Élargissement des principes de l`attractivité commerciale à ceux de l

Élargissement des principes de l’attractivité commerciale à
ceux de l’attractivité touristique : le cas de La Vallée
Village à Marne la Vallée1
Olivier Badot
Professeur et Doyen associé à la recherche
ESCP Europe
[email protected]
et
Jean-François Lemoine
Professeur des Universités
Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne (PRISM)
[email protected]
1
Merci aux Professeurs Cécile Clergeau des Beauvais et Jacques Spindler pour leur confiance et leur stimulation à nous faire
investiguer les convergences entre le secteur du tourisme et celui de la distribution. Merci à Alexandre Badot pour son aide
dans la recherche documentaire.
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Élargissement des principes de l’attractivité commerciale à
ceux de l’attractivité touristique : le cas de La Vallée
Village à Marne la Vallée
Résumé :
Ce papier se propose d’expliquer pourquoi les distributeurs cherchent à élargir les principes
de l’attractivité commerciale à ceux de l’attractivité touristique. A partir de l’analyse du cas
de La Vallée Village à Marne-la-Vallée, les modalités de mise en œuvre de cet élargissement
sont mises à jour tant sur le plan stratégique qu’opérationnel.
Mots-clé : crise du commerce physique, attractivité commerciale, attractivité
touristique, « modèle de Dubaï », La Vallée Village
The widening of the principles of commercial attraction to
the principles of the tourist attraction: the case study of
The Vallée Village (Marne-la-Vallée)
Abstract:
This paper aims to explain why retailers are mixing the principles of the commercial and
tourist attraction. Based on the analysis of the case study of Vallée Village (Marne-la-Vallée),
strategic and operational actions for implementation are presented.
Keywords: decline of traditional retail stores, commercial attraction, tourist attraction,
« Dubai model », Vallée Village
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Élargissement des principes de l’attractivité commerciale à
ceux de l’attractivité touristique : le cas de La Vallée
Village à Marne la Vallée
Si le commerce et le tourisme sont gérés par le même Ministère en France, ils n’en demeurent
pas moins traditionnellement deux « Domaines d’Activité Stratégiques » fort distincts, au sens
de Porter. Tout est différent : cursus de formation, compétences requises, fédérations
professionnelles, heuristiques décisionnelles des clients, terminologie, modalités opératoires,
business models, etc. Au-delà des logiques de champ, en termes managériaux, cette différence
ontologique est sans doute due à trois facteurs : le caractère plus ou moins répétitif de l’acte
d’achat, la dimension plus ou moins projective et récréative du phénomène et la distance
d’origine des chalands.
Il en va de même sur un plan théorique, à l’exception des travaux sur la « disneylandisation »
des lieux du commerce, tels les grands malls américains (Finn et Rigby, 1992 ; Finn et al.,
1994 ; Ferreira Freitas, 1996 ; Ritzer, 1999 ; Ritzer et Stillman, 2001a ; Graillot 2004, 2005 ;
Lemarchand, 2009) ou les lieux hybrides comme Las Vegas ou Atlantic City (McCracken,
1997 ; Belk, 1998 ; Bouchet, 1998 ; Firat, 2001 ; Ritzer et Stillman, 2001b ; Amirou, 2007),
peu de travaux ont interprété les logiques du commerce de détail physique à l’aune de celles
du tourisme (Badot et Lemoine, 2014).
Or, le contexte actuel — fort néfaste pour le commerce physique du fait de la crise
économique et sociale, des arbitrages des consommateurs, des tendances à repenser leur
consommation autour de valeurs de la décroissance, des évolutions sociologiques et urbaines
et du commerce électronique sous toutes ses formes — conduit à une baisse inédite de la
fréquentation et du chiffre d’affaires des points de vente et autres centres commerciaux (cf.,
par exemple pour la France, les données de l’Insee, 2013). Pour beaucoup, cette crise de la
fréquentation risque d’être structurelle et devrait contraindre les distributeurs à repenser
radicalement leurs stratégies (Moati, 2010, 2011 ; Badot et al., 2013).
Deux perspectives semblent se dessiner :
-
l’une visant à développer des stratégies « cross-canal » dites « ubiquitaires » consistant
à articuler des canaux physiques et des canaux électroniques afin de servir le
consommateur au plus près de ses contraintes spacio-temporelles, « any time any
where, any device, any cloud » (Badot et Lemoine, 2013) ;
-
l’autre, visant à parier, à l’instar de Dubaï, du centre commercial Aéroville à Roissy,
du projet Europa City du groupe Auchan ou des infrastructures marchandes de Marne
la Vallée, sur une mutualisation des raisons de fréquentation de l’acheteur (une suite
d’externalités). Comme le dit le site web du projet Europa City : « L'identité
d’EuropaCity s’appuye sur un alliage : culture + commerce + loisirs + hôtels ».
