Forum Fall 2009_Winter08 - Workforce Edge Consulting Inc.

FEATURE ARTICLE
Workforce deployment – A critical organizational
competency
by Roxanne Harms
Roxanne Harms, is a recognized
global expert in healthcare workforce deployment, with expertise in
staff scheduling methodologies and
process redesign, organizational design and governance related to workforce practices, and staff scheduling
systems. As co-founder of Workforce
Edge Consulting, Roxanne splits her
time between Canada and Australia,
helping healthcare organizations improve their workforce deployment
practices.
Abstract
Staff scheduling has historically been embedded within hospital operations, often
defined by each new manager of a unit or program, and notably absent from the organization’s practice and standards infrastructure and accountabilities of the executive team. Silvestro and Silvestro contend that “there is a need to recognize that
hospital performance relies critically on the competence and effectiveness of roster
planning activities, and that these activities are therefore of strategic importance.”1
This article highlights the importance of including staff scheduling – or workforce deployment – in health care organizations’ long-term strategic solutions to cope with
the deepening workforce shortage (which is likely to hit harder than ever as the economy begins to recover). Viewing workforce deployment as a key organizational competency is a critical success factor for health care in the next decade, and the
Workforce Deployment Maturity Model© is discussed as a framework to enable organizations to measure their current capabilities, identify priorities and set goals for
increasing organizational competency using a methodical and deliberate approach.
Staff scheduling, employee satisfaction and workforce retention
magine for a moment that you are a 48-year-old RN in an emergency
department and your current rotation has you working 12 hour shifts.
You are finding it difficult to keep your energy level up, and would prefer to work shorter shifts, but know that many of your younger colleagues enjoy the long stretches of days off that the 12 hour rotation
provides. In addition, you have requested some vacation days later this
month to attend your niece’s wedding in the next province and there is still
no indication whether it has been approved. How would you feel about the
conflict your work schedule poses with your personal interests? Does it have
to be this way? Does it have to be inflexible? The short answer is “no.” Too
often though, health care staff are frustrated with their schedules. The work
schedule is the connection between each employee’s personal life and work
life, and often health care workers move from hospital to hospital looking for
the perfect connection. Set against a backdrop of a global shortage in health
care staff, this unnecessary churn is adding cost to a system already under
tremendous pressure and exacerbating the supply-demand imbalance.
The literature emphasizes the linkage between staff scheduling, satisfaction and retention. Silvestro and Silvestro write “...roster design and planning
activities have a direct impact upon... service delivery, resource utilization,
and nurse retention.”1 Likewise, a quarterly U.S.-wide survey by Nursefinders
Inc. indicates that 51% of respondents report “Scheduling Options” to be a
major factor affecting nurse retention.2 “Not working preferred shifts was the
second major dissatisfier” highlighted in a survey of 9,625 RNs and LPNs.3
Rural settings are not immune either. A study of job satisfaction among
nurses in rural Saskatchewan identified four variables (up-to-date equipment
and supplies, satisfaction with scheduling and shifts, lower psychological job
demands and home community satisfaction) that explained 33% of the variance in satisfaction.4
This linkage between unsatisfactory schedules and dissatisfaction with
work, ultimately leading to retention challenges, is multiplied by the tens
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WORKFORCE DEPLOYMENT — A CRITICAL ORGANIZATIONAL COMPETENCY
of thousands depending on the size of the overall scheduled
workforce. To appreciate this sense of scale, consider the
range of staff scheduling processes that are carried out daily
in health care: annual vacation planning, master rotation
changes, ongoing leave requests, shift swapping, unanticipated absences and unanticipated changes in workload to
name but a few.
Based on the leave entitlements of Canadian health care
workers and the volume of individual transactions that occur
in a typical unit in a Canadian hospital, for every 10,000 FTEs
in an organization, there are up to one million schedule
changes annually. And of course, every schedule change affects an employee. And 10,000 FTEs is only a medium-sized
health care organization in a regionalized health care structure. Each of these one million schedule changes is an opportunity to treat an employee fairly or unfairly, communicate
well or poorly and ultimately affect the employee’s job satisfaction positively or negatively, making the employee more
or less likely to resign from the organization. The extent of
opportunity only increases when you consider that 300,000400,000 of these schedule changes require a shift to be filled,
which can take well over one million conversations with relief
employees – another million opportunities to pull employees
closer or push them further away, depending on how well the
relief booking processes are executed. Therefore, the situation really ought to prompt health care administration to
consider the far-reaching impact of staff scheduling or workforce deployment activities on employees. To the enlightened, it is a vast opportunity; to others, it is death by a
thousand pin pricks.
Workforce shortage meets the global economic crisis
Let us broaden that context a bit more by considering the
current global financial crisis affecting the economy in the
last year or so. On the surface it may appear that the economic downturn has a silver lining when it comes to recruitment and retention. The Robert Wood Johnson Foundation
reported that, “As a result (of the economic downturn), some
areas … are experiencing a temporary stabilization of the
nursing workforce.5 The U.S. Census Bureau reported that, in
the U.S. last year, there was a net increase of 113,000 nurses
in the workforce, the largest increase since 2002. 6 “The job
market is more competitive in some regions because of temporary changes in the supply and demand for nurses….
Working nurses are picking up more hours or putting off retirement to compensate for lost income... Some retired
nurses are returning to work,” asserts Fay Raines, president
of the American Association of Colleges of Nursing.5 So while
there is a definitive shortage of many types of health care
staff, the economy is prompting workers to return to work or
increase their hours.
