Fusions et C onfusions dans le secteur hospitalier

Transcription

Fusions et C o n f u s i o n s
dans le secteur hospitalier
Jean-Louis Denis, U de Montréal
Lise Lamothe, U de Montréal
Ann Langley, HEC-Montréal
CETO, février 2002
Plan de la présentation

Pourquoi les fusions hospitalières?
Constatations
Diagnostics faciles et moins faciles
Un programme de recherche
Exemples de fusions
hospitalières

CHUM (Notre-Dame, Hôtel-Dieu, St-Luc)
CUSM (Royal Victoria, Montreal General, Montreal
Children's, Montreal Neurological Institute, Montreal
Chest Hospital)
CHUQ (CHUL, Hôtel-Dieu, St-François d'Assise à
Québec)
CUSE (CHUS, Hôtel-Dieu de Sherbrooke)
CHA (Enfant-Jésus, Saint-Sacrement à Québec)
Angrignon (Verdun + Lasalle à Montréal)
Hôpital d'Ottawa (Général, Civic, Riverside)
Pourquoi les fusions
hospitalières?

Raisons "rationnelles"

Bénéfices économiques?
Concentrer pour améliorer la qualité des soins
Masse critique pour acquérir la technologie
Synergies en enseignement et en recherche
Autres raisons

"Survie" des organisations
Effet de mode?
Logique de la fusion
Avant
Après
Établissements autonomes Organisation fusionnée Duplication et
gaspillage
Constatations

Défusions des hôpitaux communautaires
Crise financière et revue des opérations dans
les hôpitaux universitaires (CHU) fusionnés
Tutelle au CHA de Québec
Débat public sur les "méga-hôpitaux"
Portes tournantes à la direction du CHUM
Grandes difficultés de mise en œuvre
Logique de la fusion…
…ou de la confusion?
Avant
Après
Établissements autonomes Organisations désintégrées
Ressources
perdues
Image plus juste…
… les fusions sont déstabilisantes
Après
Avant
Établissements autonomes
Organisation
déstabilisée
Ressources
perdues
Comment expliquer ces
difficultés?

Diagnostics faciles… et moins faciles

Problèmes de leadership?

Problèmes d'argent?

Problèmes de cultures?

Problèmes de structures?
La nature de l'organisation
hospitalière
Leadership diffus
Tabouret
à trois pieds
C.A.
D.G.
Leadership
médical
Unités opérationnelles
(pratiques variables, ordre négocié local)
Que représente la fusion?
Leadership "holographique"
Problèmes de leadership…
… au delà des personnes

Trois pôles de leadership – autorité diffuse

Conseil d'administration
Équipe administrative (DG + directeurs)
Leadership médical
…. reproduisant en leur sein les divisions entre les
partenaires d'origine
Le défi: reconstruire le sommet stratégique

Reconstruire une forme de complémentarité
Recréer les ponts entre mds et administrateurs
Reconstruire les liens avec la base
Rebâtir les liens avec l'extérieur
Comment expliquer les
difficultés?

Diagnostics faciles… (et moins faciles)

Problèmes de leadership… 3

Problèmes d'argent?

Problèmes d'argent…
… oubli des "coûts de transition"

Coûts d'intégration des systèmes
financiers, informatiques, archives, etc.
Coûts de transport
Coûts des rapports de consultation
Coûts de (ré)apprentissage
Coûts associés au stress (ex:
absentéisme)
Coûts pour inciter le changement
Problèmes d'argent…
…au delà du manque de $$$
L'impact important mais sournois des
modes de rémunération médicale
Incitatifs basés sur le volume de
production individuel plutôt que sur
l'atteinte des objectifs organisationnels
"L'effet domino" des transferts intersites
sur la rémunération
La spirale auto-renforçante des départs
difficultés?

