Xlos_Brochure_Club Solvabilité II_Mars 2016.indd

www.pwc.fr
Optimisation
du capital : profitez
des solutions offertes
sous Solvabilité 2
Juin 2016
Nous tenons à remercier les membres du Club
« Solvabilité 2 » pour leur participation à cet ouvrage,
ainsi que l’ensemble des professionnels impliqués
dans les échanges qui nous ont permis de mener à bien
cette réflexion sur l’amélioration du ratio de solvabilité
dans le cadre de la mise en œuvre de Solvabilité 2.
Nous remercions tout particulièrement les deux
personnalités qui ont accepté de témoigner dans ce livret :
- Vincent Foucart, CUO d’Alternative
Solutions chez SCOR Global P&C.
- Guillaume Autier, responsable de la
clientèle des assureurs français pour le métier
«Debt Capital Markets» chez BNP Paribas.
Solution N°1 : La réassurance
4
Solution N°2 : La cession de portefeuilles en run-off
10
Solution N°3 : Les émissions de dette hybride
13
Conclusion
18
Annexe
19
Glossaire
20
Nos partenaires
21
PwC le leader mondial en Conseil et en Audit
22
Les activités d’audit et de conseil de PwC en France et
en Afrique francophone
24
Contacts
25
Après les normes comptables, les normes fiscales et diverses
réformes réglementaires, Solvabilité 2 est un nouvel élément
venu complexifier encore l’univers multidimensionnel
et versatile dans lequel les assureurs sont plongés.
L’impact des décisions de gestion est aujourd’hui
directement visible dans le bilan économique des entités :
Solvabilité 2 est à la fois une contrainte et un indicateur
de pilotage. C’est en tous cas un déterminant essentiel
de la structuration de solutions et de la prise de décision
des managements des compagnies d’assurance.
Le sujet n’est plus, aujourd’hui, de savoir comment gérer
Solvabilité 2 d’un point de vue opérationnel, mais plutôt
comment utiliser Solvabilité 2 au quotidien. L’utiliser dans la
gestion de ses bases de données, pour toucher les bons clients,
avec les bons profils de risque. L’utiliser dans sa digitalisation,
et utiliser les bons canaux de distribution pour chaque
catégorie de clients.
Et, enfin, l’utiliser pour optimiser son capital.
Car, dans ce nouvel environnement, les assureurs
disposent désormais d’une véritable palette d’outils
pour optimiser leur solvabilité, voire leur capital.
Sans prétendre, évidemment, traiter toutes les possibilités
d’optimisation, nous nous proposons de vous livrer ici
quelques solutions concrètes pouvant avoir un impact
important sur le ratio de solvabilité et en conséquence
ouvrir la voie à de nouveaux développements stratégiques.
Jimmy Zou,
Partner Financial Services Advisory PwC
Préambule
Si l’on parle souvent, de façon générique, d’« optimisation
du capital », il convient en réalité de réfléchir en termes
« d’optimisation du ratio de solvabilité» des assureurs. Et donc
d’optimisation des différents éléments de ce dernier : une
amélioration du numérateur comme une baisse du dénominateur
aboutiront toutes deux à l’amélioration du ratio.
En conséquence, il est possible de jouer sur un certain nombre d’éléments pour
accroître le résultat, en jouant tant sur le risque que sur le capital, comme le
résume le graphique en page de droite, qui dresse un panorama complet de
toutes les techniques existant pour optimiser la solvabilité d’un assureur.
Crédit photo : Stanilas Liban
Qu’est-ce que la Solvabilité ?
Selon les termes de la FFSA, « la
solvabilité est la capacité pour un
assureur à respecter les engagements
de long terme qu’il prend auprès
de ses clients. Elle dépend de
l’importance de ces engagements
(les garanties et protections offertes
aux assurés) et des ressources dont
dispose la société d’assurance pour y
faire face, notamment sous la forme
des fonds propres et des actifs qu’elle
détient (actions, obligations, etc.) ».
Emmanuel Dubreuil,
Associé Actuariat et Réassurance PwC
2 | Optimisation du capital : profitez des solutions offertes sous Solvabilité 2
Ratio de
Solvabilité 2
=
Ressources /
Engagements (SCR)
Synthèse des outils d’optimisation permettant d’optimiser son capital
Capital
Basse
Réassurance
en Excédent
de sinistre
Versé
Ligne de Crédit
Instruments dérivés
Quote Part
Capital conditionnel
à déclencheur
Réassurance
travaillante
Transféré
Dette Senior
Dette Subordonnée
Exposition au risque
Hors Bilan
- Titres assurantiels,
Sidecars,
- Couvertures
- collatéralisées
Capitaux propres
Conservé
Transféré
Haute
Risque
Source : «The Insurative Model», Prakash Shimpi, Août 2001
On retrouve ainsi l’ensemble des instruments de transfert réel de risques (assurance ou réassurance), ceux
qui permettent le basculement vers le hors-bilan de certains risques conservés, comme ceux qui permettent
de réduire dans des proportions variables l’exposition au risque (on parle alors d’efficacité au risque).
Si trois grandes catégories d’outils
apparaissent ainsi : des outils de
réassurance (page 4) des outils
financiers et des outils de fonds propres
(page 10), la solvabilité peut aussi être
améliorée par des choix opérationnels.
Il est alors possible de jouer sur
la structuration de son activité,
notamment par la conservation
– ou non – de certaines filiales ou
succursales, ou par la réorientation de
la souscription (en vue par exemple
de diversifier ses activités), via des
opérations de fusions-acquisitions
ou encore via la mise en « run-off »
(voir page 10) de certaines activités.
Le choix du modèle de calcul du risque
peut également avoir des conséquences
importantes sur le niveau de solvabilité.
L’option entre la formule standard
ou le modèle interne, le type de
modélisation de son risque opérationnel,
et l’utilisation des référentiels peuvent
contribuer à optimiser – ou alourdir
– la solvabilité de l’établissement.
Enfin, certaines décisions de gestion
quotidiennes, par exemple d’ordre
fiscal, ou portant sur la gestion de ses
frais généraux auront bien sûr, ellesaussi, un impact sur le calcul final.
L’impact des
décisions de gestion
est aujourd’hui
directement visible
dans le bilan
économique
des entités.
Quel est le ratio
de solvabilité
des assureurs français ?
