Les facteurs explicatifs de la décision d`outsourcing des SI

Les facteurs explicatifs de la décision d’outsourcing des SI : le cas du secteur
Bancaire, d’assurance et de services financiers tunisien
IS Outsourcing decision factors: the case of Tunisian sector of banking, insurance and
financial services
Nabila Halouani1 et Faouzi Ayadi2
❒ Résumé
La décision d’outsourcing prend de plus en plus une place prépondérante dans les organisations en raison de
ses implications stratégiques. Cette décision repose sur une compréhension parfaite des facteurs que les
dirigeants prennent en considération. Ces facteurs sont complexes et nécessitent une analyse détaillée auprès
des preneurs de décision. L’objectif général poursuivi dans cet article est de confronter différentes théories
mobilisées dans la littérature afin de faire ressortir les déterminants importants et significatifs pouvant
expliquer la décision d’outsourcing des SI. De ce fait, un modèle conceptuel est proposé en vue d’expliquer le
comportement des organisations face à cette décision. Pour tester ce modèle, une démarche de type
positiviste a contribué à l'étude du modèle hypothético-déductif de cette recherche. La méthodologie de
recueil de données appropriée et qui servira à soumettre cet échantillon aux mesures nécessaires est le
questionnaire. L’analyse discriminante, qui représente la méthode d’analyse choisie dans cette recherche,
permet d’examiner l’effet de toutes les variables explicatives sur la variable à expliquer, et par la suite
d’identifier les facteurs qui discriminent le mieux entre les classes de cette dernière. Les résultats montrent
l’importance du mimétisme, de la concentration sur le « cœur de métier », de la réduction des coûts SI, de
l’indisponibilité des ressources technologiques internes et de la formation d’un partenariat stratégique avec le
prestataire, comme facteurs décisionnels de l’outsourcing des SI dans le contexte tunisien.
Mots clefs :
L’Outsourcing des SI (OSI), la décision d’OSI, les facteurs décisionnels, établissements bancaires,
d’assurance et de services financiers.
❒ Abstract
The IS Outsourcing decision is becoming an increasingly prominent place in organizations because of its
strategic implications. This decision is based on a thorough understanding of factors that managers take into
consideration. These factors are complex and require detailed analysis from decision makers. The overall
objective in this paper is to compare different theories mobilized in the literature to highlight the significant
and important determinants that can explain the IS outsourcing decision. Thus, a conceptual model is
proposed to explain the behavior of organizations faced with this decision. To test this model, a positivist
approach has contributed to the study of hypothetical-deductive model of this study. The methodology for
collecting appropriate data and used to submit the sample to the necessary measures, is the questionnaire. The
discriminant analysis, which represents the analytical method chosen in this research, examines the effect of
all variables on the independent variable, and then identifies the factors that best discriminate between classes
of this variable. The results show the importance of mimicry, concentration on the "" core business ", IS cost
reduction, the unavailability of internal technological resources and the formation of a strategic partnership
with the provider, as decisional factors of the IS outsourcing in the Tunisian context.
Key-words:
IS outsourcing, IS outsourcing decision, decisional factors, banking, insurance and financial services sector.
1
Doctorante à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax, Unité de Recherche en Gestion des Entreprises
(URGE), e-mail : [email protected]
2
Maître-Assistant (HDR) à l’Institut des Hautes Etudes Commerciales de Sfax, Unité de Recherche en Gestion des
Entreprises (URGE), e-mail : [email protected]
1
Introduction
La mondialisation des marchés et la concurrence accrue au niveau international, incitent les
entreprises à se concentrer de plus en plus sur les activités où elles excellent, et à confier à
des tiers les activités qu’elles maîtrisent moins bien (Dibbern et al., 2004). Ainsi, accéder à
une technologie avancée et conserver les compétences technologiques nécessaires sont
autant d’impératifs que les organisations ne sont pas toujours en mesure de satisfaire par ses
propres moyens et ressources limités. L’outsourcing peut être ainsi vu comme une solution
face à ce dilemme. Ce dernier représente un choix stratégique pour l’entreprise qui lui
permet de se focaliser sur son cœur de métier et devenir plus performante et plus
compétitive en se libérant des fonctions non stratégiques par leur transfert à des partenaires
(Wang et al., 2008).
Plusieurs fonctions de l’entreprise sont concernées par l’outsourcing, comme la force de
vente, la communication, la logistique, la ressource humaine ou encore la gestion des
activités Systèmes d’Information (plus connue sous le nom d’Infogérance). Cette dernière
représente une large part des services externalisés par les entreprises (Fimbel, 2005).
Le marché de l’externalisation a connu une croissance soutenue au cours des dernières
années (McIvor, 2009), tant au niveau de la taille des contrats d’externalisation, que de leur
étendue (nombre de fonctions externalisées).
Les entreprises tunisiennes ont aussi profité de l’outsourcing. Sur un échantillon de 147
entreprises, 63% d’entre elles font recours à l’externalisation, dont 47% externalisent leur
« informatique ou télécommunication » (Baromètre Outsourcing Tunisie 2007).
A cet égard, il est à signaler que, plusieurs efforts sont déployés par l’Etat tunisien afin
d’encourager les entreprises à recourir à l’externalisation. En effet, conscient de l’apport de
l’externalisation pour le développement de l’entreprise tunisienne et du secteur des services
par le biais d’activités à fort potentiel d’exportation, plusieurs mesures sont prises par l’Etat
afin de renforcer les pratiques de l’externalisation dans les entreprises, en l’occurrence
l’adaptation du cadre législatif et institutionnel.
Dans ce cadre, la Fédération Nationale des TIC (2007), mentionne que selon le 11ème Plan
de développement économique et social de la Tunisie couvrant la période 2007-2011, le
secteur des TIC devra créer 72.000 emplois. A cet effet, divers impératifs devront être
relevés. Parmi ces impératifs, l’Etat prévoit que « l'externalisation des services
informatiques et des services d'appui (SAV, recouvrement, assistance technique, etc)
profitera aux structures publiques et aux grandes entreprises privées. Elle favorisera la
spécialisation des acteurs, la réduction des coûts ainsi que la spécialisation et la
croissance des entreprises privées opérant dans le secteur des TIC, notamment les SSII, les
installateurs, les intégrateurs et les centres d’appel » (Programme d’activité de la
Fédération Nationale des TIC, 2007, p. 3)3.
Par ailleurs, le Ministère Tunisien des Technologies et de la Communication a lancé en
Novembre 2008 un projet qui porte sur « Externalisation des services liés aux TIC », dans
le cadre des actions et mesures à effectuer permettant d’aider à promouvoir le secteur privé
opérant dans les TIC.
3
Programme d’activité pour la période 2007-2011, élaboré le 18/04/2007 par la Fédération Nationale des
TIC en collaboration avec l’UTICA, 10p, http://it.utica.org.tn/document/183.pdf.
