Le Leadership du changement

A RT I C L E
E X P E RT I SE
Ayant commencé sa carrière comme
informaticienne en 1978, Sylvie Charbonneau
a rapidement réalisé que les humains étaient
laissés pour compte dans ce monde de
systèmes et de processus. Plus tard, quand
elle s’est retrouvée à la tête d’une équipe
«business» ayant comme responsabilité
d’implanter un changement informatique et
organisationnel majeur, elle a trouvé sa voie.
Depuis près de 25 ans, elle consacre ses
énergies à soutenir les organisations et leurs
leaders dans l’introduction de changements.
Sylvie Charbonneau
Présidente, Brio Conseils
Elle les aide à améliorer leurs performances
et à atteindre leurs objectifs d’affaires. Elle a
à son actif plus d’une centaine de sessions
de formation pour cadres et dirigeants, et
près de 15 ans comme chargée de cours
aux HEC, et elle est souvent sollicitée comme
conférencière. Elle est fière d’être la première
Canadienne à avoir été élue au conseil
d’administration de l’«Association of Change
Management Professionals», organisme qui
regroupe plus de 2 300 professionnels de la
gestion du changement à travers le monde.
L e L e a dersh ip d u ch an g emen t
IC : Quels sont les enjeux majeurs pour une entreprise lors de la mise en place de projets transformationnels?
S.C : Il y a trois enjeux majeurs, selon moi :
1. L’alignement de la direction : tous les membres du comité doivent être capables de donner une vision commune du changement
pour raconter la même histoire de transformation. Cette histoire doit répondre à cinq grandes questions stratégiques :
-La cible de la transformation : on construit une nouvelle vision de l’organisation, un peu comme lorsqu’on construit un casse-tête
avec des pièces que l’on assemble. Tous les membres de la direction doivent pouvoir véhiculer la même image de cette nouvelle
vision.
-Le pourquoi du changement : si les employés ne comprennent pas pourquoi il faut changer, l’adhésion au changement est très
difficile.
-L’urgence de la transformation : Les employés doivent comprendre pourquoi changer maintenant. Ils sont souvent déjà bien occupés
avec leurs projets et responsabilités quotidiennes, alors bien souvent, les réactions sont plutôt peu accueillantes ou engagées…
Pourquoi maintenant et pas plus tard? Il faut créer le sentiment d’urgence.
-La manière dont cela va se passer : comprendre quelles seront les grandes étapes de la transformation
-L’objectif du changement : comprendre ce que l’organisation cherche comme résultat et bénéfice à l’issue de la transformation et
être capable de mesurer l’atteinte de ces objectifs.
2. Le soutien constant de la direction : les employés qui vivent une transformation doivent percevoir que cela est une priorité de la
haute direction. Il ne s’agit pas pour la direction d’annoncer un changement, de déléguer et de poursuivre sa réflexion sur d’autres
éléments. Les employés ont besoin de recevoir des messages démontrant l’engagement de la haute direction envers ce projet
transformationnel au quotidien.
3. Le soutien apporté aux cadres intermédiaires : ils vivent également cette transformation et ont des préoccupations, ils peuvent
questionner le changement, s’inquiéter de perdre leur poste…Pour être en mesure de soutenir leurs employés et de répondre à leurs
questions, les cadres doivent être eux-mêmes soutenus par la direction. Ils seront de bons agents de changement si, avec le soutien
de la direction, ils peuvent s’approprier le changement et le traduire en objectifs dans leurs équipes de travail au niveau des opérations.
icformation.com
514 849-1210
[email protected]
Montréal & Québec
IC : Selon vous, quel est le volet le plus important dans toute gestion du changement?
S.C : Une transformation ne s’improvise pas. La transformation repose sur deux grands axes : avoir une solution viable qui répond aux
besoins de l’organisation et de sa clientèle et avoir une organisation qui est prête à vivre avec cette solution-là.
Si vous avez une solution extrêmement efficace, mais que vous n’avez pas préparé votre organisation, cela ne fonctionnera pas.
L’inverse est vrai également. Trouver le juste équilibre entre ces deux paramètres est un défi constant dans la manière de gérer
l’implantation de la transformation. La plupart du temps, la préparation de la solution est très structurée, mais la préparation de
l’organisation est souvent négligée. Pour réussir une transformation, il faut appliquer une stratégie de gestion de changement avec
des activités de gestion, de communication, de formation et de mobilisation.
Il faut également prendre en compte l’impact du changement sur le volet humain : gérer les réactions des employés, gérer la mise en
place d’un changement de comportement. Dans cette perspective, il est pertinent, par exemple, de signifier quelles sont les attentes
de l’organisation envers ses cadres concernant la gestion du volet humain du changement (évaluations de performance).
IC : Quel est le rôle des gestionnaires face au changement?
S.C : Les gestionnaires-cadres supérieurs sont les gardiens de la cible, de l’histoire, de la trajectoire. Leur rôle est d’éliminer les
barrières et de donner les moyens de la réalisation de la transformation. Ce sont les sponsors du changement. Il leur appartient
également de soutenir les cadres intermédiaires dans cette gestion du changement.
Les cadres intermédiaires sont les agents de changement. Ils doivent s’approprier les changements pour leur secteur d’activités,
comprendre l’histoire du changement et ce que cela va modifier. Ils doivent être capables de relayer cette histoire à leurs employés
(bénéfices, cible, pourquoi…) et être préparés pour gérer les préoccupations de leurs employés.
IC : À qui s’adresse cet atelier-conférence?
S.C : Il s’adresse à toute personne en situation de leadership, cadre supérieur ou intermédiaire, concernée par la gestion de petits ou
grands changements organisationnels, dans une grande entreprise ou une PME.