Dans le cadre des travaux
préparatoires à la mise en place
de Solvabilité 2, l’ACPR a estimé
en 2015 sur la base des comptes
2014 des assureurs leur taux de
couverture du capital de solvabilité
requis (SCR) à 287 % (médiane :
255 %), 6 % des organismes ne
couvrant pas l’exigence…
Emmanuel Dubreuil –
PwC
Le taux de couverture moyen de
l’exigence minimale, ou « MCR »,
était ressorti à 676 % (médiane
540 %), 2 % des organismes ne
parvenant pas à le couvrir…
Si nous avons choisi ici de présenter
plus particulièrement les possibilités
offertes par la réassurance,
la cession des portefeuilles en run-off
et les instruments de dette hybride,
il convient de ne pas oublier
les autres éléments qui peuvent
aussi avoir une influence sur
le ratio de Solvabilité 2.
Ces ratios sont à comparer à
des niveaux mécaniquement
supérieurs sous Solvabilité 1, où la
marge de solvabilité moyenne de
l’ordre de 330 % pour les sociétés
mixtes, 450 % pour les non-vie,
et 310 % pour l’assurance-vie.
PwC | 3
Solution N°1
La réassurance
Ce que peut permettre la
réassurance en matière de
pilotage du ratio de solvabilité
Avec la mise en place de la nouvelle
réglementation de Solvabilité 2, la
réassurance est devenue, outre un outil
de pilotage de ses risques, un véritable
outil de gestion du capital à long terme.
La compétitivité d’une solution de
réassurance visant à améliorer le
ratio de solvabilité d’une cédante
est déterminé en comparant :
•d’un côté l’exigence en capital pour
un acteur en formule standard,
surtout lorsqu’il est monoline
•de l’autre, la formule « modèle
interne » d’un réassureur diversifié.
Dans la plupart des cas, cette
dernière coûtera moins cher !
C’est ainsi que les réassureurs
peuvent proposer des solutions
d’accompagnement permettant
à leurs clients d’améliorer
leur ratio de solvabilité.
La mise en œuvre de telles solutions
requiert toutefois une véritable
expertise. Le sujet est aussi complexe
que technique, tant en termes de
cartographie des risques, que de choix
des critères à appliquer ou, enfin
de choix des meilleurs partenaires
et solutions de réassurance.
4 | Optimisation du capital : profitez des solutions offertes sous Solvabilité 2
Crédit photo : Stanilas Liban
La réassurance
apparaît comme un
véritable outil de
pilotage dans le
nouveau contexte : ce
n’est plus seulement
un outil de gestion des
risques, c’est aussi
devenu un moyen
d’améliorer son ratio
de solvabilité
Témoignage
« Avec Solvabilité 2, il faut passer d’une gestion statique sous
faible contrainte à une gestion dynamique, sous forte contrainte
de son capital. Le management doit anticiper la survenance
de chocs qui pourraient affecter le ratio, ce qui nécessite de se
projeter davantage dans l’avenir et de mettre en place une gestion
des risques prospective. La réassurance apparaît aujourd’hui non
seulement comme un outil de gestion des risques et des probabilités
de pertes, mais aussi comme un outil de gestion de son capital,
tant au niveau groupe qu’au niveau local. La mise en place de
solutions structurées – qui sortent des traités habituels – peuvent
apporter une véritable valeur ajoutée. Ce sont aussi des solutions
très flexibles et qui peuvent s’inscrire dans un sur-mesure parfait,
tenant compte des contraintes majeures de chaque acteur. Car il
n’y a pas deux situations comparables ».
Vincent Foucart – SCOR
PwC | 5
La réassurance
Six exemples concrets
d’amélioration du ratio fondée
sur la réassurance
Exemple  – Libérer du capital pour le
réallouer sur ses lignes les plus rentables
Le problème.
Quoique doté de réserves suffisantes,
un grand assureur européen constate
qu’avec la mise en place de la nouvelle
réglementation, son ROE est pénalisé
par une ligne d’affaires. Il souhaite
donc dégager du capital de cette ligne
d’affaires et procéder à une réallocation
sur ses lignes les plus rentables.
Les solutions envisagées.
•La mise en place d’un schéma de
réassurance rétrospective. Très bien
réservé, le portefeuille de sinistres
concerné est facilement réassurable :
il est possible de cantonner les actifs
et de les isoler au sein du bilan de
la cédante, le tout pour un coût
avant impôts limité à environ 4 %
du SCR libéré. La solution permet
de libérer immédiatement du
capital de manière compétitive.
•L’émission de dettes subordonnées de
type « Tier 2 » (voir page 13) : l’assureur
envisage par ailleurs une émission
de dettes subordonnées, dont le coût
est estimé dans un premier temps à
5,5 %. Il s’agit là d’une solution plus
rigide mais l’émission peut apporter
les ressources supplémentaires
nécessaires au développement
des lignes les plus profitables.
Exemple  – Amélioration du ratio
à long terme
Le problème.
Un assureur européen qui a déjà
maximisé son ratio de dette subordonnée
(au point que le régulateur lui a refusé
un projet d’émission complémentaire)
souhaite dégager du capital à long terme.
La solution choisie.
Mise en place d’une combinaison de
cession proportionnelle prospective
et rétrospective, portant à la fois
sur les primes et sur les réserves.
La conclusion.
Cette solution permet un allègement
immédiat du ratio par une solution
de réassurance sur les réserves, dont
l’amortissement dans le temps (avec
l’écoulement du bloc de réserve) sera
remplacé par un allègement futur sur les
primes qui remplacera progressivement
le bénéfice du premier lors de son
amortissement. De quoi produire,
dans le temps, le résultat souhaité par
l’assureur (voir tableau ci-dessous).
Ex. 2 - Une combinaison de réassurances qui permet de dégager
du capital à long terme
Before LPT&QS
At Year 1
At Year 5
Catastrophe Risk
Catastrophe Risk
Catastrophe Risk
QS Relief
Premium Risk
Relief
Premium Risk
LPT Relief
QS Relief
Premium Risk
Relief
QS Relief
LPT Relief
Reserve Risk
Reserve Risk
Reserve Risk
Market Risk
Market Risk
Market Risk
Default Risk
Default Risk
Increase
Default Risk
La solution mise en place permet un allègement du ratio de solvabilité,
immédiatement comme à échéance 5 ans
La conclusion.
Après avoir beaucoup hésité, l’assureur
a finalement opté pour la seconde
solution car l’une de ses filiales, située
dans un pays d’Europe noté AAA, était
en mesure d’émettre à un coût très
limité : 2 %, compte tenu des conditions
de marchés au moment de l’opération.
L’émission d’une dette subordonnée et la
réassurance structurée sont des solutions
qui méritent d’être confrontées :
leur coût et leur flexibilité diffèrent
selon les cas.
Vincent Foucart – SCOR
6 | Optimisation du capital : profitez des solutions offertes sous Solvabilité 2
Que ce soit au niveau groupe ou d’entités solo, des solutions de
réassurance structurée permettent de gérer de façon optimale
les nouvelles contraintes qui s’imposent aux assureurs.
