Fiches d`intervention ADS

Dispositif d’Appui au Dialogue Social (ADS)
Présentation de 6 situations
distinctes d’intervention en
entreprise
Fiche 1 : Rebâtir des relations collectives de travail pour
permettre à l’établissement de fonctionner à nouveau
Fiche 2 : Sortir des conflits violents et répétés entre partenaires
sociaux
Fiche 3 : Aider à la négociation d’un statut collectif pour les
salariés de l’entreprise
Fiche 4 : Faciliter la concertation autour du projet de fermeture
d’un établissement
Fiche 5 : Former les acteurs du dialogue social
Fiche 6 : Aider un CHSCT à mieux fonctionner
Fiche 1 : Rebâtir des relations collectives de travail pour permettre à l’établissement
de fonctionner à nouveau
Cette maison de retraite est l’un des 227 établissements d'un groupe privé spécialisé sur les
réponses médico-sociale et sanitaire au vieillissement de la population. Elle compte 57
salariés répartis sur 3 secteurs : le soin (Infirmière, Aide soignante, Aide médicopsychologique), l'hébergement (ASH, lingerie, cuisine, animateurs) et les services connexes
(accueil, gestion administrative et comptable).
La demande de l'entreprise
Ce type d’établissement ne peut pas se payer le « luxe » de la grève ; en pareil cas, la
situation deviendrait rapidement critique pour les résidents qui ont besoin de soins quotidiens.
Et pourtant un conflit social, tout à fait inédit dans cette activité et très suivi, a duré 3
semaines. Les services du travail ont été alertés et ont aidé les parties à négocier un
protocole de fin de conflit. Ce conflit a été le révélateur d’une dégradation forte du
fonctionnement au quotidien de l’établissement, de relations difficiles au sein des équipes de
travail et avec le management et des conséquences importantes en terme de troubles et
risques psychosociaux pour le personnel. Face à cela, les services du travail ont préconisé
une intervention du dispositif d’appui au dialogue social ; les parties ont alors inscris le
recours à ce dispositif dans le protocole de fin de conflit.
Les premiers contacts avec, d'une part, l'équipe de direction et, d'autre part, les deux
représentants du personnel, permettent d'identifier un niveau de conflictualité encore
important et notamment des menaces de grève récurrentes. Au delà des tensions entre
direction et représentants du personnel, la direction évoque des altercations violentes et
régulières entre professionnels, avec l'encadrement ou avec les familles, l'envoi d'une lettre
anonyme adressée à un cadre, des vols et de la dégradation de matériels collectifs et
personnels, des pratiques de maltraitance avec les résidents.
La démarche d’intervention
Au fil des contacts, les intervenants du dispositif ADS ont activé un processus de
reconstruction. Lors de la réunion de contractualisation centrée sur les objectifs et la
démarche de travail, les deux parties s'accordent sur l'urgence de "retrouver des relations
de travail plus harmonieuses au sein du collectif de travail, au service des résidents et de
leurs familles".
La démarche prévoit la mise en place de deux groupes de travail salariés, constitués sur la
base du volontariat et un groupe encadrement. L'engagement des salariés est un premier
indice de leur volonté de s'impliquer dans une action qui leur permettra de sortir de la
situation actuelle.
En 4 séances de 2 h, chacun des groupes s'accordera sur un diagnostic de la situation et
des propositions d'action à mettre en œuvre.
Si le premier temps de travail est centré sur les récriminations vis-à-vis de la direction (un
manque de respect et de confiance vis-à-vis du personnel, un manque de concertation sur
des décisions concernant le quotidien du travail, des changements récurrents de
personnels…), progressivement les salariés vont pouvoir également évoquer les tensions
entre eux (notamment entre grévistes et non grévistes). Ils vont se parler des difficultés à
collaborer, proposer de nouvelles règles de fonctionnement à mettre en place et formaliser
des demandes claires vis à vis de l'encadrement et de la direction. Il s'agit pour les
intervenants de veiller à structurer les échanges (prise de parole à tour de rôle, laisser le
groupe débattre tout en s'écoutant, reformuler la conclusion des échanges, …) pour que le
diagnostic prenne forme. Le fait d'obliger les participants à décrire précisément ce qui fait
difficulté dans le travail va permettre progressivement de sortir de la charge émotionnelle
pour poser les problèmes de façon plus objective et partagée. Les intervenants rédigent le
diagnostic de telle sorte qu'il reste fidèle à ce qui a été vécu et échangé par le groupe mais
aussi en veillant à ce que les propos puissent être entendables par la direction.
