Bâtir le futur, pourquoi travailler en mode projet ?

Transcription

11 octobre 2011
Roland MONNEY
1
[email protected]
Un parcours entre IT et Formation
CEO Monney Consulting
2003
Formateur d’adultes en management de projets
Coach en entreprises
Coordinateur de projets / événementiel
Bilan professionnel pour l’ASC

IT Manager dans les centres de calcul de l’UBS Lausanne et Zurich (16 ans)
Supervisor Computer Opération société canadienne (15 ans)
• Vice-président de la SMP (société suisse de management de projets)
• Membre du comité national de l’association pour la certification
de personnes en management (VZPM)
2
Présentation de la SMP
3
Qu’est-ce que la SMP ?
Créée en 1993 sur l'initiative de plusieurs spécialistes et
professionnels, la SMP est une association indépendante, à but non
lucratif, réunissant des personnes physiques et morales issues des
entreprises, des pouvoirs publics, des prestataires de services, des
organismes de formation et de recherche.
Objectifs
Promouvoir le management de projet dans tous les milieux
économiques, notamment en Suisse romande.
Faire reconnaître la spécificité du management de projet et de ses
techniques, auprès de l'industrie, de l'enseignement, de
l'administration et des organes de formation permanente.
4
Preuve de compétence et avantage sur la concurrence
L’Association pour la certification de personnes en management (VZPM)
est le centre national pour les certifications de personnes valables
sur le plan international en management de projet et de processus.
La VZPM est, en Suisse, la seule organisation qui certifie les spécialistes
en management de projet en conformité avec les directives
de l'International Project Management Association (IPMA)
et les spécialistes en management de processus sur la base du
Common Body of Knowledge (BPM CBOK).
5
UNE CULTURE PROJETS
6
Beaucoup de projets envahissent nos entreprises.
Primordiale pour leur évolution, compétitivité et croissance.
Néanmoins, très peux d'entre eux aboutissent, souvent faute
de ne pas avoir calculé le coût, la durée, ou tout simplement que les
objectifs n'avaient pas été définis clairement.
Explorer le métier de "chef de projet« "la gestion des projets" et définir
quelles sont les clés du succès dans la gestion d'un projet ou finalement,
"quels sont les pièges à éviter pour aller sans encombre
"de l'idée à la réalisation des objectifs de qualité".
7
Risques d ’échec
Management trop occupé aux affaires courantes
Manque de participation du personnel
Chef de projet pas formé
Processus de projet pas clair
Objectifs trop ambitieux
Manque de rigueur dans le suivi
8
Statistiques
« Seuls 28% des projets ont réussi à atteindre les objectifs fixés dans le budget et les délais ! »
Echoués
Objectifs non atteints
Aboutis
23%
49%
28%
9
Conditions de réussite
Orientation résultats et performance
Orientation clients
Orientation collaborateurs et partage de connaissances
Orientation innovation
Systématique dans le suivi et les tests
10
Conditions de réussite
L'efficacité de la méthodologies MPP repose sur
`
Une forte implication de la direction
`
La bonne compréhension des concepts
`
L'intégration du système de valeurs de l’entreprise
`
Des outils intégrés adapté à la culture de l'entreprise
`
La motivation des acteurs
`
La reconnaissance mutuelle des rôles
`
La formation et l’information
11
La Mission Gestions de projets

Assurer le succès d’un projet
Créer
une nouveauté ou apporter un changement
Selon un périmètre défini
Dans un temps donné (au plus vite)
A un prix défini (minimal)

Assurer le succès d’un ensemble de projets
Garantir
le succès de chaque projet individuel
En métrisant les coûts globaux
En métrisant les dépendances
Avec les ressources totales à disposition
Par la gestion des priorités
12
Quelques autres pistes

Aligner le business
Efficience – par des projets communs
Des équipes projets
Des comités de pilotage
Une gestion de portefeuille de projet

Un focus sur les personnes
Un chef de projet compétant
La bonne équipe projet
Un comité de pilotage efficace
Ensuite seulement: la méthode et les outils

Une gestion de portefeuille pragmatique
Une aide, pas une police!
Amélioration par étape. En commençant par la « transparence »
Développer une « culture » de gestion de projet
13
Exemple de réalisation

Identification de tous les projets en cours (Portefeuille de projets)

Création d’un PMO comme fonction de support
Suivi des projets
Aide aux chefs de projets
Aide aux sponsors
Transparence
Diffusion d’informations (séances, site…)
Communication horizontale et vers la direction
Changement de culture

Priorisation du portefeuille de projets

Priorités définies par le comité de direction avec le support du PMO
Focus sur le ROI en moins de 3 ans dans le business et dans l’IT
Renforcement de la méthode par étape

