Conférence introductive sur les postures et les leviers d`un

Document de l'intervenant - Éléments de support
Conférence introductive sur les postures et les leviers
d’un management de système, visant à favoriser le travail collaboratif
Loïck ROCHE
Enseignant-chercheur,
école de management de Grenoble
ESEN - 22 octobre 2009
Plan de l'intervention
Introduction : Perspective historique et éléments généraux du management
Du management au leadership
1. Les conditions du leadership
2. La création de confiance
3. L’accompagnement des personnes
Synthèse :
Les invariants du leadership
Conclusion : Comment les systèmes progressent
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Éléments clés
Introduction
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Peut-on encore parler de management si l’on considère ce qui se passe aujourd’hui dans les entreprises
(France-Télécom Orange, Technocentre de Renault, …) ?
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Sans évidemment faire commentaire, poser les éléments clés : le déficit de préparation et d’accompagnement (cause) ; le stress (comme effet)
 Agir ne veut surtout pas dire agir sur le stress (effet) mais bien agir sur la cause pour, de surcroît, agir sur l’effet
 Nécessité pour le management de penser (panser !) contre soi pour agir avec efficacité
Perspective historique et éléments généraux du management
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Genèse du management (tout début du XX siècle – le management a 100 ans)
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Que se passe-t-il à ce moment-là : 3 blessures narcissiques + une 4 vont concourir à penser la gestion des hommes et des femmes différemment dans
l’entreprise.
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 Étymolologie : maneggiare (contrôler) et manège (i.e. faire tourner un cheval dans un manège)
« tout un programme ! »
 Les premiers pas du management
on ne veut plus payer les ouvriers pour leur polyvalence, on veut les payer pour ce qu’ils savent faire de mieux
naissance de l’organisation scientifique du travail (OST) (Frederick Taylor) qui va également s’appliquer à l’administration (administration
« moderne ») (Henri Fayol)
définition moderne du management : GRH, finance, Marketing, stratégie, gestion des opérations (Max Weber)
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4 approches coexistent :




Approche déductive
Approche inductive
Approche par la recherche appliquée
Approche par la recherche académique
L. Roche – Intervention à l’ESEN – Éléments de support – 2009
Ce que veut dire manager
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Du management au leadership
Parmi les théories plus récentes :
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L’apport des ergonomes : conflit de logique et coopération antagoniste entre salariés et managers.
 Les premiers arbitrent entre effort et confort
 Les seconds arbitrent entre productivité et sécurité
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L’apparition du leadership
 Les différences entre un manager et un leader :
un leader est désigné ou il peut émerger au sein d’un groupe
il est capable d'influencer les autres et de les pousser à réussir des performances qui vont au-delà des seuls engagements contractuels
les managers, eux, le plus souvent, sont nommés
ils ont un pouvoir légitime qui leur permet de récompenser et de punir
leur capacité d'influence est fondée sur l'autorité formelle inhérente à leur position (Robbins & DeCenzo)