That silver lining, however, may actually be the eye of the
storm. When the storm hits, the pain of the shortage will be
felt more dramatically as a result of the false reprieve that we
are experiencing at the moment. Referring back to the
113,000 nurses who joined the workforce in the U.S., an important footnote on that data is that the majority of those
nurses were over 50 years old. In April 2009, the Washington
Post reported that, “The economic incentive that has swollen
the nursing workforce during the recession seems certain to
evaporate when the economy rebounds, throwing the healthcare system deeper than ever into the crisis. Those who put
off retirement are expected to leave the profession in droves,
along with those who returned to work to stave off economic
distress.”7 Making matters worse, according to the Robert
Wood Johnson Foundation, “…news reports that some
nurses are having trouble finding work is creating the false
impression that the nationwide nursing shortage is over,
which may prompt students to think twice about careers in
nursing and generate complacency about what experts say is
a looming crisis.”5 So, it is likely that the widening gap between the demand for health care and the workforce supply
will increase sharply in 3-5 years as the economy presumably
rebounds. The looming retirements will occur in more rapid
succession due to the widespread retirement delays caused
by the recession, causing the shortage to “hit” health care organizations harder and faster than if the recession had not
occurred.
And to further amplify the problem, older workers who are
sticking around might tolerate traditional ways of scheduling
where processes and approaches are somewhat ad hoc and
rely on the judgment of each manager, but newer-generation
nurses will not be as tolerant. So when this dramatic decline
happens – and it will – not only is the shortage going to demand systematic and careful scheduling to use the scarce resources as best as possible, but suddenly, newer- generation
workers will comprise a larger proportion of the workforce
and they will have a different set of expectations about the
way they are scheduled, including around consistency, mass
customization and connectivity. Clearly, the stage is set for a
dramatic transformation of how health care administrations
must leverage and deploy their workforce. As stated on
Healthy Insite, “In any case, this easing of the nursing shortage will help a strained healthcare system, and it would be
wise for government and industry leaders to use the time to
devise some long-term solutions for the nursing shortage.”8
A systemic, long-term approach to coping with the workforce shortage
But what are these “long-term solutions?” As with any
complex issue, there is no silver bullet – a range of solutions
from care delivery model redesign, to recruitment and retention strategies, to quality practice environments are necessary. And, given the fact that staff schedules are a day-to-day
core element of a healthy workplace, strategic solutions in
this space must be part of the overall execution in addressing
the staff shortages. The essence of most models used for
workforce planning consist of a) attracting more health care
workers into the industry, b) attracting and recruiting them
into the organization, c) utilizing them well and d) retaining
them. All of these are affected by staff scheduling or workforce deployment practices.
In attracting the workforce, recognizing that different cohorts and segments of the workforce may find different types
of schedules attractive, and tailoring practices accordingly,
can help with attracting staff of different ages and lifestyles.
This does not mean building custom schedules for everyone
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7
Harms
and creating an unsustainable situation – it means having a
systemic approach to offering variety and choices.
To utilize staff well, workforce deployment is critical. Recall
the million schedule changes mentioned previously – if scheduling processes are ad hoc and non-standardized, it is challenging to know how well an organization is executing these
millions of transactions and matching scarce supply to health
care needs. Who knows how many shifts are being scheduled
incorrectly with staff being double booked and sent home, or
booked for the wrong time, or not called to come in when they
are available? Who knows how often baseline shifts are not
being filled? It is very difficult to determine the accuracy of deployment if standards and measurement systems are not in
place.
Ensuring that employees are working to their maximum capacity is also absolutely critical. In surveys of 1,500 casual
health care staff in Canada and Australia from 2004 to 2008,
results consistently revealed that 30-40% of casual workers are
willing and available to work more hours on any shift on any
day of the week.9 But because scheduling processes are not
effective and often fragmented and varied from unit to unit,
and the relief workforce is managed and organized off the
sides of people’s desks, these employees are not being engaged to their full capacity.
Even though health care administrations have done a
tremendous amount of work to improve collective agreements, improve the way that they recruit organizationally and,
in orientation, assure new staff that they are valued employees
of the broader organization, as soon as new staff arrive on the
unit, it is up to each unit or each local scheduling office to ensure they are consistently well utilized.
So in addition to long-term solutions such as movement
towards a full scope of practice, and redesign of care models
and service delivery processes in order to eliminate redundant
work, organizations must also ensure that they are achieving
the maximum contribution possible from each employee and
are deploying or scheduling them accurately to best meet patient needs.
When it comes to retention, as previously noted, scheduling
affects each employee’s satisfaction level and likelihood to
stay with the organization. This means that in addition to the
traditional areas of focus in retention strategies, such as leadership, professional development and providing a quality
practice environment, there are two main scheduling-related
strategies for affecting employee satisfaction and retention:
provision of scheduling choices to suit different workforce segments and ensuring that employees are treated well and consistently across the enterprise through accurate, transparent
scheduling processes. Unfortunately (and unlike the traditional areas of focus), these key strategies are most often left
to local management and remain relatively undefined in the
broader, strategic infrastructure of practice and policy in
health care organizations.
Just how does workforce deployment (or staff scheduling)
get visibility on the agenda of strategic decision-making? How
is it elevated to support systemic improvements in recruitment, utilization and retention? Recognition of the strategic
importance of this area of organizational competency is grow8
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ing, as shown in this excerpt from Silvestro and Silvestro’s
work in the U.K. National Health Service.
It is contended here that the impact of rostering practices on ward
and ultimately hospital performance has hitherto been underestimated, and that the strategic dimension of roster planning is commonly overlooked. There is a widespread assumption that rostering
is an operational, rather than a strategic issue, which is rather analogous to the traditional Western approach to quality management.
