de réparation et de rénovation chez 185 ménages et
chez 5 clients institutionnels de la MRC de Montcalm ;
Plan d’affaires
2
Long terme : AN III
1.4
•
Conseiller 40 ménages dans leurs projets d’amélioration de leur résidence ;
•
réaliser des travaux d’entretien, de réparation et de rénovation chez 240 ménages et
chez 10 clients institutionnels des MRC de Montcalm et Matawinie.
Calendrier des réalisations :
Échéance
Étapes
1.5
•
Création de la Coopérative
•
Embauche du ou de la coordonnateur(trice)-accompagnateur(trice) et de Octobre 2007
l’estimateur(trice)-surveillant(e) de chantier
•
Acquisition du local et des équipements
•
Production des dépliants et des cartes d’affaires et inscription dans les Octobre 2007
annuaires pages jaunes
•
Tournée des organismes
Octobre 2007
•
Réalisation des premiers contrats
Octobre 2007
•
Embauche de l’apprenti(e)
Octobre 2007
Septembre 2007
Octobre 2007
Aspects juridiques:
1.5.1.
Forme juridique
L’entreprise sera une coopérative de solidarité.
Elle comptera 3 catégories de
membres : les membres travailleurs formés par ses propres employés(es), les
membres utilisateurs qui seront recrutés parmi les clients de l’entreprise et les
membres de soutien qui seront les organismes du milieu qui désirent supporter sa
mission.
1.5.2.
Répartition de la propriété
Chaque membre devra fournir une part sociale pour adhérer à la Coopérative. La
structure de part sera la suivante :
Catégorie
Parts de qualification
Nombre de
de membre
Parts sociales
Parts privilégiées
membres visés
Travailleurs
10 parts de 10 $ = 100 $
5
Utilisateurs
2 parts de 10 $ = 20 $
500 parts de 1 $ =
500$,
par prélèvement sur le
salaire de 10 $ par
semaine
Aucune
De soutien
2 parts de 10 $ = 20 $
Aucune
Chaque client
desservi
30
De plus, des parts privilégiées seront émises afin de soutenir le financement de
l’entreprise. Pour soutenir la mise de fonds dans l’achat de l’immeuble, du premier
camion et de quelques équipements au démarrage, une émission de parts
Plan d’affaires
3
privilégiées de 52 000 $ sera réalisée. Puis, une émission de 10 000 $ sera lancée
durant la première année d’opération.
Tous les membres pourront y souscrire
selon leur capacité.
Rappelons que le pouvoir décisionnel demeure le même dans une coopérative, soit
un membre un vote, peu importe le niveau de participation financière du membre
dans l’entreprise.
1.5.3.
Lois et règlements
La Loi sur les coopératives : l’entreprise est assujettie à la Loi sur les
coopératives (L.R.Q. C. c-67.2) qui en encadre la constitution et le fonctionnement.
La licence d’entrepreneur(e) : la Loi sur le bâtiment fait partie du Code de la
construction au Québec. C’est la Régie du bâtiment du Québec qui est chargée
d’appliquer cette loi. La Régie administre aussi le Code de sécurité et le Code de
construction. La loi, les règlements et les codes stipulent que les entrepreneurs(es)
doivent détenir une licence pour offrir des services de construction. 1
Il existe deux grandes catégories de licences qui se divisent elles-mêmes en souscatégories :
Entrepreneur(e)
spécialisé(e)
Entrepreneur(e) général(e)
23 sous-catégories
70 sous-catégories
Ces licences d’entrepreneur(e) général(e) limitent les types d’habitations sur
lesquelles
les
entrepreneurs(es)
peuvent
travailler.
Les
licences
d’entrepreneurs(es) spécialisés(es) s’adressent plutôt à différentes qualifications
qui vont du maçon(ne) en passant par le menuisier, le plombier ou la plombière,
l’électricité et autres genres de spécialités. Il faut aussi savoir que les travaux qui
ont rapport à l’électricité ou aux installations destinées à utiliser ou distribuer du gaz
nécessitent obligatoirement un(e) entrepreneur(e) qui détient la licence appropriée.
La catégorie de licence d’entrepreneur(e) nécessaire à la Coopérative est celle
d’entrepreneur(e) en entretien, rénovation, réparation et modification de bâtiments
résidentiels. De plus, la Coopérative aura la licence d’entrepreneur(e) en entretien,
1
Association canadienne des constructeurs d’habitations. « Par écrit S.V.P. » La loi où vous habitez.
Plan d’affaires
4
rénovation, réparation et modification de bâtiments publics, commerciaux et
industriels afin d’élargir son marché à des clients institutionnels et associatifs.
Une personne morale qui demande une licence doit nécessairement avoir un(e)
dirigeant(e) ou un(e) répondant(e) qui demande la licence au nom de l’entreprise.
La vérification des connaissances se fait, notamment, au moyen d’examens
objectifs.
Pour obtenir cette licence, l’entreprise doit fournir une caution pour fraude,
malversation ou détournement de fonds de 10 000 $. L’APCHQ offre cette caution
à tous les membres qui y adhèrent. De plus, l’entreprise doit fournir un ou des
répondants pour un des trois domaines : technique, administration et sécurité.
Les certificats de compétence
2
L’industrie de la construction au Québec est assujettie à la « Loi sur les relations du
travail, la formation professionnelle et la gestion de la main-d’œuvre dans l’industrie
de la construction » (Loi R-20). Cette loi stipule que les travailleurs(euses) de la
construction doivent détenir un certificat de compétence. L’émission de ces
certificats de compétence relève de la Commission de la construction du Québec
(CCQ).
Il existe trois catégories de certificat de compétence :
•
Compagnon, (avoir démontré des compétences dans l’un ou l’autre des 26
métiers de la construction) ;
•
apprenti, (comporte de une à cinq périodes d’apprentissage d’une durée de
2000 heures chacune) ;
•
occupation, (pour une personne exerçant une activité de construction sur les
chantiers à titre de manœuvre ou de manœuvre spécialisé).
Cependant, la loi exclut certains travaux qui n’exigent pas de certificats de
compétence dont « Les travaux d’entretien, de réparation, de rénovation ou de
modification d’un logement, lorsqu’ils sont exécutés directement pour le compte
d’un propriétaire occupant ». La Coopérative n’aura donc pas l’obligation
d’embaucher des travailleurs(euses) détenant des cartes de compétences pour des
travaux de ce type exécutés chez des propriétaires occupants.
2
Commission de la construction du Québec. Certificat de compétence, Loi R-20, Champ d’application, Exclusions.
http://www.rbq.gouv.qc.ca
Plan d’affaires
5
Autres permis nécessaires
L’entreprise doit nécessairement posséder tous les permis qui sont généralement
demandés aux employeurs(es) et aux entreprises. Il faut donc :
2.
•
Immatriculer l’entreprise auprès du Registraire des entreprises du Québec ;
•
s’enregistrer comme employeur(e) auprès de Revenu Canada et de
l’Inspecteur des institutions financières du Québec ;
•
enregistrer l’entreprise auprès de la Commission de la construction du
Québec ;
•
s’enregistrer auprès de la Commission des normes du travail, de la Régie
des rentes du Québec, de l’assurance emploi et de l’assurance santé du
Québec ;
•
s’enregistrer auprès de la Commission de la santé et de la sécurité du travail
du Québec.
L’équipe
2.1
Le comité provisoire
Le comité provisoire de la Coopérative est formé de cinq (5) personnes résidant ou travaillant
dans la MRC Montcalm.
Chantal Béchard, secrétaire provisoire,
240, Alexandre,
Chantal Béchard assume le poste de secrétaire provisoire de la Coopérative.
Elle
coordonne, depuis 2004, Les Ailes de l’Espoir, un organisme communautaire qui vient en
aide aux personnes à faible revenu de St-Calixte. Après s’être impliquée dans le monde
syndical pendant quelques années, Madame Béchard a suivi une formation en gestion et
s’est orientée vers le travail communautaire.
Julie Thériault,
110, rue St-Isidore,
St-Esprit (Québec) J0K 2L0
Julie Thériault est organisatrice communautaire à la constituante du CLSC St-Esprit du
CSSS du nord de Lanaudière depuis 1999. Elle possède une maîtrise en service social de
l’Université Laval. Elle a également été active en Afrique et dans diverses organisations ici :
ACEF, un centre de femmes, des groupes de personnes assistées sociales, etc.
Flavie Robitaille
4521 rue de Mont-Pontbriand
Rawdon (Québec) J0K 1S0
Plan d’affaires
6
Bachelière en Études internationales, Flavie Robitaille est également diplômée en gestion et
dirige depuis 2006 les Services à la communauté du Rousseau, une entreprise d’économie
