strategie d`entreprise

STRATEGIE D’ENTREPRISE
Automne 2013
Prof. Thomas Straub
By Katerina Vachicouras
1.
INTRODUCTION A LA STRATEGIE
DEFINITION DE LA STRATEGIE
! Stratégie : orientation à long terme d’une organisation
o
o
o
Démarche logique, absolu
Arbitrages et recherche d’un avantage concurrentiel, relatif
Configurations, plan non logique et délibéré, émergences de plan inattendus
Décisions stratégiques pour obtenir un avantage concurrentiel (créer un surcroit de valeur difficilement imitable), ce
qui implique une allocation des ressources.
! Management stratégique : prévoir, planifier dans le futur & appliquer, traduction des stratégies dans les faits au
travers de l’activité quotidienne d’O
LES 3 NIVEAUX DE STRATEGIE
1.
Stratégie d’entreprise (corporate)
Décision de la direction et des domaines (B&S)
dans lesquels l’E va se développer ; définition des
DAS qui vont être développés, créés, fermés. Le
dessein et le périmètre de l‘organisation dans sa
globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur
à ses différentes activités.
2.
Stratégie concurrentielle (par Domaine
d’Activités)
Pour chaque DAS, il y a différents concurrents et
marché où E doit définir comment un avantage
peut être obtenu. Identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier
o
3.
Domaine d’activité stratégique (DAS) : délimitation des différentes activités d’O.
Ou Strategic Business Unit, sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des
ressources de manière indépendante, et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clé de succès.
" Pouvoir évaluer la performance du DAS
" Avoir une synergie avec les autres DAS
" Avoir son propre marché
Décisions opérationnelles
Déterminent comment les différentes composantes d’O (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau DAS.
VOCABULAIRE DE LA STRATEGIE
Mission : but général, description de ce qu’E fait (métier ?)
Vision : état futur souhaité, aspiration, image abstraite du futur (obtenir quoi ?)
Objectif : concret, précis, quantitatif (obtenir quoi à CT)
Périmètre d’activité : DAS, dans quel DA E est présente, clients, marchés, intégration
Avantage concurrentiel : distinction & avantages par rapport aux concurrents (activités, caractéristiques, aptitudes, savoir-faire)
! Business model : explication sur les flux d’infos et des bien, sur la logique et activités
!
!
!
!
!
CARACTERISTIQUES DES DECISIONS STRATEGIQUES
!
!
!
Long-terme (complexité) - Domaines d’activité d’une organisation - Avantage concurrentiel
En accord avec l’environnement (transparence) - Ressources et compétences
Valeurs et parties prenantes (stakeholder)
IMPLICATIONS DES DECISIONS STRATEGIQUES
!
!
Complexité – Incertitude - Mise en œuvre
Contrôle - Intégration - Réseaux et relations - changement
)Stratégie2 vs. )Management stratégique2
3 BRANCHES DE LA STRATEGIE
1.
2.
Contexte stratégique menaces et opportunité
& forces et faiblesses
© Professeur: Thomas STRAUB
Contenu stratégique : impact des différentes décisions et options ; stratégies les plus rentables
10
A (temps = 0)
B (temps = 1)
PLANIFICATION
3.
Processus stratégique : côté pragmatique avec tous les outils disponibles
A
B
C
DIVERSITE
DEMARCHE STRATEGIQUE
1.
2.
Diagnostique (analyse) stratégique : opportunité et menaces, forces et faiblesses, vision, mission, objectifs
gouvernement d’E, responsabilité sociétal, culture. Comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de
16.09.2013
la capacité stratégique d’O (ressources et compétences), de ses objectifs et de sa culture.
Choix stratégiques : stratégie par DA, stratégie au niveau d’E, diversification, internationalisation, innovation,
acquisition et coopérations. Options stratégiques envisageables pour une O, à la fois en termes d’orientations et de
© Professeur: Thomas STRAUB
modalités permettant de les atteindre.
Déploiement (réalisation) stratégique : évaluation, processus de développement stratégique, organisation,
changement. Consiste à mettre la stratégie en pratique.
11
3.
Démarche Stratégique
Analyse
stratégique
Analyse externe
Analyse interne
Formulation
Choix
Déploiement
Réalisation
(Réalisation)
© Professeur: Thomas STRAUB
SWOT : Pour une organisation ‚pharma‘
(A) Analyse
Environnement
5
RESUME
! La stratégie d’entreprise concerne la définition du périmètre d’activité. La stratégie par domaine d’activité détermine l’approche concurrentielle de chacune des unités qui composent l’organisation. Les décisions opérationnelles définissent comment les ressources, les processus et les individus déploient les stratégies retenues.
! La stratégie est mise en œuvre par les managers au sein de l’entreprise, des spécialistes internes (départements
stratégie) ou les consultants en stratégie
! La recherche montre comment les perspectives analytiques issues de l’économie, de la sociologie et de la psychologie peuvent être utiles aux questions stratégiques
! La démarche stratégique comprend trois parties principales
! Les questions stratégiques peuvent être considérées selon deux approches fondamentaux
opportunités de l’environnement
© Professeur: Thomas STRAUB
2.
3
ENVIRONNEMENT
Source d’opportunités et de menaces. Anticiper et/ou influencer les évolutions du futur.
Les strates de l’environnement
STRATES DE L’ENVIRONNEMENT
MACROENVIRONNEMENT
Décrire les tendances du macro-environnement (influences environnementales) avec le
modèle PESTEL :
-
Political : rôle des pouvoirs public
Economical : taux de change, cycles d’activités
Social : évolutions culturelles, démographiques
Technological : internet, nouveaux matériaux, nanotechnologies
Ecological : pollution, recyclage, réchauffement
Legal : contraintes juridiques, normes de sécurité, restrictions
Identifier les variables pivot qui déterminent l’évolution du macro-environnement de manière à construire des scénarios
alternatifs pour l’aide à la prise de décision.
© Professeur: Thomas STRAUB
4
! Variables pivots : facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou marché
! Scénario : représentation plausible de différents futurs envisageables, obtenue à partir de la combinaison de variables pivots incertaines ; manière dont la stratégie devrait évoluer
SCP - Structure Conduct Performance approach : the market structure would determine firm conduct which would determine performance.
2
INDUSTRIE
!
Industrie : groupe d’organisations proposant des offres étroitement substituables
MODELE DES 5(+1) FORCES DE LA CONCURRENCE
Permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en terme d’intensité concurrentielle en identifiant et hiérarchisant des facteurs clés de succès. Analyser le pouvoir de négociation ou la menace de chacune des ces dimensions (au niveau d’un
Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence
DAS).
! Concurrent : ce qui peut réduire la capacité d’une E à générer du
profit et tout ce qui peut empêcher un O de constituer un avantage concurrentiel en limitant se degré de liberté stratégique.
(Porter)
! Facteurs clés de succès : éléments stratégiques qu’il convient
de maitriser pour obtenir un avantage concurrentiel
!
1!
La concurrence parfaite & l’hypercompétition
© Professeur: Thomas STRAUB
Forces
Définitions
Menace des entrants
potentiels
Barrières à l’entrée : facteurs que les
entrants potentiels doivent surmonter
pour pouvoir concurrencer les E déjà
en place dans une industrie (barrières
financières, commerciales, de ressources et compétences).
•
•
•
•
•
Substituts : peuvent réduire la demande pour une catégorie de produits ou services en captant les attentes de clients (autre approche).
•
•
•
•
•
•
•
Menace des substituts
Pouvoir de négociation
des acheteurs
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Rôle des pouvoirs publics
Intensité concurrentielle
MODELE DU CYCLE DE VIE
Le
Acheteurs : clients directs d’une O
mais pas nécessairement les clients
finaux de son industrie.
Fournisseurs : approvisionnent une
O avec de dont elle a besoin pour
produire ses propres biens et services.
Pouvoir de modifier les capacités des
O à générer du profit et d’intervenir
dans le jeu concurrentiel.
Concurrents directs : O qui proposent des produits ou services semblables à de mêmes clients.