A key message from the now well-established Total Quality Management literature … is that senior management’s recognition of
the strategic role of quality management is critical to product and
service competitiveness. Similarly, there is a need to recognize that
hospital performance relies critically on the competence and effectiveness of roster planning activities, and that these activities are
therefore of strategic importance.1
In other words, in order to leverage workforce deployment
and transform it into a recruitment, utilization and retention
strategy, it must be viewed as a strategic organizational capability rather than a unit-level operational task. Like any organizational competency, workforce deployment capabilities can
be broken down into a set of elements required to achieve a
mature competency. These elements are described in the
Workforce Deployment Maturity Model © from Workforce Edge
Consulting as governance, process, scheduling services, strategic supports, staffing model strategy and, of course, technology
or automation.
The Workforce Deployment Maturity Model©
The Workforce Deployment Maturity Model© provides
health care organizations with a common language to describe and compare capabilities in each of the elements, and
sets forth a framework to establish priorities and set goals for
realizing a higher level of organizational competency in workforce deployment. Leading practice environments demonstrate clear governance over the function of workforce
deployment, utilizing clearly defined business processes and
standards, service level agreements and key performance indicators. Adoption of an effectively designed shared scheduling model, which includes scheduling transactional services
and strategic services, drives efficiency through economies of
scale, increased core competencies and consistency of application across an organization. Staffing models within units
and programs provide appropriate staffing levels and constructs to reliably and cost effectively respond to arising needs
such as changes in workload and planned and unplanned
leave relief. And of course, enabling technology is very important. Mature environments are supported by technology that
allows transactional efficiency, provides strategic management information and enables effective participation in
processes by customers, service providers, and very importantly, participation by the frontline workforce in this function
that significantly affects satisfaction with their work life. By
moving toward leading practice in each of the six elements of
workforce deployment maturity, an organization creates a
healthier and more sustainable workplace.
Current workforce deployment practices in hospitals have
WORKFORCE DEPLOYMENT — A CRITICAL ORGANIZATIONAL COMPETENCY
typically evolved locally within units and programs, with each
new operational manager or director adopting the practices
of her/his predecessor, perhaps tweaking those practices over
time or possibly bringing practices from a previous environment. Various forms of “staffing office” or “scheduling office,”
often with unclear accountabilities and managed off the side
of a clinical leader’s desk, are implemented and dismantled
in turn. These models represent an attempt to improve staff
scheduling or workforce deployment. However, they typically
address, or attempt to address, the tactical capabilities only
– transactional scheduling services (or shift filling) and automation. The strategy of clear governance, process re-engineering and standardization, strategic supports such as
workforce analytics and staffing model design, are too often
overlooked. As a result, benefits are typically negligible and
unmeasured.
Practically speaking, improvements in workforce deployment capabilities require some fundamental shifts in thinking. If workforce deployment capabilities are to be a focus,
then dedicated senior leadership of this “new” (or at least
newly recognized) core competence and representation at the
executive table are required. Repatriation of distributed resources currently performing the tasks into a centrally managed service organization – let us call it “the Staffing Service”
– can more often than not provide the funding source to implement this new model. Resourcing of the Staffing Service
should follow industry benchmarks, which are recently becoming available as this core organizational competence becomes the focus of more and more organizations.a
Accountabilities between customer and service-provider must
be clear and articulated in service level agreements, and performance must be measured, preferably by way of a balanced
scorecard mechanism that fits into the organization’s performance reporting system.
Mapping of standardized processes for all staff scheduling
and related transactions is critical, forming a basis for organization-wide training and development of clear documentation – a key ingredient required to sustain any organizational
capability, including workforce deployment. And while the
process maps will form the basis of the shared transactional
scheduling services, strategic supports are another must. A
single, consistent source of labour relations advice and workforce analytics will be significant value-add services to aid
Staffing Service customers in improving staffing in their programs and units.
However, maximizing workforce utilization cannot be
achieved by simply improving existing staff deployment. Truly
mature workforce deployment capabilities include organizing
the workforce, or the “staffing model” – the style of master rotations in use, skill mix, full/part-time mix, type of relief
staffing used and the extent that the relief workforce is shared
and leveraged between units and locations – to best meet the
needs of each program area.
The rewards for an organization with the vision and longterm commitment required to undertake the development of
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
a
core workforce deployment capabilities are plenty. Imagine if
300,000 shifts per year in your 10,000 FTE organization were
each filled earlier and with the right resource. Imagine the immediate, direct cost savings. And then imagine the indirect
savings from improved manager and staff satisfaction, streamlined unit operations and increased employee retention.
Summary
Staff scheduling is part of the broader concept of workforce
deployment – a subject that all health care organizations
today should be focused on. As the workforce shortage continues to deepen to crisis proportions, organizations that
excel at recruitment, utilization and retention of all workforce
segments, including emerging generations, will survive the
storm most effectively and emerge as industry leaders. Tackling staff scheduling, a function that up until now has been
viewed as primarily operational, as a strategic priority will
help leading organizations improve their employment brand,
maximize utilization of their scarcest resource and earn the
long-term loyalty of their workforce. And although it is a complex undertaking, improving an organization’s workforce deployment capability is precisely the sort of long-term solution
required to help solve the problem of workforce supply versus
demand.
References
1. Silvestro R, Silvestro C. Towards a model of strategic planning
and control: An empirical study of nurse rostering practices in
the UK National Health Services. Health Services Management Research 2008;21:93-105.
2. Survey of leading healthcare executives identifies top factors
impacting nurse turnover. Quarterly Nurse Staffing Survey.
Nursefinders Inc.;November 2005. Available from:
www.nursefinders.com/press-room/news/3QNFSurveyrelease11-22-FINAL.pdf
3. Shields MA, Ward M. Improving nurse retention in the National Health Service in England – The impact of job satisfaction on intentions to quit. Journal of Health Economics
2001;20(5):677-701.
4. Penz K, Stewart NJ, D’Arcy C, Morgan D. Predictors of job satisfaction for rural acute care registered nurses in Canada.