Vincent Foucart – SCOR
Exemple  – Préparer une gestion
dynamique de son SCR
Exemple  – Couvrir les besoins en
capital d’une filiale
Le problème.
Réfléchissant de façon prospective
et sophistiquée, un assureur cherche
un outil lui permettant de protéger
son ratio de solvabilité en cas de
survenance d’événements importants.
Il souhaite obtenir, de manière
pré-accordée et pluriannuelle
(sur les prochaines années), une
solution permettant de réduire
l’exigence de marge de solvabilité
en cas de choc de sorte à maintenir
son ratio au-dessus de 150%.
Le problème.
Un groupe souhaite transférer une
activité spécialisée à une filiale
dédiée. Cela nécessite la mise
en place d’un business plan complet
et la détermination d’un optimum
de ressources de financement.
Il s’interroge sur la répartition
optimale entre capital (actions), dette
et éventuellement réassurance.
La solution choisie.
L’idée proposée a été la mise en
place d’une quote-part sur toutes
les lignes d’affaires, au net de la
structure actuelle du programme
de réassurance, avec un taux de
cession variable qui produira (en
fonction du souhait de la cédante) un
allégement plus ou moins important
selon l’évolution de son ratio de
solvabilité. Concrètement, le traité
retenu permettra une cession variable
allant de 5 % à 50 % de la rétention
nette, afin de maintenir le ratio de
solvabilité au-dessus de 150%.
La conclusion.
Selon Vincent Foucart, il s’agit d’un
mécanisme intéressant qui correspond
à un comportement prévoyant et
avancé d’une cédante souhaitant
avoir une gestion dynamique de
son ratio de solvabilité, tout en
partant sur une cession minimale
mais une solution déjà agréée.
Aujourd’hui, l’assureur n’a pas de
problème, mais sa couverture peut
être accrue en cas de survenance
d’événements pour obtenir la
réduction du capital correspondant.
Cet outil s’approche finalement
du « capital contingent ».
Les solutions envisagées.
•Un investissement en fonds propres
(actions) : dans un premier temps,
l’assureur s’était tourné vers
Scor pour lui proposer d’investir
en actions dans sa filiale.
•Une émission de dettes : l’assureur
envisage d’émettre de la dette hybride,
à hauteur de 20 % de ses fonds propres.
Le coût de la solution est évalué à 6 %.
•Une solution sur-mesure de réassurance
structurée qui permet de mettre
indirectement des capitaux à disposition
de la filiale (voir ci-dessous).
La conclusion.
La solution de réassurance s’est
révélée la plus intéressante car elle
offre une grande flexibilité et son coût
s’est finalement avéré inférieur aux
solutions de capital ou de dette.
En effet, le réassureur Scor bénéficie
de son modèle interne sur des activités
diversifiées alors que l’assureur
(qui un acteur de niche) calcule son
besoin en capital à partir du modèle
standard sur une activité monoline.
Le coût de la solution est tout à fait
compétitif par rapport à des solutions
en fonds propres ou en dette.
Cette solution
s’apparente presque
à une cession
partielle de
portefeuille.
Vincent Foucart – SCOR
Ex. 4 – Une solution de réassurance structurée qui permet d’économiser
du SCR pendant au moins 5 ans
Dynamic Solvency management
Solvency
Target
Original SCR
with
reinsurance
Years
Accelerated shareholder remuneration
100% payback
with reinsurance
Original
Years
PwC | 7
Crédit photo : Stanilas Liban
Jimmy Zou – PwC
8 | Optimisation du capital : profitez des solutions offertes sous Solvabilité 2
Exemple  – Améliorer l’actif en
monétisant des produits futurs
Le problème.
Bénéficiant d’un portefeuille très
profitable et peu réassuré, un
assureur non-vie souhaite optimiser
son financement à moyen terme.
La solution choisie.
Elle porte cette fois-ci sur le
capital disponible de l’assureur en
s’inspirant d’un schéma classique
dans l’assurance-vie, mais qui l’est
moins dans d’autres domaines.
Scor a proposé une réassurance en
quote-part pluriannuelle, en prenant
un engagement de participation
aux bénéfices garanti sur 5 ans.
La conclusion.
L’engagement, qui représente un risque
pour le réassureur, mais un risque
limité, compte tenu de l’historique
de la cédante et du plafond fixé, a
permis la reconnaissance en capital
disponible d’un tiers des profits
futurs de l’assureur. Le bénéfice
reconnu a entraîné une amélioration
mécanique du ratio de solvabilité.
Ce qu’il faut savoir sur les
formules de réassurance
Attention ! Ne pas confondre :
•La réassurance proportionnelle,
dans laquelle le réassureur prend
en charge une proportion d’un
risque moyennant une proportion
identique de la prime payée
par l’assuré, et paie, en cas de
réalisation du risque, le sinistre
dans la même proportion.
•La réassurance nonproportionnelle, dans laquelle le
réassureur s’engage à participer
aux sinistres pour un montant
maximum, préalablement arrêté,
au-delà de la somme conservée
par l’assureur, moyennant une
prime calculée globalement par
le réassureur pour l’ensemble
du portefeuille couvert.
•La réassurance structurée, une
solution de réassurance qui pilote
le haut du bilan et /ou permet de
lisser le résultat sur une période
déterminée à l’avance, via un
partage structuré dès le départ
entre réassurance et cédante.
•La quote-part, dans laquelle le
réassureur prend en charge, sur
tous les risques du portefeuille, une
proportion constante de ceux-ci
•Le Stop loss ou excédent
de perte, dans lequel le
réassureur s’engage à protéger,
à concurrence d’un montant
maximum, le montant dépassant
le seuil financier au-delà duquel
l’assureur est obligatoirement
en situation de perte.
Crédit photo : Stanilas Liban
Investir en actions est très
pénalisant sous Solvabilité 2
Vincent Foucart – SCOR
PwC | 9
Solution N°2
La cession de portefeuilles en run-off
Les avantages de la cession de
portefeuilles en run-off
Avec la mise en place de Solvabilité 2,
le sujet de la cession de portefeuilles
d’assurance en liquidation - ou en
« run-off » - est véritablement devenu
d’actualité. Toutes les compagnies
d’assurance, mutuelles comme les
bancassureurs, en vie comme en
non-vie, sont susceptibles de gagner
en solvabilité par la cession d’un
portefeuille en run-off et les avantages
d’une telle opération l’emportent
désormais sur les inconvénients.