Le groupe encadrement, quant à lui, a eu beaucoup plus de mal à se constituer. L'élaboration
d'un diagnostic qui leur est propre va aider les encadrants à bâtir leur propre point de vue et
à se distinguer de la direction.
Les diagnostics des trois groupes seront présentés par les intervenants à la direction, dans
un premier temps sans la présence de leurs auteurs, de manière à faciliter leur acceptation.
Les intervenants animent, ensuite, deux rencontres plénières d’abord entre la direction et
l’encadrement puis entre la direction, l’encadrement et les salariés pour permettre des
échanges directs sur les différents problèmes soulevés et les suggestions d'amélioration. La
direction de l’établissement est élargie à des membres de la direction régionale et nationale ;
cela a favorisé la bonne tenue des échanges. L'ensemble du personnel a beaucoup apprécié
le fait que la direction redonne un cadre de travail clair, reconnaisse certaines erreurs et
affiche son souci de la qualité du service à rendre aux résidents. Ces réunions de travail ont
été un vrai moment de bascule dans la relation entre les différents acteurs.
A l'issue, la direction a disposé de 15 jours pour élaborer un plan d'action qu'elle a d'abord
présenté et débattu avec les 3 groupes de travail et communiqué par la suite à l'ensemble du
personnel.
Bilan
Cette démarche a été menée dans un temps court de deux mois avec une méthodologie
extrêmement structurée et avec des règles qui ont donné un cadre de travail "protecteur"
dans ce contexte de violence exacerbée. Elle a permis de sortir de la situation de crise en
retissant les liens autour des situations de travail, en repositionnant chaque acteur dans son
rôle et en formalisant ensemble des règles collectives de travail pour faciliter les
coopérations. La nouvelle directrice, qui a pris la démarche en cours, et qui a notamment
participé à l'élaboration du plan d'action dispose, à ce jour, d’une feuille de route pour les mois
à venir. Il s'agit pour elle notamment de coordonner la mise en place de différents espaces
de régulation au niveaux des équipes et de la ligne hiérarchique en vue de faciliter
l'organisation du travail au quotidien et la résolution de problèmes. Le suivi prévu à 3, 6 et 12
mois devrait permettre de vérifier la capacité des acteurs à traiter les problèmes au fil de
l'eau, et à identifier, le cas échéant, des besoins complémentaires d'intervention externe sur
les sujets évoqués à l'origine du conflit (charge de travail, organisation, formation ou
rémunération).
Commentaires
L'enjeu de retrouver un climat social correct et de ne plus faire la une des journaux locaux, a
poussé la Direction du groupe à mobiliser des moyens importants pour sortir de la situation
de crise (diminution du nombre de résidents, investissement en matière d'aménagement et
rénovation des bâtiments, implication des cadres régionaux, disponibilité du personnel pour
les groupes de travail …). Cette situation exceptionnelle n'ayant pas vocation à perdurer, il
sera important de suivre dans le temps la capacité des acteurs et notamment de la direction
locale à maintenir le climat social alors que l'effectif de résidents remontera progressivement,
que des échéances importantes en matière de négociation sur le temps de travail devraient
voir le jour d'ici la fin de l'année et que le groupe ne devrait pas tarder à inviter l’établissement
à retrouver un budget équilibré.
Fiche 2 : Sortir des conflits violents et répétés entre partenaires sociaux
Cette entreprise de transport urbain de voyageurs compte 230 salariés. Les organisations
syndicales sont au nombre de 6 et la CGT est majoritaire. Trois d'entre elles suivent
globalement la stratégie de la CGT, d'opposition à la direction. Par contre la CFTC et la CGC,
qui représentent des catégories particulières de personnel, ont leur propre stratégie et sont
en désaccord avec la CGT.
Pour la CGC et la CFTC, les problèmes relationnels ont toujours empoisonné le dialogue
social quels qu’en aient été les acteurs (4 directeurs en 10 ans) ; ces 2 syndicats observent
que le niveau d’incompréhension et d’affrontement ne cesse de s’élever.