2
L’outsourcing est défini comme « L’opération qui consiste à confier durablement à un
prestataire extérieur spécialisé la responsabilité de la gestion d’un ensemble de tâches
(inscrites dans une fonction, un domaine, etc.) auparavant réalisées en interne » (Fimbel et
Foltzer, 2006, p.2). Pati et Desai (2005) ajoutent aussi que cette opération s’accompagne
d’un transfert de ressources matérielles et/ou humaines vers le prestataire. Elle engendre
aussi de « nombreuses modifications organisationnelles et structurelles durables pour la
firme qui l’entreprend » Fimbel (2002, p.3).
Bien que l’outsourcing est de plus en plus considéré comme une nécessité concurrentielle,
il est néanmoins risqué et représente souvent une décision irréversible (Quinn et Hilmer,
1994). Il est donc important de comprendre comment les managers et les preneurs de
décision d’outsourcing arrivent à prendre de telles décisions.
La décision d’outsourcing prend de plus en plus une place prépondérante dans les
organisations en raison de ses implications stratégiques (McIvor, 2000). Cette décision
repose alors sur une compréhension parfaite des facteurs que les dirigeants prennent en
considération (Flower et Jeffs, 1998). Ces facteurs sont complexes et nécessitent une
analyse détaillée auprès des preneurs de décision (Udo, 2000).
Traditionnellement, les organisations choisissent d’outsourcer leurs fonctions TI pour des
considérations purement économiques, elles adoptent ainsi une perspective à court terme
motivée principalement par la recherche des réductions de coût (Fjermestad et Saitta,
2005). Toutefois, des études récentes (Holcomb et Hitt, 2007) suggèrent que les facteurs
qui poussent à prendre une telle décision, sont changés, en prenant une dimension
stratégique et en ayant comme objectif l’amélioration et le maintien de l’avantage
compétitif de l’organisation.
De multiples perspectives théoriques coexistent pour expliquer cette décision. Mais, peu
d’études ont tenté d'explorer leur complémentarité dans l’explication de la décision
d’outsourcing des SI (Tiwana et Bush, 2007).
Notre problématique vise donc à comprendre pourquoi les entreprises externalisent leur
fonction SI et de répondre à la question centrale de cette recherche : « Quels sont les
facteurs qui affectent la décision d’outsourcing des SI dans le contexte tunisien? ».
L’objectif général poursuivi dans cet article est de confronter les différentes théories
mobilisées afin de faire ressortir les déterminants pouvant expliquer la décision
d’outsourcing des SI. Au niveau empirique, l’objectif est de vérifier ces déterminants dans
le contexte tunisien auprès d’un échantillon représentatif des banques, assurances et
services financiers.
1. Les approches traditionnelles de l’étude de la décision d’outsourcing des SI
La littérature aborde généralement la décision d’outsourcing sous l’ongle de deux
perspectives, économique et stratégique. La première a pour fondement théorique la
Théorie des Coûts des Transaction. La perspective stratégique est expliquée le plus souvent
par la Théorie Basée sur les Ressources (Fimbel, 2003).
Toutefois, d’autres théories comme la Théorie de Dépendance des Ressources, l’Approche
Relationnelle et la Théorie Néo-Institutionnelle apportent un regard complémentaire sur la
phase de décision.
1.1. La Théorie des Coûts de Transaction (TCT)
3
La théorie des coûts de transaction, introduite par Coase (1937) et développée par
Williamson (1994) explique l'existence des différentes formes organisationnelles liant les
agents économiques. Cette théorie avance que la forme organisationnelle retenue pour
organiser une transaction doit permettre de minimiser la somme des coûts de production et
de transaction (Jayatilaka et al., 2003). Les premiers dépendent largement de la technologie
et des effets d’échelle. Les seconds sont de deux types : les coûts ex-antes (recherche de
partenaire et établissement de contrat) et les coûts ex-post (management et suivi du contrat
signé) (Barthélemy, 1999).
La théorie des coûts de transaction repose sur deux hypothèses comportementales des
agents économiques (Williamson, 1994, 1996, 1999) : la rationalité limitée et
l'opportunisme. La première renvoie à l'incapacité des agents à calculer tous les états
envisageables sur le résultat final de leurs transactions avant d'agir, d'où l'incomplétude des
contrats. La seconde hypothèse, l'opportunisme des agents, est la recherche de leur intérêt
personnel, par le biais de tromperies ou de tricheries envers leurs partenaires.
Selon la TCT, la meilleure structure de gouvernance est celle qui permet de minimiser la
somme des coûts de production et de transaction, compte tenue de l’environnement
(nombre de fournisseurs, degré d’incertitude) et du comportement des agents économiques
(hypothèses de rationalité limitée et d’opportunisme des agents) (Quélin, 1997).
La décision d’outsourcing est expliquée par la TCT en mobilisant trois « attributs de
transaction » : la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence de transaction
(Barthélemy, 2004b).
Toutefois, il est à signaler que la variable « spécificité des actifs » est écartée de notre
étude. En effet, la relation entre la spécificité de l’actif et l’outsourcing a été largement
critiquée (Nam et al., 1996 ; Kay, 1997 ; Dyer, 1997 ; Ang et Straub, 1998 ; Aubert et al.,
2004). Nam et al. (1996), ont confirmé qu’il n’existe aucun lien entre la spécificité de
l’actif et l’outsourcing. Ils avancent aussi que cette variable est très difficilement
mesurable, puisqu’elle est en relation avec les connaissances tacites de l’organisation.
Aubert et al. (2004) rejoignent aussi l’idée de la difficulté de mesure de la spécificité des
actifs « Asset specificity has been very difficult to assess » (p.929). D’un autre côté, Kay
(1997), remet en cause le rôle de la spécificité de l’actif dans la décision d’outsourcing.
Pour lui, le problème central est la substituabilité de l’actif et non pas sa spécificité. Il met
ainsi l’accent sur la facilité de remplacement de cet actif plutôt que sur son degré de
spécificité.
Par ailleurs, cette recherche ne prend pas aussi en compte la fréquence de transaction
comme attribut pour expliquer la décision d’outsourcing, cela est justifié par deux raisons :
d’abord, beaucoup de chercheurs n'ont pas confirmé empiriquement que la fréquence de
transaction explique le choix de structure de gouvernance (Malz, 1993, 1994, Brousseau,
1998). Brousseau (1998, p.8) confirme que « … La fréquence agit de manière ambiguë.
C’est la raison pour laquelle il est difficile de considérer qu’il s’agit d’un élément qui agit
de manière déterminante en faveur de l’externalisation ». En second lieu, l'interaction entre
la fréquence de transaction et la spécificité des actifs n’est pas claire (Rindfleisch et Heide,
1997).
Pour ces raisons, seulement l’incertitude sera prise en compte pour expliquer la décision
d’externalisation.
Selon la TCT, plus il y a incertitude, plus l’intégration verticale est recommandée
(Barthélemy, 1998). On peut déduire que lorsqu’il existe une forte incertitude sur le
4
comportement du prestataire et/ou sur l’environnement, l’outsourcing n’est pas
recommandé. Toutefois, puisque ce travail s’intéresse à étudier l’outsourcing des activités
SI, seule l’incertitude technologique est prise en compte.
