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Bâtiment actualité
LE JOURNAL DES ARTISANS ET DES ENTREPRENEURS
15 SEPTEMBRE 2015 — N° 14
SUPPLÉMENT
Chefs d’entreprise
Comment motiver
vos salariés ?
Dossier réalisé avec le concours de Latifa Gallo
Coach, consultante et dirigeante du cabinet Cap Ressources depuis 20 ans,
elle accompagne des dirigeants dans le développement de leur équilibre
personnel et de leur performance professionnelle. Elle a créé des programmes
de formation novateurs en management, gestion du stress et des conflits.
FÉDÉRATION FRANÇAISE DU BÂTIMENT
Bâtiment Actualité n° 14 – 15 SePTEMBRE 2015
supplément
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chefs d’entreprise, COMMENT MOTIVER VOS SALARIés ?
Les enjeux dictés par l’environnement économique que nous connaissons nécessitent des équipes de plus en
plus impliquées pour fournir le plus de valeur possible au client. Il devient alors stratégique de savoir retenir ses
meilleurs éléments et de pouvoir compter sur l’adaptabilité de l’ensemble de ses collaborateurs.
Deux axes cruciaux émergent : d’une part, savoir conserver ses talents au-delà même des considérations salariales
en proposant un climat et des conditions de travail propices à l’investissement et à l’épanouissement personnels,
et, d’autre part, impliquer ses collaborateurs dans leurs missions et leurs tâches pour qu’ils donnent le meilleur
d’eux-mêmes, quelles que soient les circonstances. Un pari gagnant-gagnant : une productivité accrue pour
l’entreprise, plus de plaisir et de bien-être au travail pour les salariés.
La perte de motivation conduira un salarié à une forme de sclérose, à un manque de confiance, à une perte de
repères, qui eux-mêmes engendreront un manque d’initiative et de créativité, de l’indécision et de l’immobilisme.
En temps normal, ces phénomènes n’atteindront qu’un seul individu. Mais en temps de crise, le danger est que
l’ensemble de l’équipe soit atteint par ces symptômes nocifs pour la survie de l’entreprise.
La richesse et la réussite d’une entreprise reposent sur les ressources
La motivation dans l’entreprise
humaines et sur la capacité du responsable à bien diriger les hommes. Le
est une stratégie de management
rôle du manager a évolué ces dernières décennies. Il ne donne plus seulequ’un dirigeant doit appliquer au
ment des ordres que ses employés se contentent d’appliquer. Il se doit de
quotidien, car il ne peut y avoir de
les convaincre du bien-fondé de ses décisions et de les rallier à ses objectifs,
performances durables sans elle.
en gagnant la confiance et l’adhésion de la majorité.
Par son aptitude à communiquer et à manager, le chef d’entreprise va
permettre de développer la motivation, l’initiative, l’engagement et la cohésion d’équipe nécessaires au succès
de l’entreprise.
Vos salariés sont-ils motivés ? Suffisamment ? Si ce n’est pas le cas, comment repenser votre méthode de management afin de générer davantage de bien-être et de performance dans l’entreprise ? Petit tour d’horizon.
Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction
Les travaux de Frederick Herzberg
(1923-2000), psychologue et
professeur de management à
l’université de l’Utah, ont porté
essentiellement sur la motivation
de l’homme au travail.
Selon lui, chaque être humain
recherche simultanément deux
aspirations très différentes dans
son travail :
–– échapper aux désagréments
de son environnement de
travail ;
–– trouver dans le contenu de
son travail la possibilité de
réaliser au mieux toutes ses
potentialités.
relations avec le supérieur
hiérarchique ou le chef d’entreprise ;
–– rémunération ;
–– relations entre les personnes ;
–– conditions de travail.
––
Les facteurs porteurs
de satisfaction
Ils concernent essentiellement
le contenu du travail ou les
satisfactions qu’il procure, indépendamment des gratifications
matérielles :
–– la reconnaissance accordée par
le supérieur ou par l’entreprise ;
–– l’intérêt du travail proprement dit ;
Les facteurs porteurs
–– la possibilité d’avoir des resde mécontentement
ponsabilités ;
et d’insatisfaction
–– la possibilité d’obtenir de
Ils concernent essentiellement
l’avancement dans sa carrière
l’environnement au travail :
au travers du travail accompli.
–– politique et administration de
l’entreprise (organisation du La satisfaction au travail et l’insatravail, modes de communi- tisfaction au travail agissent de
manière indépendante.
cation, de contrôle...) ;
Ainsi, le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction,
mais l’absence de satisfaction.
La formule de la motivation
selon Herzberg
Absence d’insatisfaction
+ satisfaction = motivation.
La satisfaction et l’insatisfaction
au travail font partie d’un cercle
vicieux. Si le salarié n’est pas
satisfait et/ou est insatisfait,
il fera mal son travail, ce qui
augmentera d’autant plus sa
non-satisfaction et son insatisfaction, etc. La motivation
est donc un élément clé pour
la satisfaction au travail.
Toutes les études le démontrent,
un chef d’entreprise qui fixe des
objectifs, qui délègue, qui favorise
l’autocontrôle, qui encourage, qui
donne confiance et des signes
forts de reconnaissance à ses
salariés obtiendra des résultats
largement supérieurs.
Il existe en chaque
individu un ou
plusieurs facteurs
de motivation, sous
l’empire desquels
il sera prêt à
se dépasser.
Au-delà de la
motivation financière,
le salarié est animé
par des motivations
beaucoup plus
puissantes : utilité,
importance,
reconnaissance,
appartenance,
valorisation,
autonomie,
responsabilité,
évolution…
Bâtiment Actualité n° 14 – 15 SePTEMBRE 2015
chefs d’entreprise, COMMENT MOTIVER VOS SALARIés ?
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supplément
Qu’est-ce que la motivation ?
Les mécanismes
de la motivation
Les travaux de nombreux
chercheurs ont montré que le
processus motivationnel est
complexe et que ses déterminants sont nombreux : Frederick
Taylor établissait que seule une
organisation verticale du travail,
très hiérarchisée et autoritaire,
pouvait engendrer des gains de
productivité ; Abraham Maslow
démontre, à l’inverse, au travers
de sa fameuse pyramide, que
l’accomplissement de soi est au
cœur de la motivation.
Bien d’autres théories ont vu
le jour, comme celle d’Elton
Mayo, qui considère que la
motivation est fondée sur des
facteurs psychologiques. Il a
ainsi montré que les conditions
de travail et la dynamique de
groupe contribuent à motiver
ou démotiver les salariés.
En résumé, nous pouvons retenir que :
–– l’activité professionnelle permet de satisfaire des besoins
très variés et que la possibilité
de satisfaire ces besoins est une
source de motivation au travail.
