Des cédants bien préparés : une relève assurée

DES CÉDANTS BIEN PRÉPARÉS :
UNE RELÈVE ASSURÉE
LES ASPECTS HUMAINS DU
TRANSFERT
PRÉSENTÉ PAR
SUZANNE LAVIGNE
PRÉSENTATION DES GRANDS POINTS
~LES ASPECTS HUMAINS DU TRANSFERT
D’ENTREPRISE
~ VOLET CÉDANT
~ VOLET RELÈVE
~ QUELQUES MODÈLES POUR MIEUX COMPRENDRE
LA DYNAMIQUE DU TRANSFERT
1
ASPECTS HUMAINS DU TRANSFERT
PROCESSUS DE TRANFERT
Répartition des efforts
Aspects
financiers
Aspects
légaux et
fiscaux
Aspects
humains
Aspects
organisationnels
©Groupe Continuité (Québec) inc.
2
LA RELÈVE – MODE D’EMPLOI
Les étapes à franchir :
~ Identification de la relève
~ Établissement des besoins à la
retraite et indépendance
financière du cédant
~ Ét
Établissement
bli
td
de lla jjuste
t valeur
l
marchande (JVM) de la
compagnie
LA RELÈVE – MODE D’EMPLOI
Qui dit transfert dit :
~ Transfert des responsabilités et de la direction
des opérations de l’entreprise
~ Transfert de la propriété
3
LA RELÈVE – MODE D’EMPLOI
Transfert de la direction
~ Bien définir le rôle des membres de la relève et
les tâches des membres de la génération
cédante
~ Établir le plan de carrière des
j
jeunes
et lla fformation
i quii
l’accompagne au besoin
LA RELÈVE – MODE D’EMPLOI
Transfert de la propriété
~ Trouver le financement nécessaire au rachat
des actions du cédant
~ À travers cette démarche,
établir les documents légaux
qui serviront à officialiser
le tout en tirant profit des
avenues fiscales pour payer
le moins d’impôt possible
4
QUI SERONT AFFECTÉS PAR LA DÉMARCHE DE TRANSFERT?
LE TRANSFERT, LES JOUEURS CLÉS
Entreprise
4
3
2
Équipe/Famille
1
5
6
7
Propriété
Modèle adapté de J. Davis & R. Tagiuri
5
PARTIR DES BESOINS DU CÉDANT
SÉCURITÉ FINANCIÈRE
CONTINUITÉ
HARMONIE
ENTREPRISE FAMILLE
SÉCURITÉ FINANCIÈRE
Enjeu de
d b
base - le
l risque ffinancier
~ Pour 52 % des dirigeants, l’entreprise
représente plus de 50 % de leur
patrimoine (2)
~ Dans le domaine agricole, cette
proportion est souvent encore plus
importante
(2) Préparer sa relève, Louise St-Cyr y Francine Richer, Les presses de l’Université de Montréal, décembre 2003
6
CONTINUITÉ
Un rêve
ê et une préoccupation
é
~ Faire place au(x) successeur(s)
~ Retrait des affaires
HARMONIE FAMILLE ENTREPRISE
Le maintien de l’équilibre et de
l’harmonie au sein de la famille
est d’une importance capitale
pour les entrepreneurs (3)
(3) Grant Thornton, Prima International Research, London 1999
7
ENJEUX DES RELATIONS DANS LA FAMILLE
Di i i
Distinction
entre le
patrimoine
familial et
l’entreprise
Familles
en
affaires
La famille
reste la
famille
Qui seront
les futurs
actionnaires?