Concrètement, l’économie globale
de capitaux propres permise
par une cession de « run off »
repose sur plusieurs facteurs :
•le prix éventuel mais ce
n’est pas le seul critère,
•les fonds propres dégagés grâce
à l’opération : c’est là que réside
l’essentiel de la valeur ajoutée de
l’opération, bien évidemment,
•toutes les autres économies qui
peuvent aussi être réalisées grâce
au transfert du portefeuille,
notamment en termes de ressources
informatiques et humaines, et qu’il
convient également de modéliser.
Solvabilité 2 a redistribué les cartes.
Les cessions de portefeuille apparaissent
aujourd’hui comme une véritable
solution d’optimisation du capital
Antoine Grenier – PwC
Crédit photo : Stanilas Liban
De fait, de nombreuses opérations
ont été réalisées au cours des
derniers mois, émanant de tous
types d’assureurs. Au point d’avoir
entraîné la création d’un véritable
marché secondaire des portefeuilles
en run-off. Certains se placent à la fois
comme vendeur et comme acheteur,
sur des activités différentes.
Qu’est-ce qu’un portefeuille en run-off ?
La liquidation de portefeuille ou « run-off » est le traitement dans le
temps du stock des provisions techniques, jusqu’à leur épuisement
complet, de polices qui ne sont plus souscrites. Il faut gérer les sinistres
survenus ou potentiels de polices pendant un temps qui peut atteindre
plusieurs dizaines d’années, selon la branche concernée.
10 | Optimisation du capital : profitez des solutions offertes sous Solvabilité 2
Quels sont actuellement les
volumes en « run-off » ?*
En forte augmentation au cours
des deux dernières années, les
portefeuilles en « run-off » sont
aujourd’hui estimés à quelque
250 milliards d’euros, à comparer
à 235 milliards en 2013 (Septième
étude PWC sur le sujet). Les premiers
marchés sont l’Allemagne et la Suisse,
avec un total de 111 milliards d’euros,
suivis de l’Irlande et de la GrandeBretagne (52 milliards d’euros).
A 41 milliards d’euros, le marché
français est important et se place
en troisième position. Au niveau
européen, 37 % des portefeuilles
souscrits depuis 2010 seraient
actuellement en run-off (contre
22 % en 2013). Si l’on considère
les portefeuilles souscrits depuis
2005, le taux de run-off atteindrait
même 68 % (contre 52 % en 2013).
Le sujet du « run-off » est jugé
d’importance élevée par les 2/3 des
décideurs de l’assurance interrogés.
En raison, tout d’abord, de l’impact
de Solvabilité 2, mais aussi de
l’intérêt porté au sujet par leur
Board et par les coûts opérationnels
générés. De fait, le « run-off » se
place aujourd’hui parmi les priorités
des Conseils d’administration,
tant en Europe continentale que
sur la zone Royaume-Uni/Irlande.
68 % des responsables interrogés
estiment d’ailleurs les opérations
sur des portefeuilles en « run-off »
vont se multiplier au cours des
prochaines années, et parient sur
une dizaine d’opérations régulières,
portant sur des portefeuilles allant
de 10 à 100 millions d’euros.
(*) Source : Etude annuelle de PwC
auprès de décideurs de l’assurance.
Taille du marché européen des portefeuilles en run-off
Royaume-Uni
Irlande
Europe du Nord
€11Mds
€52Mds
Allemagne
et Suisse
€111Mds
Europe de l’Est
€5Mds
Europe du Sud
€27Mds
France et Benelux
€41Mds
Témoignage
« L’état d’esprit a évolué grâce à Solvabilité 2 : le
marché n’est plus frileux sur le sujet du run-off, qui
apparaît aujourd’hui comme une solution simple
pour dégager du capital. La cession d’un portefeuille
peut aujourd’hui être plus intéressante que sa
conservation, ce qui entraîne le développement
d’un marché secondaire des run off »
Antoine Grenier – PwC
PwC | 11
Les cinq facteurs clefs
de succès d’une mise en run-off
de portefeuille
3 – S’assurer en amont de l’appétit
du marché pour les
portefeuilles à céder.
Pour être réussie, la cession d’un
portefeuille en « run-off » doit
répondre à un certain nombre de
critères. Aussi vaut-il mieux :
Il est prudent de tester en amont les
contreparties éventuelles afin de
s’assurer de leur possible intérêt pour
les actifs proposés. Une opération à faire
mener, en toute discrétion et en amont,
par un tiers. Et si le portefeuille n’attire
pas d’intérêt, mieux vaut le savoir assez
tôt pour pouvoir s’organiser autrement.
1 - Définir précisément le périmètre
de la transaction.
Moins évidente qu’il n’y paraît,
la définition du périmètre de la
transaction doit être préparée tôt,
afin d’éviter les imbrications de
portefeuilles et de traiter le plus en
amont possible les éventuels problèmes
informatiques liés à l’opération.
2 – Veiller à l’homogénéité des
portefeuilles d’actifs
Le Code des assurances impose bien
évidemment que le portefeuille d’actifs
cédés soit d’une qualité identique à
celle des actifs conservés. Et l’ACPR se
montre très vigilante sur ce point.
5 – Informer l’ACPR de façon
progressive et très en amont
L’organe de régulation apprécie peu
de devoir prendre connaissance de la
mise en run-off d’un portefeuille trop
tard. Il faut l’informer de sa volonté de
céder un portefeuille en run-off de façon
graduelle, au fur et à mesure du process.
4 – Mettre en place un process clair
et rythmé.
Une fois la décision de cession prise, il
faut montrer son intention de vendre
par un processus clair et organisé. Pour
éviter que l’opération ne se fasse au
seul profit de l’acheteur, une cession de
portefeuille doit en effet s’inscrire dans
un processus normé qui comprend, en
toute logique, plusieurs contreparties
potentielles. Concrètement, mieux
vaut éviter les transactions de gré
à gré avec un unique acheteur.
Comment se déroule une mise en run-off ?
Préparation
- Définition du périmètre
- Identification des acquéreurs
potentiels
- Mise en place des accords de
confidentialité
Contact acquéreurs
Marketing
- Envoi des documents de
présentation
- Echanges entre conseils et
acquéreurs
Lettres d’intention
Due Diligence
- Mis à disposition de données
détaillées aux acquéreurs
sélectionnés (Dataroom)
- Sessions de questions /
réponses; Rencontre avec le
management
Offre(s) ferme(s)
Signature
- Négociation
de la documentation juridique
- Echanges formels avec
l’ACPR
Contrat signé
Clôture
- Levée des conditions
suspensives
- Obtention de l’approbation
de l’ACPR
Clôture de la transaction
Migration informatique
12 | Optimisation du capital : profitez des solutions offertes sous Solvabilité 2
Solution N°3
Les émissions de dette hybride
Agissant sur le numérateur du ratio (voir page 2), les émissions de dette hybride sont
des alternatives aux fonds propres « durs » qui présentent de nombreux avantages.