sociale en aide domestique qui dessert les MRC Montcalm et Matawinie.
En 2007,
l’entreprise compte près de 50 employé(e)s à temps plein et à temps partiel et offre plus de
37 000 heures de services par année à quelques 400 clients.
Madame Robitaille a
également œuvré au Service des loisirs, des parcs et des bâtiments de la ville de Mascouche
pendant 2 ans.
Gérard Cromp,
582, route 125
Sainte-Julienne (Québec) J0K 2T0
Gérard Cromp est un résidant de Ste-Julienne. Il a travaillé pendant plus de quarante ans
chez Bombardier à titre d’électricien et de chef de groupe dans le département électrique. Il
est maintenant à sa retraite.
René Ouellette
105, J. J. Collin
René Ouellette est un résident de St-Calixte. Il est diplômé en production agricole et comme
routier professionnel. Il a travaillé pendant plusieurs années comme camionneur, ouvrier en
usine et portier. Il est depuis 2004 manœuvre spécialisé dans la construction et travaille à
l’installation de quais de déchargement.
Il a été bénévole-accompagnateur pour des
personnes handicapées, âgées et malades et responsable des visites supervisées et des
bénévoles dans une maison père-enfant de Montréal. En 2006-2007, il a participé au projet
Habitat-Santé, ce qui lui a permis d’éliminer les problèmes d’infiltration d’eau et de
moisissure dans sa résidence. Il a de plus apporté son aide aux autres participants dans
leurs travaux de réparation.
2.2
2.3
Les personnes ressources :
•
Armand Lajeunesse, directeur général, Coopérative de Développement Régional
(CDR) de Lanaudière ;
•
Emmanuelle Watters, conseillère en économie sociale, Centre local de développement
(CLD) de Montcalm ;
•
Agent(e) de projet, entrée en fonction le 1er août 2007
Les collaborations :
Lors d’une tournée de consultations effectuée auprès d’organismes du milieu au printemps
2007, les 14 organisations suivantes ont annoncé leur intention de collaborer à la
Coopérative, soit en faisant de la référence, en devenant membres de soutien ou en diffusant
Plan d’affaires
7
de l’information :
•
Handami, groupe d’entraide pour personnes handicapées ;
•
le Centre de femmes de Montcalm ;
•
Services à la communauté du Rousseau, entreprise d’économie sociale en aide
domestique ;
•
Les Ailes de l’Espoir ;
•
Le Groupe d’Entraide Amitié de Ste-Julienne pour personnes âgées en perte
d’autonomie ;
•
L’Association Carrefour Familles Montcalm, Maison de la famille ;
•
Société St-Vincent de Paul ;
•
Groupe d’information et de défense des droits sociaux ;
•
Association des personnes handicapées de Matawinie ;
•
Coopérative de services multiples de Lanaudière ;
•
La Rescousse Montcalm, groupe d’entraide pour personnes vivant avec des
problèmes de santé mentale ;
•
Le Service d’entraide St-Lin-Laurentides ;
•
Regroupement Bénévoles de Montcalm ;
•
CLSC St-Esprit.
Le CLSC St-Esprit, Services à la communauté du Rousseau et Les Ailes de l’Espoir
apportent déjà une collaboration significative en déléguant des représentants(es) sur le
comité provisoire et en s’engageant à devenir membres de soutien de la future Coopérative.
De plus, dès son démarrage, le CLSC prévoit référer des usagers à la Coopérative et offrir
de la formation à ses travailleurs(euses) sur l’adaptation de domicile.
3.
L’analyse du marché
3.1
Description du secteur et potentiel :
Le secteur de la rénovation résidentielle : l’industrie de la construction se distingue d’abord
par la grande mobilité de ses entreprises et de sa main-d’œuvre : d’un chantier à l’autre,
d’une région à l’autre et, pour la main-d’œuvre, d’une entreprise à l’autre. Elle se caractérise
également par son instabilité cyclique et saisonnière. C’est la raison pour laquelle l’industrie
doit faire preuve d’une grande souplesse et d’une grande capacité d’adaptation.
Le secteur de la construction est très réglementé afin de protéger les entreprises, les droits
des travailleurs(euses) et bien sûr, ceux des consommateurs(trices). La Régie du bâtiment
du Québec (RBQ), la Commission de la construction du Québec (CCQ), l’Association de la
construction du Québec (ACQ), l'Association provinciale des constructeurs d'habitations du
Québec (APCHQ) et les syndicats, en sont les principaux acteurs et voient à faire respecter
les diverses lois, règlements, codes et conventions collectives qui s’appliquent.
Plan d’affaires
8
D'après Statistique Canada, en 2003, le Québec comptait 47 397 entreprises de
construction. La moitié d'entre elles étaient de véritables employeurs(es), les autres étant
plutôt considérées comme des entrepreneurs(es) autonomes, donc sans employés(es). 72,5
% des employeurs(es) de la construction sont en effet des « micro-entreprises », comptant
de un à quatre employés(es), relativement à 63,1 % pour l'ensemble des industries
québécoises. Ces statistiques viennent corroborer le fait que les entreprises de construction
comptent relativement peu d'employés(es) comparativement aux autres secteurs.
La construction est un secteur qui recourt souvent à la sous-traitance. Compte tenu de la
petite taille des entreprises de construction, de nombreux employeurs(es) sont très
spécialisés(es). D'après les données de la CCQ, les deux tiers des 22 150 employeurs(es)
recensés(es) en 2005 n'embauchent d'ailleurs que des travailleurs(euses) d'un seul métier
ou occupation.
En 2002, le secteur de la rénovation résidentielle représentait au Québec un marché de près
de 4 milliards de $, dont un peu plus du tiers allait à du travail effectué par des
entrepreneurs(es). La SCHL estime que les dépenses en rénovation demeureront soutenues
dans les prochaines années. « La vitalité persistante du marché de la revente devrait aider à
soutenir les dépenses de rénovation au Québec (…).
On s’attend donc à ce que les
dépenses franchissent le cap (…) des 11 milliards en 2007.$ 3
Cette industrie est influencée par différents facteurs.
Outre l’état de santé général de
l’économie, la croissance de l’emploi, le prix des matériaux, les taux d’intérêt, le marché de la
revente des maisons, la disponibilité de programmes d’aide à la rénovation et les intentions
de rénover des consommateurs(trices) sont les principaux facteurs d’influence. Bien que
continuant de croître, le rythme de progression des dépenses de rénovation pourrait diminuer
à court terme. Soulignons néanmoins que la forte poussée des prix qu’a connue le secteur
ces dernières années a pris fin.
Sur le plan de la conjoncture, les spécialistes s’attendent donc à une croissance plus ferme à
compter de 2008 (Perspectives 2007, CCQ, page 15). Études Économiques de Desjardins
(mai 2007) affirme que, si la croissance économique a ralenti au cours des derniers
trimestres, les perspectives indiquent plutôt une amélioration graduelle des conditions
économiques.
Selon l’Enquête sur les réparations et les rénovations effectuées par les propriétaires
occupants en 2002, 75.6 % des ménages ont déclaré avoir effectué des dépenses pour des
réparations et des rénovations dont 48 % ont confié ces réparations à des entrepreneurs(es).
3
Perspectives du marché de l’habitation, SCHL, 3ème trimestre 2006
Plan d’affaires
9
Une enquête sur les intentions des consommateurs(trices) de rénover leur logement en 2006
faisait ressortir les caractéristiques suivantes :
•
Ce sont chez les 35-44 ans et les 45-54 ans qu’on retrouve les plus fortes proportions
de personnes ayant l’intention de rénover ;
•
la majorité des ménages ayant l’intention de rénover ont des revenus se situant entre
40 000$ et 100 000$ par année ;
•
les travaux les plus populaires sont la rénovation de la cuisine et de la salle de bain, le
recouvrement de la toiture et le changement des fenêtres ;
•
les travaux d’entretien et de remplacement ou d’installation sont plus souvent confiés à
un sous-traitant ;
•
les travaux de réaménagement sont le plus souvent fait par la ou le propriétaire luimême ;
•
la majorité des personnes comptent consacrer moins de 10 000$ aux travaux prévus,
32,7% comptent investir entre 3001$ et 10 000$ ;
•
les personnes seules et les personnes âgées de plus de 55 ans auraient plus
tendance à confier les travaux à des sous-traitants ;
•
67% utilisent leurs économies, paient comptant ou au fur et à mesure des travaux ;
•
la plupart des couples avec enfants feront les travaux eux-mêmes.
