Le développement du Leadership et du Talent dans

Le développement du
Leadership et du Talent dans
les organisations
humanitaires et de
développement
Etudes des pratiques actuelles et futures par A Center for Creative
Leadership / People In Aid
Ce document est extrait du rapport “Leadership and Talent Development in
International Humanitarian and Development Organization’, une étude entreprise par
Center for creative Leadership / People In Aid en novembre 2010.
Ce rapport jette un éclairage sur les problèmes et les attentes du leadership et de la
gestion du talent dans ce secteur d’une importance capitale.
Le rapport complet peut être téléchargé gratuitement en anglais à l’adresse suivante
http://www.peopleinaid.org/publications/leadershipandtalent.aspx.
A propos de cette étude
Le développement du leadership et du talent sont incontestablement les deux questions
les plus cruciales aujourd’hui pour les organisations humanitaires et de développement
internationales. Nombreux sont les commentateurs dans le secteur humanitaire et de
développement qui estiment que le moment présent représente un tournant, car il existe
une fenêtre d’opportunité limitée dont pourraient profiter les organisations et leurs
dirigeants pour prendre des décisions courageuses pour faire face à l’avenir
économique incertain, aux conditions opérationnelles extrêmement difficiles, à
l’intensification de la concurrence, ainsi qu’aux appels de plus en plus nombreux en
faveur de la responsabilisation et de la transparence.
Toutefois, nos préoccupations ne portent pas uniquement sur les leaders au
« sommet »– le travail récemment entrepris par People In Aid sur le leadership a
souligné l’importance d’encourager des comportements de leadership à tous les niveaux
de l’organisation, y compris aux plus hauts échelons. Pour traduire concrètement cette
ambition, la sensibilité et la rigueur seront de mise, et c’est pour cette raison que People
In Aid se réjouit d’avoir noué un partenariat avec le Center for Creative Leadership, dont
la philosophie en matière de leadership s’articule bien avec la nôtre.
Ces travaux de recherche, entrepris en partenariat avec le Center for Creative
Leadership, ont stimulé un dialogue franc sur les points faibles et les lacunes du
leadership et des capacités de leadership. Ils ont également ouvert un espace de
créativité et d’innovation pour cerner les moyens de combler ces lacunes. People In Aid
espère que ce document stimulera des conversations sur le leadership, et conduira à
une plus large collaboration pour le renforcement de la capacité de leadership dans le
secteur, et pour transformer en fin de compte la vie des personnes vulnérables et
affectées par des catastrophes avec lesquelles nous travaillons.
Les entretiens face-à-face et téléphoniques pour cette étude se sont déroulés en
Europe, en Afrique et aux Etats-Unis pendant les mois d’avril, de mai et de juin 2010.
Afin d’encourager une discussion plus ouverte, tous les entretiens ont été menés avec la
promesse de rester confidentiels. Le Center for Creative Leadership et People In Aid
tiennent à remercier toutes les personnes qui ont bien voulu prendre le temps de
travailler sur ce projet et qui ont contribué à son succès.
Les organisations et les personnes qui ont participées
37 organisations internationales humanitaires et de développement ont participé aux
entretiens et aux travaux de recherche et 56 personnes ont donné leur point de vue sur
les enjeux présentés par le leadership et la gestion du talent. Au nombre des personnes
interrogées, on peut relever des directeurs exécutifs et des membres de conseil
d’administration, ainsi que des directeurs des ressources humaines et du
développement organisationnel et leurs subordonnés immédiats. La plupart des
personnes interrogées étaient des professionnels de haut niveau, des spécialistes des
ressources humaines. Ce rapport ne contient aucune donnée permettant l’identification
d’une personne ou d’une organisation. Les organisations qui ont bien voulu donner de
leur temps et de leur énergie à ce projet sont les suivantes:
ActionAid
Action Contre la Faim
Amnesty
Croix-Rouge Britannique
CABI Europe
CAFOD
Catholic Relief Services
Centre for Safety and Development
Christian Aid
Concern
Cordaid
CORED
Everychild
Futures Group
Alliance contre le VIH/SIDA
FICR
International Rescue Committee
Islamic Relief Worldwide
Marie Stopes
Medair
Médecins Sans Frontières
Mercy Malaisie
Merlin
Norwegian Refugee Council
HCDH
Oxfam
Oxford RH
Plan International
Retrak
Save the Children
Sightsavers
Tearfund
ONUSIDA
HCR
ONUG
VSO
Wateraid
World Vision
Résumé/principaux résultats
Quelles sont donc les questions brulantes auxquelles est confronté le secteur de
solidarité internationale sur le plan du leadership, du talent et sur le plan
organisationnel? Les réponses sont multiples et variées. Mais après des heures de
conversations et de discussions, plusieurs points de vue communs ont émergé: il s’agit
de certaines problématiques qui pour le meilleur ou pour le pire semblent transcender
l’ensemble du secteur. Mais bon nombre de ces problèmes – et en fin de compte leurs
solutions – seront une partie intégrante et capitale des approches de travail, de gestion
et de direction dans le secteur d’aide.