Ces satisfactions dépendent
du rôle de la personne et du
contenu de son travail. Elles
dépendent également de la
valeur qu’accorde le salarié
à ces satisfactions ;
–– la motivation d’un salarié va
dépendre de ses caractéristiques individuelles (personnalité, expérience, objectifs) ;
–– elle va aussi dépendre de
l’environnement dans lequel
il évolue et de ses relations
sociales ;
––
la motivation pousse à l’action
dans le but de combler des
besoins. Elle nécessite, pour
se maintenir, que le travail
ait un sens.
Pour que le travail ait un sens, il
doit procurer de la satisfaction
à la personne qui l’effectue,
correspondre à ses intérêts,
faire appel à ses compétences,
stimuler le développement de
son potentiel et lui permettre
d’atteindre ses objectifs.
L’implication
pour l’entreprise
Il apparaît dès lors indispensable
de faire correspondre la culture
organisationnelle, les conditions de travail et la politique
du personnel ; ces paramètres
rassemblés permettent de tenir
compte, à la fois, de ce que
La motivation d’un
individu ne dépend
pas seulement de lui,
mais dépend aussi de
son environnement.
recherchent et valorisent les
membres du personnel, et des
moyens choisis pour stimuler la
motivation.
La motivation est le résultat
d’une combinaison d’intérêts
individuels et organisationnels.
La connaissance des priorités
de ses salariés devient plus que
nécessaire. Elle permet d’adapter sa politique de motivation.
Si l’entreprise ne sait pas mobiliser l’énergie positive qu’est la
motivation, le salarié l’investira
dans des activités extérieures.
Qu’est-ce qui motive ? Quels sont les facteurs de la motivation ?
Abraham Maslow, anthropologue et psychologue américain, s’est posé, dans les années 1960, la question de savoir ce qui rend l’homme
névrosé ou souffrant. C’est la privation de certains besoins, nécessaires à son plein épanouissement.
Aussi a-t-il classé les besoins de l’être humain, en mettant à la base les plus élémentaires, à satisfaire en priorité. La notion de besoin est
capitale, car c’est la raison de vivre de l’être humain. C’est le moteur qui le motive et le pousse à agir. Abraham Maslow a ainsi distingué cinq
types de besoins que l’on retrouve dans la fameuse « pyramide de Maslow ».
UN BESOIN SATISFAIT EST SYNONYME DE BIEN-ÊTRE. UN BESOIN NON SATISFAIT ENGENDRE DES FRUSTRATIONS, SOURCE DE SOUFFRANCE.
BESOINS D’ACCOMPLISSEMENT
Pouvoir exercer sa liberté ; exprimer les valeurs auxquelles on croit : religieuses, esthétiques,
intellectuelles, musicales ; avoir un projet, un espoir
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BESOINS DE RECONNAISSANCE
Aimer et être aimé ; être estimé, être apprécié ; être utile à quelqu’un ; avoir un rôle
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BESOINS DE COMMUNIQUER
Être membre d’un groupe, ne pas être un étranger ; avoir des relations humaines ;
avoir une famille, des amis, des relations ; pouvoir exprimer ses émotions, ses sentiments
3
BESOINS DE SÉCURITÉ
Matérielle (avoir un toit, se déplacer sans risque. . .) ; psychologique (avoir un cadre
connu et organisé, connaître les personnes et les fonctionnements) ; économique
(ressources stables, maîtrisables) ; ne pas être abandonné à la violence d’autrui
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BESOINS PHYSIOLOGIQUES
Manger, boire, dormir ; voir, entendre, respirer
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chefs d’entreprise, COMMENT MOTIVER VOS SALARIés ?
Les principaux besoins par rapport au travail
BESOINS D’ACCOMPLISSEMENT
Progresser ; se former ; avoir de l’autonomie ; être consulté et écouté
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BESOINS DE RECONNAISSANCE
Faire un travail utile ; pouvoir exprimer ses compétences ; être apprécié et se l’entendre dire
4
3
BESOINS DE COMMUNIQUER
Possibilités de contact ; esprit d’équipe ; dialogue
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BESOINS DE SÉCURITÉ
Stabilité de l’emploi ; lignes directrices, cadrages ; méthodes ; habitudes de travail
BESOINS PHYSIOLOGIQUES
Salaire ; avantages sociaux ; conditions matérielles de travail
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La posture du chef d’entreprise
La bonne distance
en management
Entre le paternalisme ou le
copinage teinté d’affectivité et
la froideur de l’autoritarisme,
où se trouve la bonne distance
pour manager une équipe ? Il
ne s’agit pas d’être au-dessus,
d’être proche ou distant, d’être
devant ou derrière, il s’agit d’être
« avec ».
Être présent et à l’écoute ne
signifie pas être dans l’affectif,
mais c’est faire preuve d’humanité
dans la relation professionnelle.
Cela n’empêche pas l’exigence
si elle est juste et équitable, ni la
prise de recul nécessaire pour
analyser les faits ou recadrer.
Être figure d’autorité
et non pas autoritaire
Être figure d’autorité ne se
décrète pas, cela se mérite
et n’est pas à confondre avec
autoritarisme.
L’autorité s’acquiert en assumant
sa fonction, en prenant des
décisions justes et expliquées,
en apportant à son équipe les
moyens de son autonomie.
L’autorité se respecte naturellement et l’équipe se sent
respectée avec elle.
Elle inspire confiance, car elle
dépend de la personne, au
contraire du pouvoir, qui dépend
de la fonction et inspire plus de
défiance.
La légitimité d’un manager
relève ainsi davantage d’un état
d’esprit et d’un comportement
que de son pouvoir.
Le rôle du manager
Pour qu’une équipe soit performante, elle doit successivement
franchir trois étapes.
Le rôle du chef d’entreprise
est de permettre l’évolution
de l’équipe au travers de ces
trois étapes.
La motivation des salariés va être
déterminante pour cette évolution. Une fois que les conditions
matérielles sont satisfaisantes
(conditions de travail et de
sécurité, moyens adaptés aux
objectifs, rémunérations justes),
le seul moteur de la motivation
est la reconnaissance.
Reconnaître l’autre, c’est le
considérer au-delà de sa fonc-
tion et lui montrer qu’il compte
dans la réussite de l’équipe et de
l’entreprise. C’est lui permettre
de faire quelque chose qui a du
sens, qui est utile pour lui-même
et indispensable pour tous. En
fait, c’est une déclinaison de la
pyramide de Maslow.
Dans l’équipe performante, les personnes
ont suffisamment conscience de leur
identité (et de leur complémentarité)
pour pouvoir la dépasser et se centrer
sur le sens et la vision commune.
