Le ba-ba d`un développement à l`étranger Le ba-ba d`un

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revued’échanges
d’échangesdes
desdirigeants
dirigeantsfinanciers
financiers
LaLarevue
N°330
juin 2015 - 21 €
Le b.a.-ba d’un
développement
à l’étranger
PORTRAIT p. 14
Jean-Baptiste de Chatillon,
groupe PSA
en aparté P,56
Prise de parole en public du DAF,
Stéphane André
« Nous disposons déjà de filiales dans trois pays différents
mais nous avons besoin d’experts biculturels
qui peuvent nous assister dans leur gestion. »
M. Leroy, DAF
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ÉDITORIAL
La revue d’échanges des dirigeants financiers
Bruno de Laigue
Président du comité éditorial
48e année - Publication mensuelle
Éditeur : Association nationale
des directeurs financiers et
de contrôle de gestion (DFCG),
Association loi 1901
14, rue Pergolèse,
75116 Paris (France).
Tél. : 01 42 27 93 33 – Fax : 01 42 27 04 03
finance&gestion est membre de la FNPS
(Fédération Nationale de la Presse Spécialisée)
et du SPEJP (Syndicat de la Presse Economique,
Juridique et Politique).
La revue sur internet
www.finance-gestion.fr
fondateur
Georges Mathey
Directeur de la publication
Philippe Audouin
Maquette
Anne-Marie Auger
Président du comité éditorial
Bruno de Laigue
Vice-présidents du comité éditorial
Ludovic de Beauvoir, Philippe Chastres,
Baudouin Griton, Christophe Marion,
Philippe Robert-Tanguy et Stéphane Sabbah.
Comité éditorial
Finance et trésorerie : Dominique Chesneau ;
comptabilité : Baudouin Griton et Frédéric
Puistienne ; contrôle de gestion : Frédéric Doche et
Denis Molho ; SI et nouvelles technologies :
Stéphane Sabbah, Denis Molho, Ludovic de
Beauvoir, Dominique Fernandez-Poisson et Marc
Bellaches ; gestion des risques et contrôle interne :
Stéphane Sabbah ; hommes et management : Laure
Dykstra et Philippe Robert-Tanguy ; droit et
réglementation : Mathieu Le Tacon ; communication
financière : Christophe Marion ; développement et
stratégie : Alban Eyssette, Isabelle Massa ; services
publics : Emmanuel Millard et Baudouin Griton ;
international : Armand Angeli ; lire : Philippe
Chastres, Michèle Canovaggio et Marie-Hélène
Marot de Priester.
Abonnement : 214,41 €
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Impression
Imprimerie de Champagne, Zone industrielle
« Les Franchises », 52200 Langres
revued’échanges
d’échangesdes
desdirigeants
dirigeantsfinanciers
financiers
LaLarevue
N°330
juiN 2015 - 21 €
Le b.a.-ba d’un
développement
à l’étranger
© Petrovich12 - Fotolia.com
juiN 2015 - N° 330 - 21 €
Le b.a. ba d’uN déveLoppemeNt à L’étraNger
Mise sous film : DFCG Mag pour les membres DFCG
SUR LE WEB
Nous avons la chance de « recevoir » ce mois-ci JeanBaptiste de Chatillon, directeur financier du groupe PSA.
Une personnalité atypique qui a bien voulu se prêter au jeu
des questions-réponses : la langue de bois n’est pas son fort,
pour notre plus grande satisfaction !
Dans le cadre de notre fil rouge sur la liquidité, Denis Molho
s’interroge sur l’impact de la trésorerie dans la gestion de
l’entreprise.
ISSN 2270-3101 – Dépôt légal : juin 2015 CPPAP 0415G87484
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d’échanges et
Finance&Gestion
Mondialisation, multi culture et nouvelles technologies
rendent également la pratique du contrôle de gestion sans
frontière. Raluca Sandu le démontre à travers son article
« When the “management accountant” meets the“contrôleur de
gestion” ».
Jean-Louis Mullenbach nous démontre, à travers une tribune courte et incisive, combien la complexification des lois
sociales dessert nos entreprises et ce, quelle qu’en soit la taille.
Conception graphique
Rampazzo & Associés. – www.rampazzo.com
en aparté p,56
prise de parole en public du daF,
Stéphane andré
es irréductibles gaulois que nous sommes ne peuvent
plus faire l’autruche : l’entreprise doit « penser » international.
Cela est d’autant plus nécessaire que les nouvelles technologies
réduisent temps et espace… Votre numéro Finance & Gestion
de ce mois présente un dossier sur le B.a.-ba d’un développement à l’étranger : pragmatisme et retour d’expériences
étayent un dossier fort intéressant sur un sujet qui n’est pas
une évidence pour tout le monde.
Une longue interview de Dominique Pon, directeur de la
clinique Pasteur à Toulouse, nous permet de constater que le
management par la confiance est possible ; il nous démontre
que l’humain peut être au cœur de la performance. Un bel
exemple, à suivre…
Dans un contexte où la fraude au moyen de paiement
connait une recrudescence, Eric Desquatrevaux nous donne
quelques moyens pour s’en prémunir.
Bien d’autres articles agrémentent un numéro « riche en
saveur » qui s’achève par le point de vue de Stéphane André,
président fondateur de l’école de l’art oratoire : directeurs
financiers et de contrôle de gestion, à vos marques !
Le comité éditorial se joint à moi pour vous souhaiter une
excellente lecture et vous conseiller vivement de nous lire sur
tablette ! l
Finance & gestion JUIN 2015
L
Coordination du numéro
Béatrice Lebouc, Sophie Clébant
et Pierre-Yves Bing
PORTRAIT p. 14
jean-baptiste de Chatillon,
groupe pSa
L’international :
une évidence
1
GARANTIE, FINANCEMENT
& GESTION DU CRÉDIT-CLIENTS
SOMMAIRE
Savoir,
échanger, servir.
Georges Mathey
fondateur de la revue
Juin 2015 - N°330
DOSSIER
Le b.a.-ba d’un développement
à l’étranger18
ACTUALITÉ
EXPERTISES
6EN BREF
9TRAJECTOIRES
10FIL ROUGE
36 FINANCE
L’insistance sur la liquidité
Quels impacts sur la gestion
de l’entreprise ?
Denis Molho
12TRIBUNE
12 Un contrôleur
de gestion heureux !
47 ORGANISATION
36 C
autions export : un appétit
47 L
e (timide) printemps
croissant des assureurs-caution
de l’actionnariat salarié
France Arnaud de Taddéo
Amaury NARDONE
et Mathieu LE TACON
39 Transformation
de la fonction finance :
une expérience et cinq leçons
pratiques Jérôme Coutant
48 Management
42 PERFORMANCE
50 INTERNATIONAL
par la confiance : quel ROI ?
Dominique PON
Pierre Molendi
42 F
raude aux moyens de
13 Stop à l’inflation
paiement : comment s’en
prémunir ?
Why Investing In Turkey
Now Should Be One
Of Your Top Priorities?
ÉRIC DESQUATREVAUX
Sébastien LE COZ
règlementaire infligée
aux entreprises
Jean-Louis MULLENBACH
14PORTRAIT
Jean-Baptiste de Chatillon
groupe psa
44 When the “management
accountant” meets the
“contrôleur de gestion”
Dr. Raluca SANDU
NOS PROCHAINS DOSSIERS
LIRE
en aparté
54
56 Stéphane André
La sélection de livres qui a
retenue l’attention de la rédaction
Prise de parole en public du DAF
JUILLET-AOÛT
L’entreprise en 2025, les grands défis
SEPTEMBRE
La dématérialisation au-delà
de la technique
Le développement à l’international est une nécessité pour
nos entreprises. Entre opportunités réelles à saisir et risques
à détecter, le dirigeant financier a un rôle déterminant. Revue
des bonnes pratiques.
3
Le billet de la rédaction
Frederic Puistienne
directeur financier groupe,
adisseo
De la nécessité de faire preuve
de pédagogie
A
4
vec des investissements en croisPourquoi proposer un CMPC à 8 % ou 9 %
sance significative, les indicateurs de perfor- sur des projets d’investissement, alors que les
mance financière utilisés chez Adisseo (ventes, taux d’intérêt bancaires varient entre 2 % et
Ebitda et Free Cash Flow) ne sont plus adaptés : 5 % ? Une équipe managériale doit se considél’Ebitda ne capte pas les amortissements, ni le rer comme un investisseur et exiger des opéracoût du capital. Mettre la création de valeur tionnels un rendement des investissements de
au cœur des décisions de management, à tra- 8 % / 9 % dès lors qu’il y a risque.
vers les indicateurs Roce (Return On Capital
Cette expérience vécue permet les constats
Employed) et CMPC (Coût Moyen Pondéré du suivants :
Capital), fut une nécessité. Comment les mana• toute entreprise propose ses propres indicagers peuvent-ils intégrer ces notions dans le teurs-clés de performance induisant la créaprocessus de décision et se les
tion de valeur ;
approprier ?
• la pédagogie doit être adaptée,
simple et s’inscrire dans la durée ;
Autant la notion d’Ebitda est Ou comment
• les outils proposés par les financonnue de tous, autant les no- le passage de
tions de Roce et de CMPC l’Ebitda au Roce
ciers sont des aides à la décision
peuvent apparaitre comme des peut être au cœur pour le management. Leur poids
notions financières de pure spévarie en fonction de la décision à
des décisions
culation intellectuelle… Réfléprendre : une vente « opportuchir à une pédagogie adaptée de management… niste » nécessitera un indicateur
pour expliquer simplement ces
lié à la création de valeur ; un inindicateurs complexes est donc primordiale.
vestissement au cœur de la stratégie la part
Créer de la valeur c’est simple : le Roce doit relative de ce type d’indicateurs est moindre ;
être supérieur au Wacc ! Une fois posée cette
• ces concepts doivent être dépassés pour réfléchir, dans le cadre d’ateliers de travail par
notion, tout se complique…
Le Roce (NOPAT / Capital Employed = immo- exemple, sur des cas concrets en développant
bilisations nettes + Besoin en Fonds de Roule- des calculs, ainsi que les sensibilités aux hypoment) est simple à comprendre. Et pourtant les thèses clés pour amener le management à penopérationnels le considèrent comme le fruit de ser aux options possibles (investissements,
l’imagination des financiers : un indicateur de « make or buy », vente d’une activité, réduction
plus ! Il est donc nécessaire de démontrer que de la volatilité d’une activité…) ;
cette notion est opérationnelle : le Roce retrace
• Intégrer ces notions de Roce et CMPC dans
la rentabilité opérationnelle d’une activité sans des bonus long terme est un moyen efficace
prendre en compte les politiques de finance- d’appropriation.
ment et d’optimisation fiscale de l’entreprise.
Les financiers doivent communiquer, « parler
Le CMPC comporte des leviers peu connus le langage de leurs interlocuteurs » et éviter d’apdes opérationnels. Ces derniers ont-ils paraître comme des théoriciens technocraconscience que le capital est une ressource sur tiques. C’est bien là le gage d’une compréhenun marché soumis à l’offre et à la demande ? sion mutuelle de ces notions de création de
Son coût est donc fonction du risque… Les opé- valeur. Ils doivent cependant accepter que ce
rationnels savent-ils que les investisseurs choi- travail n’a d’utilité que s’il améliore le processissent leurs cibles ?
sus décisionnel du management. l
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ACTUALITÉ
EN BREF
Enseignement supérieur
L’ICP s’ouvre au monde
de l’entreprise !
L’ICP (Institut Catholique de Paris) investit
pour développer une ouverture particulière
sur la cité, sur les nouvelles technologies et sur
l’entreprise. 15 M€ seront investis, pour rénover ce lieu historique de l’enseignement supérieur et de recherche parisien et augmenter la
capacité des salles de 1043 mètres carrés. Un
projet ambitieux ! l
Contact : http://dons.icp.fr/
6
PRIX LTWA
Les femmes à l’honneur
Un coup de chapeau à Murielle Barachon,
directrice financière d’Inventy (start up créée
en 2012 comprenant 55 salariés, 140 clients
et dont la croissance a fait un bond de plus de
500 % en 3 ans !), qui vient de se voir décerner
le prix La Tribune Women’s Awards – prix
récompensant des femmes décideurs. Ecrivain
de roman policier, Muriel est également
membre de l’association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion
(DFCG).l
Créateurs d’entreprises :
jeune, travailleur,
dynamique, féminin
mais… pessimiste !
C’est du moins ce qui ressort d
’une enquête réalisée par HISCOX
il y a près d’un an auprès d’un demi millier de créateurs de PME/
TPE (moins de 50 salariés) de l’hexagone dont les résultats ont été
comparés à près de 3 000 entreprises européennes et américaines
du nord.
Les entreprises créées après la crise de 2008 sont plus dynamique
et plus nombreuses que celles créées avant cette crise (42 % de création après 2008 contre 36 % avant…). 38 % d’entre elles annoncent
une augmentation de leur bénéfice contre 36 % pour les autres.
Un lien est avéré entre vitalité et représentation féminine à la tête
de ces PME/TPE : 63 % sont des femmes ; avant la crise la gent féminine n’était représentée qu’à hauteur de 48 %.
Notons également que le créateur français travaille plus que les
autres : avec 42 heures de travail moyen hebdomadaire il arrive
dans « la botte » des dirigeants les plus travailleurs.
Ce chiffre est confirmé par le
nombre de jours de vacances pris par l’entrepreneur français : 18 jours en
moyenne, contre 21 pour les
allemands et 20 pour les
espagnols, les britanniques
ou encore les Néerlandais.
Cependant moins d’un patron français sur 4 se déclare
optimiste dans l’avenir.
Ce pessimisme s’explique
par un carnet de commande
difficile à remplir… et un
environnement administratif et légal particulièrement
lourd ! l
BAROMèTRE DES
PROFESSIONS FINANCIèRES
Carrière, rémunération,
évolution
La DFCG, avec Option Finance, l’AFTE et
Michael Page, lance en juin l’édition 2015 de
son baromètre consacré aux Fonctions & Rémunérations des directions financières,
contrôleurs de gestion et trésoriers. Les résultats du baromètre seront délivrés au second
semestre 2015. l
RéFORME
DES VALEURS LOCATIVES
Université d’été et formation
La réforme des valeurs locatives préoccupe
les directions financières. Pour répondre aux
demandes de ses adhérents, la DFCG a fait de
ce sujet le thème d’un atelier de son Université
d’Été, le 1er juillet 2015 à Strasbourg. Une formation est également prévue le 23 septembre
à Paris sur ce thème. l
DÉLAIS DE PAIEMENT
Attention
contrôle renforcé !
Pour mémoire la Loi de Modernisation de l’Economie (LME) du
4 août 2008 a institué le plafonnement des délais de paiement
(maximum 45 jours fin de mois ou 60 jours calendaires).
La Loi Hamon du 17 mars 2014 s’inscrit dans le prolongement de
cette LME visant à améliorer la trésorerie des entreprises en constituant un délai plafond pour les factures récapitulatives et en instituant des sanctions administratives applicables en cas de non respect
de ces obligations en la matière.
La DGCCRF (Direction Générale de la Concurrence, de la consommation et de la Répression des Fraudes) envisage de durcir sa politique de contrôle, plus particulièrement auprès des grandes entreprises et des ETI. Une personne avertie en vaut deux ! l
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Solutions de gestion
Curieux
?
LE BILLET D’humeur
Thierry Leprince
Expert-Comptable, Triskelis
Sans haine…
J
8
e vous parle d’un temps
Que les moins de vingt ans
Ne peuvent pas connaître
Pergo en ce temps-là
faisait plus que du gras
Et bien que médaillés,
aux branches s’accrochaient
Le 16 ième exultait
heureux Membres du Conseil,
Sûrs de leur pouvoir
Oubliant même l’oseil
Mais laissant un pourboire
Alors, me diriez-vous,
Vous parlez de « tabous »,
Vous n’y connaissez rien,
Arrêtez vos discours,
Sachez donc le parcours
Du début à la fin
Que cette Association
A gravi, forme et fond,
Rassemblant ses semblables
Unifiant ses méthodes
Dans un effort louable
Edictant divers codes
La rengaine, la rengaine,
Ils étaient faits pour être là
La déveine, la déveine,
En fin de bouffe, faisaient OLA !
Quelle aubaine, quelle aubaine
DFCG, tu resteras
Quel poème, quel poème
A la fin, tu t’excuseras
Que de veine, que de veine
De faire partie de cette Asso
Sans haleine, sans haleine
J’en ferai donc mon credo
PS : certains le chanteront ?
ACTUALITÉ
Page réalisée en partenariat avec
VISIATIV
Monsieur Olivier Stephan est
nommé directeur général
adjoint finance et fonction
support de VISIATIV, depuis
avril 2015. Il est notamment
chargé d’accompagner le
management dans la
construction d’un groupe
solide et rentable.
Âgé de 51 ans, diplômé de
l’école supérieure de
commerce Bretagne Brest, il
a débuté sa carrière chez
Matra Communication
comme contrôleur des
filiales européennes. Il a
ensuite rejoint Bouygues
télécom en tant que
directeur du contrôle de
gestion. En 2005, il rejoint
SEB Développement, où il
occupe la place de directeur
du contrôle de gestion et
informatique financière
pendant 10 ans.
Véronique
Chandelon
GROUPE FLO
Madame Véronique Chandelon
est nommée directrice
administrative et financière du
groupe Flo, depuis octobre
2014. Âgée de 54 ans, diplômée
d’une maîtrise de psychologie
sociale à Paris-X Nanterre et de
l’ISA, elle débute sa carrière
dans l’audit chez Robert Mazars
avant d’occuper le poste
d’auditrice interne puis de
directrice du contrôle financier
au sein du Groupe Expansion.
Elle rejoint par la suite le groupe
Vivarte, comme directrice
administrative et financière de
la Halle aux Chaussures et de
Chaussland, puis Virgin en tant
que directrice financière. En
2010, elle rejoint Candia avant
d’intégrer le Groupe Flo.
Jean-Jacques VALARD
HUMANIS
Monsieur Jean-Jacques Valard
est nommé directeur du contrôle
interne chez Humanis, depuis
Ministère du Budget comme
chargé des budgets des
ministères de l’Industrie, puis de
l’Emploi au sein de la direction
du budget. Il occupera par la
suite un poste au sein du
cabinet du Ministre du Budget
avant de rejoindre le groupe
SNCF.
Stéphanie
Le Maoult
PETIT BATEAU
Groupe Yves Rocher
Madame Stéphanie Le Maoult
est nommée directrice financière
de Petit Bateau, depuis mars
2015.
Stéphane Brunel
Olivier ARLES
MACIF
Groupe Macif
Monsieur Olivier Arlès est
nommé directeur général
délégué en charge du pilotage
économique et financier de la
Macif, depuis avril 2015. Âgé de
47 ans, diplômé de
Polytechnique, il débute sa
carrière comme commissaire
contrôleur des assurances à la
commission de contrôle des
assurances, devenue ACPR. Il
occupe par la suite le poste de
directeur technique prévoyance
chez Mornay. Il intègre la Macif
d’abord en tant que directeur de
l’actuariat et directeur général
adjoint en charge du pilotage
économique et financier.
Étienne FALLOU
ERMEWA
Groupe SNCF
Monsieur Étienne Fallou est
nommé directeur financier
d’ERMEWA, depuis avril 2015.
Âgé de 30 ans, diplômé d’HEC, il
débute sa carrière au sein des
groupes Lafarge et Vinci (à Paris
et à Shanghai). Il intègre le
la fonction de vice-président
finance chez TEFAL (groupe SEB
Développement).
CDISCOUNT
Groupe Casino GuichardPerrachon
Monsieur Stéphane Brunel est
nommé directeur financier de
Cdiscount et directeur financier
adjoint de Cnova, depuis février
2015. Il a dernièrement occupé
le poste de directeur financier
chez Franprix-Leader Price
(groupe Casino).
Bénédicte Brisset
FONDATION DU PATRIMOINE
Madame Bénédicte Brisset est
nommée directrice financière et
administrative de la fondation
du patrimoine. Diplômée des
universités Panthéon-Assas et
Paris-X ainsi que d’un master de
l’ESSEC Business School, elle
débute sa carrière à la banque
publique d’investissement
comme chargée d’affaires. Elle
va ensuite intégrer Natixis en
tant que senior client
relationship manager, puis la
Compagnie européenne de
garanties et cautions (groupe
BPCE) comme senior manager
client corporate.
Xavier MASSOT
SEB DEVELOPPEMENT
Monsieur Xavier Massot est
nommé directeur du contrôle de
gestion et informatique de SEB
Développement, depuis octobre
2014. Il exerçait précédemment
Jérôme GRIVET
CRÉDIT AGRICOLE
Groupe Crédit Agricole
Monsieur Jérôme Grivet est
promu directeur général adjoint,
en charge des finances du Crédit
agricole, depuis mai 2015. Âgé
de 53 ans, il est inspecteur des
finances, diplômé de l’ENA
(1989), de l’IEP Paris (1986) et
de l’ESSEC Business School
(1983). En 1989, il rejoint le
Cabinet du Premier ministre,
Alain Juppé, et commence sa
carrière comme conseiller pour
les affaires européennes. Puis il
rejoint le Crédit lyonnais en 1998
pour y occuper les fonctions de
responsable de la direction
financière et du contrôle de
gestion de la banque
commerciale en France, puis de
directeur de la stratégie. Entre
2004 et 2010, il est
respectivement chargé des
finances, du secrétariat général
et de la stratégie ; puis directeur
général délégué de Calyon
(devenu Crédit agricole Corporate
& Investment Bank) ; avant d’être
promu directeur général de Crédit
agricole Assurances et de
Predica, du groupe Crédit
Agricole en 2010.
Jean-Christophe
Doublet
ZOLPAN
Monsieur Jean-Christophe
Doublet est nommé directeur du
contrôle de gestion du groupe
ZOLPAN, depuis mai 2015. Il a
occupé jusqu’à présent le poste
de responsable du contrôle de
gestion au sein du groupe
ZOLPAN.
Olivier STEPHAN
décembre 2014. Âgé de 57 ans,
diplômé d’un executive MBA
d’HEC, il débute sa carrière en
tant qu’auditeur junior au sein
du Groupe Victoire. Il est ensuite
auditeur senior international
chez AGF, consultant senior
assurances chez KPMG,
responsable audit et contrôle de
gestion chez UAF, directeur de
l’audit chez Malakoff Médéric,
directeur audit et maîtrise des
risques chez Novalis Taitbout, et
devient ensuite directeur des
risques groupe chez Humanis.
TRAJECTOIRES
9
ACTUALITÉ
FIL ROUGE
Liquidité de l’entreprise La gestion de la liquidité a longtemps été considérée comme l’apanage des seuls trésoriers de l’entreprise. Ils étaient censés détenir tous les leviers pour en assurer
la gestion. Dans un contexte de liquidités abondantes d’avant 2008, les préoccupations des managers portaient, surtout, sur le maintien ou le développement de marges d’exploitation et assez
peu sur la consommation de capitaux. Il y a une quinzaine d’années, la préoccupation s’est recentrée sur ce dernier point, puis plus récemment sur le cash à proprement parler et sur l’endettement.
L’insistance sur la liquidité
Quels impacts sur la gestion
de l’entreprise ?
PAR
Denis Molho
Associé,
DME Performance
10
L
e tableau synoptique reprend
l’évolution dans le temps des indicateurs
de performance économique.
LES ENJEUX ET
L’éVOLUTION DES INDICATEURS
DE PERFORMANCE
L’évolution des indicateurs de performance économique démontre une importance croissante accordée à la génération
de cash et, corrélativement, à la maîtrise de
l’endettement, sans pour autant, ignorer
les objectifs précédents de rentabilité sur
les capitaux employés.
De plus en plus, au ROCE (retour sur
capitaux employés), les entreprises préfèrent le CFROI (cash flow return on investment) qui mesure le rapport entre un cashflow brut retraité des investissements de
maintenances et des actifs bruts (Valeurs
immobilisées et BFR). Ce ratio, plus exact
que le ROCE, pour, comparé au coût du
capital, mesurer la création de valeur économique, présente en outre l’intérêt de
sensibiliser les managers à des actions
d’optimisation de la liquidité, au travers
de leviers tels que l’optimisation du BFR
ou au travers de la maîtrise des investissements.
De plus en plus, les objectifs de cash-flow
sont déclinés à l’intérieur des organisations
jusqu’au niveau des business units. La
règle, à cet égard, est de ne décliner, à un
niveau donné, que des objectifs maîtrisables. En pratique, cela veut dire qu’on ne
trouvera des objectifs de cash-flow net
(après taxes et frais financiers) qu’au niveau d’un groupe et que, typiquement, l’on
pilotera des cash-flows simplifiés au niveau
des business units.
En règle générale, le cash-flow simplifié se
résumera à l’EBITDA minorée des investissements de maintenance et des variations
de BFR, ce qui correspond aux paramètres
que peut gérer une business unit.
A cet égard, les modalités de financement
du BFR ont beaucoup évolué ces dernières
années (cf §infra). Pour ce qui concerne
les aspects fiscaux et le coût du financement, impactant le cashflow net, ils relèvent
du niveau groupe. Cette insistance forte
sur le cash diffuse des changements culturels dans toute l’entreprise jusqu’aux niveaux les plus opérationnels.
Par exemple, dans une entreprise industrielle, les décisions de planification des
volumes de production se prenaient, traditionnellement, sur la base de considéra-
ACTUALITÉ
FIL ROUGE
X1970 CA : Développer l’activité, la profitabilité étant supposée acquise.
X1985 REX/CA : Maîtriser la profitabilité, la consommation de capitaux n’étant
pas un problème dans un contexte de liquidités abondantes.
X2000 ROCE Profit économique : Maîtriser la consommation de capitaux et la
rentabilité des capitaux investis. Les exigences de l’actionnaire deviennent plus
pressantes, les capitaux sont moins abondants.
X2010 CFROI CF simplifié d’exploitation Cash flow net Profit économique,
Endettement net : Le cash devient plus rare. Le souci de la liquidité s’ajoute au
souci de la rentabilité. Le Cash flow devient un objectif décliné dans toute l’organisation.