Eléments pour contrecarrer
•
•
•
•
•
•
•
Fixer niveau de prix non rentable pour entrants
Fidéliser la clientèle
Etablir coût de transfert
Protéger les technologies (brevets, secrets)
Contrôler ressources rares ou compétences distinctives
Améliorer rapport qualité/P
Fidéliser la clientèle (réputation, services, qualité)
Etablir coûts de transfert (technologie spécifique)
Créer une rupture technologique
Lancer campagne de déstabilisation du substitut
Proposer soi-même le substitut
Fidéliser la clientèle (réputation, services Créer
une marque valorisée par le client final
Etablir coût de transfert
Multiplier des réseaux de distribution
Intégrer vers l’aval
Multiplier les sources d’approvisionnement
Utiliser technologies et composants génériques
Intégrer vers l’amont
Capacité de lobbying
•
•
•
•
•
•
Capacité d’innovation
Fidéliser la clientèle
Etablir coût de transfert
Protéger les technologies
Contrôler ress. rares, compétences distinctives
Réduction des coûts fixes
17.09.2013
modèle du cycle de vie
1. TME grâce aux économies
d’échelle. A la fin de cette
courbe, spéculation de la croissance du marché.
4. Rivalité : prendre des parts de
marché en spécialisant la cible,
segmentation pour se différencier.
5. Possibilité de relaunch, nouvel
élan avec new aspect pour un
produit.
Monopole
–
Polypole
Les– Oligopole
types d’industrie
– Oligo/Mono
© Professeur: Thomas STRAUB
!
13
2!
Les concurrent et le marché: les groupes stratégiques
CONCURRENTS ET MARCHES
Identifier les groupes stratégiques, les segments de marché et les éventuels Océans Bleus au sein d’une industrie. Utiliser
ces différents concepts et outils afin d’identifier les menaces et opportunités de l’environnement
Les concurrent et le marché: les groupes stratégiques
GROUPES STRATEGIQUES
Utile de déterminer dans quelle mesure les O diffèrent en terme de :
! Groupes stratégiques : réunissent au sein d’une industrie les O dont les caractéristiques stratégiques sont
semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui
s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.
Caractéristiques distinctes entre O qui leur permettent de
se différencier17.09.2013
sur différentes bases.
17.09.2013
Représentation sur un schéma à deux dimensions avec
deux critères les plus pertinents.
Identifier les concurrents directs, opportunités, barrières à
la mobilité.
SEGMENTS
DE MARCHE
Segmentation
des marchés: Quelques critères
Segmentation des marchés: Quelques critères
Segmentation des marchés selon quelques critères :
© Professeur: Thomas STRAUB
14
! Marché : groupe de clients
homogènes pour une offre
spécifique (ex : sur une zone géographique donnée).
! Segment de marché : groupe de clients dont les besoins spécifiques diffèrent de ceux des autres clients présents sur le marché.
! Niche : segment de marché relativement réduit.
7
© Professeur: Thomas STRAUB
15
© Professeur: Thomas STRAUB
15
OCEAN BLEU
! Océans bleus : nouveaux espaces de marché où la concurrence est minime (≠Océans rouges).
! Canevas stratégique : compare les concurrents selon leur capacité à répondre aux attentes des clients, de manière à identifier de nouveaux espaces stratégiques.
Canevas
stratégique
de fabricants
d’équipements
industriels :
Canevas
stratégique
de fabricants
d’équipements
industriels
Canevas stratégique
de fabricants d’équipements
industriels
Identifier des critères de valeur qui constituent des facteurs
clés de succès afin d’établir la courbe de valeur
Approche arbitrage & divergence.
!
3!
L’approche Océan Bleu
L’approche Océan Bleu
© Professeur: Thomas STRAUB
© Professeur: Thomas STRAUB
16
16
LES MENACES ET OPPORTUNITES & LES FACTEURS CLES DE SUCCES
La compréhension des menaces et des opportunités existant sur un marché permet d’identifier les facteurs clés de succès
de l’environnement. Les FCS sont les facteurs permettant de contrecarrer les 5(+1) forces de la concurrence.
Chaque DAS se caractérise donc par une combinaison spécifique de FCS.
! Facteurs clés de succès (FCS) : les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la
concurrence.
RESUME
! Les influences environnementales se répartissent en strates autour de l’organisation: macroenvironnement,
l’industrie, groupes stratégiques et segments de marché.
! Le macroenvironnement peut être analysée grâce au modèle de PESTEL qui permet d’identifier des variables
pivot. L’évolution de ces variables peut être évaluer.
! La dynamique concurrentielle de l’industrie peut être analysée grâce au modèle des 5(+1) force de la concurrence de Porter.
! La concurrence au sein de l’industrie est dynamique. Les industries suivent généralement un cycle de vie. Les
règles du jeu peuvent aussi évoluer selon des cycles de concurrence (par ex. l’hypercompétition).
! L’identification des groupes stratégiques, l’analyse des segments de marché et la construction de canevas stratégiques permettent d’identifier des espaces stratégiques.
!
4!
3.
LA CAPACITE STRATEGIQUE
LES POINTS CLES
1.
2.
3.
4.
Qu’est-ce que la capacité stratégique ?
Comment la capacité stratégique contribue-t-elle à l’avantage concurrentiel à la performance ?
Comment diagnostiquer la capacité stratégique ?
Comment développer la capacité stratégique ?
Repérer les spécificités de leur O et voir de quelle manière les utiliser pour construire un avantage concurrentiel.
! Approche ressources & compétences : selon cette approche (resource-based view), l’avantage concurrentiel et
la performance d’une O s’expliquent par la spécificité de ses capacités stratégiques.
! Capacité stratégique : résulte des ress. et compétences qui lui sont nécessaires pour survivre et prospérer.
RESSOURCES & COMPETENCES
! Ressources : les actifs qu’une O détient ou qu’elle est capable de mobiliser
! Compétences : activités au travers desquelles une O utiliser ou déploie ses ressources
Capacité stratégique
Ressources : ce que nous avons
Machines, bâtiments, matières premières,
produits, brevets, base de données, SI
Actifs, trésorerie, investisseurs
Management, employés, partenaires, fournisseurs, clients
Physiques
Financières
Humaines
Compétences : ce que nous faisons bien
Compétences industrielles, efficience, productivité, flexibilité, marketing
Capacité à lever des fonds et à gérer des flux
de trésorerie, des créanciers, débiteurs, etc.
Comment les individus acquièrent de
l’expérience, des connaissances, des savoirfaire, construisent des relations, motivent et
innovent
Survie durable et avantage concurrentiel
La valeur des ressources financières, physiques ou humaines ne dépend pas seulement de leur existence, mais également
des systèmes et des processus qui permettent de les employer, des relations et coopération entre les individus, de leur
adaptabilité….
CAPACITES DYNAMIQUES
! Capacités dynamiques : caractérisent l’aptitude d’une O à renouveler et à recréer ses compétences afin de répondre aux exigences d’un environnement mouvant.
o permettent de donner du sens aux opportunités et aux menaces
o permettent de saisir les opportunités
o permettent de configurer la capacité stratégique de l’O
CAPACITES SEUIL ET DISCTINCTIVES
Capacité seuil
Nécessaire pour être capable
d’intervenir sur un marché
Capacité distinctive
Nécessité pour obtenir un avantage concurrentiel
Ressources
Compétences
Ressources seuil
Compétences seuil
Ressources distinctives
Compétences distinctives
Ressources tangibles & intangibles
•
•
niveau seuil de capacité tend à augmenter au cours du temps, en fonction de l’évolution des FCS
arbitrage puisque différents niveaux de seuil de capacité selon le type de clients visés ; choix entre position
! Compétences fondamentales : combinaisons de savoir-faire, d’activités et de ressources qui créent de la valeur
pour les clients, permettent de différencier l’O de ses concurrents et peuvent potentiellement être déployés et
étendus.
LE MODELE VRIN + D
Critères permettant de déterminer si une capacité est à même de procurer un avantage concurrentiel.
! VALEUR : d’une offre est le prix qu’un client est prêt à payer pour l’obtenir.
(cf. modèle de la chaine de valeur et cartographie des activités)
! RARE : capacité rare n’est possédée que par quelques O
! INIMITABILITE : une capacité inimitable est difficile à obtenir ou à copier par les concurrents
! NON-SUBSTITUABILITE : substitution au niveau de l’offre et des compétences (machines)
LES CONNAISSANCES ORGANISATIONNELLES
! Connaissances organisationnelles : résultent de l’intelligence collective accumulée au travers des systèmes
formels et des routines informelles d’une O ; difficile à imiter.
o
o
Connaissances explicites : objectives, codifiées, transmises par des moyens formels
Connaissances tacites : personnelles, contingentes, difficile à formaliser
! Gestion des connaissances : l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des
organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même ou acquis de l'extérieur en vue d'atteindre l'objectif fixé.