Western Jou8rnal of Nursing Research;2008;30(7):785-800.
5. Robert Wood Johnson Foundation. Has the recession solved
the nursing shortage? Experts say no; April 17, 2009. Available
from: http://www.rwjf.org/newsroom/product.jsp?id=41728
6. Dougherty, Conor. Slowdown’s side effect: More nurses. Wall
Street Journal;May 2007. Available from: http://www.nursinglink.com/news/articles/3575-slowdowns-side-effect-morenurses
7. Halsey, Ashley. Jobs scarce, even for nurses: Economic crisis
freezes field once short of workers. Washington Post;Sunday,
April 5, 2009; Page C01. Available from: http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2009/04/04/
AR2009040402871.html
8. Economic woes are easing the nursing shortage;May 7, 2008.
Available from: www.healthyinsite.blogspot.com
9. Workforce Edge Consulting Inc. Internal survey data.
Benchmarks are available from Workforce Edge Consulting Inc.
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ARTICLE DE FOND
Le déploiement de la main-d’œuvre –
Une compétence organisationnelle capitale
par Roxanne Harms
Roxanne Harms est une experte mondiale réputée du déploiement de la maind’œuvre dans le milieu de la santé. Elle
possède des compétences en
méthodologie d’établissement des horaires du personnel et de reconception
des processus, de conception organisationnelle et de gouvernance liée aux pratiques de la main-d’œuvre et en systèmes
d’établissement des horaires du personnel. Cofondatrice de Workforce Edge
Consulting, elle répartit son temps entre
le Canada et l’Australie, où elle aide les
organismes de la santé à améliorer leurs
pratiques de déploiement de la maind’œuvre.
Résumé
L’établissement des horaires du personnel a toujours été intégré à l’exploitation des
hôpitaux, est souvent défini par chaque nouveau gestionnaire d’une unité ou d’un programme et est remarquablement absent de l’infrastructure des pratiques et des normes
de l’équipe ainsi que de l’obligation de rendre compte. Silvestro et Silvestro soutiennent la nécessité d’admettre que le rendement d’un hôpital dépend largement de la
compétence et de l’efficacité des activités de planification des horaires, qui sont d’une
grande portée stratégique.1 Le présent article fait ressortir l’importance d’inclure l’établissement des horaires du personnel, ou déploiement de la main-d’œuvre, dans les
solutions stratégiques à long terme des organisations de santé pour affronter la pénurie
grandissante de main-d’œuvre (susceptible de frapper plus fort que jamais lorsque
l’économie reprendra). Il est essentiel de percevoir le déploiement de la main-d’œuvre
comme une compétence organisationnelle, et c’est un facteur de succès capital pour
le milieu de la santé au cours de la prochaine décennie. Par ailleurs, le Workforce Deployment Maturity Model © (modèle de stabilisation de déploiement de la main-d’œuvre) peut
constituer un cadre pour permettre aux organisations de mesurer leurs effectifs courants, de déterminer les priorités et d’établir des objectifs pour accroître la compétence
organisationnelle au moyen d’une démarche méthodique et délibérée.
L’établissement du calendrier du personnel, la satisfaction des employés et la rétention
de la main-d’œuvre
maginez que vous êtes une infirmière de 48 ans au département d’urgence et
que votre rotation vous impose des quarts de 12 heures. Vous éprouvez
de la difficulté à demeurer énergique et préféreriez obtenir des quarts
moins longs, mais vous savez que bon nombre de vos consœurs plus
jeunes profitent des journées de congé plus nombreuses que procurent
les rotations de 12 heures. Par ailleurs, vous avez demandé un congé
plus tard ce mois-ci pour assister au mariage de votre nièce dans la province
voisine, et vous ne savez pas encore si elles sont approuvées. Que ressentezvous à l’égard du conflit entre votre horaire de travail et vos intérêts personnels ? Est-ce qu’il faut que ça fonctionne de cette façon ? Les horaires
doivent-ils demeurer rigides ? La réponse courte est « non ». Pourtant, trop
souvent, le personnel de la santé éprouve des frustrations quant à l’horaire
de travail. Cet horaire représente le lien entre la vie personnelle et la vie professionnelle de chaque employé et souvent, les travailleurs de la santé passent d’un hôpital à l’autre à la recherche du lien idéal. Dans un contexte de
pénurie globale du personnel de santé, cet irritant inutile accroît les coûts
d’un système sur lequel s’exerce déjà une pression énorme et exacerbe le
déséquilibre entre l’offre et la demande.
Les publications soulignent le lien entre l’établissement des horaires du
personnel, la satisfaction et la rétention. Selon Silvestro et Silvestro, la
conception et les activités de planification du personnel ont des répercussions directes sur la prestation des services, l’utilisation des effectifs et la rétention des infirmières.1 De même, d’après une enquête américaine
trimestrielle menée par Nursefinders Inc., 51 % des répondants déclarent que
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LE DÉPLOIEMENT DE LA MAIN-D’ŒUVRE – UNE COMPÉTENCE ORGANISATIONNELLE CAPITALE
« des possibilités variées d’horaires » constituent un facteur
majeur de rétention des infirmières.2 Le fait de ne pas obtenir
les quarts souhaités constituait le deuxième facteur de mécontentement en importance, mis en lumière dans une enquête auprès de 9 625 infirmières et infirmières auxiliaires
autorisées.3 Les milieux ruraux ne sont pas soustraits à cette
réalité. Une étude sur la satisfaction au travail menée auprès
d’infirmières de régions rurales de la Saskatchewan a permis
de retenir quatre variables (matériel et fournitures modernes,
satisfaction à l’égard des horaires et des quarts, exigences
psychologiques moins élevées au travail et satisfaction envers
la collectivité de résidence) responsables de 33 % des écarts
de satisfaction.4
Ce lien entre des horaires insatisfaisants et l’insatisfaction
au travail, qui finit par provoquer des problèmes de rétention,
est multiplié par les dizaines de milliers de personnes qui dépendent du nombre total d’employés inclus dans ces horaires. Pour mettre cette notion à l’échelle, songez à tous les
processus d’établissement d’horaire du personnel effectués
sur une base quotidienne dans le milieu de la santé : planification des vacances annuelles, modifications aux rotations
prévues, demandes continues de congé, échanges de quarts,
absences non planifiées et modifications imprévues à la
charge de travail, pour n’en nommer que quelques-uns.