Problèmes d'argent… 3

Problèmes de culture…
… devenir quelqu'un d'autre

Remise en question des valeurs et
traditions organisationnelles
Imaginez une fusion des facultés de
management…

HEC-Montréal
Faculty of Management de McGill
École des sciences de la gestion de l'UQAM
Problèmes de culture… au delà de
Jeanne Mance et de la Reine Victoria

Pour livrer des bénéfices, une fusion exige de
multiples micro-fusions d'unités d'opération
Les pratiques de ces unités émergent d'un
long processus d'interaction entre
professionnels…

…
…
…
…
…
produisant un "ordre négocié" local
imbu de connaissances tacites
source de confiance et d'identification
fonctionnel pour les participants
qu'il faudra reconstruire pour fusionner
Que représente la fusion?
Leadership "holographique"
Des ordres négociés à reconstruire
Des dimensions nouvelles à considérer
difficultés?

Problèmes d'argent… 3

Problèmes de cultures… 3

Problèmes de structures

Multiples accréditations syndicales
(de 40 à 100 dans les CHUs)
Comment structurer la gestion?

Par fonction? (DSI, DSP, etc. pour l'ensemble)
Par site? (Direction Site X)
Par programme? (Direction, Mère-Enfant)
Par plusieurs pôles à la fois?
Danger de la chaise musicale
Comment agencer la gestion des sites actuels
vs. la planification d'un nouveau site?
Problèmes de structure: exemple
d'une unité opérationnelle
DG
DSI
DSP
Adjointe à la clientèle
médecine
Chef du département
de médecine
Chef d’unité
C
Chef d’unité
B
DSH
Chef du
service
d’ergo
Chef du
service de
physio
Chef du
service
social
As
sis
ta
nt
SL
As
sis
ta
nt
SL
As
sis
ta
nt
SL
Chef du service
de gériatrie
UNITÉ DE GÉRIATRIE (Campus C et B)*
As
sis
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nt
N
D
As
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nt
N
D
As
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N
D
Chef du
service
diététique
As
sis
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nt
SL
As
sis
ta
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N
D
La fusion hospitalière:
un défi majeur de gestion

Problèmes de leadership, d'argent, de
cultures et de structures
Pas de recettes simples
Mais tout n'est pas noir

Robustesse des activités professionnelles
Existence de cas de succès (moins connus)
Peut-on apprendre de ces situations?
Les fusions hospitalières:
un programme de recherche

Universitaires

Praticiens-chercheurs

Jean-Louis Denis, U de Montréal
Lise Lamothe, U de Montréal
Ann Langley, HEC-Montréal
Serge Gagnon, MUHC
Anne Lemay, CHUM
Étudiants

Patricia Carlier (U de M);
Geneviève Dompierre (HEC);
Yann Hébert (UQAM)
La gestion de la convergence
en contexte de fusion

Questions de recherche

Comment gérer la convergence vers un nouveau
centre hospitalier universitaire?
Comment les sources d'identification influencentelles le processus de convergence?
Comment les mécanismes d'intégration utilisés
influencent-ils le processus de convergence?
Analyse à deux niveaux

Stratégique (l'hôpital dans son ensemble)
Opérationnel (unités cliniques et administratives)
Dynamiques possibles
d'une fusion d'unités
Unité A
Contexte
Synergie
1+1=3
Processus
et mécanismes
de gestion?
Absorption
A>B
Unité B
?
Cohabitation
temps
Éclatement
Rôles des "identités"
dans une fusion?

Identification à l'ensemble fusionné
Identification au site
Identification à l'unité
Identification à une profession
Identification à l'université
Identification à une clientèle…
Quel mixtes d'identifications sont propices à
différentes formes de résultat?
Mécanismes d'intégration?
(niveaux stratégiques et opérationnels)

Interactions

Structures de médiation

Création d'équipes de leadership complémentaires
Vision

Tribunes formelles de décision
Interventions de consultants, tierces parties
Leadership collectif

Tables de travail, échanges informelles
Symboles de renouveau et/ou de continuité
Ressources

Incitations pour changer
Conclusion

Les fusions hospitalières visent des
bénéfices à long terme mais
déclenchent des diffultés importantes à
court terme
Tous sont engagés dans un exercice
d'apprentissage majeur
Essayons d'apprendre avec eux…
… sans sous-estimer leur tâche!