Différents programmes d’aide viennent soutenir les ménages dans le financement de leur
rénovation, particulièrement les ménages à faible revenu. La Société d’habitation du Québec
et les MRC gèrent les programmes RénoVillage, Réparations d’urgence (PRU), Logement
abordable pour aînées autonomes (LAAA) et le Programme d’adaptation de domicile (PAD).
L’Agence d’efficacité énergétique, en collaboration avec Ressources naturelles Canada et
Hydro-Québec, supporte RénoClimat, un programme de rénovation résidentielle qui inclut
une évaluation énergétique avant et après les travaux de rénovation, une cotation
énergétique et un accès à de l'aide financière. L’aide financière versée est en fonction de la
révision à la hausse de la cote ÉnerGuide octroyée lors d’une inspection après les travaux de
rénovation. La subvention moyenne versée par Hydro-Québec est de 1 300 $.
3.2
Marché cible :
3.2.1.
La taille du marché et ses tendances
Entre 1998 et 2005, les dépenses en immobilisation dans Lanaudière affichent une
croissance annuelle moyenne largement supérieure à celle de l’ensemble du
Québec. Le secteur résidentiel représente à lui seul 80,2 % de la valeur des permis
de bâtir, enregistrant une forte hausse depuis 2000.
Cependant, le territoire de la MRC Montcalm est contrasté en regard du secteur de
l’habitation. Le nombre et la valeur des résidences familiales n’ont cessé de croître
de 2002 à 2006 pour atteindre 12 717 unités d’une valeur moyenne de 95 440 $.
Plan d’affaires
10
La population du territoire a connu une croissance plus forte que la province, soit
une variation de 9,9 % par rapport à 4,3 % pour le Québec pour 2001-2006. Les
perspectives démographiques réalisées par l’Institut de la statistique du Québec
prévoit que la population de la MRC s’accroîtra de 25,2 % entre 2001 et 2026, un
des taux de croissance les plus élevés au Québec.
Ces perspectives
démographiques laissent entrevoir une croissance du nombre de résidences
familiales dans les prochaines années.
En 2001, 78,2 % des ménages de Montcalm étaient propriétaires de leur résidence.
Selon une étude de la SHQ, dans Lanaudière, les gens choisissent davantage la
maison individuelle non attenante comme type de construction résidentielle. Près
de 95% des propriétaires demeurent dans ce type de résidences. Dans la MRC
Montcalm. (Société d’habitation du Québec : L’Habitation au Québec ; Profil
statistique de Lanaudière, 2005).
Cependant, une importante proportion de ces propriétaires-occupants révélait que
leur logement avait besoin de réparations majeures, la deuxième plus forte
proportion de Lanaudière après la MRC Matawinie.
Cet état de fait découle
principalement de la forte présence sur le territoire de modestes chalets
transformés en résidences permanentes par leurs propriétaires peu fortunés, fuyant
généralement les difficiles conditions de logement de Montréal.
Différents(es) intervenants(es) du territoire sont témoins des difficultés qu’ont les
propriétaires occupants à trouver des entrepreneurs(es) pour faire effectuer leurs
travaux de réparation, principalement dans le cadre des programmes d’aide à la
rénovation. La principale raison invoquée par les entrepreneurs(es) contactés(es)
est leur manque de disponibilité. En effet, le marché de la construction étant très
actif, les entrepreneurs(es) semblent se tourner vers des contrats de construction,
négligeant les besoins de réparation et de rénovation.
D’autre part, plusieurs personnes âgées et personnes seules déplorent le manque
de ressources fiables et à bon marché disponibles pour exécuter les travaux de
réparation ou de rénovation que nécessite leur résidence.
Leur situation
d’isolement ou de vulnérabilité les rend méfiantes face à des entrepreneurs(es)
inconnus(es).
Elles craignent d’être abusées par des prix exorbitants, de se
retrouver avec un travail mal effectué, etc.
De plus, un sondage maison effectué auprès d’une quarantaine de ménages sur le
territoire, ainsi que des entretiens avec des urbanistes municipaux, révèlent le
besoin d’aide de nombreux ménages dans la planification et la réalisation de
Plan d’affaires
11
l’entretien de leur maison. En effet, en majorité, les ménages ne budgètent pas les
travaux de réparation à leur maison et connaissent peu les différents programmes
d’aide disponibles.
Plusieurs ménages se retrouvent démunis quand il s’agit
d’entreprendre les différentes démarches nécessaires à la réalisation de ces
travaux : identification des problèmes et des travaux à réaliser, estimation des
coûts, recherche de professionnels et de financement, etc.
Bref, si l’industrie de la construction semble très bien desservir les besoins des
consommateurs, et trouver dans Montcalm un territoire en plein développement,
elle semble ne pas répondre aux besoins d’une bonne partie de la population
disposant de moins de ressources pour faire face aux nécessités de l’entretien de
leur maison vieillissante.
Compte-tenu que la MRC Montcalm compte 11 720 propriétaires-occupants, il est
permis d’estimer à 5 500 le nombre de ménages faisant faire des travaux par des
entrepreneurs(es) chaque année, représentant un marché de près de 20 millions $.
Cela indique une moyenne de 77 clients par entrepreneur(e) licencié(e) du territoire
pour un revenu annuel de 279 000 $ par entreprise. Cependant, cette estimation
ne tient pas compte du nombre d’entrepreneurs(es) non licenciés(es) du territoire
qui ne sont pas recensés(es) et de la percée des entreprises de l’extérieur. En
faisant le même calcul pour les trois (3) principales municipalités visées par notre
projet, soit Ste-Julienne, St-Calixte et St-Lin-Laurentides, ce marché de 7 600
propriétaires-occupants représente un potentiel de plus de 4 500 clients pour une
dépense totale de 12.9 millions $. Cependant, ces données sont probablement
surestimées, étant donné le degré de défavorisation du territoire.
Cette surestimation probable est compensée par la disponibilité des différents
programmes d’aide à la rénovation. Les programmes d’aide de la SHQ
représentent dans Montcalm un marché situé entre 310 000 $ et 450 000 $ par an,
pour des contrats d’une valeur se situant entre 2 000 $ et 15 000 $, selon le
programme. Il faut ajouter à ces montants la contribution que la ou le bénéficiaire
doit ajouter dans certains cas. Cependant, la tendance des dernières années est à
la baisse pour l’octroi de budget dans ces programmes. Les subventions dans le
PAD sont les plus généreuses.
Les subventions dans le LAAA peuvent être
octroyées pour les matériaux seulement, donc les travaux ne sont pas
nécessairement exécutés par des entrepreneurs(es). S’ajoute l’aide apportée par
le programme RénoClimat.
Plan d’affaires
12
3.3
Clientèle cible :
La clientèle ciblée par la Coopérative est, dans un premier temps, les propriétaires-occupants
de la MRC Montcalm, en particulier ceux des municipalités de Ste-Julienne, St-LinLaurentides et St-Calixte. 66 % des maisons de la MRC ont été construites avant 1980. Ces
constructions, âgées de plus de 25 ans, sont en général celles qui demandent des
rénovations importantes, bien que les constructions plus récentes puissent aussi nécessiter
des travaux de réparations et d’entretien.
Comme le tableau suivant l’indique, la clientèle ciblée des trois municipalités représente
7 600 ménages, soit près de 65 % de l’ensemble des propriétaires-occupants de la MRC.
Les statistiques du recensement de 2006 font état d’un accroissement des logements privés
pour les trois municipalités, par conséquent, il y a eu une croissance du nombre de
propriétaires-occupants.
Tableau : nombre de propriétaires-occupants de la MRC Montcalm et des municipalités de
St-Calixte, Ste-Julienne et St-Lin-Laurentides et pourcentage de la MRC (2001)
Territoire
Nombre de
Pourcentage
Logements
Logements
propriétaires-occupants
de la MRC
privés 2001
privés 2006
MRC Montcalm
11 720
100,0
17 528
19 011
St-Calixte
1 700
14,5
3 407
3 504
Ste-Julienne
2 385
20,3
3 571
3 763
St-Lin-Laurentides
3 515
30,0
4 864
5 725
7 600
64,8
11 842
12 992
Total des 3
municipalités
Parmi les propriétaires-occupants du territoire, la Coopérative souhaite desservir autant ceux
à faible et modeste revenu que ceux à revenu plus élevé. Elle ciblera particulièrement les
personnes âgées, les femmes et les familles à faible et modeste revenu. Elle se spécialisera
