Guide de l`investisseur 2002

Transcription

Un chemin de fer différent des autres
Guide de l’investisseur 2002
Toute l’information financière contenue dans ce guide est exprimée en dollars
canadiens et établie conformément aux principes comptables généralement
reconnus aux États-Unis (PCGR aux États-Unis). La Compagnie des chemins de
fer nationaux du Canada est désignée, selon le cas, par les appellations suivantes :
« la Compagnie », « le Canadien National » ou « le CN ». Sauf indication contraire,
les chiffres relatifs à 2001 englobent les résultats de la Wisconsin Central
Transportation Corporation (WC) à compter du 9 octobre 2001.
Déclaration de mise en garde
conformément aux dispositions
libératoires de la US Private
Securities Litigation Reform Act
de 1995
À l’exception des données historiques, certains énoncés contenus dans ce
Guide de l’investisseur 2002 peuvent constituer des « énoncés prospectifs »
selon la définition de la Private Securities Litigation Reform Act promulguée en 1995 par les États-Unis. Ces énoncés prospectifs ne constituent pas
des garanties de performance future et impliquent des risques connus ou
non, des incertitudes et d’autres éléments susceptibles de modifier, de façon
importante, les perspectives, les résultats réels ou la performance de la
Compagnie ou du secteur ferroviaire par rapport aux résultats futurs ou à
la performance future implicites dans ces énoncés. Ces éléments comprennent la conjoncture économique et financière générale, qui peut avoir une
incidence sur la demande de services de la Compagnie, des modifications
apportées à la réglementation gouvernementale (en particulier les lois et
règlements en matière d’environnement) ou la conformité à celle-ci et
d’autres risques décrits de temps à autre de façon détaillée dans des rapports déposés par la Compagnie auprès des organismes de réglementation
du commerce des valeurs mobilières au Canada et aux États-Unis, notamment la notice annuelle et le rapport annuel 2001 que la Compagnie soumet
à la Securities and Exchange Commission des États-Unis (formulaire 40-F).
Le présent Guide de l’investisseur 2002, qui a été déposé auprès des diverses
commissions des valeurs mobilières ou autres organismes de réglementation
de chaque province canadienne et auprès de la Securities and Exchange
Commission des États-Unis, constitue une partie intégrante du dossier
public de la Compagnie.
2
Lettre de Paul M. Tellier
51
Orientation investisseurs
4
Principales données
financières et statistiques
62
Données financières
et statistiques
6
Profil de la Compagnie
72
Renseignements sur
l’entreprise
8
Le CN-WC : un regroupement naturel
75
Avis aux actionnaires
et aux investisseurs
12
Le CN-IC deux ans plus tard
14
Initiatives de marketing
décisives – Collaborer
pour concurrencer
18
Le plan de service
22
Carte de densité du trafic
24
Ventes et marketing
Table des matières
1
Canadien National
Chère investisseure,
Cher investisseur,
V
oici notre Guide de l’investisseur 2002. Destiné au milieu financier, ce
document, qui en est à sa sixième édition, présente les activités du CN;
il explique d’où nous sommes partis et vers quoi nous nous dirigeons.
Le CN fait figure de chef de file innovateur parmi les compagnies de
transport. Seul chemin de fer en Amérique du Nord à relier les trois côtes du
continent, il occupe une position idéale pour desservir le marché de
l’ALENA. Année après année, le CN tient ses engagements financiers envers
ses actionnaires. Il demeure le chemin de fer le plus efficace en Amérique du
Nord avec un solide bilan et une encaisse disponible confortable. En bourse,
notre action arrive systématiquement en tête pour le secteur. Bref, le CN n’est
pas une entreprise ferroviaire comme les autres.
Nous sommes différents des autres chemins de fer nord-américains. La
façon dont le CN est structuré, un plan de service unique en son genre qui
nous permet de fonctionner selon des horaires fixes, notre engagement
indéfectible envers le service à la clientèle et nos résultats remarquables au
chapitre de l’utilisation des actifs nous démarquent nettement de la concurrence. Je vous encourage à poser sur le CN un regard différent de celui que
vous réservez aux autres chemins de fer nord-américains.
Le CN connaît de nouveau la croissance. L’an dernier, à la suite de l’approbation du Surface Transportation Board des États-Unis, nous avons fait l’acquisition du Wisconsin Central – un chemin de fer régional qui dessert le Wisconsin,
la péninsule nord du Michigan et le nord-ouest de l’Ontario. Certes, le CN avait
déjà une entente d’exploitation à long terme avec le WC, mais son acquisition
renforce considérablement la position que nous occupons sur le marché et
consolide notre réseau transcontinental.
L’année dernière, nous avons également conclu des accords de marketing
et d’exploitation avec le CFCP, le BNSF, le CSX et l’UP afin de parfaire notre
alliance stratégique de marketing avec le KCS. Ces mesures audacieuses nous
offrent de réelles possibilités de réduire davantage nos charges d’exploitation
et permettent à notre clientèle d’agrandir son rayon d’action.
2
LE CN : UN CHEMIN DE FER DIFFÉRENT DES AUTRES
Aujourd’hui, le CN a renforcé sa position de meilleur chemin de fer en
Amérique du Nord. Du moins bon qu’il était au moment de son premier
appel public à l'épargne en 1995, il est devenu le meilleur. Ce formidable
rétablissement est sans équivalent dans notre secteur. Nous y sommes parvenus en mettant l’accent sur le service et en respectant nos engagements
envers nos clients. Notre structure permet à notre effectif de viser l’excellence.
Et les résultats sont déjà apparents.
Notre objectif pour demain : devenir la meilleure compagnie de transport
en Amérique du Nord. En sommes-nous capables ? À en juger par nos réalisations passées, certainement. Nous sommes connus pour tenir parole.
Nous nous maintiendrons à la tête de notre secteur et continuerons à
générer des plus-values pour nos actionnaires en étant le chemin de fer le
plus performant en Amérique du Nord.
Le CN est différent. Il est temps de nous regarder sous un jour différent.
LE
PRÉSIDENT- DIRECTEUR GÉNÉRAL ,
Paul M. Tellier
3
Données financières (1) (2) (3)
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
En millions de dollars, à l’exception des données par action et sauf indication contraire
Produits d’exploitation
3 862 $
3 911 $
4 283 $
5 137 $
5 236 $
5 428 $
5 652 $
Charges d’exploitation
3 437
3 323
3 356
3 856
3 769
3 780
3 872
Bénéfice d’exploitation
425
588
927
1 281
1 467
1 648
1 780
Intérêts débiteurs
194
113
117
331
314
311
327
Autres produits
148
44
24
23
55
136
65
398
1 055
469
598
746
879
978
2,48
6,14
2,72
3,09
3,71
4,39
4,92
160,9
171,7
172,4
193,4
202,5
202,8
201,0
89,0
85,0
78,4
75,1
72,0
69,6
68,5
secteurs (4)
Bénéfice des
d’activité maintenus
Bénéfice dilué par action des
secteurs d’activité maintenus (4)
Nombre d’actions utilisé dans
le calcul du BPA (en millions)
Ratio d’exploitation ferroviaire (%)
(1) Les chiffres de 1995, 1996 et 1997 ne comprennent pas l’Illinois
Central Corporation (IC) et les chiffres de 1998 sont présentés avec ceux
de l’IC sur une base pro forma.
(2) Les chiffres de 2001 incluent ceux du WC à partir du 9 octobre 2001.
(3) À l’exclusion des charges spéciales et de l’effet cumulatif de changements
de convention comptable.
Canadien National
(4) À l’exclusion des éléments exceptionnels de 2000 et 2001.
4
PRINCIPALES DONNÉES FINANCIÈRES ET STATISTIQUES
Bénéfice d’exploitation
en millions de dollars
1999
1,467
2000
1,648
2001
1,780 *
* À l’exclusion de la
charge spéciale
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
17 918
17 124
15 292
16 911
15 777
15 532
17 986
Wagons complets (en milliers)
2 295
2 315
2 547
3 483
3 645
3 796
3 821
Tonnes-milles brutes (en milliards)
204,1
208,3
228,4
263,5
274,5
288,2
293,9
105 487
107 470
119 534
138 669
143 613
149 557
153 095
Effectif du chemin de fer
(moyenne annuelle)
26 951
24 064
22, 800
24 993
23 493
22 457
22 668
Effectif du chemin de fer
(à la fin de l’exercice)
23 999
21 589
21 081
22 653
21 563
21 378
22 868
307
311
327
341
330
341
351
0,90 $
1,02 $
1,02 $
0,87 $
0,87 $
1,24 $
1,35 $
Données statistiques (1)(2)
Milles de parcours
Tonnes-milles commerciales
(en millions)
Consommation de carburant diesel
(en millions de gallons américains)
Prix moyen du gallon américain
(1) Les chiffres de 1995, 1996 et 1997 ne comprennent pas l'IC et les chiffres
de 1998 sont présentés avec ceux de l’IC sur une base pro forma.
(2) Les chiffres de 2001 incluent ceux du WC à partir du 9 octobre 2001.
5
Ratio d’exploitation
Effectif
en %
moyenne de la période
1999
72,0
1999
23 493
2000
69,6
2000
22 457
2001
68,5 *
2001
22 668
* À l’exclusion de la
charge spéciale
Canadian National
Canadien
PROFIL DE LA COMPAGNIE
Le CN est un modèle pour les
autres transporteurs ferroviaires
nord-américains, puisqu’il remporte la palme de l’efficacité et de
l’efficience. La Compagnie affiche
un ratio d’exploitation inférieur de
près de 14 points à la moyenne des
autres chemins de fer de classe 1
en Amérique du Nord. De plus, sa
situation financière est parmi les
meilleures, grâce à une forte
encaisse disponible et à des produits d’exploitation qui ne cessent
d’atteindre ou de dépasser les
objectifs. Son plan de service
unique lui permet d’abaisser considérablement ses coûts en tirant
un meilleur parti de ses actifs tout
en améliorant de façon spectaculaire la ponctualité de son service
aux clients.
Il y a deux ans, le CN commençait à intégrer l’Illinois Central.
Cette fusion tout en harmonie a
permis d’offrir aux expéditeurs
davantage de choix et un rayon
d’action plus grand dans les
échanges commerciaux nord-sud
en pleine expansion. La Compagnie
a encore renforcé sa position à titre
de chemin de fer de l’Amérique du
Nord en se portant acquéreur du
Wisconsin Central en 2001. Le CN
procédera à l’intégration progressive du WC tout comme elle l’a fait
avec l’IC.
Actuellement, le CN est le seul
chemin de fer en Amérique du
Nord à traverser le continent d’est
en ouest et du nord au sud et à
desservir des ports de l’Atlantique,
du Pacifique et du golfe du Mexique.
Grâce à ses alliances de marketing
avec d’autres chemins de fer, le CN
offre à ses clients l’accès aux trois
pays membres de l’ALENA. Ces
conventions de service et ententes
de marketing permettent de relier
des villes du Canada et du Midwest
au plus grand réseau ferroviaire
mexicain.
La clientèle a bien réagi aux
initiatives du CN. Le nombre de
wagons complets acheminés sur
l’ensemble du réseau CN a augmenté de 1 % en 2001 par rapport
à l’année précédente. Les produits
d’exploitation pour la même période
ont grimpé quant à eux de 4 %.
Avec l’acquisition du Wisconsin
Central, le CN compte désormais
un effectif de 23 000 personnes,
exploite environ 18 000 milles de
parcours et son chiffre d’affaires en
2001 avoisinait les 6 milliards de
dollars canadiens, soit 4 milliards
de dollars américains.
Les produits d’exploitation
proviennent du transport de
marchandises variées et réparties
de façon équilibrée. En 2001, aucun
groupe commercial ne représentait
plus de 21 % de la totalité des produits d’exploitation du CN. Les
sources des produits d’exploitation
reflètent aussi un éventail équilibré
de destinations. En 2001, 58 % des
produits d’exploitation provenaient
du trafic interne américain et transfontalier, 24 %, du trafic interne canadiens et 18 %, du trafic international.
Le CN est à l’origine du transport de plus de 85 % des marchandises qui circulent sur son réseau,
ce qui lui permet de profiter de ses
avantages du point de vue service
et de tirer parti des occasions qui se
présentent d’utiliser efficacement
ses actifs.
Le CN a été privatisé en 1995. Il
est donc passé du statut de société
d’État à celui d’entreprise privée
appartenant à des investisseurs.
Conformément à la Loi sur la commercialisation du CN, chaque
actionnaire ne peut détenir, individuellement ou avec des associés,
qu’un maximum de 15 % de toutes
les actions ordinaires de la
Compagnie.
6
Portefeuille de trafic diversifié en 2001
% des produits d’exploitation marchandises
Répartition des parts du marché
ferroviaire canadien en 1999*
% des marchandises originaires du réseau,
en tonnes
Répartition des destinations en 2001*
% des produits d’exploitation
marchandises pro forma
Céréales et engrais 21
CN 55
Produits forestiers 20
CP 45
Commerce intérieur américain
et transfrontalier 58
Intermodal 18
Commerce intérieur canadien 24
Produits pétroliers et chimiques 17
International 18
Véhicules automobiles 10
Métaux et minéraux
8
Charbon
6
* Source : Statistique Canada,
52-216
* Les résultats incluent ceux du
WC à partir du 1er janvier 2001
Prince Rupert
P
Kamloops
Calgary
Hearst
Winnipeg
n
Thunder Bay
Qué
uéébec
Halifax
Sault
Duluth
Minneapolis/
o St. Paul
Point
o
Sioux City
C
Chicago
Omaha
Springfield
gf
Cincinnati
Saint Louis
Lignes du CN
Acheminement
Lignes
secondaires
et CFIL
correspondants
Memphis
Jackson
k
Baton
B
Rouge
7
Mob
Mobile
LLa Nouvelle-Orléans
Vancouve
ncouver
ncouve
Pacifique
ac iq
Prairies
Vanc
V
ancouver
nco
Kamloops
Calgary
Hearst
Quééébec
Central
a
ariee
Duluth
Green
G
en
en
Minneapolis
p / St. Paul
Sioux Ci
Cit
City
Omaha
Midwest
e
Springfield
g
Cincinnati
Cincin
Cincinn
ncin a
Saint Louis
Golfe
f
Memphis
Jackson
ks
Mobile
ile
Canadien National
Baton
Rouge
La Nouve
Nouvelle-Orléans
8
LE CN-WC : UN REGROUPEMENT NATUREL
Halifax
n a décrit l’acquisition du
Wisconsin Central comme un
« regroupement naturel » pour le
CN. Cette dernière acquisition très
simple d’un réseau contigu garantit
la liaison entre les itinéraires est et
ouest du CN, étant donné que le
Wisconsin Central s’imbrique littéralement au centre du réseau
transcontinental de la Compagnie.
Le CN et le WC ont collaboré
étroitement pendant des années en
vertu d’un contrat d’acheminement
à long terme et les deux entreprises
se sont souvent partagé les mêmes
clients. Le territoire du WC est
devenu la sixième division du CN
et s’appelle désormais division du
Wisconsin Central.
L’acquisition du WC cadre tout
à fait avec la stratégie du CN face à
l’ALENA. La fusion des deux compagnies est une transaction simple
et on ne retrouve aucun point où la
concurrence a été réduite de deux
transporteurs à un seul. Le Surface
Transportation Board ayant approuvé ce rapprochement, le CN a pris
le contrôle de l’exploitation et de la
propriété d’un corridor commercial
vital, en plein essor. Le CN a
racheté toutes les actions en circulation du WC au coût de 1 297 millions de dollars canadiens (831 millions de dollars américains) et a
assumé la dette et le passif du WC.
Pendant l'examen de la transaction par le STB, le CN a reçu beaucoup d’appui de la part d’expéditeurs, de fonctionnaires locaux, de
chambres de commerce et d’organismes publics. Le soutien favorable
à l’entente a dépassé celui que le
CN avait reçu durant la fusion très
réussie avec l’Illinois Central.
Les clients de l’ancien WC bénéficieront d’une réduction des temps
de parcours, d’un service d’expédition par transporteur unique leur
donnant accès à davantage de
marchés et aux trois côtes du continent nord-américain, et profiteront
de la fiabilité et de la ponctualité
des livraisons que permet une
exploitation ferroviaire à horaires
fixes comme celle du CN. Le WC
et le CN sont tous deux fermement
engagés envers le service à la clientèle et la transaction continuera
d’assurer la qualité de service à
laquelle les expéditeurs s’attendent.
Le regroupement des parcs de
locomotives et de wagons procurera
à la Compagnie des avantages
tangibles. Les locomotives moins
récentes du WC seront retirées du
réseau, et l'importance accordée par
le CN à l’utilisation efficace des
actifs, qui a donné des résultats
étonnants, deviendra l’objectif de
la nouvelle division. L’intégration
des fonctions administratives et
d’autres fonctions communes assurera également au CN des synergies
sur le plan de l’exploitation.
Un processus progressif
L’intégration de la nouvelle division
au vaste réseau du CN se fera selon
le processus qui a fait ses preuves et
a permis de réussir la fusion du CN
et de l’IC. Pour les clients, il n’y aura
pas de grands changements dans la
façon de procéder. Dans l’ensemble,
les mêmes personnes continueront à
servir les mêmes clients.
Comme pour l’intégration CN-IC,
aucune contrainte de temps artificielle ne sera imposée et la sécurité
ne sera jamais compromise. Ce n’est
qu’une fois le personnel formé et les
O
9
Canadien National
processus testés qu’un système sera
converti, et la Compagnie s’est
engagée à éviter les interruptions
de service et les effets négatifs sur
la clientèle. L’approche progressive,
méthodique du CN face à l’intégration des systèmes signifie pour les
clients de meilleures façons de
traiter des affaires avec une incidence minimale sur leur mode de
fonctionnement. Afin de leur garantir un service sans rupture, la nouvelle division continuera d’utiliser
les systèmes informatiques TCS du
Wisconsin Central au moins pendant
la première année de l’intégration.
Par le site Web du CN, la clientèle sera en liaison avec tous les
centres d’expédition du CN et les
anciens centres du WC et pourra
connaître la progression de ses
envois. À la fin de 2002, les clients
de ce qui était auparavant le WC
auront accès à une plus grande
gamme de services en ligne sur
Internet comme les instructions
d’expédition, le repérage de parc,
un guichet unique pour les renseignements sur la facturation, des
instructions d’acheminement simplifiées et des plans d’acheminement
complets du CN sur l’ensemble du
réseau. Les clients pourront aussi
soumettre des connaissements,
recevoir des factures, effectuer des
paiements et faire des demandes de
service auprès d’une seule source
de renseignements en ligne.
Un chemin de fer à horaires
fixes
Le concept de chemin de fer à
horaires fixes est la pierre angulaire
du plan de service du CN. Le service
à la clientèle repose sur un horaire
précis et un catalogue de produits. Le
processus est entièrement axé sur la
clientèle. Chaque envoi du CN est
régi par un plan d’acheminement qui
spécifie le mouvement des marchandises entre le point de départ et la
destination. Désormais, le plan
d’acheminement est établi et indiqué
en heures et non plus en jours. Il
permet au client d’évaluer plus
facilement le rendement étant donné
qu’il est fonction du délai de livraison
porte à porte. En 2001, le CN a
respecté ses plans d’acheminement
à plus de 90 % et cette qualité de
service est la référence pour la
nouvelle division.