CHAINE DE VALEUR
Outil pour identifier, catégoriser les capacités/activités stratégiques. Utiliser la chaîne de valeur pour diagnostiquer la capacité stratégique d’une O, grâce au modèle VRIN.
! Chaine de valeur : décrit les différentes étapes permettant à une O d’obtenir une offre valorisée par ses clients,
au-delà de ses coûts.
1.
2.
Fonctions primaires : assurent l’offre de produits ou de services
Fonctions de soutien : améliorent l’efficacité et l’efficience des fonctions primaires.
DIFFERENTIEL COUT/VALEUR AU SEIN D’UNE CHAINE DE VALEUR
Analyse comparative : comparer la valeur et le
coût de chacun des maillons avec leurs équivalents chez les concurrents.
Evolutions de la chaine de valeur : externaliser ? Regrouper certaines activités ? Réduire les
coûts ?
FILIERE
Spécialisation de plusieurs O au sein d’une filière qui rassemble les chaines de valeur de chacune d’elles.
! Filière : succession de liens inter-organisationnels et d’activités nécessaires à la création d’une offre
! Gisement de valeur : zone de la filière dans laquelle les profits sont particulièrement élevés.
• Migration de valeur (migrer vers l’amont ou l’aval), faire ou faire faire (externaliser), meilleurs partenaires
CARTOGRAPHIE DES ACTIVITES
Manière dont les ressources sont déployées qui forment ces activités. La configuration spécifique des activités d’une O
détermine son unicité et donc sa capacité stratégique.
1.
2.
Identifier les « priorités stratégiques » : manière dont l’organisation répond aux FCS de son environnement
Repérer les combinaisons d’activités qui sous-tendent chacune de ses priorités : activités de support
SWOT
Déterminer si la combinaison des F&F de l’O est à même de faire face aux évolutions de l’environnement (stratégie déduite) et identifier ou créer d’éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources et compétences distinctives de l’O (stratégie construite). Déterminer su l’O possède déjà la capacité stratégique lui permettant de
répondre aux évolutions de son environnement (ou chercher à acquérir, développer, réorienter…)
1.
2.
Identifier FCS grâce au modèle des 5(+1) forces
Profil des ressources et compétences pour identifier forces et faiblesses
MATRICE TOWS
Identifier le choix de développement stratégique et dans quelle mesure l’O est capable de les déployer. Générer des options stratégiques qui correspondent à différentes combinaisons de facteurs internes et externes.
RESUME
! L’avantage concurrentiel d’une E résulte de ses capacités stratégiques valorisées par ses clients et difficiles à
obtenir par ses concurrents. Les capacités stratégiques rassemblent des ressources et compétences
! Le concept de capacités dynamiques souligne que les capacités stratégiques doivent changer avec l’évolution
du marché et des conditions concurrentielles.
! La pérennité de l’avantage concurrentiel repose sur les capacités stratégiques génératrices de valeur, rares,
inimitables et non substituables (VRIN)
! Plusieurs analyses permettent de diagnostiquer la capacité stratégique d’une O :
o L’étalonnage peut être utile pour comprendre la performance relative des O.
o L’analyse de la chaine de valeur et de la filière aide à comprendre comment la valeur est générée et
comment elle peut être développée
o La cartographie des activités permet d’identifier en détail les activités qui fondent les capacités stratégiques
o L’analyse SWOT permet de synthétiser l’adéquation entre les forces & faiblesses de l’O et les menaces et
opportunités de son environnement.
4.
L’INTENTION STRATEGIQUE
Quels sont les objectifs fondamentaux de l’organisation ?
! Parties prenantes (ayants droit) : individus ou groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres bruts et
dont l’organisation dépend également
Influences qui s’exercent sur l’intention stratégique :
VALEURS, MISSION, VISION ET OBJECTIFS
Différents moyens qu’une O peut mobiliser pour exprimer son intention stratégique. Les dirigeants la définissent.
! Mission : affirmation de l’intention fondamentale et de la raison d’être de l’organisation. - Quel est notre métier ?
! Vision : décrit ce que l’organisation aspire à devenir. - Que voulons-nous réussir ?
! Valeurs fondamentales : principes qui sous-tendent la stratégie d’une organisation et définissent de quelle
manière elle devrait agir. - Ces valeurs pourraient-elles changer selon les circonstances ?
! Objectifs : affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints par une organisation. – En terme financier, commercial, environnemental ou sociétal.
GOURVERNEMENT D’ENTREPRISE ET CADRE REGLEMENTAIRE
Manière dont les structures formelles destinées à superviser les décisions et les actions des dirigeants, influent sur l’intention stratégique.
! Gouvernement d’entreprise : désigne les structures et les
systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités des
managers à l’égard des parties prenantes d’une organisation
(exécutif, législatif – définition des règles – judiciaire – contrôle).
! Chaine de gouvernement : montre les rôles et les interactions
entre les différents acteurs impliqués dans le gouvernement
d’une organisation.
o
o
o
o
o
Responsabilité des dirigeants ? plus large que devant
les actionnaires ?
Qui sont les actionnaires ?
Rôle des investisseurs institutionnels : implication
dans les choix stratégiques de E qu’ils détiennent
Rôle des conseils d’administration : administrateurs
exécutifs et non exécutifs
Surveillance et contrôle : des activités des agents tout
au long de la chaîne pour privilégier les intérêts des
bénéficiaires finaux
Principal Agent Theory
Un ou plusieurs acteurs (le principal - actionnaire) mandatent d’autres acteurs (l’agent – fond d’investissement) pour agir
en leur nom et leur intérêt. En l’absence d’un système d’incitation approprié, les agents n’agiront pas prioritairement
dans l’intérêt de leur principal.
• Intérêt personnel
• Décalage entre les incitations et le contrôle
Mécanisme de contrôle se trouve sur la colonne de droite.
!
1!
Différentes structures de gouvernement d’entreprise
Principale structure est le conseil d’administration. Les différences entre la composition et le fonctionnement influencent
sur l’élaboration des objectifs et des stratégies des organisations.
Modèle centré sur l’actionnaire
(shareholder model)
Modèle étendu à de multiples parties prenantes
(stakeholder model)
Forces
Pour les investisseurs
- rentabilité plus élevée
- risque réduit
- large diffusion de l’information
Pour l’économie
- encourage l’entrepreneuriat
- encourage les investisseurs étrangers
Pour les managers
- indépendance
Pour les parties prenantes
- peu de menace de décisions très risquées
Pour les investisseurs
- meilleur contrôle des managers
- décisions à plus long terme
Faiblesses
Pour les investisseurs
- faible contrôle des managers
- risque d’avidité des dirigeants
Pour l’économie
- court-termisme
Pour les managers
- risque d’interférence
- processus de décisions lents
- faire indépendance
Pour l’économie
- moins d’opportunité de financement de la croissance
Financement à LT repose sur le capital ; rôle des
banques : prêteur
Les banques possèdent généralement une part significative du capital de l’entreprise (plus impliquées)
RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE ET ETHIQUE
Quels objectifs une O doit-elle chercher ? Satisfaire une seule catégorie des parties prenantes ? Attentes sociétales à
l’égard des organisations ?
! Responsabilité sociale de l’entreprise : engagement des organisations à se comporter de manière éthique et à
contribuer au développement économique tout en améliorant la qualité de vie, de leurs salariés, de leur famille
et de la société au sens large ; manière dont l’O excède ses obligations réglementaires minimales envers ses différentes parties prenantes.
Modèle des postures face à la responsabilité sociale de l’entreprise
Laisser-faire
Individualisme éclairé
Prise en compte
des PP
Activisme sociétale
Logique
Respecter les lois, faire
du profit, payer les
impôts et donner des
emplois
Avoir le sens des affaires
et des responsabilités
Obtenir des résultats
équilibrés à LT
Etre un acteur du changement économique et
social. Ambition de
transformer la société
Type de direction
Périphérique
Assistance
Champion
Visionnaire
Systèmes afin de s’assurer
des bonnes pratiques
Décisions et contrôle
des dirigeants
Responsabilité individuelle dans toute
l’organisation
Réactive vis-à-vis des
pressions externes
Proactive
Volontariste
Type de management
Posture
Responsabilité des
managers opérationnels
Défensive vis-à-vis des
pressions externes
Relations avec
les parties prenantes
Unilatérales
Interactives
Partenariales
Alliances avec autres O
Divers
Garantir l’intérêt des
actionnaires. Raisons
idéologiques ou petites entreprises
Intérêt à LT des actionnaires. Préserver réputation : actions philanthropique, events sportifs
Commerce équitable. Question de
contrats, de poids.
