Unternehmerisches Denken und Handeln

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Aus dem Buch
Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungskräfte – Die Erfolgslogik
des unternehmerischen Denkens und Handelns.
2. Auflage. ISBN 978-3-03909-178-2, Versus Verlag, Zürich 2009
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Unternehmerisches
Denken und Handeln
«Kein Unternehmen kann so schwach sein, dass es durch ein gutes Management
nicht wiederbelebt werden könnte. Kein Unternehmen kann so stark sein, dass es
durch ein schwaches Management nicht zerstört werden könnte.»
Peter Wallenberg, schwedischer Unternehmer und Bankier
Managementorientierung in
der Unternehmensführung
© 2009 Versus Verlag
Das Umfeld der Unternehmen im 21. Jahrhundert ist geprägt durch Entwicklungen wie die zunehmende Globalisierung, die Beschleunigung der Informationsentstehung und -verarbeitung, wachsende Komplexität der Aufgabenstellungen
und fortschreitende Dynamisierung der Unternehmen. Diese Rahmenbedingungen bedeuten für die Unternehmensführung wachsende Herausforderungen, die
nur bewältigt werden können, wenn Führungskräfte zu unternehmerischem
Denken und Handeln befähigt sind bzw. befähigt werden und dabei über zweierlei Kompetenzen verfügen. Es ist dies zum einen die Fähigkeit von Führungskräften zur ziel- und systemorientierten Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und
Entwicklung ihrer Organisation bzw. Organisationseinheit einschliesslich der
Menschen- und Mitarbeiterführung (Managementorientierung in der Unternehmensführung). Zum anderen müssen Führungskräfte auch über ein fundiertes
betriebswirtschaftliches Fachwissen wie zum Beispiel über Strategiekonzepte,
Unternehmensbewertungsansätze, Marketinginstrumente oder Prozessmodellierungstechniken verfügen, um dieses Fachwissen in den Entscheidungs- bzw. Pla-
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Kapitel 1 Unternehmerisches Denken und Handeln
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Sachorientierung in der
Unternehmensführung
Nachhaltige Unternehmenswertsteigerung
nungsprozessen sowie Steuerungs- und Kontrollprozessen kompetent zum Einsatz bringen zu können (Sachorientierung in der Unternehmensführung). Die
erfolgreiche Kombination aus systemorientierter Management- und betriebswirtschaftlicher Fachkompetenz befähigt Führungskräfte zu unternehmerischem
Denken und Handeln und macht Menschen und Organisationen wirksam. Entsprechend wichtig ist es, dass bei Führungskräften sowohl ein reflektiertes
Management-, Organisations- und Führungsverständnis als auch ein fundiertes
betriebswirtschaftliches Fachwissen gleichermassen gefördert und entwickelt
wird. Erst dies ermöglicht es Führungskräften, in Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen bei der Bearbeitung komplexer betriebswirtschaftlicher Problemstellungen systemisch und vernetzt zu denken und durch sorgfältig entwickelte Lösungen eine nachhaltige Unternehmenswertsteigerung zu realisieren.
1.1 Was umfasst Management?
Betriebswirtschaftslehre
als Management- und
Führungslehre
1.1.1
Handlungsebenen des
Managements
Ebene des normativen
Managements
Wertfragen unternehmerischen Handelns
1.1
Der Begriff Management – also das Führen eines Unternehmens bzw. einer NonProfit-Organisation, um bestimmte Ziele zu erreichen – ist uralt und hat sich in
der betriebswirtschaftlichen Literatur unwiderruflich in den deutschen Wortschatz eingefügt. Im Zusammenhang mit der Beschreibung von Management
sind verschiedene Aspekte von Bedeutung, wobei eine der wichtigsten und für
das praktische Verständnis nützlichsten Ausprägungen der Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre die Unterscheidung in drei von ihrer
Ausrichtung her unterschiedliche Handlungsebenen ist: Die Ebene des normativen, strategischen und operativen Managements.
Um die Vielschichtigkeit des Managements umfassend beschreiben zu können,
ist es hilfreich, zunächst zwischen normativem, strategischem und operativem
Management zu unterscheiden, da je nach Handlungsebene andere Herausforderungen und Aufgabenschwerpunkte im Zentrum des unternehmerischen
Denkens und Handelns stehen (vgl. Abbildung 1-1). Ein Managementteam,
das auch nur eine dieser drei Handlungsebenen vernachlässigt, wird langfristig
den Erfolg des Unternehmens gefährden.
Die Ebene des normativen Managements bezieht sich auf die ethische Legitimation der unternehmerischen Tätigkeit und beschäftigt sich mit den grundlegenden Wertfragen unternehmerischen Handelns, d.h. um die frühzeitige
Auseinandersetzung mit unternehmenspolitischen Wert- und Interessenkonflikten (Unternehmensethik), bevor es aufgrund allfällig nicht zu Ende gedachter
strategischer oder operativer Entscheidungen zu manifesten Konflikten mit ein-
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Herausforderung
Handlungsebene
Aufgabenschwerpunkt
Normatives Management
Konflikte zwischen
Interessen- bzw.
Anspruchsgruppen
Konsensproblem
(Legitimationsdruck)
Aufbau unternehmenspolitischer Verständigungspotenziale
Strategisches Management
Komplexität und Ungewissheit der Markt- und
Umweltbedingungen
Steuerungsproblem
(Innovationsdruck)
Aufbau nachhaltiger
Wettbewerbsvorteile und
Wachstumspotenziale
Operatives Management
Knappheit der
Ressourcen oder
Produktionsfaktoren
Abbildung 1-1
Aufbau
unternehmenspolitischer
Glaubwürdigkeits- und
Verständigungspotenziale
Effizienzproblem
(Kostendruck)
Aufbau betrieblicher Produktivitätspotenziale
Handlungsebenen des Managements (in Anlehnung an Ulrich/Fluri 1995)
zelnen Anspruchsgruppen kommt. Nicht strategische Ungewissheit, sondern
Uneinigkeit über die normativen Grundsätze und dabei insbesondere über die
Verteilung der (materiellen und immateriellen) Nutzen und Kosten des unternehmerischen Handelns auf die einzelnen Anspruchsgruppen ist auf der Ebene des
normativen Managements das Grundproblem. Eine der Hauptzielsetzungen des
normativen Managements muss entsprechend die ständige konsensorientierte
Kontaktpflege mit den verschiedenen Anspruchsgruppen und der Aufbau unternehmenspolitischer Glaubwürdigkeits- und Verständigungspotenziale gegenüber
diesen sein.
Unter der Lupe: Konsens- und Optimierungsproblem auf der normativen
Managementebene
Wertorientierte Unternehmensführung erfordert die aktive Auseinandersetzung
des Managements mit den divergierenden Wertvorstellungen und Interessen der
verschiedenen Anspruchsgruppen.
Die Aktionäre fordern mehr Gewinnausschüttung und die Steigerung des Unternehmenswertes.
Die Kunden verlangen eine hohe Qualität und zuvorkommenden Service zu
einem günstigen Preis.
Die Bank fordert die zuverlässige Bedienung der Kredite und eine Minimierung
des Risikos.
Die Mitarbeiter und Gewerkschaften fordern attraktive Arbeitsbedingungen und
sichere Arbeitsplätze.
Der Staat fordert Steuern, die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften sowie die
Schaffung von Arbeitsplätzen.
Umweltschutzverbände fordern umweltschonende Produktion.
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Die Unternehmensleitung muss nun zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppeninteressen einen Zielkompromiss finden. Dabei muss die Unternehmensführung in ihrem normativen Findungs- und Entscheidungsprozess beachten, dass
die Mitarbeiter unzufrieden reagieren und ihren Unwillen zeigen können, wenn
mitarbeiterorientierte Ziele und Anliegen vernachlässigt werden,
Entrüstung in der Öffentlichkeit entstehen kann, wenn die ökonomische Zielerfüllung erheblich zu Lasten der ökologischen Zielerfüllung verfolgt wird, oder
die Wirtschaftlichkeit sinkt, wenn die mitarbeiterorientierte und ökologische
Zielerfüllung in hohem Masse zu Lasten der ökonomischen Zielerfüllung angestrebt wird.
Die Unternehmensleitung hat im Rahmen des normativen Managements auf jeden
Fall sorgsam abzuwägen, welche Vor- und Nachteile bzw. Folgen mit den jeweiligen
Entscheidungen verbunden sind. Diesbezüglich hilfreich für Mitarbeitende und
Führungskräfte aller Hierarchiestufen ist es, wenn eine Organisation ihre grundsätzlichen Ziele und Werthaltungen durch die Formulierung klarer Verhaltensgrundsätze (z.B. über ein unternehmensphilosophisches Leitbild) im Umgang mit den
einzelnen Anspruchsgruppen schriftlich festhält und sich sodann sämtliche Mitarbeitenden konsequent daran ausrichten. Dabei ist zu beachten, dass es in einer
Wettbewerbssituation, in welcher das ökonomische Prinzip den dominierenden
Einfluss auf die Überlebensfähigkeit des Unternehmens ausübt, leichter ist, hohe
moralisch-ethische Ziele und Grundsätze zu formulieren, als sich im praktischen
Alltag danach zu verhalten. Nichtsdestoweniger ist und bleibt dies eine der Hauptzielsetzungen und -verantwortungen des Managements.
Leitbild
Ebene des strategischen
Managements
Erhalt bestehender
sowie Aufbau zukünftiger
Erfolgspotenziale
Zu den Arbeiten der normativen Führung gehören auch die Klärung und
Formulierung eines Leitbildes (Value Statement). Das Leitbild bildet die Grundlage der Unternehmensführung, indem es den Mitarbeitern die Hauptziele und
die Rahmenbedingungen für das gesamte Unternehmensgeschehen aufzeigt. Ein
klares Leitbild beantwortet die Frage: «Wer wollen wir sein?» Es ist schriftlicher
Ausdruck der Unternehmensidentität (Corporate Identity). Entscheidend ist dabei, dass die Leitbildinhalte nicht nur dokumentiert, sondern von den obersten
Führungskräften sichtbar vorgelebt werden.
Die Ebene des strategischen Managements setzt sich mit dem Erhalt bestehender sowie dem Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale auseinander, um heute das
Unternehmen in einer integrierten und zielorientierten Strategie- und Entwicklungsarbeit auf morgen vorzubereiten. Im Rahmen des strategischen Managements definiert eine Organisation Grundrichtungen und entwickelt Vorgehensweisen, um unter Berücksichtigung der im normativen Management definierten
Leitsätze auf den ständigen Innovationsdruck und auf strategische Überraschungen seitens der Konkurrenz wie ein guter Schachspieler aus einer Position der
Stärke heraus flexibel und wirksam agieren zu können. Dieses Steuerungsproblem, namentlich der Umgang mit Komplexität und Ungewissheit, kann ganz
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Fallbeispiel: Das Leitbild der Migrosbank
Als Dienstleistungsunternehmen der Migros-Gemeinschaft sind wir die kompetente,
unkomplizierte und zuverlässige Schweizer Bank, die mit Leidenschaft qualitativ
gute Bankdienstleistungen zu attraktiven Konditionen erbringt. Wir sind die sympathische Alternative bei der Wahl der geeigneten Bankbeziehung.