Un chef de file dans le transport des produits forestiers
Les produits forestiers et les produits du papier représentaient plus
du tiers du chiffre d’affaires du WC.
Le groupe commercial des produits
forestiers déjà considérable du CN
qui est venu s’y ajouter a renforcé la
position de la Compagnie comme
transporteur le plus important de
produits forestiers et de produits du
papier en Amérique du Nord. Quant
au groupe commercial des métaux et
des minéraux, il constituait environ
le quart du chiffre d’affaires global
de l’ancien Wisconsin Central.
Traitement comptable
La Compagnie a comptabilisé la
fusion selon la méthode de l’achat
pur et simple. Avec l’acquisition de
la Wisconsin Central Transportation
Corporation, le CN est devenu
actionnaire de divers biens immobiliers à l’étranger. Son nouvel
investissement de 40,9 % dans le
English Welsh and Scottish Railway
(EWS), qui assure la majeure partie
du transport ferroviaire de
marchandises en Grande-Bretagne,
est comptabilisé selon la méthode
de la comptabilisation à la valeur de
10
30 janvier 2001
Le CN et le WC annoncent leur projet de fusion.
4 avril 2001
Vote par procuration des actionnaires du WC en
faveur de la fusion.
9 avril 2001
Le CN et le WC déposent leur demande auprès du
Surface Transportation Board (STB) aux États-Unis et
du Bureau de la concurrence au Canada.
9 mai 2001
Le STB accepte d’étudier la demande à titre de
transaction mineure.
10 juillet 2001
Le Bureau de la concurrence du Canada donne son
aval à l’acquisition.
7 septembre 2001
Le STB donne son approbation.
9 octobre 2001
Date de contrôle pour la transaction – l’intégration
est amorcée progressivement.
CHRONOLOGIE
LIGNES DU WC
Hearst
Ontario
Oba
Ontario
Minnesota
Ashland
Duluth/
Superior
Ishpeming
Sault
Ste. Marie
Michigan
Rhinelander
Ladysmith
Minneapolis/
St. Paul
Wisconsin Rapids
Escanaba
Wausau
Stevens
Point
E. Winona
Green Bay
Oshkosh
Fond du Lac
Minnesota
Iowa
Waukesha
Milwaukee
Wisconsin
Illinois
Chicago
Michigan
Indiana
Ohio
consolidation. Les intérêts de 33 %
du CN dans l'Australian Transport
Network Limited (ATN), une
entreprise de transport ferroviaire
commercial de marchandises en
Tasmanie, sont comptabilisés
comme des « titres prêts à vendre »,
parce que le CN a l’intention de
vendre ce placement d’ici un an.
Les intérêts de 23,7 % qu’il détient
dans Tranz Rail Holdings Ltd., qui
étaient aussi comptabilisés comme
des « titres prêts à vendre » à la fin
de l’exercice 2001, ont été cédés à
la fin de février 2002, pour la
somme approximative de 70 millions de dollars.
Les résultats consolidés pour
l’exercice clos le 31 décembre 2001
affichaient 129 millions de dollars
en produits d’exploitation, 43 millions de dollars en bénéfice d’exploitation et 11 millions de dollars en
autres revenus provenant du WC.
L’acquisition du WC compte pour
17 millions de dollars dans le bénéfice net du CN, soit 0,08 $ par action
après dilution.
11
LE CN-IC DEUX ANS PLUS TARD
e 1er juillet 2001, le CN soulignait le deuxième anniversaire
de son acquisition de l’Illinois
Central. L’intégration des deux
chemins de fer s’est déroulée en
douceur à tous les stades. Le CN-IC
regroupé continue d'assurer aux
expéditeurs un service efficace, par
transporteur unique.
L
Canadien National
Technologie de l’information :
une intégration réussie
Deux décisions importantes marquent le succès de cette deuxième
année. Le 1er octobre 2000, le CN
implantait un système de technologie de l’information unique sur tout
le réseau. La Compagnie a modifié
et amélioré son système SRS
(Objectif fiabilité), qui donnait de
bons résultats, et l’a étendu au territoire de l’ancien IC. Le transfert
vers un système unique s’est
déroulé sans accroc et sans perturbation du service. Pour les expédi-
12
Respect des plans d’acheminement
Wagons complets
% de ponctualité
1999
81,3
2000
90,0
2001
90,4
teurs, la transition a été transparente et sans rupture et, dans
l’ensemble, le système d’information unique améliore le service et
l’information circule plus efficacement sur tout le réseau.
Le système SRS est constitué de
plusieurs programmes informatiques évolués qui permettent à la
Compagnie d’exploiter un service
de transport à horaires fixes et de
repérer chaque wagon ou unité
intermodale séparément. Le passage au système unique a été une
réussite totale, et aujourd’hui, le
repérage des envois pour l’ensemble
des wagons transitant sur le territoire du CN-IC atteint un taux
d’exactitude de 99,8 %.
Grâce à ce nouveau système, le
CN offre à ses clients un service par
transporteur unique comportant
des renseignements à jour précis
sur leurs expéditions. Les membres
du personnel du CN de tout le
réseau peuvent consulter cette base
de données pour obtenir des renseignements sur le trafic.
Orientation clients
Pendant sa deuxième année d’existence comme compagnie regroupée,
le CN a ajouté de nouveaux services
de transport, poursuivi son amélioration des temps de parcours pour
les expéditeurs et utilisé ses wagons
et ses locomotives avec plus d’efficacité. Contrairement aux autres
chemins de fer, le CN assure un
service de transport ferroviaire à
horaires fixes et indique et mesure
désormais ses temps de parcours en
heures et non plus en jours. Les
clients ont constaté les effets directs
et tangibles de l’amélioration notable
des délais d’acheminement ainsi que
de la fiabilité et la prévisibilité du
service. De plus en plus, les expéditeurs choisissent de préférence le CN
comme transporteur.
Une solide performance
financière
Ces résultats se reflètent dans la
performance financière de la
Compagnie. Au cours de la
deuxième année, malgré une
hausse des coûts du carburant et
une conjoncture de récession, le
CN-IC a continué d’afficher
d’excellents résultats financiers.
Aujourd’hui, le CN est manifestement le chemin de fer le mieux géré
en Amérique du Nord. Un ratio
d’exploitation de 68,5 % à la fin
de 2001, un record pour le secteur,
établit la norme pour les autres
transporteurs. Un bilan robuste,
des produits d’exploitation en
hausse et une forte encaisse
disponible démontrent la réussite
du regroupement CN-IC et démarquent nettement la Compagnie de
ses concurrents.
Pendant deux ans, le CN a
rendu des comptes au STB sur les
progrès de l’intégration CN-IC.
Après des évaluations favorables
en décembre 2001, le STB a mis fin
à sa surveillance officielle – trois
ans plus tôt que prévu!
Vente du tunnel sous la rivière
Detroit
Au cours de cette deuxième année
également, le CN a vendu sa participation de 50 % dans le tunnel sous
la rivière Detroit au Borealis
Transportation Investment Trust.
Le Surface Transportation Board
des États-Unis avait demandé,
comme condition préalable à la
fusion CN-IC, que le CN cède ses
parts dans le tunnel. Les 50 %
restants sont détenus par le CFCP.
13
INITIATIVES DE MARKETING DÉCISIVES
COLLABORER POUR CONCURRENCER
L
Canadien National
es chemins de fer nordaméricains se livrent une
chaude lutte pour assurer le transport intérieur et international des
marchandises qui circulent sur ce
continent. En plus d’être en concurrence avec d’autres entreprises ferroviaires, le CN doit également se
mesurer à d’autres modes de transport comme le transport routier et
la navigation. Les expéditeurs exigent un service prévisible et fiable,
et le CN le leur fournit grâce à son
plan de service unique qui lui permet d’exploiter un chemin de fer à
horaires fixes. Afin de répondre
aux besoins sans cesse grandissants
des expéditeurs, le CN continue de
proposer des services novateurs qui
leur offrent une véritable option
lorsqu’ils choisissent un transporteur.
14
Les fusions et les acquisitions
ont transformé le CN en un véritable chemin de fer de l’ALENA.
Mais pour permettre à ses clients
d’étendre leur portée commerciale
comme ils le souhaitent, le CN a
envisagé des options de marketing
visant à améliorer la qualité du
service et à accroître leur rayon
d’action en incitant les expéditeurs
à opter pour le transport ferroviaire.
Après deux fusions très réussies
et une alliance de marketing inédite
avec le KCS, une nouvelle vague
d'idées novatrices a amené le CN
à conclure plusieurs accords de
coopération avec d’autres chemins
de fer. La Compagnie collabore
avec d’autres entreprises ferroviaires autant qu’elle les concurrence pour trouver de nouvelles
façons de servir les clients,
d’abaisser les coûts et d’augmenter
son chiffre d’affaires. Plusieurs de
ces accords sont intervenus récemment :
et Chicago via le tunnel St. Clair. En
décembre 2001, le CN et le CFCP
ont vendu un tronçon de voie qui
traverse Niagara Falls, en Ontario,
vente qui a généré des liquidités
pour les deux chemins de fer. Dans
le cadre de cet accord, le CFCP
emprunte les voies du CN pour
relier Buffalo, dans l’État de New
York.
Ces ententes permettent au CN
de réaliser des économies appréciables et d’augmenter ses revenus.
Ententes de coproduction
CN-CFCP
En juillet 2000, le CN et le CFCP
ont annoncé conjointement qu'ils
avaient conclu des ententes
novatrices. L’une d’elles prévoit
l’exploitation de deux tronçons à
sens unique sur une distance de
250 kilomètres (155 milles) pour
franchir le canyon du Fraser dans
l’Ouest canadien : en direction de
l’ouest, les trains empruntent la
voie du CN et vers l’est, ils circulent sur celle du CFCP.
Une autre entente, portant sur
trois ans, accorde au CFCP l’accès à
la ligne principale du CN, reconnue
pour son efficacité, entre Toronto et
Chicago. Le CFCP fait circuler au
moins 14 trains de marchandises ou
de trafic intermodal par semaine
sur la ligne du CN reliant Toronto
15
Canadien National
Entente de marketing novatrice
entre le CN et le BNSF
En octobre 2000, le CN et le BNSF
ont annoncé ensemble l’introduction d’un service sans rupture pour
les expéditeurs de produits agricoles sur les parcours en Illinois et
en Iowa.
En vertu de cette entente, le
CN assure au BNSF un service
d’acheminement entre East Dubuque,
en Illinois, et Cedar Rapids, en
Iowa, et le BNSF fait la même chose
pour le CN entre East Dubuque,
Peoria et Centralia, en Illinois.
Cet arrangement raccourcit les
distances aller-retour en Iowa
jusqu’aux centres de traitement des
céréales et des oléagineux ainsi que
les temps de parcours et le nombre
de trains dans la région du terminal
de Chicago.
16
En novembre 2000, le CN et le
BNSF ont annoncé la mise sur pied
de services ferroviaires interréseaux
très compétitifs, orientés vers la
clientèle, pour du nouveau trafic de
marchandises par wagons complets
reliant les marchés de l’Ouest canadien à ceux des États de Washington,
de l’Oregon, de l’Idaho, de la
Californie, du Nevada, de l’Utah,
de l’Arizona, du Nouveau-Mexique
et de la région d’El Paso-Sierra
Blanca, au Texas. L’entente donne
au CN et au BNSF le pouvoir
d’effectuer la commercialisation et
de fixer le tarif du transport par
wagons complets amorcé avec un
transporteur et terminé avec l’autre
sans avoir au préalable négocié les
modalités de transport. Les clients
ont ainsi droit à une tarification
simplifiée et bénéficient de délais
de réaction plus courts.
modal aux points d’entrée de
Chicago et de Buffalo.
Les services intermodaux CN-UP
En septembre 2001, le CN et l’Union
Pacific Railroad (l’UP) annonçaient
un nouveau service intermodal commun pour le transport destiné aux
pays de l’ALENA en provenance et
à destination du Mexique et du sud
du Texas. Les clients du CN au
Canada, en Nouvelle-Angleterre et
dans la région de Detroit profitent
désormais d’un service coordonné
entre les terminaux de l’UP à Houston
et à Laredo, au Texas. Un échange
direct à Laredo avec le Grupo
Transportacion Ferroviaria Mexicana
(TFM) assure un service sans rupture à destination et en provenance
de Mexico; et le programme
« Passport » de l’UP, qui combine
le transport ferroviaire avec le transport routier transfrontalier à partir
du terminal de Laredo, couvre le
nord-est du Mexique, notamment
la région vitale des « maquiladoras »
le long de la frontière. Le service de
porte à porte ou de quai à quai
emploie des conteneurs à grand
volume de 53 pieds. Avec toutes
ces options, le nouveau service du
CN-UP offre aux expéditeurs une
solution de rechange très compétitive au transport routier dans ce
corridor important des pays de
l’ALENA.
Des services intermodaux
communs au CN-CSX
En mai 2001, le CN et le CSX
lançaient de nouveaux services
intermodaux pour relier d'importants marchés canadiens et américains. L’entente entre le CN et le
CSX offre aux expéditeurs un
service hautement concurrentiel
de cinq jours, d’un océan à l’autre,
pour le transport intermodal entre
Vancouver, en Colombie-Britannique,
et New York (Kearney, au New
Jersey). Elle porte aussi sur d’autres
grands axes comme TorontoFloride (quatre jours) et TorontoNew York (deux jours).
Grâce à ce service, qui concurrence le transport routier et dont la
fiabilité n’a rien à envier à cet autre
mode de transport, les expéditeurs
font affaire avec un guichet unique
pour l’intermodal. Le CN et le CSX
peuvent proposer un tarif global
pour le trafic du départ à sa destination sur l’un ou l’autre réseau, ce
qui raccourcit le temps de cotation
des prix. Les expéditeurs profitent
aussi d’un point d’échange interréseaux efficace de transport inter-
17
CN
CN-CSX
CN-UP
TFM
Terminaux intermodaux
LE PLAN DE SERVICE
Le CN exploite un service à
horaires fixes. Cette approche
unique pour acheminer les
trains classe le CN à part des
autres chemins de fer et se
traduit par une ponctualité
sans précédent pour les
clients et par de formidables
économies d’exploitation
pour la Compagnie.
Actuellement, aucun autre
chemin de fer de classe 1 ne
fonctionne selon des horaires
fixes comme le CN.
« Le CN est un chemin de fer
différent des autres : nous
nous efforçons de livrer
chaque envoi à chaque client
au moment convenu. »
Canadien National
E. Hunter Harrison
18
L
e plan de service unique du
CN est primordial pour offrir
un service à horaires fixes.
Exploiter un chemin de fer selon
des horaires fixes signifie que les
trains partent et arrivent aux terminaux selon un horaire publié. Par
conséquent, le CN peut améliorer
son service et son efficacité de fonctionnement sans provoquer les
interruptions de service qui ont
trop souvent affecté le secteur
ferroviaire en Amérique du Nord.
Le personnel du CN a à cœur
l’exploitation d’un service ferroviaire à horaires fixes. Lors de
l’élaboration du plan de service, la
Compagnie a analysé le trafic, créé
des plans d’acheminement et conçu
un plan trains modifié pour satisfaire les besoins des expéditeurs,
ce qui allait réduire au minimum le
nombre de manœuvres d’un wagon
en cours de route. L’approche CN
est une réussite!
Deux grandes caractéristiques
du plan de service classent le CN
à part des autres chemins de fer.
Dans le plan du CN, chaque wagon
est doté d’un plan d’acheminement
valable entre les points de départ et
d’arrivée, de quai à quai. Avec le
plan de service du CN, la différence
réside dans le fait que la Compagnie
axe ses efforts sur les wagons et les
envois, alors que les autres chemins
de fer travaillent au niveau des
trains. L’autre facteur qui différencie
le CN, c’est que les temps de parcours sont comptés en heures et
non en jours. Actuellement, le
plan de service permet de contrôler
des expéditions sur plus de
16 000 itinéraires dans tout le
réseau du CN.
Des temps de parcours améliorés
Les clients qui choisissent le CN
pour leurs expéditions s’attendent à
ce que leurs marchandises arrivent
à temps, sans exception. Et le
CN tient parole. En 2001, le plan
d’acheminement était respecté dans
plus de 90 % des cas. Pratiquement
chaque envoi arrivait au quai du
client à temps, comme convenu.
Pour 2002, la Compagnie maintient
son objectif de ponctualité des
livraisons à 95 %.
Utilisation des actifs Locomotives
Les horaires fixes des trains ont permis à la Compagnie de concentrer
son attention sur ses actifs. Les locomotives constituent un actif très coûteux, et le CN a reconnu qu’il était
possible de les gérer plus efficacement dans le cadre d’un service à
horaires fixes. Le plan du CN, qui
vise l’efficacité et l’efficience en
matière d’utilisation des actifs, a
donné des résultats probants. Depuis
le début de 1998, le parc de locomotives en service actif (pour le CN
seulement, sans le WC) a été ramené
de 2 300 à 1 500 unités à la fin de
2001. Avec un nombre de locomotives bien moindre, la Compagnie
ne cesse d’acheminer davantage de
marchandises – un gain de productivité qui se reflète dans son ratio
d’exploitation, le plus bas dans le
secteur ferroviaire.
La réduction du parc de locomotives provient du remplacement des
modèles peu puissants par d’autres
qui le sont davantage, comme les
40 nouvelles locomotives General
Electric 4 400 HP achetées à la fin de
2000. En mars 2002, le CN annonçait
son intention d’en acheter encore
60 autres du même modèle, ultramodernes, qui devraient être livrées
progressivement d’ici la fin de 2004.
Ce genre d’amélioration du parc permet à la Compagnie de mieux utiliser son matériel en fonction de la
puissance requise. Les locomotives
plus anciennes et moins puissantes
peuvent être vendues, louées ou
déclassées, ce qui améliore l’efficacité générale du parc du CN.
Le CN mesure la productivité de
son parc de locomotives en tonnesmilles brutes par HP disponible
(TMB/HP). Cette mesure permet
d’évaluer la productivité du parc de
locomotives en service et la capacité
à déplacer un maximum de wagons
avec un minimum de locomotives et
à utiliser au mieux la puissance
selon les besoins. À la fin de 2001, la
Compagnie enregistrait une augmentation cumulée de son ratio
TMB/HP de 40 % sur les trois
dernières années.
Le CN continue d’améliorer le service et les temps de parcours, et
l’exploitation dans les triages et les
terminaux est plus précise que
jamais. Le chemin de fer fonctionne
bien et les clients en récoltent les
avantages. Le CN resserre encore
davantage les correspondances et
les temps de manœuvre afin de raccourcir l’acheminement d’un envoi
jusqu’à sa destination. De plus en
plus, certains services du CN réussissent à concurrencer le transport
routier et les expéditeurs réagissent
en choisissant le CN comme transporteur.