X2020 ? CFROI Valeur créée CF simplifié et net Endettement net Valeur
économique du portefeuille clients : Aux préoccupations précédentes, s’ajoute
la préoccupation de la valorisation du poste client, en liaison avec des objectifs
de rentabilité par rapport aux capitaux alloués.
tions de coût. Elles intègrent désormais
l’impact cash, résultant des variations de
stocks. Le même raisonnement s’applique
à la gestion des investissements ou des
contrats commerciaux.
LES MéTHODES ET MOYENS
DE PILOTAGE DE LA LIQUIDITé
En amont des outils spécifiques de financement, il est indispensable de disposer
d’une maîtrise prévisionnelle des flux,
clients, fournisseurs, stock, encours et divers composant le tableau de flux. Les incertitudes des marchés actuels impliquent
de faire des projections, non seulement
statiques, mais dynamiques, c’est-à-dire
comportant des prévisions successives et
des simulations.
A cet égard, il est indispensable d’utiliser
des modèles paramètrables dans lesquels
les principales composantes du BFR sont
variabilisées par exemple, le cadencement
des acomptes clients ou les délais contractuels de paiement ou encore des données
logistiques telles que les cycles de production ou les vitesses d’écoulement des stocks
qui vont conditionner le niveau des stocks
et encours. La modélisation des flux va
permettre une gestion prévisionnelle dynamique des moyens de financement variés
à la disposition de l’entreprise. Cette gestion sera d’autant plus dynamique que les
besoins seront anticipés, ce qui permettra
d’optimiser les coûts.
A cet égard, le contexte actuel d’offres de
financements est très riche, qu’il s’agisse
de financements alternatifs impliquant de
nouveaux acteurs de manière désintermédiée, par exemple les compagnies d’assurances, qu’il s’agisse du financement du
poste clients avec les différentes techniques
associées (factoring, titrisation , cession de
créances, etc…), qu’il s’agisse de financement de la supply chain.
Dans tous les cas de figure, le maître mot
est l’anticipation. Le fait, pour une entreprise, de pouvoir par exemple anticiper
l’impact d’un retournement de marché sur
sa liquidité et sur les besoins de financement en résultant permet une négociation
efficace des conditions de financement.
L’autre valeur ajoutée, très opérationnelle,
d’un modèle de prévision de flux est de permettre d’évaluer les impacts « cash » de
choix très pratiques. Ceci s’applique, par
exemple, en matière de gestion contractuelle des règlements ou encore en matière
de gestion de stocks ou d’investissements.
Quel est l’impact sur le cash de tel contrat
à long terme, compte tenu du cadencement des facturations et des paiements ?
Qu’adviendrait-il si le cadencement de
facturation des acomptes était doublé et
symétriquement ?
Quel est l’impact cash d’un doublement
de volume des lancements en production,
notamment en conséquence des variations
de stocks ?
L’exploitation, régulière et largement diffusée, de modèles de prévisions de flux est
donc une manière efficace de systématiser
la prise en compte des aspects cash dans la
gestion opérationnelle au quotidien.
LES PARTIES PRENANTES DANS
LE PILOTAGE DE LA LIQUIDITé
Nous avons commencé cet article en disant que le cash était, traditionnellement,
l’apanage des trésoriers. Aujourd’hui, leur
rôle s’insère d’avantage dans une chaîne
dont la recherche de moyens de financement adaptés et la négociation de conditions avantageuses, par exemple pour le
financement du poste clients ou pour le
financement de fluctuations de trésorerie
au jour le jour.
Cependant, le trésorier a besoin d’une
vision prévisionnelle des flux qu’il ne maîtrise pas par lui-même et qui est la résultante de décisions opérationnelles.
En amont de la gestion de trésorerie, il y
a donc la gestion prévisionnelle des flux
qui, ainsi que nous l’avons vu supra, implique une large population de managers.
Il s’agit d’un phénomène assez nouveau,
dans la mesure où nombre de décisions
opérationnelles, que ce soit dans le domaine commercial, dans le domaine logistique ou encore dans celui des achats, intègrent une dimension cash.
Cela impacte un large spectre de décisions telles que les investissements ou encore la gestion des stocks ou de la logistique, ou encore celle du poste clients.
L’insistance sur le cash modifie donc, en
profondeur, la logique de pilotage de l’entreprise dans le sens d’une grande sensibilité à la consommation de capitaux. Les
contrôleurs de gestion, à tous niveaux, ont
un rôle pédagogique essentiel à cet égard.
C’est à eux qu’il appartient de faire remonter les prévisions de flux.
C’est également, souvent à eux qu’il appartient de supporter les opérationnels par des
algorithmes de décision intégrant la dimension cash/consommation de capitaux.
Le trésorier quant à lui, en bout de chaîne,
a fort à faire pour faire le tri et négocier
dans la jungle des nouveaux instruments
de financement qui lui sont proposés.
Quant à la Direction générale, c’est bien
sûr à elle qu’il incombe de définir les objectifs d’équilibre financier d’ensemble, niveaux de dettes et de fonds propres. l
Les objectifs
de cash-flow
sont déclinés
à l’intérieur
des organisations
évolution des indicateurs
de performance économique
11
ACTUALITÉ
tribune
Pierre Molendi a fait la quasi-totalité de sa carrière dans le secteur bancaire. Contrôleur de gestion,
il relit sa vie professionnelle avant de quitter un métier qu’il a passionnément aimé. Histoire d’un
acteur majeur dans l’évolution d’un métier en pleine mutation.
Un contrôleur de gestion heureux !
12
A
u début de ma carrière professionnelle, en 1966, je ne pouvais imaginer
qu’elle se terminerait près de 50 ans plus
tard, avec la forte impression de ne pas
avoir vu le temps passé.
Aujourd’hui, alors que de nombreux
débats se focalisent sur la durée d’activité,
j’ai le sentiment d’avoir été privilégié. Ma
carrière s’est déroulée dans la finance,
notamment le contrôle de gestion du secteur bancaire.
Trois années dans un cabinet d’expertise
comptable me permettent d’acquérir de
solides bases comptables. Une année à
l’armée pour travailler sur les premiers
concepts de contrôle de gestion : j’avais en
charge la trésorerie, la gestion des stocks
ainsi que l’optimisation de différentes organisations (restaurant, achats…).
En 1970 j’intègre la SOVAC, établissement financier spécialisé dont l’actionnaire
principal est la banque Lazard, et rejoins
l’une des dix directions « contrôle de gestion » du secteur bancaire français. Il y
avait alors près de 2 000 banques en
France !
Epoque des fiches « bristol », de la calculette, de la machine à écrire et des tableaux
de planning...
Cela ne nous empêche pas de développer
une comptabilité analytique par entité,
produit et client, sur la base de ce qui se fait
dans l’industrie. Les premiers travaux et
leurs restitutions montrent qu’une « usine
à gaz » est en train d’être créée. C’est alors
que j’intègre l’AFCGB (association française des contrôleurs de gestion de
banques) pour partager mes réflexions
avec d’autres CDG, une vingtaine.
Après avoir rejoint la DFCG en 1985, je
rencontre le monde industriel, ce qui me
permet de faire un bond en avant. Epoque
où je participe à la mise en place de nouvelles pratiques, de nouveaux concepts et
des fondamentaux du métier. Petit à petit,
les pratiques de pilotage présentes dans
l’industrie sont adaptées aux banques.
Faisant alors partie de ceux qui allaient
de banque en banque partager les b.a.-ba
de la fonction, je conçois un outil de pilotage des organisations commerciales et de
back-office. Il s’avérera être un accéléra-
teur de performance de la banque, et deviendra une de ses best practices.
Epoque où je peux également partager
mes acquis par la publication d’articles
dans des revues spécialisées, l’animation
de formation ou la participation à des
manifestations professionnelles.
Dans le même temps, les nouveaux outils
informatiques apparaissent et transforment nos métiers.
Au début des années 90 émergent de
nouveaux concepts et de nouveaux outils
(SIAD, EIS, Data Warehouse, etc.) permettant de nouvelles explorations. Le pilotage
des organisations, le partage des supports
informatiques et celui des données suppriment papier et crayon, mais génèrent
l’« explosion » de données disponibles. La
« boulimie informative » guette les CDG de
banques : les dirigeants sont de plus en plus
demandeurs d’indicateurs en tout genre !
Ma fonction évolue et je deviens une « force
de propositions ».
Les années 2000 accentuent l’utilisation
des nouvelles technologies – tant au niveau
du traitement des informations elles même
que de la communication. Au sein du
groupe BPCE, je peux consacrer plus de
temps aux analyses, même si mes équipes
restent sollicitées pour collecter et fiabiliser
les données.
Je consacre les années 2010 à analyser
les grandes mutations de nos métiers, de
plus en plus « impactés » par le numérique
– ce qui apporte de nouvelles opportunités.
Au soir de ma vie professionnelle je considère être un contrôleur de gestion heureux ! Que de chemin parcouru en un demisiècle ! Que d’évolutions dans les pratiques
et la technique en 50 ans ! J’ai eu la chance
d’être un des acteurs dans la vulgarisation
de ces évolutions auprès de nombre de
confrères. J’ai également eu la chance de
croiser, au cours de toutes ces années, des
hommes et des femmes de grande qualité
qui ont bien voulu prendre le temps de partager leurs expertises : je leur dois beaucoup
et souhaite, par ces quelques lignes, leur
exprimer ma profonde reconnaissance et
tous mes remerciements! l
ACTUALITÉ
tribune
à retrouver sur vox-fi.fr
PAR
Jean-Louis MULLENBACH
Membre du comité de rédaction Vox-Fi
Associé d’Opsione Audit Expertise et Conseil
Il aurait été tellement plus simple et moins coûteux pour les entreprises, déjà découragées par
l’inflation règlementaire, de mettre en œuvre des mesures de réduction du coût du travail et de
compensation de la pénibilité, sur la base de textes compréhensibles par le commun des mortels
et applicables de façon collective et non sur une base individuelle.
L
e pacte de responsabilité avait
au départ un objectif simple : réduire le
coût du travail, notamment par la révision du barème des allègements de
charges existants jusqu’à 1,6 fois le smic.
Le mode de calcul de cette réduction des
cotisations patronales, dite « réduction
Fillon », résulte d’une formule particulièrement absconse échappant au bon entendement. Les fonctionnaires de l’Urssaf
qui produisent des textes aussi ubuesques
devraient effectuer un stage au sein d’un
service paie d’une PME. Ils n’imaginent
certainement pas les interrogations que
la mise en œuvre de tels textes suscite
dans chaque entreprise, sans parler des
risques d’erreurs et de redressements ultérieurs. Les éditeurs spécialisés, euxmêmes, s’y sont pris à plusieurs reprises
avant de publier des logiciels couvrant
tous les cas prévus par les textes.
Pour éclairer cette usine à gaz, il ressort
de la formule Urssaf que, plus la rémunération annuelle du salarié augmente, plus
le montant de la réduction diminue, l’administration cherchant ainsi à réduire le
risque de trappes à bas salaires. Si le montant de la réduction est supérieure à la
valeur des cotisations patronales de sécurité sociale (maladie, maternité, invalidité,
décès, allocations familiales), la réduction
s’impute sur la cotisation au fonds national d’aide au logement, puis sur la contribution solidarité autonomie, puis sur la
cotisation accident du travail maladie
professionnelle, cette dernière imputation
étant toutefois limitée à un taux fixé par
arrêté ministériel ! Sont exclues de la rémunération de chaque salarié servant de
base au calcul du coefficient de réduction
Fillon la contrepartie des temps de pause,
d’habillage et de déshabillage, sans compter les particularités s’appliquant aux
travailleurs à temps partiel, à ceux bénéficiant d’heures supplémentaires et à ceux
ayant plusieurs employeurs. La formule
a en effet été complexifiée par rapport à
celle de l’allègement Fillon, notamment
pour réduire l’optimisation de la part des
entreprises …
Idem pour le CICE et pour les autres dispositifs d’allègement pour lesquels les
entreprises doivent faire leurs calculs sur
des données individuelles, avec des seuils
distincts : 1,6 smic pour la réduction Fillon, 2,5 smic pour le CICE et 3,5 smic
pour le nouvel abaissement de charges
prévu pour 2016. La multiplication des
dispositifs ne facilite pas la lisibilité pour
les employeurs qui ne s’y retrouvent pas
dans ces différentes mesures et ne com-
prennent pas la cohérence d’ensemble du
pacte de responsabilité.
Les mêmes observations s’appliquent aux
mesures prises pour compenser la pénibilité au travail, avec une prise en compte
des facteurs de pénibilité, également salarié
par salarié. Les systèmes de retraite de nos
compétiteurs européens les plus avancés
en matière sociale prennent bien en considération la pénibilité, mais de façon collective, par métiers et par branches, avec des
régimes spéciaux à l’échelle des professions
considérées comme pénibles. Nous
sommes bien loin de l’amélioration de la
compétitivité de notre industrie et du choc
de simplification pourtant sincèrement
souhaités par nos dirigeants politiques !
Dans la vraie vie de l’entreprise, le flux de
normes et de règlementations grossit plus
vite que la baisse du stock. Claude Bartolone s’est félicité récemment que l’année
2014 ait été un cru exceptionnel puisque
jamais autant de textes de loi n’ont été
votés en une année… l
Les fonctionnaires de l’Urssaf
qui produisent des textes aussi
ubuesques devraient effectuer
un stage en entreprise
Stop à l’inflation règlementaire
infligée aux entreprises
13
ACTUALITÉ
PORTRAIT
14
ACTUALITÉ
PORTRAIT
Directeur financier du groupe psa depuis 2012, Jean-Baptiste de Chatillon a eu une carrière atypique au sein d’un groupe automobile qui vient de traverser une crise particulièrement dure et qui
commence à « sortir la tête de l’eau », au prix d’efforts considérables. Portrait d’un homme a qui
psa doit beaucoup… par Bruno de Laigue
L
e bureau, dépouillé, a la taille
d’une cellule monastique… La carrure de
l’homme est athlétique ; l’accueil est sobre
mais urbain. Le visage est jeune, la voie
basse, ferme et déterminée ! S’il reçoit ses
hôtes avec simplicité il est tout entier à
eux : la conversation est dense et précise.
« C’est en 1989 que j’ai franchi les portes de
cette société, avenue de la Grande Armée, là où
nous sommes ». Déjà Jean-Baptiste de Chatillon voulait changer les choses… Cela
l’attirait, en plus de sa passion pour l’automobile. Contrôleur de gestion il analyse les
marges consolidées des véhicules, qui
étaient d’ « une complexité sans nom… Je
trouvais infantilisant et archaïque que les prix
de revient ne soient jamais transmis aux commerçants. J’ai donc opté pour la méthode inverse… Ce qui n’a pas plu au directeur du
contrôle de gestion de l’époque : il a demandé
de ne pas renouveler ma période d’essai. Le
secrétaire général s’y est opposé… ! ».
de l’initiative permettront d’avoir un système d’information performant, toujours
utilisé à ce jour. Vient ensuite l’expérience
anglaise où Jean-Baptiste de Chatillon est
nommé directeur financier pour mener à
bien la fusion des différentes directions.
Deux années riches avant de se retrouver
directeur commercial des zones finlandaise, grecque et irlandaise. Expérience
atypique lui permettant de découvrir la
diversité des mentalités…et qui précèdera
son poste de directeur de Citroën Belgique
et Luxembourg : « Vraisemblablement les
plus belles années de ma carrière que celles où
j’ai été amené à diriger une entité dont le CA
dépassait le milliard d’euros et où je dirigeais
des centaines de garages qu’il a fallu inspirer
et faire évoluer ». Cette entité deviendra,
sous sa direction, numéro 1 et battra tous
les records de rentabilité… « Le contexte et
le plan produit étaient favorables » glisse
humblement Jean-Baptiste de Chatillon.
Responsabiliser les salariés
La confiance se mérite !
Développant un système d’information en
rapport avec sa vision, il n’hésite pas à se
déplacer et se retrouve à Madrid où il demande à être muté. Jean-Baptiste de Chatillon prend en main le contrôle de gestion
de Peugeot Espagne avant de s’occuper de
la trésorerie. « Je me demande toujours : comment agir différemment ? En Espagne il y
avait deux services de comptabilité et deux
services de trésorerie : un pour Peugeot, un
autre pour Citroën… ». Avec le directeur financier, Jean-Baptiste de Chatillon fusionne
les directions financières espagnoles de
Peugeot, Citroën, Gefco et PSA-Finance :
une révolution ! Projet reproduit en Italie,
Allemagne, Belgique et Angleterre.
Revenu à Paris Jean-Baptiste de Chatillon
déploie SAP avec un directeur comptable
dont le modernisme, la créativité et le sens
Après trois ans de mission bruxelloise, il
revient à Paris pour s’occuper des questions liées à la garantie… « Le coût de la
garantie c’est un gros milliard d’euros de provision au bilan. Un garagiste détecte une
panne, répare le véhicule, fait jouer la garantie
et nous le remboursons. C’est une question de
confiance… Mais à cette échelle, plus d’un millier de garages, cela ne fonctionne pas toujours
très bien. » La garantie est aussi une question technique : lorsqu’un défaut est détecté, la vitesse à laquelle une solution est
trouvée est un facteur de cout exponentiel
car le temps de remédier au dysfonctionnement, les véhicules continuent d’être
produits avec le défaut… « Je mets sur pied
une direction monde…. Avec pour objectif de
diviser ces coûts par deux ! Nous avons changé
en profondeur les mentalités. Ainsi, lorsqu’un
défaut technique est décelé, nos fournisseurs
dépêchent des équipes volantes dans nos usines
ou nos garages pour travailler conjointement
avec les nôtres. Cela ne c’était jamais vu…
Nous avons effectué un benchmark des coûts
garantie mais également du comportement des
concessionnaires. Chez PSA, la confiance dans
les réseaux est donnée d’emblée ; si elle est
trahie on le paie alors très cher. A force de travail nous avons atteint nos objectifs.»
Deux années de sacrifice
A l’arrivée de Christian Streiff, Jean-Baptiste de Chatillon prendra en mains le
contrôle de gestion… et c’est en 2012
qu’on lui propose la direction financière
d’une société au bord du gouffre. « Je n’ai
pas refusé car j’ai toujours cru en PSA et il me
semblait être de mon devoir de tout faire pour
sauver cette entreprise. Voir PSA chuter
m’était alors insupportable et j’ai voulu réussir
ce challenge. Les gens autour de moi l’ont
senti. Pendant 2 ans j’ai mis ma vie personnelle de côté, et cela a été très dur, mais aujourd’hui je ne le regrette pas. L’arrivée de
Carlos Tavares, premier dirigeant de PSA issu
du monde automobile, a été également un
extraordinaire ballon d’oxygène : la confiance
interne est progressivement revenue créant
ainsi une dynamique vertueuse. »
L’affaire Aulnay a laissée des traces :
« c’est une affaire qui a été dure, en particulier
pour Philippe Varin qui a pris tous les coups,
mais elle était juste ! ». Les activités de JeanBaptiste de Chatillon sont nombreuses :
outre la responsabilité de la BU « pièces de
rechange monde », dont le paradigme est en
plein bouleversement, il est à la tête de PSA
Finance, de Peugeot-Citroën retail et de la
DSI…. « Je suis également agriculteur depuis
2 ans ! Notre maison est grande et nous pouvons, ainsi, partager des moments d’amitié… ». L’homme mérite d’être connu ! l
Jean-Baptiste de Chatillon :
le moine-soldat
15
ACTUALITÉ
PORTRAIT
Entretien à la tête de la direction financière d’un des fleurons de l’industrie automobile française
Jean-Baptiste de Chatillon a accepté de partager la vision qu’il a d’un secteur en crise mais qui a
encore de belles années devant lui… Interviewe exclusive pour les lecteurs de finance&gestion
PROPOS RECUEILLISpar Stéphane Sabbah
Chronique d’une reconstruction
F
inance&gestion : Comment se
porte le marché automobile mondial ?
Jean-Baptiste de Chatillon : Globalement
bien ! Les marges et les résultats des
constructeurs automobiles n'ont fait que
croître ces dernières années, même si en
Europe la situation reste difficile. Avec une
chute des ventes de 30%, cette zone a été
la plus durement touchée. Au niveau mondial, l’activité automobile reste un marché
où la production reste localisée près des
consommateurs. Il faut donc produire
dans la monnaie et dans la structure de
coût du pays pour l'approvisionner durablement.
16
Où en est PSA dans son programme de
reconstruction économique ?
Le terme de « reconstruction économique »
est effectivement le bon terme. Le groupe
était dans une situation où les fondamentaux économiques n'étaient plus respectés.
Il a souffert de la chute du marché européen où il était très implanté. Ceci nécessitait un ajustement massif des frais fixes
pour le ramener au point mort et dans une
phase durable de génération de cash cohérente avec les besoins d'investissement de
notre industrie.
Carlos Tavares est arrivé fin décembre
2013 ; c’est un « homme de l'automobile »
avec, en plus, une expérience internationale très riche. Son discours a reçu une
adhésion immédiate. Nous avons démarré
des actions extrêmement ambitieuses afin
de mettre en mouvement le groupe, et je
pense, sans vouloir parler à sa place, qu’il
a été surpris par la qualité de la réponse
des équipes. J’analyse cette réactivité par
la profonde humilité de nos collaborateurs. Quand vous avez vu votre société «
tomber aussi bas » et qu’un manager, –
avec une légitimité métier aussi forte, –
vous propose une stratégie, vous ne lui
répondez pas « Attendez, on fait cela depuis
longtemps… » mais plutôt « on va essayer...
» Nos salariés ont mis « tout leur cœur »
et n’ont pas hésité à prendre des risques
pour se lancer dans cette reconstruction.
C’est pourquoi celle-ci se déroule beaucoup plus vite que prévu. Début 2014
nous avions identifié trois critères à réunir
pour rétablir les finances du groupe : désendettement, free cash flow opérationnel
récurrent à hauteur de 2 milliards d’euros
sur une période cumulée de trois ans
(2016 à 2018) et 2 % de marge opérationnelle. Dès 2014, nous avions déjà
atteint les deux premiers de ces objectifs.
La place financière a salué ces résultats
avec le retour du groupe dans le CAC 40.
Le travail n’est pas du tout terminé car
nous ne réalisons toujours pas 2 % de
marge opérationnelle, cet objectif de taux
étant lui même un niveau très modeste
dans notre secteur d’activité. Nous restons très concentrés sur l'exécution de ce
plan "Back in the Race", même si nous
sommes clairement en avance par rapport
à notre expression initiale.
Y a-t-il d’autres éléments qui expliquent
ce redressement ?
Il faut effectivement évoquer le changement complet de gouvernance avec un
nouveau conseil de surveillance et l'arrivée
de Carlos Tavares. Carlos a une forte légitimité métier et a insufflé des objectifs extrêmement ambitieux en se libérant d’un
certain nombre de tabous. Avec pragmatisme, nous avons analysé la rentabilité de
notre portefeuille d’activités. Pour chaque
Nous avons baissé
d'1,4 milliard
le BFR en un an
activité en difficulté nous nous sommes
posé la question de savoir si nous étions les
mieux placés pour la redresser. Si ce n’était
pas le cas, nous avons décidé de la céder à
quelqu'un mieux à même de le faire.
Ces choix clairs ont prouvé que nous avions
de l’ambition pour nos activités et que nous
refusions d’accepter la médiocrité. Certaines activités structurellement déficitaires
depuis des années ont ainsi été cédées.
Parmi les activités que vous avez conservées, quels sont les grands axes d’amélioration de la rentabilité mis en œuvre ?
Je souhaite évoquer la rentabilité sous
l’angle de la marge opérationnelle mais
aussi de la rentabilité des capitaux employés. Nous avons baissé d' 1,4 milliard le
BFR en un an. Ceci est assez spectaculaire
et n’a pu être atteint que par l’adhésion à
100 % de toutes les équipes. Cette amélioration de la profitabilité, au sens des capitaux employés, s’est conjuguée avec l’optimisation des opérations. Prenons l’exemple
des pièces détachées que nous devons
continuer de fournir 10 ans après la fin de
la commercialisation d’un véhicule. Si
vous avez une approche technique de cette
question, vous stockez toutes les pièces et
vous prévoyez un stock de 12 ans, par sécurité. Finalement vous en jetez le tiers,
parce que le diagramme de Pareto que
vous aviez imaginé n'est évidemment jamais le bon. A présent notre stratégie est
de ne conserver que 7 ans de stock. S’il y a
un besoin en «queue de comète » sur certaines références, nous le produirons en
conséquence.
Je souhaite aussi évoquer le travail réalisé
par notre banque PSA Finance. De manière à se renforcer, elle a signé avec la
banque Santander des accords de joint
venture. Ce qui va améliorer sa rentabilité
de manière significative et donner à nos
équipes commerciales la possibilité de faire
des propositions de financement très compétitives.
ACTUALITÉ
PORTRAIT
Le groupe a sans aucun doute commis des
erreurs dans sa stratégie d'internationalisation. Tant que nous n’avions pas d’organisation par régions, le groupe ne s'est jamais vraiment internationalisé. Lorsque je
suis arrivé chez PSA la direction internationale s'appelait "directions des opérations
internationales" ! C'était des « colonies », des
aventures presque individuelles. Puis PSA
a voulu sortir de ce schéma et a décidé de
« prendre une copie du siège français » et de la
transposer. Par exemple, au Brésil, on a
installé des bases de coût sur place et on a
ensuite regardé s’il était possible de vendre
des voitures... Nous n'en vendions pas assez. On a enterré alors la profitabilité du
pays pendant des années.
Aujourd’hui cette culture a radicalement
changé. PSA est maintenant un véritable
groupe international : 30% de ses ventes
sont effectuées sur le marché chinois et
chaque patron de région se concentre sur
son activité !
A ce sujet, l'accélération du développement en Chine est spectaculaire. Est-ce
l'association avec le partenaire chinois qui
en est à l'origine ?