1.1.1. L’incertitude technologique
Goo et al. (2006, p.6) définissent l'incertitude technologique comme « l’incapacité d’une
organisation de prévoir avec précision ses besoins en TI dans le cadre d’un échange sur le
marché ». En effet, cette incertitude correspond aux changements imprévus des
circonstances entourant la technologie, c’est à dire, les nouvelles générations de la
technologie qui rendent la technologie existante obsolète (Folta, 1998).
Cette variable a été étudiée comme un facteur contextuel qui conduit les organisations à
choisir différentes formes organisationnelles (King, 2006).
Plusieurs études considèrent que la relation entre l’incertitude technologique et la décision
d’outsourcing est positive (Balakrishnan et Wernerfelt, 1986 ; Krickx, 2000, …).
Balakrishnan et Wernerfelt (1986) soulignent que le changement rapide des TI augmente le
risque d’obsolescence du savoir et des routines. De ce fait, plus l’incertitude technologique
augmente, plus il sera préférable de recourir à l’outsourcing car le prestataire externe peut
répartir son risque d’innovation sur plusieurs clients (Ang et Cummings, 1997). Dans ce
cas, la décision d’outsourcing est motivée par l’évitement des investissements futurs
coûteux dans une activité dont l'évolution est fortement teintée d'incertitude (Barthélemy,
1999).
D’un autre côté, Krickx (2000) considère que l’incertitude est un concept
multidimensionnel, et qui a une forte relation avec l’intégration verticale. Il a soutenu le fait
que l’incertitude technologique est un type de l’incertitude et qui a un impact négatif sur la
décision de l’intégration verticale, donc elle affecte positivement la décision d’outsourcing.
Par ailleurs, Diop et Papaix (2004), considèrent que l’utilisation des TIC présente une
incertitude parce que les innovations ne sont pas encore stabilisées dans ce domaine
(arrivée d’innovations incrémentales, apparition de nouveaux standards, risque de
disparition de la technologie,…). En cas d’externalisation, le prestataire assume cette
incertitude technologique pour ses clients. De plus, il possède un niveau de compétence
technologique qui lui permet de mieux suivre et intégrer l’innovation.
Mazzanti et al. (2007), considèrent l’outsourcing comme un moyen pour les entreprises de
transférer un type particulier d’incertitude aux prestataires externes. Ils reconnaissent qu’il
existe une relation positive entre l’incertitude technologique et l’outsourcing. Ils expliquent
cette relation par le fait que cette incertitude entraîne un changement radical dans la
gouvernance de l’entreprise, ce changement pourra être coûteux, ce qui incite l’entreprise à
outsourcer plusieurs activités au moins jusqu'à ce que de nouvelles normes technologiques
seront établies
Ainsi, nous pouvons avancer que l’incertitude technologique affecte positivement la
décision d’outsourcing des SI, ce qui nous amène à formuler cette hypothèse :
H1 : L’incertitude technologique a un impact positif sur la décision d’outsourcing des
SI.
5
1.1.2. La réduction des coûts SI
Cette variable est justifiée par la TCT, qui stipule que la réduction des coûts est le principal
motif qui explique le recours à l’outsourcing.
Plusieurs auteurs citent la réduction des coûts SI parmi les facteurs les plus importants dans
la prise de décision d’OSI (Ang and Straub, 1998; Smith et al., 1998).
Smith et al. (1998, p.63) considèrent qu’ « un prestataire externe peut fournir à
l’organisation cliente un service à un niveau similaire qu’en interne mais à un coût plus
faible ». Ceci peut être expliqué par le fait que le prestataire en tant qu’un spécialiste,
réalise des économies d’échelle qui lui permettent de fournir des services de qualité et à
faible coût (Lacity et al., 1994). Une meilleure gestion des compétences et une productivité
élevée des employés peuvent expliquer aussi le faible coût fourni par le prestataire (Yang et
Huang, 2000).
Cette variable est justifiée aussi par la TCT, qui stipule que la réduction des coûts est le
principal motif qui explique le recours à l’outsourcing.
Cette réduction des coûts SI concerne principalement les coûts du « Hardware », les coûts
du « Software », les coûts liés au personnel de la fonction SI et les coûts inhérents aux
opérations d’affaires (McLellan et al., 1995).
H2 : La réduction des coûts SI affecte positivement la décision d’outsourcing des SI.
1.2. La Théorie Basée sur les Ressources (TBR)
La TBR tire ses origines de la pensée de Penrose (1959) dans son ouvrage « The theory of
the growth of the firm ». Elle conçoit l’entreprise comme un assemblage de ressources et de
compétences. Ses activités, produits et développements reposent ainsi sur l’exploitation
conjointe de ces ressources et compétences (Mathieu et Soparnot, 2006).
Barney distingue trois types de ressources détenues par l’entreprise: les ressources
physiques (technologie, usines et équipements, accès aux matières premières, localisation),
les ressources humaines (formation du personnel, expériences acquises, relations sociales...)
et les ressources organisationnelles de la firme (système de gestion, Système d'Information,
système de coordination...). Cette classification a été enrichie par Grant (1991) qui recense
trois autres catégories de ressources fondamentales: les ressources financières, les
ressources technologiques et la réputation de l'entreprise.
D’après la TBR, les ressources faisant partie du « cœur de métier » de l’organisation,
doivent présenter quatre critères connus sous le nom de « Conditions VRIN » qui sont : la
Valeur possédée par la ressource, sa Rareté, son Imitabilité et sa Non substituabilité
(Franzil, 2005).
Cette théorie suggère que les ressources sont distribuées d’une façon hétérogène et sont
transférées imparfaitement entre les organisations d’une même industrie (Barney, 1991;
Grant, 1991). Plus clairement, les différences entre les organisations d’une même industrie
peuvent être expliquées par des différences en matière de ressources et de compétences
(Barthélemy, 2004). L’objectif du management est alors d’identifier, de protéger,
d’exploiter et de créer des ressources et des compétences permettant de générer un avantage
concurrentiel durable (Arrègle, 2000).
La TBR a été utilisée pour expliquer comment les TI mènent l’organisation à obtenir un
avantage concurrentiel (Mata et al., 1995). Elle a été aussi mobilisée afin d’expliquer la
6
décision d’internaliser ou d’externaliser une activité (Teng et al., 1995; Rodríguez et
Robaina, 2006; Wang et al, 2008 ; McIvor, 2009).
Pour Mantel et al. (2005), les organisations doivent répartir efficacement ses ressources en
externalisant les activités n’appartenant pas à son « cœur de métier », et en concentrant ses
efforts et capacités sur les compétences de base. Ces dernières peuvent être des aptitudes,
des connaissances et des technologies que l’organisation doit posséder dans le but de se
différencier de ses concurrents.