Les questions suivantes ont été soulevées à maintes reprises. Elles ne sont pas
classées par ordre d’importance.
•
La plupart des cadres dirigeants ont embrassé la nécessité de changer, en
profitant de cette période d’instabilité pour restructurer et recentrer leur
organisation, tout en se préparant à la reprise économique. Quelques
« récalcitrants » prient encore pour le maintien du statu quo.
•
Ce sont les dirigeants des larges agences qui ont vraiment compris la situation,
et qui sont prêts à relever les prochains défis. Beaucoup de plus petites agences
rencontrent des difficultés, faute d’infrastructure pouvant facilement s’adapter aux
changements.
•
Les licenciements forcés (dont beaucoup très mal gérées par des employés
inexpérimentés) ont créé pour les dirigeants des difficultés pour restaurer la
confiance et la motivation dans leur entreprise.
•
Certains dirigeants, au nombre des plus éclairés, estiment que ces changements
forcés seront jugés positifs à long terme, parce qu’ils auront offert l’opportunité,
jugée indispensable à l’heure actuelle, d’améliorer l’efficacité et le ciblage de la
fourniture de l'aide.
•
Certains dirigeants n’ont plus leur place dans ces nouveaux régimes et doivent
évoluer ou bien partir. Un point qui suscite de vives réactions est la nécessité,
pour maintenir le moral du personnel restant, de régler le problème des
dirigeants qui sont coupés de la réalité ainsi que des employés non performants.
•
De nombreux dirigeants se soucient de savoir jusqu’où ils peuvent se permettre
de restructurer leur organisation sur le modèle des entreprises du secteur à but
lucratif. Comment établissez-vous la démarcation entre une agence humanitaire
(avec la culture et le type d’employés inhérents à ce type d’organisation) et une
méga-entreprise super efficace, et motivée par le profit?
•
La plus grande préoccupation ? Le déficit en communication, vers l’amont, vers
l’aval, et latéralement. Il s’agit de l’échec numéro un du leadership à tous les
niveaux.
•
Il est dû en partie à l’incapacité récurrente d’engager des « conversations
courageuses » et de réorienter ou de sanctionner les employés non performants.
Il y a encore trop d’employés recrutés par erreur qui sont toujours en poste.
•
Pour préciser cette pensée, il y a encore trop d’agences qui célèbrent la
« médiocrité ». Elles ne confrontent pas les problèmes de performance et ne
recrutent pas d’entrée de jeu des éléments compétents.
•
Les meilleures organisations ne renoncent jamais à développer leurs ressources
humaines, et elles trouvent toujours le moyen de le faire, même aux heures les
plus difficiles. L’accompagnement et le tutorat (en particulier au niveau interne)
sont jugés rentables pour maintenir l’engagement des employés.
•
Les grandes agences en particulier ont poussé leurs cadres de direction à
relever des enjeux de leadership difficiles, et les ont développés différemment,
en s’appuyant sur un personnel RH pleinement habilité.
•
Des structures de récompense en pleine évolution. « Comment » vous
récompensez votre personnel est en train de devenir tout aussi important que ce
que vous leur offrez comme récompense.
•
De nombreuses d’organisations d’aide n’ont pas réussi à aborder la culture de
l’emploi à vie (surtout dans les opérations de terrain). Mais il ne suffit pas de
s’attaquer aux goulets d’étranglement qui freinent la promotion des talents, les
organisations ont aussi besoin d’une formule pour éviter de décourager les
dirigeants compétents, ou pour éviter de les perdre.