Certains font l’analyse qu’une période de management laxiste aurait engendré des pertes de
repère, des phénomènes d’influence et de prise de pouvoir indue. La nouvelle direction tente
de resserrer les boulons ; un événement marquant a été le licenciement d’un délégué
syndical leader, conducteur de bus à la suite d’un incident avec un contrôleur pendant le
travail.
D'autres relient les difficultés au fait que le syndicat CGT souhaite que l’exploitation soit
reprise en directe par la communauté d’agglomération dans le contexte des futures élections
municipales.
D’autres mettent plus volontiers les difficultés sur le compte de la personnalité du directeur.
La démarche d’intervention
Les services du travail ont réalisé un important travail d’introduction auprès des différentes
parties. L’Inspecteur du travail des transports en particulier jouit d’un bon niveau de
confiance vis à vis des partenaires.
Une réunion de présentation de la démarche est organisée à l'initiative du directeur
départemental à la DDTEFP en présence de toutes les parties et des intervenants.
Dans le même temps, le directeur de l'établissement a envoyé aux membres du personnel
un courrier dans lequel il indique que les modalités retenues durant le conflit, à savoir le
blocage des sorties par les piquets de grève, relevaient de comportements fautifs ; ce
courrier est très mal perçu par les organisations syndicales et notamment par la CGT qui fait
de son retrait un préalable à l’engagement dans la démarche. Les différents syndicats, y
compris la CGT, acceptent néanmoins des premières rencontres séparées avec les
intervenants.
Le délégué syndical CGT prévoit d’organiser une rencontre avec ses syndiqués à l’UD
(Union Départementale) en soirée et propose aux intervenants d’être présents. Lors de cette
réunion, un clivage se forme entre d'une part les partisans de l’intervention qui sont
majoritaires, comprenant le délégué syndical et soutenus par le permanent de l’UD (« vous
n’avez rien à perdre à tenter cela »), et d'autres qui voudraient poursuivre la guerre contre le
directeur et réactivent le préalable ; ces derniers semblent marqués personnellement par des
épisodes difficiles ; finalement la tendance majoritaire en faveur de l’intervention l’emporte.
L'étape suivante a consisté à rencontrer à 3 reprises les organisations syndicales ensemble
en vue définir des objectifs communs et travailler sur l’organisation de la démarche ; nous
rencontrions en parallèle la direction.
A l'issue, nous avons pu réunir toutes les parties pour qu’elles puissent s’entendre sur les
objectifs, identifier les risques et difficultés, déterminer des règles d’échange, affirmer leur
volonté de s’engager dans la démarche, en fixer les modalités d’organisation.
La demande
Le dispositif Appui au dialogue social a été saisi par les services de l’inspection du travail
suite à un nouveau conflit, d’une durée d’une semaine, qui a entraîné l’arrêt total du service
de transports lors de la semaine de la mobilité organisée par la communauté de communes
de l’agglomération.
La phase de travail par elle-même
La méthode mise en œuvre a consisté en l’organisation d’un séminaire sur trois jours, dans
un lieu extérieur entre un groupe direction de 5 personnes et un groupe syndical comprenant
10 personnes.
Il s’agit d’organiser un échange sur ce qui fait difficulté en matière de dialogue social, dans les
relations et de favoriser l’expression des représentations subjectives de chacun. Au plan
méthodologique, il est important d'éviter un débat pour savoir qui a tort ou raison, débat qui
serait stérile ; pour parer à ce risque, la démarche de travail est très cadrante :
• Elle organise une progressivité dans la façon d’aborder les thèmes
• Elle alterne travail en ateliers séparés et en rencontres plénières,
• Elle utilise l’écrit comme véhicule de communication entre les deux groupes.
Comme signes d’un climat difficile, nous observons un usage intense des tracts, un niveau
élevé de conflictualité, des incidents lors des grèves, d’autres incidents marquants tels que
des jets d’œufs sur la façade de l’agence commerciale lors de son inauguration, des tensions
entre catégories, un climat des réunions de CHSCT très tendu, une hostilité forte de certains
vis à vis du directeur.
Bilan
Cette intervention a été considérée comme porteuse par tous les participants ; la négociation
sur la NAO (Négociation Annuelle Obligatoire) qui est intervenue peu après s’est conclue par
un accord, ce qui était très nouveau. Dans le cadre du suivi, un an après l'intervention, nous
avons pu constater que le climat est plus apaisé, les engagements persistent et aucun
conflit ne s’est déclenché.
