[Etude Sia Conseil] Libéralisation du rail et code

Etude – Transport & Logistique
LIBERALISATION DU RAIL EN EUROPE, VERS UNE CONSOLIDATION DE L’INDUSTRIE ET UNE TRANSPOSITION
TRA
AU FERROVIAIRE DU PARTAGE
RTAGE DE CODE AERIEN ? QUELS IMPACTS POUR LESS OPERATEURS HISTORIQUES
HISTORI
?
Construction de nouvelles lignes grande vitesse, projet d’exploitation de liaisons transfrontalières, avènement des normes d’interopérabilité
d’
des réseaux et des systèmes ERTMS de signalisation et régulation de trafic… Autant de chantiers qui ont vocation,
vocation dans les années à venir, à
étendre les possibilités physiques de circulation et à générer des opportunités commerciales sur de nouveaux marchés.
De quoi nourrir les velléités de croissance à l’international d’un opérateur historiquement implanté sur son marché
ma
domestique, pourvu que les
réponses soient apportées aux questions suivantes : comment faire circuler des trains plus loin et capter une demande provenant de nouveaux
marchés concurrentiels, comment assurer une croissance rentable et quels impacts sur les organisations et les modes de fonctionnement
existants ?
En observant les
es principaux mouvements dans l’industrie du transport aérien depuis sa libéralisation, Sia Conseil s’est intéressé plus
particulièrement à la possible transposition vers un environnement
enviro
ferroviaire ouvert d’un
un type de partenariat entre opérateurs largement
répandu dans l’aérien, le partage de code ou « code-share
code
».
► L’EXEMPLE
DE L ’INDUSTRIE DU TRANSPORT
TRANSPO
AERIEN
Initié par la dérégulation aux Etats-Unis
Unis à la fin des années 1970, l’assouplissement
l’assouplissement des accords bilatéraux traditionnels entre deux pays – fixant les
liaisons pouvant être exploitées, l’offre maximale (en
en capacité et en fréquence) autorisée à être mise en ligne, le nombre de compagnies habilitées
à opérer, les libertés tarifaires – puis les premiers accords de ciel ouvert à partir des années 1990, ont largement contribué à élargir le champ des
possibles en matière d’extension des réseaux des compagnies aériennes.
Néanmoins, les velléités d’expansion ont été rapidement confrontées
confro
à des contraintes fortes :
•
D’une part, la hausse des coûts d’exploitation liée à l’ouverture de nouvelles destinations, parfois couplée à la mise en ligne
lig de nouveaux
appareils,
•
D’autre part, la crainte de voir en réaction des opérateurs concurrents injecter réciproquement leur offre et prendre des parts sur des
marchés domestiques, relevant historiquement du monopôle.
Plutôt qu’une concurrence frontale entre opérateurs sur des marchés ouverts, couplée à une hausse des coûts, le choix du partenariat
part
entre les
compagnies a largement présidé. Ce partenariat s’est commercialement et opérationnellement traduit par la mise en œuvre du partage
pa
de code
ou « code-share » entre deux opérateurs.
► LE PRINCIPE
DU PARTAGE
E DE CODE OU
«
CODE- SHARE
»
Le partage de code repose sur la mise en commun des capacités sur une liaison que deux compagnies décident conjointement d’opérer et la
répartition des coûts d’exploitation et des recettes associées. Concrètement, un avion sera opéré par l’une ou l’autre des compagnies
co
(compagnie
« operating »),
), mais toutes deux pourront vendre des sièges, sous leurs plaques commerciales respectives (compagnies « marketing »).
Deux modes de partage des capacités sont en vigueur, en fonction des accords de partenariat :
•
Le « code-share bloc »,, selon lequel la capacité d’un avion est physiquement partagée entre les deux compagnies partenaires, qui peuvent
alors vendre les sièges au sein de leurs « blocs » respectifs, à hauteur de la capacité allouée.
•
Le « code-share free-flow », selon lequel la capacité totale de l’avion est entièrement ouverte aux deux compagnies partenaires, qui peuvent
vendre librement les sièges.
www.sia-conseil.com
S i a
1
C o n s e i l
•
C u l t i v e z
v o t r e
e s p r i t
d ’ i n d é p e n d a n c e
Etude – Transport & Logistique
Dans le premier cas, chaque compagnie gère sa capacité comme s’il s’agissait de son propre avion ; dans le second cas, l’inventaire de l’avion, sur
toute sa capacité, est géré par l’une des deux compagnies (en général celle qui opère le vol, compagnie « operating »), en valorisant
va
à la fois ses
propres ventes et celles de la compagnie partenaire : autrement dit, un revenue management unique pour les deux compagnies, exécutée par
l’une d’entre elles.
