14-Organisationnelle

THEME 4 : Evaluation et performance
LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
L’atteinte des objectifs commerciaux et financiers apparaît souvent comme le principal critère d’évaluation
d’une performance à court terme. Celle-ci se mesure a posteriori en comparant les résultats obtenus aux
objectifs préalablement définis.
Cependant l’organisation doit aussi se doter de moyens organisationnels et sociaux pour assurer sa
pérennité. La mesure de la performance des organisations nécessite alors une approche plus globale de la
performance. Au sein même de l’organisation, la performance sera appréhendée de manière différente par
les managers et les employés.
I. Qu’est-ce que la performance pour un manager ?
Pour l’organisation, la performance correspond à une création de valeur (cf. chapitre 11), à une richesse
produite, qui lui permet de se développer. La performance est nécessaire mais difficile à évaluer car de
nombreuses variables la constituent et chaque acteur de l’organisation y contribue.
A. Les spécificités d’une organisation efficace
« La performance organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise (ou toute organisation) est
organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre » 1.
D’une façon générale, on mesure la performance de l’organisation par son efficacité (capacité à atteindre
des objectifs) et son efficience (capacité à atteindre des objectifs dans la limite de moyens mis en œuvre).
La mesure de la performance apparaît donc comme un acte de gestion délicat qui consiste à définir des
objectifs et les critères qui permettront d’évaluer les résultats de l’action.
On peut distinguer (cf. chapitre 13) :
- Les objectifs commerciaux : part de marché, position concurrentielle, taux d’introduction de
nouveaux produits, part des dépenses en recherche et développement…
- Les objectifs financiers : rentabilité, profitabilité, capacité d’autofinancement…
On utilise les indicateurs de performance suivants :
- En matière de satisfaction du client : taux de fidélisation, nombre de réclamations, taux de retour,
chiffre d’affaires par client, indices de satisfaction…
- En matière de flexibilité de l’organisation : taux de rotation des stocks, temps de réponse à une
demande particulière, temps de traitement d’une demande client (de la prise de commande à la
livraison), pourcentage de produits livrés à temps, temps de fabrication…
- En matière de productivité : valeur ajoutée par employé, montant total des gaspillages, taux de
rebuts, coût de la qualité, coût de production (cf. chapitre 15), taux d’absentéisme…
On distingue les indicateurs quantitatifs et qualitatifs et les indicateurs statiques et dynamiques.
B. Les modalités d’amélioration de la performance d’une organisation
Ces indicateurs sont regroupés dans un tableau de bord qui fait apparaître pour une période donnée, les
objectifs, les résultats et la mesure de l’écart. Le rôle du manager est alors d’expliquer ces écarts et
d’envisager des mesures correctives. Le tableau de bord apparaît donc comme un outil de pilotage de
l’organisation.
La communication des résultats et l’exploitation des indicateurs de performance conditionnent la qualité
des décisions prises et contribuent à assurer la pérennité de l’organisation. La gestion de la performance
apparaît comme un processus qui nécessite une vision globale de l’organisation.
La recherche d’efficience consiste à :
- Améliorer la performance individuelle et collective (RH)
- Réduire les coûts de la non-performance.
1
Encyclopédie de gestion Economica – Performance – Christian Marmuse.
THEME 4 : Evaluation et performance
II. Qu’est-ce que la performance pour les collaborateurs ?
Si tous les acteurs de l’organisation ont un intérêt à sa survie, chacun d’eux aura des intérêts différents et
donc des attentes différentes en matière de performance.
A. L’impact des aspirations des collaborateurs sur la performance des organisations
Les attentes des collaborateurs à l’égard de leur organisation sont multiples et souvent hiérarchisées.
- La rémunération semble être la première des attentes. L’adéquation entre le niveau de revenu et
le travail fourni est un élément clé de la motivation et de l’efficacité du salarié. Ce n’est cependant
pas le seul.
- La pérennité de l’emploi est dans un contexte de crise économique une attente forte. Les jeunes
générations (génération C ou Z) attendent de leur entreprise qu’elle leur propose de vraies
perspectives d’évolution de carrière. C’est à cette condition que les organisations peuvent limiter le