Cette seconde stratégie, analysée dans ce papier, cherche à maximiser la valeur du site (trafic,
chiffre d’affaires) et à s’exonérer des risques structurels de baisse du trafic.
Elle est fondée :
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-
sur l’accroissement du volume de clientèle (élargissement de la zone de chalandise) ;
sur l’« hédonisation » de l’acte d’achat par hybridation des expériences touristiques et
commerciales (accroissement du taux de transformation et de la profitabilité) ;
sur la combinaison de clientèles de flux et de destination ;
sur la conjugaison d’une fréquentation occasionnelle et d’une fréquentation récurrente.
En d’autres termes, cette stratégie semble élargir les principes de l’attractivité commerciale à
ceux de l’attractivité touristique. En cela, ce type de stratégie commerciale ouvre les
paradigmes et les modalités du marketing de la distribution au marketing touristique.
Cette recherche, dans une première partie, analysera les raisons de l’élargissement des
principes de l’attractivité commerciale à ceux de l’attractivité touristique, pour en étudier,
dans une deuxième partie, les modalités sur un plan tant stratégique qu’opérationnel. Dans
une troisième partie, elle recourra au cas de La Vallée Village comme illustration de ces
nouveaux formats de distribution, hybridant attractivité commerciale et touristique.
1. L’élargissement des principes de l’attractivité commerciale à ceux de
l’attractivité touristique
Avant d’analyser les raisons de l’élargissement des principes de l’attractivité commerciale à
ceux de l’attractivité touristique, il convient de rappeler les grands principes de chacun de ces
types d’attractivité.
1.1. Les principes fondamentaux de l’attractivité commerciale et touristique
1.1.1. Les principes fondamentaux de l’attractivité commerciale
Les principes fondamentaux de l’attractivité commerciale reposent tout d’abord sur le fait
d’attirer un maximum (dimension quantitative) ou un optimum (dimension qualitative) de
clients correspondant à une cible plus ou moins précise selon le positionnement de l’enseigne
et du format de vente (Cliquet et al., 2002). Ce phénomène d’attraction repose sur le principe
dit de « loi de gravitation du commerce de détail » formalisé par Reilly en 1931. La
gravitation se fonde sur trois éléments : la masse de l'objet attirant, l'inertie de l'objet attiré et
la distance qui sépare les deux objets. La masse de l'objet attirant (par exemple, la zone de
chalandise) peut être mesurée par sa population éventuellement pondérée par son revenu.
Cette attractivité peut également être mesurée en fonction des catégories de produits offerts
(une grande ville aura un éventail de produits beaucoup plus large qu'une petite ville), de
l'inertie de l'objet attiré, le consommateur. Elle peut être présentée par ce que les
psychologues nomment le principe de moindre effort sur lequel semble reposer les stratégies
de déplacement des chalands. La distance mesure l'effort à accomplir par le consommateur
(Cliquet et al., 2002, p. 213).
Les principes fondamentaux de l’attractivité commerciale reposent ensuite sur la distinction
entre le « marketing d’entrée », le « marketing de transformation » et le « marketing de
fidélisation » (Dupuis et al., 2002). L’attractivité commerciale participe du « marketing
d’entrée » qui consiste, tout d’abord, à organiser le trafic des chalands des zones de chalandise
primaires vers le lieu commercial (point de vente, hypermarché, centre commercial, etc.) mais
également à drainer une population au-delà des zones de chalandise de base, notamment à
travers l’organisation d’événements spécifiques (Vernette, 1992 ; Badot, 1998).
Les zones de chalandise primaires sont :
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-
la zone « de proximité » qui est estimée comme inférieure à 5 minutes à pied ou en
transport dans le cas d’un magasin isolé, inférieure à 10 minutes à pied ou en transport
dans le cas des centres commerciaux et à 20 minutes en voiture dans le cas d’un
hypermarché et à 30 minutes du lieu d’habitation ou du travail, dans le cas d’une
grande surface spécialisée. L’attractivité commerciale repose alors sur la visualisation
du lieu grâce à ses infrastructures, la signalétique et la communication ou promotion
de proximité ;
-
la zone « induite » ou « passagère » qui est liée à un déplacement du chaland et à son
passage devant un site commercial (transports en commun, trajet pour se rendre sur
son lieu de travail etc.). L’attractivité commerciale repose alors principalement sur
l’implantation des espaces commerciaux, la signalétique et la communication de
proximité. La mobilité croissante des consommateurs accroît l’attractivité des « zones
induites » dites de « commerce de flux » (Virilio, 2009 ; Badot et al., 2013).