•
Les organisations perspicaces s’intéressent à de nouvelles catégories de talent
qui peuvent apporter une réflexion stratégique à l’entreprise : Les employés des
services des techniques de l’information, de la commercialisation, de la finance
et de la logistique (sans oublier les professionnels RH) qui peuvent faire une
réelle différence. Encore une fois, ce sont les grandes agences qui peuvent se
permettre de les employer et de les déployer efficacement.
•
En cherchant à recruter les dirigeants potentiels de manière plus intelligente, les
agences se trouveront en confrontation directe avec le secteur privé. Selon les
agences, ce n’est pas une mission impossible. Il vous suffit de recruter de
manière intelligente et de créer un climat propice au travail. Ce climat consiste
notamment à laisser aux experts récemment embauchés une autonomie et une
liberté considérable pour accomplir leur travail à leur guise.
•
La réimplantation du Siège dans l’hémisphère Sud pour se rapprocher des
sources de la fourniture de l’aide. La question de l’efficacité d’une réimplantation
n'est pas encore tranchée.
•
Ne pas oublier les employés « restants ». Certains ont fait le reproche que l’on
s’occupait trop des gens intelligents, aux dépens des employés qui veulent
simplement faire du bon travail, jour après jour (et qui représentent le véritable
noyau des ressources humaines pour de nombreux acteurs du secteur).
•
De la même manière, ne créez pas un nouveau modèle qui aliènerait le secteur
volontariat d’une agence. Il convient de communiquer les nouvelles idées
intelligentes.
•
Les suggestions avancées par de nombreuses personnes interrogées. Allez
chercher dans votre agence les 100 meilleurs dirigeants. PAS ceux qui estiment
qu'ils devraient en faire partie (en raison de leur statut ou de leur ancienneté),
mais les 100 personnes les plus performantes.
•
Finalement, évitez le langage managérial. « Parlez l’anglais courant, SVP! »,
telle a été la supplique du personnel local. Faites en sorte que les
communications et les messages que vous communiquez au personnel de
terrain soient pertinents et intelligibles. Parce que trop souvent, ce n’est pas le
cas!
Points de réflexion
Ce qui suit sont des réflexions, des préoccupations, des idées ainsi que des opinions
que nous avons glanées au cours de nos entretiens :
•
De nombreux professionnels souhaiteraient voir un plus grand partage
d’informations et d’idées entre les différentes agences, ce qui semble
indiquer que cela pourrait être un moyen très rentable pour eux, de se maintenir
au courant, d'être informés des nouveaux développements et d’une manière
générale d'accéder aux pratiques exemplaires. Le problème est que pour chaque
adepte du partage, il y a quelqu’un qui objecte que cela ne marche pas. « On
peut vous voler vos idées », ont observé plusieurs personnes interrogées. « les
choses sont difficiles, dans un tel climat, » a renchéri une autre, « je ne pense
pas que ce soit un environnement propice à une culture du partage. »
•
Les demandes en fonds affectés sont telles à l’heure actuelle que la présentation
des rapports aux donateurs est en train de devenir une compétence très
prisée, suscitant un réel engouement. « Attendez-vous à ce que cela
devienne un nouveau domaine de talent », a laissé entendre le directeur exécutif
d’une association caritative. « Alors que les demandes de rapports et de
responsabilisation se multiplient, et deviennent plus fréquentes et complexes,
ceux qui satisfont avec talent les exigences des donateurs vont pleinement avoir
leur rôle à jouer ». « Ceux qui s’acquittent bien de cette tâche peuvent faire
économiser des centaines d’heures de travail, » a déclaré une personne
interrogée et « nous envisageons au cours des prochaines années une
recrudescence des demandes d’informations de la part des donateurs. »
•
Peut-il y avoir une réelle diversité en matière de genre dans le secteur de
l’aide? Plusieurs expériences sont en cours actuellement, mais elles s’avèrent
difficiles. « Les agences de développement peuvent approcher les 50%, comme
rapport entre les femmes et les hommes », explique un observateur, « mais
lorsqu’il s’agit d’aide humanitaire et de secours d’urgence, il y a certains endroits
où tout cela est dénué de sens. » D’autres ont des idées bien arrêtées à ce sujet,
« Il y a des lieux et des circonstances dans lesquels il serait insensé d’envoyer
des femmes ... et en outre ce serait inefficace et dangereux. » Le débat continue,
mais les vétérans, chez les professionnels, semblent déjà avoir une idée sur
cette question, et ils ne sont pas prêts à changer d’avis – dans certains
domaines, le monde appartient encore aux hommes.