Formalisation des projets, Nomination du chef de projet
Rapport de progression par projet
Rapport trimestriel du portefeuille de projets
Méthodologie plus éprouvée et méthodologie agile
Suivi financier
Validation financière directement dans l’ERP
14
Quelques bases en MP
15
De l’idée au projet
Objectifs
Coûts
Délais
16
La définition
« un projet est un processus unique, qui consiste en un
ensemble d ’activités coordonnées et maîtrisées,
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le
but d ’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques telles que les contraintes de délai, de coût et
de ressources »
17
Définitions
Objectifs et exigences par rapport aux partenaires
Rôle à définir pour :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
le sponsor
le Comité de pilotage
le maître d ’ouvrage
le maître d ’œuvre
la Direction de projet
l’équipe de projet
le groupe de consultation (utilisateurs éclairés)
le groupe conseil (experts techniques internes et externes)
Les pouvoirs publics
18
Bénéfices attendus du management par projets
Au niveau entreprise :
• plus grande flexibilité et maîtrise
• recherche continue d’amélioration
• système de développement du personnel, motivation
Au niveau du chef de projet :
• travail varié et motivant
• opportunités de développement
• visibilité des résultats
• reconnaissance de la profession
• compétences et expériences utilisables (vendables)
dans d’autres contextes
19
Les étapes du projet
Définition
•
•
•
•
•
•
•
•
NCB 4.0 : 1.11
Analyse du problème
Définition des objectifs
Analyse de potentiel
Définition du projet
Planification globale
Étude de faisabilité
Rentabilité
Plan d’exécution de projet
20
Phases de la gestion de projet
Planification
•
•
•
•
•
•
Définition des lots de travail
Cahiers des charges
Planification détaillée
Accord sur les responsabilités
Analyses du risque
Définition des points d‘intersection
NCB 4.0 : 1.11
21
Phase de Planification
Planifier la réalisation...
Mise en place de la structure du
projet

planification globale
détail des coûts et délais
engagement des hommes-clés
définition des responsabilités
22
Réalisation
•
•
•
•
•
•
NCB 4.0 : 1.11
Informations aux étapes jalons
Réception
Mise à jour de la planification
Direction en cas de dérivations
Suivi du projet
Exécuter les lots de travaux
23
Clôture
•
•
•
•
NCB 4.0 : 1.11
Dissolution du projet
Réintégration des collaborateurs
Rapport final du projet
Capitalisation !
24
La gestion des risques
25
Gestion des risques
Pas de projet sans risques
Risque = éventualité que le projet ne se déroule pas
comme prévu, entraînant des effets dommageables.
26
Gestion des risques
Attitudes
Face aux risques, 2 attitudes :
1. Attendre pour agir (réactive)
2. Agir avant l ’événement (pro active)
•
•
pour rendre l ’événement moins probable
pour en diminuer les conséquences
27
Processus de gestion des risques
28
28
La Qualité
29
A quoi servent les processus de la qualité ?

La qualité dans le projet doit être exactement spécifiée
- faute de quoi:

NCB. 1.05
Les collaborateurs font du perfectionnisme
Ou bien les collaborateurs n’en font pas assez
Ou bien - pire encore - chacun a ses propres normes de
qualité
30
Culture qualité

Le chef de projet doit être rapidement mis au courant
de chaque retard, de chaque problème
Le chef de projet crée une culture de projet impliquant
une bonne attitude face à l’erreur
A cette fin, il doit surtout être un exemple
NCB. 1.05, 2.01
31
Culture qualité (suite)