Crédit photo : Stanilas Liban
Témoignage
Solvabilité 2 offre une riche palette d’outils pour piloter son
besoin de capital, mais aussi pour piloter les instruments qui
couvrent ce dernier. La capacité pour émettre ces instruments
est beaucoup plus large aujourd’hui qu’elle ne l’était sous
Solvabilité 1.
Guillaume Autier – BNP Paribas
PwC | 13
Ce qu’il faut savoir sur les « ancillary
own funds »
Quels sont les principaux instruments qui peuvent
être utilisés ?
Empruntant à la fois des caractéristiques aux actions et à la dette,
les titres hybrides peuvent dans certaines conditions répondre aux
exigences de capital de Solvabilité 2. On distingue trois catégories
d’instruments appelés, du plus « dur » au moins « dur » : « Tier 1 »,
« Tier 2 » et « Tier 3 ».
La capacité des assureurs à émettre
des instruments Tier 2 a été fortement
accrue sous Solvabilité 2
En plus des instruments hybrides, Solvabilité
2 ouvre aussi des horizons grâce aux ancillary
own funds » ou « fonds propres auxiliaires ».
« Illustration de ce concept d’ancillary own
funds, l’engagement donné par la maison-mère
de libérer des fonds, non pas dans l’immédiat
mais simplement en cas de nécessité, permet
de satisfaire les besoins en capital de ses filiales
sans avoir à transférer immédiatement les fonds.
Même logique avec les rappels de cotisations,
qui peuvent être menés auprès des assurés dans
les groupes mutualistes : ces rappels peuvent
constituer des fonds propres auxiliaires pris en
compte dans le ratio de solvabilité. Toutefois, on
peut imaginer des applications plus larges».
Guillaume Autier
BNP Paribas Debt Capital Markets
Guillaume Autier –
BNP Paribas
Le Tier 1 ou « T1 » est un instrument
qui absorbe les pertes sur son principal :
si on ne respecte pas le SCR alors il y
a écrêtement du montant principal de
l’instrument ou conversion en actions.
L’impact de cette opération est limité
sur les fonds propres, puisqu’elle
conduit seulement à transformer du
« restricted Tier1 » en « unrestricted
Tier 1 ». Mais en conséquence, ce
sont des instruments très coûteux
car l’investisseur, qui porte un risque
important, va demander un spread
nettement plus élevé que pour le Tier 2.
Les caractéristiques du Tier 2 en
font un instrument attractif sous
Solvabilité 2. C’est un instrument daté
(10 ans au minimum) qui absorbe les
pertes sur le coupon, en cas de nonrespect du SCR (à travers un différé
obligatoire du coupon). Il comporte
également un différé du remboursement
du principal de l’instrument en cas
de non-respect du SCR (mécanisme
de lock-in). Le report de coupon est
cumulatif, c’est à dire que lorsque
l’assureur repasse au-dessus du SCR,
l’ensemble des coupons sont reversés.
Outre les contraintes de Solvabilité 2,
il faut aussi prendre en compte le cas
échéant celles liées aux agences de
notation et notamment, en Europe,
celles imposées par Standard & Poor’s.
Ces contraintes modifient la structure
du « Tier 2 » sur deux aspects :
•la maturité. Pour émettre un Tier 2
qui donne du capital selon les règles
de Standard & Poor’s, dix années ne
suffisent pas : il faut qu’à toute date
il y ait au moins 20 ans de maturité
résiduelle. Ce qui a généré des
instruments de type « 30 non-call 10 »,
un instrument d’une maturité de 30
ans, mais qui peut faire l’objet d’un call
à 10 ans, sur décision de l’émetteur.
•par ailleurs, les règles de Standard &
Poor’s imposent que le coupon soit
« différable à toute date à l’initiative de
l’émetteur » (et pas seulement en cas de
non-respect du SCR). Un élément qui
constitue un risque pour l’investisseur…
et sera donc coûteux pour l’émetteur
(qui verra le spread augmenter).
Enfin, des instruments de Tier 3, qui
peuvent avoir une maturité plus courte
(au moins 5 ans). Le report du paiement
du coupon se fait en cas de non-respect
du MCR, (et non du SCR), ce qui en fait
en théorie un risque plus éloigné.
En pratique « pour les émetteurs français,
l’ACPR aime en effet inclure une clause
« balais » : en cas de non-respect du SCR ou
du MCR, mais également « sur demande
de l’ACPR ». Cette clause a pour effet
d’uniformiser le risque entre Tier 2 et Tier
3, la vraie différence demeurant celle de
la maturité, qui peut toutefois permettre
de réduire le coût de son opération et
donc d’optimiser la structure de son
capital », souligne Guillaume Autier.
Avoir du capital sous S&P impose des
contraintes supplémentaires pour l’émetteur
par rapport à Solvabilité 2
Guillaume Autier –
BNP Paribas
14 | Optimisation du capital : profitez des solutions offertes sous Solvabilité 2
Solvabilité 2 constitue un cadre favorable à l’émission de dette hybride
Solvency I
Solvency II
Limits
About 2 times
more capacity
for dated hybrid
Unrestricted
T1
RestrictedT1
Subordinated
debt
& Preferred
share capital
Solvency
margin
Dated
subordinated
Up to 50%
of Solvency
Margin
Unrestricted
Tier 1 ≥ 50%
SCR
T1
Unrestricted
T 1 ≥ 20%
SCR
1
T2+T3 ≤ 50%
SCR
SCR
T2
T2
Up to 25%
of Solvency
Margin*
T3 ≤ 15%
SCR*
SCR
Tier 3
Les 4 questions à se poser
pour préparer une émission de dette subordonnée
Quelles sont les grandes questions à se poser quand on souhaite optimiser
sa base de capital sous Solvabilité 2 par l’émission d’une dette hybride ?
1. Quel est le type de
placement souhaité ?
Premier choix à réaliser : souhaitet-on un « placement public » ou un
« placement privé ». Dans le premier
cas, on aura accès à toute la base
des investisseurs possibles, mais si
les conditions de marchés ne sont
finalement pas réunies, la société
s’est exposée et devra justifier
publiquement du report de l’opération…
Le « placement privé », qui permet
de viser plus discrètement une base
d’investisseurs déterminée, pour une
discussion bilatérale ou multilatérale,
aura une portée plus limitée mais,
jusqu’à une centaine de millions d’euros,
il est parfaitement envisageable. Audelà d’un certain montant - autour
de 400 ou 500 millions d’euros -,
le placement public s’impose.