Commentaires
Dans le cadre de cette intervention, le travail préliminaire pour la contractualisation est
essentiel ; il a fallu susciter la cohésion minimale nécessaire d’abord entre les 6 syndicats
puis entre les syndicats et la direction. Le carburant de ce processus de changement se
trouve dans la volonté finalement partagée de sortir des luttes stériles et coûteuses pour
refonder un autre mode de relation ; les intervenants favorisent la maturation des participants
dans la recréation de leur confiance mutuelle et synchronisent leurs énergies en vue de
progresser vers l’objectif commun.
La construction de la confiance entre eux résulte pour une part de la confiance qu’ils
accordent aux intervenants. Celle-ci repose sur leur neutralité par rapport aux questions en
débat, leur capacité d’écoute et l’image d’indépendance qu’ils projettent du fait du statut
institutionnel du dispositif d’appui au dialogue social dans sa double composante de
paritarisme et de service public.
Fiche 3 : Aider à la négociation d’un statut collectif pour les salariés de l’entreprise
Cette association a développé de nombreux services de natures distinctes en vue de
favoriser la réinsertion des personnes en difficulté : chantier et jardin d’insertion,
accompagnement vers l’emploi, formation, aide au logement. Elle emploie environ 30 salariés.
La demande
En Juin 2010, les salariés ont provoqué un mouvement de grève qui a fait du bruit dans le
landernau ; ils réclament un statut collectif car ils ne bénéficient d’aucune convention
collective, mais ils expriment aussi un malaise touchant à leurs conditions de travail et aux
relations internes ; ils estiment que leur travail n’est pas reconnu et ressentent du mépris de
la part de leur employeur.
La proposition d’une intervention par le dispositif Appui au Dialogue Social, postérieurement à
la grève, est introduite par le contrôleur du travail qui avait joué le rôle de conciliateur durant
le conflit. Chacune des parties accepte sur le principe cette proposition d’aide.
L’accompagnement de la négociation
Une démarche classique d’intervention a été réalisée par le dispositif d’appui au dialogue
social permettant, tout en posant les problèmes, de retrouver progressivement une
confiance et une capacité de dialogue entre les parties. La direction a ensuite proposé un
plan d’actions ; l’une de ces actions porte sur l’ouverture d’une négociation en vue d’élaborer
un statut collectif. Compte tenu des enjeux que cela représente, la confiance entre les
parties, encore fragile, risque d’être soumise à rude épreuve.
Aussi, les intervenants ont proposé d’accompagner les parties dans ce processus de
négociation.
Une formation courte (2 heures) a permis de poser les bases de la NBI (Négociation Basée
sur les Intérêts) ; il s’agit d’aborder la négociation non comme une opposition de volontés
mais comme un problème à résoudre avec l’objectif partagé de satisfaire au mieux les
intérêts des deux parties. Cette façon d’aborder la négociation, outre qu’elle augmente les
chances de trouver un bon accord, permet d’entretenir et d’amplifier le retour à la confiance
entre les parties.
Par la suite, l’intervenant a animé les différentes séances de négociation en ordonnant les
échanges et en s’assurant que les parties s’inscrivaient, bien dans la méthode proposée et
convenue. Ces séances se sont déroulées dans un excellent esprit et, très rapidement, les
parties ont pu convenir d’un accord collectif accepté par le personnel.
Bilan et commentaires
Le rétablissement de la confiance grâce au dialogue institué dans le cadre de l’intervention
est un bien difficilement acquis et qui demeure fragile face aux vicissitudes du quotidien et
aux vieilles blessures qui ne demandent qu’à se réactiver. L’accompagnement de la
négociation par les intervenants est alors utile pour aider à consolider cette confiance dans
l’action et amener les parties à construire ensemble un succès tangible. Le rétablissement de
la confiance constitue une étape préalable à la remise en mouvement du système et à sa
sortie de l’immobilisme. Alors que l’employeur s’opposait mordicus à la mise en place d’un
statut collectif, il a suffi que le dialogue se rétablisse pour que, ce qui paraissait impossible et
inacceptable à un certain moment, se négocie sereinement et à la satisfaction de tous par la
suite.