L’ensemble du réseau est
devenu une machine bien huilée.
On perçoit une plus grande rigueur
dans toute la Compagnie. Cette
rigueur et cette précision représentent un avantage de marketing
pour le CN. Actuellement, le CN
est en mesure de proposer une
gamme d’options de service aux
expéditeurs. Le CN vend la qualité
de son service et non ses tarifs
selon la distance.
19
Parc de matériel remorqué
Parc de matériel de traction
Wagons-milles par jour
TMB par HP disponible
TR1 00
144
TR1 00
257
TR2 00
158
TR2 00
259
TR3 00
164
TR3 00
260
TR4 00
161
TR4 00
258
TR1 01
147
TR1 01
258
TR2 01
160
TR2 01
261
TR3 01
162
TR3 01
264
TR4 01
166
TR4 01
265
Certaines initiatives prises par la
Compagnie pour améliorer davantage l’efficacité de son matériel de
traction consistent à regrouper des
trains plus courts afin d’utiliser les
nouvelles locomotives performantes.
Le CN rallonge ses voies d’évitement pour permettre à des trains
longs de rouler dans les deux sens.
À mesure que la Compagnie
intègre les activités du Wisconsin
Central, les gains de productivité
des locomotives découlant des
parcours allongés, de trains plus
longs et de méthodes d’exploitation
uniques au CN permettront de
réduire l’importance du parc du
WC et de réaliser davantage
d’économies.
Canadien National
Utilisation des actifs –
Parc de wagons
Le CN est parvenu à améliorer
considérablement l’utilisation de
son parc de locomotives et, en 2001,
il s’est appliqué à atteindre une
meilleure efficacité avec son parc de
matériel remorqué. Cette attention
portée à l’utilisation des wagons a
fait ressortir des pratiques non
efficientes et a expliqué les retards
qui se produisent au moment du
chargement, du transport, du
déchargement et du retour à vide
pour l’expédition suivante. Le
concept de service à horaires fixes a
permis à la Compagnie d’améliorer
grandement ses temps de parcours
aller-retour pour les wagons et,
grâce à ces améliorations, elle a en
fait besoin de moins de wagons
pour répondre aux besoins de sa
clientèle.
Au début de 1998, les parcs du
CN et de l’IC combinés comptaient
82 900 wagons. À la fin de 2001, le
CN avait réduit son parc de wagons
en activité de plus de 20 000 unités
pour le ramener à 61 500, ce qui
représente une diminution de 26 %.
En 2001, la Compagnie a retourné
2 525 wagons loués et en a déclassé
ou mis au rancart 1 330 autres.
Le CN achemine davantage de
marchandises pour ses clients – et il
le fait avec moins de wagons grâce
à son plan de service intégré. Moins
de wagons, cela signifie aussi
moins de congestion dans les
triages et sur les voies d’évitement,
ce qui contribue encore à raccourcir
le temps nécessaire aux manœuvres
en triage. Depuis 1999, la productivité aux triages du CN a augmenté
de plus de 30 %.
Une meilleure utilisation des
wagons profite aussi aux clients.
Certains clients sont propriétaires
des wagons dont ils ont besoin
pour transporter leurs marchandises
particulières. Ces clients arrivent à
réduire leur parc en raison des
temps de parcours plus rapides et
du service fiable et ponctuel que
leur offre le CN. Ces réductions
de parc se traduisent par des
économies annuelles appréciables
pour les clients du CN.
À la fin de 2001, la vitesse des
wagons, un indicateur de mesure
de la productivité en wagons-milles
par jour, a atteint un taux d’augmentation cumulé de 25 % au cours
des trois dernières années.
20
Parc de matériel
de traction en activité
Parc de matériel
remorqué en activité
Déc. 98 *
1 762
Déc. 98 *
72 200
Déc. 99
1 645
Déc. 99
68 900
Déc. 00
1 611
Déc. 00
67 700
Déc. 01 **
1 500
Déc. 01 **
61 500
* Chiffre pro forma incluant l'IC
depuis le 1er janvier 1998
* Chiffre pro forma incluant l'IC
** Exclut le WC
** Exclut le WC
Programme d’approvisionnement garanti en wagons
L’attention particulière portée aux
actifs et, surtout, à l’utilisation des
wagons a fait ressortir des lacunes
dans l’efficacité d’approvisionnement en wagons et a conduit le CN
à adopter une approche novatrice
appelée programme d’approvisionnement garanti en wagons. Grâce à
ce programme, le CN garantit la
livraison du nombre de wagons
demandés par un client pour une
date donnée. Le client s’engage
pour sa part à charger et à réacheminer les wagons pour une date
précise. Tant le CN que le client
doivent payer une pénalité s’ils ne
tiennent pas leurs engagements.
Les clients bénéficient d’un
approvisionnement garanti en wagons qui a une incidence directe
sur leur production et leur logistique. Le CN y trouve aussi des
avantages, parce que la commande
des wagons à l’avance et les dates
d’expédition convenues lui permettent d’évaluer beaucoup plus pré-
cisément la demande et la répartition des wagons. Cela signifie aussi
une réduction globale des commandes passées dans un délai serré,
ainsi qu'une baisse du nombre de
clients qui commandent des wagons
en surplus pour être certains qu’ils
en auront suffisamment, une situation que connaissent la plupart des
chemins de fer.
Actuellement, le CN a plus de
30 000 wagons dans son programme
d’approvisionnement garanti en
wagons. Les clients peuvent commander d’avance une grande variété
de wagons afin de répondre à leurs
besoins précis, notamment des
wagons couverts à porte simple,
des wagons plats à parois de bout,
des wagons couverts pour papier et
carton, des wagons plats de type
courant, des wagons-tombereaux
et des wagons à support central.
Le CN accepte plus de
25 000 demandes de wagons
garanties par mois et livre plus de
96 % de tous les wagons « garantis »
à la date prévue.
En 2002, la Compagnie s’attend
aussi à ce que les clients qui participent au programme d’approvisionnement garanti en wagons
passent jusqu’à 50 % de leurs
commandes par Internet.
Wagons commandés
en ligne
Déc. 98 *
117 200
Déc. 99
116 300
Déc. 00
114 400
Déc. 01 **
101 600
* Chiffre pro forma incluant l’IC
** Exclut le WC
21
19 800
Prince Rupert - Edmonton
54 800
Vancouver - Edmonton
49 000
Edmonton - Winnipeg
33 000
Winnipeg - Duluth
3 400
Canadien National
Sioux City - Tara
22
Milliers de TMB par mille de parcours
(sur la base des résultats de 2000)
Plus de 40 000 TMB par mille de parcours
15 000 - 40 000 TMB par mille de parcours
Moins de 15 000 TMB par mille de parcours
DENSITÉ MOYENNE DU TRAFIC
30 900
14 000
Winnipeg - Toronto
Moncton - Halifax
19 200
18 000
Winnipeg - Thunder Bay
2 300
35 700
Thunder Bay - Longlac
Québec-Moncton
Montréal-Québec
60 300
Toronto-Montréal
40 000
Superior - Neenah
56 400
Port Huron - Toronto
47 600
Neenah - Chicago
9 500
2 100
47 100
Omaha - Tara
Chicago - Port Huron
30 000
Chicago - Saint Louis
23
37 000
Saint Louis est - Memphis
43 000
Chicago - Memphis
32 700
Memphis - La Nouvelle-Orléans
29 000
Memphis - Mobile
10 000
Baton Rouge - La Nouvelle-Orléans
Tara - Hawthorne
VENTES ET MARKETING
PROFITER DE NOTRE EXPANSION POUR RESPECTER
Le CN est un chemin de fer
LES ENGAGEMENTS DE NOS CLIENTS
Canadien National
différent des autres, et son
approche des ventes et du
marketing est différente.
Résultats : une forte
croissance et une tendance
accrue chez les expéditeurs
à choisir le CN comme
transporteur.
24
Produits d’exploitation 2001
selon les marchandises
Céréales et engrais
1 161
Produits forestiers
1 088
Intermodal
969
Produits chimiques
et pétroliers
923
Véhicules automobiles
520
458
Charbon
338
V
isant l’expansion, la Compagnie
utilise une stratégie sur deux
fronts afin de pénétrer davantage
le marché.
Premièrement, le CN s’efforce
d’assurer un transport de qualité
à un juste prix. Meilleure sera la
qualité de son service, plus il aura
de chances d’accroître sa part
de marché.
Deuxièmement, grâce à des
acquisitions et à des alliances
stratégiques, le CN rejoint des
marchés qu’il ne dessert pas luimême directement. Avec un service
par transporteur unique vers
davantage de marchés, le CN
propose à sa clientèle des options
de transport supplémentaires et
lui offre donc un meilleur service.
Le CN affronte ses concurrents
sur le plan du service et non sur
celui des prix. Et si la Compagnie
prend de l’expansion, c’est parce
qu’elle est compétitive avec tous les
modes de transport.
Le potentiel de croissance et les
succès récents de chaque groupe
commercial sont présentés en détail
dans les sections suivantes.
Organisé pour réussir
Le groupe Ventes et marketing est
structuré différemment de celui de
la plupart des chemins de fer. Les
groupes commerciaux, organisés
par catégorie de marchandises, sont
responsables du marketing et de la
tarification. Les grandes entreprises
en font aussi partie. De surcroît,
dans chaque division, une équipe
de vente s’occupe des clients plus
petits, plus régionaux et fait de la
prospection pour en trouver de
nouveaux qui n’ont pas encore fait
appel au rail.
Le CN a changé le modèle à
suivre pour le groupe Ventes et
marketing, tout comme il l’a fait
pour l’exploitation. Aujourd'hui,
le CN vend du service et il donne
le service convenu avec un taux
de ponctualité qui dépasse 90 %
de quai à quai. Cette nouvelle
approche lui permet de prendre
de l’expansion tout en diminuant
ses coûts.
25
PRODUITS PÉTROLIERS ET CHIMIQUES
« L’objectif du CN est de
respecter scrupuleusement
les normes les plus exigeantes afin d’assurer la
sécurité de notre personnel
et des communautés où
nous sommes présents.
Il s’agit d’un engagement
à long terme que nous
tiendrons! »
Canadien National
Paul M. Tellier
Aperçu
Les Produits pétroliers et chimiques
constituent le quatrième groupe commercial en importance au CN. En
2001, les produits d’exploitation pour
ce groupe étaient en hausse de 3 %
par rapport à l’année précédente.
Le marasme économique a touché
plusieurs secteurs producteurs de
marchandises, notamment ceux des
matières plastiques et des produits
chimiques. Les marchandises destinées à l’Asie transitant par Vancouver
ont en général souffert d’une
demande anémique. En 2001, un
nouveau prix plancher sans précédent du soufre a coupé d’un tiers les
revenus tirés du transport de cette
marchandise par rapport à l’exercice
précédent. Qui plus est, certaines
usines situées sur le réseau du CN
n’ont pas fonctionné à pleine capacité, faute de demande.
Les gains de productivité et l’accès
par transporteur unique à toutes les
grandes régions de production et à
tous les grands marchés ont été bénéfiques tant pour les clients que pour
la Compagnie.
À mesure que de nouvelles usines
ouvrent leurs portes et que le CN
lance des stratégies de prix et des
services novateurs, la perspective
pour ce groupe commercial demeure
bonne. Le réseau du CN est en position idéale pour croître au rythme de
l’expansion des expéditeurs.
Sécurité de l’exploitation
La place de chef de file qu’occupe
la Compagnie pour le transport des
produits dangereux en toute sécurité reflète l’engagement du CN
envers la sécurité et les principes de
Gestion responsableMD. La ponctualité et la sécurité de l’exploitation
signifient que le CN est devenu le
transporteur de choix pour de
nombreux expéditeurs de produits
chimiques.
En mai 2001, la division canadienne du programme de Gestion
responsableMD a agréé le groupe
commercial des Produits pétroliers
et chimiques. Ce programme est un
26
Wagons complets
en milliers
1999
494
2000
512
2001
519
Répartition des marchandises – 2001
Produits pétroliers et matières plastiques 53
Produits chimiques 47
Desservir l’Amérique du Nord
Le CN dessert les grandes régions
productrices de la Louisiane et de
l’Alberta, ainsi que Sarnia, dans
l’est du Canada. Le corridor qui
relie La Nouvelle-Orléans à Baton
Rouge agrandit son parc industriel,
ce qui entraînera un accroissement
du trafic en provenance de cette
région. L’Alberta est un gros producteur de produits chimiques et
pétroliers, de matières plastiques
et de soufre et la plupart des usines
utilisent le gaz naturel local comme
charge d’alimentation. Sarnia et
Montréal sont des complexes
pétrochimiques importants dans
l’est du Canada. Les agrandissements récents ou futurs des usines
pétrochimiques desservies par le CN
figurent sur les tableaux suivants.
Le groupe commercial gère un
large éventail de marchandises,
comme les produits chimiques, les
matières plastiques, les produits
pétroliers, le gaz de pétrole liquéfié
et le soufre. La quasi-totalité, 95 %,
des produits chimiques et pétroliers
acheminés par le CN est transportée dans des wagons appartenant aux clients ou loués par eux.
Un parc de wagons restreint suffit
au CN pour répondre aux besoins
de ses clients. Grâce à ses nombreuses installations de transbordement CargoFlo, le CN assure à ses
clients un service de porte à porte,
sans rupture. Cela inclut le transfert
des produits, la gestion des stocks,
l’entreposage et l’ensachage pour
les clients qui veulent une solution
logistique intégrale.
Un chemin de fer à horaires
fixes
Le service à horaires fixes du CN
lui permet de resserrer les temps de
parcours, d’améliorer la ponctualité
et de réaliser d’énormes progrès au
chapitre de l’utilisation des actifs.
Grâce à la supériorité du CN
en matière de ponctualité et au raccourcissement des temps de rotation des wagons, les clients sont en
mesure d’abaisser globalement
leurs coûts de transport. Le service
offert par le CN facilite la logistique
aux clients, qui réussissent à diminuer leurs coûts de location de
matériel, leurs stocks en correspondance, leurs stocks de sécurité au
point de destination et à récupérer
les frais de camionnage. Et grâce au
service rapide et fiable du CN, ses
clients bénéficient d’un avantage au
plan des coûts sur leurs concurrents,
ce qui leur permet souvent de
pénétrer de nouveaux marchés.
système de gestion conçu pour
améliorer constamment et à long
terme le transport des produits
chimiques et pétroliers. Ses divers
volets sont axés sur la santé et la
sécurité du personnel, l’environnement, le transport des matières
dangereuses, les interventions en
situations d’urgence et l’approche
communautaire.
27
PRODUITS CHIMIQUES ET PÉTROLIERS
Prince Rupert
1
Edmonton
5 6
2
Expansion dans l’Ouest canadien
Entreprise
3
4
2 Union Carbide/
Calgary
Canadien National
12
2001
Prentiss (Alb.)
2001
Polyéthylène
3 Nova
Joffre (Alb.)
Polyéthylène
2001
4 BP-Amoco
5 Williams/Energy
Joffre (Alb.)
Alpha-oléfine
2001
Redwater (Alb.)
Gaz liquides
Propylène
2001
2002
6 Keyspan Energy
Edmonton (Alb.)
Gaz liquides
2002
9
14
13
Année
Dow
7
8
10
Marchandises
Gisements de sable Soufre
bitumineux (Alb.)
Saskatoon
Vancouver
Baton Rouge
Lieu
1 Suncor
La Nouvelle-Orléans
28
Expansion dans la division du Golfe
Entreprise
Lieu
Marchandises
7
ExxonMobil Chemical
Baton Rouge (Louisiane)
Polyoléfine
Année
2001
8
BASF Chemical
Geismar (Louisiane)
Produits chimiques
liquides
2001-2002
9
Rubicon Chemical
Geismar (Louisiane)
Diphénylméthane
2000
isocyanate, toluène
diisocyanate
10
11
Vulcan Chemical
Geismar (Louisiane)
Chloralcali
2000
Shell Chemical
Geismar (Louisiane)
Produits chimiques
divers
2001-2002
12
Terminal de vrac liquide IMTT
St. Rose (Louisiane)
Méthanol
2001
Liaison ferroviaire du CN avec :
13
Terminal de vrac liquide
Petro United
Convent (Louisiane)
Produits chimiques
liquides
2002
14
Terminal de vrac liquide ICOM
Convent (Louisiane)
Produits chimiques
liquides
2003
15
17 Quéébec
16
Halifax
22
Toronto
Entreprise
Lieu
Marchandises
Année
15
Champ gazier de
l'île de Sable
Port Tupper (N.-É.)
Gaz liquides
2001
16
Irving Oil
Saint John (N.-B.)
Raffinerie
2000
17
Ultramar
Québec (QC)
Raffinerie
2002
18
19
Interquisa
Montréal (QC)
PTA
2002
Coastal
Montréal (QC)
Acide
pétrochimique
2002
20
Shell
Montréal (QC)
PTA
2003
21
Train-bloc assurant la liaison avec :
le centre de distribution du Nouveau-Brunswick
2000
22
le centre de distribution de l’est de l’Ontario
2002
Expansion dans l’est du Canada
29
PRODUITS FORESTIERS
Canadien National
Aperçu
Le groupe commercial des Produits
forestiers se subdivise en deux
grands segments de marché : le bois
d’œuvre et les panneaux d’une
part, et les pâtes et papiers d’autre
part. En 2001, ce groupe a réalisé
20 % des produits d’exploitation
marchandises du CN.
Le CN est le plus gros transporteur de produits forestiers en
Amérique du Nord. L’ancien
Wisconsin Central, qui est venu
agrandir le territoire du CN, a nettement consolidé cette position.
Les clients de l’État du Wisconsin
profitent de parcours allongés vers
les marchés du sud des États-Unis.
Le parc regroupé de wagons spécialisés pour les pâtes et papiers
sera utilisé beaucoup plus efficacement et entraînera des synergies
d’exploitation.
En 2001, les produits d’exploitation de ce groupe commercial ont
augmenté de 8 % par rapport à
l’exercice précédent, avec un nombre de wagons complets similaire.
Une demande moins forte pour des
marchandises comme le papier
journal – en baisse de 5 % en 2001 –
a été contrebalancée par des gains
en parts de marché, arrachées principalement au transport routier.
L'activité du secteur des pâtes et
papiers fluctue selon la conjoncture
économique, surtout aux États-Unis.
Une économie prospère favorise la
demande en espaces publicitaires et
en encarts dans les journaux et les
magazines. Dernièrement, le recul
de la demande en espaces publicitaires et les corrections des stocks et
des cours sur les marchés du papier
journal, du carton et des papiers
spéciaux ont fait chuter la demande
au dernier trimestre de 2000 et tout
au long de 2001.
Des horaires fixes et un service
amélioré ont contribué à attirer au
CN de nouveaux clients qui utilisaient auparavant le transport
routier. Cela explique un rendement
relativement vigoureux pour le
transport des pâtes et papiers malgré la conjoncture de récession.