Chacun se sent porteur du tout.
Le groupe est solidaire, il s’y installe
une écoute réciproque et le désir de
dépasser des points de vue souvent
opposés ou contradictoires.
Les individus sont centrés sur une
technique, une fonction relativement
individualisée et une performance personnelle.
N’oubliez pas que
vos salariés sont
vos meilleurs
ambassadeurs !
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chefs d’entreprise, COMMENT MOTIVER VOS SALARIés ?
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LE TRAVAIL DOIT AVOIR UN SENS
André Comte-Sponville, philosophe
Le rapport de l’homme au travail a changé, indique André Comte-Sponville : le travail est nécessaire, mais n’est pas une fin en soi.
Le travail n’est pas une valeur morale, c’est pourquoi il doit avoir un sens.
Le sens du travail a lui-même plusieurs sens : la sensation (goût), la signification ou encore la direction.
Il faut alors se demander quelle est la sensation que l’on a à travailler.
On se pose rarement cette question, mais c’est une erreur. En effet, en tant que manager, il faut se demander quelle sensation ressent le salarié
à travailler chez nous : est-ce qu’il y prend du plaisir ? Il faut se demander aussi : est-ce que mon travail a une signification, et si oui, laquelle ?
Ou encore quelle est la direction de mon travail, vers où s’oriente-t-il et quel est son but ?
Si le travail n’est pas une valeur morale, l’amour du travail bien fait en est une.
André Comte-Sponville avance plusieurs exemples permettant aux salariés de prendre plaisir à travailler, d’aimer leur travail :
• améliorer les conditions de travail ;
• créer une meilleure ambiance avec plus de convivialité en évitant les querelles pour que les salariés soient heureux de venir travailler,
qu’ils aient le sentiment de retrouver une « bande d’amis » plutôt que d’y aller le cœur lourd en pensant aux discordes ;
• le salarié doit avoir un sentiment grandissant de son utilité sociale ;
• il doit obtenir davantage de respect et de reconnaissance de la part de son manager ;
• avoir le sentiment de participer à une aventure collective exaltante, de progresser lui-même, en apprendre plus : de s’épanouir grâce au progrès
accompli.
En conclusion : « Le management n’est réussi que lorsque des salariés qui ne travaillent pas pour le plaisir prennent plaisir au travail qu’ils font ! »
Pour éviter le manque de motivation...
Le manque de motivation est très
souvent un problème de management... Voici quelques leviers
à actionner pour y remédier.
pas, un exercice pas toujours
facile pour ne pas démotiver,
mais important.
Valorisez le savoir
et le savoir-faire
Faites ce que je dis
et ce que je fais
Vous devez être un exemple
aux yeux de vos salariés.
L’équipe pourra ainsi prendre
modèle sur son manager. Et
prenez garde à rester cohérent.
Les décisions arbitraires sont
très déstabilisantes. En effet,
un chef « girouette » crée du
stress chez ses salariés, car
ces derniers ne savent jamais
sur quel pied danser avec lui.
Le manager se doit également
d’être exemplaire dans son
compor­te­ment et de faire preuve
d’équité et de transparence dans
son action.
novatrices... Il doit
tout autant savoir
leur faire part de
ses décisions, mais
aussi des éventuels problèmes
ou difficultés. Il est important de
dire aux collaborateurs pourquoi
ils sont là et ce qu’on attend
d’eux très précisément. Remettre
Écoutez activement et
leur action dans le contexte de
communiquez clairement
l’entreprise pour leur donner
Il s’agit d’écoute active et de du sens.
transparence. Écouter ne veut pas
dire « céder ». C’est simplement
accorder à son interlocuteur un Ayez confiance en
moment privilégié de dialogue. vos troupes, déléguez
Un manager doit savoir entendre Sans confiance, aucune équipe,
ce que ses collaborateurs ont si performante soit-elle, ne
à dire – ressentiments, idées peut réussir. Cette étape a pour
Cela permet à chacun de prendre
conscience de son rôle, de
la place qu’il occupe dans le
fonctionnement de l’équipe.
Inciter à la formation, donner
des perspectives d’évolution
professionnelle feront du manager une personne impliquée et
au cœur des préoccupations de
ses salariés.
objectif de faciliter l’autonomie et la responsabilité
des salariés. Un individu qui
se voit chargé de missions non
seulement intéressantes, mais
aussi importantes et gratifiantes
aura envie de donner le meilleur
de lui-même.
Donnez un feed-back
sur le travail accompli
Valoriser, féliciter ses collaborateurs, savoir reconnaître leurs
talents, les efforts fournis...
ces signes d’encouragement
montrent l’intérêt porté au travail de chacun. Mais il faut aussi
savoir recadrer quand ça ne va
Créez un sentiment
d’appartenance
L’entreprise a toujours une histoire ; elle véhicule ses propres
valeurs et ses propres rituels.
Une équipe se reconnaîtra à
son esprit… d’équipe.
Plus vous parviendrez à faire
prendre conscience à vos salariés des enjeux, des raisons de
bien faire ce qu’ils ont à faire,
de l’impact de leurs réalisations,
pour l’entreprise et à l’extérieur
de celle-ci, plus vous parviendrez à asseoir leur motivation
de façon durable.
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chefs d’entreprise, COMMENT MOTIVER VOS SALARIés ?
Le manager doit être capable de négocier, d’écouter, de dialoguer, de gérer les relations
de travail, d’utiliser au mieux les talents au sein de l’équipe et de marquer de la reconnaissance.
Et vous, quelles sont vos compétences managériales ?
Point fort
Point à améliorer
Communiquer avec son équipe
Faire passer des messages clairs et constructifs
Gérer les échanges en face-à-face
Écouter
Motiver son équipe
Créer et entretenir un bon climat dans l’entreprise
Développer la motivation des personnes et des équipes
Conduire un entretien de motivation
Féliciter
Faire circuler l’information
Organiser et animer des réunions d’équipe
Organiser pour manager
Transmettre des directives
Gérer ses priorités
Adapter sa communication au temps disponible
Définir des objectifs pour l’entreprise, les équipes et les faire partager
Fixer les règles du jeu
Accompagner les ressources
Accueillir et intégrer un nouveau collaborateur
Assurer le suivi d’un travail
Apporter son soutien
Donner un feed-back sur un comportement
Conduire l’entretien annuel d’évaluation
Gérer les situations critiques
Traiter diplomatiquement les contradictions
Résoudre les situations critiques
Faire une réprimande
S’affirmer
Analyser une mésentente
Sortir des situations bloquées
Les principales raisons
évoquées concernant
la démotivation
professionnelle :
• pas de respect : 30 % ;
• pas de valorisation,
de reconnaissance : 27,8 % ;
• mauvaise ambiance
de travail : 20,5 %.
