rapport de branche aéronautique
Transcription
rapport de branche aéronautique
SOMMAIRE Pages INDUSTRIE AERONAUTIQUE 2 AERONAUTIQUE CIVILE 18 Aviation Civile 18 Aviation d’affaires 34 Aviation régionale 40 Aviation Générale 43 Aérostructures 44 Hélicoptères 55 DEFENSE 69 Aviation militaire 69 Missiles 75 Electronique de Défense 87 ESPACE LANCEURS SATELLITES 94 EQUIPEMENTIERS 118 1 L’INDUSTRIE AERONAUTIQUE L’industrie aéronautique est un creuset de compétences et de technologies fondamentales ainsi qu’un levier essentiel pour l’innovation. Elle est bâtie sur les secteurs civils et de la défense, tous deux indépendants et reposant sur l’application de technologies de pointe. L’industrie aéronautique tant civile que militaire a une part déterminante en matière de base industrielle solide, de développement technologique et de croissance économique. Les fondamentaux de notre industrie en font toujours un pôle d’excellence dans l’économie du pays, le premier exportateur français et la première industrie française en terme d’excédent commercial et toujours environ 15 % du chiffre d’affaires est consacré à la Recherche & Développement. En 2009, l’industrie aéronautique, qui n’a pas été épargnée par la crise, a cependant enregistré un recul limité de son chiffre d’affaires qui a régressé de 4% pour s’établir à 33,2 Mds€ dont 70 % pour le civil et 30 % pour le militaire. Dans un contexte économique difficile, l’industrie aéronautique a su conserver ses parts de marchés avec 80 % du chiffre d’affaires consolidé réalisé à l’exportation. Notre industrie reste le premier excédent commercial français avec plus de 14 Mds€. Les commandes enregistrées en 2009 sont supérieures au chiffre d’affaires annuel et atteignent 34,1 Mds€. La forte progression de commandes dans le secteur spatial et dans celui de l’électronique de défense a compensé le recul des commandes dans l’aéronautique civile. Le carnet de commandes représente l’équivalent de 4 années d’activité. Le secteur de l’électronique de défense et de sécurité se maintient à un bon niveau de commandes : 3,1 Mds€, soit + 38 % à périmètre constant. Le secteur spatial est aussi en progression de 5 %, avec un chiffre d’affaires de 4,3 Mds€, dont 87 % d’activités civiles réalisées pour une grande part dans le secteur commercial. Les équipementiers ont enregistré un chiffre d’affaires de 9,5 Mds€. Les commandes sont en baisse, sous l’effet du recul de l’activité globale, mais aussi de phénomènes de destockage. Globalement, les sociétés situées le plus en amont dans la supply chain ont malheureusement subi des effets plus importants. Par contre, le trafic aérien a enregistré en 2009 ses pires résultats. 2 Le trafic passager, qui était en constante augmentation depuis plusieurs années, a diminué de 3,1 %. Cette diminution est la plus forte jamais enregistrée, elle est supérieure à celle qui avait suivi les attaques terroristes du 11 septembre 2001. Le fret, quant à lui, à plongé de 15 %. Le secteur de la Défense, du fait du niveau des commandes prévues par la loi de programmation militaire 2009/2014 et du plan de relance mis en place par le gouvernement, n’a pas rencontré de difficultés particulières en 2009. Les commandes militaires ont fait un bond de 67 % au global, tant en France qu’à l’exportation. Les effets du plan de relance en France et quelques gros succès à l’exportation expliquent ce bon résultat qu’il faut tempérer, évidemment par le contre coup de la crise et des réajustements budgétaires d’équipements de défense à venir. De nombreux programmes sont en phase de livraison, Tigre, N90, Rafale, M51, pour ne citer que les principaux. Par contre, les politiques de rigueur mises en place dans plusieurs pays européens auront des conséquences sur le niveau des commandes et des livraisons à venir. Le ministère de la Défense doit trouver 3,5 Mds€ d’économie sur la période 2011/2013, certains programmes risquent de ce fait d’être décalés. 2010, qui est déjà bien avancé, peut être une année de transition vers le redémarrage. On note des signaux favorables en termes d’activité aérienne civile mais, encore une fois, ils sont très différenciés selon les secteurs du monde. Le carnet de commandes est robuste mais il a quand même subi beaucoup de réajustements ; ainsi des clients sont venus se substituer à d’autres. 2009 était aussi celle du centenaire de l’industrie aéronautique en France et du Salon du Bourget, dont la première édition s’était tenue à Paris en 1909. Notre industrie est centenaire mais elle reste à la pointe de la technologie. Il faut aussi en préparer l’avenir, continuer à innover pour identifier les nouvelles technologies et développer les nouveaux programmes qui assureront l’emploi à l’horizon 2020- 2025. C’est dans ce cadre, que la Fédération a réalisé des démarches auprès des pouvoirs publics, des ministères, de l’Elysée afin que l’industrie aéronautique bénéficie du Grand Emprunt : 2 Mds€ seront consacrés à la recherche sur l’avion et l’hélicoptère du futur, Ariane 6 et les satellites. L’année 2009 s’annonçait pleine d’incertitudes, la crise financière s’était transformée en crise économique mondiale. L’éclatement de la « bulle financière » et ses conséquences sur l’économie mondiale ne peuvent que nous conforter dans nos positions qui nous ont toujours conduites à mettre en avant une logique industrielle plutôt que financière. 3 Le livre blanc sur la défense de l’industrie, réalisé en 2007, avait mis en évidence les propositions de la Fédération qui sont plus que pertinentes encore aujourd’hui face à situation engendrée par la crise. Pour soutenir l’exigence du maintien de nos savoir-faire et de nos emplois sur le sol français, il est urgent de créer une véritable banque industrielle qui soutienne la trésorerie de nos PME-PMI, leurs investissements et leur couverture de change. Nous considérons que le « Fonds Stratégique d’Investissement » mis en place récemment est un bon début, mais qu’un soutien permanent de notre tissu industriel mérite plus que des efforts financiers réalisés au « coup par coup ». Néanmoins, notre organisation considère qu’un fonds d’investissement stratégique par domaines est nécessaire si sa mission consiste à assurer un soutien stratégique national à nos entreprises avec le souci de protéger l’emploi et l’aménagement de nos territoires. Il faut donc contraindre les grands groupes à privilégier la sous-traitance locale (comme le fait l’Allemagne depuis toujours). L’industrie automobile, avec son cortège de délocalisations, était montré en exemple par les dirigeants de l’industrie aéronautique, après quelques mois de crise, hélas pour les salariés de l’automobile, le château de cartes s’est écroulé. Les fluctuations de la parité euro/dollar et du prix du pétrole sont les principales menaces mises en avant pour justifier les délocalisations de production en zone « Low cost ». Nous devons continuer à nous opposer à cette démarche qui remet en cause de nombreux emplois et, à terme, provoquera une perte importante de compétences. En 2009, Airbus a livré un nombre record d’avions, supérieur à 2008 qui était déjà une année record. En août 2009, le 4000 ème appareil de la famille A320 a été livré. Ce nombre de 4000 avions est maintenant symbolique du chemin parcouru face à Boeing, qui avait le monopole des moyens courriers avec le 737. En fin d’année 2009, l’A400M a réussi son premier vol. Début 2010, Airbus a livré son 6000ème appareil (tout type confondu). Eurocopter a aussi maintenu sa production en 2009, même si les difficultés se font sentir sur le marché civil. ATR a réalisé le premier vol de l’ATR 72-600. Un premier vol a aussi été réalisé à Eurocopter, celui de l’EC 175. 4 ASTRIUM a enregistré une forte croissance grâce à la livraison des lanceurs Ariane, de satellites de communication et d’observations, tout en poursuivant les essais du missile stratégique M51. En 2009, Ariane a fêté ses 30 ans et a confirmé son statut de lanceur le plus fiable du monde avec 35 lancements consécutifs réussis. LES COMMANDES Les commandes aéronautiques et spatiales s’élèvent à 34,1 Mds€ (- 27% à périmètre constant) contre 46,7 Mds€ en 2008. Elles ont été enregistrées à 46% à l’exportation. Les commandes ont nettement reculé par rapport à 2008, et reviennent au niveau atteint avant les records de la période 2005-2008. Le secteur civil régresse de 44 % à 22,2 Mds€. Le secteur militaire progresse (+ 67 % à périmètre constant), tant sur le marché français qu’à l’exportation. Ce niveau élevé traduit les effets du plan de relance au niveau national, et les bonnes performances de plusieurs industriels à l’exportation. Les commandes du secteur électronique de défense et de sécurité sont en progression à 3,1Mds€ (+38 % à périmètre constant). Elles ont été principalement enregistrées dans le domaine de l’électronique de défense. Le marché France a représenté 60 % des commandes. Chiffre d’affaires aéronautique et Spatial 2009 CA non consolidé (en M€) CA réalisé avec l’Etat Français CA réalisé avec les constructeurs aérospaciaux français CA réalisé avec les autres utilisateurs français CA réalisé à l’exportation (directe) TOTAL Systémiers 2 965 1 807 Motoristes Equipementiers Total 4 386 774 647 6 513 587 4 119 348 530 1 256 12 632 4 162 4 316 21 110 17 782 5 871 9 612 33 265 378 Le chiffre d’affaires global, c’est-à-dire non consolidé, comprend les ventes facturées aux entreprises travaillant dans le secteur aéronautique et spatial. Il est de 33 265 M€, en diminution de 4 % en euros courants par rapport à périmètre constant. 5 MOTORISTES 18% EQUIPEMENTIERS 29% SYSTEMIERS 53% Evolution du chiffre d’affaires civil et militaire (en M€ courants) Militaire Civil 23 716 74% 25 023 24 606 24 911 25 943 76% 26% 24% 2000 2001 72% 28% 2002 28 313 30 569 33 491 34 690 67% 68% 69% 71% 73% 33% 32% 31% 29% 27% 2006 2007 2003 2004 2005 33 265 76% 76% 24% 24% 2008 2009 6 Dépenses d’études, recherche et développement En M€ courants CA total R&D Totale Dont R&D autofinancée Part de la R&D dans le CA Total 2005 28 313 4 709 2 000 16,6 % 2006 30 569 5 049 2 102 16,5 % 2007 33 491 4 999 2 650 14,9 % 2008 34 690 5 178 2 765 14,9 % 2009 33 265 4 799 2 525 14,4 % La R&D autofinancée représente 53 % de la R&D totale en 2009, soit 8 % du chiffre d’affaires global. Le montant des commandes totales enregistrées en 2009 s’établit à 34 135 M€ soit, par rapport à 2008, une diminution de 27 % à périmètre constant. Evolution des commandes civiles et militaires (en M€ courants) Militaire Civil 37 831 34 870 25 571 40 042 36 750 51 730 46 480 56 564 46 712 34 135 58% 73% 79% 27% 21% 74% 42% 65% 71% 35% 29% 26% 86% 14% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 83% 85% 84% 17% 15% 16% 2006 2007 2008 2009 7 Autres ventilations des commandes aéronautiques et spatiales Par secteur Equipementiers 25% Systémiers 56% Motoristes 19% Par marché National 54% Exportation 46% 8 Evolution des livraisons et des commandes à l’exportation (en M€ courants) Année Commandes Export Livraisons Export Année Commandes Export Livraisons Export 2000 26 065 14 180 2005 41 703 16 693 2001 23 750 14 824 2006 35 744 18 849 2002 16 337 13 821 2007 45 170 21 303 2003 26 783 15 348 2008 35 159 21 456 2004 21 030 15 617 2009 15 650 21 110 L’INDUSTRIE SPATIALE Chiffre d’affaires spatial 2009 (non consolidé en M€ courants) CA Spatial Total 4 269 Civil 3 727 Militaire 542 Evolution du chiffre d’affaires par type d’activité En M€ courants 2007 2008 2009 Systémiers spatiaux Motoristes Equipementiers Total 2 803 288 155 3 246 3 439 372 104 3 915 3 626 353 290 4 269 Variation 2009/2008 5,45 % -5,11 % 178,42 % 9,04 % 9 Ventilation du CA par secteur Equipementiers 4% Motoristes 7,40% Systémiers spatiaux 88,60% Ventilation du CA satellites et équipements spatiaux par application Observation 25,60% Scientifique 11,70% Télécommunication 57,30% Navigation 5,40% 10 SITUATION DE L’EMPLOI En 2009, l’ensemble des industriels de notre secteur d’activité ont recruté 7000 salariés. 38 000 embauches ont été réalisées depuis 2006. Au 31 décembre 2009, près de 157 000 salariés étaient employés par l’industrie aéronautique, pour mémoire lors de notre dernière conférence en 2006, l’industrie aéronautique comptait 130 500 salariés et 102 000 lors de la conférence de 2002. Répartition H/F par catégories professionnelles 80% 84% 84% 62% 38% 20% Ingénieurs et cadres 16% Agents de maîtrise Femmes 16% Employés Hommes ouvriers Répartition par catégories professionnelles OUVRIERS 24% CADRES 40% ETAM 36% 11 Répartition par secteurs d’activités MISSILE ELECTRONIQUE DE DEFENSE 4% 8% SPATIAL 8% Aéronautique 80% Motoristes 15% Systémiers 42% Equipementiers 43% 12 Autres 22% Production 54% R&D 24% LE RECRUTEMENT Recrutement total 14 000 12 000 12 000 10 000 10 000 9 000 8 000 8 000 7 000 6 000 5 000 4 000 2 000 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 prévision 13 Recrutement total H/F 76% 80% 74% 62% 38% 24% Ingénieurs et Cadres 26% HOMMES 20% Techniciens supérieurs FEMMES Ouvriers Qualifiés Autres Recrutements par types de contrats CDD 24% CDI 76% 14 Recrutement des jeunes diplômés Doctorants 2% CQP CAP BEP 1% 7% Bac pro ou tech 13% Ecoles d'ingénieurs 40% BTS 11% DUT Ecoles de 5% commerce Licence PRO 6% Masters 5% Université 10% LES CONTRATS D’APPRENTISSAGE 2200 contrats en cours au 1/01/10 Niveau V Niveau 5% IV Niveau 19% I 34% Niveau III 27% Niveau II 15% LES CONTRATS DE ROFESSIONNALISATION 600 contrats en cours au 01/01/10 Niveau IV 10% Niveau V Niveau 8% I 18% Niveau III 36% Niveau II 28% 15 Quatre régions concentrent plus de ¾ des effectifs Ile de France Employés 8% Ouvriers 13% Ingénieurs Cadres 52% Techniciens AM 27% Provence-Alpes-Côte d’Azur Employés 6% Ouvriers 11% Techniciens AM 31% Ingénieurs Cadres 52% 16 Midi-Pyrénées Employés 6% Ouvriers 15% Ingénieurs Cadres 54% Techniciens AM 25% Aquitaine Employés 8% Ingénieurs Cadres 35% Ouvriers 32% Techniciens AM 25% 17 L’AERONAUTIQUE CIVILE L’AVIATION CIVILE AIRBUS 1970 – 2010 40 ans viennent de s’écouler depuis que l’Europe a décidé de s’attaquer au marché des avions commerciaux. C’est une évolution constante que le secteur du transport aérien civil a connue, avec des périodes de crise qui ont toujours été surmontées grâce à une adaptation technologique, économique et sociale. 18 Sous le nom d’Airbus, une grande famille est née en 1970 avec un modèle de 250 places, l’Airbus A300/310. Aujourd’hui, la gamme proposée aux compagnies aériennes leur donne un choix couvrant la totalité de leurs besoins en termes de capacité avec une technologie de pointe sans cesse évolutive. Les améliorations essentielles portent sur des faits marquants tels que le pilotage à deux, les commandes de vol électriques et l’introduction de matériaux composites, pour ne citer que les principaux. La communalité des modèles est aussi un atout non négligeable pour les clients qui font des économies sur la formation des équipages. Cette stratégie, née d’une volonté politique, est venue s’imposer sur le marché mondial des avions civils détenu jusque là essentiellement par les américains. A ce jour, Airbus est devenu leader mondial dans ce secteur avec l’A380 qui va modifier le paysage du transport passager avec un espace aérien de plus en plus encombré. D’où la nécessité de favoriser le transport de masse. La stratégie de la compagnie « Emirates » semble bien s’inscrire dans ce schéma, elle en est l’illustration avec sa méga commande d’A380 au salon de Berlin qui porte son carnet à 90 appareils de ce type. Les autres avions long courrier de type « Long Range » A330 et maintenant A350 ne sont pas plus mal lotis car ils représentent une part du marché non négligeable. Quand aux modèles de la famille des monocouloirs ils ont encore de beaux jours devant eux sur les lignes intérieures. Selon les études de marché basées sur la croissance du trafic et le renouvellement des flottes, les besoins des compagnies aériennes se situeraient autour de 25000 avions. 3500 avions à faire, c’est le carnet actuel d’Airbus ce qui représente environ 7 ans de travail. Ceci pourrait laisser supposer que l’environnement économique et social est florissant pour notre industrie. Cependant, si les perspectives commerciales sont encourageantes, la façon de gérer les programmes et l’éclatement des charges aux quatre coins de la planète est un sujet qui nous inquiète au plus haut niveau. En effet, les évolutions dans la gouvernance du groupe EADS, intervenues en 2000 et l’intégration transnationale d’Airbus, n’ont pas permis d’afficher une efficacité industrielle comparable à l’efficacité commerciale constatée. Ainsi, aux déboires de l’A380 en 2006, sont venus s’ajouter en 2009 ceux de l’A400M, qui ont contraint le groupe EADS à recomposer l’organisation et la gouvernance de ce programme en intégrant Airbus Military dans Airbus. 19 Au bilan, et alors que les programmes séries d’Airbus concernant les avions monocouloirs et long courriers sont très rentables, le groupe affiche des pertes financières liées aux retards des programmes en développement comme l’A380 et l’A400M. L’emploi, les compétences et le savoir faire, notre capacité à concevoir et réaliser, doivent être plus que jamais au cœur de nos préoccupations. Or, la stratégie qui conduit à déplacer les risques industriels, économiques et financiers vers un partenaire de rang 1, remet en cause la maîtrise de nos compétences, la nature et le nombre de nos emplois. Cette conférence est l’occasion de trouver un cadre aux actions que nous devons mener pour agir contre l’hémorragie de nos charges de travail où que ce soit, en Europe ou dans le monde et pour concourir à ramener Airbus à la profitabilité, y compris dans l’intérêt des salariés que nous représentons. Airbus dans le monde Faits marquants Depuis 2006, la physionomie du groupe Airbus a changé et le périmètre de ses activités civiles a été réduit. 20 - Modification de la structure capitalistique au sein d’Airbus pour se mettre en conformité avec la loi en matière de capitaux propres. Ceci s’est traduit par une fusion entre Airbus France et Airbus Holding, les noms des entités nationales ont été changés pour devenir Airbus Operations suivi du type de société juridique de chaque pays. Pour la France « Airbus Operations SAS ». Présentation synthétique Organigramme après la fusion 100% EADS Airbus SAS (France) Droits de vote 99.99% Parts seulement Airbus Operations SAS (France) Aérolia 100% 100% 100% Airbus Operations GmbH (Germany) Airbus Operations Ltd. (UK) 37.9% 37.9% Airbus Operations SL (Spain) 4.2% 20% 67% Airbus North America Holdings, Inc. (USA) 25.56% 98.04% Corse Composite Aéronautique SA (France) Star RealEstate SAS (France) 100% 65% Airbus Développement SASU (France) (2) (1) 100% 2,60% Airbus Corporate Jet Centre (France) (3) GIE CMII (France) Tarmac Aerosave SAS (France) (1) détient les actifs immobiliers utilisés notamment par la chaîne d’assemblage de l’A380 (2) conseille et supporte la création d’entreprises dans les bassins industriels où Airbus France est présent (3) assure l’aménagement cabine et la conversion d’avions NB : Aérolia ne fait pas partie de la division Airbus à proprement parler, mais appartient à EADS France Airbus Opérations SAS – Rapport de l’Expert-comptable du C.C.E. – Comptes annuels et participation 2009 – Comptes prévisionnels 2010 5 - Intégration de l’usine de Augsbourg et la partie avions de transport militaire (MTAD) dans Airbus avec notamment l’A400M. Changement de périmètre en 2009 au sein d’EADS EADS en 2009 AU 31/12/2008 EADS Airbus Avions de transport militaire Eurocopter EADS Astrium Systèmes de Défense et de Sécurité Autres activités Siège et consolidation EADS Sogerma EADS North America ATR EADS EFW EADS Socata Vendu à 70 % à DAHER AU 31/12/2009 EADS Airbus + Avions de transport militaire Usine d’Augsbourg EADS EFW Eurocopter EADS Astrium Systèmes de Défense et de Sécurité Autres activités Siège et consolidation EADS Sogerma EADS North America ATR Airbus Opérations SAS – Rapport de l’Expert-comptable du C.C.E. – Comptes annuels et participation 2009 – Comptes prévisionnels 2010 10 21 Filialisation des sites spécialisés dans une activité jusque là considérée comme cœur de métier : la pointe avant de tous les Airbus. o Création d’Aérolia en France avec les sites de Méaulte, St Nazaire ville et une partie du Bureau étude de Toulouse affecté à l’activité pointe avant. o Création de Premium Aerotech en Allemagne avec les sites de Nordenham et Varel Ces deux nouvelles entités sont des filiales à 100 % détenues par EADS, dont la gestion a été déléguée à Airbus. Au niveau d’Airbus, le paysage industriel français se définit ainsi selon cette nouvelle carte. Vente du site de Laupheim en Allemagne et Filton en Angleterre. Présentation synthétique Méaulte ainsi qu’une partie de Saint-Nazaire Ville et de Toulouse sont devenue Aérolia Saint-Nazaire ville • Assemblage, équipement et test des parties avant des A320, avant et centrales et des A330/340, Pièces • Env. 2.400 pers. élémentaires & panneaux (500 pers.) Nantes • Fabrication du cœur de structure des appareils (centre wing box), • Environ 2.000 personnes. Toulouse • Siège • Lignes d’assemblage final, • Support clients, Bureau • Env. 11.000 pers. d’étude (250 pers.) Activités et sites regroupés au sein de Aérolia (*) Méaulte • assemblage des nez + cockpit des appareils, • pièces en alliage léger, • Env. 1.300 pers. Paris • Support technique clients, • Simulateur de vol. (*) Aérolia regroupe 2 200 salariés Airbus Opérations SAS – Rapport de l’Expert-comptable du C.C.E. – Comptes annuels et participation 2009 – Comptes prévisionnels 2010 Nota : le siège à Toulouse compte environ 5000 personnes 22 6 - Mise en service de la chaîne A320 en Chine. - Volonté de création aux USA d’une chaine d’assemblage final des A330 ravitailleurs, normalement soumise à la signature d’un contrat avec le Pentagone. - Transfert activité voilure de Nantes et thermoplastique de St Nazaire, chez DAHER. Evolutions des partages industriels d’Airbus Lors de la création d’Airbus, les partenaires français, allemands, anglais et espagnols travaillaient en fonction d’un partage de responsabilité établi correspondant à la répartition capitalistique qui était de 37,9 % pour la France et l’Allemagne, 20 % pour l’Angleterre et 4,2 % pour l’Espagne. C’est ainsi que la France se voyait attribuer les études, la fabrication des mats réacteurs, l’assemblage final des avions, les essais en vol et la livraison des avions. La fabrication de tronçons du fuselage notamment le tronçon central et la pointe avant, étaient également sous responsabilité française. Les voilures étaient sous responsabilité anglaise, d’autres tronçons de fuselage et la dérive sous responsabilité allemande et le plan horizontal arrière sous responsabilité espagnole. 23 24 Découpage industriel A350 Aérostructure Pointe avant S11/12 Section 13/14 Sect 15 Filiale EADS Interne Sous traitant Sect 16/18 Cône arrière HTTP/VTP Premium Alestis Aries Spirit (casquette sup) Socata Aerolia Premium Sogerma Nantes Les schémas ci-dessus démontrent 40 ans d’évolution concernant la stratégie industrielle d’Airbus de faire ou acheter (make or buy). S’agissant de l’A350, plus particulièrement, la sous-traitance va au-delà de 50 % avec la concrétisation de l’entreprise étendue. Evolution des commandes et livraisons Année Commandes (brutes) 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20 16 1 16 73 127 47 54 17 7 35 92 170 174 167 421 404 101 136 38 125 106 326 460 556 476 520 375 300 284 370 1111 824 1458 900 310 TOTAL 10617 Livraisons 4 (Poste 40 assemblages voilure) 8 13 15 15 26 39 38 46 36 48 42 29 32 61 105 95 163 157 138 123 124 126 182 229 294 311 325 (356) 303 (296) 305 (304) 320 (310) 378 (392) 434 (442) 453 (459) 483 (487) 498 (514) Carnet de commandes Effectifs Globaux (ouvriers) 753 1009 1309 1445 1626 1575 1505 1454 1500 2177 2533 3421 3715 3488 14019 (3578) 15146 (3778) 15545 (3639) 16564 (3777) 17098 (3864) 18004 (3923) 18056 (4041) 18159 (3972) 17694 (3863) 15471 (2975) 5998 25 Le tableau ci-dessus donne sur les 10 dernières années un aperçu de l’évolution des effectifs au regard de la montée en puissance des prises de commandes et des livraisons et de l’activité référence du poste 40. Comparatif avec Boeing Airbus maintient son avance en terme de commandes et livraisons Concurrence Commandes brutes d'avions 74 % des commandes brutes de Boeing ont été annulées 1458 • Boeing compte 263 commandes brutes en Boeing 2009 Airbus 1111 1050 (142 annulations). 1423 900 1029 375 300 329 2001 251 2002 669 277 240 2003 2004 2006 2007 2008 après 121 121 annulations, dont 59 pour le 787 Dreamliner. Cet avion, commercialisé à partir du 4ème trimestre 2010, affichera 2 ans de retard. 310 263 2005 nettes • Boeing a par ailleurs du faire face à 824 370 284 commandes • Les livraisons des deux avionneurs sont 2009 proches (17 avions d’écart au profit d’Airbus). Livraisons d’avions commerciaux 527 Boeing Airbus 381 325 303 281 305 320 285 378 398 434 441 Carnet de commandes au 31.12 (Md€) 483 481 498 453 358 375 290 202 210 171 190 136 222 113 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 340 284 2009 2004 2005 2006 Airbus 2007 219 192 Commercial + militaire 2008 2009 Boeing Parité au 31/12 Airbus Opérations SAS – Rapport de l’Expert-comptable du C.C.E. – Comptes annuels et participation 2009 – Comptes prévisionnels 2010 26 Evolution des effectifs Airbus Airbus France Années 2000 2001 2002 2003 2004 2205 2006 2007 2008 2009 Total Embauches 1186 1437 874 1684 1395 1510 1345 548 751 620 11350 Intérim 327 375 243 639 871 1270 1511 659 709 581 Départs 516 787 1242 873 990 853 1030 957 1326 1633 10207 Apprentis 232 248 188 193 210 265 273 242 Evolution 670 650 -368 811 405 657 315 -409 -575 -1013 1143 Nota : Intérim = nombre moyen mensuel de travailleurs temporaires. Quelque soit la chaîne d’assemblage concernée, l’effectif n’a guère évolué et à même subi une décroissance. Ceci étant du en partie à l’évolution des outils de production comme par exemple la robotisation. La productivité s’en est en conséquence ressentie de manière significative. 26 Un simple calcul fait apparaitre que depuis 2000, pour une augmentation de 60 % en nombre d’avions livrés, les effectifs n’ont progressé que d’environ 10 %, coté production pure, pour une progression de 45% (référence passage en poste 40, assemblage voilure) on note une baisse proche de 20 % en ce qui concerne le personnel ouvrier. Il est à noter également que l’amplification de la sous-traitance in-situ, a aussi un impact significatif sur l’évolution des effectifs. Par exemple, sur un secteur tel que l’A380 à Toulouse, l’effectif de la soustraitance in-situ approche les 30 % entre la production, la qualité et les services. AIRBUS Europe Sites Airbus France Méaulte Nantes St Nazaire Toulouse Airbus Allemagne Brême Hambourg Nordenham Stade Varel Laupheim Buxtehude Airbus UK Broughton Filton Airbus Epagne Puerto Real Getafe Illescas Airbus Cent Enty Airbus Military Totaux 2000 2001 2002 13627 14802 14979 1064 1107 1098 1777 1883 1863 2200 2284 2245 8586 9528 9773 15511 16966 17211 2596 2854 2966 7761 8509 8683 1979 2130 2096 1178 1274 1277 1107 1171 1168 658 732 232 296 283 8043 8137 8113 3937 3816 3844 4106 4321 4269 2359 2482 2376 479 466 455 1880 2016 1921 Getafe Getafe Geatfe 2699 3117 3322 . . . 42239 45504 46001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 15536 16035 16962 1129 1175 1230 1869 1903 1952 2227 2271 2321 10311 10686 11459 18423 18906 19968 3051 3072 3115 9459 9746 10616 2106 2122 2112 1416 1450 1512 1172 1166 1168 909 1015 1093 310 335 352 8688 9468 9691 4309 5165 5129 4379 4303 4562 2726 2924 3063 483 497 513 1811 1956 2056 432 471 494 3822 3994 4446 . . . 