La zone de chalandise « d’attraction » est supérieure à la distance-temps des zones de
chalandise primaires. L’attractivité commerciale devient ici exceptionnelle et est fonction des
capacités du lieu commercial à attirer des chalands au-delà des zones de chalandise primaires
par :
-
des événements calendaires (Noël, fête des mères, etc.) ;
des événements spécifiques (opérations de « masstige2 » entre une enseigne et un
designer connu par exemple, animations ludiques, etc.) ;
des promotions exceptionnelles (soldes, destockage, etc.) ;
des avantages concurrentiels du « mix-offre » (exemple de la présence d’une enseigne
prestigieuse non implantée dans la zone de chalandise primaire) ;
des passerelles créées avec des acteurs non commerciaux fréquentés par les chalands
(offres du comité d’entreprise, avantages pour les salariés de certaines entreprises,
etc.).
1.1.2. Les principes fondamentaux de l’attractivité touristique
Si les principes fondamentaux de l’attractivité commerciale reposent sur le rapport à la
distance et au temps, ceux de l’attractivité touristique semblent davantage relever de l’image
de la destination et de ses attributs comme l’ambiance du site, ses caractéristiques distinctives,
l’accessibilité financière, l’accessibilité physique ou les services offerts (Gearing et al., 1974 ;
Tang and Rochananond, 1990 ; Cho, 2008), en d’autres termes, de l’« attractivité perçue »
(Debadyuti et al., 2007 ; Gagnon, 2007).
Si certaines recherches ont montré que l’attractivité touristique était fonction des perceptions
et opinions que les touristes avaient de la destination choisie et de sa capacité à satisfaire leurs
attentes en matière de tourisme (Hu et Ritchie, 1993), d’autres travaux retiennent des modèles
d’attractivité combinant l’image holiste d’un site — voire, de son pays d’implantation — et
l’analyse de ses attributs (Echtner et Ritchie, 1991 ; Baloglu et McCleary, 1999 ; Gallarza et
al., 2002 ; Beerli et Martin, 2004).
Mot d’origine anglo-saxonne constitué sur la base des mots « mass » (masse) et « prestige » (prestige). Masstige désigne la
commercialisation de produits de luxe et/ou hauts de gamme à des prix anormalement bas et donc plus accessibles à la masse
des consommateurs (http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Masstige-ou-mass-tige--242295.htm).
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La notion d’attractivité touristique semble donc plus complexe que celle d’attractivité
commerciale et intègre beaucoup plus de dimensions (notamment immatérielles) que la
dimension spatiale, elle-même non réduite à la proximité (Clergeau des Beauvais et Spindler,
2014). A ce sujet, Hazebroucq (1999) rappelle que l’Organisation Mondiale du Tourisme
définit un touriste comme un individu présent au moins une nuit dans un site d’accueil hors de
son domicile et mû par des motivations uniques ou (de plus en plus) combinées relevant
possiblement des loisirs, détente et vacances, de visites à des parents ou amis, de cures de
santé, de déplacements professionnels, de manifestations sportives, de voyages scolaires, de
pèlerinage, etc.
Comme le résume Gagnon (2007), « Il est généralement admis que l’attraction touristique
d’un territoire renvoie à une diversité d’équipements, d’acteurs, d’actions, d’événements qui
provoquent des déplacements ». Le caractère systémique des principes de l’attractivité
touristique du point de vue des motivations des touristes semble renforcé par le
développement de « resorts » permettant d’accueillir — par « mixité fonctionnelle » —
différents segments de touristes aux motivations différentes et/ou de traiter de façon
mutualisée les raisons de fréquentation de mêmes touristes ou groupes de touristes
(Hazebroucq, 1999 ; Brey, 2011).
1.2. Les raisons de l’élargissement des principes fondamentaux de l’attractivité
commerciale à ceux de l’attractivité touristique
1.2.1. Une crise de la fréquentation des points de vente physiques
Le ralentissement de la consommation et la crise du trafic que connaissent les acteurs du
commerce physique sous toutes leurs formes (points de vente indépendants, chaînes, centres
commerciaux, etc.) conduit à repenser les stratégies de création de trafic. A titre d’exemple,
en France, la consommation (hors énergie) des ménages a stagné à +0,1% en 2013 et est en
recul de –0,5% sur le premier trimestre 2014 et le pouvoir d’achat est en baisse de près de 1%
par an depuis 2012 (Insee, 2013, 2014).