Exemple – Humanis Prévoyance
améliore son ratio de 20 points par
l’émission de 250 millions d’euros de
titres subordonnés.
Pourquoi Humanis Prévoyance
a choisi une émission
de titres subordonnés ?
« En renforçant ses fonds propres
dans des conditions particulièrement
avantageuses, Humanis
Prévoyance a la possibilité de consolider
ces succès et de faire face dans de bonnes
conditions au nouvel environnement
de ses activités qui résulte du passage
à Solvabilité 2, des modifications
réglementaires qui transforment le
métier de la complémentaire santé et de
la baisse des taux », a déclaré le groupe.
Own Funds
Sous solvabilité 1, les émissions
hybrides datées ne pouvaient
dépasser 25% de la marge de
solvabilité, tandis que sous
Tier
Solvabilité 2, les émissions T2 + T3
peuvent atteindre 50% du SCR
Les conditions de l’émission.
Le groupe a levé en deux fois (en
septembre et octobre 2015) 250 millions
d’euros de titres subordonnés
remboursables (TSR) à 10 ans, au
taux fixe de 5,75 %, dans le cadre
d’un placement semi-public réalisé
auprès d’une trentaine d’investisseurs
à Paris et Londres. L’opération a
été dirigée par BNP Paribas, en lien
avec Natixis et Allen & Overy.
La conclusion.
Les titres constituant des éléments de
fonds propres de niveau 2 (Tier 2),
l’émission a permis un renforcement
de l’ordre de 20 points du ratio de
solvabilité du groupe, qui devrait donc
tendre vers les 180 % (à comparer à un
ratio estimé à 160 % fin 2014, le taux de
couverture de la marge de solvabilité
étant de 319 % fin 2014 sous Solvabilité
1). De quoi « compenser largement
l’impact négatif des taux bas sur le ratio
S2 du groupe, et adopter une allocation
d’actifs moins pénalisante que celle
qu’imposerait un ratio trop faible »,
selon les termes du groupe, qui juge que
« cette meilleure diversification de (ses)
placements l’aidera à rester compétitifs ».
PwC | 15
2. Quel référentiel comptable
choisir ?
3. L’opération doit-elle être
notée ?
Autre question importante, celle du
reporting et notamment du référentiel
comptable. Un choix étroitement lié à
celui du marché de cotation des titres :
les normes comptables internationales
dites « IFRS » s’imposent sur les
marchés réglementés. A l’opposé,
si l’instrument n’est pas coté sur un
marché réglementé, il est possible
de demeurer en règles comptables
françaises, dites « French GAAP ».
Le « rating » (la notation) a un impact
non seulement sur la structure de l’instrument, mais aussi sur le reporting et la
préparation de l’opération : si elle n’est
pas indispensable, la notation facilitera cette dernière. En effet, elle permet
tout d’abord de réduire l’asymétrie
d’informations entre l’émetteur et les
investisseurs mais aussi d’élargir la base
d’investisseurs potentiels car la place du
« non-noté » est limitée dans les allocations d’actifs des grands institutionnels.
En pratique, même si les normes
internationales permettent
d’accéder plus facilement à une
base d’investisseurs internationale,
les normes françaises sont tout à
fait admises par les investisseurs
et permettent de lever des fonds
sur des marchés reconnus et
« régulés », comme l’EuroMTF à
Luxembourg. C’est d’ailleurs sur ce
marché que l’assureur Cardif (filiale
du groupe BNP Paribas) a levé fin
2014 1 milliard d’euros. L’opération
Humanis Prévoyance était elle aussi
cotée sur l’Euro-MTF, tout comme
l’opération Apicil réalisée peu après.
4. Quelle devise choisir ?
En cas de forte volatilité des marchés
euros, il ne faut pas hésiter à regarder
d’autres devises. En particulier le dollar :
si l’accès au marché institutionnel
nord-américain (opérations dites
144A) présente des contraintes fortes
et est limité en pratique aux acteurs
présents sur le marché US l’accès
aux investisseurs non américains
(y compris asiatiques) peut se révéler
très attractif. Plusieurs assureurs
français y ont eu recours notamment
CNP Assurances et La Mondiale.
La notation permet d’avoir accès à
une base d’investisseurs plus large et
donc de mener des opérations plus
importantes. Se pose alors la question
du choix de l’agence, ou des agences car
il est possible d’avoir de une à quatre
notations, auprès de AM Best Moody’s,
Fitch et/ou Standard & Poor’s. Si cette
dernière est la plus contraignante
(voir page 14), c’est aussi celle qui
bénéficie de la plus grande visibilité.
On peut parfaitement mener une opération
de marché en restant en French GAAP
Il n’est pas indispensable d’être noté pour accéder au
marché, mais c’est préférable pour les opérations de
grande taille
Les émetteurs français, même dont l’activité
est essentiellement domestique, peuvent tout
à fait envisager d’autres devises que l’euro
pour leur émission
Guillaume Autier –
BNP Paribas
16 | Optimisation du capital : profitez des solutions offertes sous Solvabilité 2
Combien ça coûte ?
Comment se présentent les marchés de dette subordonnée ?
Tout dépend évidemment de la situation
des marchés, qui se sont beaucoup
tendus à la fin 2015 et au début de 2016
(voir Graphique ci-contre) : la mesure
utilisée est celle du spread secondaire
par rapport au taux « mid-swap » qui
sert de taux de référence dans ce
marché). Après un écartement des
spreads de plus d’une centaine
de points de base entre début
décembre et mi-février, les spreads
ont connu une nouvelle détente
d’une amplitude proche depuis.
Les émetteurs potentiels doivent donc
demeurer à l’écoute du marché afin
de profiter d’éventuelles fenêtres qui
pourraient s’ouvrir. Ainsi par exemple,
juste avant la réunion de la BCE début
décembre, un grand assureur français
a-t-il pu profiter d’une fenêtre pour
réaliser une émission Tier 2 dans
le cadre de Solvabilité 2, avec un
coupon attractif à seulement 3%.
450 bps
400 bps
une augmentation
de plus de 100 pb
entre décembre 2015 et
février 2016
350 bps
300 bps
250 bps
200 bps
150 bps
ier
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Ju
15
20
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t. 2
Oc
ier
16
20
v
an
J
iBoxx Insurance LT2 - EUR
Dans des conditions de marché dégradées ou volatiles,
il peut être intéressant de racheter sa propre dette
Le marché a été très volatile depuis
début 2015 : il faut le suivre
attentivement et être prêt pour pouvoir
saisir les opportunités le jour où elles se
présenteront
Guillaume Autier –
BNP Paribas
Ce qu’il faut savoir sur le rachat de ses
propres titres
Dans des conditions de marché très dégradées
il peut y avoir des opportunités à l’achat,
que l’on veuille soit investir dans ce type
de titres soit racheter sa propre dette.