Les obstacles à la formation au management et/ou leadership
 La compréhension de ce qui fait ou non motivation des hommes et des femmes (que nous laisserons ici de côté pour l’aborder un peu plus loin : cf. zoom sur la
motivation, ci-dessous)
 Votre position :
vous êtes dans la position d’une personne volontaire pour relever ce « défi »
vous êtes dans la position d’une personne désignée
 Le choix de l’attitude à adopter [différence entre être impliqué(e) et être concerné(e)…]
 Le management de système, à voir comme un « voyage »
L. Roche – Intervention à l’ESEN – Éléments de support – 2009
 Il existe 3 fascinations :
vouloir faire comme ceux qui réussissent pour réussir
avoir une volonté de contrôle
croire à la « déviance pour créer »
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Objectif de cette intervention
Participer à vous aider à transformer en compétences et postures le « déjà su » (i.e. des savoir-faire souvent intuitifs mais pertinents car cadrés par le « bon
sens » et que vous possédez déjà !)
Les conditions du
leadership
La création de
confiance
L’accompagnement
des personnes
1
2
3
Se connaître « soi »
Identifier les
valeurs et
potentiels dans une
équipe
Comprendre
pourquoi je
suis là ?
Volontaire
et/ou
Faire confiance a
priori vs posteriori
Définir de façon
claire les
responsabilités
Trouver la bonne
distance
d’accompagnement
Définir un cadre
clair, serein,
dynamique
Passer du je
au nous
Permettre aux
membres de l’équipe
de progresser
désigné(e) ?
Identifier les
résistances et les
tensions dans une
équipe
Trouver une
cohérence entre ses
objectifs et ceux de
l’équipe
Créer de l’énergie
par une dynamique
interrelationnelle
forte
Mobiliser autour de
valeurs partagées
Encourager et
valoriser les initiatives
Évaluer
& réguler
Avoir un impact
sur la
performance
L. Roche – Intervention à l’ESEN – Éléments de support – 2009
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1. Les conditions du leadership
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Se connaître soi (première condition : cf. inscription sur le temple d’Apollon à Delphes)
 Comprendre « ses propres ressorts »
 Comprendre les situations dans lesquelles « je suis à l’aise », et celles dans lesquelles « je le suis moins »
Identifier les valeurs et potentiels dans une équipe
 Ne pas chercher à transmettre des valeurs mais préférer faire réfléchir sur les valeurs que l’équipe doit faire sienne
s’accorder sur la notion de service
s’accorder sur la notion d’éducation

Définir un cadre clair, serein, dynamique
 Comprendre qu’il faut tendre à travailler avec les personnes pour ce qu’elles font plus que par ce qu’elles sont (cela permet la critique des arguments… et non
la critique des personnes qui portent les arguments ; i.e. cela participe à assurer la sécurité des personnes ; cf. ci-dessous)
 Comprendre et faire partager cette règle qui veut que tout ce qui se passe et se dit dans l’équipe (tout particulièrement dans le cadre des réunions) doit rester
confidentiel et propriété de l’équipe (là aussi, cela participe à assurer la sécurité des personnes)
 C’est là le point de départ pour un partage des responsabilités, discuté, proposé, accepté

Identifier les résistances et les tensions dans une équipe
 Les tensions peuvent être vues de façon positive, elles permettent de progresser (exactement comme la plainte d’un client permet à l’entreprise de progresser
dans le service au client)
 Parce qu’une personne contrariée perd en efficacité (il est plus difficile d’être attentif, de prendre des décisions), il faut éviter d’engendrer des sentiments
d’impuissance, de colère, de révolte
 L’efficacité et la satisfaction des équipes, des hommes et des femmes, dépend étroitement de la façon dont on évoque les problèmes avec eux
 Ne pas hésiter à favoriser les moments d’extériorisation, de diversion…
 Faire des remarques (i.e. désagréables) fait « aussi » partie intégrante du management d’équipe
 Comprendre que sanctionner, c’est aussi respecter la personne que l’on sanctionne
 Réussir à adopter ce que Michel Serres appelle le « pacte de courtoisie »
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Trouver une cohérence entre ses objectifs et ceux de l’équipe
 C’est reboucler sur « se connaître soi »
 C’est faire ouverture à la création de confiance
L. Roche – Intervention à l’ESEN – Éléments de support – 2009
 Ménager du temps pour inclure les personnes dans la réflexion, le partage, y compris les interrogations
 S’accorder sur l’implication de tous sur un (des) axe(s) de vie de l’établissement et la construction de projets
 Identifier alors les forces dans votre équipe (les forces centripètes et, éventuellement, les forces centrifuges)
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2. La création de confiance
Faire confiance a priori vs a posteriori
 On ne peut faire confiance que si l’on est suffisamment assuré (i.e. confiant dans ses propres compétences)
 Dire ce qu’on fait et faire ce qu’on dit (i.e. diriger par l’exemple qui est un pré-requis à l’effet d’entraînement)
 Comprendre que faire confiance, c’est donner un gage de sécurité aux personnes que l’on dirige, gage à partir duquel on peut construire une relation de
coopération efficace (cf. l’importance de la sécurité, déjà mis en lumière par Maslow)
 Zoom sur les limites de la motivation
 Et l’exigence pourtant à obtenir des hommes et des femmes de votre équipe plus que la simple effectuation de leurs obligations réglementaires
la confiance (comme le cadre clair et serein qui incidemment est un pré-requis à la confiance) permet ainsi la prise d’initiatives
 Le manager ou leader doit être capable de protéger son équipe
il doit user d’un langage interne (propre à l’équipe)
il doit user d’un langage externe (différent, celui-ci, lorsqu’il s’adresse à des personnes extérieures à l’équipe)