Bien que la demande en produits forestiers ait tendance à être
cyclique, les atouts géographiques du
CN et la diversité des produits qu’il
transporte contribuent à atténuer les
fluctuations du marché. Le ralentissement économique au deuxième
semestre de 2001 et le conflit sur
le bois d’œuvre qui perdure entre
le Canada et les États-Unis ont
concouru au repli de 3,5 % des expéditions de bois d’œuvre en 2001.
Programme d’approvisionnement garanti en wagons
En 2000, le CN a lancé un programme novateur d’approvisionnement garanti en wagons plats à
support central de 73 pieds pour
transporter le bois d’œuvre. Les
clients ont désormais la certitude
d’être approvisionnés en wagons,
ce qui leur permet de gérer plus
adéquatement leurs stocks et leurs
coûts d’approvisionnement. En
vertu de ce programme, le CN
garantit au client la livraison des
wagons à une date et une heure
données. Quant au client, il s’engage
à charger et à préparer les wagons
aux dates convenues.
30
Wagons complets
en milliers
1999
481
2000
486
2001
501
Bois d’œuvre 32
Fibre 28
Papier 28
Panneaux 12
Perspectives 2002
Les perspectives pour le bois d’œuvre
et les panneaux au tournant de 2002
sont mitigées. La vigueur de la construction domiciliaire en Amérique du
Nord devrait se maintenir. Mais
l’incessant litige entre le Canada et les
États-Unis à propos du bois d’œuvre
demeurera une source d’incertitude
pour le marché tant qu’il ne sera pas
réglé. Malgré tout, le CN bénéficie
toujours de son alliance de marketing
avec le KCS, et la nouvelle division
du Wisconsin Central devrait créer de
nouveaux débouchés commerciaux
pour les producteurs de bois d’œuvre
desservis par le WC et améliorer la
capacité du CN à soutenir la concurrence pour le transport de ce produit
vers les marchés situés dans cette
division.
Le CN est le principal transporteur nord-américain de panneaux
à copeaux orientés. Interchangeable
avec le contre-plaqué, ce produit
devrait continuer à afficher une forte
croissance et poursuivre son élan.
L’ouverture en 2001 d'usines qui fabriquent ces panneaux dans l’Ouest
canadien a créé pour le CN d’importants débouchés de transport pour ce
produit vers le marché américain. Les
nouvelles usines devraient expédier à
pleine capacité en 2002.
La Compagnie continue d’accroître
sa capacité de transport des pâtes et
papiers et à profiter de son alliance
de marketing stratégique avec le KCS
pour atteindre le Sud-Ouest américain. Entre autres réussites, le CN est
parvenu à stabiliser les expéditions
de papier journal malgré un recul
cyclique des volumes totaux. Les
expéditions de pâtes et papiers par
le CN devraient augmenter au cours
de 2002, la Compagnie profitant de
son accès élargi aux marchés et des
avantages d’un service à horaires
fixes pour drainer la clientèle du
transport routier.
Le CN peut ainsi mieux prévoir la
demande et les cycles de rotation
des wagons, ce qui améliore nettement l’utilisation de ses actifs.
Au deuxième trimestre de 2001,
le CN a étendu son programme
d’approvisionnement garanti en
wagons aux modèles couverts de
type courant utilisés par les expéditeurs de produits forestiers. À la
fin du troisième trimestre, tous les
types de wagons servant à l’expédition de produits forestiers étaient
inclus dans le programme. La
livraison garantie de wagons vides
est à l’avantage des expéditeurs,
des destinataires et du transporteur
ferroviaire. Le programme d’approvisionnement garanti en wagons
constitue une suite logique de
l’engagement du CN à fournir un
service fiable et prévisible.
31
PRODUITS FORESTIERS
Emplacement des clients
Bois d’œuvre et panneaux
Canadien National
Pâtes et papiers
32
Le CN dessert désormais
des usines dans toute
l’Amérique du Nord.
CÉRÉALES ET ENGRAIS
Céréales
Pour le CN, il s’agit de transporter
des récoltes, des céréales et des
produits céréaliers transformés
entre l’Ouest canadien et le Midwest.
En 2001, le transport céréalier par
le CN était constitué à 67 % par les
céréales du Canada et à 33 % par
les céréales des États-Unis.
Les céréales canadiennes acheminées par le CN sont principalement
le blé, l’orge, le canola, les petits
pois et les produits transformés de
l’Ouest. Les céréales américaines
transportées par le CN sont essentiellement le maïs et le soja pour
les produits en grains entiers et les
farines de soja, diverses huiles, des
édulcorants et des amidons pour
les produits transformés.
La majeure partie de la production céréalière de l’Ouest canadien
transportée par le CN est surtout
destinée aux marchés d’outre-mer,
même si la Compagnie continue
d’accroître ses expéditions sur son
marché intérieur et vers les ÉtatsUnis et le Mexique. Environ 70 %
du maïs cultivé aux États-Unis
transporté par le CN est destiné
à la consommation intérieure
américaine. Le reste est dirigé vers
des terminaux d’exportation. Le
marché intérieur américain représente autour de 55 % des expéditions de soja, le reste allant à
l’exportation.
Céréales canadiennes :
aperçu et principaux catalyseurs de la croissance
Le transport des céréales canadiennes est fonction de la production
céréalière, du rendement et de la
qualité des cultures et des ventes
sur les marchés d'outre-mer. La
diversité des cultures et les superficies ensemencées en différentes
céréales ont contribué aux récoltes
céréalières.
La variété de la production
céréalière canadienne fluctue
considérablement d’une année à
l’autre, mais ne se cantonne plus
aux céréales classiques, comme
le blé et l’orge. Les cultures
d’oléagineux, de produits oléagineux et les cultures spéciales
comme les petits pois sont en
expansion.
Le groupe Céréales et engrais
transporte une grande
diversité de marchandises
vers un large éventail de
marchés – au Canada et
ailleurs. En 2001, l’acheminement des engrais et
des céréales a généré 21 %
des produits d’exploitation
marchandises du CN, la part
des céréales comptant pour
78 % et celle des engrais
pour les 22 % restants.
33
Wagons complets
en milliers
1999
542
Répartition des marchandises
Céréales pour consommation humaine 31
Oléagineux 24
2000
567
Céréales fourragères 23
2001
590
Engrais 10
Potasse 12
Canadien National
Profiter de l’accès à un
marché plus vaste
Grâce au service par transporteur
unique qu'il a créé lorsqu'il a fait
l’acquisition de l’Illinois Central et
conclu une alliance de marketing
stratégique avec le Kansas City
Southern, le CN offre aux entreprises
céréalières du Canada de nouvelles
possibilités d’accéder aux marchés
des États-Unis et du Mexique.
L’alliance de marketing assure
un service semblable et l’accès au
marché mexicain, qui connaît une
expansion rapide.
Les expéditions de céréales
canadiennes vers le Mexique et le
sud des États-Unis, qui progressent
régulièrement, continuent d’offrir
un potentiel de croissance important. En 2001, le trafic céréalier
résultant de l’alliance avec le KCS
était en hausse de 23 % par rapport
à l’exercice précédent.
L’emplacement des points
d’origine et la part croissante
de marché font la différence
Une exploitation ferroviaire efficace,
des offres de service novatrices et
l’expansion de la desserte par
transporteur unique ont fait grossir
la part de marché du CN.
Le CN est parvenu à accaparer
une part croissante du marché des
expéditions céréalières vers les centres de transformation et les ports
de l’est du Canada. En général, ce
transport se fait par train jusqu’au
port intérieur de Thunder Bay, puis
par vraquier jusqu’aux installations
portuaires du Bas-Saint-Laurent. La
Compagnie est également parvenue
à ravir, aux transporteurs maritimes,
du fret à destination du Mexique
grâce à la compétitivité d’une liaison
ferroviaire directe.
Dans les Prairies, la Compagnie
déroute à son profit le transport des
céréales fourragères effectué par
camion. Grâce à des tarifs concurrentiels et à un service efficace vers
les installations de transbordement
dans le sud de l’Alberta, le CN
achemine davantage de céréales
fourragères en provenance de la
Saskatchewan et du Manitoba.
Le CN a également réussi à
rejoindre davantage de marchés
grâce à des ententes de marketing
novatrices avec d’autres transporteurs américains. Ainsi, à la
suite d’une entente signée avec le
BNSF, le CN achemine désormais
le maïs du Midwest vers les marchés
du Texas.
L’expansion du transport de
céréales canadiennes par le CN
résulte d’investissements stratégiques dans un réseau de silosélévateurs à grande capacité situés
le long de ses lignes dans l’Ouest
canadien.
L’investissement dans ces installations performantes a permis au
CN d’accroître sa part de marché et
d’améliorer considérablement l’utilisation de ses actifs et l’efficacité de
son service. En regroupant les centres
de chargement et en augmentant
34
Approvisionnement céréalier canadien
en millions de tonnes
Stocks de départ
98/99
99/00
00/01
01/02* Moyenne
sur cinq ans
9,7
11,9
13,9
13,6
12,5
Production
48,4
52,5
50,8
39,4
50,8
Exportations
20,5
24,6
24,2
22,6
24,2
Acres récoltés
21,9
21,4
21,6
20,6
21,6
(Blé, orge, avoine et canola)
* Estimation. Source : Agriculture Canada
les volumes chargés aux nouveaux
silos, le CN peut utiliser de longues
rames de wagons et juguler les
coûts de manutention des céréales.
Les silos à grande capacité sont des
installations modernes avec des
voies de chargement prévues pour
au moins 25 wagons et une capacité
d’entreposage de 10 000 tonnes.
Afin d’améliorer encore l’efficacité
de la manutention des céréales, le
CN collabore étroitement avec les
clients pour planifier la logistique
du transport céréalier. Pour les
installations d’entreposage et de
manutention autorisées, le CN offre
un programme d'encouragement à
l’efficacité. Il consent de meilleurs
tarifs aux clients qui chargent des
lots de wagons pour expédier des
céréales, des récoltes ou des produits entre des points d’origine et
de destination donnés. Les tarifs
préférentiels visent à inciter les
expéditeurs à adopter des configurations et des méthodes qui permettent au CN une plus grande efficacité
en réduisant les manœuvres de
wagons aux silos et aux triages.
L’expéditeur y trouve son compte,
et le CN y gagne en efficacité et
réduit ses coûts de manœuvre.
En 2001, près de 60 % du transport céréalier de l’Ouest canadien
effectué par le CN partait des silos
à grande capacité et plus de la
moitié des expéditions céréalières
totales étaient chargées dans des
rames de 50 ou de 100 wagons. Le
CN a encore innové avec d’autres
offres de service comme la série
de produits « Grain Train » (GT).
Conçus et implantés depuis quelques
années, ces services assurent la mise
à disposition garantie des wagons
demandés à l’avance. Offrant des
tarifs préférentiels, les programmes
GT prévoient des pénalités tant
pour le CN que pour l’expéditeur.
Le CN garantit la mise à disposition des wagons et le créneau de
livraison. L’expéditeur, lui, s’engage
à charger et à expédier les wagons
garantis dans un laps de temps
donné. Les programmes GT récompensent la saine gestion logistique
et l’efficacité des méthodes de
chargement et d’expédition.
Approvisionnement céréalier américain Soja
en millions de boisseaux
Stocks de départ
Production
200
2 741
99/00
00/01
01/02* Moyenne
sur cinq ans
348
290
248
231
2 654 2 758
2 891
2 644
Exportations
805
973
1,000
990
907
Acres cultivés
72,0
73,7
74,3
74,1
70,8
Acres récoltés
70,4
72,4
72,4
73,0
69,5
Prix à la ferme
4,93 $
4,63 $ 4,55 $
4,30 $
5,58 $
98/99
en $ US par boisseau
35
* Estimation. Source : United States
Department of Agriculture
Approvisionnement céréalier américain –
Maïs
en millions de boisseaux
98/99
99/00
00/01
01/02* Moyenne
sur cinq ans
1 718
1 899
Stocks de départ
1 308
1 787
Production
9 759
9 431
9 968
9 238
9 520
Exportations
1 981
1 937
1 940
1 975
1 831
Acres cultivés
80,2
77,4
79,5
75,8
79,2
Acres récoltés
72,6
70,5
72,7
68,8
72,2
1,82 $
1,85 $
2,00 $
2,15 $
Prix à la ferme 1,94 $
1 224
en $ US par boisseau
* Estimation. Source : United States
Department of Agriculture
Un programme américain similaire, intitulé « Car Auction
Program », permet aux clients du
CN de choisir des wagons pour des
dates spécifiques avec une garantie
de mise en place du matériel en
vue de son chargement. De plus,
les programmes d’exportation du
CN ont été conçus pour couvrir
une période plus longue afin de lui
permettre de profiter au maximum
de la rotation efficace des trains
céréaliers.
Des initiatives comme celles qui
portent sur les produits GT, une
gestion plus serrée des corridors de
livraison en continu et l’utilisation
de lots de wagons, de même que
l’amélioration constante de l’utilisation des actifs, diminuent sensiblement les cycles de rotation des
wagons pour l’ensemble du transport céréalier du CN.
Canadien National
Initiatives commerciales – 2002
Le CN saura encore trouver de
pour ses transports céréaliers dans
le sud des États-Unis et sur les
36
marchés en expansion rapide du
Mexique. En raison d’une récolte
céréalière nettement plus maigre en
2001-2002, les volumes transportés
seront beaucoup moins importants
qu’au cours des deux années précédentes. La Compagnie fait participer des expéditeurs céréaliers
du WC dans divers programmes,
au Canada et à l’exportation, afin
de leur donner accès à un marché
plus vaste, au-delà de leur marché
traditionnel de Chicago.
Dans le transport céréalier de
part et d’autre de la frontière, on
mettra l’accent sur l’utilisation des
actifs et des offres de service novatrices afin de diminuer davantage
les coûts de manutention et de
transport.
Cadre réglementaire relatif au
transport des céréales
La loi fédérale qui limite les produits
d'exploitation que le CN peut tirer
du transport des céréales canadiennes est entrée en vigueur le 1er août
2000. Elle régit les céréales de
l’Ouest canadien destinées à
l’exportation via les ports de
Vancouver, Prince Rupert et
Engrais
Pour ce qui est des engrais, le CN
transporte essentiellement de la
potasse en provenance des grandes
mines de la Saskatchewan et d’une
importante usine située sur la côte
est du Canada. Pratiquement toute
la potasse canadienne est acheminée
par chemin de fer sur de longues
distances vers les États-Unis et les
marchés d’outre-mer. Le CN dessert
aussi aux États-Unis d’importants
producteurs d’urée, d’ammoniac
(NH3) et d’autres engrais. En 2001,
le transport des engrais canadiens
représentait 85 % des produits
d’exploitation du groupe commercial
Engrais du CN et celui des engrais
américains, 15 %.
L’emplacement – tout est là
Le CN est bien placé pour desservir
les gros producteurs d’engrais au
Canada et aux États-Unis. Les
expéditeurs de potasse sont en
mesure de répondre à la demande
du marché actuel et aussi de faire
face à toute demande accrue.
Le marché des engrais azotés
reste instable. Bien que les producteurs de ces engrais desservis par
le CN soient parmi les plus performants en Amérique du Nord, la
concurrence étrangère est vive. En
reliant les trois côtes du continent
nord-américain, le CN est bien
placé pour satisfaire les besoins en
transport des producteurs d’ici et
de l’étranger, car il dessert plusieurs
ports d’où l’on accède facilement
aux régions de consommation du
Canada et des États-Unis. Par exemple, l'IC Rail Marine Terminal du
CN situé à Convent, en Louisiane,
transborde directement dans des
wagons les engrais importés par
bateaux et par barges et les expédie
dans toute l’Amérique du Nord.
Le réseau du CN est idéalement
situé pour permettre au chemin de
fer d’accroître sa part du transport
des engrais. Plus de 40 % de la
consommation nord-américaine
totale de potasse et d’engrais azotés
se situe dans un rayon de 160 km
du réseau CN.
Thunder Bay. Le plafond qui a
remplacé l’ancien tarif maximal à
la distance permet une tarification
souple afin d’encourager l’efficacité
de manutention et de chargement
aux silos-élévateurs.
Les produits d’exploitation
maximaux que le CN est autorisé à
réaliser sont indexés annuellement
sur la hausse du prix des intrants
du chemin de fer. Une augmentation de 3,5 % pour la campagne
agricole 2001-2002 est en vigueur
depuis le 1er août 2001.
37
INTERMODAL
Canadien National
Aperçu
On qualifie d’intermodal le transport effectué soit par conteneurs
sur wagons plats, soit par
remorques sur wagons plats, et
acheminé par n’importe quelle
combinaison des modes de transport suivants : trains, camions et
bateaux. Ce groupe commercial
s’occupe de deux grands marchés :
l’Amérique du Nord et le marché
international.
Le groupe responsable du
marché nord-américain transporte
des produits manufacturés et de
consommation au Canada et aux
États-Unis. En 2001, le transport
nord-américain représentait 58 %
des produits d’exploitation de
l’Intermodal et se subdivisait en
deux : le détail et le gros. Dans le
segment du détail, le CN maintient
un lien de marketing direct avec
ses clients et leur fournit un service
porte à porte complet avec son
service de transport routier. Dans
le segment du gros, le CN passe le
relais à des transporteurs routiers
et à des tiers qui proposent aux
expéditeurs leurs offres de services.
Les clients du gros font en général
appel au CN pour transporter des
marchandises entre deux rampes
intermodales et s’occupent euxmêmes de la partie camionnage
pour se rendre jusque chez le client
aux deux extrémités du parcours.
Au Canada, l’Intermodal est largement utilisé dans les segments du
détail et du gros, alors qu’aux
États-Unis il est depuis longtemps
offert surtout pour le gros. En 2001,
le CN a commencé à offrir un service porte à porte entre le Canada,
ses propres terminaux aux ÉtatsUnis, et ceux de partenaires ferroviaires au Mexique. En 2002, le CN
étendra ce programme à d’autres
grands points desservis par des
chemins de fer partenaires aux
États-Unis.
Le groupe responsable du
marché international, qui a généré
42 % des produits d’exploitation de
l’Intermodal en 2001, achemine des
conteneurs import-export pour des
compagnies de transport océanique. Le réseau du CN est bien situé
pour desservir tous les continents.
Le port d’Halifax, où le CN a
l’exclusivité d’accès, est le port
d’Amérique du Nord le plus
proche pour l’Europe. Au besoin,
les marchandises peuvent être
acheminées plus loin vers l’intérieur
des terres par la Voie maritime du
Saint-Laurent jusqu’au port de
Montréal. Les ports de Vancouver
et de La Nouvelle-Orléans, d’où
l’on accède facilement aux pays
côtiers du Pacifique et à l’Amérique
du Sud, viennent compléter les
services du CN.
L’Intermodal ne cesse de révolutionner ses offres de service : temps
d’acheminement raccourcis, amélioration de la ponctualité et service
plus compétitif avec le service de
transport routier transcontinental
accéléré pour les envois en camions
complets et de détail.