Compte tenu des droits aux congés des travailleurs de la
santé canadiens et du volume de transactions individuelles
qui se produisent dans une unité classique d’un hôpital canadien, pour chaque tranche de 10 000 équivalents temps
plein d’une organisation, on effectue jusqu’à un million de
modifications aux horaires chaque année. Bien sûr, chacune
de ces modifications touche un employé, sans compter que
10 000 équivalents temps plein ne correspondent qu’à une organisation de santé de moyenne envergure au sein d’une
structure de santé régionale. Chacune de ces millions de modifications à l’horaire constitue une occasion de traiter un employé de façon équitable ou non, de bien ou de mal
communiquer et, en définitive, de contribuer ou de nuire à la
satisfaction de l’employé au travail et de le rendre plus ou
moins susceptible de démissionner. Les possibilités ne font
qu’augmenter si on songe que de 300 000 à 400 000 de ces
changements d’horaire exigent de remplacer un quart, ce qui
peut exiger au-delà d’un million de conversations avec des
employés de relève, soit un million d’autres occasions de rapprocher ou d’éloigner les employés de l’organisation, selon
la qualité des processus visant à intégrer le personnel de relève à l’horaire. Par conséquent, la situation doit absolument
inciter les administrations de la santé à évaluer les lourdes
conséquences de l’établissement des horaires du personnel
ou des activités de déploiement de la main-d’œuvre sur les
employés. Pour les personnes éclairées, c’est une occasion
inespérée, mais pour les autres, c’est une mort à petit feu.
La pénurie de main-d’œuvre s’allie à la crise économique mondiale
Élargissons encore le contexte en jetant un regard sur la
crise financière mondiale qui frappe l’économie depuis environ un an. En surface, on peut croire que le recrutement et la
rétention sont positifs en période de ralentissement économique. En effet, la Robert Wood Johnson Foundation déclare
qu’« en conséquence (du ralentissement économique), certains secteurs… profitent d’une stabilisation temporaire de
la main-d’œuvre en soins infirmiers ».5 D’après le bureau du
recensement des États-Unis, on a enregistré une augmentation nette de 113 000 infirmières dans le monde du travail l’an
dernier aux États-Unis, soit l’augmentation la plus importante
depuis 2002.6 « Le marché du travail est plus concurrentiel
dans certaines régions en raison des modifications temporaires à l’offre et à la demande d’infirmières… Les infirmières
sur le marché du travail accroissent leurs heures de disponibilité ou repoussent leur départ à la retraite pour compenser
leur perte de revenu… Certaines infirmières retraitées retournent au travail », affirme Fay Raines, présidente de l’American
Association of Colleges of Nursing.5 Ainsi, malgré une pénurie évidente de nombreux types de travailleurs de la santé, l’économie incite les travailleurs à reprendre le travail ou à se rendre
disponibles plus d’heures.
Cet aspect positif pourrait toutefois constituer l’œil de la
tempête. Lorsque la tempête frappera, la pénurie sera encore
plus dure à affronter en raison du sursis actuel. Pour en revenir aux 113 000 infirmières qui ont intégré le marché du travail
aux États-Unis, il est important de souligner que la majorité
d’entre elles avaient plus de 50 ans. En avril 2009, le Washington Post a indiqué qu’il semble certain que l’incitation économique qui a gonflé la main-d’œuvre en soins infirmiers
pendant la récession disparaîtra dès que l’économie se redressera, plongeant le système de santé encore plus profondément dans la crise. On prévoit alors qu’une foule
d’infirmières qui auront reporté leur départ à la retraite quitteront le monde du travail, de même que celles qui avaient
repris le travail pour éviter la détresse financière.7 Pour empirer la situation, d’après la Robert Wood Johnson Foundation, les
nouvelles médiatiques selon lesquelles certaines infirmières
éprouvent de la difficulté à trouver du travail donnent la
fausse impression que la pénurie nationale d’infirmières est
terminée, ce qui pourrait inciter les étudiantes à y penser à
deux fois avant de se tourner vers une carrière en soins infirmiers et donner lieu à une certaine complaisance envers ce
que les experts qualifient de crise imminente.5 Selon cette
possibilité, l’écart croissant entre la demande de soins de
santé et l’offre de main-d’œuvre augmentera considérablement d’ici trois à cinq ans, alors que l’économie devrait se redresser. Les départs à la retraite se succéderont plus
rapidement en raison des reports généralisés causés par la
récession, et la pénurie frappera les organisations de la santé
encore plus fort et plus rapidement que si la récession n’avait
jamais eu lieu.