Par ailleurs, selon la TBR, la décision d’outsourcing peut être expliquée par l’accès à des
ressources critiques en TI que l’organisation ne possède pas, ou elle n’y maintient pas un
avantage concurrentiel (Mahnke et al., 2005).
1.2.1. La concentration sur le « cœur de métier »
Quinn et Hilmer (1994) considèrent que le « cœur de métier » représente les activités qui
fournissent à l’organisation un avantage compétitif à long terme. La relation entre ce
concept et la décision d’outsourcing a été étudiée et analysée depuis des années (Smith et
al., 1998). Il a été remarqué que lorsqu’une activité, une fonction ou un processus
appartient au « cœur de métier » de l’organisation, la possibilité de son externalisation sera
plus faible qu’une fonction périphérique (McIvor, 2005).
Dans ce sens, Fimbel (2003, p. 45) signale que « en matière d’externalisation, et donc
d’ESI4, la motivation « recentrage sur le métier de base » est fortement présente dans
quasiment tous les travaux ».
Cette motivation s’explique par le fait que l’organisation doit concentrer toutes ses
ressources pour réaliser les fonctions de base et ce dans le but d’augmenter sa compétitivité
sur le marché (Quinn, 1999). Pour cela, elle ne doit pas s'épuiser à investir dans les
fonctions périphériques (n’appartenant pas à son « cœur de métier ») (Barthélemy, 2004a).
H3 : La concentration sur le « cœur de métier » a un impact positif sur la prise de
décision d’outsourcing des SI.
1.2.2. L’indisponibilité des ressources internes
La TBR soutient que l’indisponibilité des ressources et/ou l’impossibilité de leur
développement en interne amènent l’organisation à les chercher auprès d’un prestataire.
Selon cette théorie, moins les ressources nécessaires sont disponibles au sein de
l’organisation, plus elle cherche à combler ce manque en recourant à l'expertise externe
(Roy et Aubert, 2001). Selon Barthélemy (2004b, p.5), « L’externalisation permet
d’accéder à des ressources et compétences souvent difficiles à accumuler en interne ».
Ces ressources représentent généralement soit des ressources humaines, qui peuvent
prendre la forme de qualifications techniques (expertise dans l’analyse et la conception des
SI), et de qualifications managériales (la capacité d'établir des liens avec les utilisateurs des
SI, la capacité de développer efficacement des applications TI appropriées, et la capacité de
prévoir les besoins futurs en TI) (Roy et Aubert, 2001), soit des ressources technologiques
qui sont principalement les équipements informatiques et les logiciels (Hardware et
Software) ( Ang et Straub, 1998).
4
ESI : Externalisation des Systèmes d’Information
7
Brulhart et al. (2000) ont confirmé qu’aucune organisation ne peut avoir une autonomie
totale en termes de disponibilité des ressources, ce qui la pousse à les acquérir du marché
pour pouvoir survivre.
Loh et Venkatraman (1992), avancent que les types de contrats d’externalisation dépendent
de la disponibilité des ressources humaines et technologiques. Donc la décision
d’outsourcing des SI est influencée par la disponibilité de ces ressources dans l’entreprise.
Ainsi, l’hypothèse suivante est formulée:
H4 : L’indisponibilité des ressources internes affecte positivement la prise de décision
d’outsourcing des SI.
L’utilisation simultanée de la TCT et de la TBR permet d’enrichir considérablement notre
compréhension du phénomène de l’outsourcing des SI. La TCT est centrée autour de l’idée
d’efficience : on externalise pour baisser les coûts par rapport à ceux des services internes.
La TBR est centrée autour de l’idée de comparaison par rapport aux standards de marché :
on externalise dans l’espoir d’une meilleure prestation et d’une technologie plus avancée
que celles des services internes. Toutefois, puisque le présent travail insiste sur la
dimension stratégique de la décision d’outsourcing, d’autres référentiels théoriques issus du
management stratégique sont mobilisés.
1.3. La Théorie de Dépendance des Ressources (TDR)
Le principe de la TDR est que l’organisation, lorsqu’elle ne peut pas produire des
ressources nécessaires à son fonctionnement en interne, entre souvent dans des rapports
d'échange avec d'autres organisations dans l'environnement (Ulrich et Barney, 1984). Donc,
cette théorie permet d’expliquer le recours de l’organisation à son environnement externe
pour accéder à des ressources critiques qu’elle ne possède pas en interne.
Il s’agit de « développer diverses stratégies pour éviter l’influence (ou au contraire accroître
l’influence sur) des organisations qui détiennent ces ressources » (Gwenaëlle, 2005, p. 6).
Certaines études ont évoqué la TDR afin d’expliquer le recours à l’outsourcing (Teng et al.,
1995 ; Lee et Kim, 1999). En effet, en recourant à l’outsourcing des SI, la TDR stipule
qu’une organisation peut accéder à des ressources humaines rares spécialisées dans le
domaine des SI et à des ressources technologiques provenant de son environnement externe
dans le but d’accroître sa viabilité à long terme (Teng et al., 1995).
Selon Alner (2001), l’outsourcing des SI permet à l’organisation d’accéder aux
technologies avancées possédées par le prestataire.
Par ailleurs, Gupta et Gupta (1992), considèrent que le manque de compétences spécialisées
en TI dans l’organisation l’empêche à développer des technologies avancées en interne, ce
qui oblige l’organisation à faire appel aux ressources et compétences technologiques
spécialisées du prestataire.
D’autres organisations considèrent que le recrutement de nouvelles compétences en TI et
l’accès à une technologie de pointe sont à la fois chers et consomment beaucoup de temps,
elles décident ainsi d’outsourcer leurs fonctions SI (Jurison, 1995).
H5: L’accès aux nouveaux procédés et compétences technologiques influence
positivement la décision d’outsourcing des SI.
8
1.4. L’Approche Relationnelle (AR)
Le principe de l’AR est que les gains issus de la relation inter-firmes sont possibles quand
les partenaires combinent, échangent et s’investissent dans des connaissances, des
ressources et des capacités nécessaires pour les deux organisations pour atteindre des
avantages compétitifs et/ou ils procèdent à des mécanismes de gouvernance efficaces qui
peuvent réduire les coûts de transaction Dyer et Singh, 1998). Elle se focalise sur l’idée de
création des gains à travers les différentes formes de partenariat. Selon cette théorie, quand
une organisation a un manque de connaissances et/ou de compétences stratégiques
importantes, il peut être intéressant pour elle de chercher des partenaires afin d’échanger
ces ressources (connaissances et compétences) ce qui permet de tirer des gains mutuels
pour toutes les parties concernées (Water et Peet, 2007).
Ainsi, Selon cette théorie, l’organisation décide d’outsourcer une activité, seulement si la
relation avec le partenaire peut créer des gains issus de leur partage des connaissances, des
ressources complémentaires et d’une gouvernance efficace (réduction des coûts) (Dyer et
Singh, 1998). Cette création de gains nécessite des investissements spécifiques, ainsi, l’AR
prescrit l’outsourcing seulement si ces investissements sont susceptibles de rapporter des
retours sur investissements satisfaisants pour tous les partenaires (Mahnke et al., 2005).