Unser Verhalten
Werte
Wir sind freundlich und setzen uns für die Anliegen unserer Kundinnen und
Kunden ein.
Wir handeln mutig, kreieren Neues und sind verantwortungs- und risikobewusst.
Wir begegnen uns respektvoll, fair und mit Menschlichkeit.
Wir sind leistungsfreudig und schaffen Werte.
Wir handeln und kommunizieren ehrlich.
Unser Engagement
Kundinnen und Kunden
Wir bieten privaten und kommerziellen Kunden die wichtigsten Bankdienstleistungen in guter Qualität zu attraktiven Konditionen an. Vertrauen, Sicherheit und
Diskretion sind Schlüsselfaktoren einer guten Kundenbeziehung.
Kooperationspartner
Wo möglich und für uns vorteilhaft arbeiten wir in Produktion und Vertrieb mit
Dritten zusammen. Dabei sind wir ein anspruchsvoller, fairer und verlässlicher
Partner.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Als vorbildliche Arbeitgeberin schaffen wir Voraussetzungen für ein motivierendes und leistungsorientiertes Arbeitsklima, das die besten Kräfte anzieht und
bindet. Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungskompetenz delegieren wir
so weit als möglich.
Eigentümerin
Wir leisten einen positiven, nachhaltigen Beitrag zum Image der Migros-Gemeinschaft und zum finanziellen Ergebnis des Konzerns. Wir verzichten auf kurzfristige und risikoreiche Ergebnismaximierung.
Gesellschaft
Wir fördern die freie, verantwortliche Entfaltung des Menschen. Wir treten ein
für einen marktwirtschaftlich orientierten, fairen Wettbewerb, eine konsumentenfreundliche Politik und einen gesunden Finanzplatz Schweiz.
Vision
ähnlich wie im Schachspiel nur erfolgsbringend gelöst werden, wenn alle unternehmerischen Kräfte von Anfang an konsequent in den Dienst einer klaren
Unternehmensstrategie gestellt werden. Eine klare strategische Vorstellung hatte
beispielsweise Bill Gates, der Gründer von Microsoft. Mit seiner Vision «a computer on every desk and in every home» formulierte er Anfang der 1980er Jahre
eine einprägsame Leitidee, an der sich alle Mitarbeitenden orientieren konnten.
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Unter der Lupe: Unternehmensstrategie
Mittels der Unternehmensstrategie werden die vier Grundfragen eines Unternehmens beantwortet:
1. Wofür ist das Unternehmen da (Mission)? – Für welche ganz bestimmte Kundengruppe kann das Unternehmen der beste Problemlöser sein?
2. Warum ist das Unternehmen da (Differenzierung)? – Welches ist das einzigartige
Erfolgspotenzial des Unternehmens?
3. Wohin will das Unternehmen (Vision)? – Welche qualitativen und quantitativen
Ziele will das Unternehmen erreichen?
4. Wie erreicht das Unternehmen die gesetzten Ziele (Umsetzungsstrategie)? –
Welcher Aktionsplan führt zur effektiven und effizienten Zielerreichung?
Ebene des operativen
Managements
Aufbau und Ausschöpfung
betrieblicher
Produktivitätspotenziale
Die Ebene des operativen Managements widmet sich der Gestaltung des
laufenden betrieblichen Wertschöpfungsprozesses. Ausgangspunkt bzw. -problem ist die grundsätzliche Knappheit aller betriebswirtschaftlichen Ressourcen
bzw. der durch die marktwirtschaftliche Konkurrenz ausgeübte Kostendruck
(Effizienzproblem). Richtschnur für vernünftiges unternehmerisches Handeln im
operativen Management ist das ökonomische Prinzip. Die Qualität bzw. Rationalität des unternehmerischen Denkens und Handelns wird daran gemessen, wie
sinnvoll und effizient die begrenzten Mittel zur Zielerreichung eingesetzt werden. Im Mittelpunkt der operativen Managementtätigkeit steht deshalb auch der
Aufbau und die Ausschöpfung der betrieblichen Produktivitätspotenziale durch
die kosten- und leistungsoptimale Kombination aller erforderlichen Produktionsfaktoren (wie Finanzmittel, Anlagen und Maschinen, Rohstoffe, Betriebsstoffe
und Energie, Information und Know-how, menschliche Arbeitsleistung etc.).
Die einzelnen Handlungsebenen des Managements sind stets aufeinander
bezogen zu sehen und lassen sich in der Praxis kaum trennscharf voneinander
unterscheiden. Vielmehr sind die Grenzen zwischen den einzelnen Ebenen im
Führungsalltag fliessend. Es handelt sich mit anderen Worten bei den drei Handlungsebenen lediglich um eine gedankliche Gliederung, die bewusst macht, auf
welchen Ebenen die verschiedenen Managementaufgaben anzusiedeln sind.
Untersuchungen zeigen immer wieder, dass Manager durch die operative Hektik
des Tagesgeschäfts strategische und normative Managementaufgaben zugunsten
der operativen Managementaufgaben zurückstellen bzw. vernachlässigen, was
für den langfristigen Erfolg des Unternehmens fatale Konsequenzen haben kann.
Unter der Lupe: Effizienzsteigerung im Wertschöpfungsprozess
Pionier wissenschaftlicher Rationalisierung auf der operativen Ebene des industriellen Managements und damit bei der Gestaltung der Betriebs- und Produktionsorganisation ist der amerikanische Ingenieur Frederick W. Taylor mit seinem Werk
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«Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung» (The Principles of Scientific
Management). Er hat ganz wesentlich zur Entwicklung der Methoden der Massenproduktion beigetragen. Ab 1882 liess Taylor grossangelegte Zeitstudien durchführen, führte Prämienlohnsysteme ein und entwickelte neue, wissenschaftlich
begründete detaillierte und standardisierte Arbeits- und Bewegungsabläufe zur
Steigerung der Leistung der Arbeiter. Dadurch kam es durch eine rigide Vermessung
und Zerlegung der Produktionsprozesse zu einer stark zunehmenden Rationalisierung in der industriellen Massenproduktion. Am konsequentesten realisierte sich
der Taylorismus bei Henry Ford, der 1913 die Fliessbandproduktion einführte und
mit seinem Modell «Ford T» – «Tin Lizzy» – zeitweise mehr als 50% Marktanteil
erreichte, weil er den Preis von anfänglich 1300 Dollar durch konsequente Rationalisierung auf 290 Dollar senken konnte. Unter den Arbeitern herrschte jedoch eine
unzufriedene Haltung gegenüber dem Taylorismus, vor allem aufgrund der monotonen Arbeit, die kein eigenständiges Denken mehr abverlangte, sowie auch aufgrund
der damit verbundenen Entfremdung vom Gesamtprozess der Produktion (jeder ist
nur ein winziges Zahnrad in einem riesigen Mechanismus), der hohen Arbeitsintensität und nicht zuletzt der gesundheitlichen Folgen davon. Schliesslich bekamen
auch die Betriebe die Konsequenzen dieser Missstände zu spüren: Die Arbeiter zeigten mangelnde Beteiligung, identifizierten sich weniger mit dem Betrieb und dem
Produkt (Qualitätsverluste) und hatten mehr Fehlzeiten (aufgrund der gesundheitlichen Folgen).
1.1.2
Kernaufgaben bzw.
-funktionen im
Managementprozess
Für Ziele sorgen, planen,
organisieren, kontrollieren
und Mitarbeitende führen
sowie entwickeln
Die von Führungskräften im normativen, strategischen und operativen Management zu erfüllenden Aufgaben können ein unterschiedliches Profil aufweisen, je
nachdem, ob man zum Beispiel im Finanzbereich, im Marketingbereich oder
im Personalbereich tätig ist. Die grundlegenden Fragestellungen sind jedoch
sehr ähnlich und lassen sich in konzentrierter Form auf einen Fünferkanon von
Managementfunktionen reduzieren. Die fünf «klassischen» Soll- bzw. Leitungsaufgaben des Managements stehen nicht separat nebeneinander, sondern
in einer bestimmten Ordnung und Abfolge mit vielfältigen Rückkoppelungsprozessen und lassen sich entsprechend in Form eines Führungskreislaufes
darstellen ( Abbildung 1-2).
Unternehmerisch denkende und handelnde Führungskräfte zeichnen sich
dadurch aus, dass sie – unabhängig davon, in welchem Leistungsbereich einer
Organisation (Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion und Logistik,
Vertrieb, Personal, Finanz- und Rechnungswesen etc.) sie tätig sind – für Ziele
sorgen, planen, organisieren, kontrollieren sowie die Mitarbeitenden führen und
entwickeln. Dabei handelt es sich bei den äusseren Elementen des Führungskreislaufes in Abbildung 1-2 um die stärker rationalen Aspekte der Unternehmensführung, während das Oval «Führung im engeren Sinne» im Inneren des
Führungskreislaufs den stärker psychologisch geprägten Aspekt der Menschen-
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Planung («planning»)
Logischer Ausgangspunkt des
klassischen Managementprozesses
Nachdenken darüber, was erreicht
werden soll und wie es am besten
zu erreichen ist
Festlegung von Zielen, Rahmenrichtlinien, Verfahrensweisen zur
Programmrealisierung
Steuerung («controlling»)
Organisation («organizing»)
Umsetzungsfunktion zur
Festhalten der Ergebnisse
Vergleich mit den Plandaten
Abweichungsanalyse
Ausgangspunkt für
Neuplanung
Planungsrealisierung
Zuweisung von Kompetenzen
Führung im engeren Sinn
(«directing»)
und Weisungsbefugnissen
Koordination der Aufgaben
Schaffung des Kommunika-
tionssystems
Personaleinsatz («staffing»)
Anforderungsgerechte
Besetzung von Stellen
Sicherstellung und Erhaltung
der Humanressourcen
Abbildung 1-2
Fünf klassische
Managementfunktionen
Planung («planning»)
Grundschema des Führungskreislaufes
bzw. Mitarbeiterführung in Organisationen abdeckt. Management umfasst mit
anderen Worten gleichermassen die systematische Gestaltung von Organisationen (äusserer Kreis) als auch die psychologisch geschickte Führung von Menschen in Organisationen (innerer Kern des Führungskreislaufs). Managementkompetenz ist eine Querschnittsfunktion und damit die universelle Fähigkeit, die
in allen hierarchisch strukturierten Institutionen, seien es Unternehmen, öffentliche Verwaltungen oder Verbände, benötigt wird. Wo immer eine Organisation
schlechte Leistungen erbringt, ist mit ihrem Management bzw. Managementsystem etwas nicht in Ordnung.