Pour aggraver le problème, les travailleurs plus âgés qui
restent tolèrent peut-être des modes classiques d’établissement des horaires, dont les processus et les démarches sont
plutôt ponctuels, fondés sur le jugement de chaque gestionnaire, mais les nouvelles générations d’infirmières n’afficheront pas cette tolérance. Ainsi, lorsque cet effondrement se
produira, et il se produira bel et bien, non seulement exigera-
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Harms
t-il un établissement systématique et attentif des horaires
pour utiliser au mieux les trop rares effectifs, mais tout à
coup, les nouvelles générations de travailleurs composeront
une plus forte proportion de la main-d’œuvre et auront des
attentes différentes à l’égard des horaires, y compris en matière de régularité, de personnalisation de masse et de
connectivité. De toute évidence, la table est mise pour une
transformation profonde du mode de mobilisation et de déploiement de la main-d’œuvre par les administrateurs de la
santé. Comme l’affirme si bien Healthy Insite (notre traduction) : « Quoi qu’il en soit, le report de la pénurie d’infirmières
sera utile à un système de santé poussé dans ses derniers retranchements, et il serait judicieux que les chefs des gouvernements et de l’industrie en profitent pour imaginer des
solutions à long terme à cette pénurie. » 8
Une démarche systémique à long terme pour affronter la pénurie de
main-d’œuvre
Quelles sont donc ces solutions à long terme ? Comme
dans tout enjeu complexe, il n’y a pas de recette magique. Il
faut une série de solutions qui englobent un modèle de restructuration de la prestation des soins, des stratégies de recrutement et de rétention et des milieux de pratique de
qualité. Puisque les horaires du personnel constituent un aspect quotidien essentiel d’un milieu de travail sain, les solutions stratégiques à cet égard doivent s’inscrire dans la
réalisation globale et tenir compte des pénuries de personnel.
La plupart des modèles utilisés pour la planification de la
main-d’œuvre se fondent sur les éléments suivants : a) attirer
plus de travailleurs de la santé dans l’industrie, b) les attirer
et les recruter dans l’organisation, c) bien les utiliser et d) les
conserver. Tous ces éléments sont touchés par l’établissement
des horaires du personnel ou les pratiques de déploiement
de la main-d’œuvre.
En attirant la main-d’œuvre, il peut être utile de convenir
que diverses cohortes et divers segments de la main-d’œuvre
peuvent trouver divers types d’horaires attrayants et d’adapter
les pratiques en conséquence pour attirer du personnel
d’âges et de modes de vie variés. Il ne s’agit pas de personnaliser les horaires et de créer une situation insoutenable,
mais d’adopter une démarche systémique pour offrir de la variété et des choix.
Pour bien utiliser le personnel, le déploiement de la maind’œuvre est essentiel. Rappelez-vous le million de modifications aux horaires dont il était question plus tôt. Si les
processus d’établissement des horaires sont ponctuels et non
standardisés, il est difficile de déterminer la qualité d’exécution de ces millions de transactions et de faire correspondre
une offre réduite aux besoins de santé. Qui sait le nombre de
quarts mal planifiés, pour lesquels deux employés sont
convoqués à la même heure et renvoyés à la maison, convoqués à la mauvaise heure ou non convoqués lorsqu’ils sont
disponibles ? Qui sait à quelle fréquence les quarts établis à
l’origine ne sont pas respectés ? Il est très difficile de déterminer la précision du déploiement s’il n'y a pas de normes et
de systèmes de mesures en place.
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Healthcare Management FORUM Gestion des soins de santé – Fall/Automne 2009
De plus, il est absolument essentiel de s’assurer que les
employés travaillent selon leurs disponibilités maximales.
Dans des enquêtes auprès de 1 500 travailleurs de la santé
occasionnels au Canada et en Australie menées entre 2004 et
2008, les résultats ont constamment révélé que de 30 % à 40 %
des travailleurs occasionnels sont prêts et disponibles à travailler plus d’heures lors de n’importe quel quart, quelle que
soit le jour de la semaine.9 Toutefois, puisque les processus
d’établissement des horaires ne sont pas efficaces et qu’ils
sont souvent fragmentés et différents d’une unité à l’autre, et
puisque la main-d’œuvre occasionnelle est gérée et organisée
au coin des bureaux, ces employés ne travaillent pas à pleine
capacité.
Même si les administrations de la santé ont effectué un
énorme travail pour améliorer les conventions collectives et
le mode de recrutement au sein des organisations ainsi que
pour assurer au nouveau personnel pendant la période
d’orientation qu’ils sont précieux pour l’ensemble de l’organisation, dès que ce nouveau personnel commence à travailler dans une unité, c’est cette unité ou le bureau local
d’établissement des horaires qui devient responsable de toujours bien utiliser le personnel.
Ainsi, outre les solutions à long terme comme un mouvement vers une portée de pratique complète et vers une restructuration des modèles de soins et des processus de
prestation des services afin d’éliminer le travail redondant,
les organisations doivent également s’assurer d’obtenir l’apport maximal possible de la part de chaque employé et de déployer ou d’établir des horaires précis, de manière à répondre
le mieux possible aux besoins des patients.
Pour ce qui est de la rétention, comme on l’a déjà souligné,
l’établissement des horaires influe sur le taux de satisfaction
de chaque employé et sur la probabilité qu’il reste au sein de
l’organisation. Ainsi, outre les stratégies de rétention classiques, telles que le leadership, le perfectionnement professionnel et un milieu de pratique de qualité, deux grandes
stratégies relatives à l’établissement des horaires ont une incidence sur la satisfaction et la rétention des employés : des
choix d’horaires qui conviennent à divers segments de la
main-d’œuvre et un traitement juste et équitable des employés dans l’ensemble de l’organisation grâce à des processus d’établissement d’horaires précis et transparents.
Malheureusement (et contrairement aux stratégies de rétention classiques), ces grandes stratégies sont surtout confiées
à la gestion locale et demeurent relativement indéfinies dans
l’infrastructure stratégique plus vaste des pratiques et des politiques des organisations de la santé.