17692 1288 1996 2387 12021 21099 3330 11447 2086 1567 1191 1116 362 9675 5031 4644 2932 448 1979 505 4971 . 17346 1274 1959 2308 11805 21050 3371 11476 2072 1543 1146 1099 343 9291 4882 4409 2792 444 1870 478 4962 . 16814 1273 1911 2217 11413 19608 3244 11314 2053 1524 1130 ? 343 9061 4866 4195 2722 469 1757 496 5052 . 14796 Aérolia 1881 1732 11183 16373 3230 11280 Pre Aér 1527 Pre Aér Pre Aér 336 7519 4678 2841 2706 463 1758 485 5187 4554 49195 51327 54130 56369 55441 53257 51135 Evolution de la sous-traitance Les différents types de sous-traitance : Spécialité Compensation Globale 27 Aujourd’hui, le problème réside dans la gestion des charges générées. Depuis quelques années le volume et la nature des charges sous-traitées prennent une dimension inquiétante. Avec Power 8, vision 2020 et la redéfinition des cœurs de métiers, la stratégie d’externalisation conduit à amplifier ce phénomène. La réduction des effectifs et le coup de frein sur les embauches sont aussi des éléments qui amènent les secteurs à sous-traiter in-situ ou à l’extérieur les charges qu’ils ne peuvent pas assumer. C’est ainsi que des pans entiers de notre activité quittent le giron industriel d’Airbus. Ce sont maintenant des ensembles complets que l’on sous-traite, études comprises. Si les responsabilités n’ont pas changé, la gestion des ensembles a profondément évolué. De la sous-traitance de capacité nous sommes passés à la recherche de partenaires à risques sur des lots complets appelés « workpackage ». La fonction achats étant seule habilitée à conclure ces contrats de sous-traitance avec les fournisseurs, il en découle une approche plus économique et financière, qu’une exigence systématique et impérative de l’excellence industrielle, dans la recherche de ces partenariats. Selon les directives conformes à la stratégie d’Airbus et à la vision 2020, il apparait que des clauses contractuelles sont imposées à nos sous-traitants de rang 1. Au-delà du transfert des risques financiers en matière d’investissements et de couverture de change, elles concernent particulièrement la partie qui doit être sous-traitée en 2ème niveau dans une zone à bas coûts et qui doit se situer environ à 30 % de la charge confiée. Marché et concurrence La conséquence induite de la délocalisation et de la sous-traitance globale, est de favoriser ou développer la concurrence. La sous-traitance de compensation, comme l’illustre la création d’une chaîne d’assemblage d’avions mono-couloires en Chine, avec un marché potentiel et des commandes aujourd’hui effectives, ne met pourtant pas Airbus à l’abri de voir la Chine devenir un futur concurrent sur ce même marché des avions moyens courriers. En effet, la Chine est en passe de proposer un avion de transport passager, le C919, qui devrait entrer en service en 2016. Il sera alors un concurrent de la famille A320 d’Airbus. Quid alors de la part du marché potentiel chinois tant espéré ? Il faut toutefois admettre qu’Airbus se doit de se positionner sur ces marchés pour ne pas laisser la place à d’autres. En l’occurrence, la Chine a commandé plusieurs centaines d’avions à Airbus. 28 Dans ce contexte, il est crucial de garder une longueur d’avance en matière technique et technologique. La reprise du trafic aérien et les dernières estimations du marché, qui se situent entre 25 et 30000 avions pour les prochaines décennies, ouvrent l’appétit des autres constructeurs qui se lancent dans la course aux projets, tels que Embraer, Bombardier, etc. En résumé, la sous-traitance et la délocalisation ont des effets pervers qui se mesurent au fil du temps, avec d’un coté le risque encouru du diktat des fournisseurs que ce soit en matière de délai de capacité et de qualité, et de l’autre le risque du transfert de technologie qui favorise l’émergence de nouveaux concurrents. Par ailleurs, on constate une autre évolution du marché, qui consiste à voir les compagnies aériennes ne plus se contenter d’acheter « sur étagère », mais d’exprimer de plus en plus d’exigences particulières, voire de compensations de types industrielles exigées par les pays d’appartenance de ces dites compagnies. Nos interrogations et conclusion Quid du rapport qualité prix en matière de sous-traitance : Avec les contraintes et les conséquences constatées sur les nouveaux projets lancés depuis dix ans (A380, B787, A400M, Bombardier,…), il est temps de se poser la question de la valeur ajoutée de ces nouvelles organisations industrielles. Celles-ci entrainent les principaux constructeurs et notamment Airbus et Boeing vers un désengagement presque total de leurs responsabilités et de leur maîtrise en termes de compétences, avec des conséquences financières catastrophiques. La Problématique de la parité €/$ : Le marché étant désormais mondial, les dirigeants d’entreprises ont beau jeu d’invoquer des nécessités commerciales et la parité €/$, pour justifier toujours plus de délocalisations en zone à bas coûts ou en zone dollar. C’est donc le dogmatisme libéral qui l’emporte sur le pragmatisme qui, en revanche, devrait conduire les entrepreneurs à définir leur stratégie industrielle non pas en fonction de critères volatiles et qu’ils ne maîtrisent pas, comme la parité des monnaies, mais plutôt en fonction des attentes des clients, du marché et de l’évolution des technologies. C’est ainsi que la plupart des grands groupes industriels se retrouvent aujourd’hui dans l’incapacité de tenir leurs engagements industriels. On peut bien sûr citer Airbus avec l’A380, l’A400M et Eurocopter avec le NH90 ou bien Boeing avec son Dreamliner et son nouveau B747, mais aussi Areva avec son EPR en Finlande. 29 Les enjeux de l’innovation : Dans un contexte d’économie mondialisée, l’innovation est un enjeu clé parmi les rares moyens qui permettront aux pays industrialisés de garder une longueur d’avance sur les pays « low costs». Les pôles de compétitivité sont sans aucun doute une excellente réponse à cette nécessité. En effet, ils permettent de tracer des projets lisibles et structurés par région et de canaliser les ressources financières des régions, de l’Etat et de l’Europe. Ils permettent aussi sur le plan des moyens humains de faire travailler ensemble et sur un même lieu, les grandes écoles, les laboratoires de recherche et les entreprises. Cependant, ces efforts et cette stratégie n’ont de sens que s’ils débouchent sur la concrétisation de programmes porteurs de charges de travail et d’emplois, mais aussi d’investissements pour des réalisations industrielles en mode série. Ainsi, si on examine entre autre la pertinence du pôle de compétitivité Emc2 en Loire-Atlantique, on peut regretter par exemple que le techno campus de Nantes Bouguenais, créé et inauguré par EADS en coopération avec d’autres entreprises et l’Etat français en 2009, n’ait pas permis la réalisation en série par notre industrie nationale, de la partie supérieure du tronçon 15 de l’Airbus A350. Cette charge de travail est pourtant la seule dans la part qui revient à Airbus France qui engage des technologies composites de nouvelle génération. Faute de compétences disponibles sur notre territoire, c’est donc SPIRIT société issue de Boeing aux USA, qui réalisera ce tronçon révolutionnaire de l’A350 ! En conséquence de cette décision, l’établissement Airbus de Nantes perd une occasion de renforcer ses compétences dans le domaine des composites de nouvelle génération et il fragilise sont avenir, alors même qu’il reste le seul site de production d’aérostructures fuselages au sein d’Airbus. Mais l’innovation ne doit pas se borner au domaine industriel. Notre pays a besoin d’innover aussi en matière économique et financière pour revenir à des modèles moins risqués que ceux qui nous ont conduit au désastre. La France doit aussi innover dans la gestion des ressources humaines, pour tenir compte de la pénibilité et du vieillissement de la population active. La problématique de la mobilisation des compétences : Le nombre important de projets en cours de conception, de définition et d’industrialisation à travers le monde, conjugué avec un contexte démographique défavorable en Europe, pose le problème de la mobilisation de compétences. En effet, les retards pris par les programmes A380, B787, A400M, le lancement de l’A350, de l’avion tanker pour l’armée des USA, le projet A30X, le projet C919 chinois, les projets Embraer, Bombardier, ATR… nécessitent en volume et de façon simultanée, des ressources humaines qui n’existent pas sur le marché. Se pose donc un problème urgent de formation pour le futur et de captation immédiate des talents disponibles. 30 Faute de quoi des projets porteurs ne pourront pas voir le jour et des perspectives de rentabilité, seront réduites à néant. Le projet de remotorisation de l’A320 et de reconception de sa voilure vient de faire les frais de cette pénurie de main d’œuvre, contraignant Airbus au report de l’annonce de son lancement, qui aurait logiquement dû se faire au salon de Farnborough. Mais de façon plus problématique encore, la forte charge de travail persistant sur le programme A330 risque de poser de gros problèmes de disponibilités pour l’industrialisation de l’A350. Partages industriels au sein d’Airbus, spécialisation des sites, volet Stream line FAL de Power 8), projet KC45 Au moment du lancement du programme A380, un débat s’est engagé sur le lieu d’assemblage le plus approprié pour cet avion et la décision a finalement été prise d’implanter la chaîne d’assemblage final à Toulouse. Cette décision a fait l’objet de rudes négociations entre partenaires français et allemands et il semble qu’un accord assez confidentiel ait été conclu à l’époque, entre les dirigeants français et allemands du groupe EADS. Cet accord stipulerait qu’en compensation de la décision de localiser l’assemblage final de l’A380 à Toulouse et compte tenu du volume de charge de travail attribué à l’Allemagne sur ce programme, jugé moins favorable, les évolutions de cadence à venir sur le programme des avions monocouloirs de la famille A320 se feraient au profit des chaînes d’assemblage final de Hambourg et qu’en conséquence les chaînes d’assemblage final de Toulouse seraient bloquées au niveau de production maximum de 14 avions par mois. Avec le recul sur cette affaire, il est à noter deux points fondamentaux : - A cette époque on ne parlait pas de Chaîne d’assemblage en Chine. - Le volume de travail envisagé pour l’Allemagne sur le programme A380 ne tenait pas compte du surcroit de charges qui a été généré par la complexité de cet avion et par les aléas rencontrés. Or il s’avère à ce jour que tant sur la partie aménagement commercial que sur la partie câblage électrique de l’avion, l’Allemagne tire un profit bien supérieur en termes de part de travail, que celui envisagé au départ. A la lumière de ces constatations, les justifications de compensations pour l’Allemagne sont donc moins flagrantes. Par ailleurs, le volet (Streamline FAL) du plan Power 8, qui envisage des économies à réaliser par la spécialisation des sites d’assemblage final de Toulouse et Hambourg représente à nos yeux un « non sens » industriel. En effet, au-delà du fait que ce plan dit « d’économies » prétend aller plus loin dans la répartition des charges entre la France et l’Allemagne en imaginant que le futur remplaçant de l’A320 ne serait plus du tout assemblé à Toulouse, mais uniquement et strictement à Hambourg, il risque de poser de gros problèmes de gestion des ressources humaines en cas de nouvelle crise industrielle du genre de celle que nous achevons de traverser. 31 C’est bien la possibilité tant à Toulouse qu’à Hambourg de pouvoir transférer des salariés d’un programme à l’autre sur le même site, qui a permis d’éviter des contraintes importantes qui auraient eu un coût financier additionnel aux pertes pour retard, un coût industriel avec la perte de compétences clés dont on mesure aujourd’hui la valeur en période de pénurie et un coût social pour les salariés concernés. Cette perspective de spécialisation des sites pour l’assemblage final de nos avions doit être abandonnée au même titre que la perspective de voir le futur A3OX assemblé uniquement en Allemagne. Une autre conséquence possible et inquiétante de cette stratégie de spécialisation est de voir remise en cause, la pertinence du maintien d’une chaine de pré-assemblage de l’ensemble des programmes à Saint-Nazaire. Dans la course aux profits, cette perspective est tout à fait plausible. Si elle devenait réalité, elle serait alors le déclencheur à coup sûr, d’un conflit de même nature que celui que nous avons connu à l’annonce du plan Zéphyr. Enfin, concernant le projet d’avion ravitailleur KC45 pour l’armée des USA, notre organisation s’inquiète des compensations industrielles qui consisteraient à implanter une chaîne d’assemblage en Alabama, pour un marché évalué uniquement à 160 avions. Nos craintes sont grandes de voir ensuite assemblés sur cette chaîne américaine, le solde des avions long courrier livrés sur le sol américain. Cette perspective serait catastrophique au plan social pour la chaîne d’assemblage final de l’usine Clément Ader et si l’on y ajoute le risque de voir partir les avions monocouloir de Toulouse, on peut considérer que ce serait là un coup fatal porté à l’emploi et aux compétences au sein d’Airbus en France. Redéfinition des cœurs de métiers Notre organisation revendique une redéfinition de nos cœurs de métiers, de la conception à l’industrialisation en passant par le support. En effet, avec la croissance exponentielle du nombre d’avions en service, la question du support devient capitale, tant pour l’image de fiabilité que pour la garantie de sécurité apportées par nos entreprises. La sous-traitance de pans entiers de nos activités doit cesser de façon urgente, afin de garantir le maintien et le développement de nos compétences et d’assurer des débouchés pour les jeunes qui aspirent à nos métiers, ou des perspectives d’évolution en interne pour les salariés âgés qui souhaitent évoluer des métiers de production vers les métiers du support. Il est tout à fait intéressant de remarquer qu’à la suite de l’échec de son programme Dreamliner, Boeing procède actuellement à un spectaculaire retour en arrière en rachetant son sous-traitant Vought, ainsi qu’en annonçant le rapatriement en interne d’une partie des charges de travail et des responsabilités qu’il avait confiées à l’italien Alénia. 32 Conserver et développer en interne un volume maximum de main d’œuvre qualifiée La pénurie de main d’œuvre actuelle plaide pour le maintien en interne d’Airbus d’un maximum de compétences, qui représentent une richesse potentielle pour le futur. Les faits démontrent que celui qui conserve et développe ses propres compétences, garde une longueur d’avance sur ses concurrents directs et se préserve des nouveaux arrivants sur le marché. Stratégie industrielle nationale Les grands groupes industriels qui sont autant de donneurs d’ordres de notre tissu de PME/PMI, n’ont plus le courage ni la volonté d’investir. Pressés par des actionnaires toujours plus assoiffés de profits, ils transfèrent le risque de ces investissements vers des sous-traitants ou Risk Sharing Partners (partenaires à risques). Cette stratégie pose un grand nombre de problèmes et fragilise nos petites et moyennes entreprises. En effet, on entre avec ce principe dans un cercle vicieux, qui conduit à une dissémination des compétences et donc à une perte de maîtrise par le donneur d’ordre. Cet enchaînement accroît le risque de nonrespect des spécifications techniques, avec par conséquent un risque lié à la sécurité de nos produits et enfin un risque de non-tenue des délais. Si des retards interviennent, les investissements ne peuvent être rentabilisés et les PME qui ont pris les risques et dont la trésorerie est fragilisée, sont condamnées. C’est exactement ce qui se passe pour Airbus. Le volet « Zéphyr » du plan d’économie Power 8 d’Airbus est l’exemple type de cette stratégie mortelle. En voulant se débarrasser d’une partie de ses sites de production, Airbus France s’est tiré une balle dans le pied et par la même occasion a mis en difficulté Latécoère, qui s’est épuisé en pure perte durant une année entière dans une tentative de rachat des sites de Méaulte en Picardie et de Saint-Nazaire. Le projet a avorté et aujourd’hui Latécoère revoit toutes ses ambitions de croissance à la baisse. En cette période de crise économique, l’Etat doit nécessairement s’investir dans une stratégie industrielle par secteur d’activité en faisant preuve sans complexe de patriotisme économique. C’est ce que font toutes les grandes nations industrielles et notamment l’Allemagne. Il s’agit de regrouper nos forces et de protéger en priorité l’emploi en France et de développer nos compétences dans l’industrie. La France ne peut pas se résoudre à devenir uniquement un pays de tourisme et de services. 33 L’AVIATION D’AFFAIRES LE SECTEUR DE L’AVIATION D’AFFAIRES EN 2010 SITUATION GENERALE En 2007, la conjoncture économique était favorable à l’aéronautique civile, puisque la croissance mondiale évoluait sur un rythme de 4,5 % l’an en moyenne. L’économie mondiale était de plus en plus portée aux échanges de biens et services et à la circulation de personnes. L’aviation commerciale d’aviation d’affaires profite pleinement de cette situation depuis 3 ans, sans signe visible de ralentissement. L’année 2008 a été une année charnière marquée par les premiers effets de la crise financière mondiale. Crise financière transformée en crise économique, entrainant toute l’économie mondiale dans un ralentissement avec un impact important sur l’aviation d’affaires, baisse des ventes, annulations et reports de commandes, gel du marché des avions d’occasion. 2009 la crise s’amplifie, l’aviation d’affaires est particulièrement touchée par la crise, la chute du trafic aérien est de 20 % pour l’aviation d’affaires. Ses principaux clients sont des entreprises qui suspendent leurs investissements ou annulent leurs commandes. D’autant plus, qu’aux difficultés économiques s’est ajouté une campagne de dénigrement contre les avions d’affaires, essentiellement aux Etats-Unis. Ces difficultés touchent l’ensemble de la profession, plus ou moins durement selon le créneau de marché (les jets d’entrée de gamme semblent plus impactés par la crise), la répartition géographique des clients (la CEI, l’Europe de l’Ouest et les Etats-Unis sont plus sévèrement frappés que l’Inde, l’Asie ou le Moyen Orient) et la proportion du carnet de commandes destinée aux flottes de sociétés de taxi aérien ou d’avions en propriété partagée. Le marché se déplace vers les marchés émergents (Inde, Chine, Russie, Brésil) : en 2009, 49,4 % des avions d’affaires ont été livrés aux Etats-Unis contre 53,8 % en 2008. Les principaux constructeurs (Bombardier, Cessna, Gulfstream, Embraer, Hawker), qui avaient connu plusieurs années de forte croissance, ont vu leur carnet de commandes fondre et ont réalisé 30 000 licenciements. 34 DASSAULT AVIATION Marque : Dassault Falcon Modèles : Falcon 2000DX, Falcon 2000EX, Falcon 200LX, Falcon 900DX, Falcon 900EX, Falcon 7X Chiffre d'affaires 2009 (avions civils) : 3 milliards d'euros Total des avions d’affaires livrés en 2009 : 77 Fin 2009, début 2010, Dassault Aviation a eu recours au chômage partiel. Sur la période de septembre 2009 à février 2010, quatre établissements de production, 2676 personnes concernées, 532 258 heures de chômage. Sur la période de mars à avril 2010, deux établissements de production 1309 personnes et 57 095 heures de chômage partiel. LES DIFFERENTS ACTEURS BOMBARDIER Marque : Bombardier Modèles : Learjet 40/40 XR, Learjet 45/45 XR, Learjet 60 Challenger 300, Challenger 605 Global 5000, Global Express / XRS Challenger 800 series Chiffre d'affaires 2009 : 4,8 milliards de dollars Total d'avions d’affaires livrés en 2009 : 173 Début février 2009, Bombardier s’est séparé de 1 360 personnes dont 1 000 intérimaires suite à la réduction des cadences de production des Challenger et des Learjet. Ces départs sont partiellement compensés par le recrutement de 600 personnes pour les programmes Learjet 85 et Cseries et de 230 spécialistes pour le centre d'aménagement intérieur des Global à Montréal. Début avril 2009, Bombardier annonce 3 000 nouvelles suppressions de postes. Au total, il se sépare de 15 % du personnel de sa branche aéronautique. En 2009, le constructeur prévoit une baisse de 25 % de ses livraisons d'avions d'affaires par rapport à 2008. Par ailleurs, le constructeur annonce que le nombre de "queues blanches" est passé de 3 à 19 avions au cours du dernier trimestre 2008 se terminant le 31 janvier 2009. 29 avions d'occasion restent en outre invendus. 35 GULFSTREAM (Groupe General Dynamics) Marque : Modèles : Gulfstream G150, G200 G350, G450, G500, G550 Chiffre d'affaires 2009 : 3,9 milliards de dollars Total des avions d’affaires livrés en 2009 : 94 Début novembre 2008, Gulfstream constate une baisse des commandes de ses avions d’entrée de gamme alors que les avions à large cabine ne sont pas touchés pour le moment. Début février 2009, Gulfstream prévoit une baisse de la production des G150 et G200 de plus de 50 % en 2009. Début mars 2009, le PDG de Gulfstream note une faiblesse de la demande et une détérioration du carnet de commandes des avions à large cabine. Il prévoit donc une baisse de la production et du nombre des livraisons (de 94 à 73 unités) en 2009 des avions de cette catégorie. Par ailleurs, il confirme la réduction de la production des avions d’entrée de gamme de 30 à 24 appareils en 2009. Cette diminution de la production va se traduire par le licenciement de 1 200 personnes dont 550 intérimaires. Mi-mai 2009, Gulfstream annonce le licenciement de 211 personnes dans son centre d'aménagement intérieur de Dallas, en raison de la chute du marché des avions d’entrée de gamme. Fin mars 2010, Gulfstream annonce qu'il a repris l'embauche de personnel en particulier dans les domaines de la R&D et de la maintenance dans son usine de Savannah. TEXTRON Marque : Modèles : Cessna Citation Mustang, Citation Jet 1,2,3, Citation Excel/Encore, Citation Sovereign et Citation X Chiffre d'affaires 2009 : 2,4 milliards de dollars. Total d'avions d’affaires livrés (jets) en 2009 : 289 avions Dès novembre 2008, Cessna revoit à la baisse la cadence de production des Citation en 2009. Le constructeur se sépare de 30 % de son personnel en trois vagues de licenciements à partir de janvier 2009. En 2009, il prévoit une baisse des livraisons d'avions neufs de 20 % par rapport à 2008. 36 Mi-mars 2009, Cessna annonce un plan de chômage technique touchant les personnels affectés à la production des Citation CJ, X et Sovereign. Début avril 2009, Cessna revoit à la baisse ses plannings de production en 2009 et 2010 et annonce de nouvelles suppressions de postes. Fin avril 2009, la suspension du programme du Citation Columbus entraîne la fermeture de son usine de Bend dans l'Oregon et le licenciement de 2 300 personnes supplémentaires. Au deuxième trimestre 2009, Cessna prévoit l'annulation de plus de 150 commandes de Citation, dont 70 à 80 pour le Columbus. Mi-juin 2009, Cessna annonce 1 300 nouveaux licenciements en raison des annulations de commandes et de la faiblesse du marché de l'aviation d'affaires qui conduisent à des réductions de production. Par ailleurs, du 22 juin au 21 juillet 2009, l'ensemble de la société est touchée par du chômage partiel. Au total, depuis novembre 2008, Cessna s'est séparé de plus de 8 000 personnes, soit plus de la moitié de son personnel. En 2009, Cessna a livré 289 avions d'affaires contre 535 prévus. En janvier 2010, Cessna relance la chaîne de production du Citation Sovereign fermée à l'été 2009 et augmente le rythme de production du Citation CJ4. Pour faire face à ces nouvelles charges, le constructeur réembauche 180 personnes et ajuste la cadence de production du Citation Mustang et met 200 personnes au chômage partiel jusqu'en août 2010 pour trois raisons principales : la baisse des ventes de ce modèle, quelques annulations et un problème d'approvisionnement en raison d'inondations chez des sous-traitants. RAYTHEON Marque : Beech, Hawker Modèles : Hawker 400XP, HAWKER 750, Hawker 850 XP, HAWKER 900XP, Hawker 4000, Chiffre d'affaires en 2009 : 2 milliard de dollars Total d'avions d’affaires livrés en 2009 : 82 Depuis novembre 2008, Hawker Beechcraft s'est séparé de 29 % de ses effectifs, soit 2 800 personnes. Selon son PDG, ces réductions de personnel résultent de plusieurs facteurs : baisse des livraisons, taux resserrés des crédits, diminution des commandes en particulier des sociétés de propriété partagée, critiques des médias et des politiques sur l'utilisation des avions d'affaires. Mi-avril 2009, le nouveau PDG annonce de nouveaux licenciements à tous les niveaux de l'entreprise et une baisse de la production. Début juin 2009, trois périodes de chômage partiel de trois jours chacune, sont annoncées en juillet, en novembre et en décembre. 37 Fin août 2009, Hawker Beechcraft procède à 300 nouveaux licenciements et à des changements dans l'équipe de direction. Début novembre 2009, Hawker Beechcraft annonce la fermeture de son usine de Salina au Kansas d'ici 2012. 240 personnes y sont employées. Mi-novembre 2009, il annonce de nouveaux licenciements dans son usine de Little Rock où travaillent 800 personnes. En 2009, Hawker Beechcraft a livré 309 avions d'affaires dont 82 Hawker et 16 Premier, contre 441 en 2008. Son carnet de commandes a chuté de 7,6 à 3,4 milliards de dollars US principalement en raison de l'annulation d'une commande de la part de Netjets. En janvier 2010, Hawker Beechcraft annonce le licenciement de 85 personnes. EMBRAER Marque : Modèles : Embraer Phenom 100 et Phenom 300 Legacy 600 Lineage 1000 Chiffres d'affaires 2009 : 1,1 milliard de dollars Total d'avions livrés en 2009 : 121 Mi-février 2009, Embraer annonce une réduction de 20 % de ses effectifs, soit environ 4 200 personnes. Il prévoit de livrer 127 avions d'affaires en 2009, dont 110 Phenom, 5 Lineage 1000 et 12 Legacy 600. La production de ce dernier modèle devrait baisser de plus de 50 % en 2009. Fin novembre 2009, Embraer supprime 600 emplois supplémentaires dans son usine de Sao Jose dos Campos. Au total, Embraer a livré 120 avions d'affaires en 2009, dont 97 Phenom 100, un Phenom 300, 5 Lineage 1000 et 18 Legacy 600. AUTRES PROGRAMMES Boeing Business Jets : 4 avions livrés en 2009 pour un chiffre d’affaires de 206.5 millions de dollars. Airbus Corporate Jets : 11 avions livrés en 2009 pour un chiffre d’affaires de 738 millions de dollars. 38 CONCLUSION En février 2010, il est prévu que les livraisons d'avions d'affaires augmenteront à un rythme annuel de 2,7 % entre 2010 et 2019. Les constructeurs devraient livrer 8 900 avions pour un montant total de 170 milliards de dollars US pendant cette période, 48 % de ces appareils étant livrés hors de l'Amérique du nord. Mi-avril 2010, une étude d'Embraer prévoit la livraison de 10 000 avions d'affaires entre 2010 et 2019, pour un montant total de 190 milliards de dollars US. Les dix prochaines années seraient ainsi meilleures que les dix dernières qui ont vu la livraison de 8000 avions pour une valeur de 155 milliards de dollars US. Les livraisons devraient connaître une vraie reprise en 2012 et retrouver leur niveau de 2008 à partir de 2016-2017. L'Amérique du nord représentera 48 % des livraisons, l'Europe 34 %, l'Asie-Pacifique 8,2 %, l'Amérique latine 6 % et la Chine 3,5 %. 