Fiche 4 : Faciliter la concertation autour du projet de fermeture d’un établissement
La demande
La fermeture de ce site industriel (100 personnes, fabrication d’arômes) ancien et devenu
inadapté est annoncée par le groupe ; cette décision entraînera des suppressions d'emploi
dont le nombre n'est pas encore fixé ; une partie de l’activité doit être transférée sur un autre
site distant d’une cinquantaine de km dans un délai de 18 mois ; certains des employés
détiennent des compétences notamment olfactives qui sont essentielles pour la poursuite de
l’exploitation dans le nouveau site ; mais les relations entre la direction locale et le personnel
sont depuis plusieurs années difficiles et méfiantes.
Les salariés savaient que la fermeture du site était inévitable mais des reports successifs de
décision ont créé un climat d’incertitude pesant. Un manque de suivi et d’organisation dans le
management au quotidien, la difficulté pour les représentants du personnel à obtenir des
informations, autant d'éléments qui ont conduit à une détérioration sensible du climat des
relations.
L’inspecteur du travail et les autorités locales craignent que le projet de restructuration se
déroule dans des conditions difficiles et débouche sur un conflit. L'inspecteur du travail
sollicite une intervention d'appui au dialogue social.
Dans ce contexte perturbé, comment conduire à bien cette restructuration en sauvegardant
au mieux les intérêts du personnel et l’avenir de l’exploitation ?
La démarche d’intervention
Dans un premier temps, direction et représentants du personnel – rencontrés séparément
par les deux intervenants – font état de leurs difficultés à dialoguer et à maintenir les
relations. Ils adhèrent à la proposition d'ouvrir un espace d'échanges sur la conduite du
projet de restructuration.
Cette étape d'échanges s’est déroulée sur une seule journée. En atelier séparé, chaque
partie identifie ses craintes, ses difficultés et ses souhaits par rapport au déroulement du
plan de restructuration. Les intervenants rédigent une synthèse écrite de chaque atelier au
nom des participants.
Cette synthèse sert de support au dialogue entre les deux parties dans le cadre d'une
réunion plénière qui suit. Les visions respectives de la restructuration sont partagées. Les
repères susceptibles d'aider à mieux gérer ensemble, chacun dans son rôle, cette étape
difficile, sont pointés. Des malentendus se lèvent. La direction découvre que, contrairement à
ce qu'elle croyait, les délégués ne sont pas opposés à un travail conjoint avec leurs
homologues de l'autre site. Les délégués imaginaient que la direction avait son plan élaboré
dans les moindres détails ; ils comprennent qu'il n'en est rien et que les choses sont
beaucoup plus ouvertes que prévues. Tous conviennent qu'il faut laisser aux membres du
personnel un espace de réflexion et d'expression sur leurs souhaits personnels.
Bilan et commentaires
Les parties se sont mises d'accord sur des éléments de méthode, les étapes, les modalités
de concertation. Elles ont pu identifier que leurs objectifs, loin de s'opposer, étaient en partie
convergents. Au-delà, elles se sont faites la démonstration d'une capacité à se parler et à
rebâtir une confiance mutuelle.
Quand elles sont confrontées à des sujets difficiles tels que des restructurations, il importe
que les parties au sein de l'entreprise soient capables d'identifier les enjeux respectifs, de
poser les problèmes et de se donner des repères et des éléments de méthode pour
avancer.
Quand prédomine la méfiance, l'aide d'un tiers peut s'avérer essentiel. L'espace d'échange
que ce dernier organise permet aux parties d'aborder les sujets qui les préoccupent. Cet
espace sert aussi de banc d'apprentissage ou de réapprentissage des manières utiles de se
parler et de s'écouter. L'intervenant ne se pose pas en expert du sujet, mais en facilitateur du
dialogue. Il compte sur l'expertise des participants pour identifier ce qui fait problème et
envisager les solutions.
Fiche 5 : Former les acteurs du dialogue social
Cette jeune entreprise connaît une croissance rapide du fait de son positionnement sur le
numérique ; elle emploie actuellement une centaine de salariés.
La demande
Tant la direction que les représentants du personnel de la DUP (Délégation Unique du
personnel) souhaitent structurer davantage le dialogue social compte-tenu du
développement de l’entreprise. La renégociation récente de l’accord de réduction du temps
de travail a mis en évidence des difficultés avec notamment un taux jugé trop faible de
ratification par le personnel de l’accord signé. La demande porte sur une identification plus
claire du rôle des délégués de la DUP, une réflexion sur l’articulation entre le dialogue social
et les dynamiques de management participatif, un développement des compétences des
délégués pour bâtir la confiance avec les salariés, savoir faire le tri des demandes, être en
capacité d’apporter des réponses, rendre la communication de la DUP plus visible, travailler
la relation entre délégués et encadrement. Cette demande a été relayée en amont par l’Aract
(Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail) auprès du dispositif ADS.