À quel point le déploiement de la main-d’œuvre (ou l’établissement des horaires du personnel) obtient-il de la visibilité dans les prises de décision stratégiques ? À quel point
perçoit-on qu’il soutient des améliorations systémiques de
recrutement, d’utilisation et de rétention? Il faut convenir que
l’importance stratégique de ce domaine de compétence organisationnelle prend de l’expansion, tel que le démontre cet
extrait des travaux de Silvestro et Silvestro au National Health
Service du Royaume-Uni (notre traduction) :
LE DÉPLOIEMENT DE LA MAIN-D’ŒUVRE – UNE COMPÉTENCE ORGANISATIONNELLE CAPITALE
On allègue que les répercussions des pratiques d’établissement des horaires au sein des services hospitaliers et, en
définitive, le rendement hospitalier ont été sous-estimés jusqu’à présent et que la dimension stratégique de la planification des horaires est souvent négligée. Selon une hypothèse
généralisée, l’établissement des horaires est un enjeu opérationnel plutôt que stratégique, analogue à l’approche occidentale classique d’une gestion de qualité. D’après un
message clé des publications désormais bien établies sur la
gestion de la qualité totale… il est essentiel que la haute direction convienne du rôle stratégique d’une gestion de qualité
pour garantir la concurrence des produits et des services. De
même, il faut admettre que le rendement hospitalier dépend
lourdement de la compétence et de l’efficacité des activités
de planification des horaires et que ces activités sont donc
d’une importance stratégique.1
Autrement dit, afin de tirer parti du déploiement de la
main-d’œuvre et de le transformer en stratégie de recrutement, d’utilisation et de rétention, il faut le percevoir comme
une capacité organisationnelle stratégique plutôt que comme
une tâche opérationnelle confiée aux unités. À l’instar de
toute compétence organisationnelle, il est possible de diviser
les capacités de déploiement de la main-d’œuvre en une série
d’éléments nécessaires pour parvenir à une compétence mature. Ces éléments sont décrits dans le Workforce Deployment
Maturity Model© (modèle de stabilité de déploiement de la
main-d’œuvre) élaboré par Workforce Edge Consulting sous forme
de gouvernance, de processus, de services d’établissement
d’horaires, de soutiens stratégiques, de stratégie de modèle
de dotation en personnel et, bien sûr, de technologie ou d’automatisation.
Le modèle de stabilisation de déploiement de la main-d’œuvre
Le modèle de stabilisation de déploiement de la maind’œuvre fournit aux organisations de la santé un langage
commun pour décrire et comparer les capacités de chaque
élément et pour créer un cadre visant à déterminer les priorités et les objectifs qui garantissent un taux de compétence
organisationnelle plus élevé dans le déploiement de la maind’œuvre. Les principaux milieux de pratique font foi d’une
gouvernance claire du déploiement de la main-d’œuvre, au
moyen de processus et de normes d’affaires clairement définis, d’accords sur les niveaux de service et d’indicateurs clefs
du rendement. L’adoption d’un modèle partagé d'établissement des horairesefficace, qui inclut des services transactionnels d’établissement des horaires et des services stratégiques,
qui stimule l’efficience grâce à des économies d’échelle, qui
accroît les principales compétences et qui assure une application harmonieuse au sein de l’organisation. Les modèles
de dotation en personnel au sein des unités et des programmes fournissent un taux de dotation en personnel pertinent, dont la composition et les concepts suffisent pour
répondre avec fiabilité et rentabilité à des besoins croissants
comme les modifications de la charge de travail et les congés
prévus et imprévus. Bien sûr, il est également très important
de valider la technologie. Les milieux matures sont soutenus
par une technologie qui garantit une efficacité transactionnelle, fournit de l’information de gestion stratégique et procure aux clients, aux dispensateurs de services et, surtout, à
la main-d’œuvre de première ligne une participation efficace
aux processus, car cette fonction a une incidence importante
sur la satisfaction au travail. En adoptant les pratiques de
pointe dans chacun des six éléments d’un déploiement mature de la main-d’œuvre, une organisation favorise un milieu
de travail plus sain et plus durable.
Dans l’ensemble, les mesures actuelles de déploiement de
la main-d’œuvre en milieu hospitalier ont évolué au sein
d’unités et de programmes locaux, chaque nouveau gestionnaire ou directeur opérationnel ayant adopté les pratiques de
son prédécesseur, en les peaufinant peut-être au fil du temps
ou en privilégiant plutôt des pratiques acquises ailleurs. Diverses formes de « bureau de dotation » ou de « bureau d’établissement des horaires », souvent munies d’un système de
reddition de comptes nébuleux et gérées au coin du bureau
d’un leader clinique, sont implantées et rejetées tour à tour.
Ces modèles représentent une tentative pour améliorer l’établissement des horaires du personnel ou le déploiement de
la main-d’œuvre. Toutefois, d’habitude, ils se limitent à aborder ou à tenter d’aborder seulement les capacités tactiques,
c’est-à-dire les services transactionnels d’établissement des
horaires (ou « remplissage » de quart) et l’automatisation.
Une stratégie de gouvernance claire, de restructuration et de
normalisation des processus et de soutiens stratégiques
comme l’analyse de la main-d’œuvre et les modèles de dotation en personnel, est trop souvent négligée. Par conséquent,
les avantages sont généralement négligeables et non mesurés.