39 L’AVIATION REGIONALE Après une année 2009 difficile, les constructeurs d’avions régionaux retrouvent en 2010 une situation comparable à 2008. Si l’accès au financement reste toujours difficile pour les compagnies aériennes, d’importantes commandes ont malgré tout pu être sécurisées depuis le début de l’année. En conséquence, ce sont bien plus de commandes qui ont été emmagasinées pour le premier trimestre 2010, que lors de la même période en 2009. Par contre, les livraisons sont en baisse, en raison d’une prise de commandes basse voire négative durant toute l’année dernière. ATR 40 Sur le marché des avions régionaux, ATR a enregistré 40 commandes assorties de 17 options, soit 70 % du marché. ATR a enregistré la 1000ème commande depuis le début du programme. La moitié des commandes 2009 a porté sur l’ATR 72-600, dont les essais en vol ont débuté. Son entrée en service est prévue pour 2011. Le carnet de commandes comprenait 136 avions fin 2009, équivalent à deux années de production. ATR a livré 54 avions neufs (55 en 2008). Depuis cinq ans, les turboprops ont enregistré 60 % des commandes du marché régional des jets. Le programme ATR a été organisé en 1981 autour du GIE ATR, constitué à 50/50 par Aérospatiale (membre EADS depuis juillet 2000) et Aéritalia (actuellement Alenia du groupe Finmeccanica). Le GIE ATR s’est vu confier les aspects commerciaux (marketing, ventes, après-vente), alors que les partenaires étaient chacun pour leur part responsables des activités industrielles (conception, fabrication, ingénierie, achats), le certificat de navigabilité était assuré par Aérospatiale pour le compte de deux partenaires. Afin de renforcer leur partenariat sur le marché régional des turbopropulseurs, les sociétés mères, Alenia Aeronautica et EADS ont décidé de fusionner le 1 er juin 2001 leurs activités ATR en une seule et même entité. La structure juridique d’ATR reste un consortium connu dans le droit français sous le nom de « GIE ». Après cette fusion, l’étendue des responsabilités d’ATR comprend toutes les activités industrielles d’EADS ATR et d’Alenia Aeronautica. Outre, le marketing, les ventes d’appareils neufs et d’occasions et le support clients, le consortium ATR se charge également de l’ingénierie, de la certification et de la navigabilité, des essais en vol, des achats et de l’assemblage final. 41 Commandes et livraisons et au premier semestre 2010 Appareil Commandes Livraisons Carnet fermes de commandes Turbopropulseurs ATR (France – Italie) ATR 42 500 0 1 3 ATR 42 600 0 0 5 ATR 72 500 12 25 55 ATR 72 600 30 0 89 Total ATR 42 26 152 Bombardier (Canada) Q100/200/300 0 0 0 Q400 22 24 73 Total Bombardier 22 24 73 Total Turbopropulseurs 64 50 225 Jets régionaux Bombardier (Canada) CRJ 700 0 6 35 CRJ 900 8 4 22 CRJ 1000 0 0 49 CSeries CS100 0 0 33 CSeries 40 0 57 Total Bombardier 48 10 196 Embraer (Brésil) ERJ 145 0 3 5 Embraer 170 4 9 12 Embraer 175 -3 4 8 Embraer 190 9 27 167 Embraer 195 7 7 40 Total Embraer 17 50 232 Total Jets régionaux 65 60 428 BOMBARDIER Le constructeur qui n’a livré qu’une poigné de jets pour ce premier semestre s’en sort quand même bien grâce à une importante commande ferme de 40 CSeries CS300 enregistrée en février dernier pour le compte de la compagnie américaine Republic Airways. Une vente qui porte à 90 le carnet de commandes fermes de cette nouvelle famille d’avions qui doit entrer en service en 2013. EMBRAER Succès plus modeste pour Embraer avec « seulement » dix-sept machines vendues, essentiellement des modèles de plus de 90 sièges. Cela reste néanmoins supérieur à ce qu’avait enregistré le constructeur en début d’année dernière, un résultat négatif du fait des annulations de - 19 commandes. 42 L’AVIATION GENERALE DAHER-SOCATA La Socata, avec ses 1180 salariés, était une filiale du groupe EADS qui depuis le 1er janvier 2009 est passée sous le contrôle du groupe Daher à hauteur de 70 %, les 30 % restants chez EADS. Au même moment nous sommes rentrés dans la crise économique mondiale, affectant les clients majeurs Airbus, Eurocopter et Dassault, cela s‘est ressenti sur les chaînes de production. Le départ d’un bon nombre d’intérimaires et contrats in situ, ont contraint à une réorganisation en interne. L’aviation générale et le service client se sont bien maintenus. Les contrats MCO (Mise en Contrôle Opérationnel) positionnent Daher-Socata chez nos clients majeurs, comme l’armée de l’Air. C’est un marché dont la société a la primeur en France, d’autres sont à l’étude. La vente des avions TBM 850 s’est bien comportée, avec 40 machines à l’année, ce qui est acceptable, compte tenu du secteur particulier de ce marché. Toutefois le seuil critique de la sous activité n’a jamais été atteint. Aujourd’hui de nouvelles embauches sont envisagées notamment chez les compagnons. Le secteur le plus en contrainte est celui des techniciens et techniciens supérieurs où la rigueur de la crise se fait encore ressentir. Daher-Socata a été consultée sur des appels d’offres venant de nombreux clients et de continents différents. Deux projets d’avions nouveaux sont à l’étude, le premier avec une reprise bien avancée, dont trois prototypes ont déjà volé et par ailleurs, l’étude d’un nouvel avion avec une conception et une technique plus moderne. Une réfection de l’usine est à l’étude pour la construction de nouveaux bâtiments. 43 AEROSTRUCTURES Les modifications dans le périmètre de certaines sociétés, intervenues depuis notre dernière conférence, nous amènent à consacrer un chapitre particulier aux sociétés qui réalisent des aérostructures. Le volet Zephyr du plan d’économie Power 8 a profondément remodelé l’organisation et la répartition des forces d’Airbus en Europe, en ce qui concerne la conception et la fabrication de ses pièces élémentaires et de ses composants d’avions (aérostructures). En effet, pour ce qui concerne Airbus en France, les établissements de Méaulte en Picardie, Saint-Nazaire Ville et la partie Bureau d’étude de Toulouse qui conçoit les pointes avant, ont été filialisés à 100 % dans EADS, au sein d’Aérolia. En Allemagne, ce sont tous les établissements qui produisaient des outillages et quelques pièces élémentaires qui ont été filialisés à 100 % dans EADS, au sein de Premium Aerotech. Alors que la recherche du leadership dans ce segment essentiel de notre industrie représente un enjeu considérable en termes d’emplois, de maîtrise de compétences clés, d’investissements et de rentabilité prévisible au regard des marchés, il est urgent de procéder en France à un regroupement des acteurs majeurs de ce secteur au sein de EADS, qui doit rester l’actionnaire majoritaire. Nous pensons à Aérolia, Sogerma et Socata Daher, Latécoère, Figeac Aéronautique, et tous ceux qui ont un intérêt certain à y contribuer. Dans cette perspective, l’appui d’une banque industrielle d’Etat devient une nécessité cruciale. En effet, en comparaison, nos partenaires allemands dans Airbus, avec l’appui de la banque KFW, procèdent actuellement à un tel regroupement au sein de Premium Aerotech, de telle sorte que cette filiale pèse désormais 3 fois le poids d’Aérolia en effectifs et en chiffre d’affaires. Au regard des enjeux précédemment évoqués et posés par la maîtrise des compétences et la difficulté de leur mobilisation, il semble que l’Allemagne ait décidé d’y mettre les moyens. Sans réaction immédiate de la partie française cette bataille sera perdue. 44 GROUPE SOGERMA Le groupe Sogerma est une filiale à 100% du groupe EADS. Créée en 1924, elle détient plus de 80 ans d'expériences dans les métiers de l’aéronautique. Elle possède des filiales en France, au Maroc, au Canada, et une Supply chain mondiale. Le siège social se situe toujours à Bordeaux Mérignac. Partenaire de rang 1 des grands avionneurs mondiaux (Airbus…), elle intervient dans tous les domaines de l'aéronautique : avions commerciaux, régionaux, d'affaires, civils et militaires. Le site principal est situé à Rochefort où sont localisées toutes les Directions et les services supports (Informatique, Finances, Achats, RH...). C’est un total de 2200 personnes réparties sur la maison mère Sogerma (897), Composite Aquitaine « Caq » (339), Séca (320), Maroc aviation (328) et Composite Atlantique « Cal » (354) Pour 2008, le groupe représente un CA de 507,2 M€ dont 305,7 pour la maison la mère, 45,2 pour Caq, 92,3 pour Séca, 18,1 pour Maroc aviation et 45,6 pour Cal. Répartition du chiffre d’affaires groupe EADS Sogerma. Quant à l’année 2009, elle voit son chiffre d’affaires baisser de 15%. Somme en toute logique car la résultante de la crise est toujours là. Chiffre d’affaires 2009 : 432,7 €M EADS Sogerma (Maison Mère) EADS Composites Aquitaine EADS Composites Atlantic EADS Maroc Aviation EADS Seca 45 ACTIVITES Caq : Le site est à Salaunes, dans le médoc. Société à 51 % de part Sogerma plus 2 actionnaires. Spécialisée dans les matériaux composites à haute performance. Ils sont concepteurs et fabricants pour l’aéronautique, l’espace, la défense et le ferroviaire. Ils interviennent sur les portes, cockpits A320 & A380, structure, planchers & portes Super Puma, réservoir Tiger, conditionnement d’air F7X & ATR, étude & développement de fuselages d’hélicoptères Cal : Le site est à Lunenburg au Canada et il est aussi spécialisé sur les matériaux composites en tant que développement et fabrication d’éléments de structures avions et hélicoptères, radômes, panneaux intérieurs avions, planchers, réservoirs cryogénique, panneaux solaires, cibles volantes. Séca : Le site est à Gonesse et il est spécialisé dans le support et la maintenance des moteurs d’avions régionaux et business jets. C’est une filiale 100 % Sogerma. Maroc aviation : Le site est à Casablanca au Maroc. C’est un centre de production « low-cost » qui réalise du câblage électrique, de l’assemblage de sous-ensemble de fauteuils et qui assemble des éléments métalliques et composites. Ils interviennent sur les portes, planchers et cockpits A320 ainsi que les aménagements intérieurs A 320 et A 340. C’est une filiale 100 % Sogerma. Etablissement de Rochefort : EADS Sogerma Rochefort, le site le plus important en termes d’effectif est composé de 770 salariés. L’activité principale est l’aérostructure (70 %) avec la conception et fabrication de tronçons de fuselage et structures pour avions civils et militaires. Plus précisément les tronçons A 330 / 340, pavillon A340 (500 / 600), barque A 319, Plancher A 380, case de train A 350, ramp door A400M. Il s’y fait aussi la conception et fabrication de sièges techniques pour avions civils, militaires et hélicoptères, et enfin les aménagements cabines où là aussi nous sommes maître d’œuvre de fauteuils First Class et Business Class. Etablissement de Bordeaux : 157 personnes y travaillent, ce site est spécialement dédié à la fabrication et l’assemblage des ailerons et voilures des ATR 42 & 72. Etablissement de Toulouse : Ce site de 34 personnes est directement rattaché à l’effectif de Rochefort. Sa spécialité est un bureau d’études aérostructure prés d’Airbus. On y fait aussi la fourniture pour les conversions cargo. 46 SOCIAL Dans tous les établissements, Force Ouvrière est majoritaire. Soit avec l’entente FO/ CGC, soit seul. 4 syndicats y sont représentés (FO, CGC, CGT, CFDT) Sur l’ensemble des sites, FO représente 46 % devant la CGT 28 %, la CGC 24 % et la CFDT (seulement présente sur le site de bordeaux) avec 13 %. L’ensemble des établissements votera dans le 1er semestre 2011 sauf pour Caq qui a vu ses élections au mois de septembre. L’AVENIR DU GROUPE FO reste vigilant pour éviter le démantèlement du groupe. A ce jour, il était prévu une tentative de vente de Composite aquitaine mais après 2 années de recherche de repreneurs, la vente a été annulée par manque d’acheteurs. Quant à la Séca, le PDG a décidé que l’activité de maintenance ne faisant plus partie du cœur de métier d’EADS Sogerma, cette filiale est actuellement en recherche de partenaires. L’objectif pour 2010 est de confirmer le redressement fait en 2009. La suite se laisse deviner toute seule. Pour l’établissement de Bordeaux, la grosse inquiétude est que c’est un site mono-produit. Le problème d’une telle situation est que ATR a réduit ses cadences, et que celles-ci correspondent au minimum d’effectifs (Pour mémoire 45 voilures). Si une autre baisse de cadence se confirme, cela va être très difficile et il y a le risque de voir des mesures contraignantes pour le personnel. FO a bien sur alerté le PDG soit en réunion plénière ou bien lors de rencontres bilatérales, il a bien conscience du problème et il essaie de chercher d’autres fabrications. Mais avec la crise, les temps sont durs pour aller quérir d’autres marchés. Et pour ce qui restera de l’entité Sogerma, le Président du groupe EADS a annoncé lors d’un comité national (juillet 2009) qu’il y aurait des réflexions sur le rapprochement, ou travail en commun des sous-traitants de rang 1 comme Socata, Latécoère, Aérolia, Sogerma, que ce n’était pas très urgent mais qu’il était important de le faire. Propos confirmé lors du comité national de juin 2010. Donc aujourd’hui, en 2010, toujours rien de fait mais toujours des rumeurs de rapprochement et toujours les questions récurrentes qui se posent sur notre devenir ? Comme nous sommes une société avec 2 secteurs d’activités, avec un éventuel rapprochement des aérostructures, que deviendrait le personnel qui travaille sur l’aménagement cabine (environ 200 personnes), que deviendrait les services partagés ? (achat, informatique, service RH……) qui serait l’opérationnel ? 47 AEROLIA La filiale AEROLIA a été créée le 1er janvier 2009. Entre rester Airbus et la vente, la filialisation à 100% EADS n’est pas idéale mais elle apporte des garanties importantes de part les engagements obtenus auprès des directions d’EADS, d’Airbus et de l’Etat sur le parallélisme des formes et l’équité de traitement entre la France et l’Allemagne. C’est le fruit d’un dur et long combat mené par FO à tous les niveaux de responsabilité pendant plus de 2 ans, le 6 mai 2008 l’annonce de la non vente fut un réel soulagement. SOCIAL : Depuis la création et après plus de 50 réunions et plus de 100 heures de négociations, discussions avec la Direction Générale, FO a obtenu la transcription de l’ensemble de nos accords et notamment les accords de base non-cadre et cadre de 1970, l’accord sur les 35 heures….. auxquelles s’ajoutent les accords spécifiques salaires non-cadre et cadre, composition du CCE, établissements distincts…. Au final c’est 18 accords négociés et signés par FO qui représentent les fondements des acquis sociaux engrangés pas à pas depuis 1970 sans rien lâcher avec des améliorations non négligeables ! Notre socle social 40 ans après est toujours solide, il faut maintenant le pérenniser et l’améliorer à chaque fois que la situation le permet. EFFECTIFS : - 2256 personnes en CDI au 31/12/2009 et 81 personnes en CDD soit 2337 personnes. - 267 entrées réalisées dans l’année 2009. Aerolia c’est 3 sites Méaulte (1388), Saint-Nazaire (673) et Toulouse (276) et un chiffre d’affaires de 680 millions d’€. L’objectif fixé, lors de la création, de 2200 personnes à fin 2009 auquel il faut ajouter l’activité tuyauterie (150 personnes) est quasiment atteint. A souligner dans ce cadre que l’action de FO a permis au-delà de la montée en puissance du Bureau d’étude, l’intégration des apprentis, des jeunes du lycée POTEZ et d’intérimaires. 48 INDUSTRIE : La responsabilité de l’ensemble des pointes avant, des tuyauteries de toute la gamme Airbus avec le passage du gap technologique composite est un atout majeur pour l’avenir de la filiale. Les 150 millions d’€uros d’investissements doivent permettre de réussir ce challenge essentiel pour préserver l’exclusivité de la réalisation des pointes avant (tronçons 11 et 12) en Europe. EMPLOI : L’externalisation importante de charges notamment sur la famille A320 en vue de la montée en charge de l’A380 nous a mis en difficultés. Aujourd’hui nos collègues allemands de Premium AEROTEC en sont toujours au stade de la mise en route d’une unité en Roumanie ! De son coté Aerolia a déjà créé sa filiale en Tunisie depuis le 28 mai 2009. A fin juin 2010, 50 personnes ont été recrutées, elles seront environ 100 à la fin de l’année avec un objectif de 750 en 2014 et 750 par les partenaires qui accompagnent le projet Figeac-aero, Aeroteam, Mécanyvois, Corse composites, Mécahers, Mécaprotec et Blondel, soit au total 1500 emplois. Depuis la création de la filiale plus de 350 emplois ont été détruit en direct dans les sites (250 intérimaires et 100 prestataires) auxquels il faut ajouter les réductions d’effectifs effectuées dans notre tissu de sous-traitance. Cette adéquation nous interpelle sur la capacité à ‘’fournir’’ la valeur de 750 emplois en direct et 750 emplois par les partenaires à l’horizon 2014 ? Au-delà, allons-nous éviter les erreurs du passé et s’assurer d’une réelle montée en charge des programmes séries et du programme A350 avant de délester ? Sur ce point fondamental nous sommes dans l’expectative car nos moyens ne sont pas chargés à bloc c’est pourquoi il faut impérativement réduire cet objectif de 1500 emplois ! 49 AVENIR : Il apparaît sur ce point que le parallélisme des formes et l’équité de traitement n’est pas respecté avec des exigences et surtout une rapidité de mise en application côté français très supérieures. Le côté 1er élève de la classe de nos dirigeants en France est encore une fois préoccupant et risque de nuire fortement aux emplois dans l’hexagone en interne et chez nos sous-traitant. Des exemples récents démontrent, si besoin est, les conséquences de cette stratégie avec le leadership industriel qui glisse progressivement côté Allemand. FO défend depuis longtemps l’idée d’une grande aérostructure française avec EADS qui « garde le manche », cela est possible à condition que les aspects industriels prévalent sur les aspects financiers et le ou les lobbyings amicaux. La démarche de fonds engagée par la Fédération pour la défense de l’industrie s’inscrit pleinement dans cette démarche pour renforcer tous les secteurs industriels dont l’aéronautique. Il en va de l’avenir des générations et de l’emploi industriel dans nos différentes régions. 50 LATECOERE Un groupe présent depuis le début de l’aventure aéronautique Les 3 grandes « époques » : - 1917-1949 : LATECOERE, pionnier et constructeur - 1950-1987 : LATECOERE, sous-traitant des constructeurs français - 1988-2010 : LATECOERE, partenaire majeur de l’aéronautique mondiale LATECOERE, pionnier et constructeur 1ère époque : 1917-1949 : Latécoère produit des avions, crée une compagnie aérienne et participe à la naissance de l’aviation commerciale. LATECOERE, sous-traitant des constructeurs français 2ème époque : 1950-1987 L’industrie aéronautique se partage entre Dassault pour les avions militaires et la SNCASE qui deviendra Sud Aviation puis Aérospatiale pour les avions commerciaux. LATECOERE devient sous-traitant d’ensembles importants grâce à son fort niveau de compétence, développe ses « propres produits », ainsi que des engins spéciaux… LATECOERE, partenaire majeur de l’Aéronautique mondiale 3ème époque : 1988-2010 Le monde aéronautique se restructure. La mondialisation du secteur est en place. Un nouveau tournant dans notre histoire avec le démarrage du « partenariat ». LATECOERE devient le partenaire reconnu des plus grands donneurs d’ordres au niveau international : Airbus, Boeing, Bombardier Dassault, Embraer. 51 Le Groupe est présent sur 3 domaines d’activités : Aérostructure : Tronçons de fuselages, portes et systèmes embarqués Câblage embarqué : câblage, meubles et harnais électriques Ingénierie & Services : Etudes, conception et réalisation d’outillage Câblage embarqué : Câblage, meubles et harnais électrique 1988 : La partie supérieure de fuselage de l’Airbus A330-A340 est le premier contrat en partenariat avec Airbus. 1000ème livraison effectuée en 2010 LATECOERE assure une prestation globale : étude, industrialisation, fabrication de série et financement. Airbus A340-A500/600 - Pavillon supérieur de fuselage Partie inférieure de la pointe avant Meubles électriques 800 VUs Airbus A380 - Partie inférieure de la pointe avant Portes passagers, porte cargo Meubles avioniques 2000 VUs Embraer ERJ 170/175/190/195 - Tronçons de fuselage (CF1 et CF3) Portes passagers, issue de secours et porte cargo Boeing 777 Freighter et Boeing 787 - Porte de soute principale (B 777) Portes passagers (B 787) Harnais électriques 52 Bombardier CRJ 700/900/1000 - Porte de soute Dassault Falcon 7X - Tronçon de fuselage arrière Porte soute bagages Harnais électriques Dassault Falcon 900 B/EX - Tronçon de fuselage arrière 2010 : Le GROUPE LATECOERE emploie aujourd’hui 3653 personnes : - 2036 en France (55,7%) 1617 à l'étranger (44,3%) Effectifs par zone géographique Aérostructure 1100 1024 1000 Câblage et Systèmes embarqués 900 Ingénierie & Services 800 700 668 615 600 511 500 400 397 324 300 200 100 57 57 0 France Europe hors Afrique du Amérique du France Nord Sud 53 Ses fabrications se répartissent entre : - 58% pour l’Aérostructure 33% pour le Câblage 9% pour l’Ingénierie & Services Ingénierie & Services 9 % Câblage et Systèmes embarqués 33 % Aérostructure : 58 % et affiche sa présence sur tous les segments de l’aéronautique : - avions commerciaux (Airbus, Boeing) avions régionaux (Embraer, Bombardier) avions d’affaires (Dassault Falcon) avions militaires (Rafale, A400M) 54 HELICOPTERES EUROCOPTER INTRODUCTION Depuis la dernière conférence à Toulouse le monde aéronautique, comme le reste, a évolué. Pour ce qui concerne Eurocopter nous avons continué dans un premier temps à suivre une courbe ascendante jusqu’à l’arrivée de la crise mondiale qui nous aura contraint à revoir les objectifs de croissance à la baisse. La situation est cependant contrastée. L’activité industrielle est restée soutenue car Eurocopter a vécu sur son carnet de commandes (1300 appareils / 15,1 Md€). Mais les conséquences de la « crise » l’ont rattrapé avec son lot d’annulations et de baisses de prise de commandes, impactant d’autant la situation industrielle dès 2010. Ce rapport retrace les évolutions qu’Eurocopter aura connues depuis fin 2006 sur le plan économique et social ainsi que sa réponse pour gérer la crise. 55 VOLET ECONOMIQUE ET SOCIAL Les effectifs : Notre industrie pendant la période considérée a été génératrice d’emplois directs et indirects, d’ouvriers, de techniciens et de cadres. Cependant, le ratio dans les catégories socioprofessionnelles a évolué. Ainsi les cadres deviennent de plus en plus nombreux et rattrapent le nombre de techniciens ; quoiqu’en croissance, la part des ouvriers est la plus faible. L’internationalisation des salariés progresse peu à peu, grâce à la croissance des effectifs de la catégorie des ingénieurs et cadres. 2007 2008 2009 ♀ ♂ tous ♀ ♂ tous ♀ ♂ tous Ing & Cadres - France 584 2303 2887 669 2446 3115 722 2626 3348 UE 16 78 94 20 92 112 23 103 126 Hors UE 11 11 22 13 14 27 14 19 33 1220 6686 7906 1308 6845 8153 1357 7066 8423 UE 21 97 118 25 112 137 28 124 152 Hors UE 13 18 31 15 21 36 16 21 39 Toutes catégories - Fr Evolution des effectifs inscrits permanents à Eurocopter France 2007 ♀ 2008 ♂ tous ♀ ♂ 2009 tous ♀ ♂ tous Ing & Cadres 405 2066 2471 488 2244 2732 554 2453 3007 Administratifs 238 157 395 259 142 401 272 144 416 Techniciens 161 2733 2894 168 2757 2925 183 2879 3062 146 146 1 148 149 1 166 167 25 765 790 27 793 820 28 837 865 829 5867 6696 943 5867 7027 1038 6479 7517 Maitrise Atelier Ouvriers total 56 Pour faire face à ce que l’on a appelé la « ramp-up » (montée en puissance), les effectifs intérimaires ont évolué à la hausse. La récente inversion de tendance sur notre activité a fait porter sur cette catégorie, et ce dès 2010, les efforts «d’économies» en réduisant drastiquement leur nombre. Evolution du travail temporaire à Eurocopter France Effectif moyen 2007 2008 2009 945 1065 929 Au 31 décembre 2009, Eurocopter a un effectif inscrit de 13 642 personnes dans 7 sites européens dont 8 048 pour la France. A cela il convient d’ajouter les salariés des filiales. L’évolution du business model tend de plus en plus à créer des emplois à l’étranger confortés en cela par la part croissance des filiales (US, UK, Brésil, Chine). France Allemagne Espagne Marignane La Courneuve Donauworth Ottobrun Kassel Albacete Madrid 7317 731 4304 646 90 371 183 8048 5040 554 Si notre industrie a été génératrice d’emplois, la crise que nous traversons tend à faire porter des efforts d’économies entre autres sur ceux-ci. Un plan est actuellement en cours au sein d’Eurocopter pour réduire leur nombre de 204 pour cette année, dont 135 en France, la direction n’exclu pas de continuer ce plan en 2011 pour 200 autres emplois. INFORMATIONS ECONOMIQUES Chiffre d’affaires : Sur le plan économique, en 2009 le chiffre d’affaires est composé principalement par la production (55 %) et les services (35 %), le reste (10 %) étant réparti dans diverses activités. Le marché est majoritairement tourné sur le civil et para civil (52 %), la part militaire étant en conséquence de 48 %. Le chiffre d’affaires généré par le marché «domestique» n’est que de 35 %, le reste étant tourné vers l’exportation. 57 Décomposition du chiffre d’affaires : Les Services assurent plus du tiers des revenus Les revenus sont répartis de manière équilibrée sur les différents segments de marché Eurocopter est présent mondialement Malgré la crise, le chiffre d’affaires consolidé est paradoxalement en hausse constante depuis 2004. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cela comme les frais de R&D autofinancés mais aussi les problèmes rencontrés de certains programmes comme le NH90 ou les coûts de structure ou de support. En effet, cette structure est actuellement surdimensionnée face à la baisse d’activité. Un plan est en préparation depuis juin 2009 pour essayer d’améliorer notre compétitivité. Evolution du chiffre d’affaires : CA Md€ 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2.786 3.211 3.803 4.172 4.486 4.570 Carnet et prise de commandes : Le retournement du marché pèse sur le nombre de commandes. Cependant la nature des appareils commandés (militaire : NH90 EC725 Panther etc.) permet de dépasser en valeur l’année 2008. Les commandes enregistrées par Eurocopter se répartissent comme suit : hélicoptères : 65 % (3,8 milliards d’euros); support et services : 31 % (1,8 milliards d’euros) ; développement et autres activités : 4 % (0,2 milliard d’euros). 58 Les commandes enregistrées par Eurocopter dans les domaines des Services & Support ont progressé régulièrement de 10 à 15 % en moyenne au cours des trois dernières années. Concernant les commandes 2009, les produits militaires et civils représentent respectivement 70 % et 30 % du total. Le montant total des exportations atteint 66 %. Prise de commandes Md€ 2004 2005 2006 2007 2008 2009 3.24 3.52 4.89 6.58 4.83 5.81 Eurocopter a augmenté son carnet de commandes de près d’1 Md€. Notre groupe est sensible aux incertitudes des marchés. Pour l’instant, même si on perçoit ça et là des améliorations, la partie civile reste morose tandis que le secteur militaire est conditionné par le désendettement des Etats. Cependant, les annulations, qui en 2008 et 2009 ont été importantes, semblent revenir à un niveau plus acceptable. Celles-ci ont comme conséquence, entre autres, d’accroitre nos stocks. Des actions sont en cours pour les restreindre au mieux. Le marché de l’occasion est très élevé avec des hélicoptères quasiment neufs (moins de 3 ans), 30% de ces appareils sont d’Eurocopter et certains ne sont pas encore sortis de nos chaines ! Ce stock représente environ 8 mois de production. En conséquence, lors de la reprise nous aurons à souffrir d’un retard équivalent. Notre groupe est naturellement la cible de ses concurrents, principalement Agusta Westland, Bell et Sikorski. Mais d’autres constructeurs pointent leur nez comme les russes qui sont attractifs pour leur prix. Conscient de ces attaques Eurocopter entend, malgré les difficultés conjoncturelles, entreprendre un rajeunissement de sa gamme. Pour cela un plan a été mis en place pour permettre de lancer chaque année des améliorations significatives ou des nouveaux produits. 