Au service des territoires de la Haute

PRÉFET DE LA HAUTE-SAÔNE
Direction départementale
Projet de service
des territoires
2013-2016
de la Haute-Saône
Au service
des territoires
de la
Haute-Saône
Décembre 2013
PRÉFET DE
LA HAUTE-SAÔNE
1
Notre projet
Après quatre année d’existence et alors que nos missions sont en perpétuelle évolution, il
convenait de mesurer le chemin parcouru et de repréciser ensemble notre rôle dans le
département et au sein de l’action publique et de définir les meilleurs moyens de l’assurer.
C’était l’objectif de ce long chantier qui a commencé à l’automne 2012 et qui s’achève
aujourd’hui. Le nouveau projet de service qui en résulte doit nous permettre de fixer un
cap pour les trois prochaines années, de structurer notre travail, d’en mesurer par la suite
l’avancée et de permettre à chacun de mieux connaître le sens de ses missions.
Un projet de service doit être un outil de développement de la compétence collective nous
offrant la possibilité de gagner encore en culture professionnelle commune, en réflexe de
travail et en réactivité.
C’est donc en toute logique que j’ai souhaité que ce nouveau projet de service soit élaboré
sur un mode participatif. Il a ainsi été demandé à l’ensemble de l’encadrement puis par la
suite à l’ensemble des équipes de s’investir sur la déclinaison opérationnelle des grands
axes stratégiques qui avaient été définis par le comité de direction. Cela offrait à chacun la
possibilité de s’exprimer sur son travail, sur la finalité de ses missions, sur ce qui lui
semble prioritaire. Cela permettait du même temps à nos travaux stratégiques de
bénéficier de l’expérience des praticiens du quotidien, qui, chacun dans leur domaine,
sont les mieux à même d’identifier les besoins et les priorités qui doivent gouverner nos
modes de fonctionnement et notre action dans les territoires. Enfin, c’était la garantie de
mettre chacun en mesure d’adhérer à ce projet collectif.
C’est sur le volet opérationnel du projet de service, à savoir des plans d’actions et des
fiches action annexés au document que les agents de la DDT ont été le plus sollicités. La
majorité des actions qui y figurent résultent des travaux des groupes qui ont été réunis à
partir du printemps.
Ce volet opérationnel précis et élaboré dans un cadre participatif est le premier gage
d’une réalisation concrète des objectifs que nous nous assignons aujourd’hui.
Ces objectifs alimenteront les lettres de cadrage annuelles des services et les objectifs
individuels fixés lors des entretiens professionnels.
Ce projet de service est par essence évolutif. C’est là la seconde condition pour qu’il se
traduise concrètement, qu’il soit souple et que son contenu puisse être régulièrement
réévalué.
2
Son suivi et son évaluation annuelle devront nous permettre de vérifier la pertinence des
choix stratégiques initiaux et d’identifier les actions à abandonner, à ajuster ou au
contraire à poursuivre. Poursuivant le même objectif de développement de la compétence
collective qui a présidé à l’élaboration de notre projet de service, ce suivi et les bilans
d’étapes qui seront effectués feront l’objet d’une communication et d’un partage en
interne, à l’occasion des traditionnelles réunions de services mais aussi lors d’autres
moments dédiés.
Ainsi, grâce à l’important travail de cette année, nous disposons aujourd’hui d’un
instrument de pilotage qui doit permettre à chaque service, à chaque agents quelque-soit
ses fonctions ou son positionnement de connaître les ambitions de la structure, de
mesurer le chemin parcouru, celui restant à parcourir et de prendre pleinement part à
l’action collective de la DDT.
La directrice départementale
des territoires de la Haute-Saône
Marie-Jeanne Fotré-Muller
3
1- Notre raison d’être, notre projet de service pour 2013-2016
Nos missions et nos modes d’action évoluent mais notre raison d’être demeure.
Comme à toute DDT, il nous revient d’assurer dans nos champs d’intervention une
déclinaison adaptée des politiques publiques de l’État. Par ailleurs, les principes de
développement et d’agriculture durables sous-tendant l’ensemble de notre action ne se
prêtent pas à une imposition unilatérale et abstraite de règles et de contraintes. C’est donc
l’explication, le partage, la connaissance des territoires et de leurs acteurs et la recherche
de solutions qui doivent présider à notre action.
Nous avons collectivement défini cette année les modes opératoires et de fonctionnement
qui doivent nous permettre de pleinement jouer notre rôle dans un département rural et en
besoin de développement comme la Haute-Saône.
C’est aujourd’hui au travers de deux leviers d’actions complémentaires que nous nous y
attelons : d’une part en appliquant et contrôlant le respect des réglementations et, d’autre
part, en accompagnant les acteurs locaux vers un aménagement et un développement
harmonieux des territoires. Le présent projet de service propose de poursuivre dans cette
voie.
L’application des réglementations doit s’intégrer dans une démarche progressive, dans
laquelle il nous appartient d’expliquer avant de contraindre. Mais dans le cadre de
laquelle, il nous revient en bout de course de sanctionner lorsque le respect des
réglementations le commande.
Notre connaissance et notre analyse des territoires et de leurs besoins doit nous
permettre de toujours mieux accompagner leurs acteurs et favoriser la réussite de leurs
projets de développement dans le respect et la prise en compte des principes de durabilité
que nous défendons.