Organisation privée à
capital familial. Produit
même est social (Haav.)
!
2!
Triple résultat :
•
•
•
Financier
Environnemental
Social
ATTENTES DES PARTIES PRENANTES
Leurs attentes et leur influence respective sur l’intention stratégique. Pouvoir & intérêt.
Décisions influencées par les attentes des PP.
1.
2.
3.
•
•
•
•
Quelles PP ont la plus grande influence ?
A quelles attentes ils doivent donc prêter le
plus d’attention ?
Dans quelle mesure les attentes et l’influence
des différentes PP sont susceptibles
d’évoluer ?
PP économiques
PP politiques
PP technologiques
PP sociétales
CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES
! Cartographie des PP : identifie les attentes et le pouvoir
de chaque groupe d’ayants droit, ce qui permet d’établir
des priorités politiques
•
•
Quel intérêt a chacune des PP à influencer l’intention et la
stratégie de l’organisation ?
Quelles sont les PP qui détiennent effectivement le pouvoir de le faire ?
La manière dont les managers gèrent les relations avec les différents ayants droits dépend de la structure de gouvernement et de
la posture de l’organisation en termes de responsabilité sociale.
Aider à identifier les priorités politiques liées à la poursuite d’une nouvelle stratégie.
!
3!
•
•
•
Acteurs clés : préoccupation essentielle lors de la formulation et de l’évaluation de nouvelles stratégies (principaux actionnaires, fondateur, autorité de tutelle pour organisme public, etc.)
A garder satisfaits : acteurs passifs, relations difficiles à planifier, peut basculer dans D (investisseurs institutionnels qui ne réagissent que si le cours de l’action s’effondre)
A garder informés : alliés précieux pour par exemple du lobbying (collectivités locales, opinion publique)
LE POUVOIR
! Pouvoir : capacité des individus ou des groupes à persuader, inciter ou forcer les autres à modifier leur comportement. Trouver la bonne personne.
Distinction entre :
• pouvoir que les individus retirent de leur position hiérarchique dans l’organisation
• pouvoir qu’ils détiennent par d’autres moyens : expertise, ressources, réseaux
Les sources et les signes de pouvoir
RESUME
! Les managers doivent déterminer comment exprimer l’intention stratégique de leur organisation, que ce soit par
l’affirmation d’une mission, d’une vision, de valeurs ou d’objectifs
! L’intention stratégique d’une organisation est influencée par les attentes de ses parties prenantes
! L’influence de certaines parties prenantes clés est formellement représentée par la structure gouvernement de
l’organisation. Cela peut prendre la forme d’une chaîne de gouvernement, qui montre les liens entre les bénéficiaires ultimes de l’activité de l’organisation.
! Il existe deux grands types de systèmes de gouvernement d’entreprise : le modèle centré sur l’actionnaire et le
modèle étendu à de multiples parties prenantes. Selon le pays, on constate des variations entre ces deux systèmes.
! Les organisations peuvent adopter plusieurs postures en terme de responsabilité sociale de l’entreprise. Les
managers peuvent également être individuellement confrontés à des dilemmes éthiques si leurs valeurs personnelles entre en conflit avec les actions de leur organisation.
! L’influence des parties prenantes dépend de leur pouvoir et de leur intérêt. La cartographie des parties prenantes est une méthode permettant d’analyser ces différences.
!
4!
5.
CULTURE & STRATEGIE
Importance de l’histoire et de la culture dans le développement de la stratégie et la
manière dont les managers doivent gérer cet héritage. L’histoire et la culture (comportements implicites) aident à analyser les opportunités et les contraintes auxquelles les organisations sont confrontées.
DERIVE STRATEGIQUE
! Dérive stratégique : tendance des stratégies à se développer de manière incrémentale à partir d’influences
historiques et culturelles, ce qui peut empêcher l’organisation de suivre les évolutions de son environnement.
But : repérer la dérive avant que la performance ne commence à décliner.
1.
2.
3.
4.
Evolution de manière incrémental
Reproduction de ce qui a fonctionné dans le passé : alignement avec les évolution de l’environnement, succès
passé, expérimentation concentrique (variations autour d’une formule gagnante)
Risque de dérive stratégique
Ecartement de l’évolution de son environnement : manque de recul, focalisation sur des réponses familières,
points de blocage (routines), les relations deviennent des entraves (car bonnes), inertie de la performance (décalage). Victime de leurs succès passés.
Période de fluctuations
Luttes internes sur le choix de la stratégie, déclenchées par les déclins des performances : restructuration, essais.
Transformation ou disparition
Disparition, rachetée par un concurrent ou changement radical (dépenses).
INFLUENCE DE L’HISTOIRE
Prendre en compte l’histoire des O permet d’anticiper le risque de dérive stratégique et d’affiner le diagnostic stratégique
• Mise en perspective : interpréter le présent à la lumière du passé
• Reconstruction du passé : présent est le produit des circonstances passées,
ce qui élargit les perspectives futures
• L’histoire comme légitimation : légitimer les stratégies futures ou changements stratégiques.
• Innovation fondée sur des capacités historiques : le passé peut être une
source d’idées nouvelles.
DEPENDANCE DE SENTIER
! Dépendance de sentier : décrit le fait que les événements et les décisions sont conditionnés par la succession d’événements et de décisions qui les ont procédés.
Routines organisationnelles institutionnalisées. Eléments développés au cours du temps et mutuellement renforcés.
!
1!
CULTURE ORGANISATIONNELLE
! Culture organisationnelle : ensemble de croyances implicites et de comportements au travers desquels
les individus donnent du sens au contexte organisationnel. Notre manière de faire.
1.
Culture national et régional : tenir compte des différentes normes et
CADRE DE REFERENCE CULTURELLE
attentes
2.
Champ sectoriel : recettes tacites institutionnalisées, schéma de pensée unique. La légitimité d’une stratégie concerne sa concordance
avec les hypothèses, les comportements et les normes qui caractérisent un champ sectoriel ; consensus.
! Champ sectoriel : communauté d’organisations partageant le
même système d’interprétation.
! Recette : ensemble de présupposés, de normes et de routines
partagés au sein d’un champ sectoriel à propos des objectifs et
des stratégies considérés comme appropriés.
3.
Culture organisationnelle :
Quatre niveaux de la culture organisationnelle.
Paradigme : désigne l’ensemble des convictions implicites partagées au sein d’une organisation.
4.
Sous-cultures organisationnelles : à cause de divisions géographiques, différentes fonctions.
INFLUENCE DE LA CULTURE SUR LA STRATEGIE
La culture comme liant : entre employés. Incitation à
l’innovation.
La culture comme frein : évolutions incrémentales bien
que environnement changeant. Monteur inconscient de
la stratégie.
TISSU CULTUREL
! Tissu culturel : représentation des manifestations physiques et symboliques du paradigme d’une organisation
•
•
•
•
•
•
•
•
!
Paradigme : pensées implicites donnant sens et orientant les comportements.
Routines : manière d’agir au quotidien
Rites : événements qui ponctuent la vie ; ce qui est important.
Mythes : inscrire le présent dans la continuité historique.
Symboles : représentation codée de la nature profonde de l’O.
Structure de pouvoir : liées aux croyances et valeurs partagées.
Structure organisationnelle : structure du pouvoir
Système de contrôle : quoi surveiller et sur quoi focaliser l’attention.
2!
L’ANALYSE DU TISSU CULTUREL :
QUELQUES QUESTIONS UTILES
Gert Hofstede : WHAT IS CULTURE ?
MENTAL PROGRAMME
Cinq dimensions de la culture
•
•
•
•
•
Power-distance : difficulté à accéder au pouvoir
Long- vs. short-term orientation
Collectivism vs. Individualism
Uncertainty avoidance
Femininity vs. masculinity (emotions) : les femmes (FR) prennent en charges, font attention alors que les
hommes (USA) sont moins socials.