59 LIVRAISONS Après une période de croissance de 2002 à 2007, la production d’Eurocopter s’est stabilisée. En 2008 les livraisons d’hélicoptères sont au nombre de 588 et de 558 pour 2009. Les charges ont donc suivies la tendance générale, Eurocopter est aujourd’hui face à une contraction du marché en attente d’un redémarrage. L’entreprise a recours pour sa production, en plus de son effectif inscrit, à de l’intérim ou à de la sous-traitance, ces dernières peuvent être au titre des compensations ou pour d’autres raisons économiques (low cost, zone dollars etc.). Vue la conjoncture, l’impact sur les effectifs est patent. Au mieux pour les salariés inscrits il est question pour l’instant de changement d’affectation sur le type d’appareil à produire. Pour le personnel intérimaire la situation est plus complexe allant jusqu’à déboucher sur l’arrêt des contrats ; nous sommes passés d’environ 1000 salariés à aujourd’hui près de 600. LA GAMME La gamme est composée d’hélicoptères civils et militaires allant de 1.7 tonnes à 11 tonnes, mono ou bimoteurs, d’un pilote et 4 passagers à 2 pilotes et 28 passagers. Ils sont le fruit : - de coopération d’Eurocopter France et la Chine avec l’EC120 et l’EC175 et d’Eurocopter France et la Corée avec le KUH, d’Eurocopter Allemagne avec les USA avec le LUH - de programmes militaires - bilatéraux avec la France et l’Allemagne comme le Tigre - répondant aux spécifications de l’OTAN comme le NH90 issu d’industries européennes multiples (Eurocopter, Agusta, Fokker) - d’Eurocopter Allemagne avec l’EC135 et l’EC145 - d’Eurocopter France avec l’Ecureuil, le Dauphin et le Super Puma. 60 Les programmes militaires ou en coopération donnent droit à des partages industriels en fonction de la participation financière engagée par les Etats. Ce sont des montages complexes qui parfois semblent s’égarer dans la politique au détriment de l’industrie. CONCLUSION EVOLUTION ECONOMIQUE ET SOCIALE Ces quatre dernières années s’achèvent sur l’incertitude du marché. Eurocopter peine à se maintenir à son rang. Sa gamme y est très certainement pour quelque chose. L’offre peut quelque fois se chevaucher entre appareils français et allemands. Dans certains cas la lisibilité n’est pas immédiate pour le client potentiel. Nos hélicoptères sont performants, mais pour certains ils sont malgré tout anciens, la dernière innovation date avec l’EC225 des années 2000 ! Soit un « gap » de près de 10 ans… L’EC175 prélude enfin d’un renouveau avec son premier vol en 2009. La gamme doit gagner en clarté et se renouveler. C’est tout le sens du projet de sortie de crise présenté par nos dirigeants. A ce stade, les salariés sont un peu dans le même manque de lisibilité sur leur avenir, mais pour d’autres raisons. Même si les effectifs ne cessent de croitre il convient de voir que la répartition socioprofessionnelle a très fortement évolué. L’entreprise, même si elle continue à revendiquer son nom d’industrielle, se diversifie notamment dans les services. Son intérêt économique pour les zones non européennes l’oblige à se renforcer localement sur les marchés étrangers. Le cas des USA est exemplaire mais d’autres vont suivre. Dans le domaine des réparations, pour Eurocopter, il convient de proposer le prix le plus bas possible pour un service donné, cette proposition se conforte par l’acquisition de filiales dans l’ex Europe de l’Est mais aussi par l’activation d’un réseau international performant basé sur des contrats de travail du pays local. Ces façons de procéder ne devraient pas permettre une croissance des effectifs au même rythme que nous avons connu jusqu’à présent. Cependant, il ne faut pas avoir peur de ces nouveaux défis imposés par les lois du marché et relayés par nos dirigeants. Dans un marché où de nouveaux acteurs émergent, il faut à Eurocopter de nouveaux débouchés. Nous devons diversifier notre offre et la rendre attractive. C’est tout l’enjeu du développement de nouveaux services comme entre autres le training ou le contrat à l’heure de vol. C’est aussi tout l’enjeu du renouveau de notre gamme et ce malgré les circonstances conjoncturelles. C’est le but du nouveau programme lancé récemment à Eurocopter. 61 GESTION DE LA CRISE Abordons le sujet qui est d’une première importance en ce moment : la crise. En ce qui concerne Eurocopter nous devrions plutôt dire les crises. La première crise résulte de l’effondrement des marchés initiés aux USA. La pénurie de crédits et les désordres boursiers qui ont suivi, ont amené une récession globale. Celle-ci a été principalement marquée dans les pays « industrialisés », avec pour nous la décroissance voire l’arrêt de l’activité des clients potentiels. Cependant, les marchés d’Etats ont assuré un niveau d’activité correct. Il est à souhaiter que les problèmes rencontrés actuellement par les Etats ne les amènent pas à revoir leurs commandes. Le marché civil est quasi stagnant de 2009 à 2020, le marché militaire devrait ralentir dès 2015 et la part de marché d’Eurocopter se dégrade depuis 2005… Par ailleurs, des consolidations pourraient amener l’émergence d’un leader mondial comme Sikorski. L’arrivée sur les marchées locaux de la Chine (AVIC, Harbin) et de la Russie (Oboronprom), l’Inde ou la Corée du sud sont à craindre. La concurrence directe d’Agusta Westland est forte sur les marchés militaires européens. De nouveaux produits très compétitifs sur le segment des hélicoptères légers entrent en scène comme le Bell 429, le S434 ou le X2 de Sikorsky, le R66 de Robinson. La seconde crise en combine plusieurs comme la composition de la gamme proposée, les marges associées aux produits vendus, la réactivité face aux évolutions, notre performance à produire etc. Aussi, comme syndicat, devonsnous essayer de distinguer clairement le conjoncturel du structurel pour adapter notre stratégie de défense des salariés. Forts de ce constat, les dirigeants envisagent de lancer un plan d’innovation des produits, d’améliorations de l’efficience et la croissance des services. Cependant, nous n’avons de soutien que de nous-mêmes… En conséquence, la direction nous demande des efforts et des économies. Nous pourrions discuter longtemps de cette façon de présenter les choses et des effets d’aubaine possible, une crise pouvant en cacher une autre… La sortie de crise passe donc par la croissance de notre chiffre d’affaires tant dans nos produits que dans les services. Après le premier vol de l’EC175 en 2009, il est prévu de lancer au moins un produit nouveau ou un retrofeet apportant un gain réel pour l’utilisateur chaque année. 62 Dans le domaine des services, l’évolution du chiffre d’affaires envisagée sera tout aussi importante de 2008 à 2020. Ces objectifs sont envisageables tout autant que nous puissions profiter de la croissance naturelle de la flotte installée, de l’augmentation de nos parts de marché sur notre flotte propre. Les services adjacents comme la formation par simulateurs, la gestion des obsolescences, le PBH (paiement à l’heure de vol) devraient contribuer aussi à cette croissance, sans oublier le développement de nouveaux services comme la gestion de la chaîne logistique clients, celle des mises à jour voire la reprise d’activités réalisées par le client (ex : maintenance de l’armée française) ou l’analyse des données de vol. A ces deux axes vient s’ajouter celui de l’amélioration de l’efficience. Avec comme objectifs par exemple la diminution du temps de mise sur le marché, en jouant sur les coûts et l’efficacité globale, mais aussi le respect des délais de livraison le fameux OTD (on time delivery), sans pour autant oublier la qualité et la réduction des non conformités. Toute cette stratégie de sortie de crise est supportée par un plan : SHAPE. Celui-ci est composé de plusieurs modules dont on ne décrira pas l’ensemble ici. Mais il faut savoir que Shape s’articule sur la capacité de l’entreprise à générer des financements pour son investissement. C’est la traditionnelle réduction des stocks, mais aussi une meilleure rotation de celui-ci. C’est le NH90 qu’il convient de rendre plus performant en termes de marge mais aussi de standardisation. C’est aussi des économies sur les coûts de support. Il est demandé de réduire les OPEX (dépenses d’exploitation) mais aussi le poids des emplois (intérim et inscrits). Cette équation de réduction s’effectue donc au final sur l’emploi et surtout sur celles et ceux qui les occupent. La direction propose un nombre à peu près équivalent d’emplois supprimés et d’emplois créés. Il est entendu que « pour l’instant » le double volontariat sera de mise et que des mobilités seront possibles via le « compass » ou les espaces emplois mobilité. Les emplois crées seront essentiellement dans le domaine des services et de la R&D. Nous ne reviendrons pas sur l’amélioration de la performance avec EPS+ (lean manufacturing) qui devrait améliorer la rotation des stocks, ni sur la maitrise des fournisseurs, ni la gestion des programmes qui finalement ne sont que des outils classiques de gestion d’entreprise. Cependant, dès 2009 nous avons été informés de la volonté de la direction d’aller plus loin dans la transformation de l’entreprise. 63 Jusqu’à présent chaque entité nationale avait la possibilité de conserver l’ensemble du process pour créer un hélicoptère de la « table à dessin » à la sortie de piste série. En dehors de son ancienne gamme, la seule spécialisation était du domaine de la masse. Aujourd’hui à l’occasion de l’élaboration des nouveaux produits, la direction entend aller plus loin dans l’intégration d’Eurocopter. Cela passera prochainement par la mise en œuvre du CCAP (cœur de compétences) « industrie » qui privilégiera la répartition des compétences par site, uniquement si l’analyse de rentabilité est acceptable. Cette façon de procéder peut déboucher sur des incompréhensions et des crispations nationales. En effet, avoir l’impression de perdre le « lead » et/ou l’activité sur des pans entiers de l’industrie est discutable. D’autant que la réciproque n’est pas forcément vraie. De plus, la notion de sous ensemble «évolué», fabriqué en amont dans les pôles d’excellence et livré pour l’assemblage final peut donner l’impression de devenir dans un futur pas si lointain un simple assembleur, voir équipementier. Cette inquiétude de perdre le savoir-faire est palpable d’autant que dans la phase suivante une part de l’ingénierie devra suivre le même chemin pour se rapprocher de l’industrie. Le CCAP de la R&D, prélude à sa transformation, privilégiera lui aussi le recentrage sur les cœurs de métier, la simplification et l’industrialisation des process R&D. Le but étant de sous-traiter des activités non stratégiques sous forme de «work package». 64 Un autre aspect de cette transformation sera de déterminer le périmètre de la direction « technologie », de celui de l’environnement à celui de « l’industrie ». C’est le classique «combat» sur la frontière de l’industrie et du Bureau d’études. Cependant, aujourd’hui avec le projet de spécialisation des sites cela va plus loin. En effet, si hier il s’agissait au pire pour l’individu de changer de sigle, demain il en sera tout autrement, si sa spécialisation ne correspondra pas à celle de son site, il sera question de la disparition de son emploi et donc de son reclassement. Même si on peut penser que cette gestion, via la GPEC, l’implication des syndicats, la formation etc devrait permettre un «atterrissage sans douleur» cela ne sera pas anodin pour l’intéressé. Notre savoir-faire sur l’ancienne gamme restera intact mais que dire pour la nouvelle génération ? Dans le projet de transformation de la R&D, il est clair que la direction «technique» conserve la spécification et la certification du design, c’est son rôle, mais l’implémentation détaillée du concept à la sortie de sa définition sera du domaine de «l’industrie». Si on n’y prend garde cette césure risque de nous faire perdre le lien avec le terrain et sa plus-value (surtout si on recourt à une sous-traitance par workpackage trop élevée). Que dire dès lors d’un « spécificateur » qui n’aurait plus le lien avec la réalité ? Plus généralement, cette façon de faire doit nous pousser à une extrême vigilance quant à la position du « curseur » sur le périmètre entre BE et industrie pour veiller à ne pas perdre du savoir-faire local et les emplois associés… Ces prochaines années devraient voir naitre d’autres transformations. En Allemagne le site d’Ottobrun qui contient le bureau d’études devrait fermer, le personnel devant déménager à Donauworth. Parallèlement, en France le site historique de La Courneuve serait transféré près du Bourget pour s’intégrer géographiquement dans un pôle d’EADS. Toujours dans le souci de capter de nouveaux marchés, l’ouverture sur le monde devrait s’accélérer. Sortir de la crise n’est donc pas un vain mot. L’entreprise met tout en œuvre pour y parvenir, y compris par des modifications structurelles profondes. La gamme d’hélicoptères en sortira rénovée, intégrant les nouvelles notions de développement durable et d’écologie (réduction niveau sonore, émission de gaz, consommation…), elle s’étendra vers le haut avec le remplaçant du CH53 de l’armée allemande, elle intégrera d’autres innovations pour l’instant non publiable. La pérennité d’Eurocopter comme composante majeure du monde de l’hélicoptère semble devoir passer par là. 65 CONCLUSION GESTION DE CRISE Faire des sacrifices pour mieux rebondir. C’est le choix proposé par les dirigeants. Il serait intéressant de pouvoir noter les chances de parvenir à ces résultats. C’est tout le problème de la gestion de crise. Existe-t-il une autre voie ? Nous manquons de visibilité. Les péripéties rencontrées avec la direction depuis quelques temps entachent la confiance que nous avions auparavant. Nous avons finalement peu d’informations sur nos concurrents. Comment préparent-ils leur sortie de crise ? Quel est leur modèle d’entreprise ? Font-ils du « Lean », spécialisent-ils les sites ? Quel serait leur taux de sous-traitance etc. autant de paramètres dans lesquels notre direction nous laisse dans le vague. L’accélération que nous vivons, sous couvert de crise, met en jeu des schémas nouveaux qui fort opportunément s’inscrivent dans une vision 2020 tants loués par EADS. C’est la raison pour laquelle nous sommes plus que réservés sur le plan présenté par la direction où l’emploi devient de fait la variable d’ajustement. Ce n’est pas acceptable pour un syndicat responsable. L’emploi industriel ne semble pas être une priorité, l’évolution des effectifs cols bleus parlent d’euxmêmes. Il convient cependant d’admettre que nous devons nous ouvrir au monde. Cette ouverture ne peut être frileuse mais doit être éclairée pour être acceptée. Force est de constater que pour l’instant les conditions ne sont pas réunies. Que dire des employés qui sont dans des emplois «en voie de disparition», quelles propositions objectives leur faire ? Leur propre remise en cause dans le fondement même d’homme, à savoir le travail, est anxiogène. Certes la formation est là pour essayer de les réorienter et de donner des perspectives à un avenir incertain. Mais pour celles et ceux qui au bout du bout ne pourraient «raccrocher les wagons», ne peut-on pas dire que l’entreprise aura une responsabilité à la fois morale et citoyenne. Certes ils ne seront pas nombreux mais n’en y aurait-il qu’un : la responsabilité en serait-elle pour autant moindre ? C’est le rôle des organisations syndicales, et à Force Ouvrière en particulier, de veiller à ce que personne ne soit laissé en chemin. C’est à la force du mouvement syndical et par la solidarité sous jacente qui l’anime de veiller à la justice et l’équité pour tous. 66 CONCLUSION Les conclusions du rapport d’activités du secteur hélicoptères de 2006 sont toujours d’actualité. Eurocopter n’a pas changé de stratégie, à savoir la croissance du chiffre d’affaires par ses propres moyens pour faire face à la concurrence. Cette croissance passait alors par le développement des filiales, la juste attribution de charges via le «make or buy» et l’adaptation nécessaire du personnel. La situation était contrastée entre les «anciens» employés fiers de leur entreprise et les «nouveaux» qui avaient tout à prouver. Quatre ans plus tard, avec le même objectif de croissance du chiffre d’affaires pour faire face à la concurrence et sortir victorieux de la crise, mais cette fois-ci avec une redéfinition structurelle de l’entreprise, le contraste ne se situe plus exclusivement entre un clivage ancien/nouveau mais aussi, si on n’y prend garde, entre les nationalités. La volonté de faire du résultat financier n’est pas suspendu, de même l’effort d’ouverture vers les filiales cependant, vient se superposer à cela l’amélioration de notre compétitivité permettant de justifier ainsi, chose hautement discutable, la spécialisation des sites. Cette nouvelle donne qui se profile - partage industriel, spécialisation des sites, et croissance tournée vers l’extérieur de l’Europe - risque de mettre à mal des années d’efforts pour que la France devienne le leader incontesté dans le marché des hélicoptères. La grande majorité des salariés pense qu’il est toujours temps de faire en sorte que nous conservions notre avance. Ils ont donné un signal fort à la Direction en se réunissant massivement devant les locaux de la Direction Générale pour défendre leur emploi et leur salaire. Mais il faut aussi que nos dirigeants jouent un jeu pour lequel ils ne sont plus formés. La vision « internationale » que l’on instille à longueur d’année fait des dégâts. Par ailleurs, il sera nécessaire d’avoir un soutien sans faille de l’Etat. Il est vrai que par ces temps de contraction budgétaire il semble difficile de faire mieux. Cependant, ceux qui ont à cœur de prendre à longueur d’année comme exemple d’autres pays comme l’Allemagne, dans d’autres domaines, feraient bien de l’appliquer dans celui de l’aéronautique. Toute l’ambiguïté des aides étatiques résident sur l’affectation des crédits alloués pour un projet. Pour ce faire il faudra essayer de vérifier l’affectation des sommes venant du contribuable sur des emplois français. Mais il est vrai que les sommes ainsi attribuées sont autant d’occasions de réaffectation pour autofinancer d’autres projets pour lesquels il sera difficile de demander des justifications. 67 Comme salarié nous avons su intégrer et accepter des modifications importantes de nos conditions de travail. L’application du «lean», l’accord SAFE (aménagement du temps de travail journalier des non cadres) en sont des exemples actuels. Nous avons aussi, par le biais de SAFE, protéger les budgets alloués à la formation et sécuriser pour un temps nos apprentis. Mais ce n’est pas suffisant, les salariés doivent prendre conscience que contrairement à ce que l’on veut leur faire croire, l’action syndicale peut faire bouger les lignes. Il convient de faire partager au plus grand nombre notre idée qu’une défense collective est meilleure qu’une action individuelle. Nous devons continuer à syndiquer sans complexe toutes les catégories de salariés. Vous le constatez il n’est pas ici question de produits nouveaux, de courbes hyperboliques vers le succès, ça on sait et on saura faire – ça fait cinquante ans qu’on le fait, et plutôt bien. Il est question ici de la vraie richesse de l’entreprise : l’Homme. Notre Fédération a un rôle primordial à jouer. Vous l’avez vu pour la défense des salariés nous avons de plus en plus besoin de spécialistes, de professionnels, capables d’analyser les chiffres, les structures, la concurrence. Notre slogan «FO force de proposition » ne se conçoit pleinement que par notre force d’anticipation. Dans ce domaine seul une structure importante en nombre et qualité comme notre Fédération Force Ouvrière de la Métallurgie est à même de mener le combat sur ce terrain. Dans d’autres domaines, comme celui d’une intégration sociale plus poussée avec d’autres pays, il convient, tout en conservant un ancrage local, par le biais de notre Fédération de coordonner les bases revendicatives communes, seules à même de garantir un minimum de cohésion entre les différentes entités nationales. Il ne faut pas se tromper, les salariés n’ont plus de nationalité ou plutôt ils les ont toutes, il faut les fédérer et gagner leur confiance. Ce n’est pas les uns ou les autres, ni les uns contre les autres, mais les uns avec les autres. Par cette prise de conscience, ensemble nous gagnerons. 68 DEFENSE L’AVIATION MILITAIRE RAFALE 2007 Après une année 2006 riche en évènements, l’année 2007 s’est engagée avec la même intensité. Dès la mi-mars, trois Rafale Biplace au standard F2 de l’Armée de l’Air accompagnés de trois Mirage 2000D, ainsi que trois Rafale marine au standard F2 accompagnés de 9 Rafale marine au standard F1 étaient engagés dans les opérations des forces alliées en Afghanistan. Un total de quinze Rafale étaient donc alignés pour cette opération de soutien des troupes au sol. Neuf mois seulement après son entrée en service opérationnel, le Rafale F2 était donc « combat proven ». Parmi les capacités utilisées en opérations, figure également l’intégration « urgent opération » des bombes guidées laser, qui avait été commandées en novembre 2006. En quatre mois, les ingénieurs ont mené ces travaux à terme sans rencontrer de difficultés majeures, ce qui confirme la capacité d’adaptation du Rafale. 69 Parallèlement, les travaux de développement du F3 se sont poursuivis. Ils ont progressé de façon nominale ainsi que le prouvent les tirs et essais réalisés pendant la campagne du porte avion CDG7. Concernant la production, 47 avions Rafale ont été maintenant livrés à l’Armée de l’Air et à la Marine, dont 37 au standard F2. En 2007 la société Dassault Aviation espérait un premier contrat export pour l’année. 2008 En 2008, le programme Rafale est en production à raison de 11 à 13 avions par an pour l’Etat Français. La qualification du standard F3 est obtenue en temps et en heure. C’est une étape majeure qui a été franchie conférant au Rafale à la fois une vraie capacité « omnirôle », argument majeur de valorisation du produit à l’exportation, ainsi que la capacité « mission nucléaire » permettant d’inscrire le Rafale dans le panel complet des missions des avions de combat en France. Le livre blanc a entériné le principe d’une aviation française de combat de 300 appareils, ce qui est cohérent avec le nombre de Rafale prévu à terme. La loi de finance 2009-2014 a cependant prévu un étalement des livraisons. Côté production, une autre étape importante a été franchie avec la livraison du B328, premier avion dans la nouvelle définition de la 3 ème tranche. Au total, 14 avions ont été livrés, portant à 68 le nombre de Rafale de série livrés aux forces. La société Dassault Aviation est positionnée à l’export : des discussions ou des processus d’appels d’offres se poursuivent avec plusieurs pays, notamment Lybie, Emirats, Suisse, Inde, Brésil, Grèce. 2009-2010 En 2009, le programme Rafale est en production à raison de 11 par an pour l’Etat Français. La notification de la commande de 60 Rafale en 2009 par l’Etat Français porte à 180 le nombre total des Rafale commandés. Malgré le déploiement du Rafale en service opérationnel, et sa mise au dernier standard F3, lui donnant toute sa capacité « omnirôle », les contrats à l’export tardent à arriver. Tout en sachant que l’Etat Français a étalé ses commandes, sans nouveaux contrats, le risque de rupture de chaîne s’amplifie pour 2012. On notera tout de même une implication plus forte de l’Etat français pour vendre l’avion à l’export. 70 LES DRONES Depuis les conflits récents, les avions sans pilote, les drones ou UAV (Unmanded Air Vehicle), ont pris une importance opérationnelle de plus en plus grande, tant dans le domaine du renseignement que dans l’observation du champ de bataille ou de la reconnaissance tactique. Les compétences de Dassault Aviation dans le domaine des technologies de systèmes et sa maîtrise du vecteur aérien lui confèrent un rôle majeur dans le domaine des avions sans pilote (UAV). Associé, notamment à EADS, Dassault Aviation est responsable de l’exécution du contrat principal du programme de démonstrateur technologique européen de véhicule de combat aérien furtif non habité (UCAV), baptisé nEUROn, auquel participent cinq nations européennes : Espagne, Grèce, Italie, Suède, et Suisse. De la taille d’un avion de combat, le nEUROn sera le premier aéronef militaire au monde à être entièrement conçu et développé sur un plateau virtuel. Les essais en vol auront lieu en France, en Suède et en Italie. Fin juin 2008, le drone AVE-D de Dassault Aviation a effectué la démonstration d’un vol totalement autonome. D’une configuration générale proche de celle du nEUROn, il a conforté la capacité de celui-ci à réussir, dès son premier vol, un décollage et un atterrissage automatique. Les AVE (Aéronefs de Validation Expérimentale), famille d’avion de taille réduite sans pilote, permettent d’expérimenter en vol de nouvelles avancées technologiques dans le domaine des UAV. Avec sa division EADS Cassidian, EADS est le seul maître d’œuvre industriel européen à pouvoir fabriquer une grande variété de plates-formes répondant aux exigences de soutien en opérations : systèmes de drones MALE – Moyenne Altitude Longue Endurance (Harfang), systèmes tactiques type mini UAV (Tracker/DRAC). Après une première tranche de 25 systèmes DRAC (Drone de Renseignement Au Contact) commandés par le ministère français de la Défense, EADS Cassidian a livré, début 2010, 35 systèmes supplémentaires à l’armée de Terre. Ils contribuent à la sécurité des troupes engagées sur des théâtres très hostiles tout en multipliant les capacités de renseignement et de reconnaissance. Le système de drone de reconnaissance, de surveillance et de renseignement électronique à haute altitude EuroHawk est développé pour l’Allemagne en partenariat avec Northrop Grumman. Le démonstrateur doit être livré en 2011. EADS Cassidian a testé avec succès en 2009 le démonstrateur technologique « Barracuda » plus grand système de drone jamais construit en Europe. Conçu et produit en Allemagne et en Espagne, il préfigure des futurs systèmes d’avions sans pilote opérationnels autonomes évoluant en réseau. 