Démotivation et attitudes
Il y a ceux qui ne savent pas faire et n’ont pas envie, ceux qui ne savent
pas faire, mais ont très envie, ceux qui savent faire, mais n’ont pas envie
et, enfin, ceux qui savent faire et ont envie. Au manager de s’adapter à ces
cas de figure. Face à un collaborateur qui ne sait pas faire, mieux vaut se
montrer directif. Si le salarié manque de talent, mais pas de motivation, le
manager doit adopter le ton de la concertation, ne pas hésiter à solliciter
son avis. Face à une personne compétente qui sait bien faire, mais n’en a pas
envie, il doit faire preuve de persuasion. Enfin, dans le dernier cas, lorsque
le salarié est à la fois performant et motivé, le dirigeant devra miser sur la
délégation.
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chefs d’entreprise, COMMENT MOTIVER VOS SALARIés ?
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Dans la pratique...
Besoin de reconnaissance,
il n’y a pas que le salaire !
La reconnaissance est un besoin
fondamental pour l’équilibre
de l’être humain, c’est elle qui
nous confirme notre valeur,
notre appartenance et notre
intégration à un groupe.
Dès la naissance, ce besoin va
jouer un rôle primordial dans
notre construction psychique.
Ainsi, l’enfant a besoin de signes
de reconnaissance positifs de la
part de ses parents afin d’acquérir
la confiance en soi et l’estime de
soi indispensables pour grandir
de manière harmonieuse. Ce
besoin continue d’exister tout
au long de notre vie personnelle
et professionnelle.
Le manque de reconnaissance
est une des principales causes
de stress exprimées par les salariés. Le besoin non satisfait de
reconnaissance est à l’origine de
beaucoup d’émotions négatives
(colère, frustration, inquiétude,
impatience, agressivité, irritabilité), dont le trop-plein mène
directement à la démotivation
et au désinvestissement.
Le besoin de reconnaissance
est devenu une composante
essentielle de la vie au travail.
Il prend certes la forme de
revendication de salaire, de statut, mais surtout d’une attente
plus générale qui porte sur la
personne elle-même.
La reconnaissance des collaborateurs concourt à donner
du sens à leur travail, ce qui
va contribuer à leur bien-être.
Elle touche ainsi fortement le
climat de l’entreprise, donc
l’engagement des personnes.
Reconnaître la personne Dans cet aspect, la reconnaissance porte sur l’individu et
non sur le salarié. Cette reconnaissance s’adresse à Alain,
Isabelle ou Mme X. et non au
« responsable commercial » ou
à « la comptable ».
Elle s’exprimera en termes de
relations : dire bonjour lors
de l’arrivée le matin, prendre
en compte, lorsque c’est possible, les idées et propositions
des collaborateurs, les tenir au
courant des décisions prises,
les impliquer dans l’évolution
de l’entreprise.
Il s’agit de valoriser le salarié en
tant que personne importante
dans l’entreprise.
Reconnaître les résultats C’est constater les résultats produits lorsqu’ils correspondent aux
objectifs fixés. La félicitation et
l’encouragement sont l’expression de cette reconnaissance.
L’intéressement aux bénéfices
ou la prime peuvent en être des
applications directes.
Reconnaître l’effort Dans un marché difficile, les salariés peuvent redoubler d’efforts
sans que les résultats soient là.
La reconnaissance de l’investissement doit se traduire par des
remerciements pour l’implication
et les efforts accomplis.
Reconnaître les compétences
C’est reconnaître les capacités
professionnelles et les connaissances du collaborateur. C’est
noter les efforts fournis, les
acquisitions de nouvelles connaissances et compétences.
Reconnaître les comportements
C’est remarquer et féliciter les
comportements professionnels
constructifs et positifs pour
l’équipe et l’entreprise : participation, solidarité, soutien,
respect, motivation, etc.
La reconnaissance
amène l’entraide,
la coopération, la
confiance. Elle engendre
un meilleur climat de
travail, une meilleure
mobilisation, de plus
grandes productivité
et performance ainsi
qu’une meilleure qualité
de service au client.
Des effets positifs pour l’entreprise et ses clients
Le bonheur au travail, c’est…
la reconnaissance, pour une
majorité de salariés français.
C’est ce qu’ont répondu 76 %
des personnes ayant participé à
l’enquête menée par le cabinet
d’audit et de conseil Deloitte et
Cadremploi publiée le 2 avril 2015.
Pour 47 %, c’est aussi le
contenu du travail (la variété
des tâches, l’autonomie,
les responsabilités, etc.).
46 % considèrent que le mode
de management joue aussi pour
beaucoup ainsi que l’équilibre
que leur permet leur travail
avec leur vie personnelle.
Effets sur l’entreprise
Une amélioration de la
qualité de vie au travail
L’ambiance de travail est plus
cordiale et un climat de
collaboration émerge.
Une implication décuplée
La reconnaissance procure au
salarié un accroissement de son
sentiment d’efficacité et de son
désir de s’impliquer au sein de
l’organisation, puisque sa
contribution et ses efforts
sont valorisés et reconnus.
Le salarié perçoit qu’il possède
une place au sein de l’organisation
et il considère que sa contribution
est unique et précieuse
pour l’entreprise.
Productivité et
performance accrues
Les salariés s’investissent
davantage et se sentent engagés
dans le processus de travail. Il y a
dès lors une augmentation de la
production et, par le fait même,
la performance de l’entreprise est
accrue.
Effets sur la clientèle
Une image positive
La reconnaissance au travail
donne une image positive de
l’organisation et amène la
clientèle à accorder sa confiance
à celle-ci. En effet, la satisfaction
au travail et le bien-être des
salariés transparaissent et
donnent l’impression à la
clientèle que l’organisation
est dynamique et soucieuse
de ses employés.
Un service courtois
Les salariés reconnus au
sein de leur milieu de travail
vont offrir un service à la
clientèle à l’image des valeurs
et de la philosophie que
l’organisation véhicule.
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chefs d’entreprise, COMMENT MOTIVER VOS SALARIés ?
Encourager
Chaque personne a besoin d’être
reconnue dans ses efforts et
succès. L’encouragement est
un fort signe de reconnaissance.
Les félicitations sont une stimulation ; elles donnent envie
de progresser.
L’encouragement est ce qui
désaltère le sportif entre deux
épreuves. C’est un acte gratuit
et indispensable qui permet à la
personne de reprendre contact
avec la réalité, de capitaliser
l’expérience pour franchir la
prochaine marche. Sans encouragement, la personne à l’épreuve
se dessèche jusqu’à l’épuisement.