C'est une des grandes réussites de Philippe
Varin, qui a su négocier efficacement avec
les Chinois. L'entrée au capital de
Dongfeng a bien sûr facilité la collaboration industrielle.
Pour illustrer la manière dont nous avons
souhaité cette relation, je m’inspirerai
d’une citation du cardinal de Retz : « on est
plus souvent dupé par la défiance que par la
confiance ». Philippe Varin a mis en place
un plan de partenariat renforcé. Nous
sommes le partenaire préféré du numéro
2 des constructeurs chinois avec à notre
board deux dirigeants chinois de grande
qualité. Ce sont deux grands spécialistes de
l'automobile connaissant parfaitement le
produit et le marché. Peu d'entreprises
française ont la chance d'avoir à leur board
ce type de profil.
Quel impact a la participation capitalistique de l’État dans votre gestion ?
L’Etat est pour nous un partenaire familier ; il a eu une très bonne intelligence de
la situation. Son comportement est semblable à celui des autres partenaires : il est
aligné avec les intérêts de l'entreprise et vise
sa solidité financière et son développement.
La baisse du prix de revient et
l'amélioration de la compétitivité
permettront de continuer de fabriquer
en France
Vous continuez de vouloir produire en
France, à quelles conditions est-ce encore
possible ?
C'est une question très intéressante. Regardons ce qui se passe en Europe. La majorité
des véhicules vendus en Europe sont des
véhicules produits en Europe de l'Ouest
avec des « sourcing » qui se sont déplacés
vers l'Est et le bassin méditerranéen. Le
champ concurrentiel est tenable à condition d'être ultra performant. Nos usines en
France doivent viser le meilleur benchmark
et il y a un engouement réel de nos équipes
pour aller chercher cette performance. C'est
donc la baisse du prix de revient et l'amélioration de la compétitivité qui permettront de continuer de fabriquer une DS, une
Citroën ou une Peugeot en France. Nous
avons donné à nos usines françaises les
moyens de se mettre au meilleur niveau en
y investissant 1 milliard d'euros. Mais nous
avons aussi du passer par des plans de départ négociés afin de donner sa chance à
chaque usine. Certes, il n’est jamais facile
de travailler sur des programmes de baisse
des effectifs, mais c’est parfois nécessaire. Il
ne faut pas être infantile et si l’on n'a pas le
courage de baisser le point mort, c’est l’ensemble de l’entreprise que l’on met en péril.
Pour donner du travail il faut commencer
par être profitable.
Comment expliquez vous que la Grande
Bretagne ait dépassé la France en
construction automobile sans quasiment
plus aucune marque nationale ?
Je suis encore plus frappé par l'Espagne ou
le Portugal qui ont eu aujourd'hui le courage de gérer des réformes structurelles de
leur marché du travail. Je souhaite revenir
sur ma conviction que le travail confère
une dignité à l'homme. La France est un
pays où nous avons parfois installé l'idée
que le travail est un « mal nécessaire ». Je
pense plutôt que c'est une façon pour une
personne de se realiser, de se développer et
lorsqu'elle en est privée, c'est la pire des
choses qu’il puisse lui arriver. La rigidité du
m a r c h é d u t r ava i l t u e l ' e m p l o i .
Aujourd'hui en France, pour assurer sa rentabilité, la tendance est d'avoir le minimum
d'employés et de surinvestir en capital et par
conséquent de perdre sa flexibilité.
Comment voyez-vous l’évolution de votre
marché ?
Le marché européen restera à un niveau
assez faible par rapport à ses plus hauts
historiques. La baisse est en grande partie
liée à une augmentation de la durée de
détention d’un véhicule (en France par
exemple l’âge moyen du parc est passé de
7 ans à 8,5 ans). Mais la voiture reste un
bien qui n'est pas éternel… Le marché dans
nos pays développés est donc sur un cycle
de maturité. Mais le potentiel de croissance
dans les pays émergents reste énorme.
L’engouement pour la propriété et la mobilité, – dont la voiture est le meilleur symbole, – y sont encore très importants.
Les véhicules vont aussi embarquer de plus
en plus de technologie. Aujourd'hui nous
vendons principalement des voitures, des
financements et des pièces de rechange.
Demain nous vendrons de plus en plus des
services connectés et de prestations embarquées. Par exemple après un trajet, votre
smartphone vous restituera votre profil
d'eco-conduite grâce à une carte sim dans
votre véhicule qui aura transmis des données à votre adresse « @mypeugeot.com ».
Votre véhicule pourra aussi vous envoyer
un SMS la veille de votre départ en vacances pour vous dire que vous n'avez pas
besoin de faire de révision car le « check »
du véhicule a été fait à distance. Les assureurs pourront également vous faire payer
une prime d'assurance en fonction de votre
qualité de conduite. L'objet voiture a donc
un très bel avenir et s’enrichira de services
et de propositions nouvelles. Enfin la protection de l’environnement restera un défi
majeur. PSA est le champion européen
pour la faible émission de CO2. Nous vendons des véhicules diesel (euro 6) qui sont
absolument neutres par rapport à de l'essence. Nous souhaitons être les champions
du monde du véhicule propre ! l
Si vous deviez tirer un bilan des échecs
passés à ne pas reproduire, quels éléments citeriez-vous ?
17
DOSSIER
Le b.a.-ba d’un développement à l’étranger
19
Le b.a.-ba
d’un développement
à l’étranger
24
Export :
quelles aides publiques
pour quel projet ?
Jérôme BOGAERT
Charles-Edouard
de Cazalet
et Thomas Gross
26
V.I.E : la solution RH
pour le développement
export des PME
Olivier Tonon
Florence RENARD
et Frédéric DOCHE
20
S’implanter à l’étranger :
nouvel eldorado ou
lendemains qui déchantent ?
©ra2 studio - fotolia.com
18
« Un voyage de 1 000 km commence toujours par un pas. » Lao Tseu
Fabien POGGI
30
32
Applications
décisionnelles :
bonnes pratiques
pour créer de la valeur
Esker :
les clés de la réussite
d’une PME française
à l’international
Olivier STEPHAN
Jean-Michel Bérard
34
Pour le développement
à l’international, trouvez
« The best road to market »
Laurent Gicquel
Le b.a.-ba d’un développement
à l’étranger
R
PAR
Florence
RENARD
Controller
Europe du Sud
Kimberly Clark
PAR
Frédéric
DOCHE
membre du comité
éditorial
ester franco-français peut parfois être rassurant pour certains chefs d’entreprises : cela évite les
risques inconsidérés et les embûches d’un développement à l’international. Mais rester cantonné au marché français est-il encore possible alors que la crise en
France est plus marquée que dans d’autres pays et que
le marché est de plus en plus globalisé avec une
concurrence étrangère de plus en plus forte et de plus
en plus mobile ?
Se développer dans des pays étrangers est donc souvent une nécessité. Cette nécessité est le plus souvent
porteuse d’opportunités : opportunité d’une nouvelle
dynamique de développement, d’innovation et de créativité, occasion pour les équipes de tester de nouveaux
challenges, d’acquérir des compétences nouvelles et
une capacité à s’adapter à de nouvelles cultures.
Néanmoins, pour que ce développement soit un réel
succès, il est essentiel de le préparer afin de maîtriser
au mieux les risques qui y sont liés. En effet, le développement à l’international sera nécessairement émaillé
de découvertes, de surprises, voire de véritables écueils
non prévus. Il est indispensable d’anticiper le maximum d’éléments, pour se concentrer ensuite sur la
résolution d’imprévus non maîtrisables. Anticiper sousentend de répondre à un certain nombre de questions
comme, par exemple : quelle structure juridique choisir ? Quels sont les risques juridiques les plus importants à prévoir et la manière de les maîtriser ? A quelles
aides et assurances l’entreprise peut-elle avoir recours
pour se développer à l’international et comment faire
un choix devant des propositions pléthoriques et souvent absconses ? De quels outils l’entreprise doit-elle se
doter pour maîtriser et piloter son développement ?
Ce dossier aborde ces différents aspects sous un angle
pragmatique afin de vous aider à mieux cerner ces
sujets. Plusieurs retours d’expérience d’acteurs du
développement à l’international vous donneront
quelques clés et conseils pour un développement
réussi.
Bonne lecture ! l
Quelques chiffres
XSur près de 3.65 millions d’entreprises que dénombre
la France, on compte environ 3.6 millions de PME – dont
les effectifs sont inférieurs à 250 salariés – et près de 250
entreprises de taille mondiale – dont les effectifs sont
supérieurs à 5000 salariés. La France compte 40 grandes
entreprises parmi les 500 premiers groupes mondiaux. Un
peu moins de 5000 entreprises de taille intermédiaire
contribuent aux exportations françaises à hauteur de 33%
et elles réalisent 41% de leur chiffre d’affaires à l’export.
XLe nombre des entreprises exportatrices e n France
représente un peu plus de 4% du nombre total d’entreprises contre 11% en Allemagne. 10% des exportateurs
français réalisent 95% des ventes à l’export. Aujourd’hui
sur les 91 000 entreprises exportatrices, plus de 95% sont
des PME/TPE qui réalisent moins de 45% des exportations
françaises.
XOn estime que sur les 160 000 PME d e 1 à 150 m€
de CA, une PME sur dix exporte chaque année plus de 5 %
de son chiffre d’affaires, 30 % exportent très irrégulièrement et 70 % n’exportent pas.
28
Quels logiciels
de gestion pour
l’international ?
19
DOSSIER
PAR
Jérôme BOGAERT
Associé gérant,
HARMONY1
S’implanter à l’étranger
Nouvel eldorado ou
lendemains qui déchantent ?
20
En ces temps de croissance molle en France, développer ses activités sur
les marchés étrangers peut susciter beaucoup d’espoirs, mais aussi de
nombreuses déceptions si les principaux paramètres juridiques et fiscaux
ne sont pas intégrés dès le départ dans le processus de décision.
C
et article présente quelques éléments incontournables à considérer absolument pour éviter
des déconvenues.
La structuration juridique de la présence
locale découle largement de l’approche
stratégique retenue sur le marché concerné
Lorsqu’une entreprise décide de développer ses
activités dans un pays étranger, c’est souvent parce
qu’elle y a une opportunité de vente ponctuelle, ou
même récurrente, auprès d’un client donné qu’elle
n’a pas toujours directement sollicité. Ainsi, un salon
professionnel auquel elle a participé peut par exemple
déboucher sur de tels contacts qualifiés.
Mais ce peut être aussi le résultat d’une démarche
beaucoup plus volontariste de pénétration du marché
local sur le long terme, qui constitue alors un véritable relais de croissance sur lequel son management
va fonder de grandes espérances, et donc être prêt à
Contrat avec un distributeur
local : niveau, mode de
rémunération, exclusivité,
répartition des responsabilités…
y investir beaucoup plus massivement. Même dans
la première logique, plus opportuniste et axée sur le
court terme, les dirigeants avisés vont en général
sérieusement envisager de profiter de cette première
expérience client sur le marché concerné pour y
obtenir un effet de levier beaucoup plus important
pour leur entreprise en termes de volume d’affaires.
De l’approche stratégique ainsi retenue sur ce marché découle naturellement le schéma opérationnel
adopté et sa traduction juridique.
Dans le premier cas, l’entreprise se contente le plus
souvent d’exporter les produits vendus depuis ses
ateliers en France vers les entrepôts de son nouveau
client local, s’il s’agit de biens, ou de rendre sa prestation depuis la France, quand c’est possible, ou en
envoyant ponctuellement une équipe dans les locaux
de son client, s’il s’agit de services.
Dans le deuxième cas en revanche, la société française va en général créer une filiale dans le pays
concerné et y envoyer un voire quelques salariés du
siège, le plus souvent des cadres supérieurs, pour
transmettre une partie de son savoir-faire et de ses
méthodes aux équipes recrutées localement. Dans
un premier temps, la vocation de cette filiale est en
général de distribuer les produits fabriqués ou les
solutions proposées par sa société-mère française sur
son marché local.
Dans le troisième cas, intermédiaire entre les deux
premiers, les dirigeants choisissent régulièrement de
recourir à des distributeurs ou des agents locaux
indépendants, qui ont une meilleure connaissance
de leur marché, voire d’y enregistrer une succursale
s’ils souhaitent franchir d’emblée une étape supplémentaire en termes de présence locale.
DOSSIER
Dans le schéma le plus simple d’exportation sans
relais local et sans transfert de savoir-faire, la négociation commerciale se traduit normalement par la signature d’un contrat de vente reprenant les principaux
termes des accords conclus (désignation des biens à
livrer ou des prestations à effectuer, quantités commandées, prix pour chaque type de biens ou de prestations, modalités et délais de livraison des biens ou de
réalisation des services, modalités et délais de paiement, clause de force majeure, éventuelles pénalités
de retard…).
La rédaction de ce contrat est naturellement un
enjeu juridique majeur pour garantir au mieux les
intérêts de votre entreprise à l’export. L’autre considération juridico-financière importante à prendre en
compte également est d’assurer votre société contre le
risque d’insolvabilité du client, via un crédit documentaire confirmé par exemple. En matière fiscale, le surcoût principal est le plus souvent lié aux droits de
douane, voire à la TVA ou toute taxe équivalente, à
acquitter lors de l’importation, dès lors qu’il s’agit
d’acheminer des biens depuis la France en dehors de
l’Union Européenne.
Lorsque votre entreprise opte pour une solution
consistant toujours à exporter vers le pays concerné,
mais en recourant à un distributeur ou un agent indépendant pour y accroître ses ventes, votre enjeu principal, sur le plan contractuel, se déplace : il ne s’agit
plus de négocier puis de conclure un contrat directement avec un client, mais de faire de même avec ce
distributeur ou cet agent. Les clauses auxquelles il
convient de porter une attention particulière sont
alors le niveau et le mode de détermination de la rému-
nération qui lui est octroyée, le fait générateur de cette
rétribution, l’exclusivité qui lui est accordée ou non
sur le marché en question, les pénalités et/ou indemnités à verser en cas de rupture anticipée et/ou abusive
du contrat par une des parties, et la répartition des
responsabilités entre votre société et son distributeur/
agent local, vis-à-vis des clients en particulier (responsabilité civile professionnelle, responsabilité du fait des
produits…).
En revanche, le risque d’insolvabilité peut être a priori
cantonné plus facilement que dans un schéma d’exportation au coup par coup, dès lors que vous avez
affaire à un seul interlocuteur que vous pouvez sélectionner avec tout le soin requis. Sur le plan fiscal, le
principal surcoût reste souvent les droits de douane
et, le cas échéant, la TVA à l’importation, comme précédemment.
Anticipez les délais et les coûts
juridiques et fiscaux lorsque
vous créez une entité locale
Dès lors que vous allez opter pour une véritable implantation locale, via une succursale ou a fortiori une
filiale, d’autres paramètres juridiques et fiscaux sont
à anticiper pour bien mesurer leur impact tant sur la
rentabilité des contrats sous-jacents que sur les cash
flows qu’ils génèrent.
D’un point de vue juridique, l’enregistrement d’une
succursale ou la création d’une filiale peuvent prendre
jusqu’à 6 mois dans certains pays ! En outre, vous
pouvez être contraint d’y créer une structure locale
pour obtenir des marchés publics ou des contrats dans
des secteurs sensibles ; et donc de la doter en capital
en respectant les planchers prévus par les règles domestiques, même si vous n’aviez prévu qu’un financement minimal.
Schéma d’exportation avec ou sans distributeur local
Sans distributeur
France
Avec distributeur
Étranger
France
Étranger
Distributeur
FR
Vente
Client
Livraison
FR
Importation
Frontière
Flux physiques
Facturation
Vente
Client
Frontière
Flux physiques
Facturation
à l’exportation, veillez à la rédaction
des contrats et anticipez les coûts liés aux
droits de douane et aux taxes indirectes
21
DOSSIER
Dans certains cas, votre entreprise française ne
pourra pas détenir 100% du capital de sa filiale, mais
devra accepter dans le tour de table des investisseurs
locaux qui lui seront parfois imposés. Il s’agira alors
de négocier la répartition des droits (de vote, à dividendes…) entre les associés, ainsi que le mécanisme
de gouvernance à mettre en place compte tenu de cette
répartition, pour préserver les intérêts de votre entreprise et lui éviter une trop grande « déperdition » tant
d’argent que de pouvoir de décision. A noter toutefois
que le recours à un partenaire bien implanté dans la
région considérée peut s’avérer précieux, notamment
lors des discussions avec les autorités locales, tant sur
le plan administratif que fiscal.
Dans ce dernier domaine, les principales variables à
intégrer à votre plan de développement pour éviter les
mauvaises surprises sont les suivants : la répartition
des bénéfices entre la structure locale (y compris une
succursale) et sa société-mère ou son siège français de
façon à minimiser autant que possible votre charge
globale d’impôt ; les retenues à la source prélevées lors
du rapatriement des profits générés par cette structure2, que ce soit sur les futurs dividendes, les intérêts,
les redevances, ou même les rémunérations de prestations techniques ou administratives ; ou encore
l’anticipation des impôts et taxes parfois multiples,
bien au-delà du seul impôt sur les sociétés et de la TVA,
auxquelles votre filiale ou votre succursale locale peut
être soumise, tels les taxes locales, sectorielles ou les
droits d’accise.
En conclusion, le choix quant à votre mode d’implantation dans le pays concerné est largement guidé
par la feuille de route que vous vous fixez sur ce marché, que ce soit en termes d’objectifs, de ressources ou
de moyens. Mais les considérations juridiques et fiscales ne sont pas à négliger, ne serait-ce que pour éviter quelques pièges ayant parfois un impact significatif tant sur la rentabilité que sur les flux de trésorerie
générés par vos opérations à l’étranger. l
1. Représentant de la DFCG au Comité fiscal de l’IAFEI
2. Attention également au contrôle des changes
« gelant » les avoirs dans certains pays.
Schéma d’exportation avec présence locale
Avec succursale
22
France
Avec filiale de distribution
Étranger
France
Étranger
Filiale
Succursale
FR
Vente
Vente
FR
Client
Client
Importation
Frontière
Flux physiques
Facturation
Frontière
Flux physiques
Facturation
Publi-information
Les enjeux et les modalités du contrôle d’une filiale internationale
Le risque de contrôle d’un investissement à l’international constitue un enjeu majeur dans le cadre du
développement d’une société. Maîtriser, suivre, contrôler une filiale implique une action continue et
adaptée de la part de la maison mère.
Les facteurs accroissant le risque de contrôle sont générés par l’éloignement géographique,
l’environnement législatif et réglementaire du pays concerné et la difficulté de faire partager les
objectifs du groupe au niveau de la filiale. Un contrôle inadéquat des filiales internationales peut ainsi
se traduire par une incapacité à maitriser les performances opérationnelles des filiales, l’absence de
contrôle des données de trésorerie, le risque de paiement d’indemnités et pénalités élevées, du fait de
l’absence de maitrise des textes et règlements locaux et enfin, une réactivité insuffisante du groupe
face aux difficultés de gestion de sa filiale, ce qui induit nécessairement des coûts supplémentaires.
En somme, les carences en matière de contrôle des opérations internationales peuvent entraîner un
coût significatif pour les groupes investisseurs. Un contrôle périodique et adapté des filiales
internationales constitue une garantie de l’investissement engagé mais également une optimisation des
fonds investis. A cet égard, avant tout investissement international, il est essentiel d’avoir défini au
préalable les modalités de contrôle de cet investissement.
Une action prioritaire à engager et ceci est valable pour toutes les entreprises, consiste à mettre en
place, au plus tôt, un reporting financier et opérationnel périodique, adapté à la taille de l’entreprise et
d’en définir les principes comptables essentiels. Il est inutile de l’alourdir excessivement. Selon la
taille de l’entreprise, sa périodicité pourra être mensuelle ou trimestrielle.
La maison mère devra également procéder à un audit régulier des comptes de la filiale, selon une
périodicité dépendant de sa taille et de son importance significative au sein du groupe. Ce sera
l’occasion d’adapter le reporting, de fiabiliser ses données et de s’assurer de l’alignement entre les
états de reporting, les états de gestion et les comptes annuels officiels.
Claude VOLATIER
Gérant de la société GESERIS - [email protected]
GESERIS réalise des prestations de direction financière externalisée, d’aide à l’implantation
et de suivi d’activités internationales, de reporting et de contrôle de gestion.
Plus d’information sur le site www.geseris.com.
DOSSIER
PAR
Charles-Edouard
de Cazalet
Directeur Associé,
SOGEDEV
© Nicolas Lepiller
PAR
Thomas Gross
Directeur
Associé,
SOGEDEV
© Nicolas Lepiller
Export
Quelles aides publiques
pour quel projet ?
24
Moteur de la compétitivité des entreprises, la stratégie de développement
à l’export peut être financée grâce au soutien de différents acteurs économiques publics, qui mettent à leur disposition des subventions, prêts
et avances remboursables pour développer leurs projets.
E
ngager des démarches de prospection, participer à un salon professionnel à l’étranger, recruter
un cadre export, s’implanter dans un autre pays…
plusieurs dispositifs de financement public ont été
créés pour accompagner les entreprises dans leurs
démarches, en fonction des actions qu’elles souhaitent
mener et de l’envergure de leurs projets : crédit d‘impôt
prospection commerciale, assurances Coface, aides
Bpifrance ou encore aides territoriales... Focus sur ces
aides publiques en faveur des projets à l’export…
Le crédit d’impôt prospection
commerciale : quel avantage
pour les PME ?
Le crédit d’impôt prospection commerciale (CIPC)
peut financer jusqu’à 50% des dépenses d’une entreprise en matière de prospection commerciale pour
commercialiser ses services ou produits à l’étranger.
L’entreprise peut bénéficier du CIPC soit sous la forme
d’une réduction de l’impôt sur les sociétés soit sous
forme de remboursement. Pour l’obtenir, l’entreprise
doit recruter un salarié - ou avoir recours à un volontaire international en entreprise - affecté au développement export et doit être une PME (au sens communautaire). La nature des dépenses éligibles porte sur :
• les frais de déplacements et d’hébergements liés à la
prospection à l’étranger,
• la veille informative sur les marchés extérieurs (étude
de marché, conseils à l’export…),
• la promotion (dépenses de publicité, frais de participation à des salons…),
• les indemnités versées aux Volontaires Internationaux en Entreprise (VIE).
Plafonné à 40 000 €, le CIPC est accordé pendant
les deux années qui suivent le recrutement du salarié
à l’export et ne peut être utilisé qu’une seule fois par
l’entreprise. Le CIPC est calculé au titre de chaque
exercice fiscal au cours duquel des dépenses éligibles
ont été engagées. Afin de bénéficier du CIPC, l’entreprise doit compléter le formulaire Cerfa 2079-P-SD et
le remettre au service des impôts dont elle dépend, en
même temps que sa déclaration annuelle de résultats
ou son relevé de solde de l’IS.
L’Assurance Prospection COFACE :
accompagner les premiers pas
à la prospection !
La Coface propose aux entreprises françaises des
garanties, pour le compte de l’Etat, pour soutenir leur
développement international à travers 2 dispositifs :
l’Assurance Prospection Premiers Pas (A3P) et l’Assurance Prospection.
L’A3P couvre une partie du risque commercial des
premières démarches de prospection à l‘export : frais
de déplacements, de marketing et certains frais commerciaux, participation à des manifestations, salaires
et charges d’un agent commercial ou d’un volontaire
international en entreprise pendant la durée de leur
séjour à l’étranger.
Cette assurance est réservée aux PME primo-exportatrices ayant clôturé au moins 1 exercice comptable.
Pour être éligible, la PME doit avoir un chiffre d’affaires
global inférieur à 50 millions d’euros et un chiffre
d’affaires à l’exportation inférieur à 200 000 euros ou
égal à moins de 10 % du chiffre d’affaires global.
L’A3P permet aux PME bénéficiaires de financer
jusqu’à 65 % des dépenses éligibles engagées sur la
zone export garantie, dans la limite d’un plafond fixé
à 10 % du chiffre d’affaires global et dans la limite de
30 000 €. Une PME peut bénéficier de deux A3P sur
DOSSIER
Né de la fusion du Prêt pour l’Export, du Contrat de
développement international et du Contrat de développement participatif, le Prêt Export a été mis en œuvre
en septembre 2013 par Bpifrance dans le cadre du
Choc de simplification des procédures administratives.
Le Prêt Export vise à financer les investissements
pour le développement à l’export et l’implantation à
l’étranger des PME et des ETI indépendantes, ayant au
moins 3 ans d’existence. Les entreprises qui mènent
déjà des opérations à l’international et les primo-exportatrices peuvent demander à bénéficier de ce prêt.
Le Prêt Export peut être demandé pour 2 principales
catégories de dépenses :
• Les investissements immatériels tels que l’implantation de filiales à l’étranger, le rachat d’entreprises
étrangères, les frais d’adaptation des produits et services pour l’export, la participation aux foires et aux
salons, les dépenses liées aux Volontaires internationaux en entreprise ou encore, les dépenses de communication.
• Les investissements corporels tels que le matériel
conçu par l’entreprise pour ses besoins propres et le
matériel informatique.
A noter que l’augmentation du besoin en fonds de
roulement lié au projet à l’international est également
éligible au Prêt Export.
Le montant du prêt est compris entre 30 000 euros
et 5 millions d’euros, dans la limite des fonds propres
et quasi-fonds propres de l’entreprise. Remboursable
en 7 ans (2 ans de différé possible), il peut être versé
sous 15 jours si le prêt est inférieur à 150 000 euros.
Un Prêt Export supérieur à 150 000€ doit être obligatoirement complété par un financement privé du
même montant (prêt bancaire, apport en capital
d’actionnaires ou de fonds d’investissement).
A l’horizon 2017, Bpifrance envisage de débloquer
500 millions d’euros par an au titre du Prêt Développement Export.