71 EADS assure aussi la maîtrise d’œuvre du programme Talarion (ex Advanced UAV), projet de drone biréacteur avancé endurant de type MALE à voilure à fort allongement (28 m). Le système de drone tactique Harfang (ex DIM) programme conduit par EADS pour l’armée de l’Air française, a été déployé en Afghanistan. Il peut assurer des missions de reconnaissance et de poursuite en profondeur sur les champs de bataille, par tous les temps, de jour comme de nuit. Leader européen des systèmes de drones tactiques militaires, avec la famille Sperwer, Sagem Défense Sécurité (Groupe Safran) propose également d’autres matériels pour applications navales et interarmées. Vendu à près de 130 exemplaires, le Sperwer équipe plusieurs armées de Terre : Canada, Danemark, France, Grèce, Pays-Bas et Suède. Sur le segment des drones à très grande autonomie, Sagem développe le Buzard (25 heures d’endurance). Associé à Stemme (Allemagne), Sagem développe un nouveau système dual de drone de surveillance longue durée pour des missions de défense de sécurité et de secours aux populations. Patroller est interopérable avec le système Sperwer avec lequel il partage le même segment sol et une grande partie de l’avionique embarquée. Sa première campagne d’essais en vol s’est déroulée avec succès fin juillet 2009. Le ministère britannique de la Défense a retenu le Groupe Thales comme maître d’œuvre du programme de drones tactiques Watchkeeper pour la reconnaissance du champ de bataille. Le plus grand contrat européen de surveillance du champ de bataille à base de drones a franchi en 2008 des étapes décisives avec le succès des premiers vols d’essais en vol, la démonstration des capacités de décollage et d’atterrissage automatique. Présent sur l’ensemble des segments des mini drones aux systèmes HALE (High Altitude Long Endurance), le groupe privilégie les drones tactiques et les drones MALE (Medium Altitude Long Endurance). Afin de répondre à des besoins de sécurité civile (surveillance des mers, des frontières, des données atmosphériques, etc.). L’intégration des drones dans l’espace aérien civil fait l’objet de nombreuses réflexions en Europe. L’Agence Européenne de Défense - AED a sélectionné le consortium Astrium – EADS Cassidian pour réaliser une étude démontrant la faisabilité de l’insertion des UAV dans la circulation aérienne grâce aux satellites de télécommunications. La France assure un rôle majeur dans le développement de systèmes de drones. L’éventuelle acquisition d’un système de drone américain (Predator) remettrait en cause l’avenir de cette technologie et les capacités de la France et de l’Europe dans le développement de tels systèmes. 72 A400M Ce programme lancé officiellement en 2003, après que 8 Etats se soient engagés avec l’OCCAR, est le plus gros contrat de l’histoire d’Airbus. Il portait à l’origine sur 196 appareils quadri-turbopropulseurs. Elaboré en concertation avec les différentes armées européennes, l’A400M est doté des technologies les plus avancées, mais c’’est aussi un avion personnalisé pour chaque client. Ce programme a été géré comme un programme civil, et non comme un programme militaire qui aurait nécessité en principe un épurement du design et une standardisation maximum. Cette approche a contraint Airbus Military à s’engager sur des délais qui se sont avérés intenables, notamment en raison de défis technologiques trop ambitieux. C’est d’ailleurs une première et sans doute une grave erreur, que de voir un avionneur prendre seul tous les risques sur un programme militaire car en effet, EADS s’est d’emblée positionné comme le pilote de la conception structurelle de l’avion, des moteurs et des systèmes ! L’A400M a effectué son 1er vol en décembre 2009, avec un retard important par rapport au calendrier initial. L’origine de ce retard étant du essentiellement à : - Des performances attendues des moteurs qui ont posé d’importants problèmes de définition et d’industrialisation. - Des problèmes liés aux systèmes de gestion moteurs (FADEC), confiés essentiellement à un partenaire (MTU, Germany), qui n’en maîtrisait pas la technologie, mais qui souhaitait profiter de l’opportunité de ce programme pour se mettre à niveau. 73 Ce retard a eu des répercussions financières très lourdes pour EADS, puis pour Airbus, avec l’intégration d’Airbus Military dans Airbus. Sur le plan financier, cette évolution a pour conséquence de « plomber » les comptes d’Airbus, avec des provisions qui pénalisent financièrement les salariés au travers de la participation et de l’intéressement. Une renégociation du contrat, sur les spécificités de l’avion, les délais de livraison et, la participation financière réactualisée des Etats, a été entamée cette année. Nous attendons maintenant la ratification d’un accord définitif, qui semble buter sur l’aspect financier. En effet, des craintes pèsent encore sur l’engagement des Etats, dont certains ont déjà annoncés leur intention d’annuler des commandes ou d’exiger l’abaissement du prix unitaire payé à Airbus. Il serait alors regrettable de voir des pays, qui à l’origine du programme ont affiché des ambitions audacieuses en terme de commandes en échange des charges de travail correspondantes, réduire leur engagement dès lors qu’ils ont des garanties d’emplois sur leur sol. Ce projet qui se voulait fédérateur pour l’Europe de la Défense, au travers du transport tactique et qui aurait permis à Airbus de renforcer ses activités de défense et d’opérer un équilibrage avec ses activités civiles, a débouché sur un fiasco financier. Néanmoins nous sommes convaincus que ce programme est nécessaire pour l’indépendance de l’Europe en matière de défense, et pour l’emploi. En revanche, comme c’est le cas pour l’A380, les problèmes de management et de leadership qui sont à l’origine des problèmes de l’A400M ne remettent pas en question les performances de cet avion. La phase d’essais qui se déroule depuis six mois avec deux appareils en vol le démontre. Nous ne sommes donc pas devant des problèmes aussi catastrophiques que ceux que rencontre Boeing avec son Dreamliner. Cependant, si les essais sont concluants, il reste à réussir la mise en service dans les armées. Or, les problèmes de customisation risquent de revenir à la surface au moment du passage à la production en série et d’obliger Airbus à annoncer de nouveaux retards. 74 MISSILES LE POLITIQUE En juin 2008, la commission chargée de l’élaboration du livre blanc sur la défense et la sécurité nationale a rendu son travail. De ce document de plus de 300 pages (hors annexe), il en ressort les axes stratégiques pour la France en matière de défense. Connaître et anticiper Le développement de la connaissance et des capacités d’anticipation est notre première ligne de défense. Cette fonction couvre 5 domaines majeurs : - Le renseignement, La connaissance des zones d’opérations, L’action diplomatique, La démarche prospective, La maîtrise de l’information. Prévenir La prévention consiste à agir pour éviter l’apparition ou l’aggravation de menaces contre notre sécurité. Pour être efficace, la stratégie de prévention doit s’appuyer sur de multiples moyens : diplomatiques, économiques, militaires, juridiques, culturels, associés de manière coordonnée et mis en œuvre à l’échelle internationale européenne et nationale. - Un système de veille et d’alerte précoce, La réorientation de la coopération de défense et de sécurité, La lutte contre les trafics, Les capacités de maîtrise des armements et de lutte contre la prolifération, Les moyens de prévention des crises majeures d’origine non intentionnelle, Les déploiements préventifs dans des zones de crises potentielles. Dissuader La crédibilité de la dissuasion nucléaire reposera sur la possibilité pour le chef de l’Etat de disposer, de façon indépendante, de moyens adaptés à une grande diversité de situations. Nos forces seront, à cette fin, articulées en deux composantes nettement différenciées et complémentaires, disposant de l’environnement nécessaire à leur mise en œuvre autonome et en sureté. La France continuera d’entretenir les moyens de conserver ces capacités. 75 - Deux composantes complémentaires et renouvelées, Le maintien de la crédibilité technique, Le maintien de la capacité à transmettre des ordres aux forces nucléaires, Les moyens nécessaires à la sureté de la composante océanique, Les moyens nécessaires à l’accompagnement et au soutien de la composante aéroportée. Protéger La dimension nouvelle donnée à la protection de la population et du territoire doit doter la France des capacités permettant de répondre à quatre orientations principales : - Protéger la nation face à des crises de plus grande ampleur, Renforcer la résilience de la nation, Améliorer la gestion des crises sur le territoire national, Mettre en place des objectifs et des contrats opérationnels pour le dispositif de sécurité intérieure et de sécurité civile et les armées, Intervenir L’intervention à l’extérieur du territoire national demeure le mode d’action le plus important, parce que le plus exigeant, pour déterminer les dimensions de nos forces armées. Le livre blanc, dont vous trouvez ci-avant des extraits, est la base de la réflexion stratégique de la France dans le domaine de la défense. Elle fait le constat que les industries françaises et européennes sont fragmentées. Elle énonce la volonté de définir : - Une stratégie industrielle tournée vers l’Europe, Le rôle stratégique de la recherche, Un nouveau partenariat entre l’industrie de défense et l’Etat, Moderniser le maintien en condition opérationnelle, Développer une logique d’influence. Sa mise en œuvre et sa traduction dans la loi de programmation militaire détermine le budget alloué à la défense, la dotation aux forces et les moyens dédiés à la R&D. LA DEFENSE DANS LE MONDE ET EN EUROPE En 2008, le Stockholm International Peace Research Institute indique que 1 464 milliard de dollars américain ont été dépensés dans la défense soit 2,4 % du PNB mondial. 76 Voici la liste des dix principaux budgets par Etat dans ce domaine. En plus des budgets de la défense à proprement dits, sont comptabilisés ceux de la R&D militaire, la retraite des anciens combattants, la gestion des stocks nucléaires, etc… : PAYS EN Mds $ Etats-Unis Chine France Royaume-Uni Russie Allemagne Japon Italie Arabie Saoudite Inde 607 84,9 65,7 65,3 58,6 46,8 46,3 40,6 38,2 30,0 Quant aux budgets à proprement dits de défense dans le monde (en 2007) PAYS EN Mds € % du PIB Etats-Unis Royaume-Uni Chine France Allemagne Russie Italie Espagne 345 39 37,2 31 25,3 22,7 13,2 12,2 4,6 % 3% 1,4 % 2% 2,63 % - Les autres pays européens sont en dessous de 8 Mds d’€. Au niveau européen, le marché est diffus avec une forte concurrence américaine et israélienne, notamment en Espagne (ISR) et en Angleterre (US). LE MARCHE DES MISSILES Quatre grands industriels de la défense sont présents sur le marché mondial des missiles tactiques et système de missiles et se classent ainsi suivant leurs chiffres d’affaires : RAYTHEON, MBDA filiale d’EADS, BAE et FINNEMECCANICA, 77 LOCKHEED MARTIN, BOEING. Mais seuls, les 3 premiers sont considérés comme des acteurs globaux, c'est-àdire capable de répondre à la plupart des exigences opérationnelles des Clients Domestiques et Export et à maîtriser des technologies clés pour pérenniser l’activité de maîtrise d’œuvre. Le marché mondial des missiles est d’environ 10 milliards d’€. Ce marché est actuellement à la baisse et devrait toutefois se renforcer dans quelques années en raison des éléments suivants : - La nécessité de remplacer les systèmes de missiles vieillissants et de développer de nouvelles capacités (tels que les systèmes de défense aérienne au sol, les armes de précision et d’attaque profonde et les systèmes de combat intégrés pour la domination navale), - L’entrée en service de nouvelles plates-formes de missiles (Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, hélicoptère Tigre, nouvelles frégates et porte-avions et, ultérieurement, de nouvelles plates-formes comme le Joint Strike Fighter F-35 et les drones), - L’émergence de nouveaux besoins de systèmes d’armement d’avenir, fondés sur de nouvelles tâches opérationnelles et des enseignements tirés des conflits passés, en particulier les systèmes associés à des univers réseau centrés, ainsi que des systèmes d’acquisition de cible en ligne de vue indirecte ou au-delà du champ visuel. La répartition du marché mondial des missiles en 2009 US 4,5 Md€ UE 2,9 Md€ Reste du monde 2,6 Md€ Les marchés européens sont au mieux stables. Ils sont soumis à une forte pression budgétaire et demeurent très fragmentés. Quant aux marchés exports, ils se développent mais sont très concurrentiels. Les autres entreprises françaises ayant une activité missiles : ASTRIUM filiale d’EADS, THALES, SAFRAN (SAGEM), 78 Pour les 10 prochaines années, le marché mondial des systèmes de missiles devrait être de 130 Milliards d’€ avec une répartition comme suit : US 54% du marché avec un taux de croissance de 2-3%, UE 22% du marché avec un taux de croissance de 0, Reste du monde 24% du marché avec un taux de croissance de 3-4%, La tendance du marché mondial par secteur pour les prochaines années : Missile Surface /Surface ~10 Md€, soit 6%. Missile AIR-AIR ~20 Md€, soit 17% du marché mondial, Missile AIR-SURFACE ~35 Md€, soit 29%, Défense ANTI AERIENNE ~35 Md€, soit 29%, Missile ANTI CHAR ~15 Md€, soit 10%, Missile ANTI NAVIRE ~15 Md€, soit 10%, Le premier enjeu, là encore, est de conserver une part majoritaire et permettre à la France d’être la tête de pont de la défense européenne. De plus en plus, au cours de la prochaine décennie, le secteur de la défense va connaître une explosion des capacités spatiales en matière de : - Défense et sécurité nationale à étendre dans un deuxième temps à l’Europe Doctrine, connaissance et anticipation Le CIE (Commandement Interarmées de l’Espace), qui a vu le jour en juillet 2010, aura pour mission de fédérer les compétences et coordonner les moyens sous les ordres de l’état major. Il ressort de l’analyse du groupe d’orientation stratégique de politique spatiale de défense (GOSPS) que le caractère stratégique et opérationnel des moyens de défense spatiaux est une clé forte de l’autonomie, mais également un axe fédérateur de l’Europe de défense Cela nécessite un travail collaboratif très étroit entre l’EMA, la DGA et le CNES, qui impliquera un renforcement de la vision stratégique interministérielle de l’utilisation de l’Espace 79 L’industrie française de défense, ayant joué un rôle déterminant dans le développement et l’acquisition de la technologie spatiale en France et en Europe, devra avoir des actions auprès de l’Etat si elle veut conserver son rôle structurant et sa capacité d’entrainement en Europe. C’est le cas notamment d’EADS et plus particulièrement d’ASTRIUM, maitre d’œuvre industriel du système d’armes M51. Il est primordial de noter l’indissociabilité des deux familles de lanceurs que sont les lanceurs civils et les lanceurs militaires. En effet, la complémentarité et la synergie des compétences et des métiers sont le garant du succès de l’exploitation de l’espace. La réussite récente des tirs militaires conforte que les décisions prises en matière de renforcement des compétences sur le vecteur proprement dit et du renforcement des compétences sur les infrastructures ont largement contribuées à la renommée des bureaux d’études. Ce savoir-faire dans ce type de processus peut permettre à une société comme ASTRIUM de prétendre à jouer un rôle important dans le domaine de l’antimissile balistique. La dissuasion nucléaire et l’anti-missile balistique sont toutefois suspendues aux décisions du ministère de la Défense. Le paramètre financier, en ces temps de réduction budgétaire, est aussi un élément non négligeable dans le processus de décision. 80 En effet, le prochain budget de la défense pourrait être amputé de 3,5 milliards d’euros sur trois ans, c’est-à-dire pour les années 2011-2013. Le livre blanc avait déjà imposé une réduction des effectifs à hauteur de 54000 hommes. La loi de programmation militaire 2009-2014 qui prévoyait 30 milliards d’euros devrait être revue à la baisse. Malgré la crise financière, malgré les baisses de budgets, la politique spatiale de défense française doit continuer à être le moteur sinon financier du moins politique de l’Europe spatiale de défense. La surveillance de l’espace pourrait être le ciment d’une politique spatiale européenne qui pour le moment manque de cohérence car encore partagée seulement par certains partenaires européens. Les responsables politiques iront-ils jusqu’à la création d’une « loi de programmation Espace » ? MBDA FRANCE Société née de la fusion en 2002 d’Aérospatiale Matra, de la division missiles d’Alenia Marconi Systems et de Matra BAE Dynamics, MBDA est le numéro 2 mondial. Son actionnariat est détenu à 37,5 % par EADS, 37,51 % par BAE Systems et 25 % par FINMECCANICA. La création de MBDA a permis de consolider l'industrie des systèmes de missile en Europe. 81 La répartition géographique des 9500 salariés du groupe est la suivante : MBDA France 2890 salariés au Plessis Robinson, 1610 salariés à Bourges et Selles St Denis, 300 salariés à Compiègne (MEL), Depuis 2006, les effectifs ont baissé de 498 salariés (- 10%) MBDA UK 2500 salariés à Stevenage, Bristol et Lostock, Depuis 2006, les effectifs ont baissé de 296 salariés (-12%) MBDA Italie 1230 salariés à Rome, Fuzaro et La Spezia, Depuis 2006, les effectifs ont baissé de 247 salariés (-20%) MBDA Allemagne 1130 salariés à Ulm, Schraubenhausen, Unterschleissheim et Aashau, MBDA USA 110 salariés. Les résultats financiers de MBDA sur 3 ans : En Milliards d’€ 2007 2008 2009 Chiffre d’affaires 3.0 2.7 2.6 Commandes 2.5 2.3 2.6 Carnet de commandes 13.1 11.9 12 Les produits de MBDA permettent une : Maîtrise de l’espace aérien Les systèmes d'armes air-air et air-sol de MBDA équipent ou équiperont un grand nombre d'aéronefs actuels et futurs du monde entier. Méteor, MICA, ASRAAM, Storm Shadow/SCALP et Taurus KEPD 350 ne sont que quelques uns des systèmes d'armes qui ont fait la réputation de MBDA en tant que spécialiste de la supériorité aérienne dans le monde. Défense antiaérienne MBDA intègre à sa technologie toute sa connaissance des architectures de défense antiaérienne. Ses systèmes Aster SAMP/T, VL MICA, Jernas, Spada et Mistral sont capables de contrer un large éventail de menaces, qu’il s’agisse de chasseurs ou de missiles balistiques de théâtre. En Allemagne et en Italie, MBDA participe aussi au grand programme transatlantique MEADS. 82 Suprématie navale La Société propose une gamme complète d'armes antiaériennes et antinavires, opérationnelles depuis des aéronefs ou des bâtiments, qui contribuent à garantir la supériorité maritime. MBDA équipe notamment un certain nombre de frégates, destroyers et sous-marins de dernière génération comme FREMM, Horizon, Type 45, Scorpene, ou Barracuda. Combat terrestre Les armes d'aujourd'hui doivent offrir les meilleurs niveaux de précision et de souplesse d’emploi. Que ce soit pour des armes d'appui au combat rapproché, comme les missiles Eryx et Milan ER, ou pour des armes antichars aéroportées comme le Dual Mode Brimstone et le PARS 3 LR, MBDA offre de nombreuses solutions pouvant agir en réseau pour répondre aux exigences actuelles du combat terrestre. LE SPECIALISTE EUROPEEN DES SYSTEMES DE MISSILES Les grandes réussites que sont le missile de croisière à longue portée Storm Shadow/SCALP, le missile Méteor tiré au-delà de la vue directe (BVRAAM) ou encore le système de défense antiaérienne de zone, de flotte navale et d'autoprotection PAAMS, soulignent bien toute l'importance et l'efficacité de la consolidation et de la coopération industrielle en Europe. Grâce au regroupement des meilleures compétences technologiques dans ses différents pays, la France, le Royaume-Uni, l’Italie et l’Allemagne, MBDA dispose de tous les atouts et de tous les outils pour répondre aux besoins spécifiques de l'Europe. Partenaire de premier plan dans chacun de ces quatre pays, MBDA continue de montrer toute l'étendue de ses capacités de maître d'œuvre à la tête de grands programmes pour équiper aussi bien des aéronefs et des bâtiments de guerre de toute dernière génération, que des fantassins. Certains de nos systèmes d'armes sont particulièrement représentatifs de la manière dont la coopération industrielle a contribué à satisfaire les besoins de défense sur les marchés nationaux de MBDA. France Les produits de MBDA vont doter les bâtiments de prochaine génération de la Marine (Horizon, FREMM et Barracuda) des systèmes d'armes les plus avancés et les plus efficaces, comme les systèmes PAAMS, Exocet MM40 Block3 et SCALP Naval. L'avion de combat Rafale intègrera un ensemble complet d'armes de MBDA, comme les missiles MICA, Méteor et Storm Shadow/SCALP, ainsi que le missile nucléaire à statoréacteur ASMPA. 83 Royaume-Uni Emmené par MBDA UK, la Team Complex Weapons s'appuiera à la fois sur les technologies existantes et ou en développement pour proposer toute une série de solutions modulaires pour un certain nombre d'armes, dont un missile rôdeur innovant. Il est acquis que ces solutions, de même que différents systèmes tels que le Méteor, le Sea Viper (PAAMS), ASRAAM, le Storm Shadow/SCALP, le Sea Wolf et le Rapier, équiperont les trois forces armées britanniques pendant de nombreuses années. Italie MBDA répond aux besoins de défense antiaérienne navale et terrestre de l'Italie avec ses systèmes Aster et MEADS. La société travaille aussi en étroite collaboration avec la Marine italienne, pour équiper ses frégates de nouvelle génération Orizzonte et FREMM, ainsi que sa nouvelle génération d'hélicoptères NH90 et AW101, des missiles antinavires Teseo (Otomat) et Marte. Allemagne MBDA Allemagne poursuit le travail de coopération très étroite qu'avait initié son prédécesseur, EADS/LFK, avec l'armée allemande. Après avoir livré le système PARS 3 LR pour l'hélicoptère Tigre et le Taurus KEPD 350 pour le Tornado IDS, MBDA travaille actuellement avec d'autres grands partenaires industriels allemands sur le nouveau système de défense antiaérienne à courte portée SysFla, qui intégrera le nouveau missile LFK NG. MAINTIEN EN CONDITION OPERATIONNELLE La Direction Services et Soutien aux Clients (CSS) de MBDA propose une gamme complète de solutions particulièrement innovantes pour répondre aux besoins opérationnels de chaque client. Cet ensemble de services est conçu pour apporter un accompagnement permanent, depuis l'acquisition initiale jusqu'à la démilitarisation des systèmes. L’offre comprend toute une série de prestations, du soutien logistique initial jusqu'au contrat de disponibilité opérationnelle, en passant par la formation personnalisée. Totalement flexible, cette offre de services a pour vocation de répondre aux besoins spécifiques de chacun de nos clients. Nos solutions complètes de soutien sont déjà déployées au Royaume-Uni, où elles contribuent à la nouvelle stratégie britannique reposant sur le concept de disponibilité opérationnelle d'armes complexes. Mais ces solutions sont également disponibles et peuvent être mises en œuvre pour tous les autres clients de MBDA dans le monde. 84 LES ENJEUX SUR LE COURT ET LE MOYEN TERME Les enjeux sont forts : Il apparait nécessaire de consolider l’industrie européenne de défense soumise à de nombreux soubresauts. La crise mondiale a un impact sur de nombreux budgets de défense. La récente décision du gouvernement français de baisser le budget national (juillet 2010) de 3,5 milliards d’€ sur 3 ans en est la parfaite illustration. Consolidation de son organisation industrielle et de ses budgets : L’industrie française est également contrainte par des décisions de la DGA. La volonté de modifier le paysage industriel en influant sur un rapprochement SAFRAN/THALES de nature à créer un nouvel acteur européen de nature à concurrencer EADS et sa filiale MBDA mais également à diluer d’autant les budgets. La décision d’achat sur étagère (antichar Américain) suite à son refus de soutenir le TRIGAT au milieu des années 90 est la preuve d’un changement de portage politique. Consolidation à travers le développement de nouveaux produits et de la politique R&D : La défense anti aérienne élargie, Les programmes futurs à moyens termes et les coopérations bilatérales et européennes : - Missile de combat, - Missile de croisière, - Futur missile Air-Air et Sol-Air, - Armement des drones. Pour ces nouveaux produits, il faut pousser la recherche pour garder, acquérir une avance technologique clé sur : Le guidage, La propulsion, Le pilotage, La furtivité, Les matériaux Haute Température, Les liaisons de données Missile-Système. 85 Fait important sur ce marché mondial, le rapport des dépenses en R&D est de 1 à 6 entre les Etats-Unis et l’Europe. En Europe, de part la nature de l’activité défense, le soutien des Etats européens à travers la cohérence des investissements en R&T et pour quelle base industrielle de défense européenne, est indispensable. Pour Force Ouvrière, il est important de garder les budgets d’équipements en Europe. Il serait désastreux pour la suprématie européenne que les armées achètent sur étagères au mieux disant. Le cas du missile de combat terrestre acheté en 2010 par l’armée de terre française (javelin US) n’est que le premier exemple du risque qui pèse sur l’industrie européenne, sur les emplois européens. D’autre part, pour Force Ouvrière, il est essentiel de consolider l’activité industrielle de MBDA à travers le lancement de nouveaux produits. Des produits qui doivent être élaborés en parfaite collaboration avec les décideurs (les représentants des Etats, les forces armées) pour faire converger les budgets de recherches, les compétences. Demain, d’autres choix seront faits notamment : - sur la défense anti aérienne balistique. Avec l’agrandissement de l’Europe à l’Est, il serait dangereux de laisser les seuls américains en capacité de proposer une alternative au problème posé, - sur le maintien de notre capacité de dissuasion, - sur l’armement des drones, 86 ELECTRONIQUE DE DEFENSE CASSIDIAN Même si la majorité des activités de la Division Cassidian du groupe EADS se trouve en Allemagne (avec notamment l'avion de combat Eurofighter), la part située en France ne cesse de progresser après plusieurs années de déboires jusqu’en 2005-2006. En 2010 (hors MBDA), plus de 2000 salariés (et plus de 200 prestataires) travaillent dans ce secteur au travers de 3 entreprises principales : EADS CASSIDAN (1900 salariés) à Elancourt (1700), Val de Reuil (150) et Toulouse (50), Sofrelog 100 salariés à Bezons et ECATS 50 salariés à Cognac. Sofrelog, rachetée en 2006, est une petite société qui conçoit, intègre et installe des radars maritimes essentiellement. Elle vient de fusionner avec une partie de Atlas Elektronik sous le nom de Sofrelog Atlas Maritime Security (détenue à 60% par EADS CASSIDIAN). ECATS est une petite filiale installée sur la base aérienne de Cognac qui forme les futurs pilotes de l'armée de l'air. Dans des domaines connexes, citons également 2 autres filiales : EADS Test & Services (plus de 400 salariés à Toulouse et Elancourt) qui conçoit et produit des bancs de tests essentiellement pour l'aéronautique civile et militaire avec une offre de services. APSYS 320 salariés essentiellement sur Suresnes, Toulouse et Marseille qui réalise des études permettant de limiter les risques techniques et humains. En 2009, au niveau mondial, la Division CASSIDIAN représente 5,3 Md€ de chiffre d'affaires sur 42,8 Md€ du Groupe EADS. Chiffres clés pour l'entité juridique principale en France (hors MBDA) : EADS CASSIDIAN (périmètre France) Chiffre d'affaires en 2009 : 421 M€ Prises de commandes en 2009 : 381 M€ Carnet de commandes au 31/12/09 : 569 M€ 87 Evolution des effectifs dans la Division CASSIDIAN sur les 4 dernières années (données partielles): France CASSIDIAN Elancourt CASSIDIAN Val de Reuil CASSIDIAN Toulouse MBDA* (région centre et Plessis) Autres sites et sociétés Allemagne UK Espagne Finlande Italie Canada USA Reste du monde Total 2006 2007 2008 1544 150 50 1554 150 53 1604 150 53 22815 21676 22787 2009 4559 1669 150 55 1688 997 10911 2038 1694 310 483 159 646 293 21093 * : effectifs de MBDA consolidés à 37,5% Marchés Les clients les plus importants sont les Etats, les administrations et quelques Grands Comptes (Groupes industriels, aéroports, ports, métro, …). Le marché français, voire les marchés européens, étant relativement saturés, c'est tout naturellement vers l'export que se situe la majorité du chiffre d'affaires et l'avenir tout simplement. Ceci crée un double défi : concurrencer les leaders mondiaux (souvent américains) et conserver malgré tout les emplois en Europe et notamment en France. En effet, les contrats signés à l'export le sont avec de nombreuses contreparties, dont notamment l'utilisation de la main d'œuvre et des entreprises locales. Les marchés couvrent 3 domaines : - - la défense (systèmes de commandement pour les théâtres d'opérations, drones militaires, sécurisation de messageries de l'OTAN ou de la DGA, segments sols de systèmes satellites militaires, …) la sécurité (terminaux sécurisés pour la police, la gendarmerie, les pompiers, la sécurité civile,…) la défense & sécurité (surveillance des frontières), domaine qui a le plus de potentiels. 