Cette volonté générale de garantir la prise en compte des enjeux que nous défendons en
emportant l’adhésion, demande que nous développions nos partenariats avec les acteurs
institutionnels, économiques et associatifs des territoires.
Cela implique également que nous continuions en interne à nous organiser pour être
toujours plus réactifs et pour disposer d’une analyse toujours plus exacte des enjeux en
cause. Cela demande que nous poursuivions nos efforts en matière de pluridisciplinarité
et de transversalité et que nous restions attentifs à ce que les agents de la DDT puissent
s’adapter à l’évolution des missions et de partager sur leur sens et leurs finalités.
Le sens et la portée de ces ambitions et des objectifs opérationnels (OO) définis pour les
atteindre sont développés ci-après.
4
2-Les ambitions de la DDT de la Haute-Saône pour la période 2013-2015
Ambition 1 : Garantir la bonne application des réglementations en utilisant
l'ensemble des moyens dont nous disposons (information, prévention, incitation et
contrôle) et en s'efforçant d'emporter la conviction des publics
La DDT est d'abord un service chargé de faire appliquer des réglementations. Ses
premiers leviers d’action pour la défense des intérêts de développement, d’aménagement
et d’agriculture durables, résident précisément dans l’application de ses réglementations,
qu’il s’agisse de règlement de police ou d’encadrement des aides financières.
A ce titre, l’ambition de la DDT est de privilégier une démarche progressive.
En effet, les principes sociétaux de développement et d’agriculture durables qui soustendent nos législations et réglementations demandent tout d’abord que soit recherché
une adhésion des intéressés. Il s’agit d'emporter la conviction des personnes intéressées
ce qui passe donc par une phase d’explication et même de recherche de solutions
alternatives. En toute hypothèse, une réglementation bien comprise par les usagers
facilitera le travail d’instruction des services (cf OO1-1 dans les plans d’actions en
annexe).
Logiquement, il s’agit ensuite d’utiliser les outils réglementaires existant, de l’autorisation
avec prescriptions au refus, dans le cadre d’une application égale et proportionnée des
réglementations (cf OO1-2 et 1-3). Il conviendra enfin de contrôler le respect de la
décision administrative et de sanctionner sa méconnaissance le cas échéant. Cette phase
de contrôle n’est pas toujours suffisamment réalisée. Le projet de service prévoit par
conséquent la définition de doctrines de contrôle et une mise en application de ces
doctrines (cf OO1-4).
5
Ambition 2 : Porter nos politiques publiques au travers d'une vision stratégique des
territoires et en partageant notre expertise territoriale
Il s’agit là de notre ambition d’accompagner les acteurs locaux vers un aménagement
durable du département. C’est là encore l’application des principes de développement et
d’agriculture durables qui sous-tendent cette ambition. En effet, ces principes impliquent
que le respect des intérêts environnementaux soit articulé avec la prise en compte des
intérêts économiques et sociaux. Aussi, nous revient-il d’apporter dans toute sa mesure
notre expertise afin d'assurer tout à la fois le respect de nos réglementations et des enjeux
défendus par l’État et l’atteinte des objectifs économiques ou sociaux poursuivis par les
porteurs de projet. C’est en agissant ainsi que la DDT pourra au mieux garantir une prise
en compte des intérêts qu’elle défend et faire comprendre et accepter les contraintes que
ces derniers induisent.
Cela implique une connaissance fine des territoires du département permettant à la DDT
de disposer d’une vision prospective des territoires et d’être en mesure d’identifier les
besoins de leurs acteurs qu’ils les aient exprimés ou qu’ils ne les aient pas encore
anticipés. C'est de cette manière que la DDT pourra convaincre de la pertinence de
l'action de l’État, garantir aux mieux la prise en compte de ses politiques publiques tout en
étant un acteur volontariste et impliqué de la réussite des projets émergents des
territoires. C’est là, le rôle que l’on est en droit d’attendre de l’échelon départemental (cf
OO2-1).
La mise en œuvre de ces objectifs demandera de développer encore davantage
l’articulation et la synergie entre la transversalité de nos échelons territoriaux et l’expertise
de nos services métiers et de mettre en place un mode de suivi spécifique des projets à
enjeux (OO2-2).
Pour que l’on puisse pleinement jouer ce rôle, un préalable est la reconnaissance de nos
capacités en matière d'ingénierie et d'intelligence territoriales, condition pour que les
acteurs du territoire s'appuient en confiance sur nos propositions (cf OO2-3).
C’est dans le cadre de cette ambition que devra être poursuivi le travail initié dans le cadre
du précédent projet de service d’accompagnement des EPCI, acteurs essentiels de la
dynamique des territoires et relais à conforter pour le portage de nos politiques publiques
(cf OO2-4).
6
Ambition 3 : Articuler notre action avec celle des autres acteurs des territoires
Les politiques de développement durable ne peuvent pas être uniquement portées par
l’État. L’acceptation des contraintes qu’elles induisent et la dynamique qu’elles exigent,
impliquent la création ou la consolidation de partenariats autour de ces politiques. La DDT
doit participer activement à ces partenariats ou de les initier là où ils n’existent pas encore.