Les accords de partage de code se sont largement généralisés dans l’industrie du transport aérien de passagers. Ils ont contribué
contr
à la densification
de l’offre
fre en fréquence sur certaines liaisons, ainsi qu’à l’extension de l’offre de correspondance, les compagnies partenaires mettant
mett
en
résonnance leurs programmes (plans de transport), tout en maintenant l’équilibre économique de leurs modèles.
Cet équilibre n’aurait probablement pas pu être maintenu dans une perspective de concurrence plus frontale, qui se serait affranchie de toute
tou
forme de partenariat. Hormis certaines compagnies,
compagnies engagées dans cette voie avec des fortunes diverses, peu s’y sont risquées.
C’est
’est pourquoi la plupart des compagnies aériennes – si ce n’est toutes aujourd’hui, petites et grandes – ont conclu des accords de partage de
code, qui ont constitué l’un des principaux vecteurs de la consolidation observée dans l’industrie. A tel point que
qu la signature d’accords de partage
de code est désormais un des pré-requis
requis à l’entrée d’un nouveau membre au sein d’une alliance de compagnies aériennes (SkyTeam, Star Alliance
ou One World).
► LES IMPACTS
SUR L ’INDUSTRIE DU TRANSPORT
TRANSPORT FERROVIAIRE DE PASSAGERS
PA
Les industries du transport aérien et ferroviaire ont en commun une construction qui s’est articulée autour d’opérateurs historiques
hist
majeurs,
traditionnellement protégés sur leurs marchés domestiques respectifs. Trente ans après, l’histoire du transport ferroviaire emboite le pas de celle
du transport aérien, avec une libéralisation de son marché et les mêmes équations économiques à résoudre : extension ou densification du plan de
transport vers de nouveaux marchés, renouvellement ou accroissement de la flotte, tout en maintenant les marges d’exploitation, dans un
environnement désormais concurrentiel.
Nul doute que, tout comme dans l’aérien, la voie de la stratégie d’alliance, avec une commercialisation et une exploitation conjointe
c
de liaisons
entre plusieurs
sieurs opérateurs ferroviaires partenaires, primera sur celle de la concurrence frontale. Autrement dit, la libéralisation du transport
ferroviaire de passagers ouvre le chemin d’une consolidation de l’industrie. Les pré-requis
pré requis à cette mutation sont autant de chantiers de
transformation qui seront à ouvrir prochainement, notamment par les opérateurs historiques : la communication entre les systèmes de
réservation, les mécanismes de réconciliation et de répartition des recettes (au titre de la production et de la distribution de l’offre), la
convergence des offres et des produits, l’industrialisation des fonctions Pricing et Revenue Management.
La communication entre systèmes de réservation : vers un GDS ferroviaire ?
Demain, il serait tout à fait imaginable de pouvoir acheter un billet Eurostar unique, via le réseau de distribution d’Eurostar, sur une liaison
Londres-Francfort
Francfort de bout en bout, avec une portion opérée par Eurostar et une autre opérée par Deutsche Bahn. Pourvu que les systèmes
système de
réservation et d’inventaire des deux opérateurs, par un moyen ou par un autre, communiquent ! Avec la multiplicité des partenariats entre
opérateurs, c’est potentiellement autant de systèmes qui devront
de
interagir et communiquer.
La transposition du partage de code aérien
n au transport ferroviaire implique un niveau de mutualisation du système d’information, permettant
notamment à l’un des opérateurs de dénombrer sur son propre inventaire les ventes effectuées sous la plaque commerciale de son
so partenaire.
C’est implicitement
nt une transformation profonde du modèle de distribution qui s’engage, avec des canaux de distribution d’un opérateur qui
devront pouvoir se connecter aux systèmes de réservation et d’inventaire de l’opérateur partenaire, afin de pouvoir en consulter
consul l’offre (prix et
disponibilité) et la réserver.
Dans l’industrie du transport aérien, l’avènement des GDS (Global Distribution System) a constitué la réponse à ce besoin de mutualisation –
partagé par la plupart des compagnies aériennes, concurrentes ou non – à savoir disposer d’une plateforme d’échange commune, permettant
d’une part de publier leurs offres de transport, leurs disponibilités et leurs prix en temps réel, d’autre part d’offrir à l’ensemble
l’
de leurs canaux de
distribution un accès unique.