Die fünf klassischen Managementfunktionen können wie folgt beschrieben
werden:
1. Planung («planning»): Bei der Planung geht es im Wesentlichen um die
Bestimmung der Zielrichtung, die Entfaltung zukünftiger Handlungsoptionen
und die optimale Auswahl unter diesen. Ohne Ziel ist bekanntlich jeder Weg
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Persönlichkeit: Henry Mintzberg
Einer der interessantesten (Quer-)Denker auf dem Gebiet der Managementtheorie
ist zweifelsohne Henry Mintzberg. Er hat nicht nur grundlegende Beiträge zum
Wesen des Managements geliefert, sondern sich zudem mit der Rolle von Managern
in Unternehmen sowie in der Managementausbildung befasst. Das Charakteristische an den wissenschaftlichen Arbeiten von Mintzberg ist, dass er untersuchte,
wie Manager arbeiten. Er fand heraus, dass sie selten das taten, was sie eigentlich zu
tun glaubten. Es zeigte sich vielmehr, dass die meisten Manager ihre Zeit nicht
darauf verwendeten, sich Gedanken über die langfristige Planung zu machen, sondern sozusagen Sklaven des Augenblicks waren, die von einer Aufgabe zur nächsten hetzten, stets von neuen Ablenkungen umgetrieben.
Mintzberg identifizierte die wesentlichen Eckpunkte der praktischen Managementtätigkeit. Der durchschnittliche Manager
bewältigt ein immenses Arbeitspensum, ohne in seiner Geschwindigkeit nachzulassen,
erledigt Aufgaben, die durch Vielfalt, Kürze und Fragmentierung bestimmt sind,
konzentriert sich auf Probleme, die aktuell und spezifisch sind sowie ausserhalb
der täglichen Routine liegen,
bevorzugt die mündliche vor der schriftlichen Kommunikation,
agiert in einem Geflecht interner und externer Kontakte und
ist starken Zwängen unterworfen, behält aber dennoch eine gewisse Kontrolle
über seine Arbeit.
Organisation («organizing»)
Personaleinsatz («staffing»)
der richtige. Das grundlegende Problem der Planung besteht dabei in der
Unvollkommenheit der Informationen und damit in der mangelnden Vorbestimmbarkeit bzw. Vorhersagbarkeit der Ergebnisse. Gleichwohl ist das Festlegen von konkreten und messbaren Zielen, welche aus der Strategie abgeleitet werden, die wichtigste und zentrale Führungsaufgabe.
2. Organisation («organizing»): Die Planung alleine reicht nicht aus, sie muss
auch organisatorisch durch geeignete (Geschäfts-)Prozesse und Strukturen
umgesetzt werden. Organisation ist dabei kein Selbstzweck, sondern nötig,
damit ein Unternehmen reibungslos funktioniert und die Umsetzung der strategischen Ziele sichergestellt ist. Dies erfüllt das Management am besten,
wenn die Organisation so einfach wie möglich ist. Hinweise dafür sind zum
Beispiel flache Hierarchien, schlanke Strukturen, klare Unterstellungsverhältnisse und genau definierte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen für
jeden. Innerhalb dieser festgelegten Leitplanken ist den Mitarbeitenden sodann ausreichend Freiraum bei der Aufgabenerfüllung zu gewähren.
3. Personaleinsatz («staffing»): Die geschaffenen organisatorischen Stellen müssen mit Personal besetzt werden, welches an der Umsetzung der unternehmerischen Ziele mitwirkt. Dabei kommt der sorgfältigen Personalauswahl
und -einsatzplanung eine zentrale Bedeutung zu. Wird eine Stelle falsch be-
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Führung («directing»)
Steuerung («controlling»)
setzt bzw. ein Mitarbeiter mit einer Funktion oder Aufgabe betraut, der er
nicht gewachsen ist, wird sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeitende selbst enttäuscht werden. Eine Führungskraft steht deshalb ständig vor
der Herausforderung, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren Kompetenzen richtig einzuschätzen und da einzusetzen, wo sie ihre Stärken haben.
Nur dort werden sie gute Leistungen erbringen.
4. Führung («directing»): Durch die Planung, die Organisation und den Personaleinsatz sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Geschäftsabwicklung
und Leistungserbringung geschaffen. Nun steht die operative Umsetzung und
damit das Führungsverhalten im laufenden Tagesgeschäft im Vordergrund.
Information, Kommunikation, Motivation, Konfliktmanagement sowie Personal- und Teamentwicklung sind dabei die zentralen Aufgaben einer wirkungsorientierten Mitarbeiterführung. Nur wer bereit und dazu fähig ist, Menschen
für die Realisierung von Visionen und Strategien zu begeistern, Potenziale auszuschöpfen und Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sinnvoll zu
delegieren, ist für die Übernahme einer Managementfunktion geeignet. Wer
jedoch über keine Leadership- und Führungsqualitäten verfügt, nicht delegieren kann und sich vor unangenehmen, teilweise auch unpopulären Entscheidungen scheut, sollte in einer Organisation keine Führungsverantwortung
übernehmen bzw. nicht in eine Führungsfunktion befördert werden.
5. Steuerung («controlling»): Kontrollieren als letzter Schritt im Managementprozess ist zwar keine beliebte, jedoch eine weitere ganz zentrale Führungsaufgabe. Die erreichten Ergebnisse werden mit den Plan- bzw. Solldaten verglichen, Abweichungen analysiert und wenn nötig Korrekturmassnahmen eingeleitet. Dabei spielen in der betrieblichen Praxis monetäre (finanzielle) und
nichtmonetäre Kennzahlen in Form von Mess- und Steuerungsgrössen eine
bedeutende Rolle. Das Controlling bietet mit den erhobenen Informationen
zugleich den Ausgangspunkt für eine Neuplanung.
Unter der Lupe: Marketingplanung als klassischer Managementprozess
Konzeptionell gesehen handelt es sich beim Marketingplanungsprozess um einen
klassischen Managementprozess, der durch ein Planungssystem realisiert wird.
Marketingplanung besteht aus einer strukturierten Vorgehensweise, um verschiedene Optionen der Marktbearbeitung für ein Unternehmen zu identifizieren, sie
schriftlich festzuhalten, Marketingziele zu formulieren, die mit den Gesamtzielen
des Unternehmens übereinstimmen, die einzelnen Aktivitäten mit ihren jeweiligen
Kosten zu planen und umzusetzen sowie den Erfolg der einzelnen Marketingmassnahmen laufend zu überprüfen.
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1.2 Management im Sinne einer systemorientierten Managementlehre
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Kreislaufsystem der Führung
Wer mehr von den fünf Sollaufgaben des Managements versteht und das
Kreislaufsystem der Führung besser beherrscht als andere, hat zwar noch keine
Garantie für eine erfolgreiche Karriere, aber die besten Voraussetzungen dazu.
Erfolg dürfte sich insbesondere dann einstellen, wenn es einer Führungskraft
gelingt, diese Kernaufgaben des Managements mit den Grundsätzen und Erfolgslogiken wertorientierter Unternehmensführung zu verknüpfen. Dies bedarf
der Fähigkeit von Führungskräften, sich des eigenen Managementverständnisses
bewusst zu werden, mit Komplexität und Unsicherheit umzugehen und systemisch bzw. systemorientiert denken zu können.
Persönlichkeit: Peter Drucker
Peter Drucker wird von vielen Experten als einer der bedeutendsten Managementtheoretiker des 20. Jahrhunderts angesehen. Nach 70 Jahren intensiven Schaffens
und mehr als drei Dutzend Büchern, welche Generationen von Managern und Beratern prägte, verstarb er Ende 2005 kurz vor seinem 96. Geburtstag. Es gibt kaum
etwas, das Führungskräfte in Unternehmen heute tun, denken oder mit dem sie
konfrontiert sind, womit er sich nicht auch schon beschäftigt hätte. Drucker prägte
nicht nur zahlreiche Begrifflichkeiten der Managementtheorie, er entwickelte auch
bahnbrechende, innovative Konzepte wie etwa das «Management by Objectives»,
die mittlerweile zum alltäglichen Vokabular im Wirtschaftsleben gehören. Er sah
langlebige Trends voraus, oft Jahrzehnte bevor sie zum generellen Thema wurden:
Integrität und Corporate Governance (1942), Dezentralisierung (1946), Führen per
Zielvereinbarung (1954), Automation (1954) oder das Entstehen der Wissensgesellschaft (1966).
Management ist nach Drucker eine in der menschlichen Natur angelegte Disziplin,
weil es Menschen sind, die managen, und nicht bloss mechanische Kräfte oder Faktoren. Jede Leistung, die das Management vollbringt, ist zugleich auch die Leistung
eines Managers. Jeder Fehlschlag des Managements ist zugleich auch der Fehlschlag
eines Managers. Es sind also Visionen, die Hingabe und die Integrität der Manager
als Menschen, welche über Erfolg oder Misserfolg im Management entscheiden.
1.2 Management im Sinne einer systemorientierten Managementlehre 1.2
Komplexe unternehmerische
Problemstellungen
Führungskräfte sehen sich heute oft mit schwierigen Zusammenhängen konfrontiert. Sie haben es sehr oft mit komplexen unternehmerischen Problemstellungen
zu tun, in denen vieles mit vielem dynamisch verknüpft ist und zahlreiche Abhängigkeiten und Zielkonflikte bestehen. Erfolgreiche Führungskräfte betrachten
deshalb unternehmerische Sachverhalte und komplexe Probleme sinnvollerweise
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Persönlichkeit: Hans Ulrich
Als einer der Pioniere des Systemdenkens in der Betriebswirtschaftslehre gilt der
St.Galler Professor Hans Ulrich, der zwischen 1964 und 1972 eine völlig neue Betrachtungsweise in betriebswirtschaftliche Fragestellungen eingeführt hat. Das von
ihm entwickelte St. Galler Managementkonzept umfasst eine mehrdimensionale
Analyse des Unternehmens durch Führungs-, Organisations- und Entwicklungsmodelle. Hierbei ging es Hans Ulrich einerseits um Systemorientierung und andererseits um den Aufbau eines gedanklichen Ordnungsrasters für sinnvolles Handeln
in sozialen Organisationen. Hans Ulrich definierte Management als Führung zweckgerichteter sozialer Systeme, wobei es für ihn zunehmend darauf ankam, gesellschaftlich sinnvolle Entscheidungen zu treffen und zur Verbesserung der sozialen
Verhältnisse beizutragen.
Systemdenken
Management- und
Unternehmensmodelle
Grundlegende Orientierungsund Navigationssysteme
Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Unternehmen
als Systeme, d.h. als aus Komponenten aufgebaute Ganzheiten, die eine innere
Ordnung oder Struktur aufweisen und ein bestimmtes äusseres Verhalten zeigen.