La démarche d’intervention
La définition des objectifs et du programme de la formation ont fait l’objet d’un échange et
d’une contractualisation entre la direction, les membres de la DUP et les intervenants.
La formation s’est déroulée sur deux jours avec la participation de la direction (PDG et DRH)
et des membres élus de la DUP.
La formation a permis :
•
de stimuler un échange entre les participants sur les points suivants :
!
Quelles sont les valeurs et les enjeux qui sous-tendent un dialogue social efficace au
sein de l’entreprise ?
!
Quel est le rôle des délégués ?
!
Comment les délégués peuvent gagner la confiance du personnel ?
!
Comment pour les délégués faire le tri des demandes ? Comment ne pas se faire
instrumentaliser ? Comment gérer la confidentialité ?
!
Quelle articulation entre le rôle des délégués et celui des encadrants ?
•
d’équiper les participants de la méthodologie de résolution de problèmes basée sur
les intérêts avec un exercice pratique vécu par l’entreprise (en l’occurrence, le projet de
déménagement sur un autre site).
Bilan et commentaires
A l’issue de cette formation, les participants ont jugé nécessaire de poursuivre la démarche
en organisant une réunion associant direction, encadrement et délégués pour faciliter la
reconnaissance du rôle des délégués par l’encadrement et définir les modalités d’échange
entre encadrement et délégués.
Fiche 6 : Aider un CHSCT à mieux fonctionner
Cet établissement d’une grande entreprise emploie 3000 personnes ; il réalise la fabrication
et l’entretien de navires et mobilise des compétences de métiers pointues et diversifiées.
La demande
Lors d’un CHSCT, la question de faire appel au dispositif d’Appui au Dialogue Social en vue
d’améliorer le fonctionnement du CHSCT a été posée ; les élus, tout comme la direction de
l’établissement se sont prononcés favorablement ; l’inspecteur du travail a relayé cette
demande auprès du dispositif d’appui au dialogue social.
Il apparaît que le CHSCT est un lieu de luttes d’influence entre les trois organisations
syndicales qui le constituent ; la dimension politique l’emporte au détriment du travail
technique ; les réunions sont longues et improductives ; l’inspecteur du travail observe que
« les participants discourent, changent de sujet et finalement débattent de rien » ; le
secrétaire ne veut plus rédiger des procès-verbaux qui reprennent in extenso les échanges
enregistrés et qui dépassent la centaine de pages.
La démarche d’intervention
Après un contact préalable avec chacune des parties, une réunion extraordinaire du CHSCT
a été organisée sur cette question de l’amélioration du fonctionnement, animée par
l’intervenant ; les participants ont partagé l’objectif d’améliorer l’efficience du CHSCT, c'est-àdire le rapport entre l’énergie dépensée et les résultats obtenus et ils ont défini les modalités
souhaitables du fonctionnement du CHSCT à leurs yeux.
Puis, au cours de deux journées de travail, les participants se sont employés à décrire leur
vécu, leurs difficultés au regard du souhaitable pour finalement convenir d’actions
d’amélioration. Les échanges ont porté notamment sur la distinction entre pétition de principe
et pragmatisme pour faire avancer, entre mise en cause d’une décision et analyse des
impacts humains d’une décision qui sont souvent minimisés, entre expression syndicale et
expression en tant qu’élu du CHSCT.
Les élus de l’un des trois syndicats se sont retirés de la démarche et ont décidé de ne pas
participer à la deuxième journée.
Bilan et commentaires
A l’issue, les participants se sont montrés très satisfaits d’avoir pu réviser l’ensemble des
conditions de fonctionnement du CHSCT en s’en parlant d’une manière efficace. Ce travail a
permis une re-fabrication de la confiance autour de l’objectif partagé de faire en sorte « qu’un
maximum de gens repartent de l’entreprise en bonne santé ». L’inspecteur du travail s’est
proposé pour assurer un suivi dans le temps des actions convenues et des orientations
prises.