La facilitation, une posture adéquate pour accompagner

La facilitation, une posture adéquate pour accompagner les
démarches de développement durable ?
Olivier Réaud, Fondateur et Directeur associé d'In Principo
Introduction
Développement durable et PME : une exigence complexe
Le Développement Durable pose une réelle difficulté aux PME par sa large couverture
d’enjeux et son caractère évolutif, facteur d’incertitude. Et chacun de ces enjeux dans
l’entreprise rencontre une diversité de réalités et implique une multiplicité d’angles de vue.
En cela, le développement durable ne se présente pas comme un sujet univoque comme l’est
une norme industrielle ou comptable.
Son caractère moralement nécessaire le rend incontournable et le pose commune exigence
complexe qu’il faut désormais gérer autrement.
Cette complexité peuvent entrainer des situations de flou ou d’arbitraire source de potentiels
conflits perturbant l’opérationnel, alors que souvent, philosophiquement et humainement,
chacun adhère sur le fond à une « certaine nécessité » du développement durable. Comment
rendre le développement durable digeste pour la PME ?
Quand le subjectif prend le pas sur l’objectif, de nouvelles méthodes de management
deviennent nécessaires, telle que la Facilitation, une approche inspirée du coaching,
appliquée à la conduite de sujets multi parties prenantes.
Le développement durable est un sujet complexe
où il n’y a pas de « recettes toutes faites »
et où l’on ne peut pas ne rien faire !
Comment manager des évolutions concrètes
dans une entreprise ?
CIRIDD – 60 rue des Aciéries – 42000 Saint-Étienne – Tel : 04 77 92 23 40 – www.ciridd.org
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1. Manager la transversalité
A. Une pluralité de sujets transverses
Chaque sujet est multi parties prenantes
Le fait majeur des sujets associés au développement durable est de dépasser les structures de
l’entreprise, d’impliquer systématiquement plusieurs fonctions et services, être transversal et
multi parties prenantes.
Chaque sujet est multi objectifs
Jusqu’où faut-il pousser la démarche ? Faut-il réaliser quelques ajustements qui ne
changeront pas notre relation au marché, ou au contraire en profiter pour adopter une
posture radicale, développer une offre « green ».
La démarche est clairement systémique. Les opportunités se conjuguent aux contraintes et
aux solutions. Il y a plusieurs analyses possibles et plusieurs solutions possibles.
Comment traiter toutes ces complexités pour agir concrètement ?
B. Manager la complexité de façon simple
Utiliser l’organisation pour traiter sa propre complexité
En procédant par enquête interne sur une population de cadres clés, il existe la possibilité de
fédérer des groupes de priorités individuelles qui correspondent à des priorités collectives et
permettent d’identifier des sujets à forts enjeux pour l’entreprise, portés par des
transversalités d’acteurs impliqués.
Comment gérer efficacement un sujet transverse ?
Agir, c’est transformer en projet un sujet dans un contexte fortement dépendant des aspects
opérationnels et humains. Dans cette nouvelle donne chacun peut être à même de se
déterminer en fonction de son analyse et des solutions possibles, pour converger vers un choix
qu’il faudra appliquer et réussir.
Chacun a l’opportunité d’être acteur de cette démarche. Il apparaît évident dès lors
qu’imposer un point de vue serait contre productif. Et demander à un expert extérieur un avis
éclairé peut alimenter la démarche mais pas en constituer le cœur.
Tout l’enjeu de la démarche est de faire en sorte que les parties prenantes deviennent
actrices de la solution. Tel est l’enjeu de la Facilitation !
C. La facilitation : un coaching rendre le collectif « acteur »
Mettre en situation d’opportunité
Comment rendre un collectif acteur ? Comment transformer des parties prenantes en un
collectif ? La première approche de la facilitation consiste à réussir l’un et l’autre en même
temps, à rendre les parties prenantes coactrices en les plaçant en situation de percevoir un
challenge collectif commun dans un contexte positif : c’est la mise en « situation
d’opportunité ».
Dès lors le collectif existe et acte de traiter ensemble le sujet pour le transformer en projet.
Rendre les parties prenantes co-actrices de la démarche
La seconde approche de la facilitation consiste à animer le questionnement collectif avec
toutes les parties prenantes, avec comme briques, les différentes réalités d’un sujet
identifiées.
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2. Principes de la facilitation
A. La facilitation : une intelligence collaborative
Penser ensemble pour agir et réussir ensemble
Comment la facilitation rend elle un collectif acteur ? En rendant les parties prenantes coconstructrices de leur propre projet, mobilisant autant leur compétence que leur énergie.
Vers le développement d’une dynamique de coaction
En structurant l’approche en trois sessions : Vision / Projet Cible / Projet Opérationnel, les
parties prenantes se co-engagent dans une dynamique d’action (coaction), jouant
simultanément sur leur registre objectif et subjectif.
B. Le rôle du facilitateur
Le facilitateur n’est pas un expert, mais un catalyseur
Le facilitateur est l’animateur de la séquence de coconstruction humaine et cognitive. Il ne
se pose pas comme un expert, mais crée les conditions du passage du sujet au projet, il
anime et catalyse une dynamique.
Une pratique de management autant qu’une attitude
Cette pratique de management que nous décrivons ici de manière relativement structurante
pour passer d’un sujet fou à un projet transverse dans l’organisation, est tout autant une
attitude de management.
La facilitation : définition
La facilitation consiste à créer les conditions et à initier une dynamique collaborative entre
les parties prenantes d’un sujet pour les rendre coactrices (actions, projets concrets) et
coresponsables (pilotage, décisions opérationnelles) du sujet dans le contexte d’une
organisation.
3. La facilitation appliquée
A. Facilitation de projets transverses
Intégrer les réalités objectives et subjectives de l’organisation
Un projet transverse est d’autant plus délicat à gérer qu’il implique des organisations
différentes : entités, services, sociétés. Ces entités, tout comme les individus, sont
porteuses, de leur subjectivité propre (culture, identité organisationnelle, perception,
priorités, rapport de pouvoir).
B. Facilitation collective
La facilitation s’appuie sur le management des représentations mentales
La facilitation diffère d’autres méthodologies en intégrant que l’être humain est
profondément subjectif. Ce postulat est corroboré par les neurosciences qui démontrent
« qu’il n’y a pas de décision sans émotion ».
La facilitation permet l’agilité
La facilitation développe une réelle intelligence collaborative du collectif : un même
référentiel de penser, un même sentiment d’appartenance à un destin commun, une
dynamique de relations interpersonnelles, une capacité à agir ensemble.
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C. Le management collaboratif
Participation et gouvernance
La facilitation introduit un à un les concepts du management collaboratif en associant
participation et gouvernance dans une dynamique continue.
De l’intelligence collaborative à l’intelligence collective
La facilitation fait émerger sujet après sujet le management collaboratif dans l’entreprise et
à travers lui par des dynamiques collaboratives concrètes, une réelle intelligence
collaborative dans l’organisation.
C’est cette diffusion progressive de démarches collaboratives, qui par leur maillage,
développe la réalité dans toute l’entreprise d’une forme appliquée d’intelligence collective
indispensable à un management durable du développement durable.
Le symposium du 9 novembre 2009
s'est tenu avec le soutien de :
En collaboration avec :
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