Certes, l’opération diminue la base de fonds
propres Solvabilité 2, mais elle permet de
gagner en résultat la différence entre le pair et la
valeur de rachat sur le marché secondaire. Il est
aussi possible de financer le rachat d’une dette
perpétuelle par l’émission d’une dette datée, ce
qui permet, en cas de dégradation des niveaux
secondaires affectant plus fortement les dettes
perpétuelles, de réduire la charge récurrente
d’intérêts tout en réalisant un gain exceptionnel.
PwC | 17
Conclusion
La mise en place de Solvabilité 2
a permis aux assureurs d’entrer dans
une nouvelle ère. Alors qu’auparavant,
la solvabilité ne représentait en
général pas une préoccupation
majeure, elle est devenue aujourd’hui
un enjeu fondamental de pilotage
des entreprises. Le moindre choc de
taux, le moindre choc sur une ligne
d’affaires comme un événement
de type « catastrophe naturelle »
peuvent désormais avoir des
conséquences lourdes sur le niveau
de couverture de son SCR…
Pour le management, cela signifie
qu’il convient de mettre en place, en
amont, une gestion fine et dynamique
de son ratio de solvabilité. Il faut
se projeter dans le futur et analyser
ses risques de façon prospective.
Les outils existent, mais il faut dès
aujourd’hui étudier les méthodes
les plus appropriées à son activité, à
son organisation et sa structure de
capital. De la réassurance, structurée
ou non, jusqu’à l’émission d’outils
de dettes pouvant être pris en
compte dans les capitaux propres,
en passant par la cession de certains
portefeuilles, chaque compagnie
d’assurance peut choisir, sur-mesure
et au sein d’une large palette, les
bons outils pour optimiser son
capital et dégager les ressources
nécessaires au développement de
sa stratégie et de ses activités.
Crédit photo : Stanilas Liban
18 | Optimisation du capital : profitez des solutions offertes sous Solvabilité 2
La nouvelle réglementation de
Solvabilité 2 est certes une contrainte
mais c’est aussi, désormais, un
indicateur de pilotage et un
déterminant essentiel de la prise
de décision des managements des
compagnies d’assurance. En matière
de gestion des fonds propres, elle
ouvre de véritables opportunités
fondées sur la mise en place de
techniques nouvelles et efficaces.
Annexe
Les fonds propres
selon Solvabilité 2 et leur
classification
Les fonds propres selon Solvabilité 2
sont définis par les articles 87 à 92 de
la directive 2009/138/CE consolidée
en 2013 par la directive Omnibus 2.
Ils se décomposent en fonds propres de
base et en fonds propres auxiliaires :
•les fonds propres de base sont
constitués d’une part de l’excédent
des actifs sur les passifs (valorisés
selon l’article 75 et la section II de
la directive Solvabilité 2) auquel
est soustrait le montant des actions
détenues en propre, et d’autre
part des passifs subordonnés.
•Les fonds propres auxiliaires
comprennent des éléments de passifs,
autres que les fonds propres de base,
pouvant être appelés et utilisés pour
absorber des pertes. Ils peuvent
prendre des formes très diverses
(fraction de capital non appelée et/
ou non versée, lettres de crédits et
garanties, ou « tout autre engagement
juridiquement contraignant reçu
par les entreprises d’assurance et de
réassurance ») ; ils doivent néanmoins
être approuvés par le superviseur.
Les fonds propres peuvent également
être classés selon leur niveau de
qualité (tier, en anglais). Pour
effectuer ce classement, la directive
s’appuie (article 93) sur :
•deux caractéristiques principales
concernent la disponibilité permanente
(pour absorber complètement les
pertes) et la subordination (en cas
de liquidation, disponibilité du
montant total sans remboursement
possible avant que tous les autres
engagements ne sont honorés),
•d’autres exigences complémentaires
concernent la durée suffisante (durée
relative en comparaison de la durée
des engagements), mais également
l’absence d’incitation à rembourser,
l’absence de charges fixes obligatoires
et l’absence de contrainte.
•Le niveau 1 (Tier 1) correspond à la
meilleure qualité et comprend les
éléments de fonds propres de base
continument et immédiatement
mobilisables, disponibles en
totalité et subordonnés.
•Le niveau 2 (Tier 2) comprend les
éléments de fonds propres de base
moins facilement mobilisables, mais
dont la totalité est utilisable et
•Le niveau 3 (Tier 3) enfin, comprend
les fonds propres de base ne pouvant
être classés dans les niveaux précédents
ainsi que les fonds propres auxiliaires.
Les actes délégués (articles 69 et
suivants) définissent précisément les
éléments admis dans chaque catégorie.
Afin de lisser en partie l’effet du
passage à cette nouvelle classification
des fonds propres, une partie des
fonds propres admis – sous Solvabilité
I – en représentation de l’exigence de
marge, sont classés en niveau 1 – et
dits de « niveau 1 restreint » – alors
qu’ils ne le seraient pas selon les
règles présentées : c’est une clause
transitoire relative aux droits acquis
(règle du « grandfathering »).
Parmi l’ensemble de ces fonds propres
disponibles, les éléments dits « éligibles »
à la couverture du capital de solvabilité
requis (SCR) et du capital minimum
requis (MCR) doivent respecter des
limites quantitatives assurant que les
exigences de solvabilité soient couvertes
majoritairement par des fonds propres
de la meilleure. En particulier, les fonds
propres de niveau 1 doivent couvrir au
moins 50 % du SCR et 80 % du MCR.
Extrait du document de l’APCR « Analyse et synthèse » - Analyse de l’exercice 2015 de préparation à Solvabilité 2 »
PwC | 19
Glossaire
Ancillary own funds.
Sont notamment considérés comme des « ancillary own funds » ou « fonds propres
auxiliaires » les engagements pris par une maison-mère de verser des fonds en cas de
problèmes sur ses filiales et les rappels de cotisations dans les groupes mutualistes.
French Gaap (pour « French General Accepted Accounting Standard »).
Il s’agit des normes comptables françaises.
IFRS (pour « International Financial Reporting Standards »).
Normes comptables internationales qui s’imposent aux entreprises cotées en Europe.
MCR (pour « Minimum Capital Requirement »).
Il représente le niveau minimum de fonds propres en dessous duquel l’intervention de
l’autorité de contrôle sera automatique.
SCR (pour « Solvency Capital Requirement »).