En 2013 (vs 2012), à l’exception des achats en m-commerce (+160%), en e-commerce
(+19%) et des achats de produits liés au monde de l’Internet et de la téléphonie (+13,4%), le
chiffre d’affaires de la plupart des secteurs de la distribution physique est en recul (et ce, à
surface croissante) : de -0,1% à -12%. Le chiffre d’affaires des hypermarchés (-0,5%) est
soutenu par le prix du carburant qui y est vendu, par l’assortiment alimentaire en légère
croissance et par le drive qui reste un format encore non rentable. La vente des produits non
alimentaires est en net recul, en valeur comme en volume (-12%). Le recul en valeur des
hypermarchés s’explique par la pression déflationniste sur les marchés de la grande
consommation et par le jeu concurrentiel accru par la crise générale de fréquentation. Le recul
en volume s’explique à la fois par les arbitrages des consommateurs, le report d’achat de
produits non indispensables à la vie quotidienne et par le changement de canaux et de
pratiques pour l’achat de produits non alimentaires (Internet, dont Amazon et le recours à
l’achat d’occasion sur des sites Web comme Leboncoin). Le chiffre d’affaires des centres
commerciaux est en recul de 1,4% (tous formats confondus) et celui des magasins
indépendants hors chaînes de 4,5% sur la même période (Insee, 2014, 2013).
Pour Xerfi (2014), la fréquentation des magasins est en baisse et cela fait écho aux déboires
actuels de la distribution. Toutefois, la brutalité de la détérioration des soldes d'opinion des
commerçants notamment dans leurs composantes prévisionnelles est surprenante. Toutes les
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questions portant sur l'avenir, les perspectives générales d'activités, les indicateurs du
sentiment général des distributeurs sur la profession, les ventes, les prix et les emplois prévus,
ainsi que les intentions de commandes reçoivent des réponses de plus en plus négatives. Ceci
fait plonger le solde correspondant en dessous de leur moyenne de long terme. Le message
des commerçants est donc clair : non seulement l'activité est difficile mais elle va l’être de
plus en plus sur les mois et années à venir.
Les analystes de Xerfi (2014) résument ainsi les causes de la crise de fréquentation des points
de vente physique : les Français dépensent moins et autrement ; la montée inexorable du ecommerce et l'émergence des formes de consommation alternatives (particulier à particulier,
économie circulaire, location, troc, échange de services via les réseaux sociaux, etc.).
1.2.2. La recherche de la maximisation de l’attractivité et de la valeur du site
commercial : le « modèle de Dubaï »
Face à cette crise de la fréquentation des sites commerciaux physiques qui est analysée par
beaucoup comme structurelle (et non seulement et conjoncturellement liée à la crise
économique actuelle), les opérateurs du commerce physique cherchent de nouvelles stratégies
(Moati, 2011 ; Badot et al., 2013). L’une d’entre elles consiste à maximiser l’attractivité
(volume de clientèle) et la valeur du site (chiffre d’affaires) et à s’exonérer ainsi des risques
structurels de baisse du trafic.
Cette stratégie repose sur :
-
l’accroissement du volume de clientèle (notamment en élargissant les raisons de
fréquentation et, par conséquence, la zone de chalandise) ;
-
l’« hédonisation » de l’acte d’achat en vue d’accroître le taux de transformation et la
profitabilité ;
-
la combinaison de clientèles de destination mais aussi de flux (voiture, transports en
commun, gares, hubs, aéroports, etc.) ;
-
la conjugaison d’une fréquentation occasionnelle et d’une fréquentation récurrente.
Cette stratégie de maximisation du trafic et de la valeur du site commercial repose en résumé
sur la mutualisation des raisons de fréquentation dans un espace à haut niveau de stimulation
émotionnelle et hédoniste.
Cette stratégie rappelle beaucoup — certes à une échelle plus grande — celle de la ville de
Dubaï. En effet, la stratégie de Dubaï est d’attirer, dans un environnement hautement
hédoniste, des visiteurs et des résidents du Moyen-Orient mais aussi du reste du monde, pour
des raisons professionnelles, commerciales et touristiques, de capter du trafic de destination
(personnes venant exprès) mais aussi de flux (voyageurs transitant par l’aéroport de Dubaï) et
de maximiser les synergies entre toutes ces raisons de fréquentation.
Ainsi, influencés par le besoin de maximiser le volume de clientèle et la valeur des
transactions, les principes de l’attractivité commerciale et touristique semblent alors se
rapprocher. Comme l’énonce Ingallina (2007) : « la notion d’attractivité fait florès puisqu’elle
est devenue un leitmotiv de tous ceux qui s’intéressent aux territoires, à l’économie, au social,
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à l’évolution des sociétés, du local au mondial. L’un des objectifs majeurs des politiques pour
l’attractivité est de pousser à la consommation, notamment par la création d’espaces urbains
de l’offre (des loisirs à la culture et aux différentes activités commerciales), capables de
concentrer des flux importants de touristes, de visiteurs, d’habitants et d’en attirer de
nouveaux. Par de-là les différences de concepts et de démarches, on peut observer partout la
même envie d’attirer de plus en plus de flux pour augmenter la consommation ».