RESUME
! L’histoire et la culture d’une organisation peuvent contribuer à sa capacité stratégique, mais elles peuvent aussi
provoquer une dérive stratégique en empêchant la stratégie de suivre les évolutions de l’environnement.
! La trajectoire stratégique héritée de l’histoire joue un rôle majeur dans le succès ou l’échec d’une organisation.
Une analyse historique peut aider les managers à expliciter cette influence.
! Les influences culturelles et institutionnelles nourrissent et contraignent l’élaboration des stratégies.
! La culture d’une organisation désigne l’ensemble des croyances fondamentales partagées par ses membres. Elle
agit inconsciemment en définissant la manière dont l’organisation se voit et se vit, sa représentation du monde
et d’elle-même.
! Le tissu culturel est un outil qui permet de comprendre la culture d’une organisation et son impact sur la stratégie.
!
3!
6.
LES STRATEGIES PAR DOMAINE D’ACTIVITE
Quelle stratégie concurrentielle adopter pour obtenir un
avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité
stratégique (DAS) ?
Les principes de la stratégie concurrentielle s’appliquent
lorsqu’une comparaison est possible entre organisation.
Faire des choix pour chaque DAS sur les variables clés : prix,
coûts, qualité (stratégie générique).
SEGMENTATION STRATEGIQUE
! Segmentation stratégique : consiste à subdiviser l’organisation en domaine d’activité stratégique, selon des
triplets marchés/concurrents/technologies.
! Domaine d’activité stratégique (DAS ou strategic business unit) : est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une
combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Il correspond à une chaîne de valeur spécifique.
Critère de segmentation stratégique
Logique externe : toujours regarder à
l’externe, selon le marché (même pour
les critères internes).
Rappel : chaque DAS peut se voir attribuer ou retirer des ressources de manière autonome.
Synergie : partage de certains maillons
entre les chaînes de valeur de 2 DAS.
Les évolutions technologiques, réglementaires, commerciales, sociales, etc. peuvent conduire à reconsidérer les frontières des DAS : fusion & fragmentation.
STRATEGIES GENERIQUES
! Stratégies concurrentielles (stratégies génériques) : positionnements (réduction de prix, différentiation, focalisation) qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique.
! Avantage concurrentiel : un DAS en détient lorsque l’écart entre la valeur qu’il créé pour ses clients et les coûts
engagés pour cela est à la fois positif et supérieur à l’écart équivalent chez ses concurrents.
Deux manières d’obtenir un avantage concurrentiel :
•
•
•
Offre de même valeur mais à coût inférieur
Offre différente : supérieure et plus coûteuse ou inférieure et moins chère
+ Etendu du marché que le DAS décide de couvrir
Il faut choisir entre les trois stratégies génériques ci-dessous. Elles peuvent être
différentes pour chacun de ses DAS.
!
1!
1. DOMINATION PAR LES COUTS ou STRATEGIE DE PRIX
La « stratégie des coûts » n’est pas une stratégie (≠marge) mais c’est le moteur de la stratégie des prix.
HIC : baisse de la valeur dans l’esprit du client et risque de perte de la capacité à concevoir leur offre en terme de création
de valeur.
! Stratégie de prix : consiste à proposer pour un prix inférieur une offre dont la valeur est comparable à celle des
concurrents.
Facteurs de coûts :
•
•
•
•
Coûts d’approvisionnement
Economies d’échelle
Expérience : la courbe d’expérience montre
que le coût unitaire d’une offre décroit avec
l’augmentation de son volume de production
cumulé.
Innovations : de produits et procédés
2. STRATEGIE DE DIFFERENCIATION
! Stratégie de différenciation : consiste à proposer une offre dont
la valeur est différente de celle des offres des concurrents.
! Stratégie d’épuration : proposer pour un prix réduit, une offre
dont la valeur est inférieure à celle des concurrents (réduire plus le
coût que le prix).
! Stratégie de sophistication : proposer un produit ou service dont
la valeur est jugée supérieure à celle des offres concurrentes (augmenter plus le prix que le coût ; rareté du produit).
La détention d’une capacité stratégique permettant d’établir un avantage concurrentiel difficilement imitable est indispensable à la pérennité de la différenciation.
3. STRATEGIE DE FOCALISATION ou DE NICHE
! Stratégie de focalisation (stratégie de niche) : proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de la clientèle. Ecart de valeur et de prix considérable (produits de luxe ou offres minimalistes) ou
différenciation qualitative (vêtements pour femme enceinte).
! Niche : un seul concurrent car taille du marché < TME. La demande est trop basse donc pas rentable de rentrer
dans cette niche. (Logique de rentrer : anticiper la croissance de la demande).
L’HORLOGE STRATEGIQUE
Choix plus continu. Passer d’une zone de l’horloge à l’autre.
STRATEGIE HYBRIDE
! Stratégie hybride : proposer simultanément des prix plus bas que la
sophistication et une valeur plus élevée que l’épuration. Gagner rapidement des clients ou pénétrer sur un nouveau marché.
ZONE NON VIABLE : prix inférieur à la valeur (monopole).
!
2!
LE VEROUILLAGE DU MARCHE
! Verrouillage (lock-in): consiste pour une organisation à rendre ses clients dépendants de son offre, si bien qu’ils
devront supporter des coûts de transfert élevés pour changer de fournisseur.
•
•
Contrôler des produits ou des services complémentaires
Créer un standard de l’industrie
LES INTERACTIONS STRATEGIQUES
Une stratégie doit être choisie en fonction de celle des concurrents.
1. INTERACTIONS DE PRIX ET DE VALEUR
Repérer les manœuvres et contre-manœuvres des concurrents met
l’accent sur la nature dynamique des interactions stratégiques.
Succession de décisions et d’options envisageables dans le cadre d’une
interaction concurrentielle :
• évaluer la menace
• renforcer la différenciation
• réduire les coûts (fusion, externaliser)
2. STRATEGIES DE COOPERATION
La collaboration entre plusieurs organisations sur un marché peut leur donner
un avantage sur les autres concurrents présents ou sur des entrants potentiels
(explicite ou implicite).
Différents avantages de la coopération du point de vue de 5(+1).
3. THEORIE DES JEUX
! Théorie des jeux : encourage l’organisation à anticiper les manœuvres de ses concurrents avant d’envisager sa
propre stratégie.
De quelle manière l’anticipation de la réaction des concurrents à une manœuvre stratégique peut influencer cette manoeuvre. La théorie des jeux recommande fréquemment une approche coopérative plutôt qu’une concurrence directe.
Elle se relève particulièrement utile lorsque les concurrents sont interdépendants.
•
•
!
Prendre le point de vue du concurrent
Penser le futur pour en déduire le présent
3!
RESUME
! Les stratégies par domaine d’activité consistent à obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine
d’activité stratégique
! La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’organisation en domaines d’activité stratégique (DAS), qui
correspondent à des combinaisons spécifiques de triplets marchés/concurrents/technologies auxquels il est
possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante.
! Trois stratégies génériques sont envisageables :
o La stratégie des prix, qui consiste à proposer une offre comparable à celle des concurrents mais à un
prix inférieur
o La stratégie de différenciation, qui consiste à proposer soit un offre plus élaborée que celle des concurrents, mais à un prix supérieur (stratégie de sophistication), soit une offre moins élaborée que celle des
concurrents, mais à un prix inférieur (stratégie d’épuration). Dans les deux cas, il s’agit d’accroitre le différentiel entre le coût et le prix.
o La stratégie de focalisation, qui consiste à se concentrer sur une niche de marché dont les besoins sont
spécifiques.
! Pour conserver un avantage concurrentiel, il peut être nécessaire de détenir des capacités stratégiques et/ou de
verrouiller un marché.
! Dans une situation d’hypercompétition, il est très difficile de maintenir un avantage concurrentiel. Les organisations doivent alors renoncer à leurs stratégies établies, multiplier les initiatives modestes, être imprévisibles et
tromper leurs concurrents.
! Dans certaines conditions, la collaboration peut être préférable à la compétition ou compatible avec elle.
! La théorie des jeux encourage les managers à prendre le point de vue des concurrents et à penser le futur pour
en déduire le présent.
!
4!
7.
LA DIVERSIFICATION ET LA GESTION DE PORTEFEUILLE
! Périmètre d’une organisation : correspond à son degré de diversification en terme de produits et de marchés.