Les principaux itinéraires de
l’Intermodal sont situés entre
Vancouver et le Canada central/
Chicago; entre Halifax et le Canada
central/Chicago ; entre Chicago,
Toronto et Montréal; et le long du
38
Wagons complets
en milliers
1999
994
2000
1 121
2001
1 103
Répartition des marchandises
Marché nord-américain 58
Marché international 42
Rétrospective
En 2001, les produits d’exploitation
de l’Intermodal ont augmenté de
50 millions de dollars, soit 5 %, par
rapport à l’exercice précédent. La
majeure partie de cette augmentation, soit 79 %, provenait du
marché canadien en raison surtout
de gains importants réalisés avec
les expéditions de gros. Par ailleurs,
le service RoadRailer poursuit sa
croissance sur le marché du transport haute densité sur petits parcours dans le corridor central
et réussit à attirer de gros clients.
Le reste de la croissance était
imputable au marché international.
Les ports canadiens continuent
d’offrir un excellent potentiel à
mesure que les compagnies de
navigation sont attirées vers les
itinéraires canadiens pour transporter leurs marchandises.
Perspective
Même si les économies nordaméricaine et mondiale demeurent
faibles, l’Intermodal vise toujours la
croissance en 2002. Les pertes de
revenu occasionnées par la baisse
de l’activité manufacturière et de la
consommation seront compensées
par les gains en parts de marché,
car les expéditeurs se tournent vers
des solutions de transport moins
onéreuses que le transport routier.
L’amélioration des services offerts
par les trains et les terminaux pour
fournir un service comparable à
celui du transport routier contribue
à la reconversion du transport
routier au profit du rail. Cette
amélioration constante permet au
CN de faire plus d’affaires avec les
expéditeurs de détail et les messageries, pour qui les délais sont
critiques, puisque ces clients profitent d’un transport ferroviaire plus
économique tout en conservant la
rapidité du service.
Afin d’améliorer encore ses
offres de service en 2002,
l’Intermodal implante Guérite
express, une nouvelle technologie
destinée à permettre aux camionneurs l’entrée libre service aux terminaux du CN. Le passage sera
accéléré, les formalités administratives seront réduites pour le CN
et ses clients, et les embouteillages
aux points d’entrée des terminaux
pratiquement éliminés. La croissance devrait aussi être au rendezvous avec l’acquisition du
Wisconsin Central, qui agrandit
encore le réseau intermodal du
CN aux États-Unis.
Le CN vise l’utilisation maximale de ses actifs. Il s'appuie, à
cette fin, sur une équipe de gestion
de la capacité chargée de l'affectation des actifs. Cette équipe veille à
Mississippi, entre Memphis et
Chicago/le Canada central.
39
INTERMODAL
Emplacements des clients de l’Intermodal
Canadien National
Centres ferroviaires CN
40
Terminal
Envergure
Capacité
Arcadia (WI)
10 acres
250 unités
Auburn (ME)
14 acres
400 unités
Calgary (Alb.)
40 acres
1 000 unités
Chicago (IL)
129 acres
4 300 unités
Detroit (MI)
30 acres
850 unités
Edmonton (Alb.)
370 acres
780 unités
Green Bay (WI)
24 acres
200 unités
Halifax (N.-É.)
20 acres
175 unités
Jackson (MS)
28 acres
300 unités
Memphis (TN)
50 acres
1 097 unités
Mobile (LA)
8 acres
130 unités
Moncton (N.-B.)
15 acres
450 unités
Montréal (QC)
144 acres
7 320 unités
Neenah (WI)
5 acres
50 unités
La Nouvelle-Orléans (LA)
25 acres
300 unités
Saskatoon (Sask.)
15 acres
200 unités
St. Louis (MO)
40 acres
600 unités
Toronto (Ont.) (Brampton)
160 acres
6 200 unités
Vancouver (C.-B.)
60 acres
1 050 unités
Winnipeg (Man.)
68 acres
640 unités
répondre aux exigences des clients
tout en maximisant le rendement
des actifs du CN.
Le service Intermodal du CN
repose sur un réseau efficace de
20 centres ferroviaires et postes
satellites stratégiquement situés qui
mettent les services internationaux
à la portée de tous.
Le service Intermodal du CN repose sur un réseau efficace de
20 centres ferroviaires et postes satellites stratégiquement situés.
41
Canadien National
VÉHICULES AUTOMOBILES
Aperçu
Le CN fait partie du peloton de
tête des transporteurs de véhicules
assemblés et de pièces d’automobiles. Il a accès à toutes les grandes
usines de production canadiennes et
à huit usines de montage au Michigan.
Il transporte des véhicules assemblés
et des pièces d’automobiles au
Canada et aux États-Unis, et en provenance et à destination du Mexique.
Plus de la moitié du transport de
véhicules automobiles du CN est
transfrontalier.
L’accès à un grand nombre
d’usines en Ontario et au Michigan
explique que le CN soit à l'origine de
90 % de ses expéditions de véhicules
automobiles. De plus, il dessert plus
d’une vingtaine de centres de distribution de véhicules au Canada et
aux États-Unis. En 2001, le CN a
transporté plus de 2,8 millions de
véhicules, dont plus de 85 % pour
General Motors et Ford. Le reste
provenait de clients comme Mazda,
Hyundai, Volkswagen, Nissan et
d’autres constructeurs. Les véhicules
assemblés ont généré 81 % des
produits d’exploitation du groupe
Intermodal et les pièces d’automobiles, les 19 % restants.
Modèles d’automobiles et de camions fabriqués aux usines
desservies par le CN
Lieu
Constructeur
Modèle
États-Unis
Detroit
(Hamtramck) (MI)
GM
Cadillac DeVille
Cadillac Seville
Buick LeSabre
Lansing (MI)
2 usines
GM
Oldsmobile Alero
Pontiac Grand Am
Orion (MI)
GM
Buick LeSabre
Buick Park Avenue
Oldsmobile Aurora
Pontiac Bonneville
Flint (MI)
GM
Chevrolet C/K
GMC Sierra
Pontiac (MI)
GM
Dearborn (MI)
Ford
Chevrolet Silverado
GMC Sierra
Camions de poids moyen Isuzu
Ford Mustang
Flat Rock (MI)
Ford/Mazda
Canada
Oshawa (Ont.)
3 usines
GM
Mazda 626
Mercury Cougar
Chevrolet Impala
Monte Carlo
Buick Century
Buick Regal
Chevrolet Silverado
GMC Sierra
Oakville (Ont.)
2 usines
Ford
Ford Windstar
Ford F-Series
St.Thomas (Ont.)
Ford
Ford Crown Victoria
Mercury Grand Marquis
Cambridge (Ont.)
Toyota
Toyota Corolla
Camry Solara
Ingersoll (Ont.)
GM/Suzuki
Chevrolet Tracker
Suzuki Vitara
Alliston (Ont.)
Honda
Acura EL
Acura MDX
Honda Civic
Honda Odyssey
Windsor (Ont.)
2 usines
Chrysler
Dodge Caravan
Chrysler Voyager/
Grand Voyager
Wagonnette/fourgonnette
Dodge Ram
Chrysler Town & Country
42
Manifestement, le corridor nordsud du CN et ses différents points de
correspondance avec tous les grands
chemins de fer américains offrent à
la clientèle du secteur des véhicules
automobiles plusieurs options
d’acheminement efficaces entre le
Canada, les États-Unis et le Mexique.
Les expéditeurs exigent un service de qualité et fiable, ainsi que la
livraison de véhicules en bon état.
C’est la spécialité du CN.
Perspective
Les ventes de véhicules nordaméricains devraient ralentir par
rapport à la forte croissance enregistrée en 2000 et en 2001, en raison
surtout d’un fléchissement de
l’économie.
Une participation accrue du
CN sur le marché nord-américain
de la distribution ferroviaire
assurera l’expansion au groupe
Véhicules automobiles, la
Compagnie ne cessant d’offrir à
ses clients un service et une fiabilité de tout premier ordre.
Les produits d’exploitation et le
nombre de wagons complets ont
diminué de 7 % en 2001 par rapport
à l'exercice précédent.
En février 2001, le CN s’est vu
décerner par UPS Autogistics un
prix de performance ferroviaire
exceptionnelle pour le transport
de premier ordre des véhicules
assemblés. Selon UPS Autogistics,
le CN a obtenu la plus haute distinction parmi les chemins de fer nordaméricains de classe 1 en raison de
la ponctualité de ses livraisons, de
la conception de ses services, de son
matériel, de ses communications et
de la qualité générale de son service.
En novembre 2000, Nissan a annoncé qu’elle construirait une chaîne de
montage de 930 millions de dollars
au Mississippi, sur la ligne du CN.
La construction de cette usine, qui
produira 250 000 véhicules, à environ 25 km au nord de Jackson, au
Mississippi, a débuté en avril 2001,
et la production devrait démarrer à
l’été 2003.
43
VÉHICULES AUTOMOBILES
Chaînes de montage et usines de pièces
Sainte-Thérèse GM
Alliston Honda
Oshawa
GM
Kitchener
Cambridge ToyotaBudd
● Toronto
Hayes Dana
Oakville Ford
St. Mary's
Ingersoll Cami
London●
Port
●
Burlington
Flint GM Huron
●
Sarnia
●
Duran ●
St. Thomas Ford
Orion GM
Pontiac GM
Lansing GM
● Windsor Chrysler
Hamtramck
Windsor Engine Ford
GM
Dearborn Ford
Flat Rock
●
Ford/Mazda
Woodhaven
Chicago
Stamping
Lima Ford
Ford
Chaînes de montage
Canadien National
● Cincinnati
44
Wagons complets
en milliers
1999
310
2000
326
2001
304
Véhicules assemblés 81
Pièces 19
Usines de pièces
Aperçu
Le groupe commercial Métaux et
minéraux assure principalement le
transport de métaux de base communs, d’acier, d'équipement et de
matériaux de construction.
La plupart des segments de
marché qu’il dessert sont en expansion constante d'année en année, à
l’exception de celui de l’acier, qui a
subi les fluctuations de l’industrie
sidérurgique au cours des trois
dernières années. Les produits
d’exploitation en 2001 ont augmenté
de 66 millions de dollars par rapport
à 2000. Plusieurs raisons expliquent
cette hausse : la vigueur des exportations d’aluminium canadien vers
les États-Unis, étant donné la baisse
de la production dans ce pays, des
gains de parts de marché pour l’acier,
les minerais et les concentrés, et des
expéditions plus importantes de
pierres et de roches à un client,
Nissan, pour la construction de sa
nouvelle usine au Mississippi.
L’accès exclusif du CN à de
grandes mines et à d'importantes
fonderies en font le principal transporteur de cuivre, de plomb, de
concentrés de zinc, de métaux affinés
et d’aluminium. Les produits de la
famille du cuivre et du zinc, comme
les minerais, les concentrés et les
anodes produits dans le nord du
Québec, de l’Ontario et du
Manitoba, sont d’abord expédiés
aux raffineries de la région de
Montréal, puis à des fabricants de
produits finis.
En raison de factures énergétiques
très élevées à la fin de 2000 et pendant la première moitié de 2001, les
producteurs d’aluminium du nordouest du Pacifique ont reçu moins
de courant des centrales hydroélectriques. Cette baisse de disponibilité
de l’énergie électrique a touché leurs
activités de fonderie et fait chuter de
1,4 million de tonnes la production
d’aluminium locale. La crise énergétique conjuguée à la concentration
dans l’industrie de l’aluminium ces
deux dernières années a fourni
l’occasion aux usines du Québec de
devenir une source d’approvisionnement très importante de ce produit. Le CN aligne constamment
son efficacité d’exploitation sur la
capacité de ses clients et crée ainsi
de nouvelles possibilités d’expansion du marché. La nouvelle usine
d'Alcan à Alma, au Québec, est un
exemple de ce type de collaboration
étroite.
MÉTAUX ET MINÉRAUX
45
Wagons complets
en milliers
1999
266
Minéraux 29
2000
256
2001
287
Métaux 71
MÉTAUX ET MINÉRAUX
Principales usines
Canadien National
Usines
46
son plan de service unique. Les
clients choisissent le CN pour transporter leurs marchandises en raison
de la fiabilité et de la prévisibilité
de son service et du fait que la
Compagnie met un point d’honneur
à livrer les marchandises en toute
sécurité et en bon état. Le service à
horaires fixes avec une ponctualité
exceptionnelle est actuellement
une réussite pour le CN et devrait
continuer de l’être lorsqu’il y aura
une reprise générale du marché.
Fort de l’acquisition du WC,
le CN sera en mesure d’offrir une
option de transport ferroviaire
amélioré aux expéditeurs qui choisissent actuellement d’autres modes
de transport pour acheminer leurs
produits.
Dans le but d’ajouter de nouvelles
caractéristiques à ses offres de service, le CN a construit un centre de
transbordement ultramoderne à
Hamilton. Ces installations dédiées
desservent des clients qui expédient
des tôles d’acier dans le corridor
reliant Chicago et le sud-ouest de
l’Ontario. Actuellement, des millions
de tonnes de produits d’acier transitent par camions sur ce trajet. Les
nouvelles installations du CN et
le service de train à horaires fixes
permettront à la Compagnie de
concurrencer la rapidité du transport routier par l’efficacité ferroviaire et de proposer aux expéditeurs
une option de rechange rentable.
Perspective
L’activité économique de ce secteur
devrait ralentir par rapport à la
croissance des cinq dernières
années. Néanmoins, on s’attend
à ce que le groupe commercial
Métaux et minéraux continue
d’afficher de bons résultats, en
grande partie grâce aux succès du
plan de service et des efforts visant
à ravir au transport routier et au
transport maritime une part croissante du marché. Avec la fusion
CN-IC, les clients ont profité du
service de qualité, des installations
et du parc de wagons du CN.
Maintenant, grâce à la fusion avec
le WC, les clients de ce chemin de
fer profitent d’un service par transporteur unique et de matériel
roulant moderne qui permet aux
producteurs d'agrégats, d’acier et
de charges d’alimentation des
aciéries de devenir plus compétitifs
sur le marché.
En 2001, la conjoncture économique nord-américaine, combinée à
un accroissement des importations,
a provoqué un ralentissement de la
production dans le secteur de l’acier.
Les gros fabricants de produits
d’acier comme les feuilles, les barres,
les billettes et le fil machine situés
à Hamilton, en Ontario, à Sorel et
Contrecœur, au Québec, à
Edmonton, en Alberta, et dans les
régions de Chicago et de Detroit
affichent une baisse de leur production annuelle. Ces producteurs
approvisionnent les secteurs de
l’automobile, des biens de consommation et de la construction dans
toute l’Amérique du Nord, y compris le Mexique. À mesure que les
ventes de véhicules et les dépenses
de consommation ralentissent, producteurs et fournisseurs devront
réduire leur production et baisser
leurs prix.
Le CN est parvenu à compenser
plus ou moins ces pertes économiques générales en réalisant sur le
marché au comptant des gains
attribuables à ses offres de service
supérieures, lesquelles résultent de
47
CHARBON
Canadien National
Aperçu
Les expéditions de ce groupe commercial consistent en charbon bitumineux de qualité thermique et
métallurgique. Le charbon thermique canadien est acheminé vers des
centrales situées principalement
dans l’est du Canada. Quant au
charbon métallurgique, il est transporté jusqu’aux ports de la côte du
Pacifique du Canada en vue d’être
exporté vers les marchés asiatiques
où il sert surtout à la fabrication de
l’acier. Les charbons thermiques
américains sont expédiés à partir
des mines du sud de l’Illinois ou de
l’Ouest jusqu’aux grandes centrales
du Midwest.
En 2001, les expéditions de charbon canadien représentaient 47 %
des produits d’exploitation de ce
groupe commercial. Les exportations
destinées aux pays côtiers du
Pacifique représentaient près de 80 %
de toutes les expéditions canadiennes livrées à trois terminaux
de la côte ouest du Canada.
48
Wagons complets
en milliers
1999
558
2000
528
2001
517
La concurrence étrangère accrue
de la part de l’Australie, de la Chine
et de la Russie notamment, de même
que la récession prolongée et la
concentration en cours de l’industrie
sidérurgique japonaise, affectent le
prix du charbon destiné aux pays
côtiers du Pacifique. Mais en 2001, le
CN a profité des cours plus élevés
du charbon vendu aux pays riverains
du Pacifique. Un certain pourcentage du tarif CN pour le transport
du charbon métallurgique canadien
dépend directement du prix négocié
annuellement pour le charbon.
Le nombre de wagons complets
du CN a régressé de 2 % par rapport
à l’exercice précédent, surtout en raison de la fermeture de trois mines
dans l’Ouest canadien en 2000.
Selon les prévisions mondiales
de production en 2002, le marché de
l’exportation du charbon canadien
de l’Ouest continuera de faire l'objet
de tensions au cours de l’année à
venir.
En 2001, les expéditions de charbon américain représentaient 53 %
des produits d’exploitation de ce
groupe commercial. Aux États-Unis,
les trains-blocs du CN acheminent
essentiellement le charbon des mines
du sud de l’Illinois vers les grandes
centrales en Géorgie, au Tennessee,
de présenter un bon potentiel. La
technologie d’épuration du charbon
ainsi que les subventions fédérales et
de l'État destinées à soutenir la croissance en Illinois ont favorisé la
prospection de plusieurs nouveaux
sites. Ainsi, on prévoit l’ouverture
d’une mine dans le centre de l’Illinois
pour le deuxième trimestre de 2002.
Bien que le CN ne prévoie
aucune croissance significative du
trafic houiller, la tendance actuelle
aux fermetures de mines, la baisse
du prix du charbon et la régression
des volumes transportés se sont bel
et bien stabilisées en 2001. Les
alliances ferroviaires stratégiques en
cours, la compression des coûts et
l’expansion potentielle des volumes
de charbon du Midwest grâce à
l’ouverture et à l’agrandissement de
mines améliorent les perspectives
pour l’année qui vient.
en Illinois, en Indiana, en Iowa, au
Kentucky, au Missouri et en
Alabama.
De plus petites commandes sont
expédiées par wagons groupés à des
installations industrielles en Illinois,
en Arkansas et au Wisconsin. Le
charbon du bassin de la Powder
River (PRB) et du Colorado qui est
acheminé depuis l’Ouest par
d’autres chemins de fer de classe 1
est livré par trains-blocs du CN aux
centrales de l’Illinois, du Kentucky,
du Michigan et du Mississippi.
Le CN collabore étroitement avec
ses clients pour trouver des moyens
novateurs d’acheminer le charbon
du PRB vers l'est de façon efficace,
économique et avantageuse pour
tout le monde.
Le charbon acheminé sur le
réseau de l’Illinois Central continue
49
CHARBON
EMPLACEMENTS DES CLIENTS
Canadien National
Emplacements des clients
50
Répartition estimative des produits
d’exploitation – 2002
Répartition estimative des produits
d’exploitation – 2002
Charbon 86
États-Unis 57
Charbon thermique 78
Coke de pétrole 14
Canada 43
Charbon métallurgique 22
Le CN est le meilleur chemin de fer de
l’Amérique du Nord actuellement!
L’aventure a commencé il y a six ans et
n’est pas encore terminée. Le CN est un
chemin de fer différent – et les résultats
sont là pour le prouver. Aujourd’hui, le
CN est la référence pour les transporteurs
ferroviaires nord-américains et il monte
la barre un peu plus haut tous les jours.