aussi en matière de programmes d’aide afin d’apporter des solutions concrètes aux ménages
plus démunis.
La Coopérative développera aussi le marché secondaire des institutions et associations.
Ainsi, elle offrira ses services aux municipalités, organismes communautaires, propriétaires
d’édifices à bureau, etc.
Il y avait, au printemps 2004, 19 organismes communautaires
propriétaires de leur immeuble dans Montcalm. Les 8 organismes propriétaires qui ont été
rencontrés lors de la tournée ont tous affirmé qu’ils seraient prêts à utiliser les services de la
Coopérative pour leurs besoins.
Plan d’affaires
13
Après avoir développé le marché de la MRC Montcalm les deux premières années, notre
entreprise desservira la MRC Matawinie, plus particulièrement les municipalités de Rawdon
et Chertsey où le type de bâti s’apparente à celui de Montcalm.
3.3.1.
Ce qui motive la clientèle à faire affaires avec nous
Notre entreprise coopérative sera bien ancrée dans le milieu.
Les organismes
reconnus référeront les personnes en recherche de ressources professionnelles, ce
qui assurera la notoriété de notre entreprise. De plus, la fiabilité de notre personnel
apparaîtra comme un gage de sécurité pour les futurs(es) clients(es).
Le
service-conseil, offert gratuitement ou à peu de frais, permettra également aux
personnes d’accroître leur capacité d’agir pour améliorer leur situation résidentielle.
Aucun(e) entrepreneur(e) en construction n’offre ce type de services. N’oublions
pas que notre projet d’entreprise a une mission sociale qui se traduira par une
adaptation des coûts pour les ménages à faible revenu, la récupération de
matériaux, la collaboration avec la ou le client(e) et l’aide à la recherche de
solutions.
3.4
Notre Coopérative et la concurrence :
Afin de mieux connaître la concurrence, nous avons interrogé six (6) entrepreneurs(es)
représentant divers types d’entreprise, soit un(e) entrepreneur(e) licencié(e) comptant
plusieurs(es) employés(es), un(e) entrepreneur(e) licencié(e) ne comptant qu’un(e)
employé(e), un(e) entrepreneur(e) licencié(e) sous forme de coopérative de travail comptant
cinq (5) employés(es), un(e) entrepreneur(e) licencié(e) à la retraite ayant eu une entreprise
en copropriété avec quatre (4) partenaires, une ou un travailleur(euse) autonome déclaré(e)
et une ou un travailleur(euse) au noir.
Les entrepreneurs(es) licenciés(es) : le territoire de la MRC Montcalm compte 73
entrepreneurs(es) en construction dont la licence comporte la catégorie « entrepreneur(e) en
entretien, rénovation, réparation et modification de bâtiments résidentiels ». La majorité de
ces entrepreneurs(es) compte plusieurs sous-catégories à leur licence leur permettant
d’exécuter d’autres types de travaux pour d’autres types de construction. Si le portrait du
Québec s’applique à la MRC, on peut déduire que la moitié de ces entrepreneurs(es), soit
une trentaine, sont des employeurs(es) comptant de 1 à 4 employés(es) chacun. Leurs tarifs
se situent entre 45 $ et 55 $ l’heure.
Les entrepreneurs(es) de l’extérieur du territoire constituent également une concurrence
indirecte, principalement ceux des MRC adjacentes (Matawinie, Joliette, Les Moulins).
Plan d’affaires
14
Les principales forces des entrepreneurs(es) licenciés(es) du territoire sont la protection
apportée par la licence détenue et la possibilité de prendre des références compte-tenu de
leur présence sur le territoire, à proximité des clients(es). Les faiblesses de ces entreprises
sont les coûts élevés demandés pour leurs services et leur mobilité, ne privilégiant pas
nécessairement les clients(es) de la MRC dans leur offre de services. De plus, elles ne sont
pas vouées exclusivement à la rénovation résidentielle, ce qui les rend moins disponibles en
période de forte construction comme actuellement.
Les travailleurs(euses) au noir : à ces chiffres s’ajoutent les travailleurs(euses) au noir qui
constituent, selon plusieurs sources, l’essentiel de la concurrence dans la MRC.
Les
travailleurs(euses) au noir consultés(es) chargent 15 $ l’heure pour leurs services.
La principale force de la ou du travailleur(e) au noir est sa capacité de réduire au minimum le
tarif exigé du client. Cependant, l’illégalité dans laquelle il travaille ne donne aucun recours à
la ou au consommateur(trice) en cas de travaux mal exécutés ou de dommages encourus.
Le risque est donc grand, entre autres pour les consommateurs(trices) plus vulnérables,
d’être victimes d’incompétence, voir même de malhonnêteté, car la prise de référence est
peu possible. De plus, la ou le travailleur(e) au noir offre souvent ses services de façon
sporadique, occasionnellement et n’assure pas la régularité de l’offre qu’une entreprise
permet. Comme elle ou il travaille seul(e), elle ou il ne peut exécuter des travaux trop lourds
ou doit se faire aider par la ou le client(e) lui-même.
Mais la plus grande faiblesse de la ou du travailleur(e) au noir ne se situe-t-elle pas au
niveau social ? En effet, ces travailleurs(es) ne disposent d’aucune protection sociale liée à
leur travail et ne contribuent pas à la richesse collective par leurs impôts.
Les
consommateurs(trices) qui les embauchent jouent en fait le rôle de l’employeur(e) sans
accomplir les obligations légales qui y sont liées.
Les travailleurs(es) autonomes non licenciés(es) : s’ajoutent également les travailleurs(es)
autonomes non licenciés(es). En effet, les propriétaires-occupants qui entreprennent des
travaux de construction sur leur propriété peuvent utiliser des travailleurs(es) autonomes non
licenciés(es) quand les travaux planifiés se rapportent seulement à la rénovation, à la
réparation ou à l’entretien de leur maison et que leur coût estimatif est inférieur à 20 000$.
Le tarif des travailleurs(es) autonomes est de 25 $ l’heure.
La principale force de la ou du travailleur(e) autonome est de pouvoir maintenir un tarif assez
bas tout en assurant une visibilité de son offre de services qui permet à la ou au client(e) la
prise de référence et l’utilisation de recours légaux, s’il y a lieu. Cependant, comme la ou le
travailleur(e) au noir, elle ou il travaille seul(e) et ne peut exécuter des travaux trop lourds.
Plan d’affaires
15
Les forces et faiblesses de notre Coopérative :
Notre Coopérative sera une entreprise de rénovation détenant une licence de la RBQ. Elle
se dédiera essentiellement à la réparation et la rénovation de maisons de propriétairesoccupants de la MRC Montcalm et, plus tard, de la MRC Matawinie. Elle assurera à ses
clients(es) la protection d’un(e) entrepreneur(e) licencié(e) et développera une relation de
confiance avec le milieu en s’associant aux organismes du territoire. Sa principale force sera
la fiabilité. Ayant pignon sur rue et gérée par ses membres travailleurs, utilisateurs et de
soutien, l’entreprise aura le souci constant d’établir une relation de confiance avec ses
clients(es). La qualité dans l’exécution des travaux, l’honnêteté et la compétence de son
personnel seront les moyens privilégiés pour établir cette confiance.
En plus de ses
compétences professionnelles, le personnel sera choisi pour ses qualités relationnelles :
créativité dans la recherche de solutions de réparation et de rénovation pour assurer un coût
moindre à la ou au client(e) et une réduction maximale du gaspillage de matériaux, propreté
dans la tenue des chantiers, respect des lieux et de la vie privée des résidents(es) et respect
des échéances.
La principale faiblesse de notre entreprise demeure les coûts de ses services, principalement
pour les ménages à faible et modeste revenu. Cependant, afin de pallier à cette difficulté,
l’entreprise exécutera les travaux financés par les programmes d’aide et offrira à ces
ménages des services-conseils leur permettant de trouver des solutions à leur besoin. De
plus, un fonds d’aide sera constitué afin d’aider les ménages à faible revenu en venant
supporter une partie des coûts des travaux exécutés. Ce fonds s’inspirera de l’expérience
d’Habitat-Santé qui a pu venir en aide à 45 ménages en combinant aide financière, réduction
du coût des matériaux et dons de toute sorte.
4.
Le plan marketing
4.1
Service ou produit :
Notre entreprise offrira deux types de services :