! Stratégie au niveau d’E (stratégie corporate) : choix de modification du périmètre d’activité et d’arbitrage
entre les différents DAS
LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES : LA MATRICE D’ANSOFF
! Diversification : élargir la gamme de produits ou de marché sur laquelle intervient
une O.
! Diversification liée (B, C) : développement
vers de nouvelles activités qui présentent des
points communs avec les activités existantes.
o Profiter de synergies entre différents
DAS présentant au moins un maillon
commun dans la chaine de valeur.
! Pénétration de marché (A) : augmenter la
diffusion de l’offre existante sur les marchés
actuels.
o Riposte des concurrents et contraintes légales
! Développement de produits (B) : proposer une offre nouvelle sur les marchés existants
o Nouvelles capacités stratégiques : nouvelles technologies, lourds investissements
o Risque d’échec dans la gestion du projet : délais et coûts imprévus
! Développement de marché (C) : proposer l’offre existante sur de nouveaux marchés
o Nouveaux usages & extension géographique
o Marché devant être caractérisé par des facteurs clés de succès identiques à ceux du marché d’origine.
o Disposer des ressources (marque reconnue) et compétences (marketing) pour toucher clients.
! Diversification conglomérale (D): développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les
activités existantes.
o Accoler des chaînes de valeur totalement indépendantes ne partageant aucun maillon de la chaine de
valeur.
!
1!
DIVERSIFICATION ET LA PERFORMANCE
Plus on diversifie, moins les investisseurs ont confiance car
on fait un choix à leur place (direction que l’E prend). Où
est-ce que l’E investi, dans quel domaine ?
1. No diversification : vulnérable au changement à LT
2. Limitée : le plus viable à LT
3. Diversification conglomérale : représente un autre logique d’allocation des ressources que celui de
l’investisseur.
INTEGRATION VERTICALE ET HORIZONTALE
! L’intégration verticale : extension
d’une organisation vers des activités
adjacentes de sa filière, que ce soit
vers l’amont ou vers l’aval.
S’emparer d’une part supplémentaire des
profits générés au long de la filière. Investissements considérables.
Les deux activités n’impliquent pas qu’elles
reposent sur les mêmes capacités stratégiques.
! L’intégration vers l’amont (up stream) : développement vers les étapes situées en amont de l’organisation
dans la filière.
! L’intégration vers l’aval (down stream) : développement vers les étapes situées en aval de l’organisation dans
la filière.
! L’intégration latérale : exemple d’achat du fournisseur de l’E en automobile (aucun lien)
Intégrer ou externaliser ?
! Externalisation : confier à des prestataires externes des activités qui étaient auparavant réalisées en interne.
Des spécialistes sont censés détenir de meilleures capacités stratégiques qu’une organisation dont cette activité n’est
pas le cœur de métier. Prendre en compte le coût d’opportunisme des prestataires : tirer avantage de la relation de dépendance en baissant leur qualité ou haussant les prix.
LA PERFORMANCE PARENTALE
Comment les maisons mères, les sièges ou les directions générales des organisations diversifiées sont-ils susceptibles
d’améliorer ou de détruire la performance de leurs DAS, et quelles logiques parentales peuvent-ils adopter ?
Démontrer qu’elles disposent d’un avantage parental. Faire preuve que les activités qu’elles contrôlent ne pourraient pas
être plus performantes si elles étaient rattachées à une autre entreprise ou si elles étaient indépendantes.
Activités génératrices de performance
- Cohérence (intention stratégique, culture, marque)
- Formation et l’accompagnement (capacités stratégiques)
- Mise à disposition des services et de ressources (expertise)
- Intervention (contrôle et amélioration performance)
!
Activités destructrices de performance
- Ralentissement de la prise de décision
- Augmentation des coûts (structure)
- Complexité bureaucratique
- Manque de visibilité des performances (dissimulation)
2!
TROIS LOGIQUES PARENTALES
Taille croissante du siège de haut à bas.
! Gestionnaire de portefeuille : direction générale qui agit pour le compte des marchés financiers ou des actionnaires. (Identifier et acquérir
des E ou des actifs sous-évalués et leur permettre
d’améliorer leur performance.) (siège financier
donc petit) (BCG)
! Gestionnaire de synergies : direction qui
cherche à accroitre la performance des DAS en
s’appuyant sur leurs synergies.
o Construire une vision commune, faciliter
la coopération entre le DAS et fournir
des ressources et des services centraux.
o Coûts excessifs, surmonter intérêts locaux et parfois synergie n’est qu’une illusion.
! Développeur : direction générale qui cherche à utiliser ses propres compétences pour améliorer la performance
de ses DAS (ASHRIDGE).
o Focalisation sur les capacités stratégiques qui lui permettent d’accroitre la performance des DAS
o Vendre activités qui peuvent très rentables mais trop extérieure à ses compétences.
LES MATRICES DE GESTION DE PORTEFEUILLE
MATRICE BCG : Permet de visualiser aisément les besoins et le potentiel de chacune des activités qui composent le portefeuille d’une entreprise diversifiés.
! Matrice BCG : positionne chacun des
DAS selon leur part de marché & leur
taux de croissance de leur marché.
! Vache à lait : domaine d’activité leader
sur un marché mature (finance les autres
activités).
! Etoile : domaine d’activité leader sur un
marché en croissance.
! Dilemme : domaine d’activité sur suiveur sur un marché en croissance (en détenir plusieurs).
! Poids mort : domaine d’activité suiveur
sur un marché statique ou en déclin (céder ou mettre fin).
MATRICE ATTRAITS/ATTOUTS (McKinsey)
! Matrice attraits/atouts : positionne chacun des DAS selon l’attrait (identifiés par PESTEL ou 5(+1) - FCS) de leur
marché & les atouts (identifié par canvas stratégiques, cartographie ou analyse de la chaine de valeur - capacités
stratégiques) concurrentiels de l’organisation sur ce marché.
Quelles stratégies doivent être déployées en fonction du positionnement des DAS. Forme de visualisation du SWOT
•
•
•
!
Axes orientés futurs mais non mesurables
Graphique plus dynamique que BCG
Attraits : substituts, taille du marché, rentabilités, barrières…
3!
Matrice attraits/atouts
Recommandations stratégiques pour la matrice
attraits/atouts
MATRICE ASHRIDGE
Critère de compatibilité des DAS avec les compétences de la direction générale.
•
•
•
•
•
•
Compatibilité entre les FCS que doivent maitriser les DAS et
la capacité stratégique de la direction
Compatibilité entre les besoins des DAS et les capacités de
la direction.
Activités cœur : la D peut valoriser sans risque. Doit être au
centre de la stratégie future.
Activités mirage : gagne rien à être comprises ou préserver
leur autonomie si stratégie future.
Activités gouffre : D ne comprend pas réellement la logique. Acquérir de new capacités pour les faire évoluer au
cœur.
Activités intrus : ne pas les conserver.
RESUME
! Beaucoup d’organisations rassemblent plusieurs – parfois de nombreux – domaines d’activité stratégique. Il est
alors nécessaire de gérer ce portefeuille d’activités.
! Le périmètre d’une organisation est généralement analysé en termes de diversification liée ou diversification
conglomérale, c’est-à-dire en fonction de l’existence de synergies entre les DAS.
! Une direction générale ou une maison mère peut améliorer la performance des DAS en adoptant plusieurs logiques parentales : gestionnaire de portefeuille, gestionnaire de synergies ou développeur.
! La possibilité de céder ou d’externaliser des activités peut être évaluée en terme d’amélioration de la capacité
stratégique ou de réduction des coûts de transaction.
! Plusieurs modèles – ou matrices d’allocation de ressources – peuvent aider les managers de la direction générale à gérer leur portefeuille d’activités. Les plus courant sont la matrice BCG, la matrice attraits/atouts, la matrice
Ashridge.
!
4!
