La culture managériale

Point de vue
Le billet
de l’équipe
Numéro 5
La culture managériale
LEVIER DE LA PERFORMANCE COLLECTIVE
L
es exigences de performance
placent de plus en plus les
managers dans une posture difficile, pris en tenaille par des
impératifs vécus par beaucoup
comme contradictoires. D’un côté
la pression du court terme liée aux
impératifs de gestion, de l’autre le
besoin croissant des équipes de
comprendre le sens des changements,
d’être accompagnées, mais aussi de
bénéficier d’autonomie.
Les managers peuvent ainsi ressentir un décalage entre le discours,
qui souligne l’importance de leur rôle
pour porter les orientations et obtenir les résultats attendus, et les
moyens pour les aider à assumer leur
mission.
De plus, les formations au management classiquement dispensées contribuent rarement à développer des
pratiques et des postures communes,
à même de créer une véritable “culture” managériale au service de la
performance collective.
Or, c’est précisément l’enjeu dans
un contexte de complexité et de forts
changements dans les organisations.
Comment qualifier et renforcer la
performance des managers ? Quels
sont les fondements de la montée
en compétences des managers ?
Comment l’ancrer durablement ?
Nous vous proposons ici de partager
notre réflexion et espérons que vous
trouverez dans ce “Point de Vue” des
repères utiles à votre réflexion.
Les compétences clés,
leviers de la performance
managériale
Appréhender et comprendre
le fonctionnement de l’entreprise dans son
environnement pour agir efficacement dans
sa zone de responsabilité.
Manager son équipe : décider, déléguer,
faire preuve de créativité.
Développer des relations interpersonnelles de qualité : se comprendre
et comprendre les autres, être assertif,
gérer les tensions...
Rechercher et piloter
performance.
la performance
Développer son leadership :
motiver, entraîner un collectif
et conduire le changement.
Faire le point
Où en êtes-vous ?
Les compétences techniques/métier de
vos managers sont bonnes, mais qu’en estil de leurs compétences managériales ?
Les outils de mesure de la performance
managériale intègrent-ils également
le respect des valeurs humaines
de l’entreprise ?
La stratégie impulsée se traduit-elle
sur le terrain en résultats attendus ?
Au rythme attendu ?
Les dispositifs de formation/développement du management existant permettentils de créer une culture commune
et pérenne ?
Parti pris
“Former les hommes ce n’est pas remplir
un vase, c’est allumer un feu.” Aristophane
P
our faire évoluer en profondeur les pratiques managériales, nous mettons en œuvre une pédagogie
innovante, loin du “simple” enseignement de concepts ou de recettes toutes faites. Cette méthodologie
offre à chaque manager l’opportunité de faire évoluer son propre style de management, en se
nourrissant de ses expériences personnelles et de celles du groupe avec lequel il travaille. Ce cheminement s’effectue
sur une période d’environ 6 mois.
5
NOS CONVICTIONS
POUR FAIRE ÉVOLUER
LES PRATIQUES
MANAGÉRIALES
1
Les managers sont
des
adultes
qui
n’apprécient plus d’être
des élèves. Par conséquent, ils doivent être
placés en position d’acteurs
de leur propre parcours de
formation.
2
Le développement
des
compétences
commence par une
prise de conscience
et une réflexion individuelle de chaque manager sur
ses pratiques.
3
L’expérience managériale est une
richesse à partager
entre les managers
participants, richesse sur
laquelle chacun est amené
à capitaliser pour progresser.
4
Les échanges et les
partages amènent
les managers à progressivement changer
leur regard sur les autres et
sur eux-mêmes, en développant leur intelligence relationnelle et émotionnelle.
5
Toute progression de
compétence ne peut
se voir qu’au travers de
la réalisation d’actes
managériaux concrets : il
s’agit donc pour chaque
manager d’envisager et de
mettre en œuvre des nouvelles pratiques adaptées
au contexte et aux enjeux
de son équipe.
La méthodologie GSI®
Celle-ci se met en œuvre dans
différents parcours et s’appuie sur :
Un roman d’entreprise, outil essentiel en
fil rouge des parcours
Un support ludique et surprenant, qui permet
à chacun de prendre du recul et de se décentrer tout en retrouvant des situations réalistes.
Une animation par un Trainer, ni « professeur » ni « gourou » fondée sur l’approche
non-directive de Carl Rogers. Le Trainer libère
l’expression, fait respecter les règles et a pour
mission de « faire briller chacun, et non de
briller lui-même ».
Un cadre très précis qui respecte chaque
personne
Les séances se déroulent dans l’écoute, le
respect de la parole de l’autre et la liberté
d’expression. La critique et le jugement sont
interdits, de même que les discussions visant
à imposer une unique bonne solution.
Un fort niveau d’exigence qui engendre
une forte implication des participants
Le succès du parcours repose - entre autres sur la préparation individuelle en amont de
chaque séance, qui consiste en la lecture du
roman, une réflexion guidée et la réponse aux
questions posées.