2. Les modalités de l’élargissement des principes de l’attractivité
commerciale à ceux de l’attractivité touristique
Combiner les logiques économiques et marketing du commerce et du tourisme et élargir les
principes de l’attractivité commerciale à ceux du tourisme pour les raisons évoquées
précédemment conduit nécessairement à une évolution/mutation des dimensions stratégiques
et opérationnelles (mix) du marketing de la distribution.
2.1. La dimension stratégique de l’élargissement de l’attractivité commerciale
2.1.1. Un ciblage élargi
L’augmentation recherchée du volume de visiteurs du lieu passe tout d’abord par un
élargissement du ciblage, d’un point de vue tant territorial (zone de chalandise) que
motivationnel (raisons de fréquentation). Le visiteur pourra alors être :
-
un chaland habitant et/ou travaillant dans la zone primaire venant pour ses achats
usuels ;
-
un client résidant dans une zone de chalandise élargie mais venant pour l’originalité de
l’offre commerciale (locomotives commerciales rares, expériences de magasinages
hédonistes, propositions commerciales économiquement stimulantes, etc.) ;
-
un visiteur venant prioritairement pour l’offre touristique mais profitant des
installations commerciales insérées ou reliées ;
-
un « commuter » passant par les infrastructures de hub du site (avion, train, transports
en commun, autoroute) et profitant de son passage pour fréquenter le site (à condition
que des modalités le permettant soient mises en œuvre : délais, navette, etc.).
2.1.2. Un positionnement axé sur de hautes stimulations émotionnelles visant à
l’émerveillement et au dépaysement
Quelles que soient la taille et l’envergure du site commercial cherchant à accroître son
attractivité, les seules actions de communication et d’infrastructures ne suffisent pas. Le lieu
semble devoir être hautement attractif par son ambiance, son style et sa capacité à provoquer
émerveillement et dépaysement (Badot et Lemoine, 2014). Graillot (2004, 2005) dirait : par sa
dimension « hyper-réelle ».
A un niveau moindre, Anteblian et al. (2013) rappellent que le point commun entre des sites
commerciaux aussi attractifs que le parc Oxylane Village, que les magasins amiraux comme
celui de Vuitton sur les Champs Elysées ou que les supermarchés Wholefoods c’est que tous
promettent au chaland d’accéder à une interaction gratifiante avec l’ensemble du mix,
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« organisée dans un environnement hautement théâtralisé, source de stimulations multisensorielles, de nature à laisser au chaland un souvenir plaisant ». Il s’agit de favoriser
l’interaction du consommateur avec le produit pour qu’elle soit à la fois plaisante, mémorable
et créatrice de sens.
Ces dimensions hédonistes et dépaysantes de l’attractivité du lieu renvoient aux
caractéristiques dominantes de l’expérience touristique que sont l’image de la destination et
l’ambiance du site.
On assisterait alors à une sorte de « touristification » de la vie quotidienne pour reprendre la
formule de Thompson et Tambyah (1999). Cette stratégie qui fait écho à une époque qui
célèbre la recherche permanente de plaisirs, d’évasion et de projections dans des univers
hyper-réels dépaysants tend à amoindrir l’écart entre les théories de l’expérience de
magasinage et celles de l’expérience touristique. D’ailleurs, plus généralement, la lecture de la
vie quotidienne comme expérience touristique n’est pas sans évoquer le développement du
tourisme urbain consistant à considérer la ville — et pas seulement les espaces commerciaux
— comme un espace touristique à part entière (Page, 2002).
2.2. La dimension opérationnelle (mix) de l’élargissement de l’attractivité commerciale
Sur le plan opérationnel, les espaces commerciaux qui cherchent à élargir leur attractivité en
s’inspirant des principes de l’attractivité touristique recourent aux leviers d’action suivants :
-
la projection des chalands dans des univers dépaysants et d’évasion. Pour Jafari
(1985), c’est la métaphore du tremplin qui rend la mieux compte de la projection dans
la totalité de l’expérience touristique. Ce processus, selon lui, composé de différentes
séquences éloignant progressivement l’individu de son quotidien pour l’y ramener,
contribuerait alors à transformer le chaland en touriste et à le faire entrer dans la
quintessence de l’expérience touristique. L’expérience touristique produisant des
effets relevant de ceux proches de la « magie » (Arnould et al., 1999). Andrieu et al.
(2004) ont montré que le West Edmonton Mall, un des plus grands centres
commerciaux au monde, comprimait, comme par « pulsion scopique » (Augé, 2003, p.