Elle va jusqu’au bout de ses
forces, mais avec plus d’effort
et moins d’effet. Sa performance
est le fruit d’un travail laborieux
et difficile dont elle profite
peu. L’encouragement facilite
et permet la performance en
la mettant plus en adéquation
avec les capacités réelles de
la personne. Il augmente la
performance, alors que son
absence décourage.
Conditions absolues :
• être sincère (le manque de
sincérité est immédiatement
perceptible) ;
• éviter à tout prix la flatterie.
Recadrer
Travail insuffisant, comportement
inadéquat, non-respect des
consignes... un jour ou l’autre, tout
manager se retrouve confronté
à la nécessité de recadrer un
collaborateur. Un exercice délicat
qui va souvent à l’encontre du
réflexe naturel d’éviter le conflit.
Par ailleurs, cadrer n’est pas
« casser ». Il s’agit de corriger
tout en maintenant la motivation
du collaborateur.
Conditions prérequises :
• rencontrer rapidement
le collaborateur ;
• s’exprimer en privé, sans témoin ;
• exposer une seule critique
à la fois ;
• exposer objectivement sa
critique : par des faits et non par
des opinions, des interprétations
ou des jugements ;
• suggérer des objectifs réalistes ;
• accepter soi-même la
discussion, voire la critique ;
• ne jamais remettre en question
la personne elle-même,
mais son comportement.
Enchaîner immédiatement
sur la félicitation
« Je tiens à vous féliciter
parce que… »
Exprimer sa satisfaction
« J’en suis heureux »
Suggérer les bénéfices pour le
collaborateur et pour l’entreprise
Conclure en encourageant
la personne à continuer
dans cette voie
Opinion : c’est un avis, un jugement sans objectivité, une
appréciation que l’on porte sur des personnes ou des situations.
Cela permet de savoir ce que pense l’interlocuteur.
Fait : c’est une action, un acte, un événement vérifiable, mesurable.
Il s’agit d’un discours objectif qui permet d’approcher « la réalité ».
Sentiment : c’est un état affectif, une sensation, une impression
qui permet de connaître le ressenti de l’interlocuteur.
COMMENT VOUS Y PRENDRE ?
Annoncer l’objectif de l’entretien,
sans atermoiements ni agressivité
TESTEZ-VOUS
Le chef d’entreprise doit prendre
garde à ne pas aller contre sa
propre nature. En effet, si les
félicitations et les encouragements ne paraissent pas réels
et sincères, leur effet ira, très
certainement, à l’inverse de Exprimer son ressenti de manager :
l’effet recherché.
« Je suis inquiet », « Je suis
Annoncer de manière neutre
l’objet de l’entretien
« Je voudrais vous parler de votre
travail, de vos résultats... »
Lorsqu’on émet une remarque, il est essentiel de parler des faits et de
ne pas être dans le jugement ou l’interprétation, ce qui aurait pour
effet de démotiver le collaborateur. Sachez ainsi faire la différence
entre les faits, opinions et sentiments, afin que la critique soit
efficace. Cela vous sera également très utile en cas de conflit.
En vous entraînant aussi souvent que possible, par exemple lors
de réunions, au cours de dîners avec des amis, lors d’entretiens
avec des collaborateurs, vous allez découvrir quantité de choses
sur les autres et vous serez rodé pour tous vos entretiens.
Ne jamais oublier que les faits sont des données palpables, objectives,
sur lesquelles on peut toujours trouver un accord. En revanche,
les opinions et les sentiments sont parfaitement individuels.
Chacun a le droit d’avoir des opinions qui ne sont pas forcément
les vôtres ou de ressentir une émotion d’une autre nature.
Décrire les faits reprochés :
• description objective, chiffrée
et datée si possible ;
• ne reporter que des faits que vous
avez constatés vous-même ou
soigneusement vérifiés
COMMENT VOUS Y PRENDRE ?
Distinguer opinions, faits et sentiments
Opinion
1
Je suis énervé par ce que tu me dis
2
Pierre est toujours en retard
3
Le café est prêt
4
La plupart des clients sont sympa
5
Léa est arrivée trois fois en retard
cette semaine
mécontent », etc.
6
Je suis contente de travailler avec vous
Laisser l’interlocuteur répondre,
en écoutant attentivement
son point de vue.
7
Je serai trois jours en stage
la semaine prochaine
8
Ma mission consiste à piloter le projet X
9
Je suis très déçu de ne pas voir
ce projet aboutir
10
J’ai envoyé quinze invitations
Expliquer votre point de vue et les
conséquences négatives des faits
reprochés : pour les clients, l’image
de marque, au regard de la politique
et des règles du jeu de l’entreprise
Trouver une solution
• si possible, élaborée en commun ;
• à défaut, proposée et discutée
avec l’interlocuteur, en insistant
sur les conséquences positives
pour lui.
Fixer un plan d’action, assorti
d’un calendrier
11
Je suis très bon en négociation
12
Je travaille beaucoup
13
Je suis énervé ce matin
14
15
16
Fait
Sentiment
J’ai fait un bon chiffre le mois dernier
J’ai signé trois contrats et réalisé 1 500 €
de chiffre d’affaires la semaine dernière
Je suis vraiment heureux de mes
performances de la semaine dernière
Réponses : Opinion : 2, 4, 11, 12, 14 - Fait : 3, 5, 7, 8, 10, 15 - Sentiment : 1, 6, 9, 13, 16.
Bâtiment Actualité n° 14 – 15 SePTEMBRE 2015
chefs d’entreprise, COMMENT MOTIVER VOS SALARIés ?
9
supplément
L’écoute du manager,
un puissant outil de
communication et de motivation
Que vous dirigiez une seule
personne, une petite société,
une PME... votre positionnement implique que vous soyez
à l’écoute.
Écouter impose d’entendre
les attentes, les craintes et les
désirs des personnes avec qui
l’on travaille.
Soyez à l’écoute de ce qui se
vit au cœur de l’équipe, soyez
à l’écoute de ce que chacun a
comme aspiration professionnelle, soyez à l’écoute des failles
et craintes que chacun exprime
parfois sans le savoir. Car être
à l’écoute, c’est aussi entendre
les non-dits.
Savoir écouter n’est pas
Que gagne-t-on à écouter ?
une chose facile.
Anticiper : le manager qui sait
Pour cela, il faut
écouter peut facilement anticiper
admettre le silence,
les problèmes qui risquent de
laisser l’autre s’exprimer, freiner la réussite d’un projet.