Le Prêt Export de Bpifrance :
un nouvel élan pour les PME et ETI
En 2013, le nombre d’entreprises
exportatrices a progressé
de 1,7 % par rapport à 2012
Des aides territoriales en faveur
de vos projets à l’export
Beaucoup de collectivités locales (régions, départements, communes et groupements de communes)
proposent aux entreprises installées sur leur territoire
des aides publiques pour développer leur compétitivité
et les accompagner dans leurs projets de développement - notamment à l’export. Les aides territoriales
s’adressent aux entreprises financièrement saines et
attestant d’un projet sérieux et porteur pour son lieu
d’implantation (dynamisme économique local, création d’emplois).
Chaque collectivité locale dispose de son propre catalogue d’aides (subventions, prêts à taux zéro ou exonérations) et processus d’attribution. Liées à la présentation d’un projet financier et commercial détaillé,
les aides territoriales sont soumises à un examen approfondi effectué par une commission.
Plusieurs dispositifs peuvent correspondre à la situation de l’entreprise et au projet à soutenir. Notons que
les dispositifs mis en place localement peuvent être
cumulables, sauf mention contraire et seulement
lorsque les objectifs sont différents.
En 2013, selon le Ministère du Commerce Extérieur,
le nombre d’entreprises exportatrices a progressé, pour
s’établir à 121 500, soit une hausse de + 1,7 % par
rapport à 2012. Afin de rester dans cette dynamique,
les initiatives tant gouvernementales que locales se
développent afin de soutenir les projets à l’international des entreprises. Dernière décision en date, la création de Business France – fusion d’Ubifrance et de
l’agence française des investissements internationaux
(Afii) – qui vise à accompagner les entreprises nationales dans leurs projets à l’international ou en attirant
des capitaux étrangers sur le territoire. l
25
EN SAVOIR PLUS
des années différentes. La troisième demande prendra
la forme d’une Assurance Prospection « classique ».
L’Assurance Prospection « classique » est réservée
aux entreprises ayant au moins 3 exercices comptables
complets clôturés. Elle permet de couvrir, comme pour
l’A3P, une partie des risques financiers liés aux actions
de prospection à l’étranger sur une zone prédéfinie et
représente de 25 % à 65 % du budget export. L’assurance prospection comprend deux phases :
• Phase de garantie : la Coface verse des indemnités
de 25 % à 65 % du budget couvert, pendant 1 à 4 ans,
si les dépenses sur la zone de garantie ne sont pas couvertes par un chiffre d’affaires suffisant (réalisé sur
cette même zone).
• Phase d’amortissement : à l’issue de la phase de
garantie, l’entreprise rembourse tout ou partie des
indemnités versées pendant 2 à 6 ans, en fonction du
chiffre d’affaires réalisé sur la zone géographique
considérée.
Parmi les opérations couvertes figurent les frais de
personnel, marketing (salons, plaquettes,..), les prestations de conseil, d’administration ou encore les frais
techniques d’adaptation de produits. Cette assurance
est remboursable en cas de succès du développement
commercial sur la zone export garantie.
Sogedev
www.sogedev.com
175-177, rue
d’Aguesseau
92100 BoulogneBillancourt - France
DOSSIER
PAR
Olivier Tonon
Président, Club V.I.E. Nord Pas de Calais1
V.I.E : la solution RH
pour le développement
export des PME
26
Le Volontariat International en Entreprise (V.I.E) permet aux entreprises
françaises de confier à un jeune, homme ou femme, âgé de 18 à 28 ans,
une mission professionnelle à l’étranger d’une durée de 6 à 24 mois,
renouvelable une fois dans cette limite de deux ans.
L
a première contrainte à laquelle est
confrontée une entreprise lorsqu’elle se lance à
l’export est relative aux ressources humaines. L’international nécessite un travail préparatoire et impose,
dans la plupart des cas, une présence sur place.
Pour répondre de manière efficace à cette problématique, le gouvernement a créé en 2000 un statut unique
au monde pour donner aux entreprises françaises les
moyens humains de leur développement à l’export.
Sa gestion est déléguée à Business France, l’agence
nationale au service de l’internationalisation de l’économie française, qui est mandatée à cet effet par le
Secrétariat d’État chargé du Commerce extérieur, de
la promotion du Tourisme et des Français de l’étranger.
Instaurée par la loi du 14 mars 2000, cette formule
permet aux entreprises de droit français de renforcer
leur développement international tout en offrant à des
jeunes l’opportunité de s’investir dans une expérience
formatrice à l’étranger.
La formule est ouverte aux jeunes Françaises et Français ayant l’âge requis, de tous profils et niveaux de
formation, en règle avec leurs obligations de service
national, ainsi qu’aux jeunes ressortissants de l’Espace
économique européen dans les mêmes conditions. Ces
jeunes peuvent être déjà diplômés, en cours d’études,
ou posséder une première expérience professionnelle.
La formule concerne tous les profils, toutes les qualifications pour tous types de métiers ou de missions :
ingénieurs, commerciaux, techniciens, informaticiens,
gestionnaires...
Une gestion simplifiée
pour une efficacité redoublée
Le statut public du volontaire exonère l’entreprise
bénéficiaire de la formule, de tout lien contractuel (le
contrat est passé entre Business France et le candidat)
ainsi que de toute charge sociale en France. Cette formule apporte à l’entreprise, ainsi qu’au V.I.E, un cadre
protecteur et sécurisé. Ainsi déchargée des tâches de
gestion de personnel, l’entreprise peut se consacrer uniquement au pilotage opérationnel de la mission du V.I.E.
Quelques chiffres
Depuis l’instauration du V.I.E en 2000 et le départ
des premiers volontaires en 2001, ce sont plus de
52 000 jeunes qui ont profité du dispositif pour le
compte de plus de 5 700 entreprises.
Cette opportunité n’est pas réservée qu’aux grands
groupes. Bien au contraire, à février 2015, 1 877
entreprises, dont 66 % de PME, ont eu recours au V.I.E
dans le développement de leur activité économique et
8 589 V.I.E sont en poste dans 126 pays à travers le
monde.
La durée moyenne du V.I.E est de 18 mois.
L’âge moyen des jeunes qui partent en V.I.E est de
26 ans.
Les hommes représentent 64% des effectifs, les
femmes, 36%.
Une formule plébiscitée
par les jeunes et les entreprises
Depuis sa mise en place, le V.I.E a rapidement trouvé
sa place au sein des services RH des entreprises. Il est
aujourd’hui reconnu comme une formule efficace
pour le développement à l’international des entreprises
et un accélérateur de professionnalisation pour les
jeunes. Il leur permet d’acquérir une vraie expérience
professionnelle valorisante à l’étranger.
68% des jeunes se sont vu proposer un poste à l’issue
de leur mission. Et 92% des jeunes sont en emploi. Un
signe fort que le Volontariat est, pour les entreprises,
aussi un moyen efficace d’évaluer un jeune talent sur
DOSSIER
le terrain avant une embauche définitive éventuelle.
85% reconnaissent que le V.I.E a été un tremplin
pour trouver l’emploi qu’ils occupent actuellement.
Du côté des entreprises, bénéficier de
compétences opérationnelles sur le terrain
Une opportunité d’évaluer sur le terrain un futur
collaborateur, notamment pour les PME : 95% des
entreprises considèrent le V.I.E comme un vivier de
recrutement pour des salariés de valeur,
Un impact direct sur l’implantation commerciale des
entreprises : pour l’ouverture de marché, 65% des
entreprises considèrent que le V.I.E a eu un impact
direct sur leur implantation commerciale,
Un résultat avéré : 73% des entreprises ayant eu
recours au V.I.E ont vu leur chiffre d’affaires progresser, 72% ont bénéficié d’une hausse de notoriété et
60% affirment avoir gagné de nouveaux clients,
Un taux de recommandation élevé : 81 % des entreprises interrogées recommanderaient à une entreprise
de même profil de mettre en place des missions V.I.E
et 71% des entreprises utilisatrices de la formule déclarent y avoir de nouveau recours à l’avenir.2
1. Dans la continuité de leur mission VIE, tous les anciens VIE se
retrouvent au travers d’un Club qui fédère plus de 8000 anciens
volontaires internationaux (VSN, CSN, VIE et VIA) dans 40 pays
sous forme d’association loi 1901.
Toutes les informations sur ce club sont consultables sur le site
internet à l’adresse www.clubvie.fr.
EN SAVOIR PLUS
81 % des entreprises
de mettre en place
des missions V.I.E
Il faut également éviter de surdimensionner le recrutement. L’entreprise qui recherche un volontaire doit
anticiper l’éventuelle intégration dans l’entreprise du
candidat une fois la mission terminée. Si le V.I.E est un
jeune sortant d’une grande école alors que le poste
requiert une formation plus courte, il sera difficile de
le recruter ultérieurement car la personne exigera un
niveau de responsabilités et de rémunération que
l’entreprise ne sera pas en mesure de satisfaire.
Nous recommandons également aux entreprises de
tirer parti de la souplesse offerte par le dispositif pour
former le volontaire en France, lui faire rencontrer les
équipes et l’immerger dans sa propre culture.
Enfin, il est très important de mettre en place un système de suivi et de contrôle de l’activité du V.I.E dans
le pays concerné. Il faut que son responsable hiérarchique se rende sur le terrain de temps en temps pour
l’épauler et maintenir le contact. En définitive, il faut
considérer le volontaire comme un collaborateur à
part entière de l’entreprise même s’il n’y a pas de
contrat de travail. L’intégration du jeune dans l’entreprise est une condition essentielle du succès. l
Business France
www.
businessfrance.fr
2. Source : enquête CSA 2011 et 2014.
Un impact direct sur
votre implantation commerciale
Les V.I.E sont particulièrement demandés pour des
missions dans les secteurs financiers (15 %), l’électronique et les TIC (14 %), le transport et la logistique
(11 %), l’industrie automobile (10 %)…
Les premiers pays d’affectations sont les États-Unis,
l’Allemagne, la Belgique, le Royaume Uni, la Chine et
Hong-Kong, Singapour, la Suisse, l’Italie et le Luxembourg…
Pour l’ouverture de marché, 65% des entreprises
considèrent que le V.I.E a eu un impact direct sur leur
implantation commerciale (Ipsos 2010)
A noter : si l’entreprise n’a pas de bureau local, elle
peut bénéficier du portage par un grand groupe français implanté dans le pays ou héberger son V.I.E au
sein du bureau Business France local, d’une Chambre
de Commerce Française à l’étranger, ou via le réseau
des Conseillers du Commerce Extérieur (CCEF).
Conseils aux entreprises
afin de profiter pleinement
des avantages de la formule
Il faut d’abord que l’entreprise ait un projet de développement export solide. Le V.I.E n’est pas un stage en entreprise à l’international. L’objectif est d’aider à donner un
coup d’accélérateur à une stratégie déjà existante.
Une formule avec de nombreux avantages financiers
1
2
3
4
5
6
7
Le statut public du V.I.E exonère l’entreprise de toute charge sociale
en France.
Les indemnités (hors frais) versées aux V.I.E en poste sont déductibles
du résultat de l’entreprise française avant impôt.
Le budget V.I.E est intégrable dans une assurance prospection COFACE.
Prise en charge d’une part importante du coût du V.I.E dans certaines régions
pouvant aller jusqu’à la prise en charge à 100% des indemnités du jeune
sur 12 mois sur une mission commerciale.
Le recours à un V.I.E ouvre droit au crédit d’impôt export, mesure destinée aux
PME qui engagent des dépenses de prospection commerciale afin d’exporter.
Les dépenses liées au recours à un V.I.E sont éligibles au Prêt de développement
export Bpifrance.
Le recours au V.I.E est intégré dans le calcul de la taxe d’apprentissage
pour les entreprises de plus de 250 salariés.
27
DOSSIER
PAR
Fabien POGGI
Directeur Export,
Sage
Quels logiciels de gestion
pour l’international ?
Un développement à l’international doit se faire avec l’appui d’une solution
de gestion adaptée à la taille, à l’organisation, à la stratégie et aux enjeux
de l’entreprise concernée. C’est un choix structurant qui peut contribuer
fortement à la réussite de son entreprise.
28
S
i la France compte aujourd’hui 120.000
entreprises exportatrices, près d’un cinquième cessent
d’exporter tous les ans. Ces résultats s’expliquent
notamment par le manque de compétitivité, de présence et de constance dans la stratégie Export des
entreprises.
En outre, pour ces entreprises qui ont une démarche
à l’international, les choix à faire dans l’évolution de
leur informatique de gestion peuvent se révéler un
véritable casse-tête. Elles sont en effet confrontées à
une double problématique : respecter les contraintes
réglementaires des territoires adressés, et répondre
aux besoins de reporting et de pilotage de l’entreprise.
Choisir une solution de gestion
adaptée à son entreprise
Comprendre ces enjeux et pouvoir exprimer les besoins qui en découlent, constitue un réel défi pour des
entrepreneurs plutôt concentrés sur la recherche de
nouveaux marchés, et sur la pertinence de leurs offres.
Les entreprises ou les groupes déjà structurés peuvent
ainsi s’appuyer sur 3 grandes logiques dans les systèmes d’information mis en œuvre : une solution de
type ERP pour les organisations plutôt globales, des
solutions locales et modulaires pour les structures plus
autonomes et/ou davantage diversifiées ou alors une
approche mixte avec un pilotage local de l’activité et
une consolidation au niveau « Groupe », pour des
organisations intermédiaires.
Pour les PME, ce clivage est moins net. La vulgarisation d’outils relationnels, la généralisation du Web et
des technologies mobiles, l’avènement de nouveaux
logiciels de pilotage d’entreprise et les applications
hébergées leur apportent un large éventail de possibilités au moment de choisir un outil de gestion. Pour
autant, une technologie accessible ne garantit pas
automatiquement son utilité. Les PME aspirent à la
simplicité et ont une approche très pragmatique de ces
questions. Elles doivent pouvoir disposer d’une solution de gestion qui leur ressemble, surtout dans un
déploiement international.
Les problématiques de la gestion
d’entreprise en environnement
international
Les PME exportatrices doivent intégrer à leurs logiciels de gestion le respect des normes des différents
pays dans lesquels elles opèrent. Les normes IFRS ou
l’harmonisation SEPA en Europe ne répondent qu’en
partie à la complexité posée par le fait d’opérer à l’international.
Outre l’environnement linguistique, la cadre règlementaire s’avère plus structurant qu’on ne le croit.
Adapter un plan comptable, traiter la gestion en multidevise et disposer dans son logiciel de la langue locale
ne suffit pas. Les registres de taux et de taxes, les états
déclaratifs liés à la fiscalité, les documents douaniers
ou les plans de paie, posent tout autant de problème
dans la gestion quotidienne.
A ces questions légales, fiscales et sociales, viennent
s’ajouter des contraintes structurelles. Seule une minorité de PME qui partent à l’export peut compter sur
un DSI « Groupe » ou s’appuyer sur un schéma directeur.
Les PME exportatrices
doivent intégrer le respect
des normes des différents pays
Banniere-finale_VECT copie.pdf 1 12/03/2015 10:38:37
De façon générale, elles manquent de temps et disposent de peu de ressources.
Malgré tout, les PME actives à l’international doivent
sécuriser leurs données et consolider des informations
fiables, en cohérence avec la réalité d’une implantation
locale. Elles doivent pouvoir déployer des règles de
gestion « Société » et de « Reporting Groupe », tout en
pilotant simplement l’activité économique et financière quotidienne. Enfin, au-delà de l’organisation de
l’entreprise à l’international, ses pratiques managériales sont des critères tout aussi déterminants.
Aujourd’hui, il est tout-à-fait possible pour une
PME de se doter d’une solution de gestion adaptée à
sa taille et à son organisation, qui traite des problématiques locales dans un contexte international. La
maîtrise des coûts de mise en œuvre et de possession
constitue un des enjeux clés d’une bonne démarche.
Les entreprises doivent privilégier des solutions orientées « Utilisateurs », avec plusieurs niveaux de préparamétrage, faciles à utiliser et qui se déploient rapidement. Il faut par ailleurs qu’elles s’assurent de
l’évolutivité de la solution retenue et qu’elles s’appuient plutôt sur des partenaires intégrateurs locaux.
Enfin, elles doivent vérifier l’existence de références
dans les pays concernés.
Vision globale, approche locale
L’enjeu principal pour les PME reste la proximité et
notamment la capacité de pouvoir s’appuyer sur un
support prêt à intervenir dans la journée. L’entreprise
qui se développe à l’export doit donc privilégier un
éditeur disposant d’un réseau d’intégrateurs dans les
pays qu’il prétend adresser, avec à la clé, le bénéfice
d’une double valeur ajoutée : celle de la proximité d’un
support local expert, et celle de la pérennité en choisissant un éditeur de dimension internationale. l
C
M
J
CM
MJ
CJ
La démarche à suivre
pour un investissement réussi
CMJ
N
29
DOSSIER
PAR
Olivier STEPHAN
Directeur général Adjoint,
finances et fonctions support, visiativ1
Applications décisionnelles
Bonnes pratiques
pour créer de la valeur
30
Le déploiement de solutions informatiques décisionnelles est un enjeu
majeur de pilotage de la performance des entreprises aussi bien pour
l’activité dans les pays matures que dans les pays émergents. Celui-ci est
en cours d’accélération avec la prise en compte des besoins de big data.
I
l s’agit d’un un chantier où beaucoup de
solutions sont possibles. En effet il n’y pas de règles obligatoires comme pour la clôture des comptes imposées
par les normes comptables, par exemple. Pourtant la
réussite du déploiement de ces applications décisionnelles est une condition nécessaire mais non suffisante
au succès futur de l’entreprise et à la création de valeur.
La priorité des outils décisionnels est souvent donnée
aux pays matures dont les marges plus élevées financent plus rapidement les investissements. La logique est plus de protéger des acquis que de soutenir
le développement.
Nous noterons que ce déploiement n’est souvent
pas prioritaire dans le plan d’intégration des acquisitions. Il y est même rarement cité.
A l’expérience de projets significatifs menés en Chine
en particulier, 3 étapes clés semblent nécessaires pour
une bonne réussite du déploiement d’outils décisionnels dans les pays émergents.
Un effort de vente interne de la solution
doit être effectué pour expliquer
les apports pour le pilotage local
Cette étape de conviction est souvent éludée au motif que la société acquise doit passer aux outils groupe
de l’acquéreur, souvent par principe dans les groupes
anglo-saxons ou parce que l’acquéreur estime avoir
déjà beaucoup réfléchi sur les outils adaptés pour son
métier et que l’on ne peut pas tout réinventer (groupes
latins en particulier).
• Il s’agit pourtant d’une étape qui, bien faite,
contribue à l’appropriation et à la gestion du
changement. Nous recommandons donc de prendre
le temps de convaincre de la pertinence de la solution/
projet en évitant néanmoins les négociations trop longues, finalement coûteuses et non productives aux
bornes du groupe. Pour réussir la phase précédente,
une base de confiance est nécessaire, en particulier
avec les asiatiques. Il faut souvent avoir travaillé ensemble sur d’autres projets au préalable, où l’on a pu
s’apprécier professionnellement et humainement. Il
ne faut pas donner l’idée que c’est un reporting de
plus pour le Corporate. Cela doit être un outil « de pilotage pour la filiale ». Le cadre de l’outil est généralement normé pour parler un langage commun avec les
autres directions transverses (pays, business units, directions fonctionnelles, …) et permettre des analyses
ou un benchmarking interne comme externe.
• La meilleure recommandation pour réussir est
de faire le plus simple possible quitte à parfois faire
en deux étapes (voir plus sur des projets à très fort périmètre ou changement fonctionnel) même espacées de
plusieurs années . Faire tout d’abord les « Quick wins »
qui peuvent représenter jusqu’à 80 % du besoin. La
plupart des résultats sont obtenus avec un effort mesuré.
Personne ne doute du ROI de ces actions ou investissements. Cela permet de stabiliser la solution mise en place
avant les étapes ultérieures. Le complément de fonctionnalités sera fait plus tard si les équipes le jugent vraiment
utile. En effet, elle découlera souvent de comparaisons
avec d’autres entités du groupe qui utilisent des solutions
plus complètes qui peuvent apporter un vrai plus d’analyse (ex : rentabilité par client, effet devises). Souvent,
l’effort complémentaire n’est pas si grand . Cela laisse
le temps de bien définir le périmètre fonctionnel de cette
phase.
• Une condition de réussite complémentaire réside également dans un minimum de souplesse,
via quelques adaptations pour des besoins spécifiques
(ex : utilisation de la norme IFRS pour les groupes
européens). Il est souvent possible d’adapter le pilotage
interne d’une problématique spécifique par une re-
DOSSIER
La maîtrise de l’outil et de
son déploiement doivent permettre
d’aller vite vers des résultats tangibles
• Une condition très importante de la réussite du
projet est de déployer vite, voire très vite (trois à six
mois dans l’idéal). Il ne faut en aucun cas dépasser
un an pour générer un enthousiasme soutenu, du
lancement du projet à la mise en production, avec des
gains fonctionnels immédiats.
Il faudra faire les arbitrages fonctionnels en fonction
du temps attribué (ex : moins d’axes analytiques, priorisation des charges par nature ou par fonction, nombre
de canaux de distribution…). On le traduit souvent par
une formule culinaire « fromage ou dessert ».
Sur des projets aussi courts et denses, il faut être
capable de mobiliser des équipes dont certaines à
100%, dès le début du projet. Il ne faut pas hésiter à
impliquer les meilleurs collaborateurs, quitte à affaiblir
pendant quelques temps les organisations pérennes.
Ils rejoindront leurs organisations encore meilleurs.
• Il faudra accepter de faire des reprises d’historiques, souvent trimestrielles, très estimées pour
ne pas vivre la première année d’utilisation du nouvel
outil sans autre référentiel que le budget. C’est important pour rassurer les managers mais aussi pour
s’assurer, via l’explication des écarts, qu’il n’y a pas
de bug dans la nouvelle solution.
Le travail d’équipe entre le Corporate et l’équipe locale doit traduire un respect mutuel et la réussite du
projet devra être célébrée dignement.
Les équipes locales ont en général travaillé relativement vite et il y a souvent des imperfections à améliorer durant les premiers mois d’utilisation de l’outil et
des données.
La gouvernance équilibrée et
la célébration du succès montrent
le respect des équipes et préparent
leur implication future.
Nous recommandons quelques règles de bonne gouvernance sur l’utilisation des données pour éviter un
rejet. Les utilisateurs groupe doivent faire preuve de
bienveillance et d’aide durant le temps de stabilisation
des données. Cela passe souvent par le filtrage des
demandes directes à la filiale au démarrage, qu’il faut
concentrer sur quelques personnes comme le chef de
projet Local et le chef de projet Corporate. Cela peut
durer quelques mois. La gestion des droits d’accès à
Adopter l’outil de pilotage du
groupe, c’est faire un vrai effort
d’intégration et d’assimilation
ces outils est évidemment essentielle. Même si la signature d’un document n’a pas la même valeur dans tous
les pays du monde, il est fortement conseillé de faire
signer un engagement de confidentialité, en particulier
lorsque la filiale est cotée.
L’implication exceptionnelle des collaborateurs des
pays émergents sur ces projets innovants et à forte
médiatisation va de pair avec la nécessité de fêter l’évènement une fois le projet réussi. A titre personnel, j’ai
encore en mémoire la soirée à Hangzhou avec la totalité de l’équipe chinoise sur le projet de BI Gestion en
Chine. Nous avons remis une attestation individuelle
signée de maitrise de l’outil à chacun d’entre eux puis
participé à un diner très convivial pour célébrer cette
réussite.) L’aspect humain (reconnaissance) est aussi
important que l’aspect financier (prime de projet) pour
la fidélisation des collaborateurs.
En effet, les collaborateurs de pays émergents qui
ont conduit ou participé à de tels projets et qui parlent
anglais voient leur valeur s’accroître très vite. Comme
les préavis sont très courts dans ces pays, vous pourrez
vite manquer de compétences, par exemple pour
maintenir ou faire évoluer vos outils par la suite.
Enfin, notons qu’adopter l’outil de pilotage du groupe
par un pays ou une acquisition, c’est faire un vrai effort d’intégration et d’assimilation de la culture de
management et de gestion de son nouveau groupe.
Conclusion
Le déploiement d’applications décisionnelles de gestion dans les pays émergents est clé pour maîtriser
leur croissance tout en faisant progresser la rentabilité
en valeur ou en taux. Même si le Business Model le
plus répandu reste « une forte croissance des volumes
avec des marges unitaires et des coûts unitaires plus
bas », il faut s’en assurer.
Il s’agit d’un enjeu majeur pour piloter l’internationalisation des groupes mondiaux dans les pays émergents à fort potentiel comme la Chine ou le Brésil, dont
ils représentent souvent le plus fort potentiel de création de valeur.
Le retour d’expérience de ces solutions adaptées, plus
simples, plus flexibles dans les pays émergents montre
qu’elles sont souvent suffisantes pour le pilotage de
pays matures. Elles peuvent ainsi devenir la solution
de référence du groupe, à un coût optimisé. C’est peutêtre des pays émergents, ou des ETI qu’émergeront les
applications décisionnelles de demain, plus épurées. l
1. Co Vice-Président Commission Contrôle de Gestion
– Aide à la décision – Comité Scientifique DFCG
quête adaptée (ex: marges standard par client, absorption industrielle, moyens moteurs, frais fixes/variables)
ou, tout simplement, l’utilisation de la langue locale
avec des menus en deux langues dont l’une est souvent l’anglais. La plupart des ERP ou outils de BI
modernes actuels le permettent.
• Il faut parfois garder ces coûts de mise en place,
ou une partie de ces coûts, au niveau groupe pour
ne pas donner d’arguments de refus d’une solution,
véritable aide au business local et global.
31
DOSSIER
PAR
Jean-Michel Bérard
Président du Directoire,
Esker
Esker : les clés de la réussite
d’une PME française
à l’international
32
Avec 53,8 milliards d’euros, le déficit commercial de la France atteint son
niveau le plus bas en 2014 depuis 4 ans (on se souvient de l’année 2011
qui avait battu un record avec près de 70 milliards d’euros). Enfin une
bonne nouvelle dans un climat de french bashing. à cela, nous pouvons
ajouter l’engouement autour du label French Tech qui valorise notre savoir-faire numérique à l’étranger.