Le partenariat stratégique avec le prestataire
Le terme « partenariat stratégique » désigne dans ce travail, toute forme de relation ou de
coopération stratégique entre le client et le prestataire (Lin, 2007).
Cette variable est justifiée principalement par l’Approche Relationnelle (AR) (Dyer et
Singht, 1998), qui intègre la littérature développée pour les partenariats stratégiques et les
réseaux (Mahnke et al., 2005).
Dans le contexte de l’outsourcing, Holcomb et Hitt (2007) considèrent que la volonté de
former un partenariat avec un prestataire, peut augmenter les chances pour une entreprise
de recourir à l’outsourcing.
D’un autre côté, Yang et Huang (2000, p.9) dans leur étude portant sur l’identification des
facteurs de décision d’outsourcing des SI, affirment que « Les organisations peuvent
former des alliances stratégiques avec les prestataires afin de combler leur manque en
ressources ou en technologie ».
Dans le même sens d’idées, Water et Peet (2007), dans leur explication des raisons qui
poussent les entreprises à prendre une décision d’outsourcing, considèrent qu’il est
intéressant pour une organisation de chercher des partenaires dans le but d’échanger des
connaissances et des compétences nécessaires pour le maintien d’un avantage compétitif
sur le marché.
La volonté de former un partenariat avec un prestataire, peut être considérée alors comme
un facteur qui encourage l’organisation à prendre une décision d’outsourcing.
H6: Le partenariat stratégique avec le prestataire influence positivement la prise de
décision d’outsourcing des SI.
Les approches contingentes ou économiques (théorie des coûts de transaction) ont
longtemps été considérées comme suffisantes pour expliquer le recours des organisations à
l’outsourcing (Watjatrakul, 2005). Toutefois, pour d’autres auteurs, ce recours ne reflètent
9
pas seulement des besoins internes de l’organisation mais aussi servent à chercher une
certaine rationalité pour être légitime dans l’environnement institutionnel (Meyer et Rowan,
1977). En effet, la solution adoptée n’est pas toujours rationnelle, c’est-à-dire qu’elle n’est
pas nécessairement basée sur le critère d’efficience. Elle est aussi influencée par des
logiques institutionnelles. A cet égard, la Théorie Néo-Institutionnelle (TNI) propose une
vision complémentaire de la décision d’externalisation.
2. Vers un renouvellement de la réflexion autour de la décision d’outsourcing,
l’approche Néo-Institutionnelle
La TNI d’inspiration sociologique est apparue avec les travaux de Meyer et Rowan (1977)
et ceux de DiMaggio et Powell (1983).
Selon cette approche, la prise de décision dans les organisations peut être expliquée par le
concept de la légitimité organisationnelle. Cette dernière signifie l'acceptation d'une
organisation par son environnement externe5 (Deephouse, 1996; Roberts et Greenwood,
1997). Ainsi, la TNI propose de déplacer l’analyse des comportements organisationnels de
la recherche d’efficience vers la recherche de légitimité (Mezias, 1990).
L'isomorphisme organisationnel, qui suggère que les organisations sont susceptibles
d'adopter des processus, des structures, et des stratégies que d'autres organisations ont déjà
adopté, est considéré comme un mécanisme fondamental à travers lequel les entreprises
réalisent cette légitimité organisationnelle (Roberts et Greenwood, 1997).
En se basant sur cet isomorphisme, DiMaggio et Powell (1983) identifient trois principaux
types de pressions institutionnelles externes qui s’opposent à l’organisation : pressions
coercitives, normatives et mimétiques. Dans le cadre de cette étude, seulement les pressions
mimétiques sont prises en considération pour analyser la décision d’outsourcing.
Les pressions mimétiques
Le mimétisme, en général, est l’action qui consiste pour une organisation, à imiter les autres
organisations sur le marché (Orléan, 1989). Son et Benbasat (2007), stipulent que lorsque
les organisations se trouvent confrontées à des niveaux élevés d'incertitude concernant les
résultats d’une action stratégique, elles cherchent à réaliser la légitimité en suivant les
actions collectives ou les "meilleures pratiques" adoptées par d'autres organisations
appartenant à un même champ organisationnel. Ce comportement d’imitation permet aux
entreprises de réduire les coûts liés à la recherche des solutions ou des alternatives, qui sont
supportés par les premières qui ont adopté la solution.
Dans le contexte de l’outsourcing, plusieurs études ont constaté l’impact des pressions
mimétiques sur la prise de décision d’outsourcing des SI. En effet, Gosse et al., (2001)
considèrent que la logique de mimétisme atténue la rationalité des décideurs en matière
d’externalisation.
D’un autre côté, Ang et Cummings (1997) ont constaté que les pratiques du mimétisme
influencent fortement les décisions d’outsourcing des SI dans le secteur bancaire.
Les pressions mimétiques résultent lorsque les organisations répondent à l'incertitude en
imitant les actions des autres organisations (Liang et al., 2007). Quand les objectifs sont
5
Selon Dimaggio et Powell (1983), l’environnement externe est constitué des principaux fournisseurs, des
consommateurs, instituts de normalisation, et d'autres organisations qui produisent des produits et services
semblables.
10
ambigus et l'environnement est incertain, les organisations ont tendance à imiter le modèle
des autres organisations perçues comme légitimes ou réussies (DiMaggio et Powell 1983).
Le mimétisme est souvent associé à « l'effet de Bandwagon » (Staw et Epstein, 2000).
Plusieurs études empiriques ont analysés les pressions mimétiques dans les processus
décisionnels (Ang et Cummings, 1997; Son et Benbasat, 2007). De ce fait, la décision
d’outsourcing des SI peut être expliquée par les pressions mimétiques exercées par
l’environnement sur les organisations (Ang et Cummings, 1997).
H7 : le mimétisme affecte positivement la prise de décision d’outsourcing des SI.
Le tableau 1 résume la contribution de ces approches théoriques dans notre recherche.
Théories
La Théorie
Transaction
Facteurs affectant la décision d’outsourcing des SI
des
Coûts
de -L’incertitude technologique ;
- La réduction des coûts SI.
- La concentration sur le cœur de métier ;
La Théorie
Ressources
Basée
sur
les L’indisponibilité des ressources internes.
La Théorie de Dépendance des - L’accès aux nouveaux procédés et compétences
technologiques.
Ressources
L’Approche Relationnelle
- Le partenariat stratégique.
La Théorie Néo-Institutionnelle - Les pressions mimétiques
Tableau 1 : la contribution des approches théoriques dans la présente recherche
3. La décision d’outsourcing des SI
Vue la variété des activités SI, plusieurs études considèrent que la décision d’outsourcing
doit être évaluée en terme du degré d’outsourcing (Teng et al., 1995; Aubert et al., 2004).