•
Voici une question mineure, mais qui a une influence ENORME- « le langage
managérial. » Une multitude d’appels en provenance des responsables pays
et des responsables de projet qui demandent aux employés du siège (et
aux puits de science qu’ils emploient comme consultants) d’employer pour
communiquer des mots qui existent. Un superviseur s’est plaint « nous
perdons un temps précieux à traduire des rapports écrits en charabia, qui
auraient tout aussi bien pu être écrit en anglais. » La propension à employer des
mots ou des phrases très savantes qui ne veulent rien dire dans le contexte
opérationnel est particulièrement préoccupante. « Nous devons employer des
phrases qui peuvent non seulement être comprises par les personnes locales,
mais aussi être assimilées et contextualisées – sinon c’est une perte de temps et
un gaspillage de ressources », a fait remarquer un observateur.
•
Beaucoup ont affirmé que la prochaine vague d’employés (cette fameuse
génération Y) allait imposer toute sorte de nouvelles exigences professionnelles
à leurs employeurs. Des études ont fait valoir que ces nouveaux arrivants sur
le lieu de travail (la première génération véritablement technologique)
auront une capacité limitée de concentration, des attentes différentes à
l’égard de leurs conditions de travail, qu’ils ne seront pas disposés à
accepter le pis-aller ou les demandes excessives de leurs employeurs.
Toutefois, une étude portant sur 10,000 personnes de la génération Y en Europe
a montré que leur préoccupation numéro un était de trouver un travail – et
n’importe lequel. Il s’agit d’un changement radical par rapport à la situation d’il y
a quatre ans, où trouver un travail occupait la cinquième place de leurs
préoccupations.
•
Les vents froids de la crise économique, s’ils ont tempéré les ambitions, n’ont
toutefois pas calmé les esprits dans un autre domaine – l’engagement des
cadres dirigeants. Dans de nombreuses agences, les cadres dirigeants ont été
horrifiés, selon nos informations, par deux développements (1) les vacances de
poste pour des postes de cadres dirigeants sont affichées en externe, au
lieu d’être automatiquement pourvus en interne et (2) pire encore, les cadres
dirigeants pressentis pour une mutation ou une promotion sont conviés à un
entretien. L’idée que cela puisse déboucher sur de meilleurs résultats en général
ne semble pas avoir été saisie par certaines sections de notre industrie.
•
Plusieurs agences d’aide avec lesquelles nous nous sommes entretenu
nous ont expliqué qu’elles rencontraient des problèmes majeurs dans leur
recrutement de première ligne (indiquant qu’il y avait souvent jusqu’à 50
pour cent de nouvelles recrues qui démissionnaient après leur première ou
leur seconde mission). Elles se demandaient comment remédier à cette
situation. Cherchez-vous des approches originales pour intéresser et fidéliser
ces employés, et revenir à un niveau acceptable de turnover? Ou bien, traitezvous ce phénomène – comme ce qui s’observe à Silicon Valley par exemple, où
il se produit un va et vient continuel d’employés dans une même année – comme
la réalité de votre modèle opérationnel en faisant du recrutement rapide et
rentable une compétence centrale de votre organisation, avec le personnel
d’appui correspondant?
•
Finalement, voici une idée qui sera bien accueillie par certains. Nombreux sont
ceux qui au cours de nos entretiens, ont mentionné qu’il était impératif de
créer une liste-ressource de consultants (à la fois d’entreprises et de
particuliers) disposés à travailler sur des missions de développement
organisationnel aux taux de rémunération des ONG. Un besoin qui se fait
cruellement sentir en Afrique.
La traduction de ce document a été réalisée avec le soutien du
Service d’Aide Humanitaire et de la Protection Civile de la
Commission Européenne – ECHO