Cette recherche de partenariat vise bien naturellement les EPCI avec lesquels la
construction d’un relationnel entre nos équipes et les leurs et l’émergence d’une culture
technique commune sont des enjeux essentiels (cf OO3-2). Mais cette recherche de
partenariat vise également l’ensemble des acteurs des territoires, les collectivités bien sûr
mais aussi l’ensemble du tissu professionnels et associatifs en lien avec nos domaines
d’attribution. Les plans d’actions du projet de service identifient d’autres domaines pour
lesquels les bases de nouveaux partenariats doivent être développées. C’est le cas de la
qualité de la construction, enjeu majeur de la performance énergétique, de l’accessibilité
ou encore de la lutte contre les risques. Les problématiques de la préservation des
espaces naturel et agricole, de la promotion d’un urbanisme durable ou de la qualité des
eaux sont au nombre des thématiques identifiées comme devant faire l’objet d’une
démarche partenariale. Il s’agit par ailleurs d’approfondir des partenariats déjà existant, il
en est ainsi de nos partenariats avec les organismes professionnels agricoles pour rendre
un service toujours plus performant aux agriculteurs et relever les défis que nous offrent
aujourd’hui la réforme de la politique agricole commune et la mis en œuvre de la loi
d’avenir pour l’agriculture, l’alimentation et la forêt (cf OO3-1).
Les objectifs communs à toutes ces actions sont d’une part la construction d’un socle
culturel commun attaché aux valeurs de développement et d’agriculture durables et
d’autre part une articulation efficace entre nos actions et celles de nos partenaires (cf
OO 3-3).
Les plans d’action du projet de service ont été ciblés au regard des problématiques ou
enjeux du moment, d’autres actions pourront y être intégrées ultérieurement.
7
Ambition 4 : Optimiser nos moyens par le levier de la synergie des compétences au
sein de la DDT
Aux réductions d’effectifs autorisés s’ajoutent des difficultés de recrutement propres à la
Haute-Saône, alors même que les besoins sont importants, une grande partie de la
communauté de travail accédant actuellement et ces prochaines années à l’âge de la
retraite. Les travaux stratégiques ont par conséquent été l’occasion d’imaginer
collectivement les solutions les plus à mêmes de mettre à profit la diversité de nos
compétences techniques et administratives pour poursuivre le gain qualitatif et permettre
une utilisation optimale de nos ressources humaines.
Le projet de service prévoit donc une série d’actions de nature à établir un état des lieux
de nos activités, missions et compétences afin d’y dégager les points de fragilité et les
outils à mettre en place pour y répondre (cf OO4-1). Sont notamment prévus à cet effet, à
côté des actions de formation existante, un recours plus fréquent à des modes de travail
transversaux comme le travail en mode projet. De même, doit se poursuivre le
développement de dispositifs favorables à l'émergence d'une culture technique et
organisationnelle commune et aux réflexes de travail générateurs de gains en temps et en
réactivité (cf OO4-3 et 4-4).
Un travail sur l’attractivité de la DDT devra également être menée, ce qui passe
notamment par un re-profilage de notre intranet qui doit refléter tous les attraits du
département et de la DDT de la Haute-Saône et l’affirmation d’une démarche volontariste
dans le recrutement et la fidélisation des agents (cf OO4-2).
8
Ambition 5 : S'adapter aux évolutions par une implication de la communauté de
travail
Une implication de l'ensemble de la communauté de travail dans les questions touchant à
l'organisation et au fonctionnement du service conditionne la réussite collective, à plus
forte raison lorsque les changements d'organisation et les évolutions de missions se
succèdent.
A côté du dialogue sur l'organisation et les conditions de travail et l’action sociale, il est
nécessaire que la communauté de travail soit mise en mesure de connaître et de débattre
du sens et des finalités de nos missions (cf OO5-4).
Le projet de service doit répondre au sentiment de perte d’identité professionnelle évoqué
par le rapport de présentation. Il doit comporter les actions susceptibles de mettre à même
les équipes de la DDT, pour reprendre les mots utilisés dans le rapport Weiss-Rebière sur
la stratégie d’organisation à 5 ans de l’administration territoriale de l’État, « de retrouver
les valeurs et le sens de leur engagement ». Cette reconquête d’identité passera par
l’accomplissement de nos missions et la reconnaissance qu’en tirera la DDT. Pour autant,
des plans d’action dédiés doivent nous conduire à être attentif à la perception extérieure
de nos missions et à la promotion en interne des valeurs qui nous rassemblent : service
public, développement durable, attachement aux territoires (cf OO5-1 et 5-2).
Cette ambition implique par ailleurs que les agents de la DDT soient toujours en capacité
de s'adapter à l'évolution de leurs missions et c’est bien évidemment vers ceux dont les
missions sont appelés à évoluer ou à disparaître et dont il faut accompagner l’évolution
professionnelle que l’attention doit être portée en priorité (cf OO5-3).
C'est à ces conditions que les agents pourront maintenir un niveau de service élevé,
pouvant accéder ainsi à l'épanouissement professionnel que chacun poursuit et que se
consolidera au sein de la DDT la conscience d'appartenir à une même communauté de
travail.