En écoutant ses collaborateurs
lui donner du temps,
et en tenant compte de leurs
ne pas l’interrompre,
observations, il pourra éviter les
lui permettre d’aller
difficultés et ajuster le projet si
jusqu’au bout de son
nécessaire.
raisonnement, même
Gérer les conflits : les conflits
s’il nous semble que
sont inhérents à la vie d’un groupe
nous savons d’avance
et peuvent apparaître dès lors
ce qu’il va nous dire.
que deux personnes ne sont
Délais trop courts, mal adaptés,
documents à rendre toujours
plus rapidement, projets en
nombre croissant et pas assez
de personnel pour les réaliser...
mais aussi une tendance à croire
(à tort) qu’écouter signifie adhérer aux idées du collaborateur
amènent le dirigeant à éviter
l’écoute, imaginant que de nouveaux problèmes vont s’ajouter
aux autres.
Pourtant, l’enjeu principal de
l’écoute est plus important qu’il
n’y paraît. Écouter permet bien
souvent de comprendre ce qui
se passe au sein de l’équipe,
d’obtenir des informations
nécessaires à la résolution des
conflits et bien souvent de régler
des problèmes qui peuvent
dégénérer, faute d’intervention
humaine. Enfin, il n’est pas rare
de déceler des tensions professionnelles au détour d’une
conversation anodine.
À l’inverse d’une perte de temps,
une écoute active peut même
constituer un gain notable et, de
plus, induire une bonne ambiance
dans l’équipe, où chacun se sent
estimé et respecté.
36 % des salariés citent
« le sens de l’écoute et la
communication » comme
une qualité faisant défaut à
leur supérieur hiérarchique,
selon un récent sondage 1.
L’écoute est le plus puissant
signe de reconnaissance.
La capacité à motiver ses équipes
(22 %) et l’aisance à prendre
des décisions (19 %) complètent
le podium, juste devant le
sens de la délégation (12 %).
L’étude note que c’est avant tout
dans les plus petites entreprises
(moins de 10 salariés) que les
salariés décrient le manque
d’écoute dont fait preuve leur chef
(43 %, contre 30 % pour les grands
groupes).
Elle indique aussi que les 18-29 ans
se montrent les plus critiques
vis-à-vis du sens de l’écoute de
leur manager (51 %, contre 30 %
pour les 30-39 ans). Un quart des
trentenaires souhaitent que leur
supérieur développe de l’aisance
dans ses prises de décision, alors
que seulement 17 % des plus de
50 ans attendent que cette qualité
soit plus affirmée.
1. Sondage réalisé par OpinionWay
pour Monster en mai 2015.
pas d’accord. C’est par l’écoute
active de son interlocuteur que
l’on peut anticiper, désamorcer
et gérer un conflit.
Mais le gain essentiel se trouve,
sans aucun doute, dans la satisfaction transmise par la personne
que vous avez pris le temps
d’écouter, qui a pu s’exprimer
à son rythme, avec ses mots,
sa personnalité, sa manière de
penser. Même si elle ne l’exprime
pas oralement, elle vous est
naturellement reconnaissante
de l’attention que vous lui avez
portée, ne serait-ce que par un
sourire...
Un manager peut être
assimilé à un chef
d’orchestre.
Son rôle est d’organiser le travail,
de coordonner les ressources d’un
point de vue matériel et humain.
Le chef d’orchestre, comme le
manager par rapport à son équipe,
est à l’écoute de ses musiciens pour
détecter la moindre fausse note et
essayer d’y remédier au plus vite,
tout en veillant à l’harmonie de
l’ensemble. Si le chef d’orchestre
ne joue pas correctement son rôle,
c’est l’ensemble de l’équipe qui est
déstabilisé.
Les malentendus
apparaissent parce que l’on
n’écoute pas de manière
efficace...
Il existe quatre façons d’écouter :
L’écoute passive
Elle est couramment employée.
La personne qui écoute
est présente, mais fait un retour
verbal minimaliste.
Ce type d’écoute mène à
la conversation unilatérale.
L’écoute sélective
Elle est presque aussi courante
que l’écoute passive. Il s’agit
d’entendre ce que l’on veut.
Les gens adoptent une écoute
sélective, non seulement
en fonction du contenu
du message, mais également
selon l’identité de leur
interlocuteur ou la façon dont est
transmis le message.
L’écoute attentive
Elle est plus centrée sur
le contenu attendu que sur
le message.
Les émotions ont tendance
à ressortir plus distinctement
à travers le comportement
non verbal et à travers les mots
prononcés : « Je vois » ,
« Entendu », « Oui ».
L’écoute active
Le point fort de l’écoute active,
qui la rend plus efficace que
l’écoute attentive, est qu’elle ne
laisse pas la part au doute dans
vos conversations.
Dans le cas de l’écoute active,
les parties n’en sont pas
seulement à penser qu’il y a eu
compréhension, mais le savent
et le vérifient. Le retour verbal
d’information qui confirme la
compréhension du message
émis, livré sans jugement, classe
l’écoute active au premier rang
des méthodes d’écoute.
Bâtiment Actualité n° 14 – 15 SePTEMBRE 2015
supplément
10
chefs d’entreprise, COMMENT MOTIVER VOS SALARIés ?
Utilisez l’écoute active
Laisser parler autrui ne suffit
pas toujours à lui permettre
de s’exprimer en toute liberté,
transparence et spontanéité.
L’écoute active dépasse le fait
d’entendre ce que dit l’autre.
Pratiquer l’écoute active, c’est
écouter vraiment, sans distraction, sans penser à autre chose,
en restant concentré sur ce que
nous dit notre interlocuteur.
Cela demande de faire un effort
sur soi et de mettre ses pensées
en suspens, afin d’être complètement disponible à l’autre.
C’est ainsi que l’écoute active
permet à son interlocuteur de
s’exprimer, de se sentir entendu,
pris en considération et reconnu,
ce qui favorisera la communication et la motivation.
Pratiquer l’écoute active, c’est
mettre en œuvre des outils qui
permettent d’entendre au plus
près ce que l’autre a à vous dire
de ce qu’il vit.
Et en même temps, elle implique
une attitude qui traduise chaleur,
bienveillance, confiance, tout en
garantissant une juste distance
à l’autre, que Carl Rogers a
appelée l’empathie.
Subtil équilibre, l’écoute active
ne se réduit donc pas à une technique, mais est un savoir-être.
Un point capital,
la reformulation
« Quand j’ai été écouté et entendu,
je deviens capable de percevoir d’un
œil nouveau mon monde intérieur
et d’aller de l’avant. Il est étonnant
de constater que des sentiments
qui étaient parfaitement effrayants
deviennent supportables dès
que quelqu’un nous écoute. Il est
stupéfiant de voir que des problèmes
qui paraissent impossibles à
résoudre deviennent solubles
lorsque quelqu’un nous entend. »
Lorsque vous
écoutez activement,
vous saisissez
l’intégralité du
message, à savoir
les faits et les
sentiments.