E
n phase avec ce nouveau souffle, Esker, qui
fête cette année ses 30 ans, fait office d’exemple en
matière de développement international. Créée en
1985 par Jean-Michel Bérard juste après ses études
d’ingénieur à l’INSA de Lyon, Esker fait partie des ETI
françaises qui peuvent se targuer aujourd’hui d’avoir
réussi le pari de l’international. Une dimension qui fait
partie intégrante de la stratégie de l’entreprise depuis
ses débuts et qui est inscrite dans ses gènes.
Esker est un des principaux éditeurs mondiaux de
solution de dématérialisation des documents en mode
Cloud. Parce que l’utilisation du papier pénalise encore
trop les entreprises, Esker leur permet de dématérialiser le traitement de leurs documents de gestion : bons
de commandes et factures sur une plateforme Cloud
qu’elle opère elle-même 24h/24.
63 % de chiffre d’affaires
réalisé à l’export dont
41 % aux Etats-Unis
Présent en Amérique du Nord, en Europe et en Asie/
Pacifique, Esker est un des éditeurs de logiciels français
les plus présents à l’international en 2014 avec 63 %
de son chiffre d’affaires réalisé hors de France, dont
41% aux Etats-Unis.
La présence d’Esker dans le monde entier est notamment assurée par ses dix filiales (France, États-Unis,
Canada, Royaume-Uni, Allemagne, Espagne, Italie,
Australie, Singapour, Malaisie), ses six centres de
production Courrier et ses deux data center (EtatsUnis, France, Australie, Espagne, Singapour et
Royaume-Uni).
Une stratégie basée
sur des acquisitions
et des créations de filiales
Souvent le problème des sociétés françaises est
qu’elles se développent à l’international en se reposant
uniquement sur des partenaires. Les clefs de la réussite
d’Esker ont été au contraire la création de filiales en
propre dans les pays européens dans les années 1990,
et l’acquisition d’acteurs locaux avec leurs clients et
leur réputation aux Etats-Unis et en Australie dans les
années 2000.
Depuis les années 90, Esker a basé sa stratégie européenne sur la création de filiales qui sont venues en
soutien technique et commercial aux distributeurs
qu’elle avait préalablement recrutés.
Après une première tentative d’implantation aux
Etats-Unis avec une filiale en propre, Esker a fait le
choix, en 1998 d’acquérir quatre concurrents américains pour accélérer son implantation sur le territoire
américain grâce aux fonds levés lors de son introduction en bourse. Ces acquisitions ont permis à l’entreprise d’atteindre une masse critique d’une centaine
d’employés et d’accéder plus facilement aux grands
clients de ce pays.
Esker a également capitalisé sur le dynamisme de
l’Asie et des marchés émergents en créant des filiales
de ventes directes. Après Singapour en 2008, une filiale en Malaisie a été ouverte qui lui ont permis de
renforcer sa présence en Asie pour accompagner ses
grands clients internationaux et pour séduire les nombreuses grandes entreprises locales et multinationales
basées en zone ASEAN.
En 2014, le marché Asie-Pacifique a représenté 6 %
du chiffre d’affaires d’Esker avec plus d’une centaine
de clients tels que La Poste de Singapour, Sony AsiePacifique, Samsung, Astro, Maxis, Malaysia Airlines,
Air Asia ou encore la banque DBS à Hong-Kong.
Pour ce qui concerne l’Amérique Latine, beaucoup
reste encore à faire. Esker travaille pour l’instant avec
des partenaires locaux dans le but de monter une filiale qui soutiendra les partenaires comme en Europe.
Parmi les dernières belles signatures latines américaines, nous pouvons citer Austin Powder, Multiradio.
« Notre objectif est d’anticiper l’émergence de nouveaux
marchés internationaux à forte croissance pour poursuivre
le développement d’Esker. Les prochaines étapes de ce développement seront la Chine, l’Amérique latine et l’Europe
de l’Est » souligne Jean-Michel Bérard, Président du
Directoire d’Esker.
2015 a marqué une nouvelle page de l’histoire d’Esker avec deux nouvelles acquisitions dont celle de la
startup américaine TermSync, spécialiste du portail
collaboratif, qui vient renforcer les offres d’Esker et
préparer l’avenir de ses solutions en pariant sur
l’échange et la collaboration entre les entreprises.
Une ETI organisée comme une micromultinationale depuis sa création
Esker n’est pas une entreprise française qui fait de
l’export mais une PME organisée comme une multinationale, même si ces deux termes semblent antinomiques. Les produits et l’organisation de l’entreprise
sont pensés pour adresser d’emblée un marché mondial à l’opposé d’une approche française qui serait
ensuite déclinée pour les pays étrangers. Il n’y a d’ailleurs pas de Direction Export chez Esker. « Notre marché, c’est le monde » ajoute Jean-Michel Bérard, Président du Directoire d’Esker.
Esker dispose d’une gouvernance internationale avec
un Conseil d’Administration franco-américain. Toute
la direction a eu à cœur de développer et de nourrir
une culture internationale avec plus de vingt nationalités représentées dans l’entreprise.
L’organisation et l’organigramme de l’entreprise sont
totalement internationaux, l’anglais est la langue de
travail commune et le support technique est proposé
en 5 langues : français, anglais, allemand, espagnol,
italien.
Les outils de travail (CRM, ERP), l’administration des
ventes, les méthodologies et les formations sont standardisées et appliquées pour toutes les filiales de manière identique.
Oui les entreprises françaises peuvent réussir à l’international ! Le secret de la réussite réside avant tout
dans la volonté qu’il faut pour se lancer et y aller.
Chaque stratégie sera différente selon l’activité de
l’entreprise (création de filiales, réseau de distribution…). Même si l’international est fait de méandres
et de déconvenues, toutes les entreprises françaises ont
beaucoup à y gagner. Y compris pour mieux servir leur
marché domestique. l
33
Développer votre réseau
dans votre secteur
Rencontrer d’autres
professionnels de la finance
Participer aux discussions
de votre profession
DOSSIER
PAR
Laurent Gicquel
Directeur Financier
Europe Groupe BIC
Pour le développement
à l’international, trouvez
« The best road to market »
34
Entretien Comment une entreprise familiale française s’est développée
pour devenir un groupe international. Laurent Gicquel, Directeur Financier
Europe du Groupe BIC, évoque les étapes clés, les points de vigilances,
les risques et les facteurs clefs de succès de cette aventure planétaire.
PROPOS RECUEILLISpar Nicolas du Plessis
N
icolas du Plessis, Directeur au département
Grands Comptes AU Group, interroge Laurent Gicquel,
Directeur Financier Europe Groupe BIC.
Nous travaillons à vos côtés en tant que courtier
depuis plusieurs années sur la sécurisation de votre
poste clients, pouvez vous nous détailler vos activités à l’international ?
Laurent Gicquel : Le groupe BIC a réalisé en 2014 un
chiffre d’affaires de près de deux milliard d’euros dont
1,7 milliard sur l’activité Grand Public qui regroupe
les produits papeterie, rasoirs et briquets et 275 millions sur BIC Graphic qui commercialise des objets
publicitaires à destination des entreprises.
Nous sommes présents dans 160 pays répartis sur tous
les continents à travers 85 filiales mais aussi via des
distributeurs et des bureaux de représentation. Nous
avons également 24 usines à travers le monde. L’Europe représente 26% de nos ventes et 509 millions de
chiffre d’affaires, l’Amérique du nord 42 % de nos
ventes et 830 millions de chiffre d’affaires et les marchés en croissance (Amérique Latine, Afrique, MoyenOrient et Asie) 32 % des ventes et 640 millions de
chiffre d’affaires. La France reste une composante
importante notamment en Europe mais notre développement et notre croissance dépendent clairement
de notre rayonnement à l’international.
Pouvez vous nous décrire les cinq étapes majeures
de votre développement à l’international ?
Le groupe BIC est une entreprise familiale française
créée en 1950 pour fabriquer et commercialiser le
stylo bille BIC®Cristal que tout le monde connait. Dès
les années 1950, Marcel Bich, le fondateur, développe
l’activité d’abord vers les pays européens limitrophes
puis vers l’Amérique du Sud, l’Amérique du Nord,
l’Océanie et l’Afrique. En 1965, le groupe investit les
marchés d’Amérique centrale et du Japon. Dans les
années 1970, la croissance se poursuit au MoyenOrient puis dans les années 1990 en Europe Centrale
et en Europe de l’Est (en Russie en 1995) et en Asie du
Sud-Est. Nos derniers investissements concernent le
marché indien où nous avons débuté en 2009 avec
l’acquisition de Cello Pens. Il n’y pas de modèle ou de
schéma préétabli et les situations sont extrêmement
différentes en fonction des pays. Nous commençons
en général par exporter vers une destination via un
distributeur que nous sélectionnons avec la plus
grande attention. La suite est fonction du pays et des
acteurs en présence car nous pouvons soit racheter
un distributeur local, soit créer un bureau de représentation, une filiale puis le cas échéant y ajouter une
usine. En Europe de l’Est nous avons un mix de filiales
et de bureaux de représentation qui constituent des
structures plus légères.
à chaque implantation,
nous étudions le meilleur
moyen d’atteindre
le consommateur final
DOSSIER
La bonne compréhension du marché local doit certainement être le point d’attention majeur. Chaque pays
a des modes de distribution différents et à chaque
implantation, nous étudions le meilleur moyen d’atteindre le consommateur final, c’est ce que nous appelons « the road to market ». Bien évidemment, nous
pouvons nous appuyer sur un distributeur mais nous
avons également besoin de comprendre précisément
les habitudes des consommateurs et les éventuels obstacles culturels.
Cette bonne connaissance du marché local est aussi
liée à la qualité et aux compétences des collaborateurs
que nous avons dans chaque pays. Le recrutement est
un point clé pour disposer sur place du bon mix entre
les expatriés qui apportent la culture, les procédures
du groupe et les profils locaux qui amènent leur maîtrise du marché et des réglementations.
Quelles solutions avez-vous mis en œuvre pour vous
garantir contre les risques liés à vos activités internationales ?
Lorsque vous prévoyez de vous développer à l’international, une des questions clés est bien d’anticiper comment vous allez récupérer les montants investis et
quels sont les risques associés.
C’est pourquoi, nous avons mis en place avec votre
support une couverture des risques de crédit via la
Coface. Ce contrat couvre aujourd’hui l’ensemble des
filiales qui ont décidé d’adhérer au programme groupe.
Nous nous inscrivons ainsi dans une démarche pédagogique où nous mettons à disposition les informations, les conseils liés aux meilleures pratiques pour
nos filiales, lesquelles décident ensuite ou non de se
garantir au niveau local.
Concernant le risque de change, nous avons également choisi de nous assurer mais cette garantie reste
limitée dans le temps (période d’un an en général) et
ne couvre que les principales monnaies.
Avez-vous déployé des programmes de financement
pour accompagner votre développement international ? Ou mettez vous à disposition des solutions de
financement pour vos clients à l’étranger ?
La décision de créer une filiale est toujours accompagnée d’un plan d’investissement à 10 et à 15 ans qui
prévoit les moyens et la capitalisation nécessaires pour
son fonctionnement. Toutefois elle doit au-delà de cet
apport en capital, s’assurer d’une activité suffisante
(notion de taille critique) pour s’autofinancer et être
in fine autonome pour répondre aux besoins de cash
liés au cycle d’exploitation.
Par ailleurs, chaque filiale est habilitée à négocier au
mieux le crédit clients avec ses partenaires locaux dans
la norme du pays.
Quels sont les facteurs clés de succès d’un développement à l’international ?
A mon sens, Il y a trois points majeurs à prendre en
compte pour réussir à l’international. Il est d’abord
important de bien cerner le potentiel d’un marché et
d’intégrer les facteurs culturels du pays pour définir
le bon schéma de commercialisation et la stratégie
de développement : choisir un ou plusieurs distributeurs et/ou opter pour un bureau de représentation
et/ou créer une filiale. Ensuite, si la décision est prise
d’investir directement en local, il faut absolument
graduer cette implantation en fonction des particularités du marché. Le dernier point concerne la durée
et la pérennité de l’engagement financier. Nous avons
décidé de nous développer en Russie il y a vingt ans
car nous sommes convaincus du potentiel de ce marché, mais il nous a fallu intégrer que le retour sur
investissement interviendrait sur une durée plus ou
moins longue. l
Quels sont pour vous les points de vigilance pour une
implantation à l’international ?
35
EXPERTISES
FINANCE
PAR
France Arnaud
de Taddéo
Conseiller du Commerce
extérieur de la France,
Gérante, Solmondo1
36
Cautions export
Un appétit croissant
des assureurs-caution
Les grands contrats d’exportation nécessitent la mise en place de cautions
de marché (caution de bonne fin, caution de restitution des acomptes….)
dont le montant représente des engagements non négligeables. En combinant des émissions de banques et d’assureurs, les exportateurs peuvent
optimiser les capacités disponibles, le coût,et la sécurité juridique grâce
à un appétit croissant des assureurs-caution.
S
elon les pays, les
cautions de marché peuvent
atteindre 10, 20, voire 40 % ou
plus du montant du contrat,
lorsque celui-ci a été « bien »
négocié avec d’importants
acomptes, et jusqu’à 100 %
dans les pays où les cautions
incluent des garanties éten-
dues, comme aux États-Unis ou
dans certains pays d’Amérique
latine (Colombie, Panama, par
exemple).
Les frais d’émission de cautions n’étant pas un poste de
coût visible, certaines entreprises ont tendance à ne pas
consacrer le temps nécessaire
à l’optimisation qui est aujourd’hui possible entre banquiers et assureurs. Un vrai
marché d’une douzaine d’assureurs peut être activé en fonction du pays du bénéficiaire.
Les cautions sont un point de
passage obligé qui peut mettre
en cause l’entrée en vigueur du
contrat lorsque les délais
contractuels prévus pour leur
émission sont très courts (parfois quelques jours).
L’implication récente des assureurs sur le marché des cautions export offre une belle opportunité de diversifier les
sources d’émission pour faciliter l’accès à certaines zones
géographiques - notamment le
continent américain, augmenter les capacités et réduire les
coûts.
Un domaine encore
peu touché par
la mondialisation
L’émission des cautions liées
aux marchés export est un
domaine qui n’a pas encore été
touché par la mondialisation.
Les travaux de normalisation
de la Chambre de commerce
internationale (CCI) ont porté
sur les textes des cautions, mais
leur utilisation reste souvent
régie par les droits locaux, ce
qui maintient une diversité juridique préjudiciable aux exportateurs.
Ce manque d’harmonisation
porte spécialement sur le choix
du type d’émetteur, entre banquiers et assureurs. L’acheteur
(bénéficiaire des cautions de
EXPERTISES
marché) doit tenir compte de
la réglementation locale avant
de décider d’accepter ou de
refuser les garants proposés
par le vendeur.
À chaque continent
sa spécificité
Les pratiques en matière
d’émission de cautions de marché sont spécifiques aux différentes régions du monde et
l’interférence des droits locaux
accroît encore cette diversité.
Sur le continent américain,
les assureurs sont les émetteurs de référence. En Amérique du Nord (États-Unis, Canada), les cautions sur marchés
publics ne sont émises que par
des assureurs et les engagements pris sont des « obligations
de faire » (plutôt que de payer) :
les compagnies d’assurance
s’engagent donc sur des montants équivalant à la valeur
initiale du contrat puisque, en
cas de défaillance, elles sont
contraintes de faire exécuter les
travaux par un autre professionnel. En conséquence, les
tarifs, qui sont réglementés localement, prévoient que le coût
des cautions émises dépend du
degré de technicité des travaux
concernés.
Ces compagnies spécialisées,
appelées Sureties, ont donc une
relation privilégiée souvent
exclusive avec leur client et
elles s’emploient à exercer des
diligences régulières sur leur
activité et la situation financière qui en découle.
En Amérique latine
(Mexique, Colombie, Equateur,
Venezuela,…), les assureurs
sont les émetteurs de cautions
de référence dans un cadre juridique souvent très réglementé.
Par exemple, en Colombie, les
acheteurs publics demandent
l’émission d’une garantie
unique qui inclut différents
aspects (performance mais
aussi responsabilité civile) dont
le montant total peut atteindre
Certains types d’appel
de cautions peuvent être
assurés sur le marché
du risque politique
100 % de la valeur du contrat.
Pour exporter vers ce continent, les entreprises peuvent
solliciter leur(s) banque(s)
habituelle(s) car certaines
banques savent identifier un
assureur local au profit duquel
elles émettent une stand-by letter of credit (sblc). Cette solution
cumule plusieurs inconvénients : le coût (l’entreprise
paie deux fois : la sblc et la caution de l’assureur local) et la
sécurité juridique, dégradée par
la sblc qui est un instrument
très «liquide», c’est-à-dire facile
à appeler. Cet inconvénient juridique est aggravé dans certains pays, par le risque d’utiliser certaines compagnies
locales qui pourraient être tentées de payer trop vite –sans
justification suffisante - en cas
d’appel. C’est pourquoi il vaut
mieux solliciter un courtier
d’assurances spécialisé européen qui va mettre en contact
les bons acteurs avec l’objectif
d’optimiser le confort juridique
et le coût.
Au Moyen-Orient et au
Maghreb, il a longtemps été
exclu de recourir aux assureurs
comme émetteurs directs des
cautions. Ceci obligeait à structurer un pool d’assureurs derrière une banque émettrice.
Toutefois, certains pays commencent à octroyer les premières licences à des assureurs
aux EAU et au Qatar.
En Europe, un cadre légal
ouvert. Le recours aux assureurs pour les besoins domestiques est bien connu depuis
plusieurs décennies dans la
plupart des pays (Allemagne,
Belgique, Espagne, France,
Pays-Bas…). Certains assureurs
ont même mis au point des systèmes d’émission déportée des
documents de caution chez le
contractant, ce qui allège beaucoup la gestion administrative
lorsque l’entreprise doit fournir
un nombre élevé de cautions.
Toutefois, à l’export, les
contrats mentionnent généralement «garanties bancaires»
ou bank guarantees, ce qui sousentend que l’exportateur recourra à une banque pour faire
émettre les cautions dont il a
besoin. Les assureurs caution
ont en effet longtemps hésité à
intervenir à l’export, faute de
disposer du réseau international de relais qu’il est nécessaire
de pouvoir activer lors des
émissions et pendant la vie de
la caution.
En Europe, le cadre légal permet l’utilisation indifférente des
banques ou des assureurs pour
l’émission de toutes les cautions légales de l’Europe du
Nord jusqu’en Italie et en Espagne, même en Export, avec
des conditions tarifaires performantes.
En Asie, plusieurs pays
(Chine, Corée, Hong-Kong, Singapour…) permettent l’utilisation des assureurs comme
émetteurs soit en émission directe depuis la France, soit en
émission locale.
Des risques d’appel
Les Garanties internationales
sont un « Titre de paiement »
destiné à rassurer les acheteurs
sur la bonne utilisation des
fonds qu’ils ont avancés et la
bonne exécution de leur projet.
Les garanties internationales
peuvent faire l’objet de menaces d’appel qui ont souvent
pour but de « rouvrir des négociations ».
Ces titres de paiement sont
plus ou moins liquides, c’est-àdire plus ou moins faciles à
appeler : c’est sur cet aspect
que la différence entre les « Garanties à première demande »
et les « vraies cautions », qui
sont conditionnelles, est importante.
Certains types d’appel de cautions peuvent être assurés sur
le marché du risque politique,
composé de 50 assureurs à
Paris et à Londres, mis en
concurrence depuis Paris par
les courtiers spécialisés. Dans
le cas d’un acheteur public,
tout appel de caution est couvert (sauf litige technique
avéré). Dans le cas d’un acheteur privé, la couverture protège de tout événement politique ayant pour ef f et
d’empêcher la bonne exécution
du contrat : embargo, retrait de
licence, guerre, violences politiques sur place…
Stratégie
des exportateurs :
le recours au
courtier spécialisé
Avec le développement d’un
marché d’une douzaine d’assureurs-cautions avec des capacités croissantes, une entreprise
avisée doit solliciter un courtier
spécialisé pour pouvoir utiliser
« aussi » des capacités d’assureurs afin de pouvoir exporter
sans handicap sur les différents
continents et accéder en toute
sécurité à tous les marchés
mondiaux, même les plus exotiques.
Le courtier spécialisé offre à
ses clients de partager son expérience sur les pratiques locales et les meilleurs textes acceptables dans un pays donné.
Il met en concurrence une
douzaine d’assureurs-cautions,
coordonne les capacités et
contribue ainsi à l’amélioration
FINANCE
37
EXPERTISES
FINANCE
du confort juridique, à l’accroissement des capacités disponibles et à la baisse des taux
d’émission.
Pour le risque politique, il active la concurrence des 50 assureurs de ce marché pour
identifier les meilleurs assureurs pour protéger les cautions
émises de tout appel injustifié
abusif ou simplement politique.
Pour une
collaboration
banque-assurance
équilibrée
38
Pour l’exportateur, le recours
aux assureurs permet de limiter le nombre de banques impliquées sur un projet, ce qui simplifie la répartition des flux et
des autres produits bancaires.
Ces capacités globales peuvent
ainsi être utilisées en fonction
du pays dans des pools conduits
alternativement par un banquier ou un assureur selon la
zone géographique. Cela permet à la fois d’optimiser les
coûts et la sécurité juridique.
Entre banquiers et assureurs,
il s’agit d’une collaboration
bien comprise plutôt que d’une
concurrence. Même si la réglementation de surveillance prudentielle des banques n’est pas
tout à fait neutre, le dispositif
de Bâle III constitue un progrès
sensible car il banalise l’utilisation de partenaires «non banquiers» en matière de ratio de
solvabilité. En revanche, certains établissements bancaires
de taille moyenne peuvent encore être gênés avec leur ratio
des grands risques tant que les
aménagements engagés par le
régulateur n’auront pas abouti.
Certaines banques, en fonction de leurs caractéristiques
financières propres, peuvent
donc encore être dissuadées de
syndiquer une opération avec
des assureurs plutôt qu’avec
d’autres banques. Elles y
trouvent en réalité des avantages opérationnels,
puisqu’elles ne sont plus sollicitées pour partager les autres
produits bancaires.
Pour le banquier, un partenaire assureur apporte de la
capacité là où il en a besoin. Il
ne demande pas de contrepartie en termes de gestion des flux
ou de partage de produits bancaires, comme les confirmations d’instruments de paiement. Certains banquiers ont
déjà bien compris l’effet de levier que leur procure une collaboration avec les assureurs
caution.
Paris est devenue
une place de marché
d’avant-garde de
l’assurance caution
export
On peut mobiliser, pour une
bonne signature, des capacités
d’émission par des assureurs
jusqu’à 2 milliards d’euros sur
une seule opération, contre
150 à 200 millions d’euros il y
a dix ans. Si l’utilisation des
assureurs n’est pas une panacée au regard du potentiel
d’émission des banques, elle
augmente les capacités globales de l’exportateur. Cela lui
évite des situations de tension
au lendemain de la signature
d’un contrat, lui permet d’accéder aux marchés très réglementés du continent américain
et réduit son risque juridique,
tout en exerçant une amicale
pression à la baisse sur les
coûts d’émission. l
1. Courtier spécialisé en risques
export & émission de cautions.
On peut mobiliser des capacités d’émission
par des assureurs jusqu’à 2 milliards
d’euros sur une seule opération
EXPERTISES
FINANCE
Transformation
de la fonction finance
Une expérience
et cinq leçons pratiques
En été 2013, le groupe Veolia a refondu son organisation, passant d’un
modèle par grandes divisions opérationnelles à un modèle unifié donnant
la priorité aux géographies. Ce changement a nécessité une refonte des
fonctions financières, tant au niveau corporate qu’au niveau des pays.
Transformer
la fonction Finance
chez Veolia
Le groupe Veolia a décidé de
profiter de cette nécessaire refonte pour atteindre trois objectifs : renforcer le cadre de
contrôle interne, optimiser la
performance de la fonction finance, optimiser la gestion des
ressources humaines.
Renforcer le cadre de contrôle
interne, en faisant évoluer le
modèle historique du groupe,
marqué par la décentralisation,
vers une standardisation intelligente de la fonction finance :
m i s e e n p l a c e d ’ o r ga n i grammes harmonisés des directions financières des pays,
validation systématique des
nominations des directeurs financiers et de leurs collaborateurs directs par les fonctions
corporate du groupe, reformulation et mise en application
systématique de matrices standard « RACI » d’allocations de
responsabilités pour les grands
processus.
Optimiser la performance de
la fonction finance, par la création de directions financières
uniques par pays, mutualisant
les moyens autrefois éclatés par
activité. Optimiser également la
performance par la refonte des
fonctions du siège dans le cadre
de projets clés : évolution du
reporting financier vers la nouvelle dimension géographique,
cadre de gestion harmonisé,
prix de transfert.
Optimiser la gestion des ressources humaines par la standardisation rendue possible des
postes dans les fonctions et les
organisations, facilitant la gestion des carrières et l’identification des hauts potentiels.
Ce projet de Transformation
de la fonction Finance a été
mené avec succès en 18 mois,
animé par une équipe centrale
interne légère (l’équivalent de
six équivalents temps complet)
reportant au directeur financier du groupe et interfaçant
avec un réseau de correspondants Transformation Finance
par fonction centrale (contrôle
de gestion, consolidation, fiscalité, trésorerie, etc.) et par pays.
Faire évoluer
l’information
comptable et
financière
Cette évolution de la fonction
finance nous a naturellement
amenés à repenser notre information comptable et financière.