Définir de façon claire les responsabilités
 Comme la confiance, la notion de responsabilité est fondamentale
 Celle-ci, comme vu ci-dessus, doit être discutée, proposée, acceptée
elle ouvre alors sur la notion d’empowerment qui est un processus social et multidimensionnel, qui crée les conditions idéales pour que chacun
s’approprie son travail, avec l’autonomie pour le faire, tout en étant en ligne avec la vision globale de l’organisation (www.ap-partners.fr)
et sur la notion de management par objectif : le management ne doit pas seulement être participatif, il doit aussi permettre d’atteindre des résultats (cf.
avoir un impact sur la performance, ci-dessous).
L. Roche – Intervention à l’ESEN – Éléments de support – 2009
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Passer du je au nous
 On peut rester soi et travailler ensemble
 Notion d’engagement (cf. parallèle avec la notion d’implication, ci-dessus)
« nous sommes tous embarqués » (Michel Serres) ; c’est toute la différence entre l’Iliade et l’Odyssée…
une chaîne n’est jamais aussi forte que le plus faible de ses maillons d’où la nécessité de permettre à chacun d’« exister » à part entière
 Mais aussi notion de partage des « bonnes choses » et des « moins bonnes »
 Cela permet de définir une vraie solidarité au niveau de l’équipe

Créer de l’énergie par une dynamique interrelationnelle forte
 On peut créer de l’énergie par capillarité
 Comme les émotions sont contagieuses (expérience sur la propagation du bonheur) ; on peut créer une dynamique :
si l’on donne un sens au travail que font les personnes
comme l’on sait (maintenant !) sanctionner (cf. ci-dessus), on doit savoir aussi féliciter pour un travail bien fait

Mobiliser autour des valeurs partagées
 Permet de surmonter les différences d’identité et de culture
cela passe par la reconnaissance (si pertinent) des différences culturelles
cela passe par la capacité à s’accorder sur un objectif commun
cela permet de construire des relations interpersonnelles positives
L. Roche – Intervention à l’ESEN – Éléments de support – 2009
 On peut aussi créer de l’énergie en utilisant une certaine forme de « provocation » destinée à faire réagir une personne ou un groupe
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3. L’accompagnement des personnes
 Zoom sur les 3 « étymologies » de la pédagogie
la préparation des personnes à la compétition (i.e. le monde dans lequel on vit)
l’accompagnement des personnes (ici, dans leur vie professionnelle)
la transmission de savoirs (i.e. d’expériences)
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Trouver la bonne distance d’accompagnement
 Cela dépend de chacun, il faut essayer, tâtonner, trouver...
la distance pour l’autre peut être différente
je dois faire attention à ses réactions
 Attention, le tutoiement n’a jamais été un gage de rapprochement (dans l’entreprise, c’est souvent même une « fausse proximité » !)
la proximité physique peut être inversement proportionnelle à la distance psychique
 On peut être d’autant plus proche que l’on se sait différent, solide, sans crainte « fantasmatique » de « disparaître »
pour trouver la bonne distance, il faut respecter l’autre
mais aussi… se respecter soi