M 64
4. ACTION
TRANSPOSITION
RÉGULATION
PAR LE
TRAINER
2. PARTAGE
EN GROUPE
3. APPORTS
Une incitation au changement des pratiques
À la fin de chaque session chacun prend des
engagements concrets d’action, dits “objectifs
de transposition”, dont les résultats obtenus
seront analysés lors de la session suivante.
Le changement se construit dans la durée :
le parcours de formation est échelonné dans
le temps.
M 34
L’AVOCAT DE L’AN
POGE
UR UN REFLET
M 64
1. RÉFLEXION
INDIVIDUELLE
PERFORMANT
COMMENT ?
AVANT DE COM
qui plaît
MENCER L’ÉCOUTE
précise un point
mettre en valeur de manière
1. Mon objectif est au
bénéfice exclusif de mon
Sans “oui... mais”
interlocuteur
2. Je suis disponible,
DANS QUEL BUT ?
c’est-à-dire :
- j’ai envie
- valoriser les idées
tive
vité,
- j’ai
N rager les propositions, la créati
le l’initia
temps maintenant
- encou
1. ÉNERGIE DE PRODUCTIO
études
je suis dans des cond
non,
ou
l
sionne
travail profes
itions matérielles favo
QUAND ?
rables
3. d’une
ration
e d’éco
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- à l’occasion d’une idée nouve 4. J’accueille mon
interlocuteur
s
2. ÉNERGIE D’ENTRETIENen phase de produaissan
ction d’idée
ce,
reconn
de
réunions, fêtes, sport, signes
PENDANT L’ÉCOUTE
- ...
information, lectures...
5. Je ne pose pas de
questions à l’interlocu
teur, sauf des
PIÈGES À ÉVITER
demandes de précision
en cas d’incompréhe
- l’ironie :
1. ÉNERGIE RÉSIDUELLE
nsion
r, APRÈ
j’ai eu la
de couloi
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c’est
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S
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L’ÉC
dans
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OUTE
“Ce que j’aime
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6. J’exprime mes perc
confl!”
même
blocages de tous types,
eptio
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du message de l’autre
de :travail, retards...(en cas de dout
ntstion
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e, je m’exprime en poin
restric
d’objectifs, maladies,- la
t d’interrogation)
c’est..., MAIS...”
“Ce que j’aime dans ton idée, ... à la fin d’une période de parole de l’inte
rlocuteur
(3)
+
7.
(2)
Je
+
cent
(1)
=
re
e
:
le
reflet sur son image de
- le jugement
Énergie total
l’évé
nement, non
sur l’événement
“C’est une bonne idée”.
8. Je ne cherche pas
à briller
9. Je bannis les inter
prétations, conseils,
jugements,
investigations.
LES TROIS TYPES D’ÉNERGIE
POCKET
BK
DES OUTILS AU SERVICE DE CETTE
PÉDAGOGIE :
➔ Fiches
techniques : des outils clés
rassemblés dans un Pocket Book
➔ Flashs théoriques : des apports ciblés
pour approfondir la réflexion
➔ DVD : des interventions de philosophes,
sociologues, dirigeants qui apportent
leurs regards sur des thématiques
actuelles
Illustrations non contractuelles
Retour d’expérience
Deux parcours pour s'adapter aux enjeux
spécifiques des managers et des leaders
D
estiné aux managers ayant une expérience de 1 an minimum, le parcours GO-Management a pour objectif
de poser les bases structurantes du manager. Le parcours AES-Leadership permet, lui, de passer du
management au leadership. Il est destiné aux managers expérimentés, hauts potentiels ou membres d’une
Equipe de Direction.
››› Le parcours GO-Management®
CYCLES
CYCLES
CYCLES
CYCLES
CYCLES
❱ Introduction
et règles de
fonctionnement
❱ Le territoire du
management
❱ Missions
et objectifs
du manager
❱ Connaître et
communiquer
avec ses
collaborateurs
❱ Créer et faire vivre
une équipe
❱ Gérer les tensions
et les conflits
❱ Mobiliser
les énergies
❱ Conduire
des réunions
productives
❱ Communiquer
efficacement
❱ Gérer les rapports
avec sa hiérarchie
❱ Déléguer
❱ Conduire
le changement
0&1
OBJECTIFS
DE PARCOURS
AUTODIAGNOSTIC
2&3
4&5
6&7
8&9
BILAN FINAL
POINT À MI-PARCOURS
OBJECTIFS DE
TRANSPOSITION
OBJECTIFS DE
TRANSPOSITION
OBJECTIFS DE
TRANSPOSITION
››› Le parcours AES-Leadership®
Articulé autour de 6 cycles, le parcours AES-Leadership permettra aux managers
expérimentés de se développer sur les thèmes suivants :
CYCLES 0 ET 1
❱ Se connaître
et comprendre les autres
❱ Gérer son temps
❱ Clarifier ses objectifs
❱ Gouvernance
et organisations
CYCLE 2
❱ Ecouter et communiquer
❱ Appréhender les signes
culturels
CYCLE 3
❱ Manager la confiance
CYCLE 4
❱ Management
et Leadership :
manager par le positif
CYCLE 5
❱ Manager la richesse
de la diversité
❱ Evaluer ses
collaborateurs
CYCLE 6
❱ Appréhender le changement, faire évoluer la
culture d'entreprise
❱ Innover
OBJECTIFS DE
TRANSPOSITION
MESURE DE
L'ÉVOLUTION
Les conditions
de réussite
de ces parcours
L’intégration du temps de
préparation individuelle dans
le temps de la formation,
pour optimiser la réflexion
individuelle, difficile à intégrer
dans l’agenda habituel.