Le principe
pe d’alliance entre compagnies n’est pas entièrement nouveau dans le paysage ferroviaire : TGV, Thalys et Eurostar coopèrent depuis des
années sur des synergies de cette nature au sein du Groupe SNCF. Mais tous ces opérateurs ont en commun la même plateforme
platefor
de distribution et
de réservation. Sauf à penser que, dans le futur, tous les opérateurs ferroviaires disposeront du même système de réservation ou que tous les
www.sia-conseil.com
S i a
2
C o n s e i l
•
C u l t i v e z
v o t r e
e s p r i t
d ’ i n d é p e n d a n c e
Etude – Transport & Logistique
canaux de distribution supporteront le coût de se connecter à autant de plateformes de distribution
distribution existantes que d’opérateurs, deux défis vont
se présenter au modèle de distribution dans l’industrie ferroviaire :
•
Disposer d’un protocole de communication entre les systèmes d’inventaire, de réservation et de distribution de divers opérateurs,
opérate
•
Disposer
poser d’une plateforme contenant les « offres » de tous les transporteurs (plan de transport, disponibilités, prix), commune et accessible
par tous les canaux de distribution, qui viendraient alors se connecter à une source unique.
Autrement dit, voir émerger
ger à terme un GDS ferroviaire. Avec les velléités de développement à l’international des opérateurs historiques, un
nouveau marché de la distribution ferroviaire s’ouvre, marché auquel pourraient s’intéresser les acteurs du marché de l’édition
l’éditi transactionnelle,
qui ont historiquement œuvré à l’avènement des GDS dans le transport aérien.
Réconciliation et répartition des recettes
ttes : vers un BSP ferroviaire ?
La commercialisation conjointe d’une liaison entre deux opérateurs en partage de code, c’est d’abord un partage des capacités conjointement
exploitées, mais c’est surtout la mise en œuvre de règles de réconciliation et de répartition des recettes : format des émissions de billets, normes
en fonction des pays ou zones de vente, calcul des commissions versées
versées aux canaux de distribution, tout ceci selon qu’il s’agit d’une
commercialisation sous la plaque de l’un ou l’autre des opérateurs partenaires.
L’exemple du billet Eurostar unique, sur une liaison Londres-Francfort
Londres Francfort de bout en bout, avec une portion opérée
opéré par Eurostar et une autre opérée
par Deutsche Bahn, soulève les questions suivantes : comment répartir les recettes et les coûts d’exploitation sur les portions conjointement
commercialisées et opérées par les compagnies en partage de code, comment réconcilier
réconcilier le billet et le pays ou le canal tiers qui l’a émis et imputer
les coûts de distribution, tout en tenant compte des spécificités des liens commerciaux entre un opérateur et un canal de distribution
dis
?
Dans le transport aérien, les chambres de compensation
compensation ou BSP (Billing and Settlement Plan), alimentées par les flux comptables issus des GDS et
intégrant les contraintes réglementaires des Etats, ont permis d’accroître la fiabilité du traitement des recettes commerciales,
commercial que les accords de
partage de code
ode ont, année après année, rendu plus complexe.
Convergence des offres et des produits, réciprocité des programmes de fidélité
Sur une liaison donnée, en partageant les capacités, des opérateurs partenaires proposent à leurs clients une offre étendue en
e fréquence ou en
correspondance, si bien que les mêmes clients pourront à terme monter dans les trains de l’un ou l’autre des opérateurs de manière
ma
indifférenciée. Un pré-requis
requis à cette approche est la convergence des offres et des produits proposés par chacun
chac des opérateurs, convergence à
considérer au sens le plus large : de l’offre tarifaire – les prix et les conditions générales de vente – à la gamme de services proposés à la vente, en
gare ou à bord, que devrait pouvoir proposer à terme chacun des opérateurs
opérateurs de manière indifférenciée, voire jusqu’à l’aménagement intérieur des
cabines.