Carl Rogers, psychologue humaniste,
créateur de l’écoute active
COMMENT PRATIQUER L’ÉCOUTE ACTIVE ?
Rendez-vous disponible
• Mettez de côté vos préoccupations du moment ;
• organisez-vous pour ne pas être dérangé ;
• soyez prêt à modifier votre jugement.
Développez une attitude d’ouverture
• Adoptez une posture physique d’ouverture,
décroisez les bras, maintenez le contact visuel ;
• décidez d’accueillir ce que l’autre va vous dire.
N’interprétez pas, ne jugez pas
Cela aurait pour effet de bloquer la communication.
Ne coupez pas votre interlocuteur
Retenez-vous de donner votre avis tant que vous
sentez que la personne n’a pas exprimé tout
ce qu’elle avait à dire.
Recentrez-vous sur la personne (et non sur votre
montre ou votre smartphone…)
• Regardez la personne ;
• reformulez pour accuser réception, en reprenant
ses mots, sans les interpréter.
Oubliez votre vision
Vous pouvez écouter avec bienveillance et ne pas
être en accord. Cependant, dans un premier temps,
il ne sert à rien de l’exprimer. Dans le cas d’une
demande, c’est indispensable pour déceler le vrai
besoin.
Questionner
Aidez votre interlocuteur à approfondir sa
réflexion par des questions de clarification ou
d’approfondissement. « Qu’entendez-vous par… ? »
En réunion, faites confiance au groupe
Suscitez la parole en réunion, allez chercher
les bonnes idées dans vos équipes, dont le silence
ne doit jamais valoir assentiment.
personne ressent ou essaie
de nous exprimer avec vos
propres mots, en paraphrase.
La reformulation assurera l’émetAmorces types : « En d’autres
teur d’avoir été écouté et il aura
termes... », « Si j’ai bien comle sentiment d’avoir été compris.
pris… », « Tu veux dire que… »,
Pour l’émetteur, la reformulation
etc. ;
est la seule preuve de l’écoute.
–– la reformulation résumé
(ou synthèse) porte sur le
Il existe quatre techniques princontenu : elle résume l’essencipales de reformulation :
tiel de ce qui vient d’être dit.
–– la reformulation écho porte
Amorces : « En résumé, tu me
sur le contenu (les mots).
dis que… », « Au final… », « En
Exemple : « En ce moment,
deux mots… », etc. ;
c’est difficile, je me sens fatigué. » Reformulation écho : –– la reformulation clarification
(ou élucidation) : cette option
« Je comprends, tu te sens
va plus loin, au-delà de ce qui
fatigué » ;
a été dit. Il s’agit de reformuler
–– la reformulation reflet (ou
de façon à faire préciser le
miroir) porte sur les émotions
propos : lever une ambiguïté,
et les sentiments. Elle consiste à
chercher le concret et le précis,
reformuler les émotions qu’une
ce qui amène l’interlocuteur
à clarifier sa pensée (pour
vous et peut-être pour lui !).
Exemple : « Le chef d’équipe va
nous claquer entre les doigts. »
« En clair, tu veux dire qu’il va
poser sa démission ? »
Ce qui permet parfois de
proposer un nouvel angle de
vue à l’interlocuteur, pour le
faire réfléchir.
Amorces : « Autrement dit… »,
« Cela revient à dire que… »,
« En clair… », « Tu penses donc
que… », « Si je comprends
bien ce que tu me dis… », etc.
L’un des plus grands
cadeaux que l’on puisse
faire à une personne,
c’est de l’écouter !
Une qualité managériale
C’est après que nous aurons
pratiqué l’écoute active de
manière efficace que notre
interlocuteur pourra, à son tour,
nous écouter et adhérer plus
facilement à nos propos.
L’écoute active permet de mieux
comprendre les enjeux d’une
situation et d’avoir les bonnes
informations pour ensuite agir
de manière constructive.
Le manager qui écoute saura
clarifier un malentendu, gérer
un conflit, entendre des peurs
ou lever un blocage.
De plus, l’équipe appréciera cette
qualité managériale et légitimera
d’autant plus le manager qui
sait écouter.
Bâtiment Actualité n° 14 – 15 SePTEMBRE 2015
chefs d’entreprise, COMMENT MOTIVER VOS SALARIés ?
11
supplément
Les styles d’écoute
RAISON
Soyez factuel en utilisant des exemples
concrets et en restant
objectif.
Retracez et validez la
logique en reformulant
les propos de votre
interlocuteur pour
rectifier avec lui les
erreurs d’interprétation.
Centrée sur le QUOI
• Objectifs : définir, clarifier
le problème.
• Se polarise sur le concepts, les faits
et les chiffres.
• Privilégie le fond et non la forme.
• Comportement rigoureux et formel,
plus axé sur le problème que sur
la personne.
Conduisez une analyse
de la situation en
détaillant les différents
aspects de
la problématique.
L’écoute
stratégique
L’écoute stratégique
est centrée sur les
finalités. À l’inverse
de l’écoute analytique,
elle s’efforce de dégager l’essentiel.
C’est une écoute globale dont
l’objet est d’explorer toutes
les possibilités et perspectives
en répondant à des questions
telles que : « Quel est l’enjeu ? »,
« Pourquoi ne pas… ? » Son
avantage est de stimuler la
créativité et l’imagination face
à des enjeux incertains.
Le revers de cette écoute est
naturellement le risque de
prendre trop de « hauteur »
par rapport aux préoccupations
concrètes de son interlocuteur.
En étant trop déconnecté de
la réalité, en négligeant les
détails, elle peut donner à votre
interlocuteur le sentiment de
ne pas vraiment être écouté,
voire le stresser.
Orientez votre échange sur le sens
général des idées mises en avant,
tout en replaçant le problème dans
son contexte et en reformulant
les idées essentielles, afin de
valider votre compréhension de la
problématique.
L’écoute pragmatique
Centrée sur le COMMENT
• Objectifs : évaluer la faisabilité
et trouver le mode opératoire.
• Détecte les risques négligés.
• Privilégie les preuves et les
expériences, plutôt que la théorie.
• Comportement énergique, concret,
axé sur les considérations pratiques
de la personne.
L’écoute stratégique
Savoir combiner
les types
d’écoute pour
motiver votre
collaborateur
Écoute
stratégique
pour l’inviter
à se projeter
dans le futur.
Écoute
empathique
pour mieux
comprendre
ses envies, ses
frustrations,
ses non-dits.