Le CN est la référence pour le service à
la clientèle. Le CN est la référence parce
qu’il exploite le chemin de fer le plus efficace du monde. Et le CN est la référence
en matière de valeur pour les actionnaires.
Aujourd’hui, le CN passe au niveau
supérieur.
Passer au niveau supérieur
Orientation investisseurs
51
DÉPENSES EN IMMOBILISATIONS
Canadien National
E
52
n 2001, les dépenses nettes en
immobilisations se sont chiffrées
à 1 058 millions de dollars, une
hausse de 22 millions de dollars par
rapport à 2000. La majeure partie de
cette somme a été affectée à l’infrastructure ferroviaire de façon à
maintenir la qualité et l’intégrité du
réseau, ce qui permet à la Compagnie
de proposer un service sécuritaire,
fiable et de qualité à tous ses clients
au Canada et aux États-Unis.
Près de 460 millions de dollars
ont été investis dans l’entretien et
l’amélioration des installations
ferroviaires. Les investissements
en matériel afin de répondre aux
besoins de la clientèle et de cibler de
ont avoisiné les 135 millions de dollars. De plus, près de 140 millions
ont été dépensés en technologies de
l’information et des communications
afin d’assurer l’intégration en
douceur des derniers systèmes
CN-IC non intégrés, de lancer de
nouvelles initiatives de commerce
électronique et de poursuivre le
renouvellement des systèmes
intra-entreprises en implantant la
phase II du projet SAP. Le CN a
investi pratiquement 50 millions
de dollars dans de nouvelles gares
intermodales à Edmonton et à
Montréal afin que ses installations
et ses services soient les meilleurs
du secteur ferroviaire.
La ventilation des dépenses en
immobilisations en 2001 reflète le
redoublement d’attention de la
Compagnie afin d’améliorer le service à la clientèle et l’efficacité de
l’exploitation. Le CN a beaucoup
investi pour améliorer la rapidité et
la fluidité du trafic en prolongeant
les voies d’évitement et en améliorant la signalisation du réseau. La
Compagnie est désormais en mesure
d’offrir des services accélérés entre
la côte ouest du Canada et Chicago.
La construction de la nouvelle gare
intermodale à Edmonton est terminée et, en 2002, ce sera le tour de
celle de Montréal, ce qui non seulement accroîtra l’efficacité de l’exploitation mais, surtout, améliorera le
service aux entreprises de transport
routier partenaires du CN et aux
clients. Le passage automatisé à la
guérite assurera la fluidité d’accès à
ces terminaux. Le CN poursuit ses
investissements dans plusieurs projets technologiques visant à faciliter
les affaires avec les clients : répondre
En 2002, le CN compte affecter
près de un milliard de dollars à des
immobilisations nettes supplémentaires. Les mêmes objectifs qu’en
2001 orienteront les dépenses en
immobilisations : un réseau fiable,
sécuritaire et fluide et un service à la
clientèle supérieur. Plus précisément,
le CN prévoit investir 475 millions
de dollars environ, soit près de la
moitié du budget total des immobilisations, dans la sécurité et la fiabilité
de l’infrastructure ferroviaire.
Pratiquement 30 millions de dollars
ont été affectés au prolongement
des voies d’évitement afin de pouvoir manœuvrer des trains de
12 000 pieds de long et au remplacement des systèmes de contrôle de
la circulation ferroviaire. Environ
100 millions de dollars iront à la
modernisation du parc de matériel
de traction et de matériel remorqué
afin de répondre aux besoins de la
clientèle. Par ailleurs, plus de
100 millions de dollars sont prévus
pour la technologie de l’information,
les initiatives de commerce électronique, le développement et les infrastructures ainsi que pour la phase III
du projet SAP.
plus vite aux demandes de prix,
augmenter l’information sur l'état
des envois et automatiser complètement la facturation et le recouvrement par le Web.
Le CN maintient son approche
sur deux fronts en ce qui a trait au
matériel roulant : utiliser encore
plus efficacement le matériel tout
en améliorant la qualité de service.
Le service à horaires fixes et la
meilleure prévisibilité en ce qui a
trait à l'expédition des wagons complets et à la livraison des wagons
vides ont permis au CN d’implanter
un nouveau programme d’approvisionnement garanti en wagons, portant d’abord sur un seul groupe de
wagons au milieu de l’année 2000,
puis, en 2001, sur l’ensemble du
parc affecté à la distribution, qui
représente environ 50 % des wagons
du CN. En vertu de ce programme,
le CN garantit au client la livraison
de wagons vides aux dates convenues, et le client s’engage à charger
ceux-ci dans un délai donné.
Parallèlement, une portion importante du capital a été affectée au
matériel remorqué ou à l’amélioration de la qualité du parc servant
au transport des pâtes et papiers,
des véhicules automobiles et des
céréales.
53
Dépenses nettes en
immobilisations – 2001
en %
Dépenses nettes en
immobilisations prévues en 2002
en %
Infrastructure ferroviaire 64
Infrastructure ferroviaire 60
Divers 16
Divers 20
TI et systèmes 14
Matériel de transport
6
TI et systèmes 10
Matériel de transport 10
Total des dépenses nettes en
immobilisations
en millions
1999
989
2000
1 036
2001
1 058
RELATIONS DE TRAVAIL
Canadien National
Main-d’œuvre et productivité
En 2001, l’effectif moyen du CN
était de 22 668 personnes, en hausse
par rapport à l’année précédente. En
juillet 2001, la Compagnie annonçait
la suppression de 590 postes au
Canada. Les gains de productivité
et d’efficacité réalisés grâce au plan
de service unique du CN ont
permis de réduire l’effectif. La
Compagnie a passé en charge un
montant de 98 millions de dollars
pour la compression de personnel.
Le 9 octobre 2001, quelque
2 200 nouveaux employés sont
venus grossir les rangs du CN à la
suite de l’acquisition du Wisconsin
Central. À la fin de 2001, le CN
employait environ 15 570 personnes
au Canada et 7 300 aux États-Unis.
En 2001, la productivité évaluée
en tonnes-milles commerciales
(TMC) par employé (effectif moyen,
sans compter le WC) a grimpé de
2 % par rapport à l’exercice précédent. Des gains constants de productivité et de rendement différencient le CN des autres chemins de
fer nord-américains.
54
TMC par employé*
en millions
1999
6,11
2000
6,66
2001
6,75
* Selon l’effectif moyen
Négociations syndicales
Les conventions collectives avec
tous les syndicats canadiens expiraient le 31 décembre 2000. À la fin
de l’année 2001, le CN avait conclu
des ententes ratifiées avec quatre
des organisations syndicales
représentant approximativement
9 000 des quelque 14 350 membres
du personnel syndiqué canadien
de la Compagnie : la Fraternité
des préposés à l’entretien des
voies (environ 3 000 employés),
l’Association des policiers de la
Compagnie des chemins de fer
nationaux du Canada (environ
70 employés), la Fraternité internationale des ouvriers en électricité
(environ 750 employés) et les
Travailleurs canadiens de l’automobile (environ 5 000 employés). Ces
ententes portent sur une période
de trois ans échéant le 31 décembre
2003.
Des conventions collectives ont
été conclues par la Compagnie avec
les Travailleurs unis des transports
(TUT) et la Fraternité des ingénieurs
de locomotives (FIL), qui font partie
du Conseil canadien des syndicats
opérationnels de chemins de fer
(CCSOCF) et qui représentent
et aux préférences des membres du
personnel ainsi qu’au contexte dans
lequel les chemins de fer exercent
leurs activités. La négociation locale
comporte toutefois certains risques.
Le gouvernement des États-Unis a
démontré son intention d’éviter
une grève nationale; il est moins
probable qu’un litige local ou
régional provoque l’intervention
du gouvernement fédéral.
Toutefois, la Compagnie est d’avis
que les avantages réciproques
potentiels d’une négociation locale
l’emportent sur les risques.
À la fin de l’année 2001, le CN
avait conclu des conventions collectives avec des unités de négociation
représentant environ 55 % de la
main-d’œuvre syndiquée de
l’Illinois Central Railroad Company,
95 % de celle du Grand Trunk
Western et du Duluth, Winnipeg
and Pacific, 55 % de celle de CCP
Holdings Inc. et 100 % de celle du
WC.
Le 13 mars 2002, le CN a annoncé
la conclusion d’une convention
collective novatrice de trois ans
avec les 310 membres de la FIL de
la division du Wisconsin Central.
Cette convention remplace une
convention qui devait expirer à la
fin de l’année 2002.
Les négociations se poursuivent
avec les unités de négociation avec
lesquelles la Compagnie n’a pas
encore conclu de nouvelles conventions collectives. D’ici à la conclusion de nouvelles ententes, les
modalités des anciennes conventions continueront de s’appliquer.
La Compagnie ne prévoit pas
d'interruptions du service dans
le cadre des négociations.
environ 4 900 employés. La convention signée avec les TUT a été
ratifiée en février 2002 et celle avec la
FIL doit encore l’être. La Compagnie
est encore en conciliation avec le
Syndicat des contrôleurs de la
circulation ferroviaire du Canada
(CCFC), qui représente environ
250 employés, et les négociations
se poursuivent. Les syndicats représentant l’Algoma Central Railway
Inc. (environ 125 employés) négocient collectivement sous l’égide
des Syndicats associés des chemins
de fer. Le 24 février 2002, la
Compagnie a annoncé la conclusion d’un accord préliminaire d’une
durée de quatre ans avec ces syndicats. Cette convention a été ratifiée
le 12 mars 2002.
Aux États-Unis, les négociations
syndicales se déroulent généralement à l’échelle nationale pour
l’ensemble des chemins de fer de
classe 1. Depuis plusieurs années,
les filiales du CN négocient à
l’échelle locale, plutôt qu'à l'échelle
nationale pour l’ensemble du
secteur. Les négociations locales
permettent de conclure des ententes
mieux adaptées aux préoccupations
55
Canadien National
GESTION DES RISQUES
Le CN concentre ses efforts sur tous
les aspects de la sécurité. Afin d’englober tous les divers aspects de la
« sécurité », le CN parle de « gestion
des risques ». Il s'agit d'un programme global de méthodes
touchant les services de santé, la
sécurité, le transport de marchandises dangereuses et l’environnement.
La sécurité est une valeur de
base du CN. L'accent mis sur la
sécurité a toujours fait de la
Compagnie l’un des chemins de fer
les plus sécuritaires en Amérique
du Nord. En 2001, le CN a diminué
son taux d’accidents ferroviaires –
selon les critères de la Federal
Railway Administration (FRA) –
de 5 % pour atteindre 2,0 accidents
par million de trains-milles, soit
le meilleur taux parmi les grands
chemins de fer. La même année, le
CN a réduit de 20 % son taux de
blessures pour le ramener à 4,4
par 200 000 heures-personnes.
L'engagement du CN à l'égard
de la sécurité s’étend à sa clientèle.
La Compagnie remet à chaque
expéditeur le Guide de sécurité à
l'intention des clients, destiné à
l’aider à préparer, manœuvrer,
charger et décharger les wagons
avec le maximum de sécurité.
Partenaire du programme
Gestion responsableMD
Les avantages du programme
Gestion responsableMD sont évidents pour le CN. Cette initiative
aux volets multiples relève les
normes de sécurité, entraîne une
diminution des accidents graves
survenus dans le transport de
marchandises dangereuses et
favorise une intervention plus rapide en cas d’urgence. Grâce à elle,
le CN et les fabricants de produits
chimiques qui sont ses clients sont
engagés ensemble dans le transport
sécuritaire des matières dangereuses.
Le CN continue d'élargir la Gestion
responsableMD à l’ensemble de son
exploitation au Canada et aux ÉtatsUnis. L’objectif est l’amélioration
continue en matière de sécurité, de
protection de l’environnement et
d’engagement auprès des collectivités. En 2001, le CN a terminé la
première étape de son implantation
de la Gestion responsableMD au
Canada. Cette réalisation a été
confirmée par une équipe de vérificateurs de l’extérieur travaillant
sous les auspices de l’Association
canadienne des fabricants de produits chimiques. L’implantation
d’un programme semblable est en
56
Accidents de trains
à signaler à la FRA
Blessures à signaler à la FRA
par 200 000 heures-personnes
par million de trains-milles
TR1
1999 2,3
2000 2,4
2001 1,6
TR1
1999 7,4
2000 6,4
2001 4,6
TR2
1999 2,5
2000 2,8
2001 2,0
TR2
1999 7,2
2000 5,8
2001 4,0
TR3
1999 2,6
2000 1,5
2001 1,7
TR3
1999 7,0
2000 5,1
2001 4,2
TR4
1999 1,5
2000 1,7
2001 2,5
TR4
1999 7,5
2000 4,8
2001 4,2
Exercice intégral
1999 2,2
2000 2,1
2001 2,0
Exercice intégral
1999 7,3
2000 5,5
2001 4,4
« La sécurité est la seule véritable
mesure d’une bonne exploitation
ferroviaire. »
Paul M. Tellier
cours pour les activités du CN
aux États-Unis. La Gestion
responsableMD a été élaborée par
l’industrie chimique afin de répondre
aux préoccupations du public concernant la fabrication, la distribution et l’utilisation des produits
chimiques. Le programme a été
élargi à des partenaires d’industries
connexes comme les chemins de fer.
Reconnaître et récompenser
l’excellence
Le CN récompense l’engagement
de ses clients envers l’amélioration
continue en leur décernant ses prestigieux Prix de manutention sécuritaire dans le cadre de son programme de Gestion responsableMD.
Chaque année, le CN remet ces
prix à des clients qui présentent
une fiche de sécurité excellente
pour l’expédition des matières
dangereuses. En 2001, le CN a
récompensé ainsi 83 installations
industrielles, dont 49 se trouvaient
au Canada et 34 aux États-Unis.
Le CN est un chemin de fer nordaméricain différent de la plupart
des autres chemins de fer. Comme
il exerce ses activités au Canada et
aux États-Unis, il est réglementé
par des organismes dans chacun
des deux pays. Au Canada, il est
régi par l’Office des transports du
Canada, et la Loi sur les transports
au Canada s’applique à tous les
modes de transport, notamment au
secteur ferroviaire. Aux États-Unis,
le Surface Transportation Board est
responsable de la réglementation
économique de l’industrie ferroviaire, et la Federal Railroad
Administration s’occupe de la
sécurité de ce secteur.
En 2001, le CN s’est soumis à
des examens réglementaires dans
chacun des deux pays.
De nouvelles règles pour
les fusions ferroviaires aux
États-Unis
En juin 2001, après un examen
approfondi, le Surface Transportation Board a décrété une nouvelle
réglementation portant sur les
fusions entre chemins de fer de
classe 1. Le CN avait recommandé
de relever les normes touchant
l’intérêt général des fusions, et les
nouvelles réglementations ont
effectivement fait monter la barre
en ce qui a trait à la qualité du
service à la clientèle dans toutes les
grandes fusions ferroviaires à venir.
L’organisme a également convenu
avec le CN que les chemins de fer
ayant leur siège social aux ÉtatsUnis seraient traités sur un pied
d’égalité avec les chemins de fer
ayant leur siège social à l’étranger,
dans le cadre d’une fusion.
Le processus d’établissement
des nouvelles règles a été amorcé
en 2000 après l’annonce par le CN
et le BNSF de leur intention de
fusionner. L’organisme américain a
refusé d’entendre la demande du
RÉGLEMENTATION
57
Canadien National
CN-BNSF. Par contre, celle du
CN-WC n’a pas été touchée par
ce processus, étant donné que le
Wisconsin Central était un chemin
de fer de classe 2.
58
Examen périodique de la Loi
sur les transports au Canada
La Loi sur les transports au Canada
doit être examinée tous les cinq
ans. Le ministre des Transports a
créé en juillet 2000 un Comité qu’il
a chargé d’examiner tous les
aspects des transports au Canada,
y compris le transport ferroviaire
des marchandises. Le Comité a
remis son rapport au ministre en
juin 2001.
Le CN a pris une part active à
l’ensemble des travaux du Comité
d’examen. Il a accepté son analyse
et son évaluation du secteur. Le
Comité a conclu que le réseau de
transport ferroviaire canadien fonctionnait bien, que le marché – et
non la réglementation – devrait
guider le secteur, et que le gouvernement devrait éviter les mesures radicales lorsqu’il révisera la loi.
Si le Comité a trouvé que l’industrie ferroviaire fonctionnait bien
et s’il a mis en garde le gouvernement contre un resserrement indu
de la réglementation du secteur, sa
longue liste de recommandations
ne semble néanmoins pas correspondre à son évaluation de la
situation sectorielle.
Le ministre a déclaré qu’il préparait un « plan directeur » pour
les transports au Canada et que le
rapport du Comité ne serait qu’un
élément à considérer parmi
d’autres. Même si la principale
cible de ce plan sera vraisemblablement les compagnies aériennes
canadiennes, le CN continuera de
travailler avec le ministre et
Transports Canada tout au long
du processus. La Compagnie a
confiance que l'examen de la loi
réaffirmera le principe selon lequel
c’est le marché qui devrait guider
les ententes contractuelles entre
chemins de fer et expéditeurs et
que le gouvernement ne fera rien
pour imposer des réglementations
coûteuses pour le secteur.
Amener le CN au niveau supérieur
Le CN exploite un chemin de fer à
horaires fixes différent de tous les
autres. D’autres ont essayé de
l’imiter, mais aucun n’y est parvenu.
L’exploitation à horaires fixes
s’est révélée être l’approche la plus
efficace jamais utilisée par un chemin de fer de classe 1 en Amérique
du Nord. En ciblant l’utilisation
des actifs et en réalisant des gains
d’efficacité spectaculaires dans
l’ensemble de la Compagnie, le CN
a une fois de plus établi une nouvelle norme.
En 2001, en période de ralentissement économique, le CN a été
la référence pour le secteur ferroviaire et a prouvé qu’il était financièrement viable, capable de rapporter à ses actionnaires même en
période difficile. Le CN a enregistré le meilleur ratio d’exploitation du secteur, 68,5 %, soit presque
14 points de mieux que la moyenne
sectorielle et 1,1 point de mieux que
celui qu’il avait enregistré en 2000.
À l’exclusion des éléments exceptionnels, le bénéfice net pour 2001 a
gagné 11 %, tandis que le bénéfice
dilué par action a grimpé de 12 %
pour s’établir à 4,92 $. Dans
l’ensemble, les bénéfices des
entreprises en Amérique du Nord
étaient en baisse de plus de 10 % en
2001 par rapport à l’exercice précédent. Le CN est manifestement
un chemin de fer différent.
L’encaisse disponible a grimpé
de 15 % pour atteindre 443 millions
de dollars et le CN a versé 150 millions de dollars en dividendes à ses
actionnaires. Cette progression de
l’encaisse disponible est remarquable quand on pense qu’il y a six
ans seulement, en 1995, le CN avait
un flux de trésorerie négatif de
120 millions de dollars environ.