Ainsi, la décision d’outsourcing correspond au degré auquel une entreprise outsource ses
applications SI, elle indique ainsi le comportement actuel de l’outsourcing (Ang et Straub,
1998).
En s’inspirant des travaux de Lacity et Willcocks (1998) et Lee et al., (2004), la décision
d’outsourcing est mesurée dans cette étude par « le budget consacré à l’outsourcing des
SI ». Cet indicateur est opérationnalisé par le pourcentage du budget SI par rapport à la
valeur totale des investissements en TI. Si ce pourcentage est moins de 20%, l’entreprise
pratique donc un outsourcing minimal, s’il est compris entre 20 et 80%, il correspond à un
outsourcing sélectif, et s’il est plus que 80%, le type choisi est l’outsourcing total (Lee et
al., 2004, p. 117).
4. Le modèle de recherche
La construction du modèle conceptuel est fondée sur les résultats des principaux travaux
théoriques relatifs à la décision d’outsourcing. Ainsi, cette étude se base sur une
combinaison de théories qui ont aidé à la compréhension des facteurs qui influencent la
décision d’outsourcing.
Le modèle illustre les quatre pôles composant les facteurs affectant la décision d’OSI (cf.
figure 1).
11
L’incertitude technologique
H1
La réduction des coûts SI
H2
La concentration sur le cœur de
métier
H3
L’indisponibilité
internes
des
ressources
H4
La décision
d’outsourcing des SI
H5
L’accès
à
compétences
des
nouvelles
H6
Le partenariat stratégique avec le
prestataire
H7
Les pressions mimétiques
Figure1 : Le modèle de recherche proposé
5. La méthodologie de recherche
Afin d’étudier les facteurs explicatifs de la décision d’outsourcing des SI, une démarche de
type positiviste a contribué à l'étude du modèle hypothético-déductif de cette recherche.
Dans le but de vérifier la validité des hypothèses formulées, une série d’institutions
appartenant au secteur bancaire, d’assurance et de services financiers tunisien et faisant
appel à l’outsourcing des SI sont sélectionnées. Les SSII6 qui fournissent ce type de service
représentent les principales sources d’informations pour atteindre une population de 105
institutions.
Il convient de rappeler que l’unité d’analyse de cette étude est définie comme étant
l’entreprise (établissement bancaire, compagnie d’assurance ou institution financière). Les
candidats jugés idéaux pour notre étude sont soit les directeurs généraux, soit les directeurs
SI ayant été impliqués au préalable à la prise de la décision d’OSI dans leurs
établissements.
Le mode de recueil de données approprié dans notre étude et qui servira à soumettre cet
échantillon aux mesures nécessaires est le questionnaire. Sa construction consiste à
élaborer, pour chaque variable du modèle, des échelles de mesure multi-items largement
inspirées d’un inventaire des travaux antérieurs dans le domaine des SI. (cf. tableau 2).
Chacune des échelles de mesure déployée, pour notre travail, est évaluée sur une échelle de
Likert en cinq modalités (allant de « Pas du tout d’accord » jusqu’à « Tout à fait d’accord
»). Seulement la variable dépendante « la décision d’outsourcing des SI » représente une
mesure ordinale.
Il est à signaler que seulement 52 institutions des 105 ont répondu au questionnaire, soit un
taux effectif de réponse de 49,5%. Le tableau 3 suivant récapitule les principaux résultats
des statistiques descriptives relatives à notre échantillon, effectuées en termes de
pourcentages.
6
Sociétés de Services et d’Ingénierie Informatique
12
Les variables
L’incertitude technologique
La réduction des coûts SI
Echelle de mesure
Ang et Cummings (1997)
Ang et Straub (1998)
Rodriguez et Padilla (2005) ; Rodriguez et
Robaina (2004)
La concentration sur le « cœur de métier »
L’indisponibilité des ressources technologiques
internes
L’accès aux nouveaux procédés et compétences
technologiques
Le partenariat stratégique avec le prestataire
Les pressions mimétiques
La décision d’outsourcing des SI
Grover et al. (1994)
Clark et al. (1995) ; Grover et al. (1994) ; Lacity
et al. (1994)
Grover et al. (1996) ; Lee et Kim (1999)
Teo et al. (2003); Son et Benbasat (2007)
Ang et Straub (1998); Grover et al. (1994)
Tableau 2 : Récapitulatif des Variables de recherche et des échelles de mesure correspondantes
Variables
Résultats/caractéristiques
50% établissements bancaires
28,8% compagnies d’assurance
Domaine d’activité
21,2% institutions financières
Taille
l’organisation
de
Poste du répondant
57,7% [0 ; 250[
11,5% [500 ; 1000[
19,3% [250 ; 500[
11,5% 1000 et plus
92,3% directeurs SI
7,7% autres
1,9% Moins d’un an
25% [1 - 5 ans [
Expérience
répondant
l’entreprise
du
dans
38,5% [5 - 10 ans [
25% [10 - 20 ans [
9,6% 20 ans et plus
21,2% Moins d’un an
51,9% [1 - 3 ans [
Expérience
de
l’entreprise
dans
l’outsourcing des SI
19,2% [3 - 6 ans [
5,8% [6 - 9 ans [
1,9% 9 ans et plus
57,3% La Maintenance applicative, la réalisation des sites web et la formation
Type d’activités SI
externalisées
par
l’entreprise
15,1% Le développement d’applications et La Gestion des réseaux et des
serveurs
14% Le développement d’applications et la réalisation des sites web
13,6% La Maintenance applicative et la formation et La Gestion des
télécommunications
Tableau 3 : L’analyse descriptive de l'échantillon
6. Les résultats de la recherche
Après avoir délimité les choix méthodologiques adoptés dans cette recherche, cette partie
est consacrée, en premier lieu, à la vérification de la validité et de la fiabilité des échelles de
mesure des différentes variables du modèle conceptuel. En deuxième lieu, les résultats des
13
analyses explicatives liées à la validation de la série d’hypothèses formulées dans cette
étude, sont présentés et discutés.
6.1. Les résultats des analyses descriptives
Les analyses descriptives visent à établir la validité et la fiabilité des échelles de mesure des
variables de notre recherche. Ainsi, une étude des corrélations entre items et une Analyse
Factorielle en Composantes Principales (AFCP) permettent de tester la validité convergente
des variables.
Pour la fiabilité des échelles, elle sera testée à travers le coefficient « Alpha de Cronbach ».
Le tableau 4 montre que l’AFCP restitue un facteur unique pour toutes les variables qui
explique plus que 50% de la variance totale, avec des contributions factorielles (loadings)
positives et supérieures à 0,5, confirmant l’unidimensionnalité de ce construit. La qualité de
représentation pour chaque item est satisfaisante (>0,4).
L’analyse de la fiabilité montre que l’élimination d’items ne permet pas d’améliorer
considérablement le niveau de l’Alpha de cronbach. En effet, les valeurs Alpha sont
supérieures à 0,7 pour toutes les variables, ce qui prouve une cohérence interne élevée des
échelles de mesure de ces variables.