Écoute
pragmatique pour
l’inciter à l’action
en étant l’acteur
de son destin.
Centrée sur le POURQUOI
• Objectifs : explorer toutes
les possibilités.
• Dégage l’essentiel de l’accessoire.
• Cherche à conceptualiser.
• Privilégie la recherche de solutions
plutôt que l’explication.
• Comportement spontané et créatif.
L’écoute empathique
INTUITION
L’écoute analytique
LOGIQUE
L‘écoute
analytique
Centrée sur le QUI
• Objectifs : identifier les valeurs
et les critères de l’autre.
• Préfère partager, rassurer, conforter
que résoudre.
• Privilégie les enjeux humains.
• Comportement chaleureux, sensible
et entraînant. Sensible au langage
non verbal.
ÉMOTIONS
Stimulez l’imagination de votre
interlocuteur en transposant ses
idées dans un autre contexte.
Interrogez-le sur d’autres scénarios
possibles, il est toujours plus
crédible d’avoir plusieurs solutions
à un problème.
L’écoute pragmatique
L’écoute pragmatique est
centrée sur la réalité et la faisabilité en s’intéressant au
comment : « Comment­pensez-vous effectuer… ? »,
« Quelle est votre expérience
dans cette situation… ? » Elle
privilégie le mode opératoire.
Son avantage, c’est de maîtriser
les risques en rassurant un interlocuteur prudent sur la faisabilité
d’un projet ou en ramenant sur
terre l’enthousiaste.
Intéressez-vous à la façon dont
les idées vont être appliquées en
soulignant que le but de l’échange
est de préparer le passage
à l’action.
Interrogez votre
interlocuteur
sur les risques
encourus et
les moyens pour
les résoudre.
Questionnez votre interlocuteur
sur son expérience passée
et aussi sur des cas d’autres
personnes ou entreprises
ayant géré la même situation.
L’écoute empathique
L’écoute empathique est centrée sur les relations, avec pour
objectif le ressenti de votre
interlocuteur. Ici, nous sommes
dans la sphère de l’émotion :
« Quel effet cela vous fait-il ? »,
« Comment vivez-vous cette
situation ? » Ce type d’écoute
prend en compte les frustrations
ou les inquiétudes.
Interrogez votre interlocuteur sur
les enjeux humains de la situation.
N’hésitez pas à exprimer vos propres
ressentis afin de le rassurer et soyez
naturel.
ET VOUS...
DANS QUEL STYLE
D’ÉCOUTE
VOUS SITUEZ-VOUS ?
Pour le savoir, FAITES LE TEST
disponible sur le site Internet
de votre fédération,
dans votre espace adhérent.
Bâtiment Actualité n° 14 – 15 SePTEMBRE 2015
supplément
12
chefs d’entreprise, COMMENT MOTIVER VOS SALARIés ?
La déperdition du message
Des chercheurs ont
montré que le taux
de déperdition d’une
communication
verbale peut atteindre
90 %, le récepteur ne
percevant alors plus
que 10 % du message.
Quand nous communiquons,
chaque élément des messages
que nous émettons à un interlocuteur subit, entre nous et ce
dernier, une distorsion croissante
(cf. schéma ci-contre).
Cette distorsion peut être engendrée par des « obstacles » à
l’écoute active comme :
–– obstacle physique : surdité
partielle ou totale ;
–– esprit rêveur : l’esprit voyage,
se déconnecte de l’environnement immédiat ;
–– passivité : écoute sélective,
déconnexion volontaire ;
–– fatigue : l’écoute active est
épuisante ;
–– environnement peu favorable : bruit, chaleur, froid,
reflet gênant, distractions
extérieures ;
–– préjugés : opinions toutes faites ,
cause « jugée d’avance »,
etc.
Si je le dis, l’autre personne comprendra...
La compréhension du message dépend de la façon dont le reçoit l’autre personne, aussi il ne suffit pas de parler
pour être compris. Il nous faut vérifier si la signification de notre message a été bien comprise.
Et si vous n’êtes pas convaincu de la nécessité de communiquer clairement et d’écouter activement, l’échelle
de déperdition d’un message présentée ci-dessous vous fera peut-être changer d’avis !
100 %
Ce que j’ai à dire
Ce que je pense à dire
90 %
Ce que je sais dire
80 %
70 %
Ce que je dis
60 %
Ce qu’il entend
50 %
40 %
Ce qu’il écoute
Ce qu’il comprend
Ce qu’il admet
10 % de perte
à chaque étape
Nous ne sommes jamais certains
de la façon dont est perçu le
message que nous souhaitons
transmettre.
Pour simplifier, il existe souvent
une différence entre :
–– ce que je pense ;
–– ce que je veux dire ;
–– ce que je dis.
Puis, au bout de la chaîne, entre :
–– ce qui est entendu ;
–– ce qui est compris ;
–– ce qui est retenu.
Faites une liste de cinq événements
qui se sont mal déroulés à cause
d'une mauvaise communication
et indiquez quelles ont été
les conséquences.
Ce qu’il retient
Ce qu'il dira
30 %
20 %
10 %
Cette échelle fonctionne évidemment dans les deux sens : lorsqu’un interlocuteur nous transmet un message,
si nous ne sommes pas concentrés et en écoute active, il ne nous restera plus, au final, que 10 % du message.
BIEN COMMUNIQUER AVEC L’AUTRE...
C’est
Ce n’est pas
S’assurer que l’interlocuteur a bien compris le message
Supposer que si une personne a
quelque chose à dire, elle le dira
Ne pas porter de jugement immédiat sur les propos
de son interlocuteur, mais insister pour en savoir davantage
Trouver une solution rapide au problème de quelqu’un d’autre
Reconnaître les situations où le comportement non verbal
d’une personne ne concorde pas avec ses propos
Accepter le contenu de ce qui est dit au pied de la lettre
sans prêter attention aux indices non verbaux
Ne pas hésiter à prendre la parole pour partager son point de vue
Répondre seulement à ce qu’une personne dit sans tenir compte
des sentiments qui se cachent derrière les paroles
Préparer sa communication, son intervention
Organiser ou venir à l’entretien sans aucune préparation
Comprendre suffisamment bien une personne
pour prévoir ses réactions et se préparer en conséquence
Faire face aux réactions possibles sans être préparé
et, en conséquence, ne pas pouvoir répondre à la situation
de manière efficace
FFB Septembre 2015 • © Aaron Amat, Picture-Factory, bruno, Dave Pot, FotolEdhar, Jisign, Rido, Viorel Sima/Fotolia - nzphotonz, Photodisc ThinkstockPhotos • Imprimé sur papier certifié PEFC avec des encres végétales
Les causes possibles
de cette déperdition
ou distorsion