Dans le transport aérien, l’un des principaux vecteurs de convergence, permettant de valoriser auprès des clients la pratique du partage de code et
l’accroissement de l’offree en fréquence et en correspondance, a été la reconnaissance réciproque par les opérateurs partenaires de leurs
programmes respectifs de fidélité. Concrètement, puisqu’un même client pourra à terme monter dans les trains de l’un ou l’autre
l’aut des opérateurs
dee manière indifférenciée, il pourra de la même manière accumuler les avantages («
( miles »)) liés au programme de fidélité qu’il aura choisi et
réserver des billets « prime ».. Pour des opérateurs partenaires, l’enjeu revêt trois aspects : faire converger les politiques de fidélisation, permettre
aux systèmes d’information de part et d’autre la reconnaissance réciproque des clients fidélisés, assurer un niveau de service
servic équivalent (en gare
ou à bord par exemple), pour un même client, d’un opérateur à l’autre.
La réciprocité des programmes de fidélité, avec les politiques de Pricing et de Revenue Management, constitue en général un élément
é
incontournable des négociations en vue d’un accord de partenariat en partage de code dans l’industrie du transport aérien.
Pricing, réglementation sur l’offre tarifaire et Revenue Management
Faire converger les offres et les produits, c’est également faire converger les politiques pricing. La capacité demain, à combiner les offres
proposées par plusieurs opérateurs, en vendant dans un même billet des coupons correspondant à des portions opérées par différents opérateurs,
est conditionnée à une harmonisation des offres tarifaires proposées. Les opérateurs ferroviaires partenaires devront ainsi établir
é
:
www.sia-conseil.com
S i a
3
C o n s e i l
•
C u l t i v e z
v o t r e
e s p r i t
d ’ i n d é p e n d a n c e
Etude – Transport & Logistique
•
Des règles d’harmonisation : dans le cadre d’un partenariat de partage de code, le prix de référence d’un Londres-Francfort
Londres
sur un train
donné peut-ilil significativement différer selon qu’il s’agirait d’un billet plaque Eurostar ou d’un billet plaque Deutsche Bahn ?
•
Des règles de combinabilité : quelle offre – sur quelle relation et à quel prix – d’un opérateur peut être assemblée à quelle offre de
l’opérateur partenaire, avec quelles conditions de vente ?
L’effort de convergence entre les stratégies pricing des opérateurs constitue un pré-requis
requis pour garantir la cohérence de l’offre vis-à-vis
vis
du client.
Un autre effort devra en parallèle porter sur l’harmonisation des réglementations nationales, visant la publication de prix de référence régulés ou
conditionnant les politiques tarifaires
aires de certains opérateurs historiques sur leurs marchés domestiques respectifs. Sans préjuger de leur
disparition sous leur forme actuelle, les réglementations nationales en vigueur, de part et d’autre d’une frontière traversée par une liaison
internationale,
onale, ne pourront se révéler divergentes au point d’en entraver la commercialisation et l’exploitation conjointes par deux opérateurs
o
historiques.
Couplée à la convergence des stratégies pricing, une généralisation – à terme une convergence – des techniques
techniqu de Revenue Management chez les
opérateurs est également à attendre. Pratiquer le partage de code signifie pour un opérateur, selon le mode de répartition choisi,
ch
confier la
valorisation économique des ventées effectuées sous sa propre plaque à l’opérateur
l’opérateur partenaire, responsable de gestion de l’inventaire des sièges,
et donc accepter de conditionner une partie de sa performance commerciale à l’existence – ou non – et à l’efficacité des pratiques de Revenue
Management de son partenaire.
A l’instar de l’aérien,
rien, les grands gagnants de l’ouverture à la concurrence du marché du rail en Europe et de l’effet de consolidation à attendre
attend à
terme dans l’industrie ferroviaire, devront leur succès plus à la maturité de leurs fonctions Pricing et Revenue Management (du
( point de vue de
l’organisation, des processus métier et des systèmes d’information) et à la capacité à étendre leur offre grâce à des partenariats,
partena
qu’à la taille de
leurs réseaux, opérés sur leurs marchés historiques.
historiques
Sia Conseil est un des leaders du conseil indépendant en stratégie opérationnelle et management d’origine française. Présent en
France, au Benelux, en Italie, au Maroc et au Moyen-Orient,
Moyen Orient, Sia Conseil compte 250 consultants. Ses missions consistent à assister la
transformation
n des grandes entreprises dans tous ses volets : marketing, vente, production, ressources humaines…
humaines Son offre est
déclinée dans six secteurs privilégiés : services financiers, énergie & utilities, transport & logistique, télécoms & media, secteur public,
industrie.
Conception et réalisation : Rémy Le Guen, juillet 2011
www.sia-conseil.com
S i a
4
C o n s e i l
•
C u l t i v e z
v o t r e
e s p r i t
d ’ i n d é p e n d a n c e