8. STRATEGIES INTERNATIONALES
1. Facteurs d’internationalisation : évolution de la demande, coût, pressions,
incitations gouvernementales
2. Avantage géographique : localisation, configuration globale de sa filière
3. Stratégie internationale : exportations, stratégies globales
4. Choix de marché : économique, culturel, politique
5. Modalités d’entrée : licence, franchise, coentreprise, filiales
! Stratégie internationale : comprend toute une gamme d’options permettant à une organisation d’intervenir en
dehors de son pays d’origine
! Stratégie globale : implique une forte coordination de multiples activités géographiquement dispersées dans
de nombreux pays de par le monde
1. FACTEURS D’INTERNATIONALISATION
! Selon le modèle YIP : les stratégies internationales sont
déterminées par des facteurs de marché, des facteurs de
coût, des facteurs réglementaires et des facteurs
concurrentiels
•
•
Consommation pour un pays est limitée
Diminution de la logistique en produisant sur place
2. SOURCES D’AVANTAGE GEOGRAPHIQUE
! Diamant de Porter suggère que l’origine géographique des entreprises leur procure un avantage résultant de
quatre facteurs : les facteurs spécifiques, la demande, la stimulation mutuelle entre industries et la structure de la
concurrence
1. Facteurs spécifiques : facteurs de production
2. Demande locale : caractéristiques, exigences
3. Stimulation mutuelle : grappes d’industries
interdépendantes, renforce les coopérations
4. Concurrence, stratégie, structure des industries : interaction
concurrentielle dans un pays donné, stimulant
• Améliorer l’avantage concurrentiel dans les industries
locales : la rivalité locale est source de la compétitivité globale.
Possible de stimuler les entreprises locales en fixant des
•
•
niveaux d’exigence.
Définir dans quelle mesure il leur est possible de s’appuyer sur leurs spécificités locales pour établir leur
avantage global.
Déterminer quelles sources d’avantage national peuvent contribuer à la capacité stratégique de leur propre
organisation.
3. STRATEGIES INTERNATIONALES
! Dilemme global-local désigne l’arbitrage entre la standardisation internationale des offres ou leur adaptation
aux spécificités locales ; centralisation ou décentralisation.
1. Exportation simple : activités de production sur une seule
zone géo mais marketing des produits peu coordonné et
déterminé localement. E détient un solide avantage national.
2. Approche multidomestique : P&S produits localement.
Lorsque économies d’échelle limitées et besoins locaux
fortement génératrice de valeur.
3. Exportation complexe : localisation de la plupart des
activités dans un seul pays et coordination globale du
marketing.
4. Approche globale : niveau de maturité internationale le
plus élevé. Filières : localisation de chaque activité choisie en
fonction de l’avantage national de chaque pays.
Si les attentes des clients sont fortement homogènes, les entreprises privilégieront l’exportation complexe ou l’approche
globale. A l’inverse, lorsque les économies d’échelle sont limitées, l’approche multidomestique sera plus adéquate.
4 & 5. CHOIX DES MARCHES ET MODALITES D’ENTREE
Sur quel pays investir ? Déterminants qui définissent spécifiquement l’attractivité des marchés : caractéristiques
intrinsèques de chaque marché et nature de la concurrence.
CARACTERISTIQUES DE MARCHE : politique (risque politique), économique (risque de change), social, légal
Importance de l’attractivité relative des pays & compatibilité de chacun avec l’entreprise elle-même.
! Modèle CAGE : distingue la distance culturelle, la distance administrative (et politique), la distance
géographique et la distance économique (richesse), afin d’évaluer la compatibilité entre une organisation et un
pays.
Cultural Distance
Administrative and political distance
Geographic Distance
Economic/Wealth Distance
(On peut aussi appliquer PESTEL en comparant les caractéristiques pour 2 pays pour faire un choix
d’internationalisation)
CARACTERISTIQUES CONCURRENTIELLES
Ripostes concurrentielles internationales
Evaluation de l’attractivité d’un marché en fonction de trois critères.
Tailles des bulles : poids relatif du défenseur : pouvoir, part de
marché…)
Réactivité du défenseur : grande si ce marché lui est important.
Compétences managériales de contre-attaque ?
Analyse avec CAGE, PESTEL ou 5 FORCES
MODALITE D’ENTREE
Les modalités diffèrent selon le montant de ressources engagées et
le degré d’implication opérationnelle de l’organisation.
L’internationalisation permet à O d’accumuler des connaissances et
de renforcer son expérience.
- Transférabilité : propres capacités ou partenaires locaux ?
- Relations : implantation directe ou relations contractuelles ?
Coentreprise = Joint Venture (alliances)
INTERNATIONALISATION ET LA PERFORMANCE
• Courbe en cloche
• Désavantage des activités de service
• Internationalisation et diversification
ROLES DES FILIALES DANS UN PORTEFEUILLE INTERNATIONAL
- Leaders stratégiques : filiales américaines des
entreprises européennes.
- Contributeurs : rôle majeur dans le succès concurrentiel
de l’organisation
- Exécutants : générer des ressources financières
nécessaires à l’ensemble du groupe (vaches à lait)
- Trous noirs : (dilemmes de BCG)
RESUME
! Le modèle de YIP permet d’évaluer le potentiel d’une internationalisation selon quatre facteurs : le marché, le
coût, la réglementation et les stratégies des concurrents.
! Les avantages des stratégies internationales peuvent provenir à la fois de la mise en place d’une filière
d’approvisionnement international et de sources nationales qu’on peut résumer grâce au dimant de Porter.
! Il existe quatre grands types de stratégies internationales, selon la dispersion et la coordination des activités :
l’exportation simple, l’exportation complexe, l’approche multidomestique et l’approche globale.
! Le choix d’un marché dans une stratégie d’internationalisation doit être fondé sur son attractivité, sur les
différentes mesures de la distance qui le sépare du pays d’origine et sur la probabilité de riposte des concurrents
établis,
! Les modalités d’entrée sur un marché étranger incluent l’exportation, les arrangements contractuels (licences
et franchises), les coentreprises et les filiales.
! L’internationalisation a un impact positif sur la performance financière, mais une internationalisation excessive
peut la dégrader.
! On peut arbitrer entre les filiales d’une entreprise internationale à l’aide de méthodes de gestion de
portefeuille comparables à celles qui sont utilisées dans les entreprises diversifiées.
9.
FUSIONS & ACQUISITIONS, ALLIANCES & PARTENARIATS
! Modalités de développement : méthodes permettant de conduire une orientation stratégique
CROISSANCE INTERNE
! Croissance interne (croissance organique) : développer des stratégies à partir des propres capacités de
l’organisation
•
•
•
•
Apprentissage
Etalement de l’investissement : étaler les coûts sur la totalité de la durée du développement stratégique.
Pas de contrainte de disponibilité : d’une cible potentielle avec laquelle il est possible de se rapprocher.
Indépendance stratégique
! Intrapreneuriat (interne) : consiste pour une organisation de permettre à ses membres de développer de nouvelles activités en interne, comme ils pourraient le faire en tant qu’entrepreneurs en externe.
FUSIONS ET ACQUISITIONS
! Acquisition : correspond au rachat d’une organisation (ou d’une partie d’une organisation) par une autre organisation
! Fusion (mergers) : décision mutuellement consentie par des organisations de partager leur possession
Motivations stratégiques des F&A
•
•
•
Extension : géographique, offres, marchés
Consolidation : de la position d’une O au sein de
son industrie (pouvoir de négoc, hausse des P, efficience)
Capacités : incorporer dans leur propre portefeuille
de ressources et compétences
Motivations financières
•
•
•
Efficience financière
Optimisation fiscale
Vente par appartements
Motivations managériales
•
•
Ambitions personnelles
Effets de mode
Raisons d’échec des F&A
• Manque de logique stratégique (positionnement stratégique)
• Mauvaise intégration (réalisation des synergies)
• Aspects financiers (prix trop cher, évaluation de la cible, due diligence (évaluation avant achat))
PROCESSUS DE F&A
1.
!
Choix de la cible : évaluer la capacité potentielle de l’acheteur à améliorer la performance de la cible.
a. Compatibilité stratégique : dans quel mesure l’opération renforce et complémente-t-elle la stratégie des
O impliquées ? extension, consolidation et capacités.
b. Compatibilité organisationnelle : les pratiques de management, les cultures et les caractéristiques des
salariés des deux O sont-elles compatibles ? (tissus culturels)
1!
2.
Evaluation de la cible :
a. Techniques d’analyse financières (ex : cours de l’action)
3.
Intégration de la cible (par une acquisition) : choix de son
type dépend de deux critères essentiels
a.
b.
c.
Absorption : alignement rapide des stratégies de la
cible et changements dans sa culture et ses systèmes
Symbiose : la cible et l’acquéreur apprennent l’un
de l’autre et partagent leurs qualités.