Besonders hilfreich für ein derartiges Systemdenken ist die Arbeit mit Modellen, welche komplexe unternehmerische Zusammenhänge in ein Gesamtbild und
-verständnis integrieren. Dieses Denken in Systemzusammenhängen und Modellen spielt in der modernen Betriebswirtschaftslehre und dabei insbesondere im
Rahmen eines ganzheitlich-integrierten, systemorientierten Managementverständnisses eine besondere Rolle. Dabei ist zu beachten, dass Management- und
Unternehmensmodelle typischerweise normative Denkmodelle sind, die etwas
darüber aussagen, wie ein Unternehmen als komplexes, produktives und soziales
System funktioniert und wie Führung im Unternehmen wahrgenommen werden
sollte. Unternehmensmodelle vermitteln als grundlegende Orientierungs- und
Navigationssysteme Handlungsempfehlungen, wobei sich diese Empfehlungen
nicht auf konkrete Einzelheiten oder Detailfragen richten, sondern auf das
Grundsätzliche fokussieren. Management- und Unternehmensmodelle, welche
wie jedes Modell lediglich eine vereinfachte Abbildung der Realität darstellen,
veranschaulichen unterschiedliche Aspekte wie zum Beispiel den organisatorischen Aspekt oder den Informationsfluss des gesamten Unternehmens oder einzelner Führungs- bzw. Leistungsbereiche. Ein Unternehmensmodell beschreibt,
wie ein Unternehmen idealerweise gestaltet, gelenkt und entwickelt werden soll,
um den Anforderungen gerecht zu werden, die an ein Unternehmen gestellt werden. Dabei ist heutzutage unbestritten, dass kein Management jemals in der Lage
sein wird, alle Vorgänge des Unternehmens im Detail zu beherrschen. Keine
Führungskraft wird – auch wenn sie dies gerade in jüngeren Jahren nur schwer
akzeptieren kann – allzeit Herr ihrer Systeme sein: Eine Führungskraft kann und
muss sich aber stets darum bemühen, durchdacht, absichtsvoll und zielorientiert
zu handeln sowie die von ihr verantworteten Prozesse nach bestem Wissen und
Gewissen zu lenken; sie muss sich aber immer bewusst sein, dass die Folgen des
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Handelns aufgrund der Komplexität und Dynamik unternehmerischer Systeme
nicht exakt ihren Absichten und Plänen entsprechen. Es gibt in der Unternehmensführung zu viele gegenseitige Abhängigkeiten und nicht kontrollierbare und
lenkbare Grössen. Eine erfolgreiche Führungskraft muss mit ihren Entscheidungen die Richtung angeben, die Kräfte der Selbstlenkung und Selbstorganisation
begünstigen, den Willen zur Innovation und Entwicklung mobilisieren und möglichst vorausschauend planen und steuern.
Unter der Lupe: Das St. Galler Management-Modell
Eines der bekanntesten Modelle des systemorientierten Managements im deutschsprachigen Raum ist das (neue) St. Galler Management-Modell.
Gesellschaft
Natur
Technologie
Wirtschaft
Kapitalgeber
Konkurrenz
ktu
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Str
ur
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Ku
Managementprozesse
Lieferanten
eeu
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Str
Kunden
Geschäftsprozesse
Unterstützungsprozesse
Ressourcen
Normen und Werte
Anliegen und Interessen
Staat
Mitarbeitende
Öffentlichkeit
NGOs
Prozesse
Anspruchsgruppen
Ordnungsmomente
Umweltsphären
Entwicklungsmodi
Interaktionsthemen
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Von vielen Führungskräften wird das St. Galler Management-Modell, welches auf
wichtigen Forschungserkenntnissen der Systemtheorie und Kybernetik basiert, als
nützliche «Landkarte» zur eigenen Orientierung geschätzt. Es hilft Studierenden,
Wissenschaftlern und Führungskräften, Fragestellungen, Herausforderungen, Entscheidungs- und Handlungsfelder im Kontext des Managements systematisch einzuordnen und wichtige Begriffe und Konzepte im Gesamtzusammenhang des
systemorientierten Managements zu verstehen. Es lohnt sich deshalb, sich im Hinblick auf ein ganzheitlich-integriertes Managementverständnis etwas ausführlicher
mit einem solchen Unternehmensmodell zu beschäftigen.
Zur vertieften Auseinandersetzung mit dem St. Galler Management-Modell ist folgende Lektüre empfehlenswert: Rüegg-Stürm, J. (2003). Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre. Bern: Haupt.
St. Galler
Management-Modell
1.2.1
Anspruchsgruppen
bzw. Stakeholder
Primäre,
marktbezogene Stakeholder
Sekundäre, nichtmarktbezogene Stakeholder
Zielkonflikte
Unternehmensmodellen wie beispielsweise dem St. Galler ManagementModell ist typischerweise eigen, dass sie zwischen einem Insystem mit den dazugehörigen Management-, Leistungserstellungs- und Finanzierungsprozessen sowie einem Umsystem eines Unternehmens unterscheiden, wobei das Umsystem
weiter in Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder und Umweltsphären unterteilt
wird.
Ein Unternehmen ist niemals Selbstzweck, sondern es erbringt seine Wertschöpfungstätigkeit in ständiger Interaktion mit verschiedenen Anspruchsgruppen bzw. Stakeholdern. Die Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder umfassen
sämtliche organisierten und nichtorganisierten Gruppen von Menschen, Organisationen und Institutionen, die von den unternehmerischen Entscheidungen
und Wertschöpfungsaktivitäten betroffen sind. Primäre, marktbezogene Stakeholder, wie etwa Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber oder Mitarbeitende, beeinflussen den Unternehmenszweck. Zu den sekundären, nichtmarktbezogenen
Stakeholdern gehören etwa Staat, Medien, Interessenverbände etc. Diese erheben
ebenfalls Ansprüche an das Unternehmen und dessen Management, wenn auch
mit unterschiedlichen Einflussmöglichkeiten. Die Öffentlichkeit möchte ein
seriöses und sozial verantwortungsvolles Unternehmen, das möglichst keine Umweltverschmutzung verursacht. Der Staat ist an guten Steuerzahlern interessiert
und erwartet die Einhaltung der Gesetze. Die Kunden wünschen preiswerte Produkte und eine zuverlässige Versorgung. Die Lieferanten möchten ihrerseits gute
Preise erzielen und streben eine möglichst langfristige und partnerschaftliche
Geschäftsbeziehung an. Die Mitarbeiter erwarten sichere Arbeitsplätze und gute
Löhne. Schliesslich sind da noch die Kapitalgeber, die eine hohe Rendite erzielen
wollen. Nicht selten treten dabei – zumindest in der kurzen Frist – erhebliche
Zielkonflikte zwischen den Anspruchsgruppen auf, zum Beispiel in Bezug auf
die Entlöhnung, die Arbeits- und Anstellungsbedingungen, die getroffenen Um-
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................................................................................................................................................................................................................
weltschutzmassnahmen oder das soziale Engagement. Letztlich versucht jede
Anspruchsgruppe, durch eine gezielte Beeinflussung des Unternehmens die eigenen Partikulärinteressen voranzutreiben. Alles in allem ist es keine leichte Aufgabe für ein zukunftsgerichtetes und verantwortungsvolles Management, diesen
Anforderungen in ihrer Breite und teilweisen Widersprüchlichkeit gerecht zu
werden. Gleichwohl sind die Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse im
Unternehmen auf diese Ansprüche zu fokussieren, wobei im Rahmen eines interessenpluralistischen Unternehmensführungsverständnisses die Interessen der
Eigentümer ebenso zu beachten sind wie diejenigen der anderen Anspruchsgruppen. Die wertorientierte Unternehmensführung ist entsprechend im Rahmen ihrer
Entwicklungstätigkeit immer wieder herausgefordert, Sachlagen zu interpretieren und mit Sinn auszukleiden sowie die Abstimmung von Erwartungen und
Leistungen mit den einzelnen Anspruchsgruppen zu bewerkstelligen.
Abbildung 1-3 zeigt die wichtigsten Stakeholder mit ihren zentralen
Ansprüchen auf.
Anspruchsgruppen
Interessenlage
Verwaltungsrat (bei AG)
und Management
Erfolgsbeteiligung; Einkommensmaximierung; Streben nach Macht, Ansehen und Selbstverwirklichung; Arbeitsplatzsicherheit; Bestimmung der Unternehmenspolitik.
Aktionäre
Risikogerechte Verzinsung der investierten Mittel (Kapitalertrag und -zuwachs); Sicherheit
der Kapitalanlage; Hilfe bei Anlageentscheidungen (Risiko-Rendite-Profil); Überwachung des
Managements (Agency-Problematik); Einflussnahme auf die Unternehmenspolitik.
Mitarbeitende
Arbeitsplatzsicherheit und -zufriedenheit; leistungsgerechte Entlohnung; Erfolgsbeteiligung;
Mitsprache bei der Unternehmenspolitik; Streben nach Anerkennung, Einfluss und Selbstverwirklichung; Aus- und Weiterbildung.
Banken
Risikogerechte Verzinsung und Rückzahlung der investierten Mittel; Bonitätsprüfung; Überwachung der Kreditbedingungen und Sicherheiten; Informationen über Mittelbedarf und
-verwendung sowie eingegangene Risiken.
Kunden und Lieferanten
Informationen über Produkteigenschaften, Produktqualitäten, Sortiment und Preise; Lieferund Servicesicherheit; Investitionsschutz; faire Abnahmebedingungen; Zahlungsfähigkeit;
langfristige Kooperation.
Allgemeine Öffentlichkeit
Ökonomische, ökologische und soziale Auswirkungen der Unternehmenspolitik; regionale
Verankerung; Sponsoring.
Finanzanalytiker und
Medien
Informationen über Geschäftsentwicklung und Zukunftsaussichten; Branchenvergleich;
Bonitätsprüfung; Detailangaben zu Finanztransaktionen; Kommentierung der Unternehmenspolitik; Geschichten mit News-Effekten.
Staatliche Behörden
Schaffung und Sicherung von Arbeitsplätzen; Einhaltung der Gesetze; Ermittlung und Gewährleistung der Steuerbasis.
Abbildung 1-3
Die wichtigsten Anspruchsgruppen und ihre Interessen (Quelle: Hail 2001)
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................................................................................................................................................................................................................
Spannungsfeld
Die einzelnen Gruppierungen haben nicht nur Einfluss auf das betroffene Unternehmen, sie stehen oft auch zueinander in einer konfliktären Beziehung (z.B.
Eigenkapitalgeber versus Umweltschutzgruppen). Für ein Unternehmen und sein
Management bedeutet dies, sich mit den unterschiedlichsten Ansprüchen sowie
den konträren Interessenlagen auseinander setzen zu müssen. Allein von daher
befinden sich Unternehmen immer in einem facettenreichen Spannungsfeld, im
welchem sich ein erfolgreiches Managementteam dadurch auszeichnet, dass es
in der Lage ist, sich in diesem anspruchsvollen Anspruchsgruppengefüge und
den verschiedenen Arenen zurechtzufinden ( Abbildung 1-4).
Finanz-Arena
Markt-Arena
Konkurrenz
Kapitalgeber
com
rel pet
ati ito
on r
s
Lieferanten
or
est ns
inv latio
re
supplier
relations
cal
liti s
po lation
re
customer
relations
public
relations
Staat
Markt-Arena
p
rel eopl
ati e
on
s
Mitarbeitende
Öffentliche Arena
Abbildung 1-4
Kunden
Öffentlichkeit
NGOs
Interne Arena
Die Beziehung des Unternehmens zu seinen Anspruchsgruppen (Quelle: Wilbers 2004)
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Fallbeispiel: Brent Spar
Das Unterschätzen oder Nichtberücksichtigen der Interessen bestimmter Anspruchsgruppen kann ein Unternehmen in eine schwierige Situation bringen. Ein
klassisches Beispiel dafür sind die Schwierigkeiten, welche auf Royal Dutch/Shell
im Jahre 1995 zukamen, weil sie die Versenkung der überflüssig gewordenen
Ölplattform Brent Spar in der Nordsee planten. Dieses Entsorgungsvorhaben hatte
man mit der Regierung im Detail durchdacht und abgestimmt. Doch Aktivisten der
Umweltschutzorganisation Greenpeace besetzten die Ölplattform, da sie behaupteten, dass sie noch mindestens 5000 Tonnen Öl enthielte, die das Meer stark verschmutzen würden. Durch eine professionelle Öffentlichkeitsarbeit von Greenpeace stellte sich in kurzer Zeit ein Grossteil der Bevölkerung gegen Shell und in
zahlreichen europäischen Ländern kam es zu Protesten und Boykotten von ShellTankstellen. Obwohl unabhängige Inspektoren später bestätigten, dass die Faktenlage der Greenpeace-Vorwürfe nicht gegeben war, da das verbleibende Öl tatsächlich deutlich weniger als die genannten 5000 Tonnen war, gab Shell nach, schleppte
die Bohrinsel in einen norwegischen Fjord und demontierte sie dort.