On a rarement vu des résultats
de cet ordre pour un chemin de fer
au cours de ralentissements économiques antérieurs. Ils classent le
CN à part et donnent une bonne
assise financière à la Compagnie
lorsque l’économie reprendra.
VALEUR POUR LES ACTIONNAIRES
59
VALEUR POUR LES ACTIONNAIRES
exceptionnels, a connu une croissance à deux chiffres. En 1995,
l’année du premier appel public à
l’épargne, la capitalisation boursière du CN se chiffrait à 2 milliards de dollars. À la fin de l’exercice 2001, elle atteignait presque
les 15 milliards de dollars.
Rendement des actions du CN
Le 17 novembre 1995 au 31 décembre 2001
500 $
400 $
300 $
200$
100 $
0
96
97
Le 17 novembre 1995
• CNR
• CNI
98
• S&P 500
99
00
• TSE 300
01
02
• S&P Rail
Canadien National
Les six dernières années
En 1995, le CN a affiché une performance qui l’a placé parmi les
chemins de fer de classe 1 les moins
performants en Amérique du Nord.
Les années qui s’écoulèrent ensuite,
après le premier appel public à
l’épargne, constituent une réussite
sans précédent.
En 2002, la taille du CN a augmenté de deux tiers par rapport à
1995, grâce à une croissance interne
et à des acquisitions très réussies.
Aujourd’hui, le CN est considéré
comme le modèle à suivre par le
secteur. Depuis 1995, le cours de
l’action a plus que quintuplé,
avec une augmentation moyenne
annuelle de 33 %. Cette performance surpasse celle des autres
chemins de fer et de l’ensemble
du marché.
Depuis 1995, en abaissant de
plus de 20 points son ratio
d’exploitation, le CN a établi de
nouvelles normes de rendement
dans l’industrie. Au cours de la
même période, le bénéfice dilué par
action, à l’exclusion des éléments
60
Dividendes par actions
en dollars canadiens
Ratio capitaux
d'emprunts/capitaux
propres rajusté*
Encaisse disponible
en %
1998
0,53
CN
50
1995
-118
1999
0,60
NS
58
1998
228
2000
0,70
CSX
58
1999
276
2001
0,78
BNSF
56
2000
386
UP
54
2001
443
* Estimation au 31 décembre 2001
Rajusté en fonction des contrats de
location-exploitation et d’autres
financements hors bilan
Augmentation des dividendes
En janvier 2002, le CN a porté son
dividende trimestriel à 0,215 $ par
action ordinaire, soit une hausse
de 10 % par rapport à 2001.
Cote de crédit
L’acquisition du Wisconsin Central
en 2001 a été bien accueillie par
les agences de cotation. Moody’s
a maintenu sa cote à Baa2 pour les
titres de créance à long terme de
premier rang non garantis. Et S&P
a porté la cote du CN à BBB+. Au
Canada, le CN a maintenu à BBB
(élevé) sa cote auprès du DBRS.
Régime d’intéressement à long
terme à l’intention de la direction
Le Régime d’intéressement à long
terme à l’intention de la direction
vise à créer une équipe de direction
soucieuse de maximiser la valeur
pour les actionnaires. Les primes
au comptant de la direction dépendent directement du rendement
de la Compagnie. Pour 2002, une
prime annuelle sera versée si certaines conditions sont réunies,
notamment les objectifs pour les
produits d’exploitation et le bénéfice d’exploitation, les objectifs en
matière de satisfaction de la clientèle ainsi que plusieurs objectifs
individuels et d'équipe.
Le CN offre aussi le Régime
d’options d’achat d’actions de la
direction, en vertu duquel les
directeurs admissibles peuvent
acquérir des actions ordinaires
en levant leurs options au prix
du marché en vigueur à la date
d’octroi. Les options peuvent être
levées au plus tard dix ans après
la date d’octroi.
Données sommaires
• 192,7 millions d’actions
ordinaires en circulation
au 31 décembre 2001.
• La capitalisation boursière du
CN était de 14,7 milliards de
dollars à la fin de l’exercice
(selon le cours de fermeture de
76,70 $ l’action au TSE).
• Environ 15 % de la dette à long
terme du CN est flottante; le
reste est à échéance fixe.
• Le CN compte environ
4 000 titulaires inscrits. Un
nombre important de titulaires
ne sont pas inscrits puisque
près de 99 % des actions de la
Compagnie sont détenues à la
Caisse canadienne de dépôt ou
à la Depository Trust Company.
Le CN est différent – les résultats
parlent d’eux-mêmes
61
Ratio capitaux
empruntés/capitaux
investis
Ratio d’exploitation*
en %
en %
1999
2000
2001
CN
72,0
69,6
68,5
1998 *
45,0
CP
78,2
76,9
77,3
CSX
85,4
89,9
86,8
1999
42,7
NS
85,4
87,0
83,7
UP
81,8
81,5
81,4
2000
41,4
BNSF
75,4
76,4
80,5
1997 *
29,4
2001
45,7
* À l’exclusion de l’Illinois
Central Corporation
* Ratio frais d’exploitation/produits
d’exploitation, à l’exclusion des
éléments exceptionnels
Canadien National
62
Annexe
Données financières et statistiques
69,9%
TR3
70,8%
199 $
-
199
(123)
322
374
(77)
25
907
907
-
364
129
125
73
79
42
48
47
1 281
216 $
110
253
99
246
208
103
46
Année
878 $
398
995
402
1,066
810
483
204
5 236
1 509
569
490
308
328
204
172
189
3 769
3 769
1 467
(314)
55
1,208
(462)
746
5
751 $
72,0%
TR4
222 $
98
243
95
316
208
140
65
1 387
366
164
118
97
80
55
39
61
980
980
407
(74)
8
341
(128)
213
213 $
70,7%
CANADA
(1) Inclut les résultats de la Wisconsin Central Transportation Corporation à compter du 9 octobre 2001.
195 $
144 $
-
195
139
5
(122)
(89)
317
391
(82)
8
908
908
-
375
130
123
71
87
47
38
37
1 299
Ratio d’exploitation
(à l’exclusion de la charge spéciale) 76,8%
Bénéfice net
Effet cumulatif des changements de
convention comptable
Recouvrement (charge)
d’impôts sur le revenu
Bénéfice avant effet cumulatif des
changements de convention comptable
228
974
Total - Charges d’exploitation
Bénéfice avant impôts sur le revenu
et effet cumulatif des changements
de convention comptable
974
-
Total – Charges d’exploitation
(à l’exclusion de la charge spéciale)
Charge spéciale
295
(81)
14
404
146
124
67
82
60
47
44
CHARGES D’EXPLOITATION
Main-d’œuvre et avantages sociaux
Services acquis
Amortissement
Carburant
Location de matériel
Matières
Taxes d’exploitation
Risques divers et autres
BÉNÉFICE D’EXPLOITATION
Autres produits (pertes)
1 269
Total – Produits d’exploitation
TR2
216 $
100
256
97
253
205
122
50
TR1
224 $
90
243
111
251
189
118
43
1999
D E S C H E M I N S D E F E R N AT I O N A U X D U
PRODUITS D’EXPLOITATION
Produits pétroliers et chimiques
Produits forestiers
Charbon
Produits céréaliers et engrais
Intermodal
Autres éléments
non vérifié
en millions
C O M PA G N I E
63
TR1
72,2%
254 $
-
254
(141)
395
382
(76)
89
990
990
-
391
140
132
109
70
62
41
45
1 372
219 $
95
250
85
316
209
148
50
TR2
68,6%
230 $
-
230
(130)
360
418
(78)
20
915
915
-
362
134
129
104
70
42
43
31
1 333
215 $
104
252
87
250
223
153
49
69,4%
216 $
-
216
(128)
344
407
(79)
16
923
923
-
355
140
131
105
74
45
43
30
1 330
225 $
102
252
79
265
240
118
49
TR3
2000
TR4
68,3%
237 $
-
237
(137)
374
441
(78)
11
952
952
-
374
137
133
128
71
46
31
32
1 393
235 $
91
254
77
305
247
140
44
69,6%
937 $
-
937
(536)
1,473
1 648
(311)
136
3 780
3 780
-
1 482
551
525
446
285
195
158
138
5 428
894 $
392
1 008
328
1 136
919
559
192
Année
TR1
TR2
217 $
-
217
39
178
346
(78)
(90)
1 046
948
98
370
132
131
121
75
51
37
31
1 392
212 $
117
269
88
275
244
139
48
72,5 % 68,1 %
275 $
-
275
(142)
417
385
(80)
112
1 013
1 013
-
378
133
132
143
76
63
44
44
1 398
231 $
97
245
85
321
237
127
55
TR4
296 $
-
296
(160)
456
521
(96)
31
1 016
1 016
-
440
118
138
109
88
31
43
49
1 537
255 $
126
314
85
311
245
146
55
67,5 % 66,1 %
252 $
-
252
(117)
369
430
(73)
12
895
895
-
352
121
131
111
70
43
34
33
1 325
225 $
118
260
80
254
243
108
37
TR3
2001(1)
ÉTAT CONSOLIDÉ TRIMESTRIEL DES RÉSULTATS
68,5 %
1 040 $
-
1,040
(380)
1,420
1 682
(327)
65
3 970
3 872
98
1 540
504
532
484
309
188
158
157
5 652
923 $
458
1 088
338
1 161
969
520
195
Année
Total - Passif et avoir des actionnaires
Avoir des actionnaires :
Actions ordinaires
Autre bénéfice (perte) global(e) cumulé(e)
Bénéfices non répartis
Total - Passif et avoir des actionnaires
Impôts sur le revenu reportés
Autres éléments de passif et crédits reportés
Dette à long terme
Titres privilégiés convertibles
Autres
PASSIF ET AVOIR DES ACTIONNAIRES
Passif à court terme :
Créditeurs et charges à payer
Tranche de la dette à long terme échéant
à moins de un an
Total - Actif
Immobilisations
Autres éléments d’actif et charges reportées
14 106
344
1 379
196 $
749
167
137
130
TR2
14 298
352
1 325
157 $
737
141
144
146
TR3
14 620
295
1 515
305 $
800
115
146
149
TR4
(2)
1 179
5 750
3
1 013
5 164
5 928
(2)
1 348
4 582
2 861
1 416
3 907
338
1 525
85
1 303 $
137
6 122
(6)
1 531
4 597
2 975
1 287
3 948
334
1 764
120
1 373 $
271
15 834 $ 15 829 $ 15 975 $ 16 430 $
4 573
4 148
2 740
1 461
3 999
336
1 543
1 670
2 722
1 487
4 791
-
86
1 277 $
180
88
1 383 $
199
15 834 $ 15 829 $ 15 975 $ 16 430 $
14 167
320
1 347
102 $
777
174
159
135
TR1
1999
CANADA
Canadien National
ACTIF
Actif à court terme :
Espèces et quasi-espèces
Débiteurs
Matières et fournitures
Autres
en millions
non vérifié
C O M PA G N I E
64
14 997
549
1 373
73 $
841
148
132
179
TR2
15 284
617
1 496
241 $
825
124
133
173
TR3
15 638
568
1 108
15 $
726
110
114
143
TR4
6 323
131
1 793
4 399
3 276
1 270
3 951
341
1 758
78
1 308 $
372
6 500
196
1 933
4 371
3 483
1 271
4 025
346
1 772
95
1 241 $
436
6 598
151
2 098
4 349
3 375
1 205
3 886
345
1 905
82
1 389 $
434
16 432 $ 16 919 $ 17 397 $ 17 314 $
6 153
(5)
1 676
4 482
3 055
1 297
3 951
335
1 641
90
1 281 $
270
16 432 $ 16 919 $ 17 397 $ 17 314 $
14 660
377
1 395
180 $
751
141
131
192
TR1
2000
15 880
382
1 110
30 $
662
136
140
142
TR2
TR3
16 395
397
2 009
830 $
759
124
142
154
2001
19 145
914
1 164
53 $
645
133
153
180
TR4
6 953
36
2 515
4 402
3 404
1 159
3 873
348
1 635
82
7 212
68
2 729
4 415
3 572
1 148
4 968
363
1 538
93
1 272 $ 1 297 $
281
148
7 488
58
2 988
4 442
4 591
1 345
5 764
366
1 669
132
1 374 $
163
17 681 $ 17 372 $ 18 801 $ 21 223 $
6 817
97
2 335
4 385
3 537
1 129
4 034
363
1 801
86
1 257 $
458
17 681 $ 17 372 $ 18 801 $ 21 223 $
16 070
430
1 181
40 $
736
137
116
152
TR1
BILAN CONSOLIDÉ TRIMESTRIEL
128
111
13
26
4
(27)
(58)
(6)
390
(268)
40
-
124
111
20
6
(100)
9
(47)
5
323
(274)
12
3
(123)
(20)
(41)
(30)
(57)
(34)
(189)
(7)
(1)
(171)
(39)
196
59
94
102
102 $ 196 $
316
(214)
157
148
(134)
316
(11)
(273)
La classification de certains chiffres de 1999 et de 2000 a été modifiée pour permettre la comparaison avec ceux de 2001.
Espèces et quasi-espèces
à la fin de la période
Espèces et quasi-espèces au
début de la période
Augmentation (diminution) nette
des espèces et quasi-espèces
(118)
(898)
2
(989)
89
1 278
(219)
(77)
(157)
38
63
(27)
496
417
(7)
751 $
Année
456
339
(140) (1 508)
6
440
-
(30)
(214)
-
(258)
44
526
(57)
(42)
(67)
26
200
21
117
115
-
213 $
TR4
157 $ 305 $ 305 $
1
(178)
6
-
14
441
339
(48) (1 142)
7
421
(27)
(30)
(29)
(29)
Dividendes versés aux actionnaires
ACTIVITÉS DE FINANCEMENT
Émission de titres d’emprunt à long terme
Émission de titres privilégiés convertibles
Réduction de la dette à long terme
Émission d’actions ordinaires
Rachat d’actions ordinaires
Flux de trésorerie provenant des
(utilisés par les) activités de financement
(228)
(259)
(197)
39
127
80
(7)
Flux de trésorerie utilisés
par les activités d’investissement
ACTIVITÉS D’INVESTISSEMENT
Acquisitions nettes d’immobilisations
Produit (coût) net de la cession d’immobilisations
Acquisition de la Wisconsin Central
Transportation Corporation
Autres
Flux de trésorerie provenant des activités d’exploitation
Éléments hors caisse du bénéfice :
Amortissement
Gain sur la vente de placements
Dépréciation d’un placement
Charge spéciale
Autres
Variation des éléments suivants :
Débiteurs
Matières et fournitures
Créditeurs et charges à payer
Autres éléments nets de l’actif
et du passif à court terme
Paiements au titre des compressions de l’effectif
Autres
199 $
195 $
144 $
TR3
1999
CANADA
TR2
TR1
ACTIVITÉS D’EXPLOITATION
Bénéfice net
en millions
non vérifié
C O M PA G N I E
65
180 $
305
(125)
(215)
(41)
4
(178)
(35)
(126)
-
(144)
18
251
(61)
17
49
(26)
(52)
(73)
135
92
(84)
-
254 $
TR1
73 $
180
(107)
(158)
282
(260)
6
(186)
(35)
(237)
-
(247)
10
323
(42)
3
(86)
(6)
11
2
129
82
-
230 $
TR2
241 $
73
168
16
472
(381)
9
(84)
(33)
(294)
-
(297)
3
479
(42)
(10)
19
24
(29)
23
133
145
-
216 $
TR3
2000
1,506
(189)
(85)
80
6
32
(36)
533
312
(84)
-
937 $
(136)
(981)
(10)
15 $
241
(226)
(322)
15 $
305
(290)
(679)
106
860
(356) (1 038)
9
28
(81)
(529)
(33)
(324)
(10)
(348) (1 036)
34
65
453
(44)
(95)
98
14
102
12
136
(7)
-
237 $
TR4 Année
40 $
15
25
(14)
268
(312)
30
-
(38)
(28)
107
(140)
5
105
(49)
(56)
(25)
(163)
3
134
87
(101)
-
275 $
TR1
2001
Année
1 621
(169)
(146)
199
11
(216)
(27)
538
295
(101)
99
98
-
(322) (1 058)
23
51
714
(41)
(53)
243
24
(115)
(12)
140
232
-
296 $ 1 040 $
TR4
(38)
(37)
(150)
(287) (1 577) (2 173)
- (1 278) (1 278)
112
(300)
13
315
(39)
12
(95)
13
6
(12)
132
46
-
252 $
TR3
30 $
40
(10)
(179)
830 $
30
800
810
53 $
830
(777)
123
53 $
15
38
740
236 2 034 1 477 4 015
(430) (1 231) (1 363) (3 336)
15
7
9
61
-
(37)
(281)
5
(296)
10
487
(40)
(49)
51
(1)
56
(6)
132
(70)
99
98
-
217 $
TR2
ÉTAT CONSOLIDÉ TRIMESTRIEL DES FLUX DE TRÉSORERIE
(3)
2,9
4,0
65,5
16 543
7,4
2,3
2,9
4,3
69,1
16 005
7,2
2,5
2,8
4,3
67,7
15 836
7,0
2,6
6,1
5,4
3,2
4,6
72,2
15 777
7,5
1,5
6,4
5,4
21 563
22 656
1,05 $
86
TR4
(1) Inclut les données de la Wisconsin Central Transportation Corporation à compter du 9 octobre 2001.
(2) Les données de 1999 n’incluent pas l’Illinois Central Corporation.
(3) Basé sur le nombre moyen d’employés.
