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Fachtagung Jugendhilfe Berlin 2007
Kommunales Bildungswerk e.V.
Benchmarking und Controlling
handlungsorientiert im Dienste des
Schutzauftrages der Jugendhilfe
Andreas Hopmann, Köln
Überblick
Benchmarking und Controlling als
steuerungsunterstützende Instrumente in der
Jugendhilfe
Strukturen und Systeme
Schutzauftrag
Controlling und Benchmarking • Fachtagung Jugendhilfe Berlin 2007 • 9.11.2007
Andreas Hopmann • www.hopmanns.de
Handlungsorientierung als Maxime
Steuerungsinstrumente
in der Jugendhilfe
1990er Jahre als Aufschlag
Neues Steuerungsmodell der KGSt (NSM)
finanzielle Knappheit der Kommunen
„Controlling“ als Schlagwort ohne Inhalt
(Kennzahlen ohne Ende, Sinn und Verstand)
Benchmarking als Marktersatz in einem
„verbetriebswirtschaftlichten“ NSM
Wunsch nach „Steuerung“
Steuerungsinstrumente heute
neuer Aufschlag durch doppische
Haushaltsführung der Kommunen
neue Vergleichsringe sind entstanden
Berichtswesen sind in vielfältiger Form aufgelegt
worden
„Controller“ sitzen in vielen Jugendämtern
interner Steuerungsdruck durch weiter
gestiegene/ nur leicht stagnierende Kosten
Es fehlt die Handlungsorientierung!
Die Instrumente sind vorhanden, werden aber
nicht wirksam.
Es gelingt oft nicht, die aus den
Steuerungsinstrumenten (Controlling,
Benchmarking) gewonnenen Informationen in
verändertes Handeln der Organisation
umzusetzen.
Benchmarking und Controlling
zwei verschiedene Konzepte
Controlling
Benchmarking
Die Organisation
überprüft sich selbst
anhand vorher
definierter Ziele.
Vergleich
Lernen vom Anderen
Orientierung am
Besten der Branche
Benchmarking
Wirtschaft: Vergleich mit dem besten
Wettbewerber
öffentlicher Sektor: Bildung von
Vergleichsgruppen
"Benchmarking ist die Suche nach Lösungen, die
auf den besten Methoden und Verfahren der
Industrie, den "Best Practices", basieren und ein
Unternehmen zu Spitzenleistungen führen"
(Camp)
Ideal-Ablauf Benchmarking
Welche Aufgabenbereiche sollen verglichen
werden, was ist unser Ziel dabei?
2 interne Analyse
Wo stehen wir im Bereich, der verglichen
werden soll?
3 Vergleich
Was machen Andere anders?
Was ist erfolgreiche Praxis bei andern?
Wo liegen Unterschiede in den
Rahmenbedingungen?
4 Maßnahmen
Was müssen wir bei uns ändern, um aus dem
Vergleich zu lernen?
5 Umsetzung
Veränderung der Handlungspraxis in der
eigenen Organisation auf der Grundlage der
Vergleichsergebnisse.
nach Fraunhofer-Institut
(www.benchmarking.fhg.de)
Controlling
und Benchmarking
• Fachtagung Jugendhilfe Berlin 2007 • 9.11.2007
1 Zielsetzung
Benchmarking in der Jugendhilfe
v.a. von Jugendämtern betrieben
Jugendämter vergleichbarer Größenordnung
grenzen ein Beobachtungsfeld ein
Ziel ist es, den für den jeweiligen Prozessschritt
Besten in der Vergleichsgruppe herauszufinden
und als Maßstab – Benchmark – für die anderen
zu definieren und von ihm zu lernen.
vergleichen Prozesse, Strukturen und
Arbeitsergebnisse
Benchmarking in der Jugendhilfe
i.d.R. quantitative Kennzahlenvergleichen
einheitliche Kennzahlendefinitionen sollen die
Vergleichbarkeit ermöglichen
Die vereinbarten Daten werden
zusammengetragen und in Berichten komprimiert.
Und danach ???
„Gretchenfrage“: Was ist eigentlich ein Fall?
jetzt geht die Arbeit eigentlich erst los
...