55), l’ensemble du monde (Europe, Amérique, Afrique, Asie, etc.) en donnant accès à
ses visiteurs, à l’instar de Las Vegas, à de multiples voyages en les projetant dans des
clichés touristiques hautement théâtralisés et fortement dépaysants (Bourbon Street à
la Nouvelle Orléans, un quartier de Paris, une plage des Caraïbes, etc.). L’expérience
de magasinage repose alors en priorité sur un haut niveau d’« évasion » (Pine et
Gilmore, 1999) ;
-
la création d’atmosphères multi-sensorielles et participatives dans des
environnements hyper-réels. En matière touristique, cela fait bien longtemps que des
sites ont parié sur la création d’atmosphères multi-sensorielles et d’univers hyper-réels
pour faire vivre des expériences gratifiantes à leurs visiteurs (Eco, 1985 ;
Graillot, 2004). En matière commerciale, le phénomène est plus récent. Il s’agit de
créer un environnement d’achat produisant des effets émotionnels spécifiques chez le
consommateur, tels que le plaisir, l’excitation, susceptibles d’augmenter sa probabilité
d’achat, voire l’amener à acheter plus que de raison et à des niveaux de prix élevés
(Kotler, 1973 ; Filser, 1996 ; Lemoine, 2003). L’expérience est composée de facteurs
d’ambiance (dimensions sensorielles de l’expérience), d’éléments de design
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(architecture extérieure et intérieure, théâtralisation) et de facteurs sociaux (rôles
assignés au personnel en contact, participation des clients) (Lemoine, 2004, 2005) ;
-
une localisation et des infrastructures orientées par la « mixité fonctionnelle ».
L’espace commercial doit pouvoir capter, non seulement les chalands de sa zone de
chalandise primaire lui assurant une rentabilité de base et une fréquentation répétée,
mais également, d’une part, des chalands de zones plus distantes et, d’autre part, des
visiteurs non-intentionnels, fréquentant la zone primaire pour d’autres raisons (visite
d’un lieu proche ou associé promotionnellement, voyageurs en transit, hub de
connexions, etc.). Dans cette perspective, le site commercial va alors s’inscrire dans
une logique de « mixité fonctionnelle » qui vise à recréer dans un même espace
différentes fonctions de commerce, de loisirs voire, d'habitat et de travail. Afin de
maximiser l’utilité d’un espace-temps contracté, les différentes fonctions (commerce,
loisirs, habitat, emploi, équipements et services) doivent être liées entre elles et à
portée de réseau (Häentjens, 2009). La localisation de centres commerciaux récents
s’inscrivant dans cette stratégie (Aéroville près de l’aéroport Roissy-Charles de
Gaulle, par exemple) est emblématique de cette « mixité fonctionnelle » ;
-
une gouvernance multipartite. Bien que la gestion des espaces commerciaux,
notamment de centre-ville, a souvent recouru à une gouvernance multipartite (bailleur
des cellules commerciales, gestionnaire de co-propriétés, société propriétaire de
parkings, ville, etc.), l’élargissement de l’attractivité commerciale du lieu à une
dimension touristique intègre de nouveaux acteurs dans la gouvernance : aménageurs
d’espaces touristiques et de loisirs, groupes hôteliers, tour-operators, agences
d’urbanisme, infrastructures de transport, acteurs de l’univers Internet, etc. Il en
découle des agencements organisationnels complexes et assez inédits dont les
conditions de performance mériteront d’être étudiées de près dans de prochains
travaux.
3. Le cas de « La Vallée Village » à Marne-la-Vallée
Implantée sur le site de Marne-la-Vallée et accolée au centre commercial Val d’Europe et au
resort Disneyland Paris, La Vallée Village est l’un des centres commerciaux de la série des
Villages Chic Outlet Shopping®, gérés par la foncière Value Retail. Fondé en 1992, Value
Retail s’est consacré à la création et à la gestion de Villages de « shopping outlet » de luxe. La
société possède neuf sites en Europe et bientôt un en chine et en Russie.
A Marne-la-Vallée, un partenariat public-privé a été établi dans le cadre d’une convention du
24 mars 1987 conclue pour une durée de trente ans signée entre l'État français, le Conseil
Général de Seine-et-Marne, la RATP et The Walt Disney Company. Ce partenariat organise le
développement d’une mixité entre une destination touristique de niveau européen, Disneyland
Paris (parc d’attraction ouvert en 1992 et aujourd’hui 1ère destination touristique en Europe
avec 16 millions de visiteurs en 2012 et 15 millions en 2013) et un pôle urbain, commercial et
économique destiné à développer l’est francilien, le tout sur une superficie d’environ 2000
hectares.