Il nous a fallu repenser son
processus de production, tout
d’abord. La réorganisation de
Le responsable de la
Transformation est donc,
avant tout, un manager
nos équipes corporate nous
permet aujourd’hui de traiter
efficacement l’interface directe
avec les 40 équipes pays
(2314 structures juridiques
consolidées mensuellement),
sans l’interface des anciennes
divisions. De surcroît, nous
avons décidé de renforcer les
moyens et l’exper tise des
équipes pays les plus significatives (Etats-Unis, Royaume-Uni
par exemple), afin de leur permettre de produire directement
des liasses de sous-consolidation. L’effet est bénéfique au
niveau du pays, puisque cette
décision responsabilise et renforce la valeur ajoutée des
équipes locales et renforce la
dynamique de construction de
nos centres de services partagés comptables implantés localement. L’effet est également
bénéfique au niveau corporate
en allégeant la charge de traitement de l’information.
Par ailleurs, nous avons refondu notre reporting financier
afin d’assurer l’adéquation
avec la nouvelle organisation
managériale du groupe et de
renforcer la visibilité de la performance. Ceci nous a
conduits, en interface avec nos
Commissaires aux comptes et
après validation par le Comité
d’audit, à mener deux évolutions : dès les résultats du premier semestre 2014, présenter
notre information financière
sur une base géographique,
complétant nos communications historiques par secteurs
d’activités, puis, à partir de
2015 adopter de nouveaux
indicateurs financiers.
Cette dernière évolution,
outre la lecture améliorée de
notre performance interne,
autorise une meilleure comparabilité avec les autres sociétés
du secteur.
PAR
Jérôme Coutant
Directeur Finance Transformation
& Organisation, Veolia
39
FINANCE
De cette
transformation
réalisée sur un
aPerformanceDeVotreEntreprise2015_EXE.indd
temps court, cinq
leçons
pragmatiques se
dégagent
40
Studio Eyrolles © éditions Eyrolles
1
La Transformation est
un exercice managérial
Mener une Transformation,
c’est définir un objectif tangible
(que veut-on accomplir, dans la
pratique, par l’action de Transformation ?), c’est mettre en
place une organisation pour
l’atteindre, c’est identifier les
femmes et les hommes embarqués dans le projet. C’est, enfin,
communiquer, animer et embarquer chacune des parties
prenantes. En un mot, il s’agit
de management.
Le responsable de la Transformation est donc, avant tout, un
manager. La Transformation
n’est pas, en premier lieu, affaire d’expert. Si de besoin, son
responsable saura s’entourer
des compétences techniques
nécessaires. La dimension technique se doit, quant à elle,
d’être traitée en détail directement par les départements
concernés. Ce n’est pas à
l’équipe de Transformation
« centrale » de faire le travail
des fonctions d’expertises ou
des business units impliquées
dans le projet ; chacun doit rester pleinement maître de son
périmètre : l’équipe centrale de
Transformation anime et coordonne, les fonctions techniques
et les business units exécutent
dans le cadre fourni.
C’est aussi pour cela qu’un
exercice de Transformation
requiert le support explicite de
la direction générale du groupe
et des entités opérationnelles
concernées.
Pour le formuler autrement :
pas de Transformation sans chef.
Humilité et focus
Il est important de fixer dès
l’origine des limites dans le
temps au projet de Transformation. Et des objectifs précis, clai-
Code éditeur : G56113
Code ISBN : 978-2-212-56113-5
26 E
EXPERTISES
rement identifiables et peu
nombreux. Fixer un temps
court a au moins deux vertus.
Tout d’abord, cela impose de
faire de vrais choix sur les objectifs, de ne retenir que ce qui
est essentiel. Ensuite, cela évite
au projet, au cours de son exécution, de s’alourdir de la multitude de besoins complémentaires nés légitimement de la
vie courante des affaires et de
la fertilité des esprits, qui distrairont l’attention et les énergies. Le projet de Transformation, dans chaque groupe, doit
correspondre à une définition
précise et doit s’y cantonner
pour assurer son succès. Les
autres besoins nouveaux qui
pourraient fleurir ne doivent
pas être traités par l’équipe
Transformation.
Le proverbe bien connu « à
trop embrasser on mal étreint »
trouve ici son plein emploi. Il
faut être pragmatique.
L’importance du binôme
avec la DRH
Le travail en binôme avec la
DRH est essentiel puisque il y a,
dans tout projet de Transformation, une dimension humaine clé, directe ou induite.
Dans le cas de Veolia, la réorganisation des fonctions financières a touché, directement ou
indirectement, 5 000 salariés
dans le monde.
La DRH doit donc être présente activement, tant dans le
comité de pilotage général du
projet qu’au niveau de chacune
des business units concernées.
La logistique est décisive
Il faut utiliser la pression du
temps et créer, autour du projet
de Transformation, le sentiment d’urgence partagé qui
renforcera l’adhésion. Pression
de l’urgence et pression renforcée par le temps court accordé
à la Transformation. Cela veut
dire, en particulier, fonctionner
en mode « commando » pendant
le projet (gestion de projet, petite équipe dédiée) puis, à
l’échéance, savoir revenir à une
organisation classique.
J’ai parlé de « commando » : il
faut, au sens strict du terme,
fonctionner en gestion de projet : objectifs clairs, gouvernance claire, moyens bien définis dès le lancement du
processus, échéances précises.
Ceci aussi bien au niveau de
l’équipe centrale qu’au niveau
des correspondants Transformation dans les différentes
fonctions et dans les business
units. Les points réguliers, évaluant l’avancement, les difficultés rencontrées, les solutions à
apporter sont cruciaux. Même
un projet limité en nombre de
sujets, quand il est conjugué
sur une multiplicité de business
units devient complexe à gérer.
Nous avons donc réalisé un
point hebdomadaire d’avancement.
Pour une opération commando efficace, il faut en particulier une équipe d’animation
centrale motivée. La motivation
vient de deux éléments : l’environnement managérial que
nous avons évoqué précédemment et la perspective individuelle d’évolution de chacun.
Le projet de Transformation
étant volontairement limité
dans le temps, il importe d’offrir une claire visibilité d’évolution de carrière « post-Transformation » à chaque membre
de l’équipe. Ceci n’est pas fondamentalement compliqué
puisque la participation à un
projet de Transformation réussi
est un atout dans une carrière,
une expérience qui permet légitimement de postuler à des responsabilités élargies. Les
membres de l’équipe se reclassent donc naturellement
bien. Il suffit donc de travailler
en amont, avec les membres de
l’équipe concernée, la DRH et
les futures fonctions ou business
units intéressées à l’organisation de ces évolutions. Dans le
cas de notre équipe Transformation Veolia, au 30 septembre 2014, date d’échéance
du projet, l’intégralité de
l’équipe a trouvé de nouvelles
fonctions (avec, souvent, plusieurs choix proposés).
Communiquer
Communiquer afin que le
projet soit compris et partagé,
lors de son lancement : voilà
l’exercice le plus facile, réalisé
auprès des équipes financières,
de la DRH, des directions générales des business units. Communication de vive voix lors
des séminaires groupe de la
direction financière, communication sur l’intranet finance
également, dans un espace
dédié présentant les objectifs, la
démarche, les échéances et
l’équipe.
Il faut également s’appliquer
à communiquer régulièrement
sur l’avancement du projet, ce
que nous faisions sur l’intranet
du groupe, en cadence hebdomadaire, à la suite d’une réunion de point général le vendredi. L’intranet du groupe, par
ailleurs, met à disposition, de
façon sécurisée, les plans d’action détaillés définis par pays et
leur suivi.
Ce point régulier a le mérite
de souligner les z ones de
risques de conflit ou de retard.
L’équipe de coordination tâche
alors, au mieux, d’apporter une
piste de solution rapide. Ce dernier rôle impose, là aussi, le
pragmatisme plutôt que le dogmatisme.
Cinq principes pragmatiques
qui garantissent l’efficacité des
projets de Transformation. l
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concrètes pour 2015
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Comment améliorer la
performance des PME-E
TI ?
En 70 recommandations
concrètes, cet ouvra
ge
propose une série de
clés qui permettront
au chef
d’entreprise ou au dirige
ant finances-gestion d’amé
liorer la compétitivité de
son entreprise. Sur le
modèle
(à succès !) du premi
er livre paru en 2011,
la DFCG
apporte ici de nouvelles
solutions pour :
è identifier les facteu
rs d’amélioration de la
performance ;
è s’approprier les recom
mandations proposées
par
des cas concrets ;
è mettre en œuvre
ses décisions en identi
fiant
« ce qu’il faut faire » pour
chaque mesure.
Ce sont tous les domaines
sensibles de la performance
de l’entreprise qui sont
ainsi analysés : financement
contrôle interne, droit
,
et fiscalité, ouverture à
l’international, innovation, RSE,
transmission de l’entre
prise,
systèmes d’information,
IFRS, achats, etc.
Piloté par la DFCG et
rédigé par 50 professionne
de haut niveau, Améli
ls
orer la performance de
votre
entreprise constitue
une synthèse originale
des
voies d’amélioration qui
s’offrent aujourd’hui à
votre
entreprise, ainsi qu’une
ouverture à la réflexion
et au
débat d’idées.
La DFCG est l’Association
nationale des directeurs
financiers et de contrôle de
gestion. Implantée dans toutes
les régions de France, elle
regroupe 3 200 membres de
tous les secteurs économiques
du pays. Son site : www.dfcg.fr
Cet ouvrage a été coordonné par
Thierry Luthi, ancien président
de la DFCG, directeur financier
du Groupe Cegid, et Lionel
Mailly, directeur administratif
et financier des Briqueteries
du Nord.
Véritable guide pratique, il vous permet :
26 E
Studio Eyrolles © éditions
Eyrolles
Code éditeur : G56113
Code ISBN : 978-2-21256113-5
Sous la direction de :
• Thierry Luthi, ancien Président de la DFCG et directeur ﬁnancier du Groupe Cegid,
• Lionel Mailly, vice-président exécutif de la DFCG en charge des régions
et directeur financier des Briqueteries du Nord,
Cet ouvrage a été possible par la mobilisation de 50 dirigeants
ﬁnanciers de la DFCG et d’experts qui les accompagnent au quotidien.
G56113_AmeliorerLaPerfor
Améliorer la performance de
d’identifier les facteurs d’amélioration de
la performance dans votre entreprise ;
de vous approprier les recommandations proposées ;
de prendre et mettre en œuvre de nouvelles décisions.
Sous la direction de
Thierry Luthi et Lione
l Mailly
70
de votre entreprise
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Améliorer
la performance
FRAIS DE PORT INCLUS
Comment élaborer une politique achats
Définir le besoin du client
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intellectuelles, et informatiques.
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els par
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Transcrire les recommandations générique
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Optimiser le prix avec des clauses
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Déjouer les "faux amis" du vocabulair out
Faire de la relation fiscale avec les e fiscal
autorités
une relation de confiance
Organiser la fonction fiscale dans
l'entreprise
Anticiper la gestion des contrôles
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fiscale
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base indispensable à l’intégratio
de l’Innovation, grâce au Lean Managem n
ent
Favoriser les processus d’Open Innovation
et de Communautés d’Innovation,
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Mettre en place un effet de levier
en R&D,
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vos moyens
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Enclencher une démarche structurée
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e
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prenantes
Faire l'inventaire des actions
passées/présentes/prévues
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Mettre en œuvre et déployer le plan
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fiscalistes
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impôts à
comptabiliser suivant IAS 12
Préparer l’application de la norme
IFRS 9 sur les
instruments financiers
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d’information sectorielle
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EXPERTISES
PERFORMANCE
PAR
ÉRIC DESQUATREVAUX
Spécialiste de
la Gestion de trésorerie
et des flux financiers,
Directeur associé, Avizo
42
Fraude aux moyens
de paiement : comment
s’en prémunir ?
La fraude aux moyens de paiement explose en France. Pas une semaine
sans que le nom d’une entreprise ne fasse la une des journaux. Faux ordre
de virement international, fraude aux coordonnées bancaires, fraude au
président, les sources diffèrent sur les montants, mais ce sont plusieurs
centaines de millions qui seraient ainsi détournées chaque année. Mais
comment s’en prémunir ?
D
ernièrement
700 000 euros ont été détournés des caisses d’un célèbre club de foot phocéen,
1,6 million d’euros pour un
leader mondial de pneumatique et jusqu’à 17 millions
d’euros pour un géant, producteur de maïs. Impressionnants par leur ampleur, ces
montants annoncés ne sont
que la face visible de l’iceberg,
les entreprises touchées ne
communiquant que rarement
sur les cas de fraude avérés.
Selon la police judiciaire, les
escroqueries aux ordres de
virements auraient touché, en
5 ans, plusieurs centaines
d’entreprises de toutes tailles,
avec plus de 300 millions
d’euros de préjudices.
Un des objectifs de cet article
est de passer en revue les
fraudes aux paiements les plus
connues, mais aussi celles, qui
risquent de se développer avec
l’avènement de nouveaux
moyens de paiement tels que
le prélèvement SEPA, qui a
déplacé le contrôle de la
banque vers l’entreprise. Nous
vous proposons d’exposer les
meilleures pratiques pour
combattre la fraude aux
moyens de paiement, que ce
soit sur des problématiques
liées aux systèmes d’information ou à l’organisation, pour
des fraudes externes ou internes à l’entreprise.
Fraude au président,
la plus médiatisée
des fraudes
Un escroc se fait passer pour
le dirigeant de la société et obtient d’un responsable comptable ou financier, en feintant
l’urgence, au moyen de pressions ou flatteries, un virement
bancaire conséquent vers un
établissement financier situé à
l’étranger. Le « président » exige
le secret, en prétextant par
exemple une OPA ou un
contrôle fiscal en cours, et
n’hésite pas à évoquer des autorités comme l’AMF ou à
mettre en avant de soi-disant
«avocats». Ces escrocs, véritables experts en ingénierie
sociale (ou social engineering en
anglais) parviennent à obtenir
des informations, en exploitant
EXPERTISES
PERFORMANCE
Faux ordre de virement
international,
technologie dépassée,
mais toujours utilisée
Le fraudeur se procure les
coordonnées bancaires et un
modèle de papier à entête de la
société ciblée. Avec les outils
bureautiques modernes, rien
de plus simple alors que de
créer un faux ordre de virement international qui sera
directement faxé au back-office
de la banque. La signature du
Président, c’est bien la sienne,
scannée du rapport annuel aux
actionnaires, recopiée d’un
acte déposé au Registre du
Commerce et des Sociétés, accessible à tous sur Infogreffe. La
parade, pourtant simple, existe,
l’abandon de l’utilisation du fax
qui ne garantit en rien l’origine
de l’ordre envoyé. Tout ordre
doit être dématérialisé, issu du
logiciel comptable ou alors saisi
dans le logiciel de trésorerie et
de paiement. L’envoi de ces
ordres signés électroniquement, via le protocole Ebics TS
(Transport et Signature), permettra de s’affranchir de la
confirmation par fax ou sur la
plateforme de banque à distance (Web Banking).
Fraude aux coordonnées
bancaires, la plus subtile
des fraudes ?
Pour reprendre le cas de ce
groupe français, fabricant de
pneumatique, celui-ci a été sollicité par une personne se présentant comme le directeur financier d’un de ses
fournisseurs. Cette personne a
alors demandé à ce que les règlements destinés à sa société
soient effectués dorénavant sur
le compte d’une banque en République tchèque. Cet homme
connaissait parfaitement la procédure à suivre et la personne à
contacter au sein des services
financiers pour pouvoir effectuer cette modification. Souvent
l’escroc a même pris soins d’obtenir auparavant les véritables
numéros et montants des factures du fournisseur, ce qui crédibilise sa demande. Le temps,
précieux allié de l’escroc, joue ici
en sa faveur. Car il faut attendre
que le fournisseur relance son
client de ses factures impayées,
pour que la supercherie soit
découverte. Et il est alors bien
trop tard. Mais alors, comment
se protéger de cette fraude ? Par
la mise en place de procédures
pour la création et le changement de coordonnées bancaires
d’un fournisseur dans l’ERP
dans l’entreprise. Si ce dernier le
permet, un double workflow de
validation nécessitant deux personnes différentes pour créer/
modifier un IBAN. S’assurer
aussi de la véracité de la demande faite par son « fournisseur » par un contre-appel systématique auprès d’un référent
désigné lors de la mise en place
de la relation commerciale.
Fraude au prélèvement SEPA,
une fraude en devenir ?
Depuis l’avènement du prélèvement SEPA la banque du débiteur ne contrôle plus la demande de prélèvement qui se
présente sur le compte de son
client. Donc, toute société ayant
la possibilité d’émettre des prélèvements, s’il elle possède vos
coordonnées bancaires, peut
venir prélever librement sur
votre compte. Même si théoriquement la loi vous protège,
avec la possibilité de contester
durant 13 mois un prélèvement
non autorisé, cela peut se montrer chronophage que de gérer
ce type de procédure ! Donc
vous l’aurez compris, protégez
les coordonnées bancaires de
votre entreprise. Elles sont précieuses. Et ne les communiquez
qu’avec parcimonie, qu’à des
tiers dument identifiés. A fortiori
les retirer du net, où des milliers
de demande et autorisations de
prélèvements perdurent avec les
références bancaires du créancier ! Il peut être aussi nécessaire de se rapprocher de sa
banque pour savoir si elle propose, d’établir une liste de
créanciers autorisés à venir
débiter le compte de votre société. De même, il est possible
d’être averti avant sa présentation sur votre compte, de l’ordre
de prélèvement adressé à votre
banque. Tout nouvel Identifiant
Créancier SEPA (ICS) devra
alors être correctement vérifié.
Parce que la fraude
ne vient pas que de
l’extérieur
Il est aussi nécessaire de se
protéger d’un acte malveillant
commis par un salarié de l’entreprise. Ainsi un comptable ne
devrait pouvoir seul changer
les coordonnées bancaires d’un
fournisseur. Si le logiciel comptable ne l’autorise pas ou si la
taille des effectifs de l’entreprise
ne le permet pas, il est alors
nécessaire de mettre en place
une ségrégation des tâches.
La circulation du fichier de
paiement de l’ERP au logiciel
de paiement doit se faire automatiquement, sans qu’à aucun
moment ce dernier puisse être
modifié, falsifié. Selon le degré
de criticité du fichier, celui-ci
devra être crypté sur les réseaux de l’entreprise.
Les codes d’accès aux logiciels
sensibles de l’entreprise (base
de données tiers, logiciel de trésorerie et de paiement, Web
Banking) doivent rester strictement confidentiels et ne pas
être reportés sur un quelconque document ou communiqués à qui que ce soit. Les
mots de passe doivent être suffisamment complexes et régulièrement modifiés pour rester
efficaces.
Former et informer
Les personnes habilitées à
effectuer des ordres de paiements doivent recevoir une
formation sur la procédure à
respecter. La bonne mise en
œuvre de cette procédure doit
être contrôlée régulièrement.
Les collaborateurs doivent être
conscients que leur entreprise
peut à tout moment être la
cible de tentatives d’escroquerie. Il est nécessaire de présenter des exemples d’escroquerie
ou tentatives d’escroquerie. La
diffusion de cet article est bon
moyen de sensibilisation aux
pratiques frauduleuses.
Enfin, si malgré tous les bons
conseils prodigués dans cet
article, une escroquerie (ou
tentative) est avérée, il est nécessaire de contacter sa banque
au plus vite. Elle pourra alors
examiner avec vous les possibilités pour éventuellement récupérer les fonds dans le cadre de
relations interbancaires. Le
temps qui passe joue en faveur
de l’escroc.
La division économique et financière du Service Régional
de Police Judiciaire (SRPJ) doit
également être saisie et une
plainte doit être déposée. Un
maximum d’éléments constitutifs de l’escroquerie doit être
apporté en appui. l
1. La DFCG propose une formation « Le
directeur financier face au risque de
fraude dans l’entreprise », animée par
Christian Laveau, Directeur Audit
interne, Compliance et Risk
Management de Bourbon et membre
de la DFCG. Prochaine session le 25 juin.
la confiance, l’ignorance ou la
crédulité de salariés de la société, mais se nourrissent aussi
des réseaux sociaux, des publications de l’entreprise pour
rendre crédible leurs discours.
Quelle organisation alors préconiser pour lutter contre cette
fraude qui s’appuie sur le facteur humain, maillon faible de
la chaîne de la sécurité ? Un
processus de double validation
obligatoire pour les paiements
« sensibles » (transferts vers les
pays étrangers, virement domestique d’un montant supérieur à un seuil défini). Que ce
soit par un simple clic de validation et/ou par une signature
électronique, un ordre de paiement dématérialisé ne doit jamais pouvoir partir du fait
d’une seule personne.
43
EXPERTISES
PERFORMANCE
by
Dr. Raluca SANDU, Associate Professor,
Scientific Director of the MSc Auditing,
Management Accounting and Information
Systems at SKEMA Business School
& the participants
to the Chartered Institute of
Management Accountants (CIMA)
roundtable
When the “management
accountant” meets the
“contrôleur de gestion”
44
The present article introduces a multicultural dialogue on the various
meanings and roles of management accounting, and its place in France.
F
inance&gestion has
published in 2013 an insightful issue on new trends in
“contrôle de gestion”, highlighting the change under the
impact of globalization, information technologies, working
cultures, etc. As the world
changes, management accounting (for “contrôle de gestion”) becomes a borderless
practice. Putting different labels on these practices should
not transform it into a Babel
tower. On the contrary, this
global dialogue should allow
improvement and better adaptation to a variety of settings
and situations.
Words…
Different definitions are pasted on the practice of management accounting. CIMA defines it as “the sourcing,
analysis, communication and
use of decision-relevant financial and non-financial information to generate and preserve value for organizations”.
In the French national job
catalogue (ROME), the role of
the “contrôleur de gestion” is
to organize the economic management (defining objectives,
activity indicators, performance measures…) of a structure (enterprise, business unit,
territorial structures…), and
optimize its financial performance based on strategic
choices made by managers,
and on regulations (trade, fiscal and financial). These approaches show that there is
more than number crunching,
measure and control in management accounting. Business
partnership and business analysis are significant, but still
need to be confronted with the
reality of companies.
There is more than number
crunching, measure and control in
management accounting
Relationships…
The management accountant can be professionally
qualified under different designations, from professional
bodies like CIMA (Chartered
Institute of Management
Accountants), CMA Canada
(Certified Management Accountants of Canada), ICMA
Australia (Institute of Certified Management Accountants in Australia) etc. Different views on management
accounting can arise, based
on the links that professional
associations develop with
practice and each other.
…and cultures
Behind definitions and relationships, we find a variety of
cultures: national culture
(sense of hierarchy, individualism...), industry culture (risk
culture in finance sector, industry culture in automotive
or oil sector…), education
culture (diplomas versus professional certificates), professional culture (chartered professions, business practice...).
Instead of a conclusion, I
would rather stress out the
general need for understanding
each other’s roles, for adaptability and cooperation inside
and between the organisations.
Whether we call it “contrôle de
gestion”, or “management accounting”, having different
views keeps enriching the practice worldwide. Globalization
should open new gates for
practice and professional expertise, and enhance a strategic view of management accounting, making our position
more valuable and valued within the organisations. l
EXPERTISES
PERFORMANCE
“Lost in translation, is there a place
for management accounting in France”
Interviewees
Anne-Laure Bernaert
Consultant in management
and organizations, member
of DFCG
Ludovic Bessière
National Business Director
France & Luxembourg, HAYS
Catherine Grima
Chartered Accountant,
President ECF Nord Pas de
Calais
Hilary Parker
FCMA CGMA, Council member
CIMA
Raluca Sandu
Associate professor, MSc
Scientific Director at SKEMA
Roland Stasia
Senior consultant director
- Renault SAS, visiting
professor - HEC, Paris
Dauphine, etc.
Olivier Stephan
Vice President Controlling,
Group SEB, member of DFCG
“Contrôle de Gestion” Group
Can you give us an insight on
management accounting in
practice?
Roland Stasia : At Renault,
there are two generic functions:
accountants and controllers. No
controller could exercise his talents without clear, sincere, and
meaningful accounts. Two large
“families” of controllers coexist
within the company: «operational» controllers, acting in transversal projects or operations
such as R&D, purchasing, manufacturing, selling, support
functions, and the “financial”
controllers, whose concern is
the «bottom line» of a business
unit, the consolidation of activities, or the global enterprise.
They both have a common mission with five goals: ensuring
compliance, which is providing
accurate and timely accounts,
timely payment and collection,
and ensuring internal control;
managing performance by designing KPIs to measure it, and by
setting goals and competitive
targets; ensuring risk management, identifying risk areas, and
taking actions to eliminate these
risks; co-piloting operations, by
mastering costs, on a permanent basis; managing the team,
when in hierarchical situations.
Their mission is certainly common, however the operational
controller is more a business
partner of the controlled activities, whereas the financial
controller is more specifically
engaged in tackling risks of all
kinds, as well as in measures
and quantifications.
How to find the management
accounting talents, and what
skills are you looking for?
Ludovic Bessière: For junior
roles, our clients look for communication and interpersonal
skills rather than a solid experience in a specific sector. They
are seeking candidates able to
absorb a large volume of information and to adapt quickly to
organisation culture. For more
senior profiles, they look for
strong technical skills in financial control with specific sector
knowledge. Finance departments are keen to recruit the
best controller who will help
their business develop and gain
market shares. In France, we
recruit two types of controllers:
“Contrôleur de gestion” and
“Business Analyst”. The former
is more focused on monthly
tasks, reporting to HQ, preparing budgets, working on processes and the ERP, whereas the
latter is more business focused
(producing business plans and
preparing tenders). In each case,
more than ever, a controller is a
strong business partner with the
ability to help transform a business and make it more competitive. The words “sales” and
“business” are now taking a
more space than “accounts”
and “balance sheet” in the vocabulary of a controller. We can
also differentiate between finance professionals who speak
fluent English and those who
don´t. Clients, either multinational or national companies require finance candidates to be
able to speak English, as French
companies have to reach for
higher export levels in order to
compensate for the sluggish
domestic market.
And how are the schools training future talents in management accounting?
Roland Stasia: Business schools
invite managers from practice to
share their experience in class.