Die Festlegung des Umgangs mit den einzelnen Anspruchsgruppen und deren
Interessenberücksichtigung bei unternehmerischen Entscheidungen ist Teil des
normativen Managements. Wertsteigerung wird auf dieser normativen Grundlage durch zielführende strategische Entscheidungen und durch deren Umsetzen
auf operativer Ebene bewirkt (1.1.1 «Handlungsebenen des Managements»).
Eine wert- oder ethikfreie Unternehmensführung ist dabei nicht möglich, weil
das Management bei all seinen strategischen und operativen Entscheidungen
immer mehr oder weniger bewusst eine bestimmte normative Position gegenüber
den einzelnen Stakeholdern einnimmt.
1.2.2
Umweltsphären
Beobachtung der Konkurrenz
und des wirtschaftlichen bzw.
ökonomischen Umfelds
Technologische, gesellschaftliche und ökologische
Aspekte sowie rechtliche und
politische Entwicklungen
Im Zusammenhang mit der an langfristigen Werten orientierten Unternehmensführung wird im Allgemeinen als Grundprinzip und Richtschnur für rationales
Handeln das ökonomische Prinzip herausgestellt. Das ökonomische Prinzip
(auch als Effizienzpostulat bekannt) beschreibt den Koordinationsmechanismus,
nach dem in der Unternehmensführung versucht wird, mit begrenzten Mitteln
(Input) einen möglichst grossen Output zu erreichen. In einer Marktwirtschaft, in
der die Gewinnerzielung bzw. der Unternehmenserfolg den dominierenden Einfluss auf die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit des Unternehmens ausübt,
kommt entsprechend der Beobachtung der Konkurrenz und des wirtschaftlichen
bzw. ökonomischen Umfelds eine besondere Bedeutung zu. Neben dieser wirtschaftlichen Dimension der Unternehmensführung sind aber auch technologische, gesellschaftliche und ökologische Aspekte sowie rechtliche und politische
(soziale) Entwicklungen laufend in die Beobachtung miteinzubeziehen, um lang-
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Abbildung 1-5
Umweltsphären
Beobachtungsbereiche
Ökonomische
(wirtschaftliche) Umwelt
Sie betrifft die (volks-)wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für ein
Unternehmen (Entwicklung der Wirtschaft, Arbeitsmarkt, Teuerung,
Wirtschaftsbeziehungen zum Ausland etc.).
Technologische
Umwelt
Sie umfasst alles, was in den Bereich Technik und Naturwissenschaften
fällt (Produktionsverfahren, Materialien, Transport- und Kommunikationsmittel etc.).
Soziale
Umwelt
Sie betrifft den Menschen mit seinen Wünschen und Vorstellungen
(politische und gesellschaftliche Trends, Wohlbefinden der einzelnen
Menschen etc.).
Ökologische
Umwelt
Sie betrifft den Gesamthaushalt der Natur (Rohstoffe, Energie, Klima,
Abfälle etc.).
Umweltsphären eines Unternehmens
fristig wettbewerbsfähig zu bleiben ( Abbildung 1-5). Dabei genügt jedoch in
einem systemorientierten Managementverständnis eine rein additive Berücksichtigung dieser Gesichtspunkte nicht. Es gilt vielmehr, diese zu einem kohärenten
Gesamtbild zu integrieren.
Ganzheitliches unternehmerisches Denken und Handeln verpflichtet das
Management dazu, alle in Abbildung 1-5 beschriebenen Umweltsphären und
deren Veränderungen laufend sorgfältig zu beobachten, um darauf aufbauend die
Ziele des Unternehmens unter Berücksichtigung der Gegebenheiten des Unternehmens (Betriebsgrösse, verfügbare finanzielle und personelle Mittel etc.) festzulegen. Sind die Ziele definiert, so sind die Mittel und Verfahren zu bestimmen,
die zur Zielerreichung nötig und geeignet sind. Die Entscheidungen darüber
bestimmen schliesslich das konkrete Verhalten des Unternehmens, das seinerseits wiederum Rückwirkungen auf die Umweltsphären sowie die Gegebenheiten des Unternehmens hat und zu neuen Anpassungen der Ziele, der Mittel und
der Verfahren zwingen kann.
1.2.3
Rahmenmodell des
unternehmerischen
Denkens und Handelns
Zusammenhänge für den
langfristigen Erfolg
Auch im vorliegenden Lehrbuch spielt die unternehmerische Orientierung an
Anspruchsgruppen und Umweltsphären eine zentrale Rolle. Diese ist allerdings
nicht Fokus des übergreifenden Rahmenmodells. Stattdessen lautet die übergeordnete betriebswirtschaftliche Fragestellung in den einzelnen Kapiteln stets
wie folgt: «Welche Zusammenhänge bestehen für den langfristigen Erfolg eines
wertorientiert geführten Unternehmens?» Damit wird die zentrale Ausrichtung
des Buches deutlich: Ausgangspunkt bildet der Ansatz des wertorientierten
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Finanzwirtschaftliche
Perspektive
Die Erzielung von Cashflows und Gewinnen ist
davon abhängig, wie zufrieden die Kunden mit
den angebotenen Produkten bzw. Dienstleistungen sind.
Eine gute Strategie generiert
hohe Cashflows und damit
auch hohe Gewinne.
Klare
strategische
Ausrichtung
Kundenperspektive
ve Ge
rw wi
en nn
du ng
35
................................................................................................................................................................................................................
Die Zufriedenheit der Kunden wird
unternehmensintern durch schlanke, kundenorientierte Geschäftsprozesse sichergestellt.
Ausschüttung
(z.B. an Eigentümer)
Ausschüttung an
Mitarbeitende
Mitarbeiterperspektive
Die Umsetzung schlanker, kundenorientierter
Geschäftsprozesse wird getragen von leistungsfähigen und motivierten Mitarbeitenden.
Prozessperspektive
Abbildung 1-6
Nachhaltige Steigerung des
Unternehmenswertes
Strategie-, Finanz-, Kunden-,
Prozess- und Mitarbeiterperspektive
Management-Cockpit
Rahmenmodell des unternehmerischen Denkens und Handelns
Managements, welches auf die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes
abzielt (2.1 «Wertorientiertes Management»). Damit verbunden ist der Grundgedanke einer konsequenten Ausrichtung der Unternehmensführung an den vorhandenen oder noch zu schaffenden Werten bzw. Nutzenpotenzialen eines Unternehmens. Die Sichtweisen, unter welchen die gestellte Ausgangsfrage in den
weiteren Kapiteln beleuchtet wird, sind die Strategie-, Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive. Der Grundzusammenhang zwischen den einzelnen Perspektiven lässt sich wie in Abbildung 1-6 dargestellt formulieren.
Die Kapitel 2 bis 6 gehen ausführlich auf die einzelnen Perspektiven des
system- und wertorientierten Rahmenmodells ein. Kapitel 7 integriert sodann die
Strategie-, Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive und die damit
verbundene Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handelns zu
einem Management-Cockpit für Führungskräfte.
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1.3
1.3 Zentrale Managementmethoden
Bei der Erfüllung der vielfältigen Managementaufgaben müssen von Führungskräften aller Stufen weitreichende Entscheidungen getroffen werden. Entscheiden ist eine der wichtigen, kritischen und immer wieder auch schwierigen
Aufgaben von Führungskräften. Nicht selten wird deshalb Management mit der
systematischen und weitsichtigen Abwicklung von Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen gleichgesetzt.
1.3.1
Problemlösungs- und
Entscheidungsprozesse im
Management
Idealtypischerweise läuft ein Problemlösungs- und Entscheidungsprozess in fünf
Phasen ab ( Abbildung 1-7).
Wertvorstellungen:
Einstellungen
Erwartungen
1. Problemdefinition und -analyse
2. Erarbeitung von Alternativen
Relevante Informationen:
definieren
sammeln
verarbeiten
3. Bewertung von Alternativen und
Entscheidung
4. Durchsetzung der gewählten
Alternative
Tatsachen:
Daten, Fakten,
Prognosen
Abbildung 1-7
1.3.1.1
Problemdefinition
und -analyse
Gründliche Abklärung
5. Kontrolle der Zielerreichung
Der idealtypische Ablauf eines Problemlösungs- und Entscheidungsprozesses
Für die Qualität einer zu treffenden Entscheidung ist es von zentraler Bedeutung,
dass ein Entscheidungsproblem zunächst einmal richtig erkannt, analysiert und
definiert wird. Der erste Schritt jedes Entscheidungsprozesses muss deshalb die
gründliche und umfassende Bestimmung des wirklichen Problems sein. Dabei
darf sich eine Führungskraft weder mit Symptomen noch mit Meinungen zufrieden geben, sondern sie muss in der Phase der Problemanalyse zu den Tatsachen
und Ursachen hinter Symptomen und Meinungen vorstossen und die Dinge sehr
gründlich abklären. «Worum geht es hier wirklich?» muss die leitende Frage
sein, und für ihre Beantwortung sollte man sich ausreichend Zeit nehmen.
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Bestimmung und
Formulierung der zu
erreichenden Ziele
1.3.1.2
Erarbeitung von
Alternativen
Kreatives Denken
1.3.1.3
Bewertung von
Alternativen und
Entscheidung
Nutzwertanalyse
Ausgehend von einem falsch verstandenen Problem kann man nie zu einer
richtigen Lösung kommen. Wenn das Problem aber richtig verstanden ist, dann
können zwar in den Lösungen noch Fehlüberlegungen enthalten sein, aber man
kann diese in der Regel verhältnismässig leicht und schnell finden und korrigieren. Jede Minute aufgewendete Zeit für die Problemdefinition und -analyse ist
deshalb meist gut investiert und kommt einer Führungskraft in den späteren
Phasen des Problemlösungs- und Entscheidungsprozesses zugute.
Ist das Problem einmal sauber definiert und analysiert, ist die Bestimmung
und Formulierung der zu erreichenden Ziele notwendig. Gleichzeitig ist so
präzise wie möglich herauszuarbeiten, welche Anforderungen eine Entscheidung
erfüllen muss. Wichtig ist dabei, dass man sich nicht am Maximum der zu erfüllenden Anforderungen orientiert, sondern sich auf die Minimalanforderungen
und damit auf die Erfüllung des minimalen Zielzustandes ausrichtet, getreu dem
Motto: «Wenn durch die Entscheidung nicht einmal das angestrebte Zielminimum erreicht werden kann, dann treffen wir sie lieber gar nicht.»