ENJEUX DES RELATIONS DANS LA FAMILLE
Confusion entre p
patrimoine familial et entreprise
p
~ On ne règle pas les problèmes du patrimoine
dans l’entreprise
8
ENJEUX DES RELATIONS DANS LA FAMILLE
La famille reste la famille
~ La famille joue un rôle de support
~ On mise sur la complémentarité des joueurs clés
~ Il faut respecter
p
les valeurs p
propres
p à chaque
q
génération
COMMENTAIRES D’UNE GÉNÉRATION À L’AUTRE
Ce que les
disent de
TRADITIONNALISTES BABY-BOOMERS
GÉNÉRATION X
GÉNÉRATION Y
Peu connus
Bons grands parents,
Trop respectueux sauf exception
Difficile de
des valeurs
n'évoluent pas dans comprendre ce qu'ils
traditionnelles
ont vécu – guerres
le même monde
et dépression
Workaholics
Workaholics
Cool quand même
Toujours raison
Nous avons
Lents et
Ils nous poussent dans réinventé le
n'apprennent plus
Pris toute la place
le dos
monde
Maladroits avec les
Bloquent le système technos
à leur profit
Obsédés par l'argent
Trop
p négatifs
g
Peu de respect
Cyniques
Nous sommes la
On les voit peu
génération perdue Socialement habiles
Indisciplinés
Cultivés
Bien jeunes pour
Bonne énergie
Habiles avec les
comprendre, mais ils
Nous vivons à
Apprennent vite technos
sont beaux à voir
l'échelle du monde
Gâtés
maintenant
Trop violents, parfois Conscience
environnementale Jeunes vieux
menaçants
Nous avons su bâtir
TRADITIONNALISTES un avenir meilleur
pour nos enfants
BABY-BOOMERS
GÉNÉRATION X
GÉNÉRATION Y
Source : relève entrepreneuriale – MDEIE avril 2006 et des perspectives intergénérationnelles objectif prévention mai 06
9
ENJEUX DES RELATIONS DANS LA FAMILLE
Le support
~ Il faut améliorer les communications –
les professionnaliser dans l’entreprise
~ Il faut aborder le partage des tâches
au quotidien
~ Il faut penser qu’on
qu on gère des doubles carrières
MODÈLE DE CHEMINEMENT DE CARRIÈRE
PERFORMANCE -RENDEMENT
Élevé
Faible
Croissance?
Statu quo?
Déclin
Stagnation?
Établissement
Avancement
Exploration
Essai
10
15
20
25
30
35
Homme :
Identité
Intimité
Femme :
Intimité
Actualisation
des autres
40
45
Actualisation
des autres
Identité
50
55
60
65
70
Âge
Intégrité
Intégrité
SUCCESSION
TRANSITION
PRÉPARATION ENTRÉE
PHASES DE
DÉVELOPPEMENT
Formation
Compréhension Pouvoir et autorité
Phase V
Attitude
DÉVELOPPEMENT
Orientation du modèle d’affaires
Phase IV
Phase I
Phase II
Développement du
leadership
Team building
Sources : Hall & Nougaim Super – Erickson Miller & Form
Phase III
10
LE TRANSFERT, LES JOUEURS CLÉS
Entreprise
4
3
2
Équipe/Famille
1
5
6
7
Propriété
Modèle adapté de J. Davis & R. Tagiuri
VOLET SUCCESSEUR(E)
Qui sera assez fort pour prendre la relève?
~ Qualités, habiletés et attitude recherchées
~
~
~
~
~
Intérêt
Leadership
Compétences
Acceptation du personnel
Support des membres de la famille
11
VOLET SUCCESSEUR(E)
Intérêt
~ Développer la vision
~ Heures que la relève devra accorder à la compagnie
~ Développer les compétences dans son domaine
~ Développer la crédibilité auprès du personnel
~ Partager et échanger avec la génération du cédant
VOLET SUCCESSEUR(E)
Leadership
~ Définir les attentes par rapport au leadership
~ Développer la capacité à prendre des décisions
~ Personnalité : contrôle des émotions – confiance en soi –
écoute active – flexibilité
~ Développer des capacités de gestion : savoir
i
récompenser,
é
sens politique…
liti
communiquer,
~ Ne pas chercher à reproduire les qualités de la
génération précédente
12
VOLET SUCCESSEUR(E)
Tests à la disposition des gestionnaires
~ Tests de personnalité
~
~
~
~
Maieutik
Valeurs de carrière
Profil de personnalité (Gilford Zimmerman)
Gordon
~ Tests d’orientation
~ Inventaire des intérêts professionnels Strong
VOLET SUCCESSEUR(E)
Profil de personnalité
Guilford Zimmerman
10
Échelle de « 0–10
0 10 »
Énergie
7
Organisation personnelle
2
7
Leadership
4
Tolérance
Socialisation
9
Rapports personnels
8
4
Ré li
Réalisme
5
Planification long terme
Égalité d'humeur
8
4
4
Insensibilité
0
2
4
6
8
10
13
VOLET SUCCESSEUR(E)
Compétences
~ Études dans le domaine d’expertise de la compagnie
~ Professionnels (ingénieur civil, avocat ou dentiste)
~ Expertise précise (électricien, mécanicien, milieu agricole)
~ Commerce au détail (assurances dommages,
concessionnaire automobile)
~ Manufacturier
~ Compétences en gestion
~ Gestion et mobilisation du personnel
~ Maîtrise des aspects comptables
PROCESSUS DE TRANFERT
Répartition des efforts
Aspects
financiers
Aspects
légaux et
fiscaux
Aspects
humains
Aspects
organisationnels
©Groupe Continuité (Québec) inc.
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