D’un point de vue pratique, les améliorations au déploiement de la main-d’œuvre exigent des modifications fondamentales au mode de pensée. S’il faut se pencher sur les
capacités de déploiement de la main-d’œuvre, il est nécessaire de prévoir des hauts dirigeants qui se consacreront à
cette « nouvelle » compétence principale (ou du moins nouvellement reconnue). Dans la plupart des cas, le rapatriement
des effectifs affectés qui exécutent ces tâches au sein d’une
organisation centralisée de services, qu’on pourrait appeler
« service de dotation en personnel », peut représenter la
source de financement nécessaire pour adopter ce nouveau
modèle. L’embauche du personnel du service de dotation en
personnel doit respecter les normes de l’industrie, disponibles depuis peu, car cette compétence organisationnelle
fondamentale devient le point de mire de plus en plus d’organisations.a La reddition de comptes entre clients et dispensateurs de services doit être claire et bien définie dans les
contrats de niveau de services, et il faut mesurer le rendement, de préférence au moyen d’un tableau de bord équilibré
qui s’intègre au système de rapports sur le rendement.
Il est essentiel de recenser des processus standardisés
pour établir les horaires de tout le personnel et les transac–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Il est possible d’obtenir ces normes auprès de Workforce Edge Consulting Inc.
a
Healthcare Management FORUM Gestion des soins de santé – Fall/Automne 2009
13
Harms
tions connexes afin de jeter les bases d’une formation au sein
de toute l’organisation et de documenter le processus avec
clarté, ce qui est capital pour maintenir la capacité organisationnelle, y compris le déploiement de la main-d’œuvre. Tandis que le recensement des processus constituera le
fondement des services transactionnels d’établissement d’horaires, il est également impératif d’intégrer les soutiens stratégiques. Une source unique et harmonieuse de conseils en
matière de relations de travail et d’analyses de la maind’œuvre représentera un important service à valeur ajoutée
pour aider les clients des services de dotation en personnel à
améliorer justement la dotation en personnel de leurs programmes et unités.
Cependant, il est impossible de maximiser l’utilisation de
la main-d’œuvre en se contentant d’améliorer le processus
de déploiement de la main-d’œuvre en place. Des capacités
de déploiement de la main-d’œuvre vraiment matures comprennent l’organisation de la main-d’œuvre, ou le « modèle
de dotation en personnel », soit le style d’horaires maîtres en
usage, la composition des compétences, l’équilibre entre le
personnel à temps plein et à temps partiel, le type de personnel de relève utilisé et la manière dont la main-d’œuvre de
relève est répartie et mobilisée entre les unités et les emplacements afin de mieux répondre aux besoins de chaque programme.
Une organisation qui possède la vision et l’engagement à
long terme nécessaires pour mettre au point des capacités de
déploiement de la main-d’œuvre en tirera d’innombrables
avantages. Imaginez si 300 000 quarts de travail par année
étaient pourvus chaque année par 10 000 équivalents temps
plein au sein de votre organisation, avec plus de rapidité et
au moyen des effectifs pertinents. Imaginez les économies immédiates et directes. Imaginez enfin les économies indirectes
découlant d’une plus grande satisfaction de la direction et du
personnel, d’une exploitation harmonisée des unités et d’une
meilleure rétention des employés.
Résumé
L’établissement des horaires du personnel fait partie du
grand concept de déploiement de la main-d’œuvre, un sujet
auquel toutes les organisations de la santé d’aujourd’hui devraient accorder priorité. À mesure que la pénurie de maind’œuvre continue de s’aggraver au point d’atteindre des
proportions de crise, les organisations qui excellent dans le
recrutement, l’utilisation et la rétention de tous les segments
de la main-d’œuvre, y compris les générations émergentes,
survivront à la tempête avec plus d’efficacité et se distingueront comme chefs de file de l’industrie. Le fait d’envisager
comme une priorité stratégique l’établissement des horaires
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Healthcare Management FORUM Gestion des soins de santé – Fall/Automne 2009
du personnel, une fonction qui était surtout perçue comme
opérationnelle jusqu’à présent, aidera les organisations chefs
de file à améliorer leur image de marque en matière d’emploi,
à maximiser l’utilisation de leurs rares effectifs et à mériter la
loyauté de leur main-d’œuvre à long terme. Même s’il s’agit
d’une entreprise complexe, l’amélioration de la capacité de
déploiement de la main-d’œuvre d’une organisation constitue
précisément le type de solution à long terme nécessaire pour
résoudre le problème de l’offre de main-d’œuvre par rapport
à la demande.
Références
1. Silvestro R, Silvestro C. Towards a model of strategic planning
and control: An empirical study of nurse rostering practices in
the UK National Health Services. Health Services Management Research 2008;21:93-105.
2. Survey of leading healthcare executives identifies top factors
impacting nurse turnover. Quarterly Nurse Staffing Survey.
Nursefinders Inc.; Novembre 2005. Accessible à l’adresse
www.nursefinders.com/press-room/news/3QNFSurveyrelease11-22-FINAL.pdf
3. Shields MA, Ward M. Improving nurse retention in the National Health Service in England – The impact of job satisfaction
on intentions to quit. Journal of Health Economics
2001;20(5):677-701.
4. Penz K, Stewart NJ, D’Arcy C, Morgan D. Predictors of job satisfaction for rural acute care registered nurses in Canada
2008;30(7):785-800.
5. Robert Wood Johnson Foundation. Has the recession solved
the nursing shortage? Experts say no; le 17 avril 2009. Accessible à l’adresse
www.rwjf.org/newsroom/product.jsp?id=41728
6. Dougherty, Conor. Slowdown’s side effect: More nurses. Wall
Street Journal; mai 2007. Accessible à l’adresse www.nursinglink.com/news/articles/3575-slowdowns-side-effect-morenurses
7. Halsey, Ashley. Jobs scarce, even for nurses: Economic crisis
freezes field once short of workers. Washington Post; le dimanche 5 avril 2009; page C01. Accessible à l’adresse www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2009/04/04/AR20090
40402871.html
8. Economic woes are easing the nursing shortage; le 7 mai,
2008. Accessible à l’adresse www.healthyinsite.blogspot.com
9. Workforce Edge Consulting Inc. Données tirées d’une enquête
interne.