Il représente le capital cible nécessaire pour absorber le choc provoqué par un risque
majeur comme un sinistre exceptionnel ou un choc sur les actifs. Incorporant tous les
risques liés à l’activité de la compagnie (souscription, crédit, opérationnel, de marché,
etc.) il correspond au niveau nécessaire pour que la probabilité de faillite de l’assureur
soit inférieure à 0,5% à l’horizon d’un an.
Tier 1, Tier 2 et Tier 3
Instruments de fonds propres sous Solvabilité 2, classés selon leur qualité.
20 | Optimisation du capital : profitez des solutions offertes sous Solvabilité 2
Nos partenaires
About SCOR
SCOR, a global Tier 1 reinsurer
SCOR’s aim, as an independent global reinsurance company, is to develop its
Life and P&C business lines, to provide its clients with value-added solutions
and to pursue an underwriting policy based on profitability, through effective
risk management and a cautious investment policy. In this way, SCOR offers
its clients an optimal level of security and creates value for its shareholders.
The Group’s strategy is based on a development model driven by three entities:
SCOR Global P&C (Property and Casualty reinsurance), SCOR Global Life
(Life reinsurance), and SCOR Global Investments (asset management).
A propos de BNP Paribas
BNP Paribas est une banque de premier plan en Europe avec un rayonnement
international. Elle est présente dans 75 pays, avec plus de 189 000
collaborateurs, dont plus de 146 000 en Europe. Le Groupe détient des
positions clés dans ses trois grands domaines d’activité : Domestic Markets
et International Financial Services, dont les réseaux de banques de détail
et les services financiers sont regroupés dans Retail Banking & Services, et
Corporate & Institutional Banking, centré sur les clientèles Entreprises et
Institutionnels. Le Groupe accompagne l’ensemble de ses clients (particuliers,
associations, entrepreneurs, PME, grandes entreprises et institutionnels) pour
les aider à réaliser leurs projets en leur proposant des services de financement,
d’investissement, d’épargne et de protection. En Europe, le Groupe a quatre
marchés domestiques (la Belgique, la France, l’Italie et le Luxembourg) et
BNP Paribas Personal Finance est numéro un du crédit aux particuliers. BNP
Paribas développe également son modèle intégré de banque de détail dans
les pays du bassin méditerranéen, en Turquie, en Europe de l’Est et a un
réseau important dans l’Ouest des Etats-Unis. Dans ses activités Corporate
& Institutional Banking et International Financial Services, BNP Paribas
bénéficie d’un leadership en Europe, d’une forte présence dans les Amériques,
ainsi que d’un dispositif solide et en forte croissance en Asie-Pacifique.
PwC | 21
PwC le leader mondial
en Conseil et en Audit
PwC met son réseau pluridisciplinaire international au service
des entreprises et organisations françaises et internationales.
PwC, un réseau mondial structuré
au service de la qualité
Nos métiers
• Audit et Commissariat aux comptes
• Conseil en stratégie et consulting
• Conseil en transactions
• Conseil juridique et fiscal
• Expertise comptable
05
PwC France est membre du réseau international PwC.
En adhérant au réseau PwC, chaque membre bénéficie d’une
licence d’utilisation du nom PwC et a accès à des technologies
et méthodologies d’audit, de formation et de gestion. En retour,
il s’engage à se conformer aux règles et politiques communes au
sein du réseau et à respecter des standards de qualité.
Notre organisation mondiale permet d’assurer la meilleure
qualité de service à nos clients mondiaux et de proposer une
exécution de nos missions identique dans l’ensemble du réseau
et une mise en œuvre homogène de notre approche d’audit tout
en conservant la proximité avec nos clients.
C’est le choix qu’a fait PwC, celui d’un équilibre subtil entre
organisation de taille mondiale et organisation à taille humaine
proche de ses clients.
PwC France
Notre maillage régional : un équilibre et
une homogénéité uniques au sein des réseaux d’audit
Partenaire essentiel de la vie économique locale dans 24 villes autour de 6 pôles de compétences régionaux en France, PwC accompagne l’ensemble des acteurs du secteur privé
et du secteur public dans leur développement local, national et international, et ce depuis
plus de 20 ans.
01
Intervenant sur l’ensemble des secteurs économiques des régions, nos équipes proposent
une offre de services personnalisée et intégrée.
PwC fait ainsi bénéficier les acteurs régionaux de la force de son réseau international,
porté par des structures de coordination et des méthodologies éprouvées, pour les accompagner dans leur développement.
22 | Optimisation du capital : profitez des solutions offertes sous Solvabilité 2
La force de notre organisation tient à
l’importance de nos connaissances
collectives, à leur partage et à l’expérience
qui les accompagne.
Europe de l’Ouest
65 870
Europe Centrale et de l’Est
8 432
Moyen-Orient et Afrique
Nos effectifs
12 861
Asie
47 090
Amérique du Nord et Caraïbes
53 656
Australasie et îles du Pacifique
7 339
Amériques Centrale et du Sud
12 861
208 109
personnes
157
pays
335,4
5, Md$
d$
dee chiffre
d
c ff
f d’affaires
au 30 juin 2015
au
4 000
personnes
756
Lille
Amiens
bureaux
St-Quentin
Rouen
Paris
310
Quimper
Metz
Rennes
Strasbourg
associés
Nantes
Dijon
Poitiers
Bourg-en-Bresse
Cognac
Limoges
Lyon
Grenoble
Bordeaux
24
bureaux
Pau
Toulouse
Montpellier
Marseille
Monaco
Nice
810 M€
de chiffre d’affaires
au 30 juin 2015 (France et
Afrique Francophone)
PwC | 23
Les activités d’audit et
de conseil de PwC en France
et en Afrique francophone
PwC est aujourd’hui le seul cabinet capable d’accompagner ses
clients « de la stratégie à l’exécution » pour améliorer la performance
de nos clients et accompagner leur transformation en s’engageant sur
la mise en place de solutions concrètes et opérationnelles.
Conseil
900
personnes
500
Conseil juridique
et fiscal
PwC Société d’Avocats
Expertise
comptable
24 | Optimisation du capital : profitez des solutions offertes sous Solvabilité 2
personnes
600
personnes (dont 250 en
île de France)
Contacts
Jimmy Zou
Associé Risques et Réglementation
01 56 57 72 13
[email protected]
Emmanuel Dubreuil
Associé Actuariat et Réassurance
01 56 57 19 37
[email protected]
Antoine Grenier
Associé Transactions
01 56 57 69 56
[email protected]
Cet ouvrage a été rédigé en collaboration avec Cécile Desjardins, journaliste.
Les informations contenues dans le présent document ont un objet exclusivement général et ne peuvent en aucun cas être utilisées comme un substitut à une
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