Permettre aux membres de l’équipe de progresser
 Le progrès s’inscrit dans une dynamique qui inclut :
la définition des responsabilités (qui inclut les zones de délégation et les modalités de reddition de compte)
la définition et compréhension des objectifs – mais aussi de la performance – à atteindre
la définition et le partage des différentes options possibles et conséquences anticipées
l’accord sur les actions à mettre en œuvre mais aussi les initiatives qui peuvent naître (dès lors qu’il y a confiance ; cf. ci-dessus)
 Mais aussi :
sur les indicateurs de mesure
les modalités de contrôle
les temps de régulation (voire
d’évaluation au service de la régulation)
DANS UNE SITUATION, LES DYSFONCTIONNEMENTS TROUVENT SOUVENT LEUR SOURCE
DANS LA NON-MISE EN PLACE (OU MISE EN PLACE IMPARFAITE)
DE L’UN DE CES 7 POINTS
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 La notion de distance est essentielle, elle a un effet fort sur le climat général de l’établissement
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Encourager et valoriser les initiatives
 En tant que hiérarchique, je n’ai pas vocation à tout savoir
 Une équipe est plus forte que la somme de ses éléments à la condition que je lui fasse confiance
il faut tendre à valoriser les initiatives
il faut tendre à « libérer l’esprit d’entreprise » des membres de l’équipe

C’est aussi se réguler soi
 Avoir conscience de ses émotions, être capable de les réguler
 Être capable de persévérer, faire preuve d’« optimisme de la volonté »

C’est réguler l’équipe
 Prévoir et faire des points réguliers (du bon usage des réunions !)
 Transformer les impressions subjectives en points objectifs et solutions qui seront toujours d’ordre organisationnel, managérial

C’est aider à réguler les personnes avec qui je travaille
 Être capable d’empathie
 Être capable d’encouragement (qui peut déboucher sur la nécessité à retravailler la confiance)
Avoir un impact sur la performance
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
Développer une définition commune à l’équipe de la performance à atteindre
 La performance visée doit être ambitieuse et donc respectueuse de l’équipe
 La performance visée doit être raisonnable et donc… tout aussi respectueuse de l’équipe
Une équipe à pour vocation de produire un résultat
VOTRE OBJECTIF À VOUS EST BIEN DE MOBILISER ET
D’ACCOMPAGNER VOTRE ÉQUIPE DANS LA PERFORMANCE
RAPPEL DES 7 MOTS-CLÉS : VALEURS, CADRE-SÉCURITÉ, CONFIANCE,
DISTANCE-ACCOMPAGNEMENT, INITIATIVES, RÉGULATION, PERFORMANCE
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Évaluer et réguler
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Synthèse : Les invariants du leadership
 10 variables ou capacités :










Faire preuve d'ouverture
Être juste
Exprimer ses ressentis
Dire la vérité
Être consistant dans sa conduite et ses prises de décision
Tenir ses engagements
Partager la prise de décision
Déléguer
Valoriser le travail des collaborateurs
Savoir régules, sanctionner le cas échéant mais aussi savoir reconnaître le travail bien fait (savoir féliciter, remercier…)
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Les 3 grandes questions :
la question de la vérité
la question de la connaissance
la question du progrès
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À quelle condition le progrès dans une équipe est-il possible ?
 Approche du management de l’erreur (parce que c’est à partir de nos erreurs que l’on progresse)
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Comme nous avons commencé en nous demandant si l’on peut aujourd’hui parler encore de management :
 Comprendre que le management est un métier impossible
que le but du management, c’est la cessation du management
qu’il faut « désobéir » à tout ce que vous venez d’entendre pour inventer et trouver vos propres modalités de travail avec vos équipes…
… MAIS QUE, QUEL QUE SOIT CE MODÈLE, VOUS AVEZ DEVOIR D’ÊTRE
UN LEADER-ENSEIGNANT !
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Conclusion : Comment les systèmes progressent
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