Validité convergente : AFCP
Variables
Items
Loading
Incertitude
technologique
INCTC1
INCTC2
RDCT1
RDCT2
RDCT3
RDCT4
RDCT5
COCME1
COCME2
COCME3
INDRS1
INDRS2
INDRS3
,908
,908
,801
,855
,844
,751
,855
,826
,812
,836
,719
,873
,870
Qualité de
représentation
,825
,825
,642
,731
,712
,564
,732
,682
,659
,699
,517
,762
,758
ACCTE1
ACCTE2
,891
,891
,794
,794
PARST1
PARST2
PARST3
PARST4
PARST5
PRMIM1
PRMIM2
PRMIM3
,745
,667
,866
,802
,922
,811
,947
,933
,445
,750
,643
,850
,445
,657
,897
,871
Réduction des
coûts SI
Concentration sur
le cœur de métier
Indisponibilité des
ressources
technologiques
Accès aux
compétences
technologiques
Partenariat
stratégique
Pressions
mimétiques
Fiabilité
Variance
expliquée
Alpha de
Cronbach
82,512%
,7880
67,598%
,8791
68,010%
,7627
67,889%
,7618
79,427%
,7406
64,856%
,8602
80,842%
,8780
Tableau 4 : Synthèse des résultats des analyses descriptives
14
6.2. Les résultats des analyses explicatives
Cette partie est consacrée essentiellement à l’opérationnalisation du modèle et au test des hypothèses.
L’analyse discriminante, qui représente la méthode d’analyse choisie dans cette recherche, permet
d’examiner l’effet de toutes les variables explicatives sur la variable à expliquer, et par la suite
d’identifier les facteurs qui discriminent le mieux entre les classes de cette dernière.
6.2.1. La détermination des facteurs discriminants et la validation des hypothèses de recherche
Comme on l’a déjà signalé, la variable à expliquer qui est la décision d’outsourcing des SI a été
mesurée par le budget consacré à l’OSI, ce qui a donné lieu à trois groupes ou catégories :
outsourcing minimal, outsourcing sélectif et outsourcing total.
Toutefois, dans notre cas, vue la nouveauté du phénomène de l’outsourcing des SI en Tunisie, aucun
établissement de notre secteur d’investigation ne fait recours à l’outsourcing total. L’ensemble des
établissements appartient aux deux premiers groupes (l’outsourcing minimal et l’outsourcing
sélectif). Ainsi, dans le cas de ces deux groupes, l’analyse conduit à identifier une seule fonction
discriminante significative qui explique 100 % de la variance (cf. tableau 5).
Fonction
1
Valeur
propre
2,152
% de la %
variance cumulé
100,0
100,0
Corrélation
canonique
,826
Tableau 5 : La valeur propre de la fonction discriminante
Cette fonction a une corrélation canonique de 0,826, sa valeur au carré s’interprète comme le
pourcentage de la variable dépendante expliqué globalement par le modèle. Dans notre cas, les
variables explicatives arrivent à expliquer 68% ((0,826)²) de la variance de la variable dépendante, ce
qui prouve que la fonction discriminante se dote d’un pouvoir explicatif fort.
Enfin, les coefficients de la fonction discriminante relatifs aux facteurs discriminants peuvent être
déterminés, et ce afin de tester les hypothèses de notre recherche (cf. tableau 6). Plus un coefficient
est élevé, plus le facteur correspondant a un pouvoir discriminant important entre les groupes de la
variable dépendante.
Fonction
1
,656
La réduction des coûts SI
,743
La concentration sur le cœur de métier
,526
L'indisponibilité des resources technologiques
,440
Le partenariat stratégique avec le prestataire
,897
Les pressions mimétiques
Tableau 6 : Les coefficients des fonctions discriminantes canoniques standardisées
Variables
Selon ces résultats, on peut déduire que les différences des moyennes entre les deux groupes
(outsourcing minimal et outsourcing sélectif) sont attribuées principalement à quatre facteurs : les
pressions mimétiques, la concentration sur le cœur de métier, la réduction des coûts SI,
l'indisponibilité des ressources technologiques et le partenariat stratégique avec le prestataire. Ces
15
quatre facteurs permettent de discriminer le mieux entre une entreprise qui décide de recourir à un
outsourcing minimal et celle qui décide d’étendre son degré d’externalisation et opte pour un
outsourcing sélectif.
Ainsi, les établissements bancaires, d’assurance et de services financiers tunisiens ont tendance à
s’influencer par le mimétisme et à considérer les objectifs de concentration sur le « cœur de métier »,
de la réduction des coûts SI, de l’indisponibilité des ressources technologiques internes et de la
formation d’un partenariat stratégique avec le prestataire, comme facteurs décisionnels de
l’outsourcing des SI.
D’après ce qui a été avancé, nous pouvons déduire que les hypothèses H2, H3, H4, H6 et H7 sont
vérifiées (cf. tableau 7).
Hypothèses
H1 : L’incertitude technologique affecte positivement la décision
d’outsourcing des SI.
H2 : La réduction des coûts SI affecte positivement la décision
d’outsourcing des SI.
H3 : La concentration sur le « cœur de métier » affecte
positivement la prise de décision d’outsourcing des SI.
Test d’hypothèse
Rejetée
Vérifiée
Vérifiée
H4 : L’indisponibilité des ressources technologiques internes
Vérifiée
affecte positivement la prise de décision d’outsourcing des SI.
H5: L’accès aux nouveaux procédés et compétences
technologiques influence positivement la décision d’outsourcing Rejetée
des SI.
H6 : Le partenariat stratégique avec le prestataire influence
Vérifiée
positivement la prise de décision d’outsourcing des SI.
H7: Les pressions mimétiques affectent positivement la prise de
Vérifiée
décision d’outsourcing des SI.
Tableau 7 : Récapitulatif des tests d’hypothèses
6.2.2. La discussion des résultats
Notre recherche a permis d’analyser et d’identifier les facteurs qui influencent la décision
d’outsourcing des SI dans le contexte tunisien.
A cet égard, nous avons pu noter un certain nombre de constatations en rapport avec le
comportement des établissements bancaires, d’assurance et de services financiers tunisiens lors de la
décision d’outsourcing des SI :
- L’importance des pressions mimétiques dans le choix des établissements de notre secteur d’étude
de recourir à l’outsourcing des SI. En effet, avec l’émergence du « Glabal Banking » qui consiste
en l’acquisition de solutions globales nécessaires à la mise à niveau d’un SI pointu, le facteur
mimétisme entre en jeux. Les banques seront en quelque sorte sous la pression d’adopter ces
solutions globales qui sont difficiles à réaliser totalement en interne.
Cette conclusion mesure l’ampleur de la popularité du phénomène d’outsourcing des SI, souvent
discutée dans la littérature des TI. Ainsi, comme le soulignent Lacity et Hirscheim (1993), le
choix d’externaliser les services d’une entreprise est grandement influencé par le fait que cette
stratégie est très populaire et jouit d’une réputation favorable sur le marché.