9
3- Mise en œuvre du projet de service
Articulation du projet de service avec les autres documents stratégiques et les
lettres de cadrage des services
Le présent projet de service, document stratégique pluriannuel, a pour objet principal
d’identifier les modes opératoires et de fonctionnement que la direction départementale
entend privilégier pour remplir les objectifs que lui assignent ses donneurs d’ordre. Il sera
donc complémentaire aux documents stratégiques qui existent par ailleurs, tels que le
document annuel de priorités des DDT(M) émanant du SGG, relayé par le préfet de
département à travers un contrat d’objectifs conclu avec la directrice et le directeur adjoint
ainsi que des feuilles de routes thématiques des ministères de l’écologie, de l’égalité des
territoires, de l’agriculture et de l’intérieur, relayées par la DREAL, la DRAAF et la
préfecture de département.
Les objectifs figurant dans ces documents et dans le projet de service alimenteront les
outils de pilotage interne dont les lettres de cadrage annuelles des services et les objectifs
individuels fixés lors des entretiens professionnels.
Suivi et évaluation des plans d’actions du projet de service
L’effectivité de la mise en œuvre d’un document stratégique dépend directement du
contenu de son volet opérationnel et de l’efficacité de son dispositif de suivi.
Une grande part des travaux stratégiques a été consacrée à l’élaboration du volet
opérationnel du projet de service. C’est la phase de travaux où les équipes de la DDT ont
été les plus impliquées. La précision de ce volet opérationnel, l’importante contribution des
équipes à son élaboration ainsi que la communication interne qui accompagnera la mise
en œuvre du projet de service doivent être regardées comme les premières conditions de
la réussite de notre démarche stratégique.
A cela s’ajoutera un dispositif de suivi et d'évaluation, lequel demeure le garant essentiel
de la bonne mise en œuvre des actions d’un projet de service.
Un suivi régulier du plan d'action permet de contrôler la poursuite de ses actions. Ce suivi
reposera sur un renseignement des indicateurs de suivi et de moyen associés aux
différentes actions du projet de service. Ce suivi sera réalisé au sein de chacun des
services.
La mesure du résultat obtenu sera quant à elle effectuée dans le cadre d’évaluation
annuelle où il s’agira d’apprécier l’avancée effective des actions vers le but poursuivi mais
aussi de s’interroger sur la réelle imputabilité de ce résultat à l’action menée ou encore sur
la pertinence de la stratégie initiale. Ce sera l’occasion d’ajuster ou renouveler nos
objectifs opérationnels ou nos plans d’actions.
Les conclusions de ces phases d’évaluation seront partagées avec l’ensemble des
personnels de la DDT, au sein de chaque service lors des traditionnelles présentations
des lettres de cadrage mais également de manière plus transversale par le biais d’articles
publiés dans Au détour des territoires et sur l’intranet ou encore dans le cadre de
Parenthèses DDT spéciales.
10
Le dispositif de suivi et d’évaluation du projet de service répondra ainsi aux exigences
rappelées lors du séminaire des cadres du 28 mars 2008 de se doter d’un dispositif de
suivi et d’évaluation permettant un partage avec les équipes sur la performance et le
renouvellement stratégique.
11
12
ANNEXES
13
Il est reproduit en annexe I le modèle de fiche action utilisé par le projet de service.
Son premier volet descriptif et prévisionnel a permis aux groupes interservices chargés de
préparer le volet opérationnel du projet de service ainsi qu’à leur suite aux responsables
des actions, d’y synthétiser les enjeux desdites actions, les acteurs internes et externes à
la DDT qui devront être mobilisés, leur description, leur phasage, leur calendrier
prévisionnel et lorsque cela se justifiait et que cela était possible une estimation des
moyens matériel, financier et humain nécessaires.
Ces fiches action comportent par ailleurs un volet suivi de l’action qui doit aider le
responsable de l’action à effectuer un suivi et une évaluation de sa mise en œuvre.
Les fiches action du projet de service seront placées sur un espace partagé permettant à
l’ensemble de la DDT d’y accéder et d’en suivre la mise en œuvre.
Figurent en annexe II les plans d’actions de chacune des ambitions du projet de service.
L’annexe III comporte un rappel du bilan de la mise en œuvre du précédent projet de
service et de la méthodologie employée pour son élaboration.
14
ANNEXE I
PROJET DE SERVICE 2013-2016
DDT DE LA HAUTE-SAÔNE
FICHE ACTION n°
AMBITION n°
OBJECTIF
OPERATIONNEL n°
RESPONSABLE
DE L'ACTION
ACTION n°
–
–
–
CONTEXTE / ENJEUX
éléments de contexte justifiant l'action
description générale de l'action
objectifs poursuivis par l'action
...
services de la DDT
concernés
ACTEUR (S)
PARTENAIRE(S) À
MOBILISER
Date de création
Action terminée
Date de dernière mise à jour
Action en bonne voie
État d'avancement
Code couleur
(%)
Action piétinant
Action non démarrée
Description sous-action 1 (avec taux de réalisation associé %)
Sous-action 2
ÉTAPES DE L'ACTION
Sous-action 3
Sous-action 4
...
Livrables :
RÉSULTATS
ATTENDUS
Qualitatifs :
De suivi ou de moyens :
ce que l'on a fait avec les
ressources consommées (ex. :
nombre d'actions de
communication, nombre de
propositions faites aux élus ...)