88 Métiers Les activités au sein de EADS CASSIDIAN sont scindées en deux 2 parties principales : - - les produits : terminaux et baies radio pour la PMR (Private Mobile Radiocommunication), équipements de chiffrement, solutions logicielles de cyber-security, drones, équipements électroniques de défense pour plateformes aéroportées, … les solutions et services : étude et intégration de systèmes de surveillance des frontières, services associés (déploiement, formation, opérateur, …) Pour réaliser ces activités, nos métiers ont entamé une mutation il y a 5 ans qui n'est pas encore achevée. Cela permet de mesurer l'utilité d'une bonne GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétence) et fait peser un risque en termes d'emplois sur nos salariés. EADS CASSIDIAN est devenue intégrateur tout en conservant la maîtrise de la conception de certains produits mais en ayant abandonné tout ce qui concerne la production. Les métiers concernant le hardware sont devenus rares. Il subsiste au contraire de nombreux développeurs logiciels, de plus en plus d'intégrateurs et surtout des chefs de projet. Les équipes de déploiement ne sont pas en expansion car le personnel local est souvent utilisé à l'export. Le personnel administratif est concentré dans les services partagés hébergés par la maison mère EADS France. Ces métiers "cœur" expliquent en partie la présence de plus de 90% d'ingénieurs et cadres dans l'entreprise. On peut regretter le faible recours aux apprentis (pourtant idéal pour le recrutement d'ingénieurs ou de techniciens), une dizaine seulement, même si la tendance s'est améliorée sur les 4 dernières années (aucun en 2005). R&D Il faut distinguer la R&D et la R&T. EADS CASSIDIAN possède les deux. La R&D est constituée de techniciens et surtout d'ingénieurs qui travaillent essentiellement dans le domaine du logiciel et qui regroupe les ressources pour réaliser la part EADS de certains contrats mais également pour participer à des projets de type Européens (ITEA, par exemple) ou bien des PEA (Projets d'Etude Amont) financés par la DGA ou des grands ministères entre autres. C'est aussi en R&D que l'on trouve une partie non négligeable des effectifs qui développe la PMR (la radio mobile sécurisée), c'est-à-dire la gamme produits. Les 3 "standards" en développement ou en maintenance sont TetraPol (technologie propriétaire à forte marge mais ce n'est pas une norme), Tetra (technologie la plus répandue et dont la maîtrise est venue avec l'acquisition de la PMR de Nokia en Finlande) et P25 (le nouveau standard pour l'Amérique du Nord). 89 La R&T (recherche & technologie) regroupe des experts qui travaillent sur des technologies du futur (matérielles et encore très majoritairement logicielles) afin de pouvoir alimenter la R&D et les programmes. Dernière création en date : le Cyber Security Center qui se veut la vitrine High Tech du Groupe en matière de sécurité informatique (notamment avec sa solution personnalisable "Cockpit de Sécurité". Les investissements en R&D sont généralement considérés comme trop timides même si le montant reste significatif : 30M€ en 2009 (sur 421M€ de CA soit 7,1%), 44M€ prévus en 2010 (sur 512M€ de CA prévus soit 8,6%). Principaux projets et contrats Systèmes de commandement/Sécurisation des communications : SIR : Système d'information régimentaire qui est le programme qui fait vivre DS depuis plusieurs années (comme l'A320 d'Airbus). La partie la plus connue est l'équipement des VAB de l'armée de Terre en moyen de communication sécurisée inter-régimentaire. Systèmes de Guerre électronique Simulateur de champs de bataille (NetCos) MTGT, RVDM, RIFAN2, Intraced, MOIE Sic Terre, PSP, … RDIP, Ballard (appels d'offre en cours). 90 Grands Systèmes (surveillance des frontières) : Programmes entre 100M€ et 1Md€ : Qatar (NSS) Roumanie (SISF) EAU (ECCS) Arabie Saoudite (Border Control) 91 Radio mobile sécurisée : Acropol (réseau police française) Bosnet (réseau Allemand) Antares (réseau des pompiers/sécurité civile en France) Rubis (réseau de la Gendarmerie française) Nombreux réseaux de police et de sécurité civile en Europe (Sirdee en Espagne est le plus important), en Amérique latine (Mexique, Brésil, …), en Asie (Chine, Singapour, …) et maintenant en Amérique du Nord (Canada et un peu aux US) EADS cherche toujours à pénétrer le marché US (rachat de Plant CML en 2008 avec la gestion complète des appels d'urgence et les control rooms) pour contrer Motorola. 92 Autres produits : Drones : DRAC (petit drone d'observation à lancement manuel), Harfang (drone MALE déployé en Afghanistan), Talarion (futur drone pour la France, l'Allemagne et l'Espagne si les financements sont validés). Fightacs : systèmes de reconnaissance entre aéronefs. Mais aussi beaucoup de petits et moyens projets (quelques centaines de k€ à quelques M€), dont certains en coopération avec Astrium (segments sols), Airbus (A350, A400M). Une expérimentation en cours : le commissariat du futur sous le projet PPSL (Pôle Pilote de Sécurité Locale). 93 ESPACE SATELLITES ET LANCEURS POLITIQUE SPATIALE La caractéristique majeure depuis notre précédente conférence en 2006 est que l’Allemagne est devenue le premier contributeur du budget spatial européen. Cela est essentiellement du au choix politique opéré en 2006 consistant à ne pas abonder, côté français, au financement des programmes ARTES, spécifiques aux petits satellites, contrairement à l’Allemagne (en clair, cela a conduit à ne pas disposer de ce type de produit). Aujourd’hui, en 2010 il est clair que cette classe de satellites représente de 30 à 40 % du marché global et ceci en raison essentiellement des coûts contraints, d’une part par les budgets nationaux et, d’autre part par les difficultés de financement sur les marchés concurrentiels. Rappelons, pour illustrer cette situation, le programme Galiléo pour lequel un opérateur de taille « modeste » remporte le marché des satellites face à Astrium et Thales Alenia Space. Cette situation s’explique par un raisonnement dogmatique des grands groupes qui ont privilégié la domination par un haut niveau technique et financier du marché des satellites, privilégiant des politiques d’accompagnement financiers pour les nouveaux prétendants. C’est, selon nous, une erreur car les modifications de comportement (besoin d’indépendance et d’égalité des pays émergents) d’une part et les potentiels financiers d’autre part, aggravés d’ailleurs par la crise financière, requièrent des satellites « bas coûts » pour 40% des besoins. En 2010, la Russie et les Etats-Unis ont rationalisé leur industrie spatiale (fin de cycle). L’Europe, et plus particulièrement la France, est en retard notamment en raison d’une non remise en question des dogmes en matière spatiale. Cela est très dangereux, d’autant que les puissances émergentes dans le domaine (Chine, Inde, Brésil, etc..) investissent de plus en plus le « marché ». Il n’est jamais trop tard pour faire une analyse claire et s’affranchir des dogmatismes. La France a des atouts car notre avance technologique nous permet de revenir sur le marché d’entrée de gamme des satellites. Le seul écueil est de pratiquer une tarification adaptée pour pouvoir, à terme, accroître notre développement. Bien évidemment, cela devra se faire en toute objectivité avec les deux groupes spatiaux français. 94 LANCEURS CIVILS LE CONTEXTE L’espace est devenu aujourd’hui l’un des enjeux économiques et stratégiques majeurs pour l’avenir de l’Europe. Après avoir connu une époque glorieuse jusqu’au début des années 90, le domaine spatial européen a par la suite connu une période de stagnation du à différents paramètres tels que : - L’effondrement de l’Union Soviétique La pression budgétaire L’effondrement de la bulle internet Cette bulle internet avait fait considérer le secteur spatial comme un secteur principalement industriel et commercial alors que nous ne sommes pas sur un marché concurrentiel classique. Depuis 2005, ce secteur retrouve une nouvelle phase de croissance relative, tirée par les dépenses américaines et l’émergence de nouvelles puissances spatiales comme la Chine et l’Inde. Même si le lanceur Ariane 5 est à ce jour le numéro 1 mondial, il est important de voir les différents paramètres qui peuvent entamer sa suprématie sur le marché des vols spatiaux : - la crise financière actuelle : on peut déjà noter dans le monde des lanceurs une baisse de l’activité notamment chez Astrium qui va impliquer un nombre de tirs inférieurs en 2010 par rapport à 2009, - La nouvelle vision découlant du traité de Lisbonne qui prône une remise en cause du juste «retour géographique» et l’ouverture du marché spatial aux PME, - La montée en puissance des lanceurs SOYUZ et VEGA, - La concurrence des autres lanceurs, notamment chinois, - Une industrie en perpétuelle évolution tant sur le plan technique que sur le plan des réorganisations industrielles qui doit faire face à des budgets qui se réduisent. 95 CE QUI A CHANGE L’exploration spatiale d’aujourd’hui ne peut plus être le fait d’un seul pays. Tout ceci doit amener les partenaires européens du monde spatial à se promouvoir en tant que partenaires et non plus comme concurrents du principal acteur de ce secteur : les U.S.A. En effet, ce pays a la double particularité : - D’avoir un budget de programmes militaires supérieur à celui des programmes civils, Le montant de ce budget militaire est le premier au monde et est pratiquement l’équivalent de la somme des budgets spatiaux mondiaux y compris celui de la NASA. Ce rapport de puissance entre les USA et l’Europe s’établit comme suit : - 1 à 6 sur les investissements 1 à 20 sur les activités militaires En Europe, l’industrie des lanceurs fait appel a plusieurs domaines de compétences. C’est la conséquence de la coopération organisée au sein de l’ESA. - propulsion des lanceurs qui comprend les éléments de structure des propulseurs (corps de propulseurs à poudre, réservoirs et systèmes cryotechniques), les compositions chimiques fournissant l’énergie (poudre, propergols stockables, oxygène et hydrogène liquide), les moteurs (moteurs à propergols, moteurs cryotechnique et les tuyères) - le guidage et le pilotage des systèmes électroniques embarqués - la propulsion des systèmes orbitaux - les structures et l’intégration des lanceurs - la pyrotechnique - Les infrastructures de lancement La restructuration de ce secteur industriel, amorcée en 2006, est toujours en cours et concerne les sociétés comme ASTRIUM, SAFRAN, ALENIA, THALES ALENIA SPACE, EUROPROPULSION … 96 LES OBJECTIFS Toujours en poursuivant le même but de maintenir un niveau de compétitivité suffisant face aux nouveaux défis du monde spatial, le marché des lanceurs doit faire face à différentes données importantes pour conserver cette compétitivité et rester en point au niveau technique : - savoir réduire les couts : problématique du lot PB sur Ariane 5 être tourné vers l’exportation en raison de la faiblesse relative des marchés nationaux savoir constamment se restructurer pour rester leader sur le marché mondial encaisser les variations de l’euro savoir vendre son image de marque auprès du consommateur et prouver que le monde de l’espace est générateur d’emplois. LES ENJEUX DES LANCEURS Le cinquantième tir d’Ariane 5, réussi dernièrement, est une preuve que ce lanceur apporte à l’Europe la garantie d’accès à l’espace. Garantie qui est une des exigences majeures pour une Europe indépendante qui doit mener avec succès sa politique spatiale. Certes Ariane 5 a profité du retard de lancement de SOYUZ à Kourou. L’arrivée du lanceur russe en Guyane n’est pas le fruit du hasard, mais d’une volonté réciproque de la France et de la Russie. Cette coopération spatiale a vu le jour sous l’ère du Général de Gaulle, elle a continué sur la station Mir avec les astronautes Français. Ce lancement de SOYUZ à Kourou, grâce à sa position stratégique à l’équateur, permet d’accroitre la capacité de la charge utile de ce lanceur de deux à trois tonnes ce qui n’est pas possible sur la base de Baïkonour. Le coût d’un lancement de SOYUZ est de 70 M€, contre 160 M€ pour Ariane 5 mais avec à bord deux satellites. La gamme des lanceurs européens, lanceur lourd Ariane 5 et lanceur moyen SOYUZ sera bientôt complétée par le petit lanceur VEGA en fin d’année 2010 et permettra ainsi à ARIANESPACE d’agrandir son offre. VEGA est un programme européen porté par l’Italie, la France, l’Espagne, la Belgique, les Pays-Bas, la Suisse et la Suède. Le maître d’œuvre du programme est le groupe italien ELV détenu à 70 % par Avio. 97 L’avenir des lanceurs appartient aujourd’hui à l’utilisation qui sera faite du budget issu du grand emprunt (500 millions d’€) et de l’entente des différentes agences spatiales européennes, y compris la toute nouvelle agence spatiale du Royaume-Uni, pour préparer l’après Ariane 5. 2010, année du rapport de la commission Juppé-Rocard, devrait voir l’apparition de propositions pour Ariane 6. Même si la carrière du lanceur Ariane 5 est loin d’être terminée il faut dès à présent, compte tenu de l’évolution de la performance de ce lanceur qui n’est pas adapté pour lancer des satellites institutionnels avec des orbites exotiques, penser à un lanceur simple polyvalent (5 tonnes pour les missions institutionnelles et 8 tonnes pour les missions commerciales). Avec ce lanceur nouvelle génération on revient au concept d’Ariane 4. Ariane 6 aura donc pour objectif certes de répondre aux besoins des clients des Etats membres de l’ESA, mais aussi de préserver : - la garantie de l’accès à l’espace de l’Europe - la compétitivité des lanceurs européens - pérenniser l’industrie spatiale européenne LA CONCURRENCE En dehors d’une concurrence historique Europe – USA - Russie qui tend de plus en plus à se transformer en partenariat, la Chine et l’Inde apparaissent comme les candidats les plus sérieux avec le Japon et le Brésil. Il apparait que les USA ont pris conscience qu’une collaboration NASA et ESA est vitale et s’impose d’elle-même aux vues des couts économiques des programmes spatiaux. Cet accord prévoit des échanges d’informations sur les produits : lanceurs européens. Le lanceur européen avec l’ATV pourraient assurer des missions lorsque les navettes américaines seront mises à la retraite, l’exploitation de la station spatiale internationale (ISS) serait prolongée sur les recommandations du Comité Augustine. Le Japon et la Russie sont également concernés avec leurs cargos respectifs HTV et Progress : - la technologie des matériaux composites les coiffes civiles la gestion des ergols dans la propulsion des engins spatiaux pour le transit en orbite lunaire 98 En échange, La NASA fournira à l’Europe, via l’ESA, une aide sur l’ARV (capsule de rentrée atmosphérique) qui servirait de véhicule pour le retour des équipages. Cette collaboration permettra à l’Europe d’accéder au programme d’exploration du système solaire de la NASA. Avant cela les partenaires devront se mettre d’accord : - sur les procédures de qualification de vol habité - avoir des approches cohérentes et communes sur la définition des véhicules - sur les scénari et architectures des futures missions sur la Lune et Mars - le montant des budgets et la part respective de chaque partenaire Cette coopération arrive à point nommé, car la Chine à partir de la fin 2010 a pour objectif de placer en orbite son premier laboratoire scientifique. TIANGONG-1 est le nom de ce laboratoire, il s’apparente aux Spacelabs européens. La mission de ce Spacelab chinois est de s’amarrer en orbite avec les Modules orbitaux SHENZHOU 8. En cas de réussite, un mois après SHENZHOU 9 avec un équipage, viendrait s’amarrer à cette station orbitale. SHENZHOU 10 viendra compléter avec trois taïkonautes cette mission spatiale qui, prévoit plusieurs sorties dans l’espace. A moyen terme, la Chine devrait se doter d’une véritable infrastructure spatiale pour servir de base à des missions vers la Lune dans les années 2020-2030. Ce simple constat, établi seulement sur un des pays émergents, doit montrer la voie à suivre à l’Europe spatiale pour garder son avance technologique. Avec 5,5 milliards d’€ de chiffre d’affaires et près de 31000 emplois très qualifiés, l’Europe doit préserver sa position de leader mondial. L’enjeu est de taille pour les principales sociétés qui représentent l’industrie spatiale européenne : SOCIETES OHB RU - AG SAFRAN FINNEMECCANICA THALES EADS AUTRES % 3% 3% 5% 6% 27 % 32 % 24 % Il est nécessaire de mettre en œuvre une politique industrielle cohérente, de relever les défis de la R&D et d’être vigilant sur la dépendance technologique vis-à-vis de nos «alliés» américains : à titre d’exemple, celle-ci représente 60% dans l’électronique à bord des satellites. 99 CONCLUSION Les experts reconnaissent le rôle central des systèmes spatiaux dans le domaine de la sécurité européenne civile et militaire. Une trop grande fragmentation et un manque certain de cohérence entre les différents membres de l’Union européenne ralentissent toutes les actions qui pourraient être envisagées dans les domaines concernant le besoin en services communs de défense et de sécurité tels que : - Les opérations de police La surveillance des frontières La protection civile et les opérations de recherche et de sauvetage Les services opérateurs (transport, communications, énergie, climat, environnement) - La gestion des crises civiles et militaires Tous ces domaines ne peuvent être que générateurs d’emplois pour l’Europe spatiale, civile et militaire. 100 LE MONDE DES SATELLITES ET LES ENJEUX DE DEMAIN ASTRIUM SATELLITES Astrium Satellites est présente en Europe dans 5 pays avec environ 9300 salariés : L’Allemagne avec un peu moins de 2500 salariés sur les sites de Friedrichshafen et Ottobrun ainsi que la filiale Tesat Spacecom à Backnang. La Hollande avec un peu moins de 250 salariés sur le site de Leiden. L’Espagne avec un peu plus de 850 salariés à Madrid et la filiale Crisa aussi à Madrid. Le Royaume-Uni avec un peu moins de 2650 salariés sur les sites de Portsmouth, Poynton et Stevenage et la filiale Surrey Satellite Tec à Tycho House. La France avec un peu moins de 3100 salariés sur les sites d’Elancourt (400 salariés) et Toulouse (2700 salariés). Astrium est l’un des principaux acteurs de l’industrie spatiale mondiale. Ses compétences de haut niveau et sa grande expérience de maître d’œuvre couvrent tous les secteurs de la filière spatiale. Astrium Satellites est l’un des principaux spécialistes mondiaux de systèmes de satellites, de charges utiles, d’infrastructures sol associées et d’équipements spatiaux. Astrium Satellites propose des solutions à l’avant-garde dans tous les secteurs : - Observation de la Terre Télécommunications Navigation Sciences spatiales Systèmes militaires Sous-systèmes, équipements et opérations Astrium Satellites est : - Le maître d’œuvre de plus de 80 satellites de télécommunication L’un des leaders mondiaux pour les satellites d’observation de la terre Un acteur important du programme européen de navigation par satellite L’un des principaux fournisseurs de systèmes spatiaux militaires Le leader européen pour les programmes scientifiques Un équipementier de classe internationale 101 L’OBSERVATION DE LA TERRE En observation de la terre, Astrium Satellites, maître d’œuvre de tous les satellites d’observation européens en orbite basse, conçoit et fabrique toute une gamme de plates-formes à usages multiples, d’instruments optiques et radars, d’équipements terrestres, destinés à l’ensemble des applications, opérations et services de l’observation de la Terre : - Météorologie Surveillance du système écologique de la terre Reconnaissance militaire Les programmes d’observation d’Astrium sont les suivants : Environnement : Cryosat, Earth Care, GOCE, Swarm, Sentinel 2 Imagerie : Alsat, Pleiades, TanDEM-X, TerraSAR, Theos et SEOSAR Sécurité : ELISA, Helios II, Spirale Météorologie : Aeolus, COMS, METOP Concernant le programme Pléiades, la France va se doter d'une nouvelle génération de satellites d'observation très performants, permettant de prendre des images de la terre d'une très grande précision avec une résolution de 70 cm sur une largeur de 20 kilomètres dans le visible et le proche infrarouge. A titre de comparaison, Spot 5, n'a qu'une résolution de 3 mètres mais une fauchée beaucoup plus large, d'environ 60 kilomètres. Les images de Spot 5, qui sera relayé en 2012 par les satellites AstroTerra (développés par Astrium Satelites pour Astrium Services), sont surtout utilisées par les cartographes en fournissant des images à champ large couvrant une grande surface par jour. Les deux Pléiades réaliseront, du haut de leur orbite polaire à 695 kilomètres d'altitude, des clichés ciblés sur des portions de territoires préalablement choisies. Le tout pour des applications multiples, comme la défense, la sécurité civile, la gestion des catastrophes (séismes, inondations…), l’aménagement et la gestion du territoire, etc. Les deux satellites Pléiades, d'un poids unitaire de 900 kg, sont assemblés à Toulouse, sous la responsabilité d'Astrium Satellites, autour de leur télescope afin de leur conférer une très grande manœuvrabilité le long de leur trajectoire mais aussi de part et d'autre de celle-ci en effectuant des visées obliques. Des actionneurs gyroscopiques très performants permettront à la plate-forme de basculer d'un angle de 60° en seulement 25 secondes en comptant le temps de stabilisation. Grâce à cette agilité exceptionnelle, les satellites Pléiades pourront couvrir à chaque passage un champ élargi, avec plusieurs bandes juxtaposées. Ils pourront également fournir des images en stéréo, voire en tristéréo (ce qui est une première européenne), d'une zone donnée lors d'un survol unique. Leur capacité de production sera d'environ 450 images par jour lorsque la flotte sera au complet. 102 Toutefois, Astrium a subi un grave échec début 2010 avec la perte du programme des satellites météo de 3ème génération MTG au profit d’OHB / TAS. Ce revers a mis en évidence des faiblesses et a conduit Astrium à annoncer un programme de transformation lié à l’accentuation de la concurrence, à l’arrivée de nouveaux acteurs et à l’évolution de nos clients avec en particulier un nouveau donneur d’ordre majeur : l’Union européenne et des clients institutionnels qui se positionnent dans une approche « plus commerciale » LES SATELLITES SCIENTIFIQUES Dans le domaine des sciences spatiales, Astrium a en charge les programmes dans les domaines suivants : - L’étude des interactions Terre-Soleil - La connaissance des planètes et des comètes - L’exploration spatiale - L’astronomie et l’astrophysique Ce qui recouvre les programmes : - BepiColombo - Mars Express - GAIA - Rosetta - Herschel - Venus Express - LISA Pathfinder - JWST/ NIRSpec/ MIRI et les études ExoMars Rover et Mars Sample Return. L’INSTRUMENTATION Un nouveau bâtiment (X2) a été inauguré en 2010 à Toulouse pour l’Instrumentation. Ce nouveau bâtiment permettra d’optimiser les procédés industriels de l’instrumentation avec des moyens plus intégrés, prêts à faire face aux impératifs de compétitivité de l’activité et capables d’absorber la montée en puissance, notamment pour le programme Gaia et l’export d’instruments très haute résolution. Il s'agit d'un bâtiment très spécifique, comportant plusieurs salles blanches dites de «classe 100», permettant la construction et les essais des charges utiles satellitaires dans des conditions de propreté quasiment absolue : la classe 100 signifie en effet la présence de moins de 100 microparticules par pied 3 d’air, contre 100 000 pour une salle blanche classique, et des dizaines de millions dans notre environnement quotidien. Ce niveau de propreté est atteint grâce aux flux d’air laminaires générés par les murs et les plafonds, aspirant et purifiant constamment l’air, ainsi que par le port de vêtements spécifiques dont se recouvrent quasi totalement les opérateurs. Ces salles blanches sont en outre dotées de grands blocs asismiques dont les fondations, indépendantes de celles du bâtiment, reposent 103 jusqu’à une profondeur de 12 m sous terre. Ce dispositif permet un découplage presque parfait par rapport aux vibrations de surface générées par l’environnement, comme par exemple par le trafic routier. Cet aménagement est la seule façon de répondre aux exigences de précision de mesures extrêmes requises par l'intégration et les essais de ces instruments. Ces installations sont indispensables aux contraintes liées à la réalisation des instruments optiques, et l’optimisation de nos processus industriels requiert une réorganisation de la répartition sur le site et la fermeture des installations les plus anciennes. Actuellement, nous disposons de trois flux laminaires. A partir de 2010, cinq flux laminaires seront nécessaires pour faire face à nos engagements vis-à-vis de nos clients et tenir nos délais », précise Michel Duran, responsable Instrumentation Optique et Micro Ondes. Il ajoute : « En quatre ans, le nombre de personnes concernées par cette activité est passée de 110 à 180. Elle est par ailleurs soutenue par un effectif d’environ une centaine de personnes de la Business Division « Sous-systèmes, Equipements et Tests » pour les activités d’ingénierie mécano thermique et électrique. Le site Astrium de Toulouse est spécialisé dans l’instrumentation optique depuis sa création, il y a 30 ans. Trente-quatre instruments optiques y ont été réalisés et testés parmi lesquels : - la totalité des imageurs des programmes METEOSAT 1ère et 2ème génération - les caméras de la série des satellites SPOT 3/4/5 - le plus grand télescope spatial jamais réalisé pour la mission scientifique Herschel de l’ESA - les caméras de tous les satellites d’observation exportés par la France. Actuellement, Astrium à Toulouse travaille sur neuf programmes d’instrumentation optiques pour les satellites : Gaia (cartographie de la galaxie), Sentinel 2 (surveillance des changements environnementaux), Earth Care (surveillance de nuages, des aérosols et du rayonnement atmosphérique), Aeolus (étude des vents à l’échelle de la planète) pour l’Agence Spatiale Européenne, ALSAT2 pour l’Agence Spatiale Algérienne, SSOT pour le Chili, Spot 6 et 7 pour Astrium Services, et tout récemment la camera d’un satellite d’observation pour le Kazakhstan. LES TELECOMMUNICATIONS Dans le domaine des Télécommunications, Astrium Satellites dispose d'un savoir-faire complet en matière de satellites de télécommunications : études système, conception, fabrication et essais, services de lancement et exploitation en orbite, réseau de contrôle et de communications. Astrium Satellites est maître d’œuvre de plus de 80 satellites de communications géostationnaires. L’exceptionnelle fiabilité et disponibilité opérationnelle des satellites Astrium est reconnue. 