turnover.
- Les conditions et l’ambiance de travail : la pénibilité du travail est souvent mise en avant dans les
enquêtes, de même qu’une dégradation du climat social.
- L’intérêt du travail, du poste occupé procure un sentiment de valorisation professionnelle
susceptible d’améliorer l’image de soi.
B. Le bilan social, un outil de mesure de la performance sociale
Bien des entreprises atteignent la performance économique et subissent ensuite les conséquences sociales
d’un mauvais partage du profit, ou du peu d’attention qu’elles accordent au domaine social.
Depuis la loi du 12 juillet 1977, le bilan social est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés. Il
est introduit dans la fonction publique hospitalière depuis 1988. Depuis 1997, le rapport biennal obligatoire
sur l’état des collectivités permet d’établir un bilan social.
Outil contributif au dialogue social interne, le bilan social est un état des lieux de la situation du personnel
dans une organisation. Il apporte une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs
conditions de travail. Il permet de repérer les dysfonctionnements et d’y remédier.
Le bilan social est présenté comme un outil :
- de management : il permet d’observer, d’étudier le personnel, de suivre les évolutions et fixer les
objectifs,
- d’information : il regroupe en un document unique les principales données chiffrées et fournit des
éléments contributifs au dialogue social,
- de planification à travers les projections et prévisions qu’il permet d’élaborer,
- de concertation : sur la base de données claires et objectives, le bilan social stimule le dialogue
social avec les représentants du personnel.
L’exploitation du bilan social passe par la communication et l’explication du bilan à tous les services.
Cependant, jugé aride et peu lisible, le bilan social est encore aujourd’hui trop peu exploité.
Or la réalité sociale a des conséquences sur la performance globale. Elle doit donc être analysée de manière
approfondie. Pour contribuer au système d’aide à la décision, le bilan social doit s’enrichir d’outils de
gestion tels que les tableaux de bord.
THEME 4 : Evaluation et performance
Nous pouvons citer les principaux indicateurs 2 de GRH suivants :
Entrées + sorties
Indicateurs de mobilité
𝐓𝐮𝐫𝐧 𝐨𝐯𝐞𝐫 =
Indicateurs
liés à l’emploi
Indicateurs
liés au risque
Effectif
Nombre d’entrées
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝’𝐞𝐧𝐭𝐫é𝐞 =
Effectif
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐝é𝐩𝐚𝐫𝐭 𝐯𝐨𝐥𝐨𝐧𝐭𝐚𝐢𝐫𝐞𝐬
Nombre de démissions, mutations,
détachements sur l’année
=
Nombre de départs
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝’𝐚𝐧𝐜𝐢𝐞𝐧𝐧𝐞𝐭é 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐥’𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧
Nombre de salariés ayant moins de
x années dans l’entreprise
=
Effectif moyen
Lorsque x = 5 ans, un ratio normal doit être compris entre 0,1 et 0,2.
En dessous de 0,1, il s’agit d’un manque de renouvellement de personnel.
Au-delà de 0,2, c’est l’expérience collective qui risque de manquer.
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐟𝐫é𝐪𝐮𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐚𝐜𝐜𝐢𝐝𝐞𝐧𝐭𝐬 𝐝𝐮 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥
Nombre d’accidents du travail
avec arrêts
=
× 1 000 000
Nombre d’heures travaillées
Ce taux s’exprime pour un million d’heures travaillées.
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝’𝐚𝐛𝐬𝐞𝐧𝐭é𝐢𝐬𝐦𝐞 𝐦𝐚𝐥𝐚𝐝𝐢𝐞
Nombre de jours d’absence en jours ouvrés
=
251 jours × nombre de salariés de l’effectif
251 = 365 jours – (week-end + jours fériés)
Indicateurs de la
formation professionnelle
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐩𝐚𝐫𝐭𝐢𝐜𝐢𝐩𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 à 𝐥𝐚 𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧
Montant des dépenses consacrées à la formation
=
Masse salariale
Somme des âges
Â𝐠𝐞 𝐦𝐨𝐲𝐞𝐧 =
Effectif total
Âge :
Salariés de plus de 55 ans
Effectif total
Agents de 45 ans et plus

Effectif total
Agents de 25 à 49 ans

Effectif total
Agents de moins de 35 ans

Effectif total
Agents de moins de 25 ans

Effectif total

Indicateurs
démographiques
Indicateurs
liés aux rémunérations
2
Masse salariale = cumul des rémunérations brutes des salariés de
l’organisation (hors cotisations patronales)
Part des primes dans la rémunération
Part des heures supplémentaires dans la rémunération
Bilan social et tableaux de bord – collection « les diagnostics de l’emploi territorial » - hors série n°9