For instance, I gave lectures at
Paris Dauphine, Grenoble EM,
Toulouse BS and IESEG, on economic steering of innovation
and R&D. I have been also teaching academic courses at HEC
Paris: MAC (for Management
Accounting), and BPM (for Business Performance Management). This experience is threefold rewarding: first, for
students, because they see the
so-called «real world» of business; also for teachers, as they
remain connected to the potential contributions of up-to-date
and enthusiastic young people;
as well as for enterprises, which
will employ graduates already
familiar to the «real world» of
business. One of my lectures is
detailing two tools helping the
controller to boost innovation,
and not to «cost kill» innovation:
the R&D leverage, and the Value
Management Model for Innovation. My contribution also
consists in a course on MAC,
providing the fundamentals of
quantified decision (variable and
fixed costs, direct and indirect,
breakeven, full cost, ABC
Method). My course on BPM,
prepares students to take management decision based on tools
of the ultimate stage of performance management integration
(BSC OVAR, VMRP, Make or Buy,
EVA, transfer pricing).
Raluca Sandu: Universities and
business schools have to be close
to the practice and professions.
As MSc scientific director, I am
regularly consulting managers,
recruiters and professional associations in the strategic management of the programme, in developing the curriculum, and the
set of skills to prepare for. These
should cover both technical and
soft skills, as leadership, team
management, communication,
are key factors of differentiation
in management accounting. The
core courses cover three main
pillars: management accounting
(with a focus on new trends and
tools, and strategic performance
management), auditing, and
information systems, as we are
aware of the importance of
double specialisation. The teaching philosophy revolves
around active learning (through
business simulations and problem based learning) and practical application (through setting
in professional situations,
and internships). Based on our
Interview Excerpts from the roundtable organized by CIMA, 4th of March 2015.
45
EXPERTISES
PERFORMANCE
46
partnerships with professional
associations, we prepare
students to pass relevant international certifications, like the
ADMA from CIMA in the field of
management accounting.
Moreover, members from DFCG,
CIMA, IFACI, and APDC regularly share their experience in
class, and join our juries and
committees. The sense of professional community is important
for the future management accountant, who should not stay
in an isolated practice in the
company. We dare to consider
the management accountant as
a leader, with vision, technical
expertise, and a strategic position in the company. A true
“business partner”.
What does it mean to be chartered accountant, and what is
the link with management
accounting?
Catherine Grima: As chartered
accountants, our role is to support the company in the management of its business. We are
both interlocutors of the leaders
within our traditional missions
related to accounting and taxation, but we also advise them on
all the problems they face during the different phases of the
life of their business. Our presence is needed from the beginning, with the creation of the
company, and during its development phase but also in the
most critical periods. Our advisory role is the essence of our
business. Management accounting is an important area of intervention for accountants in
France. Indeed, French GAAP
defines business management as
«the implementation of the
company’s resources to meet the
agreed targets (sales, market
share) as part of a specific policy». We can be partners with
companies that have dedicated
services and their own management accounting, but we can
also be the preferred partners for
companies that don’t have such
internal resources. We can help
leaders better manage their
business by implementing dashboards, flash results, activity
budgets, cash plans, budget
control, cost accounting, and
providing support in setting
strategic axes. Management
accounting is indeed a fundamental strategic role for companies.
And what does it mean to you
to be a chartered management
accountant with CIMA?
Hilary Parker: To me, it means
variety, integration, independence…By way of explanation; I’ll use my own profile. I
decided on a career as a cartographic draughtswoman at Ordnance Survey, the UK mapping
agency (equivalent to IGN in
France). It is an atypical Government department, with a production cycle from surveying
through to sales. After 5 years,
with a continuing interest in
maps, I transferred to administration, and was posted to Cost
accounts in Finance. The work
combined acquired knowledge
with numbers and contact with
production disciplines, more to
my liking. Following a posting in
Internal Audit (using systems
approach), I joined a multi discipline implementation team for
a computerized GL system, and
later became System Controller.
Having then qualified with
CIMA, I returned to a management post, as Business analyst
– with budgeting, production
reporting to the Board, there
was frequent liaison with ‘central’ finance but also, for
example, with investment appraisals (PCs through to new
printing machine), partnering
production managers. The combination of technical knowledge
and professional skills was advantageous in all areas and at
all levels of decision making, in
practical and advisory roles.
Whether private or public sector, not for profit or consultancy,
there are numerous roles where
a charted management accoun-
tant can assist in/drive the development of a business.
Can we see the management
accountant as a business partner also in France?
Anne-Laure Bernaert: Working
for many years in management
accounting, I consider that ‘Business Partner’ is a very good
definition of a controller’s role.
Beyond the primary role of budgeting and reporting, and including detailed analyses of financial and operational figures, we
need a real partnership with
operational managers. Things
are facilitated when there is a
close collaboration and shared
discussions with operational
managers. For instance, an action plan should not be the same
if margin losses are due to
higher activity levels and volume of sales, price assumption,
or bad budget mix estimation.
And more than sharing analyses, action plans will be more
easily put in place if decided together. It’s a shared commitment for better performance.
Aligned with CIMA and other
speakers today, I think that management accounting serves to
check that all data and processes are under control, in order to reduce risks; to measure
all business dimensions and
analyse its activity; to evaluate
the risks and opportunities of
company strategy; to propose
solutions, and provide foresight
and planning. From my experience of both sides, at subsidiary and corporate level, I can
say that whatever the viewpoint, management accounting
has a global 360° view, covering
business operations, HR, finance
ratios, capex, R&D, environment
and societal measurement.
Controller’s role is to bring KPIs
and analyses to support decision. This new trend of management, including societal acts is
leading to what is commonly
called today the Global Performance of the company. Not sure
yet that controllers are always
taking part into sustainability
reporting, but they should
consider at least integrated reporting. But this is a topic for a
next roundtable…
So, can we conclude that there
is actually a place for management accounting in France?
Olivier Stephan: Yes, there is a
place for Management Accounting in France, like in every
country, and that place is to pilot
our companies. This role of business partner is engendering
high motivation. Reporting production becomes an increasingly centralized task in Shared
Service Centres like for Accountancy, HR, Purchasing... It increases productivity, but these
controllers are no longer in
contact with internal customers
and assume very redundant
activities. The Management accounts are giving the levers to
manage (on a long term basis)
the profitability of each country,
each business unit, each factory,
each brand…It is important to
issue and share the information
with the operational managers,
in order to identify and implement improvement ideas (break
even, variable costs, currency
exposure…), and link these indicators with non-financial KPI
(market evolution, QoS…). This
role of business partner is coming now in the scope of strategy and risk management. And
I would prefer to refer to it in
terms of Piloting rather than of
Management Accounting. l
EXPERTISES
ORGANISATION
PAR
Mathieu LE TACON
Avocat associé,
DELSOL AVOCATS
Le (timide) printemps
de l’actionnariat salarié
La Loi Macron comporte un volet visant à relancer l’actionnariat salarié
en rendant à nouveau attractifs les dispositifs légaux que sont les attributions gratuites d’actions (AGA) et les bons de souscriptions de parts
de créateurs d’entreprises (BSPCE).
C
es mesures sont
d’autant plus bienvenues que
nul ne conteste que ces outils
constituent un puissant instrument d’intéressement des salariés et des cadres dirigeants à la
valorisation de leur entreprise,
ainsi que le rappelle l’exposé des
motifs de la loi.
Lutter contre l’intéressement « sauvage »
Ces dernières années le coût,
social et fiscal, des différents
outils de développement de l’actionnariat salarié (stock-options,
attributions gratuites d’actions,
etc.) est devenu prohibitif et ce,
en particulier, depuis l’été 2012
qui a vu la première loi de finances de l’actuelle majorité
présidentielle. Il en résulte que la
plupart des entreprises ont été
contraintes de se tourner vers
des mécanismes dits d’intéressement « sauvage » de certains
cadres et dirigeants afin de pouvoir continuer à les associer
étroitement au développement
et à la réussite de l’entreprise.
Au regard de la jurisprudence
récente1 et des récents avis2 rendus par le Comité de l’abus de
droit, ces pratiques constituent
de véritables bombes fiscales à
retardement, pour les entreprises comme pour les cadres ou
dirigeants concernés, dans la
mesure où l’administration fiscale (qui vise expressément les
schémas d’intéressement « sauvage » dans sa liste officielle des
montages abusifs3), n’hésite pas
à remettre en cause ces mécanismes sur le fondement de
l’abus de droit avec des conséquences financières potentiellement catastrophiques.
Dans ce contexte, et dès lors
qu’il est indispensable que les
entreprises puissent malgré tout
continuer à associer en capital
leurs collaborateurs, le projet de
Loi Macron prévoit, dans un
contrepied bienvenu à l’esprit
comme à la lettre du début de
l’actuel mandat présidentiel, de
rendre à nouveau attractifs certains des mécanismes légaux de
l’actionnariat salarié.
BSPCE et AGA à l’honneur
Il est ainsi prévu d’élargir le
mécanisme des BSPCE, très prisés dans les secteurs à forte croissance, notamment dans les startup du numérique. Les sociétés
éligibles au BSCPE pourront
ainsi attribuer des bons aux
membres du personnel salarié et
aux dirigeants de leurs filiales (ce
qui est impossible aujourd’hui)
détenues à au moins 75% du
capital ou des droits de vote, si
ces filiales remplissent ellesmêmes les conditions pour être
éligibles au dispositif BSPCE.
De plus, les jeunes entreprises
issues d’un transfert d’une nouvelle activité, pourront désormais bénéficier du dispositif
BSPCE, à la condition que l’ensemble des sociétés issues de
l’opération de concentration, de
restructuration ou de la reprise
d’activités répondent aux conditions prévues par le dispositif
BSPCE.
Le projet de Loi Macron prévoit
par ailleurs de rendre à nouveau
attractif, fiscalement et socialement, le mécanisme des attributions gratuites d’actions (AGA).
Plusieurs assouplissements sont
prévus, notamment :
- L’application de l’abattement
pour durée de détention sur les
plus-values mobilières au gain
résultant de l’attribution ellemême et non plus seulement au
gain résultant de la cession ultérieure de l’action ;
- La contribution salariale spécifique de 10% serait supprimée
tandis que la contribution patro-
nale serait abaissée de 30 à 20%
et, ce qui constituait une demande forte de la pratique, son
exigibilité serait reportée à la
date d’acquisition du titre ; une
exonération dans la limite, par
bénéficiaire, du plafond de la
sécurité sociale (soit 38 040 €
pour 2015) d’un abattement
spécifique serait en outre applicable pour les PME (au sens
communautaire) n’ayant jamais
procédé à l’attribution de dividendes depuis leur création ;
- Le délai d’acquisition minimum des actions passerait de
2 ans à 1 an et le délai minimum
de conservation serait supprimé,
sous réserve toutefois que les
délais cumulés d’acquisition et
de conservation ne soient pas
inférieurs à deux ans. En pratique cela devrait permettre aux
bénéficiaires d’AGA de céder
leurs actions à l’issue d’un délai
de deux ans à compter de la décision d’attribution (contre
quatre actuellement).
Souhaitons que cette partie de
la Loi Macron, qui repose sur le
postulat que l’actionnariat salarié est un facteur essentiel du
développement des entreprises,
franchisse sans trop de dommages le cap des débats parlementaires.
Si, comme l’a dit le Ministre de
l’Economie, « il faut des jeunes
français qui aient envie de devenir
milliardaires », encore faut-il des
outils adaptés pour cela, notamment fiscalement. l
1. Conseil d’Etat, 26 septembre 2014,
365573
2. Cf. notamment CADF/AC n°10/201
3. http://www.economie.gouv.fr/
dgfip/des-exemples-procedes-fraudefiscale#.VL9Dr6weKTE.twitter
PAR
Amaury NARDONE
Avocat associé,
DELSOL AVOCATS
47
EXPERTISES
ORGANISATION
BY
Dominique PON
Directeur, Clinique PASTEUR
Toulouse
Management par
la confiance : quel ROI ?
48
Entretien Le management par la confiance est-il une utopie ? Pas si
sûr. Dominique Pon, directeur de la clinique toulousaine Pasteur, a développé un mode de gestion où la confiance est le fondement même du
système de pilotage. Rencontre avec un dirigeant atypique qui remet
l’humain au cœur de la performance de l’entreprise. Cet article fait suite
à la conférence « La confiance est-elle soluble dans le management ? »
organisée par les chaires KPMG et Santé de Toulouse Business School
en partenariat avec la DFCG Midi-Pyrénées.
PROPOS RECUEILLISpar Évelyne MISIASZEK, enseignant - chercheur à TBS
S
ous ce titre provocant se cache une préoccupation essentielle des dirigeants
d’aujourd’hui : les systèmes de
pilotage formels, budget et reporting en tête, semblent avoir
atteint leurs limites. Lourdeur
et inefficacité engendrent de
nombreux effets pervers contreproductifs, en particulier inertie
dans la prise de décision, résistance au changement et déresponsabilisation voire démotivation. Les entreprises explorent
désormais des approches alternatives pour alléger leurs outils
formels en faveur de contrôles
«organiques» fondés notamment sur la motivation et la
confiance1. Ces réflexions ne
sont pas nouvelles mais n’ont
jusqu’à présent rencontré
qu’un écho limité dans la
sphère professionnelle. Citons
entre autres Ouchi (1977) qui
propose la notion de contrôle
rituel ou clanique pour piloter
les activités immatérielles2ou
plus récemment Chenhall et
Langfield-Smith (2003)3.
Lorsque Dominique PON
prend la direction de la clinique
Pasteur en 2011, sa priorité est
d’instaurer un mode de gestion
bâti sur la confiance, seule voie
possible selon lui pour impulser
les changements rendus nécessaires par la situation alarmante de la clinique. Les résultats, en baisse depuis déjà
plusieurs années, sont fortement impactés à partir de
2011 par la baisse brutale des
tarifs (la suppression du forfait
« haute technicité » notamment génère une perte annuelle de 3M€). Pasteur n’est
pas une exception dans le secteur de la santé. Confrontés à
une chute drastique de leurs
revenus depuis l’introduction
de la tarification à l’activité
(T2A), à une politique restrictive de l’État pour le renouvellement des autorisations d’activité et à une explosion des
coûts de fonctionnement, les
acteurs du secteur, publics ou
privés, connaissent de graves
dif ficultés. En 2013 les
1 100 hôpitaux publics ont
affiché une perte de 400 millions d’euros et la dette a atteint un niveau critique4. Du
côté des cliniques, un quart
d’entre elles sont déficitaires5 et
sont progressivement rachetées
par les groupes du secteur (Générale de Santé, Capio,..), voire
par des fonds d’investissement.
Dans ce contexte, Dominique
PON a initié une stratégie ambitieuse portée par un mode de
gestion où confiance rime avec
transparence. Zoom sur les pratiques managériales d’un dirigeant atypique pour qui le mot
management est une imposture,
mais qui le pratique si bien !
Malgré un environnement sectoriel difficile, la clinique Pasteur connait un redressement
spectaculaire depuis 2013.
Quelles sont les clés de votre
succès ?
Pasteur a défini une stratégie
qui concilie croissance, pérennité financière et indépendance.
Concrètement nous ambitionnons de rester leader en cardiologie, notre pôle d’excellence, et
de devenir leader en cancérologie. Ces objectifs passent par des
investissements lourds (80M€
en 7 ans), le recrutement de
nouveaux médecins, le développement de réseaux de cliniques
indépendantes (Clinavenir et
Santé Cité) et, en interne, des
actions d’optimisation des coûts
qui ne se fassent pas au détriment de la qualité des soins. Ce
dernier axe a induit une évolution en profondeur de l’organisation et, avant tout, de la
culture de Pasteur : sensibiliser
aux préoccupations économiques et financières le personnel soignant et les médecins,
pour qui la vision comptable
était incompatible avec l’excellence médicale. Le pari n’était
pas gagné d’avance. Le cœur
même de cette stratégie, sa fondation, c’est la confiance. Sans
un climat de confiance, pas de
motivation et donc, pas de performance durable.
Pouvez-vous nous en dire plus
sur les actions que vous avez
entreprises et sur ce management par la confiance ?
Dès mon arrivée, j’ai travaillé
en priorité sur le volet managérial car les individus avaient
perdu de vue les valeurs et la
direction de Pasteur. Je n’ai rien
fait d’autre que de dire : « aidezmoi ! ». Je n’ai pas licencié, je ne
suis pas passé en force. Je n’ai
pas non plus mis en place un
système de rémunérations variables auquel je ne crois pas et
qui aurait profondément
heurté l’éthique collective et
individuelle. Concrètement,
instaurer la confiance nécessite
beaucoup de pédagogie. Je
passe beaucoup de temps en
réunions et je participe régulièrement aux tâches des équipes
(soignants, accueil, ménage), y
compris la nuit, afin de comprendre leur fonctionnement et
de leur expliquer nos enjeux
économiques et stratégiques.
La relation de confiance étant
à double sens, il ne suffit pas de
demander au personnel de
vous faire confiance ; il faut
EXPERTISES
ORGANISATION
XLA CLINIQUE PASTEUR
XEN CHIFFRES
1ère clinique française
en cardiologie et 13e toutes activités
confondues.
400 lits.
aussi avoir confiance en eux.
La décentralisation et la transparence dans les décisions
étaient donc essentielles. En
contrepartie des lourds efforts
demandés, il fallait également
un acte symbolique. C’est pourquoi j’ai convaincu les médecins d’augmenter la redevance
versée à la clinique afin de financer le paiement d’un
13e mois. Une fois la confiance
installée, elle fait boule de
neige. Par exemple, les équipes
soignantes ont spontanément
signalé des dysfonctionnements dans la facturation des
chambres individuelles, ce qui
a généré un gain de 70K€.
Aujourd’hui le personnel agit
au quotidien dans l’intérêt général de la clinique car chacun
a retrouvé du sens dans son
travail. Et les résultats sont là !
Quel est le rôle des systèmes
de pilotage formels au sein de
cette organisation ?
Nous disposons bien entendu
d’un système complet de pilotage. J’ai d’ailleurs recruté un
contrôleur de gestion peu après
ma prise de fonction. Mais ce
système est limité au strict minimum. Plus qu’un outil de
contrôle des performances individuelles ou collectives, sa finalité prioritaire est de fournir
une information fiable, régulière et concrète, base du dialogue et de la réflexion avec les
équipes. Le budget et reporting,
par exemple, sont du domaine
de la direction, il n’y a pas de
compte de résultat par service.
Nous suivons nos coûts en
coûts complets mais calculés de
façon forfaitaire. Ils sont analysés une fois par an seulement
avec les médecins. Par contre
les Indicateurs Clés de Performance (durée moyenne de séjour, taux d’occupation des lits,
etc) sont très largement diffusés
et systématiquement discutés
lors des nombreuses réunions
entre la direction et les équipes
médicales. Nous avons aussi
largement recours au benchmark externe et interne. Cette
volonté de transparence a suscité des résistances au départ
car elle bousculait la culture de
la clinique. Jusqu’alors, les indicateurs n’étaient pas communiqués aux médecins. Aujourd’hui médecins et
surveillants jouent le jeu.
Quelles difficultés avez-vous
rencontrées dans cette démarche ?
L’unique dif ficulté était
d’ordre culturel. Il s’agissait de
faire comprendre au personnel
qu’on peut allier performance
économique et éthique de fonctionnement, voire même
qu’être efficient c’est aussi être
éthique puisque nous vivons de
financements publics. Au départ, la démarche a suscité de
nombreuses formes de rejet :
colère, scepticisme ou cynisme.
En 2012 par exemple, les brancardiers ont fait une grève perlée pendant deux jours liée à la
réorganisation et à la modification des plannings. J’ai géré la
crise par la proximité et le dialogue. J’ai « brancardé » avec
eux toute une journée le weekend pour dialoguer, comprendre et faire comprendre.
Aujourd’hui, je pense sincèrement qu’une relation de
confiance s’est construite,
qu’ils ont compris l’intérêt général et qu’ils perçoivent une
certaine considération qui les
motive.
Dans ce type de démarche, la
difficulté, c’est aussi le temps
pour expliquer et convaincre
mais à Pasteur, la transformation s’est opérée en moins d’un
an. Bien sûr, il reste des suiveurs et des cyniques mais
aujourd’hui ils ne s’expriment
plus beaucoup car ils sont en
minorité. La plupart des salariés ont conscience que les
temps sont durs mais qu’il vaut
mieux travailler ici car ils sont
un peu plus maitres de leur destin. Cependant, rien n’est défin i t ive m e n t a c q u i s . L a
confiance se travaille tous les
jours. Il faut encore et toujours
argumenter et convaincre. Et
cela requiert beaucoup d’énergie et de disponibilité.
Quelles sont les compétences
requises pour animer un tel
système et comment les avezvous développées ?
Cette logique managériale
fondée sur la confiance et la
responsabilisation est à contrecourant dans le secteur et dans
le monde économique en général. Il faut donc au départ une
grande confiance en soi, voire
une certaine foi car on ne peut
se raccrocher à un référentiel
standard mais à ce que l’on
pense être juste et honnête
envers les autres. Il ne s’agit
pas de compétences, ni de maîtrise de techniques managériales conçues pour rassurer
dans les situations où l’on a
peur des autres, peur de dire
des choses difficiles, peur de
l’échec… L’essentiel est d’être
au clair avec ses propres peurs
et ses fantasmes. Par ailleurs,
dans la mesure où l’on mise sur
sa capacité à influencer les
autres, il faut connaître ses
« ressorts », ses motivations :
qu’est-ce qui me pousse à influencer les autres ? Le pouvoir ? Le besoin de reconnaissance ? Personnellement, je
suis belliqueux, je n’aime pas
perdre. C’est ce qui m’anime.
Pour connaître et maîtriser ses
peurs et ses motivations, Il faut
avoir le courage de faire son
introspection, être capable de
les assumer et de les exposer
aux autres. Par exemple, quand
je suis stressé, quand je n’ai pas
été bon, je le dis. Ce n’est pas de
la fausse modestie mais de
l’honnêteté vis-à-vis de mes
interlocuteurs. Je sais aussi
reconnaître mon côté teigneux
qui veut toujours gagner ! Se-
lon moi, tant que le manager
n’a pas ef fectué cette démarche, il ne peut instaurer
une relation directe et impactante sur les autres. Ça reste de
la technique de communication, plus ou moins artificielle.
Quels conseils donneriez-vous
aux managers et aux dirigeants qui souhaiteraient
suivre votre exemple ?
Être soi-même, c’est un long
chemin mais quand on se
connaît et que l’on s’accepte tel
que l’on est, la relation aux
autres est simple, apaisée. Chacun à son échelle peut changer
quelque chose et je crois que
ces comportements vont se
développer. Il faut réintroduire
toute la dimension émotionnelle et affective qui a été exclue du vocabulaire et des pratiques de l’entreprise. C’est ma
voie en tout cas ! l
1. Voir sur ce sujet le dossier « enjeux
de l’élaboration du budget » et l’article
sur « Poult - une entreprise libérée »
dans Finance&gestion, mai 2015..
2. The relationship between
organizational structure and
organizational control. Administrative
Science Quarterly, 22(1), p 95-113.
3. Performance measurement and
reward systems, trust, and strategic
changes, Journal of Management
Accounting Research, vol 15, p
115-141.
4. La dette des établissements
publics de santé, rapport de la cour
des comptes 2014.
5. Etude Xerfi 2014 - Cliniques de
court séjour (MCO).
« Le foot, le néant et moi »,
conférence TEDxToulouse, mai
2014 https://www.youtube.com/
watch?v=LFTXmvo08FQ ;
Documentaire Elephantstore http://
www.elephantstore.fr/productions/
management-revolution
1300 effectifs
dont 150 médecins.
EN SAVOIR PLUS
88,6 M€ de chiffre d’affaires
résultat d’exploitation: 3,6M€.
49
EXPERTISES
INTERNATIONAL
BY
Sébastien LE COZ
former CFO,
CEO AVETA GLOBAL
50
Why Investing In Turkey
Now Should Be One
Of Your Top Priorities?
Turkey has become very investor-friendly thanks to remarkable reforms
and turns out to be one of the Top Objectives for European Investors, not
only for its manufacturing and exporting assets, but also for its domestic
market. Just take the right partners to seize this incredible opportunity!
ONE OF THE MOST
HISTORICAL AND
STRATEGICALLY
IMPORTANT AREAS IN
THE WORLD
Turkey is a country of great
contrasts and vast potential.
Straddling the continents of
Europe and Asia, close to
Africa, it is a gateway to not
only developing countries but
also already developed markets.
Turkey is the 16th largest
economy in the World and the
6th within the EU. The GDP
has already tripled from USD
231 billion in 2002 to more
than USD 800 billion in 2014.
Moreover, OECD expects a
growth rate of 3.2% in 2015.
Turkey’s investment climate
has been improving for the last
13 years and the country became investor-friendly thanks
to remarkable reforms, such as
the enactment of the FDI law,
introduction of the principle of
national treatment, provision
of a lucrative incentives
scheme, amendments in the
commercial code and the establishment of the investment
support and promotion agency.
As a next step, new structural
reform programs were announced in a bid to shift Turkey
to a new paradigm.
“Improvement of business
and investment environment”
is one of the 25 structural reform programs which aim to
focus on immediate issues of
investors and improve bureaucratic mechanism. With the
reform agenda, political stability and dedication to Vision
2023 targets, Turkey will take
a step further and become an
even more investor-friendly
country.
A political stability that
supports economic growth
The forecast is that the religiously conservative ruling
Justice and Development Party
(AKP) and its President, Recep
Tayyip Erdogan, will continue
to dominate the political scene
beyond the general election on
June 7th 2015.
Turkey is used to
overcome crises
Turkey’s macroeconomic fundamentals have generally been
quite solid: the public finances
are in good shape and the banking sector is well capitalised
and well regulated. However,
economic growth has been
volatile and recent uncertainty
about the direction of economic policy has coincided with
higher risks to the economy
from changes in external
conditions.