TMB par employé actif
(en millions)
TMB par mille de parcours
(à la fin de la période)
Autres données
Milles de parcours
(par 200 000 heures-personnes)
(par million de trains-milles)
Sécurité
Accidents à signaler à la FRA
8,1
5,4
6,6
5,4
24 577
24 177
Effectif actif du chemin de fer
À la fin de la période
En moyenne
Taux d’avarie (%)
Locomotives
Wagons (2)
0,88 $
0,79 $
23 659
24 121
79
82
23 104
22 839
TR3
TR2
1999
11,7
17,4
274,5
15 777
7,3
2,2
6,8
5,4
21 563
23 493
0,87 $
330
Année
CANADA
Canadian National
TR1
Carburant diesel
Consommation
83
Prix moyen
0,76 $
(en dollar par gallon américain)
non vérifié
C O M PA G N I E
66
3,4
4,7
73,6
15 673
6,4
2,4
6,6
5,7
21 953
21 825
1,18 $
91
TR1
3,1
4,5
70,7
15 649
5,8
2,8
6,0
4,6
22 987
22 603
1,19 $
83
TR2
3,1
4,5
71,2
15 655
5,1
1,5
5,5
5,0
22 944
23 103
1,21 $
81
TR3
2000
3,3
4,7
72,7
15 532
4,8
1,7
6,0
4,9
21 378
22 276
1,38 $
86
TR4
12,8
18,6
288,2
15 532
5,5
2,1
6,0
5,1
21 378
22 457
1,24 $
341
Année
3,5
4,8
74,4
15 510
4,5
1,7
6,8
6,5
21 009
21 222
1,42 $
93
TR1
3,2
4,7
73,1
15 479
4,0
2,0
6,4
5,4
22 817
22 499
1,30 $
87
TR2
3,1
4,5
69,4
15 476
4,2
1,7
6,0
5,6
22 410
22 646
1,28 $
81
TR3
1,31 $
90
3,2
4,3
77,0
17 986
4,2
2,5
6,3
5,5
13,0
16,3
293,9
17 986
4,4
2,0
6,4
5,7
22 868
22 668
1,35 $
351
TR4 Année
22 868
23 839
2001(1)
DONNÉES STATISTIQUES TRIMESTRIELLES(1)
Annexe
Données financières et statistiques – pro forma
67
149
Bénéfice avant effet cumulatif
des changements de
convention comptable
0,79 $
0,77 $
76,6 %
154 $
1,07 $
1,07 $
69,8 %
210 $
-
210
(130)
340
(103)
11
432
998
414
140
130
78
96
57
40
43
-
1 430
235 $
130
309
104
266
210
123
53
TR2
1,02 $
1,02 $
71,0 %
211 $
-
211
(128)
339
(102)
32
409
1 000
404
147
134
80
84
51
49
51
-
1 409
236 $
139
307
105
258
214
103
47
TR3
1,10 $
1,10 $
70,5 %
229 $
-
229
(135)
364
(97)
13
448
1 069
409
173
127
106
86
62
40
66
-
1 517
243 $
124
297
101
330
215
140
67
TR4
4,00 $
3,97 $
71,9 %
804 $
5
799
(485)
1 284
(407)
75
1 616
4 139
1 672
619
523
338
356
241
178
212
-
5 755
958 $
512
1 210
427
1 119
833
484
212
Année
1,28 $
1,00 $
72,5 %
262 $
-
262
(144)
406
(100)
93
413
1 089
434
152
141
120
78
71
43
50
-
1 502
239 $
120
307
91
330
215
148
52
TR1
(1) Les données de 1999, 2000 et 2001 ont été présentées sur une base pro forma pour inclure la Wisconsin Central Transportation Corporation.
Bénéfice dilué pro forma par action
Bénéfice dilué pro forma par action,
à l’exclusion des éléments
non récurrents
Ratio d’exploitation (à l’exclusion
de la charge spéciale)
Bénéfice net
5
(92)
Charge d’impôts sur le revenu
Effet cumulatif des changements
241
Bénéfice avant impôts sur le revenu
et effet cumulatif des changements
(105)
19
Autres produits (pertes)
1 072
Total - Charges d’exploitation
327
445
159
132
74
90
71
49
52
-
CHARGES D’EXPLOITATION
Main-d’œuvre et avantages sociaux
Services acquis
Amortissement
Carburant
Location de matériel
Matières
Taxes d’exploitation
Risques divers et autres
Charge spéciale
BÉNÉFICE D’EXPLOITATION
1 399
Total – Produits d’exploitation
244 $
119
297
117
265
194
118
45
TR1
1999
CANADA
Canadien National
PRODUITS D’EXPLOITATION
Produits forestiers
Charbon
Intermodal
Autres éléments
non vérifié
en millions
C O M PA G N I E
68
1,15 $
1,15 $
68,8 %
231 $
-
231
(135)
366
(104)
13
457
1 010
404
145
137
114
78
50
45
37
-
1 467
236 $
131
309
93
264
229
153
52
TR2
1,16 $
1,16 $
69,0 %
230 $
-
230
(137)
367
(106)
18
455
1 011
397
152
141
114
79
53
40
35
-
1 466
246 $
131
309
86
278
247
118
51
TR3
2000
1,26 $
1,26 $
68,3 %
248 $
-
248
(144)
392
(105)
14
483
1 043
417
141
143
140
75
53
33
41
-
1 526
257 $
113
312
84
320
254
141
45
TR4
4,84 $
4,56 $
69,7 %
971 $
-
971
(560)
1 531
(415)
138
1 808
4 153
1 652
590
562
488
310
227
161
163
-
5 961
978 $
495
1 237
354
1 192
945
560
200
Année
1,43 $
1,07 $
72,9 %
282 $
-
282
(145)
427
(107)
118
416
1 120
425
146
142
155
83
73
46
50
-
1 536
254 $
120
306
92
336
244
127
57
TR1
1,19 $
1,30 $
68,2%
236 $
-
236
30
206
(104)
(80)
390
1 143
415
141
141
132
83
58
39
36
98
1 533
234 $
144
329
96
290
251
139
50
TR2
1,38 $
1,32 $
66,9 %
275 $
-
275
(132)
407
(99)
19
487
983
395
129
143
122
77
47
36
34
-
1 470
248 $
149
319
87
267
252
108
40
TR3
2001
ÉTAT CONSOLIDÉ TRIMESTRIEL PRO FORMA DES RÉSULTATS(1)
1,49 $
1,49 $
66,2%
297 $
-
297
(162)
459
(97)
32
524
1 027
446
119
139
110
89
32
43
49
-
1 551
258 $
129
319
86
312
246
146
55
TR4
5,48 $
5,17 $
68,6%
1 090 $
-
1 090
(409)
1 499
(407)
89
1 817
4 273
1 681
535
565
519
332
210
164
169
98
6 090
994 $
542
1 273
361
1 205
993
520
202
Année
135
240
78
989
Intermodal
Total
1999
1 043
140
273
70
153
150
132
125
38 039
6 342
3 420
7 749
4 826
9 164
5 926
612
TR3
533
476
608
595
580
1 050
310
4 152
148
156
164
274
80
1 075
1 063
158
279
88
156
143
138
101
41 056
41 122 154 392
136
117
6 475
3 129
7 944
4 497
12 223
5 940
848
25 371
12 818
30 912
19 990
39 729
22 835
2 737
6 533
3 066
7 916
4 864
12 044
5 934
765
TR1
Année
TR4
CANADA
1 068
136
292
87
157
137
136
123
39 240
6 346
3 364
8 264
4 379
9 689
6 329
869
1 081
148
306
71
153
147
138
118
39 658
6 632
3 030
8 160
4 257
10 182
6 727
670
TR3
2000
26 058
12 151
32 147
17 062
43 359
25 694
3 168
Année
1 062
157
300
80
151
138
139
97
4 274
599
1 177
326
617
565
551
439
39 685 159 639
6 605
2 628
7 779
3 929
11 265
6 698
781
TR4
1 063
160
287
75
154
148
144
95
41 973
6 699
3 214
7 895
4 263
12 708
6 482
712
TR1
1 063
152
296
79
155
137
131
113
40 671
6 039
3 527
8 384
4 381
10 736
6 823
781
TR2
1 038
143
288
70
147
135
135
120
38 515
6 484
3 448
8 052
4 153
9 183
6 535
660
TR3
2001
26 206
13 330
32 369
16 616
43 448
26 419
2 890
Année
1 020
156
276
81
146
127
138
96
4 184
611
1 147
305
602
547
548
424
40 119 161 278
6 984
3 141
8 038
3 819
10 821
6 579
737
TR4
RENSEIGNEMENTS TRIMESTRIELS COMPLÉMENTAIRES - PRO FORMA(1)
TR2
1 045
141
263
82
156
143
151
146
Produits forestiers
Charbon
38 530
6 278
3 377
7 896
5 127
9 320
5 822
710
131
129
36 701
6 218
2 955
7 351
5 173
9 201
5 153
650
TR2
Produits pétroliers et chimiques 134
105
Wagons complets
en milliers
Total
Produits forestiers
Charbon
Intermodal
TR1
Tonnes-milles commerciales
en millions
non vérifié
C O M PA G N I E
69
TR1
TR2
3,69
Total
3,57
3,74
3,85
3,91
2,03
2,85
3,61
17,32
3,58
1 369
Total
1 318
1 794
1 008
1 981
727
1 887
798
1 500
1 306
1 788
1 112
2 007
700
1 843
784
1 471
1 349
1 787
1 060
2 007
647
2 012
785
1 750
3,53
1 335
1 797
1 076
1 990
718
1 929
793
1 561
3,59
3,78
3,99
3,91
2,14
2,82
3,65
17,68
Année
1 364
1 732
1 188
1 968
636
2 089
771
1 682
3,53
3,69
3,84
3,86
2,02
2,70
3,62
17,45
TR1
TR2
1 325
1 735
1 065
1 968
679
1 941
784
1 759
3,61
1 309
1 783
1 110
2 020
585
1 878
807
1 662
3,57
3,71
4,32
3,79
2,02
2,73
3,67
17,61
TR3
1 849
1 165
2 066
609
2 038
847
1 763
3,73
3,89
4,30
4,01
2,14
2,84
3,79
18,05
TR4
1 395
2000
1 348
1 775
1 128
2 005
627
1 990
803
1 718
3,61
3,75
4,07
3,85
2,07
2,75
3,68
17,68
Année
1 391
1 764
1 263
1 987
622
2 100
850
1 693
3,52
3,79
3,73
3,88
2,16
2,64
3,76
17,84
TR1
1 395
1 786
1 274
2 123
701
1 908
848
1 759
3,65
3,87
4,08
3,92
2,19
2,70
3,68
17,80
TR2
1 378
1 837
1 242
2 170
644
1 867
875
1 543
3,71
3,82
4,32
3,96
2,09
2,91
3,86
16,36
TR3
2001
1 467
1 870
1 344
2 185
677
2 000
891
1 802
3,73
3,69
4,11
3,97
2,25
2,88
3,74
19,81
TR4
RENSEIGNEMENTS TRIMESTRIELS COMPLÉMENTAIRES – PRO FORMA(1)
3,72
3,89
3,74
2,12
2,72
3,62
17,61
1 821
1 133
1 967
801
1 963
808
1 513
Produits forestiers
Charbon
Intermodal
TR4
3,72
4,04
3,75
2,08
2,74
3,62
18,30
1999
3,72
4,06
3,96
2,18
2,82
3,61
16,83
Produits marchandises/wagons complets (dollars)
3,92
4,03
4,04
2,26
2,88
3,76
18,15
Produits forestiers
Charbon
Intermodal
TR3
CANADA
Canadien National
Produits marchandises/TMC (en cents)
non vérifié
C O M PA G N I E
70
1 407
1 814
1 278
2 115
660
1 972
866
1 705
3,65
3,79
4,07
3,93
2,17
2,77
3,76
17,99
Année
3,9
2,7
2,8
Année
362
0,88 $
23 793
25 778
7,2
4,7
2,6
7,0
294,2
18 272
16,1
11,4
TR4
95
1,06 $
23 793
24 950
7,0
4,7
2,0
7,2
77,7
18 272
4,3
3,1
CANADA
3,3
4,3
78,3
18 168
6,2
3,1
6,9
5,1
24 152
24 018
1,18 $
99
TR1
90
TR2
3,0
4,2
75,3
18 144
5,7
3,3
6,3
4,2
25 339
24 918
1,20 $
(2) Les données de 1999 n’incluent pas l’Illinois Central Corporation.
(3) Basé sur le nombre moyen d’employés.
TMB par mille de parcours (en millions) 3,7
TMB par employé actif
(en millions) (3)
2,8
72,4
18 331
6,7
2,8
6,4
4,7
4,0
74,0
18 500
(par 200 000 heures-personnes)
Autres données
70,1
Milles de parcours (à la fin de la période) 19 111
2,8
6,9
2,9
7,0
(par million de trains-milles)
Sécurité
Accidents à signaler à la FRA
8,3
4,8
6,9
4,8
26 933
26 484
Effectif actif du chemin de fer
À la fin de la période
En moyenne
Taux d’avarie (%)
Locomotives
Wagons (2)
0,89 $
0,80 $
26 017
26 484
86
90
25 286
25 007
TR3
TR2
1999
TR1
Carburant diesel
Consommation
91
Prix moyen
(en dollar par gallon américain)
0,77 $
non vérifié
C O M PA G N I E
71
3,0
4,2
75,7
18 122
4,9
2,0
5,9
4,6
25 252
25 422
1,21 $
88
TR3
2000
3,1
4,3
77,0
17,999
4,7
1,9
6,4
4,5
23 558
24 507
1,37 $
94
TR4
12,4
17,0
306,3
17 999
5,7
3,1
6,4
4,6
23 558
24 719
1,24 $
371
Année
3,4
4,4
79,2
17 977
4,5
1,9
7,2
5,9
23 110
23 321
1,43 $
101
TR1
3,1
4,3
77,7
17 946
4,0
2,4
6,5
5,0
25 010
24 676
1,31 $
93
TR2
3,0
4,1
74,0
17 943
4,2
2,1
6,1
5,2
24 561
24 814
1,30 $
87
TR3
2001
3,3
4,3
77,5
17 986
4,2
2,5
6,3
5,5
22 868
23 843
1,31$
91
12,7
17,1
308,4
17 986
4,4
2,2
6,5
5,4
22 868
24 280
1,36 $
372
TR4 Année
DONNÉES STATISTIQUES TRIMESTRIELLES - PRO FORMA(1)
David G.A. McLean
Président du Conseil
Membres de la haute direction
Paul M. Tellier
Président-directeur général
Tullio Cedraschi
Président-directeur général
Division des investissements
du CN
E. Hunter Harrison
Vice-président exécutif et
chef de l'exploitation
Les Dakens
Premier vice-président
Services généraux
Sean Finn
Premier vice-président, chef de la
direction des Affaires juridiques
et secrétaire général
James M. Foote
Vice-président exécutif
Ventes et marketing
William J. Fox
Affaires publiques
Keith L. Heller
Division de l'Est du Canada
Jack T. McBain
Exploitation
Canadien National
Claude Mongeau
chef de la direction financière
Robert E. Noorigian
Vice-président
Relations avec les investisseurs
72
RENSEIGNEMENTS SUR L’ENTREPRISE
David G. A. McLean, O.B.C., LL.D.
Président du Conseil,
nationaux du Canada
Président du Conseil et chef
de la direction,
The McLean Group
Vancouver (Colombie-Britannique)
Comités : 2*, 3, 4, 5, 6, 7
Paul M. Tellier, C.P., C.C., C.R., LL.D.
Président-directeur général,
nationaux du Canada
Montréal (Québec)
Comités : 3*, 7
E. Hunter Harrison
chef de l'exploitation,
nationaux du Canada
Burr Ridge (Illinois)
Comité : 7
Michael R. Armellino
Associé retraité,
The Goldman Sachs Group
New York (New York)
Comités : 1, 2, 4, 6, 7*
Purdy Crawford, O.C., C.R., LL.D.
AT&T Canada Corp.
Avocat-conseil,
Osler, Hoskin & Harcourt
Toronto (Ontario)
Comités : 2, 5*, 6, 7
J. V. Raymond Cyr, O.C., LL.D.
PolyValor Inc.
Montréal (Québec)
Comités : 1, 4*, 5, 6, 7
Ambassadeur Gordon D. Giffin
Vice-président du Conseil,
Long, Aldridge & Norman
Atlanta (Géorgie)
Comités : 1, 2, 7
James K. Gray, O.C., LL.D.
Administrateur et ancien
président du Conseil et
chef de la direction,
Canadian Hunter Exploration Ltd.
Calgary (Alberta)
Comités : 1, 2, 4, 7
Conseil d'administration
73
Edith E. Holiday
Avocate et administratrice,
Ancienne avocate générale
Département du Trésor des
États-Unis
Ancienne secrétaire du Cabinet
Maison-Blanche
Washington (District fédéral de
Columbia)
Comités : 1, 6, 7
Maureen Kempston Darkes
O.C., D. Comm., LL.D.
Vice-présidente de groupe de GM
et présidente de GM Amérique
latine, Afrique et Moyen-Orient
Miramar (Floride)
Comités : 2, 5, 7
Gilbert H. Lamphere
Investisseur privé et ancien
président du Conseil,
Illinois Central Corporation
New York (New York)
Comités : 1, 4, 5, 7
Denis Losier
Président et chef de la direction,
Assomption-Vie
Moncton (Nouveau-Brunswick)
Comités : 1, 4, 5, 7
Canadien National
L'honorable Edward C. Lumley
74
C.P., LL.D.
Vice-président du Conseil,
BMO Nesbitt Burns
South Lancaster (Ontario)
Comités : 4, 5, 6*, 7
Robert Pace
Président et chef de la direction,
The Pace Group
Halifax (Nouvelle-Écosse)
Comités : 1*, 2, 6, 7
Cedric E. Ritchie, O.C., LL.D.
Administrateur et ancien
président du Conseil et
chef de la direction,
Banque Scotia
Toronto (Ontario)
Comités : 1, 2, 5, 6, 7
Comités :
1. Vérification et finances
2. Régie d'entreprise
3. Dons
4. Environnement, sûreté
et sécurité
5. Ressources humaines
6. Investissements
7. Planification stratégique
* Présidence du comité
L’assemblée annuelle 2001 des
actionnaires de la Compagnie a
eu lieu le mardi 17 avril 2001 au
Hyatt Regency, à Vancouver, en
Colombie-Britannique.
Notice annuelle
Pour obtenir la notice annuelle,
s’adresser par écrit au :
Secrétariat général
nationaux du Canada
935, rue de La Gauchetière Ouest
16e étage
Montréal (Québec)
H3B 2M9
Agent des transferts et agent
comptable des registres
Société de fiducie Computershare
du Canada
Coagent des transferts et agent
comptable des registres
de New York
88, Pine Street
19e étage
New York, NY 10005
Téléphone : (212) 701-7600 ou
1-800-245-7630
Dividendes
Le CN a versé un dividende
trimestriel sur les actions ordinaires de 0,195 $ par action pour
chacun des trimestres de 2001.
Le 22 janvier 2002, le CN a
annoncé le versement d’un dividende de 0,215 $ pour le premier
trimestre de 2002, ce qui
représente une augmentation de
10 % par rapport au taux de dividende antérieur.
Dividendes payables en dollars
américains
Les actionnaires qui souhaitent
recevoir leurs dividendes en
dollars américains peuvent se
renseigner auprès de :
du Canada
Téléphone : 1-800-332-0095 ou
(514) 982-7800
Cote boursière
Les actions ordinaires sont
cotées en bourse à Toronto et
à New York.
Symboles
CNR à la Bourse de Toronto
CNI à la Bourse de New York
Robert Noorigian
Vice-président,
Mark Wallace
Premier directeur,
Téléphone : 1-800-319-9929
(514) 399-6175
Services aux actionnaires
Les actionnaires désirant des renseignements sur leurs actions ou
sur le CN doivent d’adresser à :
du Canada
C. P. 1542, succ. B
Montréal (Québec)
H3B 3L2
Siège social
nationaux du Canada
935, rue de La Gauchetière Ouest
Montréal (Québec)
H3B 2M9
Téléphone : (514) 399-5966
Télécopieur : (514) 399-8516
C. P. 8100
Montréal (Québec)
H3C 3N4
www.cn.ca
Assemblée annuelle
L’assemblée annuelle 2002 des
actionnaires du CN aura lieu le
16 avril 2002 à 10 h 30, heure locale,
au World Trade and Convention
Centre, à Halifax, en NouvelleÉcosse.
75
AVIS AUX ACTIONNAIRES ET AUX INVESTISSEURS
76
Canadien National
WWW.CN.CA

Guide de l`investisseur 2002

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