104 Astrium Satellites est au service des plus grands opérateurs dans le monde et fournit les services de télécommunications suivants : - Services de communications fixes unicast / multicast / broadcast Services de communications mobiles Téléphonie, audio, video et données Diffusion directe de TV et radio numérique Internet et multimédia large bande Les programmes sont les suivants : Alphasat l-XL , Eutelsat W2M, Ka-Sat, Amazonas 2, Express AM4, YahSat 1A, 1B, Arabsat 5A & Badr-5, Hot Bird 9 & 10, Astra 1M, 3B, 1N et Hylas. Concernant le domaine très concurrentiel au niveau mondial des satellites de communication, Astrium est présent sur le créneau des satellites les plus avancés (comme KaSat) et a développé des partenariats, notamment l’agence spatiale indienne ISRo, pour les plates-formes des petits satellites. Mais il faut relever dans ce domaine l’apparition de nouveaux compétiteurs, en particulier la Chine qui a obtenu en 2009 trois commandes (NigComsat 1R, Laos 1 et Tupac Katari) provenant de pays en voie de développement. Astrium a gagné en 2009 l’appel d’offres de SES pour 4 satellites Astra. Ces nouveaux satellites, appelés ASTRA 2E, ASTRA 2F, ASTRA 2G et ASTRA 5B, permettront de repositionner les satellites existants sur deux positions orbitales (28,2 degrés Est et 31,5 degrés Est) et d’ajouter de nouvelles capacités, ainsi qu’une flexibilité de déploiement accrue de la flotte de SES dans les années à venir. Le lancement de ces satellites est prévu en plusieurs étapes, entre 2012 et 2014. La durée de vie prévue de chaque satellite est de 15 ans. Les quatre nouveaux satellites seront fabriqués sur la plate-forme Eurostar E3000, la dernière version de la gamme Eurostar d’Astrium, dont l’extrême fiabilité en termes de service commercial est reconnue. Au total, 60 satellites Eurostar ont été commandés à ce jour. SES a déjà commandé trois Eurostar E3000 : Astra 1M qui est entré en service il y a un an, Astra 3B qui est prêt à être lancé en début d’année prochaine, et Astra 1N qui a été commandé l’an dernier et est actuellement en cours de construction. Trois des nouveaux satellites, ASTRA 2E, ASTRA 2F et ASTRA 2G, permettront de fournir des services de diffusion de prochaine génération, ainsi que des services VSAT et de haut débit en Europe et en Afrique, et fourniront des charges utiles en bandes Ku et Ka à 28,2 degrés Est. 105 ASTRA 2E, ASTRA 2F et ASTRA 2G incluront également des capacités de remplacement et de nouvelles capacités pour la division SES WORLD SKIES, desservant les marchés africains et moyen-orientaux avec des capacités en bande Ku et en bande Ka. Ce contrat apporte des garanties en matière de continuité de service et des opportunités de développement pour les clients existants de SES qui utilisent, aujourd’hui, le faisceau orientable d’ASTRA 2B au-dessus de l’Afrique de l’Ouest. EUTELSAT W5A Eutelsat a annoncé le 1er juillet 2010 avoir attribué à Astrium la construction du satellite W5A. Ce satellite sera localisé à la position 70,5° Est sur l’orbite géostationnaire après son lancement programmé pour le quatrième trimestre 2012. Emportant une charge utile de 48 répéteurs en bande Ku, le satellite W5A a pour mission d’assurer le remplacement du satellite W5 avec une capacité accrue. Cette charge utile permettra à Eutelsat de plus que doubler les ressources exploitées à cette position orbitale pour servir les marchés professionnels, institutionnels et gouvernementaux, pour l’établissement de réseaux fermés, l’accès Internet, l’interconnexion de réseaux GSM et l’échange de contenus entre l’Europe, l’Afrique, l’Asie centrale et le Sud-est asiatique. D’une masse de cinq tonnes, le satellite W5A sera développé sur une plateforme Eurostar E3000, pour une vie en orbite estimée supérieure à 15 ans. Sa charge utile sera constituée de quatre faisceaux de haute performance couvrant l’Europe, l’Afrique, l’Asie centrale et le Sud-est asiatique s’étendant jusqu’à l’Australie. Cette architecture permettra à Eutelsat de servir chacun de ces marchés régionaux avec des ressources accrues mais également d’offrir des solutions d’interconnexion en un seul bond entre les régions couvertes. W5A permettra des liaisons satellitaires efficaces pour une gamme de services comme des réseaux gouvernementaux au départ de téléports situés en Asie centrale comme en Europe, des réseaux d’entreprises entre l’Asie du Sud-est et l’Afrique ou une connectivité directe entre l’Europe et l’Australie. W5A sera le 19ème satellite livré par Astrium à Eutelsat, cette livraison intervenant en 2012. Ka-SAT lui sera livré cette année 2010 et ATLANTIC BIRD™ 7 en 2011. LES SATELLITES DE NAVIGATION Astrium, et, son partenaire dans ce domaine ThalesAleniaSpace, ont perdu en janvier 2010 le contrat de fabrication des satellites du programme GALILEO. La Commission européenne a en effet décidé d'attribuer la fabrication des 14 premiers satellites de la future constellation Galileo, le rival du GPS américain, à une PME allemande, OHB qui se positionne de plus en plus en maître d’oeuvre. Astrium n'a pas cependant tout perdu puisqu'OHB va confier environ 40% du contrat au britannique SSTL, une filiale d’Astrium. 106 Astrium Satellites demeure cependant présent dans le domaine des satellites de navigation. Il est membre fondateur et actionnaire principal d’European Satellite Navigation Industries, maître d’œuvre du système et il est le fournisseur du satellite de démonstration GIOVE-B et responsable du développement du segment sol. Astrium sera candidat pour fournir la seconde tranche de satellites GALILEO dès que l'appel d'offre en sera lancé. LES SYSTEMES DE COMMUNICATION MILITAIRE Dans le domaine des systèmes de communication militaires, Astrium Satellites est l’une des rares entreprises au monde capable de développer des solutions de communications spatiales complètes : - Satellites et charges utiles de communications militaires dédiés De la conception à la mise en orbite avec flexibilité, interopérabilité et robustesse accrues Une large gamme de terminaux tactiques pour les trois corps d’armées Les centres de contrôle Les programmes sont les suivants : - Systèmes de satellites Skynet 5 SatcomBw Step 2 Terminaux tactiques SCOT (terminal naval) Terminal aéroporté satellitaire Manpack (terminal portatif) LES ACTIVITES SOUS SYSTEMS, EQUIPEMENTS ET OPERATIONS Concernant les activités sous-systèmes, équipements et opérations, localisées en partie à Elancourt, Astrium Satellites développe des technologies clés : - générateurs solaires structures légères à haute stabilité systèmes et composants thermiques systèmes de guidage, navigation et contrôle antennes et réflecteurs processeurs numériques embarqués équipements électroniques, RF et micro-ondes Senseurs logiciels de vol 107 Astrium Satellites est un équipementier de classe internationale. Le développement et la fabrication en interne de ces équipements et soussystèmes favorisent : - une performance optimale des satellites un support direct aux maîtrises d’œuvre une efficacité économique procurant des avantages concurrentiels une approche générique des produits et des technologies multi-projets Astrium Satellites fournit un effort soutenu en R&D afin de rester à la pointe des innovations. Astrium n’est donc pas seulement l’un des leaders mondiaux dans les activités spatiales, c’est aussi un équipementier majeur de ce secteur. Pour concentrer ses activités équipement, Astrium a créé le nouvel établissement à Elancourt dont les salles blanches ont été inaugurées en avril 2010. Les fonctions précédemment situées à Vélizy-Villacoublay France y ont été transférées ainsi que les équipes des segments sols d’Helios et Pleïades. Au sein de ce nouvel établissement, 450 personnes (dont 25 % de femmes) conçoivent et fabriquent les technologies et les équipements électroniques qui permettent aux satellites et aux lanceurs de se positionner dans l’espace et de réagir aux informations qu’ils reçoivent. Cet établissement de 15 000 m² est spécialisé dans les équipements pour engins spatiaux tels que les satellites, les lanceurs civils et militaires ou encore la station spatiale internationale. Plus de 5 000 m² de salles blanches leurs sont dédiées. 70 % des équipements sont destinés à des clients commerciaux et 30 % à des clients institutionnels. Parmi les réalisations les plus marquantes, l’établissement d’Elancourt participe à l’élaboration des satellites Pleïades notamment pour la compression et le stockage de données image. Elancourt livre également plusieurs équipements pour le missile stratégique M51. D’autres exemples de produits qui seront développés et réalisés à Elancourt : - les avioniques pour le pilotage et le guidage : calculateur de guidage, senseurs inertiels, électronique de commandes. Par exemple, Astrium Elancourt, fournit le cœur avionique de la nouvelle plateforme Astrosat 250 pour l’observation de la Terre. - les équipements de conversion d’énergie : contrôle de la puissance à bord des satellites, conversion d’énergie pour les équipements bords, commande d’actuateurs de puissance. Elancourt fournit ainsi l’équipement de puissance de la plateforme européenne Alphabus, plateforme la plus puissante pour les applications de satellites de télécommunication. 108 - le traitement et l’archivage de données à bord des satellites - les liaisons numériques entre les composants. Le site produit les éléments permettant la transmission des données entre les équipements du lanceur Ariane 5. Astrium Elancourt exporte ses équipements pour des satellites commerciaux sur le marché mondial, notamment en Russie, au Japon ou en Corée du Sud. Astrium Elancourt est également à la pointe des systèmes informatiques. D’importants moyens sont dédiés à la conception électronique et aux simulations fonctionnelles. Une double ligne haut-débit (100 mégabits) avec le site Astrium Toulouse a été spécialement créée pour faciliter l’échange des données sécurisées sur les satellites. Astrium a également implanté à Elancourt l’une de ses filiales Intespace, spécialisée dans les services de test en environnement. Cette offre globale sur le même site permet de valider la chaine complète (essais mécaniques, thermiques et électromagnétiques) nécessaire pour l’acceptation des produits. LA PHILOSOPHIE d’ASTRIUM SATELLITES La philosophie d’Astrium Satellites repose sur les points forts suivants : - le leadership sur ses marchés la proximité avec les clients auxquels est proposé une offre crédible à la fois en termes de technologie, de services et de financement l’excellence technique et opérationnelle la fourniture de produits et de services de qualité et d’une très grande fiabilité, dans le respect des coûts et des délais la capacité d’innovation et l’ouverture de la voie aux applications spatiales futures. LA SITUATION EN JUIN 2010 ET LES ENJEUX POUR L’AVENIR A fin 2009, Astrium Satellites gérait 53 programmes dont 33 à Toulouse. Astrium Satellites a été en 2009 le premier constructeur de satellites au niveau mondial en terme de prise de commande de satellites de télécom civils (7 satellites gagnés pour 25 attribués) devant LORAL (6 satellites), ISS-Reshetnev = NPO-PM Russie (4 satellites), TAS (2 satellites), Boeing (2 satellites), ISRO Inde (2 satellites) , Lockheed (1 satellite), CGWIC = China Great Wall Industrial Corporation (1 satellite). Astrium visait, pour garantir et consolider son plan de charge Telécommunications, le gain de 3 satellites de télécom en 2010. Cet objectif a été atteint dès le 1er juillet avec le gain de W5A. 109 Paradigm, filiale à part entière d’Astrium Services, a signé en mars 2010 avec le ministère britannique de la Défense (MoD) un contrat d’extension et de renforcement du programme Skynet 5, réalisé au titre d’une initiative de financement privé (PFI). Cette transaction prévoit la fabrication, le lancement, les tests et l’exploitation d’un quatrième satellite, Skynet 5D, ainsi que la prolongation du contrat Skynet 5 par paliers de deux ans jusqu’en 2022. Astrium a d’autre part gagné en mai 2010 le satellite SES 6. SES-6 offrira 50 % de capacité supplémentaire en bande C au profit des clients du câble, une capacité unique qui lui permettra de desservir les continents américain et européen sur le même faisceau à grande portée. En outre, SES-6 offrira un important gain de puissance pour servir la région en bande Ku grâce à des faisceaux de hautes puissances dédiés couvrant le Brésil, la région des Andes, l’Amérique du Nord, le Mexique, l’Amérique centrale et les Caraïbes. De plus, le satellite sera équipé d’une charge utile innovante destinée à soutenir les services maritimes et aéronautiques mobiles sur les axes très empruntés d’Amérique du Nord et du Golfe du Mexique vers l’Europe via l’Atlantique du nord. Astrium a un total de 18 satellites de télécommunications en cours à fin 2009 : 15 avec la plate-forme Eurostar 3000 (de la classe 5 à 6 tonnes), 1 avec la plate-forme Alphabus développée en commun avec Thales Alenia Space (TAS) et 2 avec d’autres plates-formes. Dans le cadre du grand emprunt français, Eutelsat, Astrium et TAS proposent le satellite MEGASAT 1, satellite en bande Ka pour l’accès à Internet très haut débit, en plus d’Ariane 6, de Spot 6 et de satellites détecteurs de CO2 Astrium a également en cours 4 satellites de navigation (Galileo IOV). . Astrium a en cours à fin 2009 un total de 31 satellites d’observation de la terre ou scientifiques, dont 17 sous maîtrise d’œuvre Astrium Toulouse. Les 14 autres sont sous maîtrise d’œuvre Allemagne, Angleterre ou Espagne. La perte de MTG assombrit cependant les perspectives de la BU Observation. En effet ce domaine est avant tout institutionnel même si les marchés commerciaux y prennent de l’ampleur. Les filiales travaillant dans le domaine de l’observation : INFOTERRA France et SPOT IMAGE ont fusionné le 3 mai 2010. La société issue de cette fusion couvre désormais l’ensemble de la chaîne de valeur de l’information géographique : depuis l’opération des satellites jusqu’à la fourniture de services à haute valeur-ajoutée, en passant par la distribution de produits d’imagerie. 110 Astrium prépare l’avenir en poursuivant une politique de R&D liée aux tendances de l’évolution des marchés et reposant sur l’analyse de l’évolution des techniques utilisées par l’industrie satellitaire. Les dominantes majeures en sont l’avionique, une plate-forme Télécom permettant de combler l’écart entre Eurostar et le projet de future plate-forme Alphabus/Alphasat de l’ESA et la plate-forme Astrobus pour les satellites d’observation. Astrium a développé des partenariats avec de nombreuses entités, parmi lesquelles le CNES, l’ISAE, le LAAS etc. Avec le 2e tir réussi fin juin d’Ariane 5, ce sont au total six satellites construits par Astrium qui auront ont été lancés en à peine plus d’un mois mi-2010 : COMSATBw-2, Astra 3B le 21 mai, Arabsat 5B par Proton le 4 juin, TanDEM-X par Dniepr le 21 juin et enfin Arabsat 5A et COMS par Ariane 5 le 26 juin. Ces six satellites sont trois satellites de télécommunications civiles (Arabsat 5A, 5B et Astra 3B), un satellite de télécommunications militaires (COMSATBw-2) et deux satellites d’observation de la Terre : COMS pour la météorologie et l’océanographie et TanDEM-X pour permettre la modélisation de la Terre en 3D. L’avenir à moyen terme de l’activité Satellites d’Astrium pourrait cependant être impacté par des facteurs de risques qui ne sont pas tous maîtrisés aujourd’hui : - pour les satellites de Télécom, la possibilité d’un retournement de cycle en raison de la crise économique qui n’est probablement pas terminée pour les satellites d’observation, le risque de restrictions budgétaires au niveau des Etats qui pourraient pénaliser fortement les programmes institutionnels dans ce domaine A noter que le site de Toulouse d’Astrium Satellites a fêté ses 30 ans en septembre 2010. 111 THALES ALENIA SPACE Société en perpétuel mouvement, Thales Alenia Space est aujourd’hui une filiale à 66 % du groupe Thales et à 33 % du groupe italien Finmeccanica. Toutefois en moins d’une décennie, de grands changements sont survenus ou sont à venir : - 1998 : regroupement des activités spatiales, d’Alcatel Espace, d’Aérospatiale Satellites, de Thomson-CSF et de Sextant, au sein d’Alcatel Space détenue à 51 % par Alcatel et à 49 % par Thales. - 2001 : le groupe Alcatel se recentre sur l’activité satellites et devient actionnaire à 100 % d’Alcatel Space. - 2004 : accord Alcatel / Finmeccanica – Rapprochement des activités spatiales d’Alcatel Space et d’Alenia et, dans le même temps, les activités de services d’Alcatel Space sont cédées à Telespazio, filiale de Finmeccanica. - 2007 : Thales Alenia Space change d’actionnaire majoritaire français. En effet, Alcatel cède à Thales ses parts dans la société qui devient Thales Alenia Space. Telespazio, qui a changé également d’actionnaire, garde son nom car Thales y est minoritaire (33 % Thales et 66 % Finmeccanica). Malgré ces changements incessants, grâce aux hommes et aux femmes qui la composent, Thales Alenia Space est devenue l’un des leaders mondiaux des systèmes satellitaires. L’étendue de son savoir-faire, de ses compétences et sa capacité d’innovation font de Thales Alenia Space un des acteurs majeurs de l’industrie spatiale européenne et mondiale. 112 Ses activités se répartissent sur quatre pays du continent européen : - En Espagne : TAS Espana (Madrid), filiale à 100 % de TAS France - En Belgique : ETCA à Charleroi, filiale à 100 % de TAS France. La filiale d’Hoboken ayant été cédée à OHB mi 2010, pour cause de perte de compétitivité des produits sols. - En Italie : (Rome, Turin, Milan, L’Aquila), TAS Italie - En France : (Toulouse et Cannes), TAS France. En France également, le site de Colombes a été fermé en 2009, pour cause de frais de structure trop élevés, et les personnels reclassés à Thales Land & Joint, basé à Colombes également. Thales Alenia Space : le chiffre d’affaires est proche de 2,2 milliards d’euros. THALES ALENIA SPACE : IMPLANTATION EN EUROPE Anvers Charleroi Colombes Turin Milan Toulouse Cannes Florence L’Aquila Rome Madrid 113 Domaines d’applications : - Télécommunications civiles et militaires (Arabsat 5, Apstar7, Athena Fidus, Sicral, Irridium,…) - Navigation (Egnos, Galileo, Iris) - Observation (Sentinelle, Jason3, cosmo skymed,… etc.) - Météorologie (Métop, Météosat, etc.) - Science (Corot, First-Planck) - Exploration de l’univers (Huygens) - Structures orbitales - Segment spatial, segment sol, mise à poste… Sur l’ensemble de ces domaines, Thales Alenia Space occupe une position de premier plan. Partenaire des industriels et des opérateurs du monde entier, Thales Alenia Space participe à l’ensemble des grands programmes et projets en cours, qu’ils soient civils ou militaires. Présent, du fait de son histoire dès le début de l’aventure spatiale, Thales Alenia Space fait de gros efforts de R&D afin de maîtriser les technologies les plus avancées et, d’adapter ses processus de fabrication de manière à proposer à ses clients des solutions toujours plus innovantes et des produits toujours plus compétitifs. Thales Alenia Space est en mesure de proposer des offres globales, de l’équipement de base au grand système clé en main, adaptées aux besoins spécifiques de chaque client. Le Groupe Alcatel est le seul groupe de télécommunications à être présent dans tous les domaines d’application et tous les segments des systèmes satellitaires. En France, les activités se répartissent comme suit : Toulouse : - Maîtrise d’œuvre et intégration de systèmes de télécommunications - Maîtrise d’œuvre de systèmes sol de télécommunications et de navigation - Maîtrise d’œuvre de segments sol, stations terriennes et stations de connexion - Etude, réalisation et intégration de charges utiles - Etude, réalisation et intégration d’instruments radars et hyperfréquence - Etude et réalisation de composants MMIC et d’équipements électroniques de tous types - Etude et réalisation de produits pour segment sol - Vente directe d’équipements bord et sols. 114 Cannes : - Maîtrise d’œuvre et intégration de systèmes spatiaux complets civils et militaires - Etude, réalisation et intégration de plates formes spatiales - Etude, réalisation et intégration d’instruments optiques - Etude, réalisation et intégration d’équipements pour satellites et segment sol - Traitement d’image - Maîtrise d’œuvre de segments contrôle de satellites - Mise à poste de satellites La recherche et le développement sont une priorité pour l’avenir, un objectif incontournable pour rester dans le peloton de tête. Thales Alenia Space consacrera environ 60 M€ à la R&D en 2010. 115 CONCLUSION Les dernières années ont été difficiles, face à une concurrence exacerbée par le rétrécissement des marchés et des marges de plus en plus réduites. Le défi industriel se double d’un défi humain. Les salariés du secteur spatial satellitaire français et européen en supportent les conséquences chaque jour, par des restructurations permanentes. Dans le domaine des télécommunications civiles, où la concurrence est rude, les charges utiles devront être de plus en plus puissantes, flexibles et optimisées pour véhiculer des informations et des services haut-débit, interactifs, à large bande, là où ils seront nécessaires, à un instant donné, et de manière économique. Pour cela, les plates-formes du futur devront permettre d’emporter en orbite géostationnaire ces charges utiles, de plus en plus lourdes et de plus en plus consommatrices d’énergie. Elles devront assurer une stabilité de pointage accrue, en raison des antennes à faisceaux fins multiples et très directives. De même, l’accès des pays émergents au spatial passera nécessairement par le développement de mini satellites très compétitifs et simples. L’accessibilité à ce marché impose aux industriels de poursuivre les actions de réductions des coûts, entraînant une pression toujours accrue sur les salariés et, impliquant des restructurations et des rationalisations de postes. Le constat est le même pour les domaines de l’observation, scientifique et militaire, où les budgets sont de plus en plus réduits. Des appels d’offres mondiaux font que les industriels français et européens sont loin de pouvoir rivaliser avec leurs concurrents d’outre atlantique. L’accessibilité, l’indépendance de la France et de l’Europe, dans le domaine des satellites, sont en danger, si les politiques ne comprennent pas qu’il s’agit d’une question de survie. Il faut que notre industrie et, les salariés qui la composent, réalisent des prouesses technologiques chaque jour pour récolter peu de commandes sur les marchés à l’export, laissés par les Américains. D’où la nécessité impérative, si l’on veut continuer d’exister, d’accroître les efforts en matière de recherche et développement, car la maîtrise des nouvelles technologies conditionne la survie de l’industrie française et européenne des satellites. ASPECT SOCIAL (THALES ALENIA SPACE ET GROUPE THALES) Après avoir connu les restructurations du groupe Alcatel, TAS pensait être à l’abri dans un grand groupe national. Force est de constater que les directions de rentabilité à 2 chiffres sont les mêmes set risquent à terme de créer les mêmes impacts. 116 La disparition des deux sites de Anvers et de Colombes est une conséquence visible de cette politique de chasse aux coûts qui obère souvent la R&D et la compétitivité des produits de demain. Plusieurs GAE (Gestion Active de l’Emploi ou GPEC défensive) sont en cours dans plusieurs unités du groupe et notamment dans l’avionique militaire et dans les services. Par ailleurs, le poids de plus en plus pressant du groupe s’est accentué au fil des années, contrôlant les filiales auparavant autonomes dans leurs décisions à caractère social, au regard de la spécificité de chaque entité. L’amélioration continue des performances de Thales Alenia Space est à mettre au crédit des hommes et des femmes qui composent cette entreprise. Leurs compétences en font toute la richesse. Mais dans cette société, comme dans beaucoup d’autres, où seul l’actionnaire compte, le combat est quotidien non pas, pour progresser mais tout simplement, pour préserver les avantages acquis. D’autre part, dans la droite ligne fixée par notre Fédération, nous avons négocié et signé plusieurs accords sur la période 2006 – 2010, mais il faut noter que le barycentre de ces négociations s’est fortement décalé vers le groupe Thales, les négociations dans les entités se résumant souvent à toiletter des accords existants. : - sur l’égalité professionnelle, - sur les handicapés - sur la qualité de vie au travail - sur l’emploi des seniors qui prévoit des négociations sur la pénibilité au niveau des établissements (seule réelle négociation en cours dans les unités actuellement). - sur l’anticipation, qui inclut une dimension offensive de la GPEC mais aussi défensive. Pour cette raison, FO n’a rejoint que tardivement cet accord, dans le but de ne pas être écarté des commissions qui ont accès à une vision amont des difficultés d’emploi, et avec l’espoir de pouvoir faire évoluer cet accord vers un aspect plus offensif. - A noter un accord européen sur l’anticipation au niveau européen, signé par la FEM. Cette année 2010 a vu arriver un nouveau PDG qui dit vouloir préserver la R&D tout en augmentant la rentabilité opérationnelle du groupe et de ses entités. Equation à notre avis impossible à résoudre. L’activité à venir de FO se concentrera sur le domaine de la préservation mais surtout du développement de notre outil industriel. Il passera aussi sur le nécessaire travail d’implantation syndicale au sein du groupe Thales. 117 EQUIPEMENTIERS LE GROUPE SAFRAN Le groupe SAFRAN est scindé en 3 domaines d’activités : - L’aéronautique (Propulsion et Equipements) - La Défense La Sécurité La répartition du chiffre d’affaires : Le chiffre d’affaires est de 10 448 Md € 54% sont liés à la propulsion aéronautique et spatiale, 27% sont liés aux équipements aéronautiques, 10% sont liés à la Défense, 9% sont liés à la Sécurité. La structure du capital est la suivante : PUBLIC ETAT FRANCAIS SALARIES AREVA AUTO-DETENTION AUTO-CONTROLE 38,00% 30,20% 2,20% 7,40% 4,20% Effectif au 31 décembre 2009 54 900 salariés répartis comme suit : - 41 250 salariés en Europe 9 100 salariés aux Amériques 3 000 salariés en Asie Océanie 1 550 salariés en Afrique Moyen Orient LES PRINCIPAUX MARCHES EN AERONAUTIQUE N° 1 MONDIAL : - Des moteurs d’avions civils de plus de 100 places, en partenariat avec GENERAL ELECTRIC Des turbines d’hélicoptères Des trains d’atterrissage Des commandes de vol pour hélicoptères 118 N° 2 MONDIAL : Des moteurs spatiaux à propulsion liquide. N° 4 MONDIAL : Des moteurs d’avions militaires. N° 1 EUROPEEN : Des moteurs spatiaux à propulsion solide. UN DES LEADERS MONDIAUX : Des nacelles de moteurs d’avions LES PRINCIPAUX MARCHES DE DEFENSE N° 1 MONDIAL : Des commandes de vol pour hélicoptères N° 3 MONDIAL : Des systèmes de navigation inertielle N° 1 EUROPEEN : Des systèmes de drones tactiques LES PRINCIPAUX MARCHES DE SECURITE N° 1 MONDIAL : Des documents d’identité biométriques Des systèmes d’identification automatique d’empreintes digitales Des systèmes de détection d’explosifs N° 2 MONDIAL : Dans la fourniture de terminaux de jeux et de paris N° 4 MONDIAL : Du marché mondial des cartes à puces 119 LA BRANCHE PROPULSION AERONAUTIQUE ET SPATIALE Cette branche du groupe SAFRAN rassemble les moteurs et systèmes de propulsion pour avions civils, avions militaires de combat, d’entraînement et de transport, hélicoptères, missiles, drones, satellites et lanceurs spatiaux. Maintenance et réparations des moteurs d’avions et d’hélicoptères Dans la branche propulsion on retrouve les sociétés suivantes: SNECMA, TURBOMECA, MICROTURBO, SNECMA PROPULSION SOLIDE, TECHSPACE-AERO. SNECMA SNECMA se situe au premier rang mondial ou européen dans la plupart des domaines de la propulsion aéronautique et spatiale. Seule, ou en coopération, SNECMA maîtrise l’ensemble des activités de conception, développement, production et commercialisation de propulseurs pour avions civils et militaires, lanceurs spatiaux et satellites, sur une très large gamme de poussée. SNECMA se divise en quatre pôles d’activités : moteurs civils, moteurs militaires, moteurs spatiaux, services. 