La Vallée Village à Marne-la-Vallée est un centre commercial à ciel ouvert proposant 120
enseignes/marques prestigieuses (comme par exemple : Céline, Diesel, Guess, Hugo Boss,
Lacoste, Ralph Lauren, Starbucks, Zadig et Voltaire) avec un positionnement-format
10
d’« outlets » (prix plus bas que dans des magasins traditionnels car produits de collections
antérieures ou présentant de légers défauts). A La Vallée Village, les prix sont annoncés
comme au minimum à -33% du prix conseillé d’origine.
Avec près de 6 millions de visiteurs, dont la moitié d’étrangers, La Vallée Village se classe,
en 2012, comme le 6ème site touristique français derrière Disneyland Paris (16 millions de
visiteurs), Notre Dame de Paris (13 millions), le Musée du Louvre (9,4 millions), le Château
de Versailles (7,3 millions) et la Tour Eiffel (6,3 millions) et devant le Centre Georges
Pompidou (3,8 millions)3.
Selon les critères d’analyse étudiés précédemment, le centre commercial de La Vallée Village
apparaît comme un exemple d’inscription d’un espace commercial dans une logique
d’élargissement d’une attractivité commerciale à une attractivité touristique.
L’accroissement du volume de clientèle (élargissement de la zone de chalandise).
En 2013 comme en 2012, la moitié du chiffre d’affaires de La Valée Village (271 millions
d’euros en 2012) est réalisée par des clients étrangers (venant de 170 pays différents), dont un
nombre croissant venus des BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine). En 2012, les pays d’origine
étaient, par ordre décroissant de chiffre d’affaires : la Chine, La Russie, le Moyen-Orient,
l’Asie du Sud-Est, le Brésil et la Corée. Les campagnes de promotion et de communication
sont menées sur Paris, en Europe et à l’international (campagnes adressées à 785 millions de
contacts internationaux en 2011).
L’« hédonisation » de l’acte d’achat par projection des chalands dans des univers dépaysants
et d’évasion.
Bien qu’« outlet », le centre commercial est composé de petites boutiques charmantes
présentant un caractère vintage et chic (mais pas luxueux) projetant les visiteurs — dans une
perspective toute hyper-réelle — dans le cliché d’un village provençal aux rues pavées et
bordées d’oliviers et d’autres arbustes gracieux et de structures élégantes en fer forgé. Les
boutiques présentent un design intérieur très travaillé et actionnent les leviers traditionnels du
marketing expérientiel et sensoriel. Le caractère hédoniste est renforcé par la présence de
galeries d’art et d’expositions temporaires. C’est cette ambiance hédoniste qui est résumée par
les témoignages suivants collectés sur les blogs de shopping : « Pour les accros du shopping,
n'hésitez pas, foncez ! Véritable centre commercial de luxe à ciel ouvert, La Vallée Village
regroupe à peu près toutes les marques de luxe en un seul endroit, à une demi-heure de Paris.
Vêtements, chaussures, bijoux, accessoires... Les boutiques succèdent aux boutiques, toutes
plus scintillantes les unes que les autres. Notez bien l'emplacement de votre véhicule sur le
parking : vous serez sans doute amenés à y faire plusieurs aller-retours. Une seule boutique à
éviter : Tod's, le chausseur italien. Sale, mal rangée, personnel peu accueillant voire
désagréable... Vous trouverez ailleurs d'autres chaussures, avec cette fois des gens aimables
pour vous conseiller ! » ; « Beaucoup de belles boutiques regroupées dans un bel endroit » ;
« Un outlet shopping conçu comme un village, c'est vraiment charmant. On y trouve
d'anciennes collections de marques de (presque) luxe avec 33 % de moins. Ceci dit quand
c'est très cher, même avec un escompte de 33 % ça reste cher. Il faut viser la période de
soldes. L'endroit est bien conçu et très agréable ».
3
http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?ref_id=nattef13501
11
La combinaison de clientèles de flux et de destination.
Située à 35 kilomètres de Paris sur la ligne A du RER, l’autoroute A4 et proche de la gare
TGV « Val d’Europe » qui relie les quatre points cardinaux de l’Europe, La Vallée Village
propose également plusieurs navettes quotidiennes avec la capitale et avec le resort de
Disneyland Paris. D’ailleurs, en 2011, le service de navettes Shopping Express opéré par
Cityrama entre Paris et La Vallée Village est passé de 1 à 2 rotations quotidiennes et a
enregistré une augmentation du nombre de ses passagers de près de 96%. Comme le disent
certains clients sur les blogs de shopping : « L’outlet se trouve à côté du centre commercial ce
qui permet de tout combiner. De plus il y a pas mal de restaurants ce qui permet de manger à
prix modéré ».