Indicateur(s)
associé(s)
De résultat :
amélioration ou avantage
générés par l'action (ex. :
différence entre la
consommation d'espace
prévue par le document de
planification et celle réalisée)
15
COMMUNICATION
Interne
Modalités
Externe
Modalités, personnes et publics visés
CALENDRIER PRÉVISIONNEL DE RÉALISATION
2013
ETAPES DE L'ACTION
T4
2014
T1
T2
T3
2015
T4
T1
T2
T3
2016
T4
T1
Sous-action 1 (%)
Sous-action 2 (%)
Sous-action 3 (%)
...
humains
MOYENS
PRÉVISIONNELS
matériel
formation
budget
ACTION(S) LIÉE(S)
16
SUIVI DE LA MISE EN OEUVRE DE L'ACTION (à renseigner par le responsable l'action )
MOYENS HUMAINS MOBILISÉS (en ETP)
SERVICE / CELLULE
2013
T4
2014
T1
T2
T3
2015
T4
T1
T2
T3
2016
T4
T1
Nom du service de la cellule
...
...
TOTAL
TOTAL
MOYENS FINANCIERS MOBILISÉS
NATURE DE LA DÉPENSE
2013
T4
2014
T1
T2
T3
2015
T4
T1
T2
T3
2016
T4
T1
...
TOTAL
TOTAL
SUIVI DES SOUS-ACTIONS
DATES
RÉALISATIONS
RENSEIGNEMENT DES INDICATEURS
De suivi et de moyens :
De résultat :
OBSERVATIONS
17
ANNEXE II
: phases passées ou en cours
A1 :Garantir la bonne application des réglementations en utilisant l’ensemble des moyens dont nous disposons
(information, prévention, incitation et contrôle) et en s’efforçant d’emporter la conviction des publics
Intitulés des actions
Calendrier de mise en œuvre
2013
2014
S1 S1
S2
2015
S1
S2
Responsables d’action /
Observations
2016
S1
OO1 : Anticiper la communication sur les réglementations
Ac. 1-1-1 - Établir annuellement un plan de communication sur les
réglementations sur la base des stratégies de communication
élaborées au sein de chaque service
CMM
Série d’actions 1-1-2 : Réaliser au sein de chaque service les
actions de communications prévues par le plan de communication
en faisant ressortir les enjeux des réglementations et en se basant
sur des cas concrets d’application ( et en faisant connaître nos
missions et leurs évolutions : fusion avec la série d’action 5-1-2)
SG
SSTC
SER
SUHC
SEPA
Ac. 1-1-3 / 5-1-1 - Toiletter les pages internet de la DDT dans le
cadre de la mise en place de l’Internet départemental de l’État, pour
SG
18
Intitulés des actions
Calendrier de mise en œuvre
2013
2014
S1 S1
S2
2015
S1
S2
Responsables d’action /
Observations
2016
S1
une meilleure visibilité de l’action de la DDT et dans le respect des
engagements de service de la Charte Marianne
OO2 : Moduler l’intensité de l’instruction en fonction des enjeux
Série d’actions 1-2-1 - Établir et mettre en œuvre une stratégie de
priorisation en fonction des enjeux propres aux territoires ou aux
projets et des moyens à disposition
SSTC
SER
SUHC
SEPA
OO3 : Mettre en place un contrôle hiérarchique interne pour garantir notamment la prise en compte partagée et
adaptée des enjeux
Ac. 1-3-1 - Communiquer sur la mise en place des contrôles
hiérarchiques internes et en assurer la coordination
DIR (CMM)
Série d’actions 1-3-2 - Définir au sein de chaque service la
programmation et les modalités des contrôles hiérarchiques
internes, les mettre en œuvre et en faire le bilan
SG
SSTC
SER
SUHC
SEPA
19
Intitulés des actions
Calendrier de mise en œuvre
2013
2014
S1 S1
S2
2015
S1
S2
Ac 1-3-3 - Faire un bilan global de ces CHI
Responsables d’action /
Observations
2016
S1
DIR (CMM)
OO4 : Mettre en œuvre une politique de contrôle du respect des réglementations
Série d’actions 1-4-1 - Élaborer au sein de chaque service un
document de programmation et le mettre en œuvre en communicant
sur les enjeux des contrôles puis sur leur mise en œuvre. Réaliser
une évaluation de cette mise en œuvre
SSTC
SER
SUHC
SEPA
20
A2 : Porter nos politiques publiques au travers d’une vision stratégique des territoires et en partageant notre
expertise territoriale
Intitulé de l’action
Calendrier de mise en œuvre
2013
2014
S1 S1
S2
2015
S1
S2
Service responsable
de l’action / Observations
2016
S1
OO1 : Créer une appropriation commune des enjeux des territoires et des attentes de leurs acteurs
Ac. 2-1-1 -Mettre en place une procédure de co-construction des
panoramas au sein de la DDT en étant attentif à leur portage interne
et externe
SSTC
Ac. 2-1-2- Poursuivre la réalisation des panoramas et leur
actualisation
SSTC
Ac. 2-1-3- Structurer le recueil et la capitalisation des besoins et
attentes des collectivités et de leurs groupements
SSTC
OO2 : Accompagner les maîtres d’ouvrage dès l’amont de leurs projets pour une meilleure prise en compte de nos
politiques publiques
Ac. 2-2-1 – Permettre aux agents d’apporter un premier niveau de
réponse aux porteurs de projet
SG
Ac. 2-2-2 - Mettre en place une organisation du travail en mode
projets pour le suivi des projets des territoires à forts enjeux.