Les services de rénovation, d’entretien et de réparation couvriront l’ensemble des
travaux, y compris la construction comme le permet la détention de la Licence
4043 : entrepreneur(e) en entretien, rénovation, réparation et modification de
bâtiments résidentiels. Cette sous-catégorie comprend les travaux relatifs à l’entretien,
la rénovation, la réparation et la modification pour la remise à neuf, en tout ou en
partie, de bâtiments résidentiels, y compris la construction d’ajouts de petites
dimensions par rapport à l’ensemble du bâtiment ;

les services-conseils comprendront des services d’inspection, d’accompagnement
Plan d’affaires
16
dans la planification de travaux, d’aide à la recherche de financement et de
professionnels(elles), des conseils pour travaux autonomes et de la surveillance de
chantier. Ces services s’adresseront davantage aux ménages à faible et modeste
revenu ;

de plus, l’entreprise offrira des services de rénovation, entretien et réparation comme
le permet la licence 4053 : entrepreneur(e) en entretien, rénovation, réparation et
modification de bâtiments publics, commerciaux et industriels afin d’offrir ses services
aux organismes communautaires et aux institutions.
4.2
Établissement des prix :
Afin de permettre aux familles à revenu plus modeste d’avoir accès à nos services, nous
avons établi nos tarifs à 45 $ l’heure pour les services de réparation, entretien et rénovation
chez les propriétaires-occupants et à 55 $ chez les clients(es) institutionnels(elles) et
associatifs(ives).
Pour des travaux effectués dans le cadre de programmes d’aide à la
rénovation, le tarif est fixé à 50 $ l’heure. Une cote de 10 % sera ajoutée sur les matériaux
achetés pour les clients(es).
Les services-conseils, qui seront destinés principalement aux ménages à faible revenu,
seront gratuits. Ils seront supportés par des subventions provenant d’organismes du milieu,
prêts à aider les ménages à faible et modeste revenu dans leurs efforts pour améliorer leurs
conditions de vie : la MRC, les municipalités, Centraide, la Fondation Béati, etc. Notons au
passage que les instances municipales ont tout intérêt à contribuer à l’amélioration des
résidences de leur territoire car des résidences en bon état ont une influence sur l’image
globale de la municipalité et sur les revenus de taxes.
Si des ménages ayant des revenus supérieurs veulent utiliser ces services, un tarif leur sera
chargé selon la grille suivante :
Services
Inspection de la maison et
rapport des travaux à effectuer
Accompagnement
dans
la
planification des travaux, l’aide
à la recherche de financement
et de professionnels
Conseils
pour
travaux
autonomes et surveillance de
chantier
Tarifs
200 $
200 $
45 $ l’heure
Plan d’affaires
17
4.3
Promotion :
La promotion des services se fera grâce à deux stratégies privilégiées : la promotion auprès
des organismes du milieu et la visibilité auprès du grand public.
La promotion auprès des organismes du milieu : les organismes rencontrés lors de la tournée
regroupent différents types de population : familles, personnes âgées, personnes
handicapées, personnes à faible revenu, etc.
Tous ces organismes ont souligné la
pertinence de disposer d’une entreprise de rénovation issue du milieu et desservant les
ménages en besoin du territoire.
Ils se sont dits prêts à référer à la Coopérative, les
personnes en recherche de ressources professionnelles pour leurs travaux.
Le contact avec ces organismes et d’autres non rencontrés est essentiel à l’ancrage de notre
entreprise dans le milieu. Une tournée d’information aura donc lieu dès le démarrage de la
Coopérative. Parmi les organismes ciblés, nommons la MRC, les municipalités, les Maisons
de la famille, le Centre de femmes, le Centre d’action bénévole, les groupes de l’Age d’Or,
etc. Par la suite, des rencontres d’information seront organisées par le service conseil afin
de fournir différentes informations permettant aux personnes de trouver des solutions à leurs
problèmes de bâti et de passer à l’action.
La visibilité auprès du grand public : afin de rejoindre le grand public de la MRC, nous
produirons et distribuerons des dépliants et des cartes d’affaires.
Des dépliants seront
déposés dans les différents endroits publics du territoire : les quincailleries, la MRC, les
hôtels de ville, le CLSC, etc. Nous aurons également une inscription dans les annuaires
pages jaunes couvrant le territoire, soit ceux de St-Jacques (01205) et de St-Jérôme (01304).
De plus, de la publicité sera achetée dans les médias écrits du territoire.
Le tableau suivant répartit le budget accordé aux différentes activités de promotion la première année
d’opération :
Moyens
choisis
Tournée des
organismes
Dépliants
Cartes
d’affaires
Sept
Oct
Nov
Déc
Janv
Fév
Mars
Avril
Mai
Juin
Juil
Août
Total
($)
100 $
100 $
400 $
400 $
300 $
300 $
200 $
200 $
Annuaires
pages
jaunes
Plan d’affaires
18
Publicité
Total ($)
4.4
1 000 $
500 $
500 $
500 $
1 500 $
Localisation :
Nos bureaux seront situés dans une des municipalités ciblées.
Nos bureaux seront
accessibles aux personnes handicapées, principalement pour l’accès aux services-conseils.
Comme le premier contact avec nos clients se fera essentiellement par téléphone, nous
mettrons à leur disposition une ligne 1-800 permettant à tous de nous rejoindre sans frais.
L’estimateur(trice) disposera également d’un téléphone cellulaire afin d’être accessible en
tout temps sur les heures d’affaires de la Coopérative.
5.
Le plan d’exploitation
5.1
Processus et capacité de fabrication :
La première année, les services de réparation et d’entretien seront livrés par une équipe
formée de l’estimateur(trice)-contremaître(sse) et d’un(e) apprenti(e). Cette équipe sera en
mesure de livrer un maximum de 3 065 heures de services dans l’année. Un(e) nouvel(le)
apprenti(e) s’ajoutera la deuxième année. L’estimateur(trice)-contremaître(sse) supervisera
alors les 2 apprentis(es) sur les chantiers. L’ajout d’un compagnon charpentier menuisier la
3ème année permettra de créer deux équipes complètes qui seront en mesure de livrer un
maximum de 6 700 heures de service par année.
Les services-conseils seront rendus par une personne qui assurera également la
coordination de l’entreprise. Ses heures de travail seront réparties selon le tableau suivant :
Responsabilités
AN I
AN II
AN III
Coordination
2.5 jours /semaine
2 jours / semaine
2 jours /semaine
Accompagnement
2.5 jours /semaine
3 jours / semaine
3 jours / semaine
Cette personne fera appel à l’estimateur(trice) au besoin, principalement pour les inspections
de maison, les conseils et la surveillance de chantier.
5.2
Aménagement :
La Coopérative achètera une bâtisse lui fournissant 2 bureaux, un entrepôt et un garage pour
ranger camions, équipements et matériaux.
Le coût de cette acquisition est estimé à
100 000 $.
Plan d’affaires
19
5.3
Sous-traitance :
La Coopérative utilisera des entrepreneurs(es) licenciés(es) spécialisés(es) en sous-traitance
pour tous les travaux qui le nécessiteront, entre autres l’électricité, la plomberie et le gaz.
5.4
Installations :
Le bureau disposera de tout l’équipement nécessaire à son bon fonctionnement : bureaux,
classeurs, ordinateurs, imprimantes, fax, téléphones, etc. La valeur de ces équipements est
évaluée à 4 000 $.
Chaque équipe de charpentiers menuisiers aura à sa disposition tous les équipements et
outils nécessaires à la réalisation des différents travaux : scies circulaires de table, à ruban,
radiales, ponceuses, cloueuses et agrafeuses, marteaux, perceuses, raboteuses, pinces et
cisailles, ciseau à bois, etc. et d’un ensemble de quincaillerie de base comprenant une
variété de clous, vis, etc.
La Coopérative acquerra ces équipements pour une valeur
d’environ 6 000$ par équipe. Elle renouvellera l’équipement au fur et à mesure des besoins
et prévoit donc une dépense annuelle équivalente pour le remplacement.
La Coopérative possèdera un camion par équipe de charpentier menuisier, de type Chevrolet
Van, Gm Safari ou Ford E-250. Ces camions seront achetés usagés à un coût estimé à
25 000 $ chacun.
5.5
Approvisionnement :
La Coopérative développera des ententes avec des fournisseurs locaux pour l’achat de ses
équipements et matériaux. Ces ententes lui permettront de faire des économies d’échelle
sur les achats et de charger une cote sur les matériaux fournis à ses clients(es) couvrant
ainsi ses coûts en tant qu’intermédiaire.
De plus, afin de permettre à ses clients(es) à modeste revenu de faire des économies,
l’entreprise développera des ententes avec ses fournisseurs afin d’acquérir à bas prix des
fournitures légèrement endommagées mais dont la qualité n’est pas altérée.
Finalement, avec l’accord des clients(es) concernés(es), certains matériaux et fournitures en
bon état seront récupérés en vue d’être réutilisés pour d’autres clients(es) qui désirent
diminuer le coût de leurs travaux. Pensons à l’évier ou la baignoire d’une salle de bain
rénovée pour convenir aux goûts du jour, ou à des fenêtres changées pour moderniser
l’apparence d’une maison, etc.
Plan d’affaires
20
5.6
Développements futurs
La Coopérative envisage déjà le développement de nouveaux services qui seront implantés
dès la 5ème année d’opération, soit la sécurisation de lieux après sinistres (placardage) et
l’achat-rénovation et revente de maisons à bas prix.
6.
Le plan de main-d’oeuvre
Postes créés :
La Coopérative engagera trois types de ressources : un(e) coordonnateur(trice), un(e)
estimateur(trice) responsable de chantier et des charpentiers menuisiers. La comptabilité sera
donnée à contrat.
Titre du poste
Tâches et responsabilités
Coordonnateur
accompagnateur
Livrer les services-conseils ;
coordonner la Coopérative :
conseil d’administration,
ressources financières, matérielles
et humaines ;
maintenir les liens avec les
organismes du milieu ;
porter les valeurs de la mission ;
répondant(e) en gestion à la RBQ.
Qualifications