La conjugaison d’une fréquentation occasionnelle et d’une fréquentation récurrente.
Notons, à titre d’exemple d’externalités positives entre fréquentation occasionnelle (plutôt
touristique) et récurrente (plutôt locale), que si le chiffre d'affaires d’Euro Disney SCA qui
exploite le complexe n'a diminué, en 2013, que de 1% malgré une baisse de la fréquentation
des parcs à thèmes de - 6,9 % (due au ralentissement économique en France et dans l'Europe
du sud), c’est que cela a été compensé par la hausse des dépenses par visiteur et
l'augmentation du chiffre d'affaires des activités de développement immobilier (Le Parisien,
2013).
Localisation et infrastructures orientées vers la « mixité fonctionnelle » et gouvernance
multipartite.
Selon l’Observatoire Départemental du Tourisme de Seine et Marne (2012), l’activité de La
Vallée Village (fréquentation en augmentation de +16,5% en 2012) est fortement soutenue
par les partenariats mis en place au niveau global. On y note, entre autres : les programmes de
fidélité de grandes compagnies aériennes telles qu’Air France/KLM, Lufthansa, Alitalia,
Iberia, British Airways, Virgin Atlantic et Etihad. La progression du trafic et du chiffre
d’affaires semble également due aux actions de « marketing croisé » mises en place auprès
d’acteurs clés tels que Rail Europe, Small Luxury Hotels, Hilton, Hertz, etc. Des partenariats
ont aussi été consolidés avec des acteurs de l’industrie touristique tels que les Bateaux
Mouches, 4 Roues sous 1 Parapluie, le Château de Vaux-le-Vicomte et le Spa Aquatonic Paris
Val d’Europe. Comme l’énonce le Département de Seine-et-Marne : « La Vallée Village
confirme son attractivité comme une destination de loisirs et de tourisme organisée autour de
nombreux services touristiques mis en œuvre par l’équipe de La Vallée Village auprès de ses
visiteurs. Elle participe notamment à la promotion des sites touristiques majeurs de la
destination Seine-et-Marne. La Vallée Village travaille en partenariat avec les organismes
institutionnels du tourisme aux plans régional et international et plus précisément avec Seineet-Marne Tourisme, ainsi qu’avec l’ensemble des professionnels spécialisés dans l’activité
touristique ».
Finalement, le caractère touristique de La Vallée Village est attesté par l’Organisation
Mondiale du Tourisme des Nations Unies selon laquelle : « Chic Outlet Shopping® et sa
collection de 9 Villages s’est imposé comme un acteur important et incontournable de
l’industrie du tourisme, permettant ainsi d’être sélectionné comme partenaire officiel de
VIRTUOSO4 et de The United Nations World Tourism Organization5 (UNWTO) ».
4
5
Réseau d’agences américain spécialisé dans les voyages de luxe.
Institution spécialisée des Nations Unies destinée à promouvoir et à développer le tourisme.
12
Conclusion
A caractère exploratoire, cet article vise à analyser les raisons de l’élargissement de
l’attractivité commerciale de certains espaces commerciaux physiques aux principes de
l’attractivité touristique et ce, sous la pression de la crise semble-t-il structurelle de
fréquentation et de chiffre d’affaires. Il vise également, notamment à travers l’étude du cas du
centre commercial de La Vallée Village à Marne-la-Vallée, à signaler les modifications à
caractère tant stratégique qu’opérationnel que cette évolution entraîne.
Ce type de stratégie et les leviers opérationnels associés requièrent des investissements très
élevés qui risquent de conduire à une « oligopolisation » du secteur du commerce physique
déjà très affecté par la crise de fréquentation analysée, amplifiant la fracture entre espaces
attractifs mais au foncier toujours plus coûteux et friches commerciales peu reconvertibles.
D’autant que si elles présentent des risques économiques et financiers, ces stratégies posent
aussi des problèmes d’ordre marketing. L’étude du cas du Mall of America a montré combien
il était risqué pour un espace commercial d’être hybridé avec des logiques touristiques qui
tendent à modifier la « catégorisation du lieu » par le consommateur (Hetzel, 1997). Celui-ci
catégorisant davantage le lieu comme un espace touristique, le fréquente moins car ne
l’associant pas à du shopping routinier, ce qui conduit à une chute de sa rentabilité. Le
problème est d’autant plus important que les investissements nécessaires à cette stratégie et
aux agencements physiques et organisationnels associés sont très élevés et que la perte d’une
clientèle prioritairement locale (principe fondamental de l’attractivité commerciale)
augmentera le taux d’effort des opérateurs commerciaux concernés par des coûts de conquête
toujours plus élevés.
13
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