CMM
OO3 : Faire connaître concrètement nos politiques publiques aux acteurs des territoires et nos capacités à les porter
Ac. 2-3-1- Établir un plan de communication en interne sur les
politiques publiques et leurs évolutions
SG/ICG
Ac. 2-3-2- Établir à destination des élus une plaquette de
présentation des missions et des services de la DDT et une page
internet dédiée
CMM
21
Intitulé de l’action
Calendrier de mise en œuvre
2013
2014
S1 S1
S2
2015
S1
S2
Service responsable
de l’action / Observations
2016
S1
Ac. 2-3-3- Programmer dans le plan de communication annuel les
actions de communication des services portant à la connaissance
des acteurs des territoires (les élus) ainsi qu’à celle de nos
partenaires nos politiques publiques, leurs évolutions et notre
connaissance des territoires
CMM
Série d’actions 2-3-4 – Mettre en œuvre les actions de
communication prévues par le plan de communication afin de porter
à la connaissance des acteurs des territoires (les élus) ainsi qu’à
celle de nos partenaires nos politiques publiques, leurs évolutions et
notre connaissance des territoires
SSTC
SUHC
SEPA
SER
SG
OO4 : Accompagner la montée en puissance des EPCI pour qu’ils deviennent des partenaires dans le portage de nos
politiques publiques
Ac. 2-4-1 : Motiver et accompagner les équipes des collectivités et
de leurs groupements vers une prise de compétence en urbanisme
pleine et entière
SUHC.
Ac. 2-4-2 : Inciter les intercommunalités à prendre les compétences
en lien avec nos politiques publiques et les accompagner dans le
cadre de plans d’action afin d’en faire des partenaires ou des relais
SSTC
22
A3 : Articuler notre action avec celle des autres acteurs des territoires
Intitulés des actions
Calendrier de mise en œuvre
2013
S1 S1
2014
S2
2015
S1
S2
2016
Responsables de l’action /
Observations
S1
OO1 : Créer des relations naturelles avec les acteurs influents du territoire
Ac. 3-1-1 : Intégrer, fédérer ou développer un réseau local des
professionnels intervenant dans le champ de la qualité de la
construction
SUHC/BD
Ac. 3-1-2 : Développer avec l’ensemble des acteurs concernés une
vision partagée de la valorisation des centres bourg en amont des
documents de planification et des projets à enjeux
SSTC
Ac. 3-1-3 : Consolider le réseau existant avec les Organismes
Professionnels Agricoles à travers un plan de communication et de
formation
SEPA/AC :
Ac. 3-1-4 : Recenser les organismes accompagnant les agriculteurs
dans le changement de statut des exploitations agricoles et obtenir
un retour d’information systématique
SEPA/IM :
Ac. 3-1-5 : Organiser la participation de la DDT aux groupes de
travail et comité des contrats de rivière
SER (chargée de mission SDAGE)
Ac. 3-1-6 : Créer et développer un réseau des acteurs SIG avec les
EPCI et l’animer
SSTC/PDD
OO2 : Créer une culture commune avec les EPCI
Ac. 3-2-1 : Aider les collectivités à développer une gestion de
patrimoine immobilier basée sur l’expertise et l’expérience de la
DDT sur le patrimoine de l’État
SUHC/ BD
23
Intitulés des actions
Calendrier de mise en œuvre
2013
S1 S1
2014
S2
2015
S1
S2
2016
Responsables de l’action /
Observations
S1
Ac. 3-2-2 : Faire prendre en compte la gestion de crise dans
l’élaboration des documents d’urbanisme
SER/CRD
Ac. 3-2-3 : Réaliser des actions d'information auprès des
communautés de communes afin de leur permettre d’acquérir une
culture technique de base dans nos domaines d’intervention
SSTC
OO3 : Promouvoir la prise en compte du développement durable dans nos actions et celles des autres acteurs du
territoire
Ac. 3-3-1 : Créer des fiches argumentaires pour porter les politiques
de la DDT auprès des acteurs du territoire
CMDD
Ac. 3-3-2 : Développer le rôle de la DDT au sein d’une cellule
départementale de suivi de l’immobilier de l’État en tant qu’expert
technique avec une vision prospective sur l’ensemble du parc
SUHC/BD
Ac. 3-3-3 : Développer un outil de rédaction des « notes de
motivation » des décisions ayant une incidence sur l’environnement
basé sur une analyse de l’équilibre entre les TROIS piliers du
développement durable et suivre sa bonne utilisation
CMDD
Ac. 3-3-4 : Recenser les actions existantes et celles à faire évoluer
en matière d'économie et d'exploitation du bâtiment et du parc de
véhicule mises en place par la DDT
CMDD + SG/BFL
24
A4 :Optimiser nos moyens par le levier de la synergie des compétences au sein de la DDT
Intitulés des actions
Calendrier de mise en œuvre
2013
S1 S1
2014
S2
2015
S1
S2
Responsables de l’action /
Observations
2016
S1
OO1 : Assurer la continuité du service par l’optimisation des compétences
Ac. 4-1-1 : Lister par agent les missions et activités des services et
identifier les missions et compétences à sécuriser
SG
Ac. 4-1-2 : Établir des outils propres à capitaliser et sécuriser les
compétences
SG