Dans ce sens, Loh et Venkatraman (1992), parlent des « success stories » (Kodak, IBM, American
Bankshares, Southeast et Continental), qui ont amené de nombreux dirigeants à externaliser sans
prendre vraiment en compte les conséquences possibles.
16
Cependant, le mimétisme peut être relativement destructeur. Davis (1991) prétend que la
propension d’une entreprise à adopter des « pilules empoisonnées » est d’autant plus forte qu’elle
est connectée à des entreprises ayant adopté des mesures similaires.
« L’externalisation n’est pas sans risque et les dirigeants doivent mûrir leur réflexion avant de
s’engager dans cette voie » Bourgeois et Martin (2005, p.19).
- Une des premières raisons stratégiques de l’externalisation des SI dans le contexte tunisien est le
recentrage sur le cœur de métier. En effet, en allégeant leurs structures organisationnelles de
certaines tâches de support, les établissements peuvent ainsi mieux se focaliser sur les activités
qui leur apportent un avantage concurrentiel.
Ainsi pour les activités SI, les établissements bancaires, d’assurance et de services financiers, se
focalisent sur les activités à forte valeur ajoutée qui constituent le cœur de métier de la fonction
SI. Ce recentrage sur le « core business » aboutit à la délégation d’activités à faibles valeurs
ajoutées comme la maintenance, la création des sites web,…
L’importance de ce facteur dans la prise de décision d’outsourcing a été démontrée aussi à travers
le Baromètre de l’Outsourcing 2007. En effet, sur un échantillon de 147 entreprises tunisiennes, la
concentration sur le métier de base a pris le deuxième rang parmi les motivations du recours à
l’outsourcing.
Donc, l’outsourcing suscite de plus en plus l’intérêt des entreprises tunisiennes d’autant qu’il leur
permet de se recentrer sur leurs activités principales et d’externaliser divers services auxiliaires à
des prestataires spécialisés, pouvant fournir à moindre coût et de manière plus rentable.
- La réduction des coûts SI (grâce aux économies d’échelle réalisées par le prestataire) ne constitut
pas le premier objectif recherché par les établissements de notre secteur, mais elle est considérée
souvent comme un avantage additionnel. En effet, les résultats suggèrent que l’outsourcing des SI
n’est pas toujours un instrument de réduction des coûts et que la démarche d’externalisation est
plutôt dictée par une vision plus stratégique du rôle de la fonction SI.
- Un autre facteur qui est cité aussi pour expliquer la décision d’outsourcing des SI dans le contexte
tunisien, est l’indisponibilité des ressources technologiques internes. Ainsi, l’externalisation est
une solution face au manque de ressources technologiques et de disponibilité du personnel SI
interne qui doit se recentrer sur le cœur de son métier.
- La décision d’outsourcing des SI peut être motivée aussi par la volonté de former un partenariat
stratégique avec le prestataire. En fait, il s’agit d’un nouveau type de partenariat qui permet à
l’entreprise d’améliorer la qualité de ses services, de réaliser des économies de coûts et de s’adapter
aux évolutions technologiques. Il permet également à l’entreprise de bien se préparer pour gérer les
difficultés conjoncturelles et d’acquérir une expertise technique et technologique.
Bien que cette « attitude partenariale » ne soit pas très développée dans le contexte tunisien, elle est
de plus en plus adoptée, notamment par les établissements bancaires tunisiens.
Enfin, il est à signaler que la non vérification de certaines hypothèses peut être expliquée par la
présence de certaines caractéristiques ou éléments relatifs à notre contexte tunisien. De ce fait :
- Les résultats concernant la relation entre l’incertitude technologique et la décision d’externalisation
des SI ne permettent pas de vérifier l’hypothèse 1 dans notre recherche. Ce résultat peut être dû aux
types des activités SI externalisées par ces établissements. Ainsi, plus que la moitié des institutions
interrogées externalisent des activités qui ne se caractérisent pas par des changements
technologiques très rapides comme la maintenance, la réalisation des sites web, etc (cf. Tableau 3).
17
- Suite à une revue de la littérature nous avons supposé que l’accès aux nouveaux procédés et
compétences technologiques affecte positivement la décision d’outsourcing des SI. Cependant,
cette hypothèse n’a pas été vérifiée dans le contexte tunisien. Ce contre résultat peut être expliqué
par le fait que les institutions de notre secteur d’investigation, notamment les établissements
bancaires, sont dotées de compétences technologiques et humaines internes très élevées (Elachaâl,
2005). Leur décision d’outsourcing n’est pas affectée donc par la recherche d’un accès à des
procédés et compétences technologiques.
7.
Conclusion
La présente recherche s’inscrit dans une volonté globale d’étudier les facteurs qui influencent la
décision d’outsourcing des SI à travers une perspective intégrative. Pour ce faire, des référentiels
théoriques, telles que la TCT, la TBR, la TDR, l’AR et la TNI, ont été mobilisées afin d’expliquer
cette décision. Sur la base de ces théories, un modèle conceptuel a pu être construit dans le but de
mettre en relation les déterminants théoriques issus de la littérature et le choix du mode
d’organisation des TI.
Quant aux résultats empiriques, deux conclusions importantes concernant les déterminants de la
décision d’externalisation des SI peuvent être constatées. Tout d’abord, l’ensemble de nos résultats
souligne l’importance des facteurs stratégiques comme déterminants de la structure des
établissements bancaires, d’assurance et de services financiers tunisiens, que ce soit par leur
concentration sur le cœur de métier ou leur volonté de former un partenariat stratégique avec le
prestataire.
Notre étude montre aussi l’influence des variables économiques, technologiques et
environnementales dans l’explication de la décision d’externalisation. Parmi ces facteurs, le
mimétisme, la réduction des coûts SI et l’indisponibilité des ressources technologiques internes, ont
visiblement un rôle important à jouer pour expliquer la décision d’externaliser ou non les activités SI.
Pour les contributions managériales, notre étude peut être utile pour les prestataires externes. Ainsi,
en déterminant les facteurs qui contribuent au choix ou non de l’externalisation, ces prestataires
auront plus d’informations concernant les attentes de leurs clients en termes de qualité, de
caractéristiques recherchées, … Ces informations peuvent les orienter dans la sélection et la
promotion de leurs services SI et dans l’amélioration de la qualité de leurs services offerts.
L’appréciation de ces résultats et apports de la recherche doit cependant tenir compte des limites de
l’étude. Ces dernières concernent principalement le nombre des établissements enquêtés (52) qui est
assez réduit pour pouvoir généraliser les résultats. Aussi, certaines hypothèses non vérifiées nous
amènent à penser qu’il pourrait être pertinent d’enrichir le modèle par des variables de contrôle tels
que : les caractéristiques personnelles du preneur de décision, la taille de l’organisation, le type
d’activité (bancaire, d’assurance ou de services financiers), etc.
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