Entregent ;
relations publiques ;
expérience en coordination ;
aptitudes en communicationmarketing ;
habiletés en gestion financière.
Conditions de
travail
24 $ l’heure
+ frais de
déplacement
Estimateur-tricecontremaître de
chantier
Encadrer l’équipe d’ouvriers ;
Répondant(e) en construction et
santé sécurité à la RBQ ;
estimer les contrats ;
est le lien avec le client ;
collaborer avec le client ;
responsable de la qualité du
travail.
A un intérêt pour le social ;
est un(e) expert(e) en construction ;
est ouvert à impliquer la ou le
client(e) et à collaborer avec elle ou
lui ;
inventif(ve), innovateur(trice),
débrouillard(e) ;
capacité à gérer une équipe ;
a le goût d’apprendre ;
se sent concerné par la récupération ;
a sa carte de compétence
compagnon charpentier-menuisier.
26.07 $ l’heure
selon la CCQ +
frais de
déplacement
Charpentier
menuisier
Apprenti
Sous l’autorité du compagnon,
réalise les travaux chez le client
Habile, débrouillard, expérimenté
17.95 $ l’heure
Charpentier
menuisier
Compagnon
Réaliser les travaux chez le client ;
coordonner le travail effectué par
son coéquipier apprenti ;
A sa carte de compétence compagnon
charpentier-menuisier ;
est capable de travailler en équipe ;
27.07 $ l’heure
Fiable, honnête, débrouillard,
expérimenté.
Disponibilité de la main-d’œuvre :
Bien qu’actuellement la main-d’œuvre qualifiée soit très en demande dans le secteur, nous avons
repéré quelques personnes très compétentes qui seraient intéressées et disponibles pour occuper
la fonction d’estimateur(trice)-contremaître(sse) de chantier.
Plan d’affaires
21
Le territoire de la MRC compte également quelques coordonnateurs(trices) d’organisme aptes à
relever
le
défi
de
se
joindre
à
la
Coopérative
au
poste
de
coordonnateur(trice)-
accompagnateur(trice). Quelques formations seraient par contre nécessaires pour permettre de
développer le service-conseil. Cependant, l’expérience d’Habitat-Santé à St-Calixte a démontré la
faisabilité de former un(e) accompagnateur(trice) qui possède, au départ, un intérêt pour le
domaine.
Pour ce qui est des apprentis(es) charpentier(ère) menuisier, comme la détention de cartes de
compétence de la CCQ n’est pas exigée, nous croyons que le bassin de travailleurs(es) au noir
pourra fournir quelques candidats compétents.
Plan d’embauche :
An I :