Ac. 4-1-3 : Partager en interne sur le plan de formation de la DDT
SG/GRH
OO2 : Développer l’attractivité de nos postes pour faciliter les recrutements et réduire la vacance des postes
Ac. 4-2-1 : Mettre en valeur l’attractivité de la DDT de la HauteSaône sur son site intranet
SG/ICG
Ac. 4-2-2 : Faciliter l’accès aux fiches de poste et réaliser une veille
sur les mouvements prévisibles
SG/Chargé de mission GPEEC
Ac. 4-2-3 : Faciliter l’intégration des nouveaux arrivants en réalisant
notamment un livret d’accueil
SG/ICG
OO3 : Optimiser la collaboration entre les « spécialistes » et les « généralistes »
Ac. 4-3-1 : Développer une arborescence commune permettant un
partage des connaissances
CMM
Ac. 4-3-2 : Organiser des réunions thématiques entre les RT et les
services métiers
SSTC
25
Intitulés des actions
Calendrier de mise en œuvre
2013
S1 S1
2014
S2
2015
S1
S2
Responsables de l’action /
Observations
2016
S1
Ac. 4-3-3 : Établir un plan de communication en interne sur les
politiques publiques et leurs évolutions
SG
OO4 : Développer une culture et des méthodes de fonctionnement en mode projet
Ac. 4-4-1 : Établir un cadre de fonctionnement en mode projet et
identifier les questions devant être traitées selon ce mode de travail
CMM
26
A5 :S’adapter aux évolutions par une implication de la communauté de travail
Intitulés des actions
Calendrier de mise en œuvre
2013
S1 S1
2014
S2
2015
S1
S2
Responsables de l’action /
Observations
2016
S1
OO1 : Se forger une identité
Ac. 5-1-1 : Assurer la mise à jour des pages internet de la DDT et la
visibilité de son action au sein de l’Internet départemental de l’État
SG
Séries d’actions 1-1-2 et 2-3-4 : Réaliser au sein de chaque service
les actions de communications prévues par le plan de
communication
SG
SSTC
SER
SUHC
SEPA
OO2 : Assurer nos missions en se mobilisant sur nos valeurs
Ac. 5-2-1 : Obtenir le label Marianne
CMM
Ac. 5-2-2 : Réaliser un bilan d’émission des gaz à effet de serre et
un programme de réduction de ces émissions
CMDD
Ac. 5-2-3 : Donner une culture historique, géographique et
économique de la Haute-Saône aux agents de la DDT
SSTC
OO3 : Accompagner l’évolution professionnelle des agents dont les missions sont appelées à évoluer ou disparaître
Ac. 5-3-1 : Réaliser un bilan de compétences des agents dont les
missions sont appelées à évoluer ou disparaître
SG
27
Intitulés des actions
Calendrier de mise en œuvre
2013
S1 S1
Ac. 5-3-2 : Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action
d’accompagnement des agents dont les missions sont appelées à
évoluer ou disparaître
2014
S2
2015
S1
S2
Responsables de l’action /
Observations
2016
S1
SG
OO4 : Renforcer la cohésion de la communauté de travail
Ac. 5-4-1 : Favoriser l’action sociale, culturelle et sportive au sein de
la DDT
CMM
Ac. 5-4-2 : Développer les sources d’informations interne (Au détour
des territoires, Parenthèse DDT et intranet) , les évaluer et en
développer d’autres si nécessaire
SG
Ac. 5-4-3 : Favoriser la cohésion des services et de la communauté
de travail au travers de l’aménagement des locaux
SG
Ac. 5-4-4 : Renforcer les liens avec les sites distants
CMM
28
ANNEXE III
Bilan de la mise en œuvre du précédent document stratégique
Un premier travail consistait à réaliser le bilan du document stratégique élaboré en 2009
lors de la fusion des ex-DDAF et DDE et réactualisé en 2010 à la création de la DDT et
dont les orientations stratégiques sont rappelées ici :
1Porter, faire partager les politiques publiques de l’État et de l'UE dans une logique
de développement durable et dans le cadre d'une déclinaison du Grenelle de
l'environnement et des Assises de l'agriculture ;
2Renforcer le rôle de la DDT pour développer l'intercommunalité et accompagner les
nouvelles structures territoriales vers une plus grande autonomie ;
3Développer la transversalité, le recours au travail en équipe pluridisciplinaire, la
valorisation de l'information et des données ;
4Garantir des niveaux de compétence élevés, une qualité de service renforcée aux
usagers et s'adapter aux changements ;
5Consolider la communauté de travail unique en s'appuyant sur des valeurs
communes et des outils partagés.
Il s’agissait sur le plan interne de consolider la nouvelle communauté de travail et de
relever les défis techniques et humains qu’induisait l'évolution des missions
particulièrement, en développant la transversalité et la pluridisciplinarité. Sur le plan
externe, la priorité était de promouvoir le développement durable au travers de l'ensemble
de nos actions et d’accompagner les collectivités territoriales vers plus d'autonomie,
notamment par le biais du développement de l'intercommunalité.
Un bilan a été effectué dans le cadre d’entretiens avec la direction, les chefs de service et
leurs adjoints. Ce bilan a été présenté aux équipes de la DDT à l‘automne 2012.