In der zweiten Phase geht es um die Erarbeitung von alternativen Möglichkeiten
zur Zielerreichung unter Beachtung der gegebenen Rahmenbedingungen. Kreatives Denken kann in dieser Phase wesentlich zu einer guten Problemlösung beitragen. Bei der Suche nach Alternativen machen Führungskräfte immer wieder
zwei typische Fehler: Erstens begnügen sie sich gern mit den anfänglichen Alternativen, die ohne allzu grosse Anstrengungen gefunden werden. Und zweitens
klammern sie oft die Nullvariante, sprich den Status quo, als Alternative aus. Der
Status quo, die aktuelle Situation, ist aber auch eine Alternative, auch wenn sie
natürlich selten die beste ist. Sie hat jedoch einen grossen Vorteil: Man kennt
bereits die Schwierigkeiten. Eine neue Alternative hingegen mag den Eindruck
erwecken, als würde sie alle Schwierigkeiten beseitigen. Sie tut dies vielleicht
sogar, aber selbstverständlich muss man immer davon ausgehen, dass sie ihrerseits neue Schwierigkeiten und Probleme hervorrufen wird. Schwierigkeiten, die
sich meist erst in der Realisierungsphase zeigen. Es lohnt sich deshalb immer,
Alternativen daraufhin zu überprüfen, ob sie nicht zu einer Verschlimmbesserung
führen.
Die dritte Phase im Problemlösungs- und Entscheidungsprozess ist wiederum ein
arbeitsintensiver Schritt. Es gilt, die verschiedenen Handlungsalternativen beispielsweise mit Hilfe einer Nutzwertanalyse in Bezug auf Wirtschaftlichkeit,
Zeitverhältnisse und anderer, subjektiver Kriterien zu beurteilen und die Folgen
und Risiken jeder Alternative abzuwägen.
Abbildung 1-8 zeigt eine Nutzwertanalyse zur strategischen Bewertung von
Teilmärkten eines Unternehmens in der Informatikbranche.
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Unter der Lupe: Nutzwertanalyse
Die Nutzwertanalyse ist ein systematisches Verfahren zur Bewertung von
Lösungsalternativen. Die Durchführung einer Nutzwertanalyse umfasst folgende
vier Arbeitsschritte:
1. Zielbestimmung und Zielgewichtung
Zunächst muss ein Zielsystem mit den relevanten Beurteilungskriterien aufgestellt werden. Dazu werden Oberziele und dazugehörige Unterziele definiert
und ihre Wichtigkeit in Relation zur Aufgabenstellung mittels Gewichtungsfaktoren bestimmt.
2. Bestimmung und Beschreibung der Lösungsalternativen
In einem zweiten Schritt erfolgt die Bestimmung der denkbaren Lösungsalternativen. Anschliessend wird jede Lösungsalternative unter Beachtung der aufgestellten Beurteilungskriterien beschrieben.
3. Bewertung der Lösungsalternativen
Im dritten Schritt werden die beschriebenen Lösungsalternativen hinsichtlich
der Beurteilungskriterien beurteilt, d.h. es werden für jede Lösung entlang der
Kriterien je nach Erfüllungsgrad Punktwerte verteilt (in der Regel mittels einer
Skala von 5 oder 6 Punkten). Jede alternativ zur Wahl stehende Lösung wird jetzt
anhand der festgelegten Beurteilungskriterien bewertet. Da eine derartige Bewertung nicht immer ganz einfach ist, kann jeweils eine pessimistische, eine bestmöglich mittlere sowie eine optimistische Bewertung vorgenommen werden
(d.h. es werden unterschiedliche Einschätzungen simuliert). Auf diese Weise ist
es möglich, den Bereich, in dem die Nutzwerte liegen können, abzugrenzen und
so einen Einblick in das Entscheidungsrisiko zu erhalten.
4. Nutzwerte und Rangfolgenbildung
Für die Nutzwerte und Rangfolgenbildung im vierten Schritt werden die Punkte
mit den Gewichtungsfaktoren der Kriterien multipliziert und diese gewichteten
Teilnutzwerte über alle Kriterien zum Nutzwert der jeweiligen Lösungsalternative
summiert. Die Lösung mit dem höchsten Nutzwert erfüllt die Kriterien am besten.
Die Nutzwertanalyse erlaubt durch die Punktbewertung einen direkten Vergleich
der Lösungen entlang relevanter Kriterien. Allerdings sind die ermittelten Nutzwerte durch die Gewichtungen und Punktzuordnungen mit einem hohen Mass an
Subjektivität verbunden. Wichtig ist deshalb, dass das Entscheidungsinstrument
reflektiert und nicht schematisch eingesetzt wird.
Entscheidung
Nachdem man die verschiedenen Lösungsalternativen einander gegenübergestellt und systematisch, gründlich und sorgfältig durchdacht hat, muss man
entscheiden. Man trifft eine Entscheidung jedoch nicht aufgrund einer mathematisch geordneten Rangliste von Alternativen, sondern weil man das Problem
sauber definiert und die Alternativen und die Folgen gewissenhaft durchdacht
und daraus eine klare Vorstellung von der Problemlösung entwickelt hat. Auch
hier werden jedoch in der praktischen Umsetzung häufige und folgenschwere
Fehler gemacht. Es gibt den Typ Manager, der sich schwer mit Entscheidungen
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Kriterien
Gewicht
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................................................................................................................................................................................................................
Potenzial
6
Anteil am
Umsatz
2
Konkurrenz
3
Begründung
Für Zukunft
ausschlaggebend
Teilmarkt 1
Teilmarkt 2
Teilmarkt 3
Teilmarkt 4
Teilmarkt 5
Internet
Hardware,
Beratung,
Verkauf
Service,
Wartung,
Support
Netzwerke
allgemein
Netzwerke
Schulen
Shop,
Verkauf
Hosting,
Design,
E-Commerce
Bew.
Total
6
36
wachsender
Markt
Steht nicht im
Vordergrund
8
16
Hauptgeschäft
Stark umkämpfte
Branche
2
6
enorm, v.a.
Discounter
Marktbearbeitung
1
Infrastruktur
4
Bedürfniskonformität
5
Nur für einen
Discounter
vordergründig
Ressourcenintensität für
Kleinbetriebe
wichtig
Für Erfolg von
grösster Wichtigkeit
Total
Abbildung 1-8
4
4
Compaq-Partner,
Passivität
wird geschätzt
6
24
geringe Investitionen nötig
8
40
was gewünscht
wird,
Markenartikel
126
Bew.
Total
6
36
wachsender
Markt
4
8
zu wenig forciert,
Synergien
zu wenig genutzt
6
18
Konkurrenz
vorhanden,
Kundenbindung
nutzen
6
6
Bew.
Total
8
48
stark wachsender Markt
6
12
gut positioniert
4
12
hoch, viele
Anbieter
4
4
wenig aufwendig,
schwierig,
KundenbezieReferenzen nötig
hung nutzbar
4
16
Ausbildungslevel hoch und
teuer
6
30
individuell
114
4
16
Ausbildungsbedarf hoch
8
40
hoch, da
individuell
132
Bew.
Total
8
48
kaum erschlossener Markt
6
12
gut, aber ausbaufähig
6
18
gering, da Nische
4
4
schwierig, da oft
Offert- und
Evaluationsverfahren
4
16
Bereitschaft und
Ausbildung
auf hohem
Niveau nötig
8
40
Bew.
Total
6
36
wachsender
Markt
2
4
zu wenig genutzt
2
6
extrem starke
Konkurrenz
2
2
extrem schwierig
(Discounter)
2
8
Ladenmiete,
Lager,
Verkaufspersonal
6
30
Bew.
Total
8
48
stark wachsender Markt
2
4
keine Bearbeitung bisher
2
6
sehr stark, viele
Anbieter
4
4
schwierig, v.a.
ohne Referenzen
2
8
extrem
kapital-, knowhow- und personalintensiv
6
30
hoch, da
individuell und
eigene Software
hoch, Markenprodukte
verschiedener
Hersteller
relativ hoch,
aufgrund Flexibilität der Mitarbeiter und
Grösse Betrieb
138
86
100
Nutzwertanalyse zur strategischen Bewertung von Teilmärkten in der Informatikbranche
tut und diese immer wieder hinausschiebt, bis es zu spät ist. Keine Entscheidung
ist aber auch eine Entscheidung: Es passiert nichts und alles bleibt beim alten.
Das kann fatale Folgen haben. Mangelnde Entschlusskraft ist eine der gefährlichsten Eigenschaften schwacher Führungskräfte. Das andere Extrem sind Führungskräfte, die zu viele, zu schnelle und unüberlegte Entscheidungen treffen.
Solche Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie sich jeweils als Faustregel
beim Fällen weitreichender Entscheidungen dazu verpflichten, «noch einmal
darüber zu schlafen».
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40
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Unter der Lupe: Der soziale und psychologische Faktor im Management
An den meisten Management- sowie Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen
sind mehrere Menschen in unterschiedlichen Rollen beteiligt. Entsprechend ist zum
Beispiel bereits der Zielbildungsprozess ganz zu Beginn eines Problemlösungs- und
Entscheidungsprozesses als eine Folge von Verhandlungsprozessen zu verstehen, in
den die einzelnen Teammitglieder ihre unterschiedlichen Interessen einbringen.
Als Folge davon sind Entscheidungen das Resultat äusserst verwickelter, auf mehreren Ebenen ausgetragener politischer Prozesse (Spiele), an denen verschiedene
Interessengruppen mit unterschiedlichen Zielen teilnehmen. Zudem sind Entscheidungen stark von Machtverhältnissen in der Organisation abhängig. Damit spielen
natürlich in allen Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen psychologische
Aspekte eine nicht zu unterschätzende Rolle. Kaum eine Entscheidung wird von
Führungskräften streng rational gefällt. In jede Entscheidung fliessen auch persönliche Werthaltungen, subjektive Einstellungen etc. ein.
1.3.1.4
Durchsetzung der
gewählten Alternative
Aktionsplan
Projektmanagement
1.3.1.5
Kontrolle der
Zielerreichung
Häufig werden Entscheidungen getroffen, aber dann nicht oder nur mangelhaft
umgesetzt. Mit der Entscheidung allein ist es nicht getan, erst deren Realisierung
bewirkt potenziell die Zielerfüllung. Gute Manager machen sich über die Realisierung bereits beim Entscheiden Gedanken und wägen ab, ob die allfällige
Entscheidung überhaupt realisierbar ist. Zudem legen sie in einem Aktionsplan
schriftlich fest, welche kritischen Massnahmen von wem und bis wann für die
Realisierung des Entschlusses durchzuführen sind. Dies ist Chefsache und wird
von einer guten Führungskraft nicht an nachgelagerte Organisationsebenen und
untergebene Stellen delegiert. Diesen überlässt man die Detaillierung und den
Feinschliff, nicht aber das Grundsätzliche und die Formulierung von «Milestones» im Projektmanagement.