120 - SNECMA c’est 12 500 salariés dans le monde Un chiffre d’affaires de plus de 4 Md € Une présence internationale avec plus de 35 établissements, filiales et jointventures dans le monde Plus de 20 700 moteurs CFM56 en service avec un décollage toutes les 2,5 secondes. Plus de 24 000 moteurs entretenus et réparés depuis l’origine. LES MOTEURS CIVILS MOTEUR CFM56 Dans le cadre de CFM International, filiale commune 50/50 avec Général Electric, SNECMA conçoit, développe, produit et commercialise la famille des moteurs CFM56. Ces moteurs détiennent la première place mondiale sur le marché des avions mono-couloirs de plus de cent places. Couvrant une gamme de poussée allant de 18500 à 34000 livres, ils équipent la famille des Airbus A320, les A340-300 et les Boeing B737. Plus de la moitié des avions de plus de cents places livrés depuis 15 ans est équipée de moteurs CFM56. SNECMA est également partenaire de Général Electric pour d’autres programmes majeurs dans les moteurs à forte puissance : CF6 (50000 à 72000 livres de poussée), GE90 (76000 à 115000 livres), GP7200 (70000 à 85000 livres). Affichant un taux de disponibilité proche des 100 %, les moteurs CFM56 sont les plus fiables de leur génération. Ce sont les moteurs civils les plus vendus au monde, sur le marché des avions de plus de 100 places. M88-2 MOTEURS MILITAIRES Rafale SNECMA maîtrise l’ensemble des activités de conception, développement, fabrication, commercialisation, support après-vente et services pour les moteurs d’avions militaires de combat, d’entraînement et de transport. SNECMA motorise ainsi plus de 20 types d’avions militaires auprès de plus de 40 forces armées dans le monde. 121 Les deux produits phares de la division des moteurs militaires sont le M88 pour le Rafale, le M53 pour le Mirage 2000. D’autres moteurs militaires sont également développés par SNECMA : Le Larzac, destiné aux avions d’entraînement (en coopération avec TURBOMECA) et le CFM56 (versions CFM56-2 et CFM56-7B). SNECMA assure également un soutien technique et logistique sur les moteurs Tyne (coopération SNECMA/ROLLS-ROYCE/MTU AERO ENGINES) et les moteurs ATAR encore en service dans le monde. Enfin, SNECMA développe au sein du consortium EUROPROP International (avec ROLLS-ROYCE, ITP et MTU AERO ENGINES) le turbopropulseur TP400-D6 destiné à l’avion de transport militaire A400M d’AIRBUS MILITARY. LA DIVISION MOTEURS SPATIAUX SNECMA conçoit, développe et produit une large gamme de systèmes propulsifs spatiaux (propulsion cryotechnique et stockable des lanceurs, propulsion chimique et électrique des satellites) ainsi que des équipements pour lanceurs, satellites et véhicules orbitaux. Sur Ariane 4 comme sur Ariane 5, les gros moteurs à ergols liquides et à turbopompes sont tous produits par SNECMA : Viking, HM7B, Vulcain et désormais Vulcain 2. Aujourd’hui, SNECMA fédère 40 partenaires dans 12 pays membres de l’Agence Spatiale Européenne (ESA) en production sur les moteurs Vulcain et HMB7 et en développement pour le moteur à divergent déployable : Vinci. Depuis plus de trente ans, SNECMA développe, intègre et teste des systèmes propulsifs chimiques pour satellites et est également un acteur majeur dans le domaine de la propulsion électrique (en particulier avec le développement des moteurs plasmiques PPS1350). Enfin, SNECMA conçoit et produit différents mécanismes pour satellites et, notamment des mécanismes d’orientation de panneaux solaires. SNECMA SERVICES : UNE GAMME D’OFFRES COMPLETE SNECMA SERVICES est spécialisée dans la maintenance, la réparation, le support et les services associés des moteurs d’avions civils et militaires. Il a pour clients plus d’une centaine de compagnies aériennes et opérateurs, ainsi que 40 armées de l’air, qui bénéficient de sa gamme complète de prestation de services, 24 heures sur 24, partout dans le monde. 122 Dans le cadre du développement de son réseau international, SNECMA SERVICES a mis en place des ateliers de réparation moteurs en partenariat avec des compagnies aériennes majeurs comme ROYAL AIR MAROC en Afrique ou AIR CHINA en Asie. TIGRE TURBOMECA Motoriste leader sur le marché des hélicoptères, TURBOMECA offre une gamme complète et unique au monde de turbomoteurs. La société motorise les hélicoptères civils, parapublics et militaires des principaux hélicoptéristes : EUROCOPTER, AGUSTAWESTLAND, SIKORSKY, NH INDUSTRIES, HAL, etc… En coopération avec ROLLS ROYCE, TURBOMECA produit les moteurs RTM322, notamment destinés aux hélicoptères de transport militaire européens NH90 et les turboréacteurs Adour des avions d’entraînement HAWK. Il produit également le turboréacteur Larzac avec SNECMA. 123 Depuis son origine, TURBOMECA a produit plus de 50 000 turbines de sa conception et compte aujourd’hui plus de 2000 clients dans 140 pays. 14 sites dans le monde dont 11 sites hors de France. Chiffre d’Affaires 2007 Effectifs à Mars 2008 990 M€ 6200 personnes MICROTURBO Filiale de TURBOMECA MICROTURBO est l’un des leaders mondiaux des turboréacteurs pour missiles, engins cibles et drones. La société motorise notamment les missiles Apache A, StromShadow/Scalp EG de MBDA et les engins cibles MQM 107 fabriqués sous différentes versions par Raytheon, BAE Systems et CEI. MICROTURBO propose également une gamme complète de systèmes de démarrage et de groupes auxiliaires de puissance embarqués ou terrestres. Chiffre d’Affaires 2008 Effectifs au 31/03/2009 83 M€ 450 personnes. SNECMA PROPULSION SOLIDE SNECMA PROPULSION SOLIDE, numéro deux mondial de la propulsion solide, est spécialisé dans la conception et la production de moteurs-fusées à propergol solide pour missiles et lanceurs spatiaux et de matériaux composites thermostructuraux pour l’aéronautique, l’espace et l’industrie. SNECMA PROPULSION SOLIDE réalise notamment les tuyères des deux boosters du lanceur ARIANE 5, conçoit et fabrique les moteurs des missiles balistiques de la force de dissuasion française (à travers le GIE G2P). Il est aussi un spécialiste mondialement reconnu des matériaux composites thermostructuraux à base de carbone ou de céramique, appliqués aux tuyères de moteurs spatiaux et de turboréacteurs, mais appliqués aux tuyères de moteurs spatiaux et de turboréacteurs, mais aussi utilisés pour des applications industrielles à très haute température. Chiffre d’Affaires 2008 Effectifs 251 M€ 1200 personnes TECHSPACE AERO TECHSPACE AERO conçoit, développe et fournit des modules, équipements, services et bancs d’essais pour les moteurs aéronautiques et spatiaux. Partenaire de référence des plus grands motoristes, la société est associée aux programmes aérospatiaux majeurs pour prendre en charge des systèmes complets, dès le stade d’avant-projet et de la conception. 124 L’activité de base de TECHSPACE AERO est la conception et la fabrication de modules et de composants de moteurs d’avions avec une expertise particulièrement forte dans les compresseurs basse pression et les pièces de haute technologie. Au travers de partenariats conclus avec les grands motoristes mondiaux tels que General Electric, Pratt & Whitney ou SNECMA, la société est responsable de la partie avant des principaux nouveaux moteurs actuels de l’aviation civile, (CF34, CFM56, GP7000, GE90, stators GEnX). TECHSPACE AERO a acquis une solide réputation sur le marché mondial, dans le domaine des équipements moteurs, en particulier des systèmes de lubrification pour turboréacteurs : 55 % de parts de marché des avions de plus de 100 places au cours de la dernière décennie. TECHSPACE AERO est aussi un concepteur et fabricant majeur de vannes pour la propulsion spatiale. La société a également développé une activité d’ingénierie de bancs d’essais qu’elle a consolidée avec le rachat d’une société Américaine Cenci Inc. Dans le domaine des services, TECHSPACE AERO prend en charge la maintenance et la réparation d’équipements et de moteurs militaires (notamment en supportant 14 Forces Aériennes utilisant le moteur F100 qui équipe les BOEING F-15 et LOCKHEED-MARTIN F-16, la réparation de composants de moteurs civils et les essais de moteurs). Chiffre d’Affaires 2007 Effectifs au 31/03/2008 378 M€ 1455 personnes LES EQUIPEMENTS Equipements moteurs, nacelles, systèmes d’atterrissage (trains d’atterrissage, systèmes de freinage, roues et freins), systèmes électriques, matériaux composites. Maintenance et réparation de systèmes d’atterrissage et de freinage 125 Dans la branche équipement, on retrouve les sociétés suivantes : MESSIERDOWTY, MESSIER SERVICES, AIRCELLE, LABINAL, MESSIER-BUGATTI, HISPANO-SUIZA, SAFRAN ENGENERING SERVICES MESSIER-DOWTY MESSIER DOWTY, leader mondial des trains d’atterrissage pour avions civils, militaires et hélicoptères, offre des solutions innovantes à plus de 30 avionneurs et 750 opérateurs commerciaux et militaires. Les trains et systèmes d’atterrissage MESSIER DOWTY équipent plus de 19000 appareils qui effectuent quelques 30000 atterrissages chaque jour. La société participe à de nombreux programmes majeurs, comme le Rafale de Dassault Aviation, le Tigre d’Eurocopter, le très gros porteur civil Airbus A380 mais aussi le futur Boeing 787 Dreamliner et l’Airbus A400M de transport militaire. Chiffre d’Affaires 2007 Effectif à Mars 2008 702 M€ 3422 personnes. MESSIER SERVICES MESSIER SERVICES est l’un des leaders mondiaux de la maintenance, de la réparation et de la révision des systèmes d’atterrissage aéronautique. Présent sur les marchés civils et militaires, il est le seul réparateur ayant une réelle implantation industrielle à la fois en Europe, en Amérique et en Asie. MESSIER SERVICES assure ses prestations sur tous types d’atterrisseurs, depuis ceux des avions d’affaires et régionaux jusqu’aux très long-courriers d’Airbus et de Boeing, en passant par les hélicoptères ou les avions de combat. Il développe aussi son activité dans les systèmes hydrauliques. Chiffre d’Affaires 2007 Effectif à Mars 2008 124 M€ 1304 personnes AIRCELLE Reconnu internationalement dans le club très fermé des nacellistes, AIRCELLE propose à ses clients une offre complète depuis la R&D et la fabrication, jusqu’à l’intégration et les services clients, opérant au sein de la branche équipements aérospatiaux de SAFRAN, AIRCELLE est constitué de quatre divisions : - La division Grandes Nacelles La division Petites Nacelles La division Aérostructure La division Support Clients 126 AIRCELLE compte six sites dont quatre en France, AIRCELLE LE HAVRE, AIRCELLE TOULOUSE, SLCA à FLORANGE en Lorraine, le centre de réparation MRO de Pont-Audemer et un centre en Angleterre AIRCELLE LIMITED. Chiffre d’Affaires 2007 Effectif à fin Mars 2008 611 M€ 3032 personnes LABINAL AIRBUS, BOEING,BOMBARDIER, DASSAULT AVIATION, EADS, EUROCOPTER, LOCKHEED MARTIN, RAYTHEON, quelques références qui font de LABINAL une société industrielle de haute technologie qui occupe une position mondiale de premier plan dans le domaine des systèmes de câblages électriques aéronautiques. LABINAL est composée de trois divisions : - La division Câblage Europe La division Câblage Amérique du Nord. La division Ingénierie et Technologie C’est au sein de la division Câblage Europe que LABINAL a développé, depuis de nombreuses années, son expertise afin de devenir le numéro un des systèmes de câblages électriques pour l’aéronautique. Présente sur tous les segments des marchés aéronautiques, de défense et ferroviaire, cette division propose une prestation globale de conception, fabrication et installation sur site. LABINAL réalisera plus de 80 % des câblages de l’A380, après avoir obtenu, en 2001, 2002 et début 2003 par AIRBUS France, AIRBUS DEUTCHLAND et AIRBUS UK, le développement et la production des câblages voilures et fuselage. Le renforcement des activités de la division Câblage Amérique du Nord s’est poursuivi en 2004 notamment grâce à : - La signature en novembre 2003 du contrat de sous-traitance global des activités de câblage électrique des avions civils de RAYTHEON, dont le transfert d’activités s’est finalisé en 2005. - La sélection de LABINAL par BOEING pour l’étude, la qualification et la réalisation des systèmes de liaisons électriques du programme 787 « Dreamliner » qui conforte la position mondiale de premier plan de LABINAL dans le domaine des câblages. Ces nouveaux contrats donnent à la division l’impulsion nécessaire à la poursuite du développement de ses activités en Amérique du Nord. 127 Forte de son expérience, de ses compétences multidisciplinaires reconnues et de son savoir-faire, LABINAL est capable de répondre à l’ensemble des besoins d’études de ses clients, sous la forme de conseil, d’assistance technique, d’engagement de réalisation forfaitaire mais également de support vie série et d’opérations offshore. Chiffre d’Affaires 2007 Effectif à fin Mars 2008 690 M€ 6527 personnes MESSIER-BUGATTI MESSIER BUGATTI est un acteur mondial du freinage aéronautique et compte parmi ses clients près de 250 compagnies aériennes. Il est un des deux leaders mondiaux du marché des freins carbone pour avions civils de plus de 100 places et équipe plus de 2500 avions commerciaux en service dans le monde. Partenaire d’AIRBUS depuis plus de 30 ans, MESSIER BUGATTI est présent sur l’A380, avec différents systèmes de régulation de freinage, d’orientation des roues et de surveillance des pneus, freins et atterrisseurs et fournira les roues et freins de l’A400M de transport militaire. Déjà présent sur les C17 et 777LR de BOEING, MESSIER BUGATTI a aussi été sélectionné par l’avionneur américain pour les roues et freins électriques du futur 787 Dreamliner. Chiffre d’Affaires 2007 Effectif à fin Mars 2008 425 M€ 1888 personnes HISPANO-SUIZA HISPANO-SUIZA est le spécialiste des systèmes de commande et des équipements pour moteurs aéronautiques civils et militaires. Maître d’œuvre de systèmes complexes intégrés, il est capable de doter les moteurs d’une véritable intelligence de fonctionnement. HISPANO-SUIZA est présent sur tous les segments de marché : avions d’affaires, avions de ligne moyen et long-courriers, avions de combat, avions de transport militaire et hélicoptères. Ses produits équipent notamment tous les moteurs CFM56 des AIRBUS A320 et des BOEING 737, TP400-D6 de l’AIRBUS A400M, les moteurs GP7200 de l’AIRBUS A380 ainsi que les moteurs SaM146 du SUKKHOI RRJ. Chiffre d’Affaires 2009 Effectif au 31/12/2009 201 M€ 1174 personnes SAFRAN ENGINEERING SERVICES Safran Engineering Services a été créé au 1er mars 2010 à partir de la fusion de la société TEUCHOS et de la division Ingénierie et Technologie de LABINAL. Safran Engineering Services est organisé en quatre centres de compétences combinant l’expertise en matière de systèmes électriques, d’aérostructures, de systèmes mécaniques et de logiciels et systèmes électroniques embarqués. 128 Safran Engineering Services a notamment réalisé des études dans le cadre des programmes Airbus A380 et A400M, Dassault FALCON 7X ou Ariane 5. Effectif au 31/12/2009 3200 personnes BRANCHE DEFENSE SECURITE Navigation et systèmes aéronautiques, optronique et systèmes aéroterrestres (programmes technologiques et simulations, viseurs, combats aéroterrestre), sécurité (solutions gouvernementales, terminaux et transactions sécurisées) La branche Défense et Sécurité est composée de : SAGEM MORPHO MORPHO TRAK SAGEM SAGEM est un leader mondial de solutions et de services en optronique, avionique, électronique et logiciels critiques, destinés aux marchés civils et de défense. N°1 européen et N°3 mondial des systèmes de navigation inertielle pour les applications aéronautiques, marine et terrestres, SAGEM est également N°1 mondial des commandes de vol pour hélicoptères et N°1 européen des systèmes optroniques et des systèmes de drones tactiques. Présents sur tous les continents, via le réseau International du groupe SAFRAN, SAGEM et ses filiales emploient 6000 personnes en Europe et aux Etats-Unis. 129 DIVISION SAGEM OPTRONIQUE ET DEFENSE La division Optronique et Défense dispose des meilleures technologies mondiales en matière de systèmes et équipements optroniques destinés aux forces armées et de sécurité, pour les applications aéronautiques, navales et terrestres : jumelles et caméra infrarouge et à intensification de lumière, viseurs, périscopes, boules gyrostabilisées, etc… Elle propose également aux forces armées des solutions avancées s’inscrivant dans la numérisation de l’espace de bataille aéroterrestre : modernisation des combattants, numérisation des véhicules (vétronique), cryptologie, systèmes de drones, etc… DIVISION SAGEM AVIONIQUE Les savoir-faire de la division Avionique dans les domaines de la navigation inertielle et de l’avionique civile et militaire sont mondialement reconnus. Ses systèmes de navigation, de guidage et de pointage équipent les avions, navires de surface et sous-marins, missiles, véhicules blindés et systèmes d’armement de nombreux pays. Ses systèmes et équipements avioniques, systèmes d’information de bord, systèmes de pilotage, tableaux de bord et écrans multifonctions, etc… sont présents dans les plus grands programmes d’avions et d’hélicoptères. Enfin, ses systèmes d’information et de préparation de mission sont utilisés par de nombreuses forces armées. DIVISION SAFRAN ELECTRONICS La division Safran Electronics regroupe 1500 spécialistes du groupe Safran en électronique et logiciels critiques pour l’aéronautique, mais aussi pour les plates-formes navales et terrestres. Placée au service des sociétés du groupe Safran, cette division développe, produit ou achète et maintient en service des calculateurs et des cartes électroniques. Ses équipements s’appliquent à de nombreux systèmes : trains d’atterrissage, avionique, navigation, optronique, etc… Ils sont embarqués sur des plate-formes prestigieuses comme le Boeing 787, l’Airbus A380, le sous-marin Barracuda, l’avion de combat Rafale, l’hélicoptère NH90, l’avion de transport militaire A400M, etc…. Chiffre d’Affaires 2007 Effectif au 30 juin 2008 858 M€ 5877 personnes MORPHO Acteur majeur des solutions d’identité dans le monde, MORPHO se concentre sur des applications de gestion des droits des personnes ou de flux utilisant notamment la biométrie où elle est leader mondial, les terminaux sécurisés et la carte à puce. Ses équipements et systèmes intégrés contribuent, dans le monde entier, à la sûreté des transports, à la sécurisation des données, à la sécurité du citoyen et au maintien au plus haut niveau de la sûreté des Etats. 130 La société propose aussi bien des produits et des solutions de protection locale que des systèmes de sécurité d’ampleur nationale, déployés dans plus de 100 pays. Principaux métiers : - Identification criminelle/judiciaire Solutions d’identité Contrôle aux frontières Détection d’explosifs et de matières dangereuses Sécurité des transports Cartes à puce Terminaux biométriques et contrôle d’accès Terminaux de prise de paris et de loterie Chiffre d’Affaires 2009 Effectif au 31 décembre 2009 904 M€ 5600 personnes AUTRES SOCIETES DU GROUPE SAFRAN CGTM (Compagnie Générale des TurboMachines) CGTM est une filiale de TURBOMECA spécialisée dans la réalisation de prestations sur hélicoptères, avec quatre principaux domaines d’activité : - Essais en vol Maintenance Etudes et intégration, chantiers de modification Vente d’optionnels embarqués sous la forme de STCs CGTM compte parmi ses clients des hélicoptéristes tels que EUROCOPTER, SIKORSKY et HAL, des équipementiers majeurs du secteur aéronautique tels que THALES et SAGEM et des opérateurs hélicoptères civils et militaires. CGTM est l’unique PME française du domaine hélicoptère à détenir un certificat d’agrément de l’organisation de la conception, indispensable afin de réaliser des modifications d’hélicoptères. SAFRAN CONSEIL Cabinet de conseil interne, SAFRAN CONSEIL offre au groupe le savoir-faire et les expériences acquises en interne par ses 20 consultants. Cette entité a pour vocation de faire réussir les projets à enjeux du groupe et des sociétés, par la valorisation et le partage des expériences, méthodes et meilleures pratiques. Elle souhaite mutualiser et démultiplier, sur le terrain, les politiques communes du groupe. 131 Sa spécificité : formaliser, pérenniser et améliorer les meilleures méthodes et pratiques des sociétés du groupe à partir de l’identification de leurs besoins. Au bout de près d’un an d’existence, SAFRAN CONSEIL a déjà été sollicité par la plupart des sociétés du groupe en leur offrant une large gamme de prestations de conseil dans les domaines de l’animation, des méthodologies, de la qualité, du management de projet, de la conduite du changement, de la supply chain, etc… Effectif 20 personnes. LE GROUPE THALES Thales, anciennement Thomson CSF jusqu'au 5 décembre 2000, est un groupe d'électronique spécialisé dans l'aéronautique, l’espace, la défense et les technologies de l'information. Présent dans 50 pays et employant 69 000 collaborateurs, Chiffre d’affaires environ 13 Md€. Thales est un des leaders mondiaux des systèmes d'information critiques sur les marchés de l'aéronautique et de l'espace, de la défense et de la sécurité. Le groupe Thales est organisé de façon matricielle : par pays et par domaine d'activité (Défense terrestre, Systèmes de transport, Opérations aériennes, Avionique, Systèmes de mission de défense, Espace, Systèmes de défense et sécurité. Le succès du groupe s'explique par sa capacité à développer des systèmes critiques multidomestiques. Répartition des effectifs par grands domaines d’activités Domaine Aéronautique et Espace Défense Sécurité Total France 13800 12400 8700 34900 Reste du monde 8050 12800 13300 34150 132 Dans notre pays, en 2009, 2240 contrats à durée indéterminée ont été conclus. Au 31 décembre 2009, le groupe employait en France, par ailleurs, 1370 salariés en contrat à durée déterminée dont 721 apprentis, 231 salariés en contrats de professionnalisation et 101 personnes en convention Cifre. Au cours des années 2000 Thomson CSF devient Thales Le développement du groupe, par croissance interne et par acquisitions, notamment le rachat en juin 2000 de la société britannique Racal Electronics modifie en profondeur le domaine d'activités du groupe, notamment les marchés civils des technologies de l'information, les télécommunications mobiles. En juillet 2000, une nouvelle organisation en trois pôles est mise en place, autour de la défense, l'aéronautique, et des technologies de l'information et des services. En décembre 2000, Thomson-CSF devient Thales. 2000 : création de Thales Raytheon Systems, première coentreprise transatlantique entre industriels de la défense et leader mondial en défense aérienne. En 2005, Thales se rapproche de DCNS (ex-Direction de la Construction Navale) en prenant 25 % de son capital, pour s'imposer dans le secteur naval militaire en Europe et créer le noyau d'un « Airbus naval ». En 2006, Thales reçoit le feu vert du gouvernement australien pour racheter ADI (Australian Defence Industries), un important fabricant de matériels militaires tels que la poudre sans fumée et Bushmaster IMV. À partir de septembre 2006, tous les produits de marque ADI sont remplacés par Thales, et les sites Web sont modifiés. En 2007, Alcatel-Lucent et Thales signent un accord pour le transfert des activités transport, sécurité et espace à Thales, ainsi qu'un accord industriel entre les deux groupes : création de la société Thales Alenia Space. En 2009, Dassault Aviation rachète les parts d’Alcatel-Lucent et entre dans le capital de Thales à hauteur de 25,90 % Thales en 2010 : organisations et produits Le groupe Thales est organisé de façon matricielle : par pays et par domaine. Le 11 février 2010 profondes modifications, le groupe était organisé en sept divisions : Avionique, Défense terrestre, Espace, Opérations aériennes, Systèmes C4I de défense et sécurité, Systèmes de mission de défense, Systèmes de transport. 133 Celles-ci ont remplacé les six divisions créées le 1er juillet 2004 (Aéronautique, Naval, Solutions de Sécurité & Services, Systèmes Aériens, Spatial, Systèmes Terre & Interarmées). La volonté de l'ancien président de créer une organisation multidomestique, à savoir de regrouper dans une seule filiale par pays l'ensemble du personnel Thales de ce pays, a été conservée. Le premier pays concerné fut les Pays-Bas avec la création de Thales Nederland, puis le Royaume-Uni, avec la création de Thales UK. Puis ont été créées les sociétés Thales Germany, Thales Italia, Thales Australia. En France, l'ensemble des sociétés sont filiales de la société mère Thales SA. La négociation au niveau du groupe Thales Les négociations collectives menées au sein du groupe en 2009 et début 2010 ont permis : - de réviser trois accords Groupe sur les dispositions sociales, l’anticipation et sur le handicap; - de conclure un accord sur la composition et le fonctionnement du comité interentreprises du Groupe ; - de conclure un accord nouvel sur la « Qualité de vie au travail ; - de conclure un accord sur l’employabilité des seniors ; - d’engager les discussions sur la représentativité … La révision d’accords Groupe. L’évolution de la législation relative aux conditions de départ et de mise à la retraite a conduit à la négociation et à la conclusion, d’un avenant à l’accord sur les dispositions sociales et d’un avenant à l’accord sur l’anticipation. Par la conclusion du premier avenant, le groupe s’est doté d’un nouveau barème d’indemnités de départ et de mise à la retraite. La conclusion de cet avenant a également été l’occasion de revoir la liste des évènements familiaux donnant lieu à un congé exceptionnel. La signature d’un nouvel avenant à l’accord sur l’anticipation des évolutions d’emploi, le développement professionnel et la formation a également permis d’adapter les dispositions conventionnelles prévues au profit des salariés en situation de « longue carrière » et de mise à disposition sans obligation permanente d’activité. La conclusion d’un nouvel accord sur la composition et le fonctionnement du comité interentreprises du groupe dédiées à l’organisation de « vacances jeunes », au profit des enfants des salariés du groupe, les prestations du Comité interentreprises (CIE) ne bénéficiaient jusqu’à présent qu’aux salariés de sociétés dotées d’un comité d’entreprise ou comité d’établissement et y ayant adhéré. Souhaitant élargir à l’ensemble des sociétés françaises du groupe, quels que soient leurs effectifs, le bénéfice des prestations gérées par le comité interentreprises tout en maintenant le niveau des prestations des Comités utilisateurs, la direction du Groupe et les partenaires sociaux, ont conclu, en 2008, un accord modifiant les modalités de fonctionnement du CIE. 134 Accord sur la qualité de vie au travail Le Groupe a engagé, à la fin de l’année 2008, des négociations avec les organisations syndicales représentatives au niveau du groupe en France sur la « Qualité de vie au travail au sein du groupe Thales » afin de définir un cadre général de la politique de santé en France en améliorant, notamment, le dispositif d’identification et de prévention des risques, reconnaissant ainsi que la santé au travail est l’une des priorités du groupe en France. 135