L’implication des N+1 des
managers qui suivent le parcours, en amont, pendant et
après.
La cohérence avec les
processus RH de l’entreprise :
la prise en compte d’objectifs managériaux dans les
Entretiens Annuels Individuels.
L’existence d’une culture
d’entreprise fondée sur la
prise d’initiative, l’importance
de l’humain, la créativité, la
délégation.
Bénéfices
Créer une culture managériale commune
à l'ensemble des entités du Groupe
Témoignage
Jocelyne Desgabriel
Université Groupe SEB Training Manager
L’enjeu identifié par le Groupe SEB au moment de la mise en place des parcours
Go-M était double : développer la performance et y intégrer le management des
hommes et des équipes. Ceci au service des enjeux du Groupe SEB : une politique
forte d’innovation, une montée en puissance du fonctionnement en mode projet
et un contexte de changements nécessitant une forte maturité managériale.
D
ans ce cadre, la formation GoManagement a été retenue. En
effet, la pédagogie proposée dans
ce programme est clairement en
rupture avec les pédagogies habituelles. Centrée sur l’expression
du potentiel de chacun dans son
rôle de manager, elle répond à
ces enjeux.
À ce titre la mise en place du
parcours a nécessité beaucoup
de communication.
Cette communication a produit deux effets
vertueux :
❱ Les responsables hiérarchiques des managers participant au programme ont renforcé
leur rôle dans le développement de leurs
collaborateurs en étant impliqué tout au
long du parcours. Au fil des ans, les participants sont devenus eux-mêmes les hiérarchiques des participants d’aujourd’hui, ils
jouent ainsi pleinement leur rôle auprès de
leurs collaborateurs.
❱ Les responsables formations et RH des
Business Units ont été amenés à renforcer
leur rôle de conseil auprès des managers.
Depuis 2005 plus de 200
managers ont bénéficié
du parcours GO-management.
Les bénéfices de ce programme se situent à
plusieurs niveaux :
❱ Les managers renforcent leurs compétences clés : fixation d’objectifs, conduite
de réunion, délégation, résolution de
problèmes, … : ils peuvent alors mieux
appréhender les principales facettes de
leur métier de manager.
En renforçant
la confiance,
le parcours
GO-M permet
la délégation
et l’autonomie,
la passion pour
l’innovation,
le respect
des personnes,
et l’esprit
d’initiative
porté par chaque
manager.
❱ Les managers ont l’espace-temps nécessaire pour prendre du recul et réfléchir sur
leurs pratiques, à la fois individuellement et
collectivement.
Enfin, pour le Groupe SEB, le parcours
répond à l’une des raisons d’être de
l’Université SEB qui consiste à créer une
culture managériale commune à l’ensemble
des entités du Groupe. En effet, l’esprit du
parcours Go-M est en cohérence avec
les Valeurs du Groupe SEB. En renforçant la confiance, il permet la délégation et
l’autonomie, la passion pour l’innovation, le
respect des personnes, et l’esprit d’initiative
porté par chaque manager.
Un levier pour constituer
une véritable communauté
managériale
Le parcours Go-Managerment s’intègre dans
le parcours du manager SEB et intervient
dans les 3 premières années d’expérience
dans cette fonction. Nous apportons une
attention particulière à la constitution des
groupes en mélangeant des métiers et
des Activités différentes pour que chacun
s’enrichisse de cette diversité d’expériences.
Pour 2012, nous avons intégré dans le
parcours une journée de consolidation, qui
intervient dans les 3 à 5 mois après la fin du
parcours. Elle vise à ancrer dans la pratique
les compétences et la posture managériale
acquises au cours de ce parcours.
La dynamisation du réseau de tous les
participants est une prochaine étape pour
aller plus loin, renforcer la communauté
managériale et faciliter le partage des
expériences et des bonnes pratiques.
Contacts : Claire Moreau, Alain Julia / Directeur de la publication : Thierry Balas
Conception, co-rédaction : Binôme Marketing / Graphisme : Nathalie Lothier
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