Faire une erreur est normal
Chercher l’erreur, et non le coupable !
Une erreur se fait une seule fois
Définir des processus d'apprentissage
Ne pas punir celui qui fait une erreur, mais celui qui la
dissimule
Chercher à bien faire du premier coup
Viser l’amélioration permanente
NCB. 2.06, 2.09
32
La démarche QUALITE
La démarche Qualité consiste à trouver l’adéquation entre la
réponse aux besoins du projet, l’expression correcte de ces besoins
par des spécifications adéquates qui passent par une écoute
attentive du client, et une réalisation répondant à l’expression des
besoins.
Si les spécifications sont conformes aux besoins mais que la
réalisation ne répond pas aux spécifications et donc aux besoins, on
parle de défauts dans la réalisation. C’est de la non-qualité.
Si la réalisation est conforme aux besoins alors que les
spécifications n’étaient pas bonnes, on a eu de la chance, on parle de
qualité aléatoire.
Enfin, si la réalisation est conforme aux spécifications mais que ces
dernières ont surévalué les besoins, on parle de sur-qualité
33
La démarche QUALITE
Le management moderne de la qualité est un
complément au management de projet
• Satisfaction du client
• Prévention plutôt qu’inspection
• Amélioration continue
Cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir est la base de l’amélioration de la qualité
• Responsabilité de la direction
34
Les acteurs dans les projets
35
Les différents acteurs
Mandant
Comité de Pilotage
Project Office
Direction de Projet
mois
semaine
jour
Chef de Projet
Groupe
technique
Groupe
technique
équipe de projet
36
Les différents acteurs
Client(s)
Equipe de projet
Direction
Chef de projet
Autres groupes
Mandant
37
Management des parties prenantes
Relation:
Autres groupes
d’intérêt
Optimale
Comité directeur
Bonne
Difficile
Services
Conflit
Fournisseurs
Donneur d’ordre
Direction de
projet
Controlling
Partenaire stratégique
Collaborateurs ext. /int.
Relations publiques
Média
administrations
NCB 4.0: 1.02, 3.05
Contact:
Intensif, fréquent
Plus étroit, sporadique
Régulier
Plus rare, sans engagement
38
Le chef de projet
39
Le chef de projet et son équipe
40
Profil du chef de projet
Technicien
Communicateur
Assez pour:
•Assurer la communication
•Faire la planification
•Contrôler le déroulement
Organisateur
•Contrôler la qualité
NCB: 2.01…
41
Constitution de l’équipe
Compétences
nécessaires
Compétences
disponibles
Compromis

NCB: 1.07
Le chef de projet doit composer avec les disponibilités
Il négocie avec les responsables d’unités
Il peut rarement choisir les personnes sauf pour de gros
projets
Il doit donner des tâches et responsabilités claires à
chacun !
42
Organisation de l’équipe
Henri
Chef de projet
Siegi
Contrats (50%)
Comptabilité
Suzanne
Logistique
Paul
Sponsoring
Georges
Comptable
Jacques
Contenu
Evènement
Jane
Médias
Stef
Réservations
Etablir l’organigramme

NCB: 1.07, 1.06
Définir qui fait quoi et quand
Définir le pourcentage d’activité dans le
projet
Etablir une charte des responsabilités
43
Le comité de pilotage
44
Comité de Pilotage
Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de
responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est nommé
afin d'en assurer le suivi. Cette structure temporaire, mise en place
spécifiquement pour le projet, a pour but de piloter le projet
de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie
permanente de la société.
Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre
compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours
du projet lorsqu'une décision de niveau stratégique
doit être prise au cours du projet.
45
Comité de Pilotage

Le Comité de Pilotage (COPIL; steering committee)
a la vision politique de l ’ensemble des projets
il décide :

NCB 4.0: 1.06
fixe les objectifs
attribue les priorités
alloue les ressources ( budgets, … )
arbitre
suit l’avancement en termes de résultats
nomme le chef de projet
46
La formation &
la certification en
management de projets
47
Formations certifiantes
Proposition de la SMP
De nombreuses Ecoles, Institutions et entreprises offrent aujourd'hui
des formations en Management de Projet.
Proposition d’une liste, forcément incomplète, des fournisseurs de
prestations dans le domaine de la formation.
HEC Université de Genève
HEG Haute école de gestion de Genève
CEFCO
Reflex-projet
Romandie Formation
Gerber & Bonjour
Cours e-learning :
STS Training / Albasim
48
Exemple de formation
Le programme complet de REFLEX PROJET comprend 10 jours:
Les bases du management de projet - 1 jour
De l'idée au projet : Construire et promouvoir vos projets - 3 jours
Du projet à sa réalisation : Exercer le rôle de chef de projet
(simulation) - 2 jours
Gérer les crises et négocier - 3 jours
Préparation à la certification IPMA
D, C, B
49
Les 4 niveaux de certification IPMA/VZPM
Source: Swiss NCB
50
Les avantages de la certification
Pour le candidat
¾
appréciation et reconnaissance par des
pairs de mes compétences en MP
compétences techniques,
compétences comportementales,
expérience pratique
¾ possession d’une certification international
reconnu avec d’autres formations
51
Les avantages de la certification
Pour l’employeur
¾ élévation
du niveau du management
de projet
¾ élévation du niveau de management
¾ référence pour le recrutement
¾ avantage concurrentiel
Certification IPMA Congrès 2010
C. Marguerat
52
Pourquoi se faire accompagner
Une solide expérience
Une philosophie
Méthodologie Des dizaines d’expériences réussies
Pratiques et technologies éprouvées
Possibilité de participation active aux projets
Plan de communication Participation active à la coordination
Formation dédiée
Capitalisation des savoirs Pratiques
Coaching organisationnel
Recul et arbitrage psychologique
Technologies
Changement
53
QUESTIONS?
54