Un(e) coordonnateur(trice) et accompagnateur(trice) ;

Un(e) estimateur(trice) et responsable de chantier ;

Un apprenti(e)
An II :

Un(e) apprenti(e) supplémentaire
An III

Un compagnon supplémentaire
Plan d’embauche :
7.
Après 6 mois
_____3______
employés
Après 1 an
_____3_____
employés
Après 2 ans
_____4____
employés
Après 3 ans
_____5___
employés
Le plan de financement
Afin de permettre à la Coopérative de baisser ses tarifs au plus bas, le comité provisoire a envisagé
un plan de financement qui permettra de supporter le démarrage des services d’entretien,
réparation et construction et de livrer les services-conseils gratuitement ou à très bas prix. Le volet
des services-conseils devra être soutenu à 85% par des dons et subventions.
Ainsi, les caisses populaires du territoire (Montcalm, Nouvelle-Acadie, St-Roch de l’Achigan, SteJulienne et la Caisse d’économie solidaire), les municipalités (au nombre de 11), les Fondations
Béati et Barthélemy-Joliette et le Fonds d’économie sociale du CLD de Montcalm seront sollicités
dès la 1ère année.
Plan d’affaires
22
Les concessionnaires automobiles du secteur seront sollicités pour fournir le premier camion de la
Coopérative.
Les fournisseurs d’équipements et de matériel de bureau seront également
approchés. La valeur de leur contribution sera comptabilisée comme une part privilégiée.
De plus, les membres de la Coopérative seront invités à y investir des parts privilégiées afin de
supporter l’achat des équipements nécessaires.
Finalement, des emprunts seront contractés pour compléter le montage financier. Le RISQ, la
Fiducie du Chantier de l’économie sociale ainsi que les caisses Desjardins seront approchés.
8.
Les états financiers
8.1
Les hypothèses des prévisions
À l’état des résultats
Revenus de contrats des programmes
LAAA : si les travaux ne sont pas confiés à un(e) entrepreneur(e), le programme accorde un
maximum de 1 750 $ pour les matériaux. Le programme verse un maximum de 3 500 $ en
subvention, donc environ 1 750 $ pour l’exécution.
RénoVillage : environ la moitié de la subvention est disponible pour l’exécution, soit 3 000 $.
Les revenus sur la vente des matériaux : une cote de 10 % sur l’achat et la vente des
matériaux est calculée. Le montant de matériaux transigés est estimé à une moyenne de
740 $ par contrat.
Les subventions : des demandes de subvention seront faites auprès des organismes
suivants :
Organisme
CLD de Montcalm
Caisses populaires
du territoire
Centraide
SHQ
Municipalités (11) et
MRC
Total
AN I
50 000 $
20 000 $
AN II
15 000 $
AN III
15 000 $
10 000 $
15 000 $
15 000 $
10 000 $
15 000 $
15 000 $
55 000 $
55 000 $
70 000 $
Les salaires : une augmentation de .50 $ l’heure est prévue pour l’AN II et l’AN III.
Les charges sociales sont établies comme suit :
Charge
RRQ
Assurance Emploi
RQAP
Taux yeur
%
4,95%
1,40%
0,583%
Plan d’affaires
23
Services Santé
Vacances (4 semaines)
TOTAL
4,26%
8.00%
19,19%
Le local : des coûts d’électricité de 125 $ par mois
Estimation du coût de l’essence : le véhicule retenu fera environ 15 litres au 100 km.
L’essence est estimée à 1.10 $ le litre.
Au bilan
Pour obtenir sa licence d’entrepreneur(e), la Régie du bâtiment exige que l’actif dépasse le
passif d’au moins 20 000 $ et que l’actif à court terme excède le passif à court terme d’au
moins 10 %.
Immobilisation : les achats d’immobilisation prévus sont les suivants :
AN I

Des outils pour une valeur de 6 000 $ financés par un prêt à terme d’un an ;

des équipements de bureau et informatiques pour une valeur de 4 000 $ financés pour
la moitié par un emprunt et l’autre moitié par des parts des membres ;

un véhicule style Ford E-250 (mini-van) usagé avec environ 25 000 km d’usure au coût
de 25 000 $ financé par des parts des membres ;

un édifice au coût de 100 000 $ dont la mise de fonds sera fournie par des parts de
25 000 $ et le restant financé par un prêt hypothécaire de 75 000 $ sur 20 ans.
AN II

Des outils pour une valeur de 6 000 $ financés par un prêt à terme d’un an ;