A dynamic and ambitious
economic growth
Real GDP growth slowed
sharply to 3% in 2014, reflecting the impact on domestic
demand of monetary policy
tightening in late January and
currency weakness. A gradual
recovery in economic activity
is expected: the lira has weakened further since the beginning
of 2015; unemployment remains high at over 10%; and
industrial activity is still subdued. A gradual recovery with
real GDP growth accelerating
from 3.2% in 2015 to 4.5-5%
in 2016-19 is expected, driven
by improved export competitiveness as a result of a weaker
lira, a pick-up in activity in
Europe and lower global oil
prices. There are considerable
downside risks, however
Turkey’s economy has proved
surprisingly resilient in previous crises and the plunge in
global oil prices should help to
ease inflationary pressures and
reduce the current account
deficit.
A very strategic Monetary
Policy & an Exchange Rate
as a real Asset
On May 16th, the lira was
trading at TL2.57/US$1, compared with TL2.32/US$1 at the
end of 2014. After sharp falls
of the Turkish lira in 20132014 and again in early 2015,
the lira is expected to average
TL2.60/US$1 in 2015 (a depreciation of 10.5% in real
terms). From 2016 it is expected to depreciate steadily in
nominal terms to around
TL2.80/US$1 by 2019, remaining broadly stable in real
terms over the forecast period.
Against the euro, the lira is
expected to appreciate in 201516.
WHAT SHOULD YOU
PAY ATTENTION TO?
Cultural differences to be
apprehended!
Although being supported by
a local company allows a better
understanding of the Turkish
market and can facilitate the
administrative processes, there
EXPERTISES
Utku BAYRAMOGLU
Advisor for France at Prime Ministry of Turkey,
Investment Support and Promotion Agency (ISPAT)
A very attractive Turkish
investment incentives system
The new investment incentives
scheme, segmented into 6 regions,
is specifically designed to encourage
investments with the potential to
reduce dependency on the importation of intermediate goods vital to
the country’s strategic sectors.
Amongst the primary objectives of
the new investment incentives
scheme are: reduce the current account deficit; boost investment support for lesser developed regions;
increase the level of support instruments; promote clustering activities;
are also drawbacks. Besides signing a JV agreement sometimes turns out to be challenging as not only the short-term
vision but also the governance
habits, the way of doing business or managing the teams
could be very different. Therefore, investing in the selection
of the most appropriate business partner is really key, if
needed.
Legal aspects to be known
Foreign companies investing
in specific sectors must partner
with a local firm and/or sell
advanced systems in the framework of offsets programs, as
it is required in defence programs by instance. Such policies are the condition first of
the development of a sound
technological and industrial
base and, in a second phase, of
enhancing exports of homemade products and systems.
Accounting & Taxation:
closer and closer to EU but
significant differences!
Turkish Gaap are very tax
oriented. Corporate Income
Tax is 20% and the tax-loss is
carried forward and set off
against the income of subsequent years for five years.
and to support investments that will
create the transfer of technology.
Turkey’s investment incentives
scheme provides support for investments with, such as, VAT exemption,
customs duty exemption, tax reduction and social security premium
support, depending on different support schemes, location, size and sector of the investment. There is also a
tax incentive on R&D Expenditures.
For any further information please
visit: www.invest.gov.tr
VAT is 18%. Turkish transfer
pricing rules are mostly in line
with the OECD recommendations.
No tax duty on most imports
from EU but a 6% Resource Utilization and Support Fund
(KKDF) charge on the declared
import unless prepayment and
foreign loans to finance imports.
TURKISH SPECIFIC
ECONOMIC FEATURES
For many years, Turkey has
been focusing its economic
policy on critical sectors such
as energy and transportation
infrastructures, scheduled at
time to reduce its dependence
from foreign providers and to
achieve its fully integration
into the regional and international goods and services exchanges.
The progressive shift from oil
and gas imports to local production of nuclear, thermoelectricity and renewable energies reflects the priority for
Turkish leaders: building the
conditions of autonomy and
providing their population and
companies with the conditions
of a sustainable growth. No
doubt the amazing amounts
invested in ports, airports and
railways will also have very
tangible positive effects not
only on Turkish domestic economy but also on its attractiveness and enhance the credibility of Turkey becoming a
major international hub.
The latter remain aware of
the cyclical economic downturns that may surge - as it
happened in 2009 - and thus
may be reluctant to invest without all the required guarantees. Main large international groups have been investing
and setting up businesses in
Turkey for years. They were
motivated by the significant
size of the Turkish market, the
proximity with their French
customers and the very qualified labour.
Regarding the profile of Turkish economic players, aside
from a dense SMBs network, it
is worth mentioning some specific features.
- More than in any other
country, Turkish companies
consist in f amily-owned
conglomerates that have been
setting up very diversified businesses and holdings.
- Although occupying a less
prominent role the armed
forces are still an important
stake holder. Their participa-
tions cover not only defence
industries but also civilian assets.
- Islamic foundations are part
of an intermediary sector, a
third sector or non-profit sector
where private capital takes care
of services. Very large groups
established their own foundation and can be considered as
a new form of philanthropy.
- Last, let’s highlight another
specificity inherited from the
Turkish history: a political
party can still hold stakes in the
capital of a company.
AN INCREDIBLE
DOMESTIC MARKET
WITHIN A VERY
STrATEGIC REGION
Turkey has a very dynamic
and well-educated population
of 77.7 million, with half of it
below the age of 30. There are
40 million broadband internet
subscribers, 72 million mobile
phone subscribers and 57 million credit card users in Turkey,
showing a strong middle-class
emergence. Its workforce is
over 29 million, with 610,000
university graduates and
around 300,000 high-school
fellows coming from technical
and vocational high schools.
Turkey has a liberal investment
climate confirmed by OECD
and World Bank reports.
In addition, Turkey’s growth
potential for the next decade as
well as its 2023 targets require
a continuing transformation of
the Turkish economy, particularly in the areas of energy,
infrastructure, chemicals,
pharmaceuticals and agriculture with more R&D intensive
activities. This is where European companies are contributing and will continue to
contribute to Turkey’s growth.
To reach USD 2 trillion of GDP
and USD 500 billion of exports
revenue, Turkey has ambitious
targets such as increasing its
installed power capacity to
125,000 MW, its high-speed
railway network to 10,000 km,
Interview of
INTERNATIONAL
51
EXPERTISES
52
its motorways to 7,500 km,
and diversifying its economy to
decrease dependence on import
energy sources of oil, natural
gas as well as chemical intermediate goods.
Needless to say that Fitch (on
March 20th) and Moody’s (on
April 11th) have recently
confirmed Turkey’s investment
grade ratings, demonstrating
that Turkey’s political, economic and financial stability will
continue through and beyond
the election period.
As a whole, drawbacks of the
Turkish regulation or business
practices are compensated for
by a major factor: the wideness
of the market. If you add to the
domestic one the consumers
and the opportunities you may
reach in the neighbouring
countries or areas thanks to
your presence in Turkey, your
investments may appear even
more profitable. Everyone
knows about Turkey’s
connexions and influence in
Balkans, Central Asia, Caucasus, Middle East and Africa but
up to now very few have elabo-
Interview of
INTERNATIONAL
rated a regional strategy that
actually relies on it.
Indeed the Turkish offer has
been improving qualitatively
and quantitatively; moreover
the prices remain low. AKP
policy has been playing a decisive role as well, as it is particularly addressing Islamic populations around the world and
enhancing its participation to
international donors.
Tensions in Middle East have
complicated Turkey’s efforts to
assert itself as a dominant regional power, straining their
ties, to differing degrees, with
several countries, including
Syria, Egypt, Israel, Iraq and
Iran. The civil war in neighbouring Syria and Turkey’s
support to opposition forces
have threatened to trigger a
major military confrontation
between the two. An unstable
foreign-policy environment
makes maintaining positive
relations with traditional Western allies, especially the US
and the EU.
HOW SHOULD YOU
PROCEED WITH YOUR
INVESTMENT IN TURKEY?
Free-Trade Zones (FTZ)
Free-Trade Zones (FTZ) are
areas within the free zone
boundaries but treated as extraterritorial for customs duties
purposes. The FTZ were primarily designed to encourage exporting goods that are produced in the zones but are also
used now for re-exports to
neighbouring countries,
Turkey being a regional platform. Main incentives provided
for production operations are
corporate & income tax, VAT,
customs duty, special consumption taxes and other public
charges.
Raquel GRASE
Business Intelligence & International
Development Expert for SAGE SA
Why business intelligence
is key for your roi?
Getting the right information b
efore
your competitors, checking and analyzing it, facilitates and accelerates
your international development.
For companies aiming at doing business with emerging markets, traditional monitoring solutions used to
gather information may not be sufficient. Comprehensive written,
updated and valuable information
on projects and opportunities, decision making systems, key players,
assets appraisal, is pretty scarce.
In such an environment, it is critical
to act in a practical and confidential
way and to perform such investigations in a legal framework.
Assisting companies abroad requires
a deep knowledge of the political,
economic and social spheres and the
ability to mobilise local networks
among economic and institutional
players.
Business Intelligence’s purposes
consist as well of risk assessment
and resolution of disputes.
Technology development
zones
Technology development
zones (Techno parks) have
been founded in order to produce technological information
to make innovations in products and production techniques, to support technology
intense productions, to support
entrepreneurship and to provide technological basis that
will enhance foreign investment flows to Turkey.
OTHER KEY SUCCESS
FACTORS FOR YOUR
INVESTMENT IN TURKEY
Proceed with a market survey, find bicultural Chartered
Public Account and Lawyer,
experienced custom broker and
carrier with your products and
foreign companies, appoint
someone experienced with
Turkey and that will lead your
project from Day 1 until the
end. l
La revue d’échanges des dirigeants financiers
éditée par la
1 AN,
association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion
10 NUMÉROS
Retrouvez chaque mois :
AU PRIX DE
214,41 €
eNjeux
et Nouveaux
ioN, mutatioNs
La distributio
mutations et
nouveaux en
jeux
N°323
n,
septembre
2014 - 21 €
ORGANISATION
s,
olivier lajou
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l’art de dirig
octobre 2014
- N° 323 - 21
€
PORTRAIT PP. 30
lotte,
patrick sebil
h
ich
ietric
pe de dietr
daF du grou
PORTRAIT PP. 16
abel bettache,
un double rega
rd
fIl ROuge P10
sens et crois
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christophe de
La chaise
Lionel Mailly
septembre
2014 - N° 322
- 21 €
du Nord
DOSSIER p.18
Le contrôle
et la gestioninterne
des risques
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À RETOURNER À DFCG SERVICE ABONNEMENTS - 14, RUE PERGOLÈSE, 75016 PARIS
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❐ chèque libellé à l’ordre de DFCG
❐ par virement IBAN FR76 3000 3016 5800 0372 8234 681
❐ Carte de crédit
Date d’expiration :
mois
année
octobre 2014
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N°322
Le coNtrôLe
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2014 - n° 324
La revue d’éch
anges des dirig
eants financiers
P.71
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anges des dirig
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les nominations, le portrait,
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ACTUALITÉ
Cryptograme visuel (au dos de la carte)
Date et signature obligatoire
Nom et adresse du créancier : DFCG SERVICE ABONNEMENTS - 14, RUE PERGOLÈSE, 75016 PARIS
Nom ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... Prénom...........................................................................................................................................................................................
Société ou organisme......................................................................................................................................................................................................................... Fonction.......................................................................................................................................................................................
Adresse..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Code postal............................................................................................................................ Ville ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Tél. ..................................................................................................................Fax ..........................................................................................................................E-mail .........................................................................................................@.................................................................................................................
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étant traitées informatiquement, sont indispensables à la gestion de votre demande d’abonnement. Vous pouvez vous opposer à leur cession ultérieure en nous le précisant par écrit.
€
LIRE
en partenariat avec le comité
de lecture du cercle Turgot
LAURE BELOT
La déconnexion des
élites : comment internet
dérange l’ordre établi ?
La révolution numérique en moins de
54
deux décennies a bouleversé notre univers.
Nos élites sont dépassées par l’ampleur du
phénomène et par sa singularité. Retenons
la rupture avec les schémas traditionnels, la
diffusion quasi-instantanée des avancées,
la quasi-gratuité d’outils puissants, la réponse à de réels problèmes tels que l’éducation et la formation de populations délaissées. C’est enfin une promesse d’ascension
sociale.
Ce mouvement défie et inquiète les États.
Des groupes puissants émergent, qui disposent d’énormes moyens financiers, d’une
masse colossale de données sensibles et
qui évoluent dans un monde sans frontières, en temps réel. L’absence de coopération internationale, le manque de réactivité face aux dérives – dont la
cybercriminalité, ne font que rendre plus
criant le décalage entre deux mondes qui
s’affrontent, l’encore actuel et le déjà futur.
Le numérique est potentiellement initiateur,
à brève échéance, de bouleversements
mondiaux, compte tenu des enjeux économiques et de l’absence, à ce jour, de véritables obstacles. Cet ouvrage a pour mérite
d’éclairer le débat, d’en préciser les enjeux
et surtout d’identifier les opportunités et
les risques potentiels. l Hubert Alcaraz
Éditions Les Arènes – 20 € - 320 p.
BRUNO BOTELLA
Et si on enquêtait sur
la Cour des Comptes ?
L’auteur (rédacteur en chef d
u site acteurspublics.com) explique que la Cour des
Comptes, fondée sous Napoléon Ier et dont
les origines remontent au Moyen Âge, est
une juridiction indépendante qui contrôle la
gestion des administrations, évalue les
politiques publiques, certifie les comptes de
l’État et de la sécurité sociale.
Ses missions sont de moins en moins juridictionnelles, mais elles restent néanmoins
exercées par des hauts fonctionnaires attachés à leur statut de magistrat inamovible.
La Cour des Comptes fait figure de censeur
et d’oracle. Chaque année, ses 200 rapports
de plus en plus médiatisés suscitent la
fierté des magistrats de la Cour, issus de la
« botte » de l’ENA, mais aussi l’inquiétude
LU POUR VOUS
PAR Jean-Louis CHAMBON
Comment décrypter
les mécanismes et les
défauts de notre économie ?
Les crises financières, événements récurrents de l’histoire du capitalisme,
depuis la « tulipomania » de 1637 à celles d’aujourd’hui, ne doivent jamais
être perçues comme des accidents insignifiants : certains épisodes sont
majeurs, constituant de véritables ruptures. La période 1929 – 2008 est
riche d’exemples et la question n’est plus de savoir si une autre grande crise
financière mondiale interviendra, mais plutôt quand apparaîtra ce nouvel
effondrement.
Comme le souligne le préfacier, Philippe Herzog, sortir de cette impasse n’est
pas chose aisée : l’Etat n’est pas en mesure de jouer son rôle d’investisseur
direct, les grandes zones monétaires sont rivales et la zone euro reste incomplète et imparfaite. Enfin, la globalisation du capitalisme financier incarne
plus une révolution qu’une spécificité en soi.
Aussi tout le mérite d’Olivier Lacoste, économiste et journaliste, ancien élève
de l’ENA, est-il de montrer qu’en réalité ces crises nous parlent de notre
économie, dont elles révèlent brutalement les mécanismes et les défauts.
En revenant sur les plus importantes d’entre elles, dont celles des subprimes
et de l’euro, il en examine les causes et les conséquences en s’interrogeant
sur les réactions des autorités concernées.
Sa réflexion porte aussi sur les évolutions majeures intervenues ces dernières
décennies et tout particulièrement sur cette dérive du capitalisme vers une
priorisation du court terme qui amplifie la fréquence et la gravité des crises.
S’ajoutent deux découplages historiques à dépasser : entre l’économique et
le social, et entre la finance et l’économie.
L’enjeu étant « de ramener la finance en économie
» en limitant sa violence et en préservant l’intérêt
public.
Un décryptage des mécanismes et enjeux des crises
financières, particulièrement lumineux, proposé
dans une perspective historique de quatre siècles,
à un large public comme aux étudiants en sciences
économiques.l
Les crises financières - Histoire, mécanismes et
enjeux, , O
livier Lacoste - Préface de Philippe Herzog,
Éditions Eyrolles – 10 € - 189 p. p.
du gouvernement et des administrations.
Le risque pour la Cour des Comptes est de
« prêcher dans le désert ». Si les deux tiers
de ses recommandations sont suivies, ses
alarmes sur les grands sujets des finances
publiques (la masse salariale de l’État, l’efficacité du « mille-feuille territorial », la protection sociale, l’efficience de la dépense
publique…) ne semblent pas être entendues.
La valorisation de ses travaux implique
qu’elle se désenclave et recherche un nouvel un nouvel équilibre entre elle, l’exécutif
et le législatif. l Jean-Jacques Pluchart
Éditions Du Moment – 16,95 € - 220 p.
Sous la direction de ZEITING LIU
La Chine innove,
politiques publiques et
stratégies d’entreprise
L’ouvrage collectif montre comment la
Chine populaire devrait réaliser un “nouveau
bond en avant”, en mettant en œuvre un
plan de modernisation de son industrie
(2006-2014).
Les auteurs rappellent comment la Chine est
passée d’une « économie planifiée avec
l‘ajustement du marché » (1978 -1984) à
une « combinaison du plan et du marché »
(1985-1992) puis à une « économie socialiste de marché (depuis 1993).
Ces étapes ont permis de transformer la
Chine en « usine du monde », toutefois
dépendante des technologies étrangères.
Le plan lancé en 2006 a pour ambition de
transformer le pays en « leader mondial de
l’innovation » par des « sauts technologiques » dans les secteurs stratégiques et
dans les PME.
L’ouvrage est organisé en trois parties. La
première porte sur les conditions de cette
transformation, la seconde sur les politiques
d’innovation et la troisième sur la transition
du modèle économique chinois.
Une annexe analyse en profondeur le livre
LIRE
notation… L’encours de la dette mondiale
(hors ménages) a ainsi atteint plus de 100
000 milliards $ au début de 2014.
La démonstration convaincante de l’auteur
rend d’autant plus urgente la révision des
théories conventionnelles de la finance de
marché.
Éditions L’Harmattan – 19 € - 196 p.
Éditions L’Harmattan – 13,30 € - 134 p.
JOSSE ROUSSEL
Ouvrage collectif dirigé
par Valérie Lejeune
Misère de la Finance
L’auteur (enseignant-chercheur à l’Université Paris-Dauphine) se livre à un délicat
exercice.
Il analyse les dernières crises économiques
et financières à la lumière des principales
théories applicables aux marchés financiers
: le paradigme néo-classique de l’efficience
et de la marche au hasard des marchés, la
théorie néo-keynésienne des anticipations
auto-réalisatrices, l’hypothèse de Minsky sur
l’instabilité des marchés, la vision autrichienne du cycle des affaires conçue par
Schumpeter, Von Mises et Hayek.
Il procède à un diagnostic rigoureux des
crises financières de 1987, de la crise japonaise des années 1990, de l’éclatement de
la bulle internet de 2000, de la crise de
l’immobilier et des subprimes de 20072008 et de la crise de l’euro de 2011.
Il en conclut que les approches néo-classiques et keynésiennes ne sont pas dans
l’ensemble vérifiées, mais que celles de
Minsky et de l’école autrichienne s’avèrent
en revanche pertinentes. Elles montrent que
les politiques monétaires des banques centrales ont d’autant plus favorisé l’instabilité
des marchés, que tous les investisseurs
(firmes industrielles, banques, collectivités
locales, ménages) ont pu massivement recourir à des financements spéculatifs (ou de
type Ponzi) et ont ainsi alimenté une croissance factice.
Ce cycle d’endettement a été encouragé par
tous les établissements financiers, les fonds
de pension et d’investissement, les banques
d’affaires, les hedge funds, les agences de
l Jean-Jacques Pluchart
Tendances économiques
et sociales de la valeur
en entreprise
Il s’agit d’un ouvrage collectif réalisé par
des experts qui ont, chacun, des domaines
d’expertise différents.
Globalement, l’ouvrage s’attache à élargir le
spectre, les domaines d’application pratique
et les bénéfices apportés par les concepts
élargis de valeur.
L’ouvrage ouvre d’abord des perspectives
sur les aspects non financiers de la valeur,
qui doit prendre en compte des externalités
économiques, environnementales et sociétales. Il traite ensuite des aspects comptables et montre les limites d’une comptabilité traditionnelle, auto centrée et myope.
De manière originale, il suggère des pistes
de comptabilité « monétaire » des externalités et aspects sociétaux. Enfin, un de
ses mérites est de proposer des applications
pratiques.
Par exemple, en matière de crédit fournisseurs, il montre l’intérêt d’une approche
large des relations avec les fournisseurs,
approche qui prendrait en compte l’intérêt
des fournisseurs, le temps passé à la gestion de la relation, la notation des fournisseurs. En conclusion, il s’agit d’un ouvrage
« ouvreur de portes », qui sera utile tant
aux financiers qu’aux contrôleurs de gestion
et dirigeants d’entreprise. l Denis Molho
Éditions L’Harmattan – 20,90 € - 222 p.
Haïku
Par Igor Quézel-Perron, chasseur de tête chez Eric Salmon&
Partners
Nouvelle secrétaire
Ma bannette
A changé de place
v
Dans un couloir le soir
L’auditeur
Mystérieux visiteur
v
Pression de la clôture mensuelle
Même les nuages
Accélèrent
v
L’éthique
C’est plus facile
Quand on est bénéficiaire
« La voie chinoise » de Michel Aglietta et
de Guo Baï. L’Etat-entrepreneur chinois
réussira-t-il au cours des années 2010 avec
sa planification souple, dans une économie
ouverte, là où la France a relativement
échoué au cours des années 1980, avec sa
planification indicative, dans une économie
encore fermée ? l Jean-Jacques Pluchart
55
EN APARTÉ
Stéphane André
Président Fondateur,
École de l’Art Oratoire
Prise de parole
en public du DAF
A
56
vant de se lancer dans l’acquisition de techniques pour mieux parler en public, un manager doit
saisir l’origine culturelle des défauts d’expression. Il se
prépare ainsi à comprendre le bien fondé des techniques
qui lui permettront de les effacer, même lorsqu’elles heurteront ses habitudes.
C’est bien sûr le contraire : la personne de l’acteur s’efface
derrière le personnage. La personne de l’orateur devrait
aussi s’effacer derrière le personnage du manager, sans
pour cela renoncer à son style.
La technique
Sauf raisons académiques (notes ou écran à regarder),
l’orateur doit toujours conserver son regard dans celui
L’enfant de cinq ans n’a ni peur de parler ni défauts du public. Le regard est le radar du cerveau. Il prend des
d’expression. Son regard est clair, sa posture dégagée, sa informations que le cerveau synthétise, pour décider à
voix placée, et son discours fait mouche. A partir de cet chaque seconde de la ligne verbale, tonale et rythmique
âge il affronte les : « Attention à ce que tu vas dire ! » et les : du discours. L’orateur fait ainsi du public le co-auteur de
« On ne dit pas ci, on ne dit pas ça ! ». Il associe donc l’idée son discours fini.
de parler au sentiment du danger. C’est alors qu’appaLe « Tiens-toi droit ! » rend l’orateur raide et ridicule. En
raissent les défauts -tics verbaux et gestuels, « Euh ! », revanche le regard d’intérêt décidé de l’orateur pour ses
regards fuyants, postures voutées, etc. Ils
interlocuteurs, lui redresse le dos dans
se multiplient jusqu’à l’âge adulte, pour
une posture verticale naturelle. Sans
devenir une norme comportementale. La L’orateur
l’avoir décidée, il peut toujours la vérifier.
simultanéité de l’absence de trac et du doit toujours
La posture verticale crée les conditions de
manque d’impact de la parole de bien des conserver
la voix. « L’orateur doit désirer une belle voix »
managers s’explique par le fait que leurs
a écrit Cicéron. L’orateur exerce donc son
défauts d’expression traitent leur peur. Il son regard dans oreille à la critique permanente de sa voix.
ne sert à rien d’essayer de les supprimer, celui du public
Musicale, elle fait entendre au public la
car la peur revient aussitôt et de nouveaux
sensation qu’il a de ce qu’il dit. Plus que
défauts apparaissent qui la font à nouveau tomber. Il faut les mots du discours, c’est elle qui intéresse le public.
supprimer la peur, les défauts disparaîtront d’eux-mêmes.
Le rythme du discours se calibre sur la cadence de compréhension du public. L’orateur la palpe animalement
La mauvaise réputation de l’Art Oratoire
par son regard. Un orateur dont on dit qu’il « parle trop
Le manager doit aussi s’affranchir du regard ambigu vite » ne regarde pas son public, et donc ne maîtrise pas
que l’on porte souvent sur l’Art Oratoire. « Tu vas voir un son rythme.
tel ? Méfie-toi, il parle bien ! ». A l’idée d’une telle rencontre,
La verticalité place l’orateur dans ses appuis. Il peut
on devrait pourtant se réjouir : elle devrait conduire à un alors libérer ses mouvements en toute sécurité. La pensée
résultat fructueux. Faut-il donc préférer l’orateur mé- est le mouvement du cerveau comme le geste est le moudiocre, quitte à mourir d’ennui en l’écoutant? « Les paroles vement du bras. Comme lui, elle doit être libre. C’est alors
s’envolent, seuls les écrits restent ! ». Le fondement juridique qu’elle devient intuitive, créative et pertinente, et que
de l’expression est connu, mais il s’est étendu à la parole l’orateur montre son style.
en général. Si l’on pense que ce que l’on dit ne restera
L’orateur dans ses appuis est bien intégré dans son
pas, pourquoi parler? « Je veux mieux parler en public, mais environnement. Il s’y trouve comme une pièce de puzzle
je ne veux pas faire du théâtre ! ». A celui qui me fait cette à sa bonne place. Sa peur disparaît, ses défauts d’expresdemande j’ai envie de dire : « Qu’avez-vous contre le théâtre sion avec elle.
? ». Il sous-entend que l’acteur est un exhibitionniste.
Au travail ! l
La peur
Stratégie à l’international
Études d’opportunités
Création et financement
des filiales étrangères
Suivi des projets de développement
Diagnostic des filiales en difficulté
Coordination des acquisitions
Intégration post acquisition
Gouvernance des filiales
Séminaires de Dirigeants
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Contact : Isabelle CARRERE
06 82 84 59 11 • [email protected]

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