Holding : cible n’est détenue que temporairement,
avant d’être revendue à un autre acheteur.
! Justice organisationnelle : l’équité des actions managériales en termes de distribution, de procédures et
d’information. Elle est déterminante dans la réussite d’une intégration.
ALLIANCES ET PARTENARIATS
Collaborations afin d’obtenir des matières premières, des savoir-faire, de l’innovation, des financements ou des accès à
des marchés. Renforcer aussi l’apprentissage et d’expérimenter certains développements pour un coût inférieur à celui
d’une croissance interne ou d’une acquisition.
NATURE DE LA COLLABORATION
! Alliance : collaboration entre deux organisations concurrentes.
o Alliance complémentaire : bénéficier
de leurs ressources et compétences
respectives. Echanger des pôles
d’excellence et assurer une apprentissage commun en s’appuyant sur
l’expertise de chacun.
o Alliance supplémentaire : cumuler les
forces de plusieurs organisations pour
atteindre une visibilité et une crédibilité
permettant de renforcer les chances de
succès d’un projet. Dépasser un seuil de
rentabilité ou taille critique.
! Partenariat : collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes.
o Partenariat d’impartition : relations client/fournisseur. Le fournisseur s’assure ainsi un débouché
commercial et le client peut obtenir une offre adaptée à ses besoins.
o Partenariat symbiotique : exploiter conjointement une clientèle ou une ressource.
FORME DE LA COLLABORATION
•
•
•
•
•
Coentreprises (joint ventures) : O restent indépendantes mais structure juridique conjointe (occid. & chinois)
Consortiums : coentreprise focalisée sur un projet particulier.
Franchise : franchisé sur production, distribution, vente ; franchiseur responsable de pub, marketing, formation.
Accords de licence : droit de fabriquer un produit breveté accordé en échange du versement d’une commission.
Sous-traitance : déléguer un service
PROCESSUS DE COLLABORATION
Risque d’évolution des besoins et des capacités des alliés ou des partenaires et absence de contrôle : coévolution et confiance jouent des rôles différents lors des
étapes successives d’une alliance ou d’un partenariat.
!
2!
CHOIX D’UNE MODALITE DE DEVELOPPEMENT
CRITERES D’UNE REUSSITE D’UNE CROISSANCE EXTERNE
RESUME
! Il existe trois modalités de développement stratégique :
o
Croissance interne, qui permet d’accroitre l’apprentissage organisationnel, d’étaler l’investissement, de
s’abstraire de l’indisponibilité d’une cible ou d’un allié, et de préserver l’indépendance stratégique. Cependant, sauf si elle repose sur une véritable démarche d’intrapreneuriat, la croissance interne n’est
pas adaptée lorsque la stratégie nécessite des capacités radicalement nouvelles.
o
Les fusions et acquisitions, qui peuvent être motivées par des raisons stratégiques, financières ou managériales. Elles impliquent le choix d’une cible, son évaluation et son intégration.
o
Les alliances et les partenariats peuvent ou non impliquer la création d’une organisation comme telle
qu’une coentreprise. On distingue les alliances complémentaires et les alliances supplémentaires,
mais aussi les partenariats symbiotiques et les partenariats d’impartition. Une croissance par coopération entre plusieurs organisations implique la coévolution et la confiance.
! Le choix entre les différentes modalités de développement stratégique dépend de quatre critères de réussite :
l’urgence, l’incertitude, le type de capacités et l’autonomie des capacités.
!
3!
10. EVALUATION DES STRATEGIES
Choix envisageable. Comment les hiérarchiser ? Trois critères des choix stratégiques. Utiliser toute une gamme de techniques d’évaluation des options stratégiques qu’elles soient financières ou non.
Pertinence
La stratégie propose répond-elle aux opportunités et aux menaces auxquelles l’organisation est confrontée ?
Acceptabilité
La stratégie propose répond-elle aux attentes des parties prenantes ? Le niveau de risque/gain est-il
acceptable ? Les parties prenantes accepteront-elles cette stratégie ?
Faisabilité
La stratégie propose fonctionnera-t-elle en pratique ? La stratégie peut-elle être financée ? Les compétences nécessaires sont-elles disponibles ou peut-on les obtenir ? Les ressources nécessaires sont-elles
disponibles ou peut-on les obtenir ?
PERTINENCE
! Pertinence : désigne l’adéquation entre une stratégie et les conclusions du diagnostic stratégique de
l’organisation
Evaluer la pertinence grâce aux outils du diagnostic stratégique (autant interne qu’externe)
Outil ou concept
Permet de comprendre
Les stratégies concernées doivent répondre à (ex.)
Variables pivot d’une industrie
Evolution de la structure d’une industrie
Cycles économiques
Convergence de deux industries
Modifications structurelles d’une industrie
Niveau d’incertitude et de risque
Options mutuellement exclusives
Nécessité de plans de continuité d’activité ou
d’expérimentations
Attractivité d’une industrie
Forces concurrentielles
Réduire l’intensité concurrentielle
Développement de barrières à l’entrée
Attractivité de certains groupes
Barrière à la mobilité
Créneaux stratégiques
Besoin de se repositionner sur un groupe plus
attractif
Compétences
fondamentales
Niveaux seuil de performance
Fondements de l’avantage concurrentiel
Eliminer des faiblesses
Exploiter des forces
Chaine de valeur
Opportunités d’intégration verticale ou
d’externalisation
Niveau d’intégration verticale ou externalisation
Tissu culturel
Lien entre la culture organisationnelle et
la stratégie
Les options stratégiques doivent être alignées
avec la culture
PESTEL
Scénarios
5(+1) forces
Groupes stratégiques
Exemples de pertinence des options stratégiques
Option stratégique
Cette option est pertinente en termes de ….
Environnement
Capacité stratégique
Modalités
Croissance interne
Fusions et acquisitions
Alliances et partenariats
!
Premier entrant
Pas d’alliés ou de cibles disponibles
Vitesse
Offre et demande
PER des actions
Vitesse
Définition d’un standard
Apprentissage et développement de
compétences
Etalement des coûts
Acquisition de compétences
Economies d’échelle
Compétences complémentaires
Transfert de connaissances
1!
ACCEPTABILITE
! Acceptabilité : désigne la performance attendue d’une stratégie et sa capacité à répondre aux attentes des parties prenantes. Evaluation selon 3 dimensions :
o Risque : désigne la probabilité et les conséquences de l’échec d’une stratégie (financier ou non).
o Gains : bénéfices que les parties prenantes peuvent espérer retirer d’une stratégie
" Analyse de la rentabilité des options stratégiques, de la valeur actionnariale, coût bénéfice
o Réactions des parties prenantes :
Propriétaire!
Clients!
Banquiers!
L'acceptabilité!
Autorités!
locales!
Autorités!de!
régulation!
Employés!
FAISABILITE
! Faisabilité : consiste à déterminer si l’organisation possède les ressources et compétences nécessaire aux déploiement d’une stratégie.
o Faisabilité financière
o Ressources humaines
Sources de financement et phases de maturité (cycle de vie)
Phase de
maturité
Besoin de
financement
Coût de capital
Risque
opérationnel
Démarrage
Elevé
Elevé
Elevé
Croissance
Elevé
Faible/moyen
Elevé
Maturité
Faible/moyen
Moyen
Moyen
Déclin
Faible/négatif
Moyen/élevé
Faible
Sources de
financement
Capital (capitalrisqueurs)
Dette et capital
Dette, capital et
autofinancement
Dette
Dividendes
Aucun
Faibles
Elevés
Elevés
SYTHESE DES CRITERES D’EVALUATION
•
•
•
Savoir arbitrer entre des conclusions divergentes
Maintenir une cohérence entre les éléments d’une stratégie
Tout est dans l’application
RESUME
! Le succès ou l’échec des stratégies peut être évalué grâce à trois critères :
o La pertinence consiste à déterminer si la stratégie est en adéquation avec le diagnostic stratégique présenté dans la partie I. Elle concerne la logique intrinsèque de la stratégie.
o L’acceptabilité d’une stratégie dépend de trois facteurs : le gain attendu, le niveau de risque et la réaction prévisible des parties prenantes.
o La faisabilité consiste à déterminer si l’organisation maitrise les ressources et compétences nécessaires
au déploiement de la stratégie.
!
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