un second véhicule au coût de 25 000 $ financé par un prêt à terme de 3 ans.
AN III
Des outils pour une valeur de 8 000 $ financés par un prêt à terme d’un an.
Les parts sociales : les parts sociales sont estimées selon les données suivantes
Catégorie
de membres
Travailleurs
Utilisateurs
De soutien
Démarrage
2 membres à 100$
5 membres à 20$
5 membres à 20$
AN I
AN II
AN III
3 membres à 600$
100 membres à 20$
15 membres à 20$
4 membres à 600$
125 membres à 20$
15membres à 20$
5 membres à 600$
175 membres à 20$
30 membres à 20$
Plan d’affaires
24
8.2
Bilan prévisionnel
Ouverture
An I
An II
An III
50 400 $
13 408 $
14 100 $
10 230 $
37 738 $
2 130 $
15 200 $
27 105 $
44 435 $
1 602 $
17 100 $
32 105 $
50 807 $
100 000 $
10 000 $
25 000 $
96 000 $
6 700 $
16 750 $
92 000 $
7 420 $
25 250 $
88 000 $
7 500 $
8 250 $
185 400 $
157 188 $
169 105 $
154 557 $
0$
9 440 $
50 000 $
0$
15 132 $
0$
18 015 $
0$
17 963 $
59 440 $
4 603 $
19 735 $
4 500 $
22 515 $
4 500 $
22 463 $
73 560 $
71 990 $
70 275 $
9 138 $
61 440 $
0$
133 000 $
91 725 $
101 928 $
83 903 $
ACTIF
ACTIFÀ COURT TERME
Encaisse
Placements
compte à recevoir
IMMOBILISATION
Bâtisse
Équipement
Véhicules
50 000 $
400 $
PASSIF
PASSIF À COURT TERME
Découvert bancaire
Capital exigible durant l'année
Subvention perçue davance
Compte à payer
Emprunt hypothécaire
Emprunt véhicule 3 ans
AVOIR
AVOIR DE LA COOPÉRATIVE
Trop-perçus (déficit)
Réserve générale
AVOIR DES MEMBRES
Parts sociales
Parts privilégiées
0$
0$
(637 $)
0$
615 $
(637 $)
1 577 $
(23 $)
400 $
52 000 $
4 100 $
62 000 $
5 200 $
62 000 $
7 100 $
62 000 $
52 400 $
65 463 $
67 177 $
70 654 $
185 400 $
157 188 $
169 105 $
154 557 $
Plan d’affaires
25
8.3
État des résultats prévisionnels
Services-conseils
2008
2009
2010
REVENUS
Subvention
Services-conseils
Total Revenus
30 000 $
4 740 $
34 740 $
35 000 $
6 900 $
41 900 $
35 000 $
8 025 $
43 025 $
DÉPENSES
Salaire
CSST
Bénéfices marginaux
Locaux
Télécommunication
Publicité
Frais de déplacement
Fourniture de bureau
Tenue de livre
21 840 $
4 040 $
4 192 $
1 800 $
840 $
500 $
1 600 $
250 $
500 $
26 754 $
4 949 $
5 135 $
1 800 $
840 $
250 $
2 520 $
250 $
500 $
27 300 $
5 051 $
5 240 $
1 800 $
840 $
250 $
2 640 $
250 $
500 $
Total Dépenses
35 562 $
42 998 $
43 870 $
Surplus (Déficit) Services-conseils
822.15 $-
1 098.39 $-
845.19 $-
Plan d’affaires
26
Services d'entretien, réparation et construction
2008
REVENUS
Contrats de réparation mineure (4heures)
Contrats de réparation (3 jours)
LAAA
Contrats de rénovation
Contrats de réaménagement ou agrandissement
RénoVillage
Contrats inst. Et commercial
Cote sur matériaux (10%)
Subvention
Local service conseil
Total Revenus
2009
2010
8 100 $
43 200 $
8 750 $
50 000 $
- $
30 000 $
2 200 $
9 095 $
40 000 $
1 800 $
193 145 $
10 800 $
75 600 $
8 750 $
60 000 $
25 000 $
45 000 $
11 000 $
14 975 $
20 000 $
1 800 $
272 925 $
16 200 $
86 400 $
8 750 $
100 000 $
25 000 $
60 000 $
16 500 $
21 025 $
20 000 $
1 800 $
355 675 $
104 136 $
19 265 $
19 987 $
143 388 $
2 043 $
600 $
1 000 $
250 $
500 $
3 500 $
630 $
500 $
2 000 $
1 500 $
883 $
142 474 $
26 358 $
27 345 $
196 176 $
1 827 $
600 $
1 000 $
250 $
250 $
4 000 $
500 $
500 $
2 000 $
1 500 $
883 $
196 649 $
36 380 $
37 743 $
270 772 $
1 827 $
600 $
1 000 $
250 $
250 $
4 500 $
500 $
500 $
2 000 $
1 500 $
883 $
5 000 $
1 500 $
5 059 $
500 $
1 000 $
15 550 $
6 957 $
600 $
10 000 $
1 500 $
12 583 $
1 000 $
1 500 $
25 780 $
8 763 $
600 $
10 000 $
1 500 $
16 664 $
1 000 $
2 000 $
28 920 $
7 987 $
600 $
192 960.25 $
271 211.89 $
353 252.90 $
Surplus (déficit) Services construction
184.75 $
1 713.11 $
2 422.10 $
Surplus (Déficit) net
637.40 $-
614.73 $
1 576.91 $
Salaire
CSST
Masse salariale
Télécommunication
Internet
Publicité
Tenue de livre
Licence
Cotisation APCHQ - Joliette
Assurance responsabilité,feu,vol
Électricité
Taxes foncières
Véhicule
Entretien
Assurance
Essence
Entretien équipement
Vérification comptable
Amortissement
Intérêts sur emprunt
Divers
Total des dépenses
Plan d’affaires
27
8.4
Mouvement de trésorie
Période finissant
Solde au début
DÉPENSES
Salaire
CSST
Télécommunication+internet
Publicité
Tenue de livre
Licence
Cotisation APCHQ
Assurance responsabilité
Électricité
Taxes
Véhicule
entretien
assurance
Essence
Entretien équipement
Vérification comptable
Paiments emprunt
Divers
Total des Dépenses
Septembre octobre novembre décembre
0$
37 230 $ 36 504 $ 50 215 $
3 612 $
394 $
500 $
154 $
750 $
333 $
630 $
500 $
2 000 $
125 $
883 $
janvier
39 926 $
février
24 137 $
mars
13 598 $
avril
-597 $
mai
7 014 $
juin
16 125 $
juillet
18 736 $
août
TOTAL
22 847 $
11 183 $
23 306 $
2 013 $
192 $
11 183 $
11 183 $
11 183 $
11 183 $
2 013 $
192 $
2 013 $
192 $
2 013 $
192 $
154 $
2 013 $
192 $
500 $
154 $
154 $
154 $
154 $
333 $
333 $
333 $
333 $
333 $
125 $
125 $
125 $
125 $
125 $
11 183 $ 126 630 $
23 306 $
2 013 $ 20 780 $
192 $
2 510 $
1 500 $
154 $
1 850 $
1 000 $
333 $
4 000 $
630 $
500 $
2 000 $
125 $
1 500 $
883 $
0$
5 000 $
1 500 $
422 $
5 059 $
500 $
1 000 $
1 000 $
1 366 $ 16 394 $
0$
0$
16 789 $ 216 542 $
11 183 $
11 183 $
11 183 $
11 183 $
11 183 $
650 $
192 $
2 013 $
192 $
2 013 $
192 $
2 013 $
192 $
154 $
154 $
154 $
154 $
333 $
333 $
333 $
333 $
2 013 $
192 $
500 $
154 $
250 $
333 $
125 $
125 $
125 $
125 $
125 $
500 $
1 000 $
2 000 $
1 500 $
1 500 $
422 $
422 $
422 $
422 $
422 $
422 $
422 $
100 $
422 $
100 $
422 $
100 $
422 $
100 $
422 $
100 $
1 366 $
1 366 $
1 366 $
1 366 $
1 366 $
1 366 $
1 366 $
1 366 $
1 366 $
1 366 $
1 366 $
13 170 $
14 426 $
16 289 $
15 789 $
15 789 $
17 539 $
39 195 $
18 389 $
15 889 $
17 389 $
15 889 $
Revenus
Contrats
Subvention CLD
Subvention Caisses populaires
Parts
Solde à la fin du mois
10 000 $
5 500 $
7 000 $
25 000 $
26 000 $
25 000 $
20 000 $
20 000 $
50 000 $
20 000 $
400 $
13 700 $
50 400 $
13 700 $
30 000 $
5 500 $
0$
7 000 $
25 000 $
26 000 $
25 000 $
20 000 $
20 000 $
37 230 $
36 504 $
50 215 $
39 926 $
24 137 $
13 598 $
-597 $
7 014 $
16 125 $
18 736 $
22 847 $
Plan d’affaires
0$
0$
7 350 $ 145 850 $
50 000 $
20 000 $
14 100 $
0$
7 350 $ 229 950 $
13 408 $
28