Ist einmal eine Entscheidung getroffen und sind die Massnahmen eingeleitet,
darf man diese nicht mehr aus den Augen verlieren. Erfolgreiche Führungskräfte
gehen der Umsetzung von Beschlüssen und Aufträgen ständig nach bzw. lassen
sich in regelmässigen Abständen über die Realisierungsfortschritte und -schwierigkeiten berichten und informieren von Zeit zu Zeit alle Betroffenen und Beteiligten über den Stand der Dinge. Sinnvollerweise erfolgt deshalb die Kontrolle
bereits in der Durchführungsphase und umfasst sowohl die Entwicklung der
relevanten Rahmenbedingungen (die sich im Verlaufe eines Problemlösungsund Entscheidungsprozesses durchaus ändern und damit zu einer veränderten
Ausgangslage führen können) als auch die Zielerreichung selbst. Damit wird die
Zielerreichung auch bei geänderten bzw. bei ursprünglich falsch eingeschätzten
Rahmenbedingungen rechtzeitig sichergestellt.
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1.3.2
Vernetztes Denken im
Management
Schlecht strukturierte,
komplexe Problemstellungen
hoch
Vernetztes Denken
Neben einer Vielzahl einfacher, strukturierter Probleme, die sich mittels Intuition
und herkömmlicher Problemlösungsansätze gut strukturiert und verhältnismässig rasch lösen lassen, stehen Führungskräfte oft vor schlecht strukturierten,
komplexen Problemstellungen ( Abbildung 1-9), die sich durch eine Vielzahl
von Abhängigkeiten und Verknüpfungen auszeichnen und in ihrer Vernetztheit
eine (Eigen-)Dynamik aufweisen, die nur beschränkt kontrollierbar ist.
Komplexe Problemstellungen mit typischerweise mehreren, konkurrierenden
Zielkriterien bzw. Einflussfaktoren und hoher (Eigen-)Dynamik lassen sich in der
Regel nicht in Form eines einmaligen Durchgangs durch ein lineares Planungsschema bewältigen, sondern erfordern oft ein wiederholtes Zurückkommen auf
vorangegangene Phasen. Zudem kommt im Umgang mit komplexen Problemen
der sorgfältigen Problemdefinition und -analyse in Kombination mit vernetztem
Denken eine noch stärkere Bedeutung zu. Denn Abhängigkeiten und Verknüpfungen zwischen den einzelnen Einflussfaktoren lassen sich nur über ein vernetztes
Denken erfassen. Ein komplexes Problem zu lösen und damit handlungsfähig zu
bleiben heisst, die Erkenntnisse mehrerer Disziplinen zu verwenden und möglichst viele Experten in die Problemlösung miteinzubeziehen. In diesem Sinne
heisst vernetzt denken auch, in grösseren Zusammenhängen zu denken und auch
andere Perspektiven im Problemlösungsprozess zu berücksichtigen und damit ein
enges, disziplinäres Fachdenken zu überwinden. Werden hingegen komplexe
Probleme mit unzulänglichen Mitteln angegangen, so treten oft Denkfehler auf,
die zu schwerwiegenden Fehlentscheidungen führen können ( Abbildung 1-10).
Dynamik/Interaktion
komplexe Probleme
komplizierte
Probleme
niedrig
einfache
Probleme
wenige
Abbildung 1-9
Anzahl Einflussfaktoren
Die Komplexität einer Problemsituation (Quelle: Gomez/Probst 1999)
viele
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Denkfehler bei linearem Lösen komplexer Probleme
Grundregeln beim vernetzten Denken und systemischen
Problemlösen
1. Denkfehler:
Probleme sind objektiv vorhanden und
müssen nur klar formuliert werden.
Öffnung des Blickwinkels: Die Situation ist aus verschiedenen
Blickwinkeln zu definieren und in einen ganzheitlichen
Zusammenhang zu bringen.
2. Denkfehler:
Jedes Problem hat eine Ursache
(lineares Denken).
Verständnis für Zusammenhänge und Vernetzungen: Zwischen den Elementen einer Problemsituation sind die Beziehungen zu erfassen und in ihrer Wirkung zu analysieren.
3. Denkfehler:
Jedes Problem lässt sich aus der vorhandenen Ist-Situation verstehen.
Verständnis für (Eigen-)Dynamik: Die Beziehungen und ihre
Bedeutungen sind in einem Netzwerk zu erfassen.
4. Denkfehler:
Verhalten ist bei ausreichender Informationsbasis prognostizierbar.
Verständnis für Zeit und Verhaltensmöglichkeiten: Es sind
künftige und alternative Entwicklungspfade zu erarbeiten und
in ihren Möglichkeiten zu simulieren.
5. Denkfehler:
Die Beherrschung von Problemsituationen
ist eine Frage des Aufwandes und «Macher»
setzen jede Lösung durch.
Bereitschaft, Ungewissheit zu ertragen und Lenkungsmöglichkeiten zu nutzen: Entsprechend systematischer Regeln sind
Lenkungseingriffe so zu bestimmen, dass situationsgerecht
und mit optimalem Wirkungsgrad eingegriffen werden kann.
6. Denkfehler:
Mit der Einführung einer Lösung kann das
Problem als erledigt betrachtet werden.
Offenheit und Bereitschaft für Weiterentwicklungen:
Veränderungen in einer Situation sind in Form lernfähiger
Lösungen vorzunehmen.
Abbildung 1-10
Methodik des
vernetzten Denkens
Typische Denkfehler im Umgang mit komplexen Problemen (Quelle: Ulrich/Probst 1995)
Damit nun ganzheitliches Denken nicht zu einem Schlagwort verkommt und
Führungskräfte tatsächlich zu vernetztem Denken fähig sind, bedarf es der vertieften Kenntnis der bewährten Methodik des vernetzten Denkens, die das
Denken aus unterschiedlichen Perspektiven und Standpunkten ermöglicht und
komplexe Zusammenhänge sowie Dynamik beschreiben lässt. Mit dieser Vorgehensweise, die auch in den folgenden Kapiteln zum Verständnis der grundlegenden betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge und zur Darstellung zentraler betriebswirtschaftlicher Erfolgslogiken angewendet wird, können Abhängigkeiten der einzelnen Problemelemente, ihre Wirkrichtung und deren Zeitverläufe
abgebildet werden. Sie ist mit ihren Prozessschritten in Abbildung 1-11 dargestellt.
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................................................................................................................................................................................................................
1. Sichtweisen
identifizieren
Review
6. Aktionen
ableiten
2. Schlüsselfaktoren
herleiten
Komplexe
Problemstellung
3. Ersten Kreislauf
erstellen
5. Netzwerk
interpretieren
4. Netzwerk
entwickeln
Abbildung 1-11
Sechs Schritte
1.3.2.1
Problem abgrenzen
und Sichtweisen
identifizieren
Wirklichkeit erfassen und
charakterisieren
Die Vorgehensweise der Methodik des vernetzten Denkens (Honegger 1993, in Anlehnung an
Gomez/Probst 1987)
Die sechs Schritte der Methodik des vernetzten Denkens werden im Folgenden in linearer Weise umschrieben. Sie sind jedoch als iterativer und in sich
selbst vernetzter Prozess zu verstehen.
Vernetztes Denken bedeutet zunächst, die Wirklichkeit aus unterschiedlichen
Standpunkten zu erfassen und zu charakterisieren (2.4.1.1 «Stakeholderanalyse
und Analyse strategischer Gruppen»), um so eine ganzheitliche Sicht auf ein Problem zu erreichen. Systemisch und vernetzt denkende Führungskräfte fragen
sich deshalb bei der Analyse komplexer betriebswirtschaftlicher Problemstellungen zunächst immer, (a) mit welchem System sie es zu tun haben, (b) in welches
grössere System dieses eingegliedert ist, (c) aus welchen Komponenten das
System aufgebaut ist und (d) welche Beziehungen zwischen diesen Komponenten bestehen. Aus dieser systemischen, organischen Sichtweise und der ganzheitlichen Beantwortung dieser Kernfragen bei der Bearbeitung komplexer unternehmerischer Problemstellungen ergeben sich zum Teil völlig neue Einsichten in
die Unternehmensführung als diejenigen, die aus einer mechanistischen Betrachtungsweise abgeleitet werden können.
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1.3.2.2
Schlüssel- bzw. Erfolgsfaktoren herleiten
Sichtweisen und
Schlüsselfaktoren
Abbildung 1-12
1.3.2.3
Ersten Kreislauf erstellen
Aufbau des Netzwerks
Denken in Kreisläufen
bzw. Wirkungsnetzen
Nach einer ersten Problemeingrenzung und Nennung der potenziellen Zieldimensionen sind aus den verschiedenen Perspektiven heraus die Schlüssel- oder
Erfolgsfaktoren bzw. besonders relevanten Teile des Systems zu erarbeiten.
Schlüsselfaktoren sind dabei jene Systemelemente, deren Interaktion die Dynamik des Systems ausmacht bzw. sein Verhalten wesentlich prägt. Im vorliegenden
Lehrbuch geht es darum, die zentralen Schlüsselfaktoren (Mess- und Steuerungsgrössen) der Strategie-, Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive
für den langfristigen unternehmerischen Erfolg herauszukristallisieren. Abbildung 1-12 zeigt Beispiele.
Sichtweise bzw. Perspektive
Schlüssel- bzw. Erfolgsfaktoren (Auswahl)
Kapitel
Strategieperspektive
(Managementverantwortung)
Kapitel 2
Finanzperspektive
(Sicht der Kapitalgeber)
Return on Investment
Kosten
Umsatzrendite
Kapitel 3
Kundenperspektive
(Sicht der Kunden)
Kundenzufriedenheit
Marktanteil
Produkt- und Servicequalität
Kapitel 4
Prozessperspektive
(Management- und
Mitarbeiterverantwortung)
Prozessqualität
Effektivität
Effizienz- und Produktivitätssteigerung
Kapitel 5
Mitarbeiterperspektive
(Sicht der Mitarbeiter)
Kapitel 6
Marktanteil
Wertsteigerung
Innovationen
Differenzierungsvorteile
Führungsqualität
Motivation
Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeiterproduktivität
Schlüsselfaktoren für den langfristigen Unternehmenserfolg
Die im Rahmen der Zielbestimmung und Problem- bzw. Systemabgrenzung identifizierten Schlüsselfaktoren werden durch den Aufbau eines Wirkungsnetzes zueinander in Beziehung gesetzt. Der Aufbau des Netzwerks erfolgt dabei typischerweise in zwei grundlegenden Stufen. Er startet mit der Beschreibung eines
Kern- bzw. Grundkreislaufes («zentraler Motor»), dem sukzessive alle relevanten
weiteren Teilnetzwerke (Wirkungskreisläufe) hinzugefügt werden. Vernetztes
Denken ist mit anderen Worten primär Denken in Kreisläufen bzw. Wirkungsnetzen. Wirkungsnetzwerke visualisieren die Zusammenhänge und dienen als
Grundlage der Kommunikation, Präsentation und Simulation. Wirkungsrichtun-
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gen können dabei verstärkender Art sein, also in die gleiche Richtung zielen.