D’une manière générale, il a été remarqué que l'ensemble des priorités affichées dans le
document stratégique se retrouvait encore aujourd’hui dans les lettres de cadrage
annuelles des chefs de service et que les progrès accomplis dans chacun de ces
domaines étaient indéniables. Preuve que la feuille de route avait été suivie et qu'elle
traçait encore la voie.
La DDT de la Haute-Saône constitue aujourd’hui une véritable communauté de travail
avec une culture professionnelle d’ores et déjà bien développée. Le défi de l’évolution des
missions a été relevé notamment grâce à l’effort collectif de formation qui est à souligner.
Pour autant, les modes de travail en transversalité, l’interaction entre les services peuvent
encore gagner en efficacité et réactivité. De même, la perte progressive de missions
emblématiques (en dernier lieu l’ingénierie publique concurrentielle et prochainement pour
partie de l’ATESAT et de l’ADS) a été ressentie par nombre d’agents comme une perte
d’identité professionnelle et de reconnaissance de la part des territoires et de leurs
acteurs.
29
Sur le plan externe, l’accompagnement des communes vers plus d’autonomie et la
promotion de la coopération intercommunale doivent être regardés comme des
orientations stratégiques pertinentes et à poursuivre. En revanche, il semble que l a DDT a
davantage su promouvoir les outils (PLU-PLUI, SCOT, Interco de projet ...) qu'elle n'a su
faire entendre ses préconisations quant à leur mise en œuvre, faute d’être suffisamment
sollicitée ou de disposer des outils nécessaires. En outre, au côté des rapports étroits
continuant à exister avec les collectivités et leurs groupements, de nouveaux partenariats
et relationnels doivent être développés.
Pour ce qui concerne la promotion du développement durable, l’orientation reste là encore
pertinente et d’actualité. Les équipes de la DDT se sont organisées pour la mettre en
œuvre et elle doit être poursuivie, mais force a été de constater que nous ne disposons
pas toujours des leviers réglementaires ou financiers pour ce faire (en matière de lutte
contre l'étalement urbain, de promotion d'une agriculture durable ou d’énergies
renouvelables ou d’énergies renouvelables...). D’où une nécessité d’emporter la conviction
par-delà l’outil réglementaire. Ces dernières constatations posent par ailleurs la question
plus générale du positionnement de la DDT dans les territoires, de la place et de sa parole
auprès des élus et des autres acteurs des territoires.
C’est à partir de ces constats et des enjeux qui se présentent actuellement pour la DDT
que le comité de direction a, les 14 décembre 2012 et 4 mars 2013, dégagé pour les
réaffirmer les éléments constitutifs de l’identité de la DDT 70 (cf 1ère partie de la note de
stratégie) et défini ce que devaient être ses ambitions pour les trois prochaines années (cf
2ème partie de la note de stratégie).
Constatant collectivement ce qui doit être attendu d’une DDT dans un département à
dominante rurale comme la Haute-Saône, à savoir garantir une application à la fois égale
et adaptée des réglementations et être un acteur à part entière et un partenaire du
développement durable et de la structuration technique et administrative des territoires, le
comité de direction a identifié trois ambitions externes :

Garantir la bonne application des réglementations en utilisant l'ensemble des
moyens dont nous disposons (information, prévention, incitation et contrôle) et en
s'efforçant d'emporter la conviction des publics

Porter nos politiques publiques au travers d'une vision stratégique des territoires et
en promouvant nos compétences en ingénierie territoriale

Articuler et spécifier notre action avec et au regard de l'action de nos partenaires et
des autres acteurs des territoires
Conscient, par ailleurs, qu’il nous faut exercer ce rôle dans un contexte d’économie des
ressources, des ressources humaines particulièrement, et d’évolution constante des
missions, le comité de direction à défini deux ambitions internes :

Optimiser nos moyens par le levier de la synergie des compétences
30

S'adapter aux évolutions par une implication de la communauté de travail
Méthode d’élaboration du volet opérationnel du projet de service
Le travail de réflexion sur la déclinaison opérationnelle de ces orientations stratégiques,
qui est intervenu par la suite, a été effectué sous un mode participatif. La définition des
objectifs opérationnels du projet de service a tout d’abord été confié aux cadres de la DDT
lors d’un séminaire dédié qui s’est tenu le 28 mars. Il apparaissait effectivement
nécessaire au stade où il convenait d’identifier les actions concrètes à mettre en œuvre
pour atteindre nos objectifs stratégiques, de disposer du regard de ceux qui ont
l’expérience quotidienne de l’exercice de nos missions et des enjeux locaux qui s’y
rattachent. Il a par la suite été confié à des binômes ou trinôme d’agents de toutes
catégories ou fonctions, le soin de former des groupes de travail interservices chargés
d’opérer la déclinaison en actions des objectifs opérationnels retenus. La présence d’un
volet opérationnel précis, cadré et élaboré en interservices était gage de transversalité
dans l’exécution des travaux stratégiques et demeure une garantie de mise en œuvre
effective des objectifs du projet de service. Cette dernière phase de travail s’est déroulée
au cours du printemps et de l’été 2013.
Sans attendre la finalisation des plans d’action, certaines des ambitions arrêtées début
2013 et les objectifs opérationnels qui en découlaient ont d’ores et déjà pu faire l’objet
d’un début de mise en œuvre. Les actions amorcées en 2013 sont d’ailleurs identifiés par
un code couleur dans les plans d’action annexés.
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