Andererseits ist aber auch eine abschwächende oder entgegengesetzte Wirkungsbeziehung denkbar. So kann beispielsweise die Erhöhung der Innovationsfähigkeit zu einer grösseren Produktpalette und damit zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen. Andererseits führt die Innovationstätigkeit auch zu höheren Kosten und damit ceteris paribus (d.h. unter Konstanthalten oder momentanem
«Einfrieren» aller übrigen Einflussfaktoren) zu einem tieferen Gewinn, womit
eine entgegengesetzte, so genannte negative Wirkungsbeziehung vorliegt.
Im vorliegenden Lehrbuch wird in Kapitel 2 «Strategische Unternehmensführung» der Kernkreislauf hergeleitet, um anschliessend in den Kapiteln 3 bis 6 diesen schrittweise durch die Teilnetzwerke aus der Finanz-, Kunden-, Prozess- und
Mitarbeiterperspektive und damit den zentralen Schlüssel- bzw. Erfolgsfaktoren
dieser Betrachtungsweisen für erfolgreiches Management zu komplettieren.
1.3.2.4
Netzwerk entwickeln
Teilnetzwerke verknüpfen
und Schlüsselfaktoren
in Ursache-WirkungsZusammenhängen abbilden
1.3.2.5
Netzwerk interpretieren
Aktive Interpretation
in dreierlei Hinsicht
Rahmenbedingungen
Hebel
Durch das schrittweise Hinzufügen jeweils einer weiteren Betrachtungsweise für
erfolgreiches Management entsteht mit der Zeit aus den einzelnen Gliedern ein
komplexes Netzwerk, welches die einzelnen Teilnetzwerke miteinander verknüpft und die einzelnen Schlüsselfaktoren in ihren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen abbildet. Im Falle dieses Lehrbuches wird das Netzwerk die generelle Erfolgslogik unternehmerischen Denkens und Handelns sein (7 «Systemisches Management»).
Zur Steigerung der Aussagekraft können sodann in einem Netzwerk zur
Unterscheidung des Zeitverhaltens (Reaktionszeiten) auch noch die einzelnen
Wirkungsbeziehungen in kurz- (z.B. bis drei Monate), mittel- (z.B. bis ein Jahr)
und langfristig (z.B. über ein Jahr) unterschieden werden. Zudem kann zum besseren Verständnis der unternehmerischen Erfolgslogik auch noch die Beziehungsintensität (Wirkungsstärke) zwischen den einzelnen Ursache-WirkungsZusammenhängen, zum Beispiel über die Klassifikation schwach, mittel und
stark, festgehalten werden.
Mit dem Vorliegen des fertiggestellten Netzwerks sind nun die Voraussetzungen
geschaffen, um mögliche Umweltentwicklungen und Entwicklungspfade zu erfassen. Dabei sind insbesondere Antworten auf eine wesentliche Frage zu finden:
«Wie reagiert das System auf Veränderungen bzw. Systemeingriffe?» Sehr wichtig ist folglich eine aktive Interpretation des Netzwerks in dreierlei Hinsicht:
1. Welche der Grössen sind Rahmenbedingungen, die man nicht ändern kann?
Viel zu oft wird über Dinge diskutiert, die man nicht ändern kann. Diese
Variablen stellen von aussen gegebene Rahmenbedingungen dar.
2. Welche der Grössen eignen sich als Hebel? Unter den veränderbaren Grössen
werden die lenk- bzw. beeinflussbaren Hebel (Steuer- oder Stellgrössen) be-
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Indikatoren
Unsicherheit
und Eigendynamik
1.3.2.6
Massnahmen und
Aktionspläne ableiten
stimmt. Ein Schlüsselfaktor ist lenkbar, wenn er direkt verändert werden kann.
Nichtlenkbare Schlüsselfaktoren sind nur indirekt oder gar nicht veränderbar.
Bei der Beurteilung der Schlüsselfaktoren ist es sinnvoll, genau zwischen
direkter Lenkbarkeit und blosser Beeinflussbarkeit zu unterscheiden. Folgendes Beispiel macht den Unterschied deutlich: Bei einem Schiff kann man die
Position der Segel und des Steuerruders lenken, nicht aber den Kurs des Schiffes. Diesen kann man über Segel und Ruder nur beeinflussen, er wird auch
durch Wind und Strömung bestimmt. Die Hebel sind die Ansatzpunkte für
Massnahmen, wobei sich direkt lenkbare Grössen einfacher für Eingriffe
eignen als beeinflussbare Grössen.
3. Welche der anderen Grössen eignen sich als Indikatoren? Anhand welcher
Erfolgsindikatoren lässt sich der Erfolg der getroffenen Massnahmen ableiten? Einige der nicht direkt lenk- oder beeinflussbaren Grössen können als
Ziel- oder Messgrössen ausgewählt werden. Diese zeigen den Erfolg der getroffenen Massnahmen an. Ein Indikator kann dabei entweder selbst als Messgrösse dienen, oder es ist notwendig, zum Indikator eine Messgrösse festzulegen: Beispielsweise lässt sich der Umsatz direkt messen, während die
Kundenzufriedenheit über die Anzahl wiederkehrender Kunden und die
Anzahl Reklamationen operationalisiert werden könnte.
Sofern diese drei Typen von Variablen nicht klar identifiziert werden, besteht die
Gefahr, dass Massnahmen entwickelt werden, die ausserhalb des eigenen Einflussbereichs liegen bzw. sich an anderer Stelle als geplant niederschlagen. Es ist
deshalb von zentraler Wichtigkeit, die vorhandenen direkten Lenkungsmöglichkeiten in einem System zu erkennen und die Ziel- und Messgrössen während der
Massnahmenimplementation im Auge zu behalten. Auf diese Weise ist weitgehend sichergestellt, dass sich das Management auf diejenigen Aspekte konzentriert, bei denen es tatsächlich wirkungsvolle Massnahmen ergreifen kann. Dabei
darf eine Führungskraft jedoch nie dem Irrglauben verfallen, komplexe Situationen würden sich nun aufgrund der sorgfältigen Problemdefinition und -analyse
berechnen, vorhersagen und letztlich «beherrschen» lassen. Es bleibt immer ein
Rest an Unsicherheit und Eigendynamik, welcher bei der Formulierung von
Massnahmen und Aktionsplänen zu beachten ist. Je nach getroffenen Massnahmen ergeben sich zudem Rückkoppelungen zu den anderen Schritten (wie
dies in Abbildung 1-11 durch die äussere, hellere Schlaufe dargestellt ist).
Mit der Charakterisierung der einzelnen Grössen des Netzwerks liegen wichtige
Anhaltspunkte für Erfolg versprechende Lenkungseingriffe vor. Es lassen sich
nun nämlich für verschiedene Problemlösungsalternativen bzw. Lösungsszenarien (Massnahmenpakete) mögliche Entwicklungspfade im Netzwerk vorher-
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Aktionsplan:
Zielwerte
Abbildung 1-13
Lenkungsmöglichkeiten
nutzen
Aktionsplan
Reviews
Massnahmen
Verantwortlich
Termine
Raster für einen Massnahmenkatalog
sehen. Bei der Umsetzung von konkreten Massnahmen ist wichtig, möglichst
viele verfügbaren Lenkungsmöglichkeiten zu nutzen. Für jede ausgewählte Steuergrösse werden die – quantitativen und qualitativen – Ziele bzw. Zielwerte
(Soll-Festlegung) ausgehend von den heutigen Stärken und Schwächen bestimmt
(Ist-Analyse). Aus dem detaillierten Soll-Ist-Vergleich werden die zu treffenden
Aktionen abgeleitet. Diese können unterschiedlich umfangreich sein: Das Spektrum reicht von einfachen Massnahmen über grössere Projekte bis zu umfangreichen komplexen Vorhaben. Schliesslich werden die Aktionen mit Verantwortlichkeiten und Umsetzungsterminen versehen. Abbildung 1-13 zeigt die
Vorlage für einen solchen Aktionsplan.
Periodisch stattfindende Reviews (vgl. Abbildung 1-11) dienen der Fortschrittskontrolle und der Modellpflege. Es wird überprüft, ob die beschlossenen
Aktionen umgesetzt wurden und mit welchem Erfolg. Dabei stellen sich beispielsweise die folgenden Fragen:
Wurden die Zielwerte erreicht? Wenn nicht, welches sind die Ursachen?
Müssen neue Massnahmen ergriffen werden oder neue Zielwerte oder Zuständigkeiten definiert werden?
Bildet das Netzwerk die Zusammenhänge noch korrekt ab oder haben sich
Zusammenhänge verändert? Sind neue Elemente und/oder Beziehungen hinzugekommen? Haben sich das zeitliche Verhalten und die Intensitäten im System verändert?
Die Methode des vernetzten Denkens und die Visualisierung miteinander
verknüpfter Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in Netzwerken liefert keine
Patentrezepte zur Lösung von komplexen Problemstellungen. Vernetztes Denken
hilft lediglich, systemgerechte und ganzheitliche Lösungen zu finden, die langfristig wirksam sind. Besonders wichtig ist dabei die Analyse positiver und negativer Neben- und Rückwirkungen einzelner Massnahmen im ökonomischen,
sozialen oder auch ökologischen Bereich.
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1.4 Weiterführende Literatur
1.4
Bleicher, K. (2004). Das Konzept Integriertes Management. Visionen – Missionen – Programme
(6. Auflage). Frankfurt a.M.: Campus.
Drucker, P. (1967). Die ideale Führungskraft. Die hohe Schule des Managers. Düsseldorf: Econ.
Gomez, P. (1999). Wertmanagement. Düsseldorf: Econ.
Gomez, P. (2002). Methode VI: Einführung in das vernetzte Denken. In: Dubs, R., Euler, D. &
Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.). Einführung in die Managementlehre (S. 1153–1175). Bern: Haupt.
Gomez, P. & Probst, G. (1987). Vernetztes Denken im Management. Bern: Schweizerische Volksbank
(Die Orientierung Nr. 89).
Honegger, J. (1993). Vernetzt Denken und Handeln – Erfolgreiches Komplexitätsmanagement. Eine
anwendungsorientierte Arbeitshilfe für Führungskräfte. Unveröffentlichtes und laufend überarbeitetes Skript, hrsg. von Netmap AG, Thalwil/Zürich, 1. Auflage 1993.
Honegger, J. (2008). Vernetztes Denken und Handeln in der Praxis. Mit Netmapping und Erfolgslogik schrittweise von der Vision zur Aktion. Zürich: Versus.
Honegger, J. & Vettiger, H. (2003). Ganzheitliches Management in der Praxis. Zürich: Versus Verlag.
Malik, F. (2004). Führen, leisten, leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. München:
Deutsche Verlags-Anstalt.
Mintzberg, H. (1991). Mintzberg über Management. Führung und Organisation, Mythos und
Realität. Wiesbaden: Gabler Verlag.
Rüegg-Stürm, J. (2003). Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre. Bern: Haupt.
Ulrich, H. & Probst, G.J. (1995). Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Ein Brevier für
Führungskräfte. Bern: Haupt.
Waibel, R. (1994). Unterrichtsbeispiel: Einführung in das Unternehmungsmodell anhand der Methodik des vernetzten Denkens. Schweizerische Zeitschrift für kaufmännisches Bildungswesen, 88
(S. 207–216).

Unternehmerisches Denken und Handeln

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