Gefahr: Zu frühes Projektende.
Erfolge des Benchmarkings treten aber erst mit
der anschließenden Bearbeitung und Umsetzung
der Vergleichsergebnisse in der eigenen
Organisation ein.
In Benchmarking-/Vergelichsring-Projekten sind
i.d.R. v.a. die gemeinsamen Arbeitsschritte (u.a.
Kennzahlendefinitionen, Datenauswertung,
gemeinsame Analyse) definiert und gesteuert.
Benchmarking und Kindesschutz
Gerade im Bereich des Schutzauftrages der
Jugendhilfe sind in diesem „Lernen vom Anderen“
gute Fortschritte zu erzielen.
Das Lernen von Anderen kann gute Impulse für
eine Verbesserung der eigenen Leistungen und
damit eine bessere und wirksamere Jugendhilfe
auch im Sinne junger Menschen und ihrer
Familien geben.
Controlling
Die Funktion ist vergleichbar der Navigation eines
Schiffes.
Controlling ohne vorher definierte Ziele ist nicht
möglich.
Wie wäre ein Schiff zu steuern, wenn nicht klar
wäre, welcher Hafen errecht werden soll?
Das Controlling überprüft, ob das Schiff noch auf
dem Kurs ist, der das vorgegebene Ziel, den
vorgegeben Hafen erreichbar macht.
Handlungsorientiertes Controlling
meint zwei Dinge
1. Die interne Überwachung der
Leistungserbringung einer Organisation anhand
definierter Maßstäbe (Ziele).

Dabei muss „Überwachung“ in einem positiven
Sinne verstanden werden. Die Organisation
beobachtet sich strukturiert selbst, um die
richtigen Leistungen zu angemessenen Kosten
zu erstellen.
2. Die Ableitung von Impulsen für die
Handlungsebene, die die Leistungserbringung
verbessern.
„Handlungsorientiert“, weil Zahlen
alleine nicht reichen
Ein Berichtswesen allein macht noch kein
Controlling aus.
Und die Implementierung strukturierter Prozesse,
um die Controlling-Informationen in Handeln der
Organisation umzusetzen.
Wesentlich ist die Definition von Zielen/Zielgrößen
im Vorfeld.
Vom Monitoring zum
handlungsorientierten Controlling
Versuch der Abbildung der
„Wirklichkeit“ durch Zahlen/Daten
Controlling
Bewertung dieser Abbildung
handlungsorientiertes
Controlling
Bewertung der Abbildung anhand
definierter Ziele als Handlungsimpuls
für die Organisation
Monitoring
Der Controlling -Regelkreis
• ohne Maßstab keine
Messung
• zentrale Vorgabe
Ziele
Ziele
Soll-IstSoll-IstVergleich
Vergleich
Korrektur
Korrektur
UrsachenUrsachenanalyse
analyse
• Kernprozess
jedes
Controllings
• Abweichung als
auslösende
Information
• Analyse als zentraler
Schritt
in Anlehnung an Horváth
• Warum wurden die
Vorgaben
verfehlt?
Controlling und Benchmarking • Fachtagung
Jugendhilfe
Berlin 2007 • 9.11.2007
Controlling macht
Sinn, wenn auf der
Basis der Analyse
etwas geändert
wird
Soll-Ist-Vergleich
Peter Horvath:
Abweichungen sind
sondern Ausgangspunkt für zu
treffende Maßnahmen!
keine Schuldbeweise,
Das Controlling-System
mit Informationssystem und Planungssystem
Struktur zur Umsetzung des
handlungsorientierten Controllings
Auf einem Bein kann man stehen...
... aber nicht gehen!
umfasst deshalb
und die durch die Informationen initiierten
Prozesse (Ursachenanalyse,
Korrekturen/Handlungen) („rechtes Bein“)
die Informationsbeschaffung und –Verarbeitung
(„linkes Bein“)
Informationen
Kennzahlen
Berichtswesen
Controlling
Planungssystem
Rückkopplung
Ursachenanalyse
Korrekturen
Umsetzung
Informationssystem
Aufgaben des Informationssystems
Datenerhebung
Berichterstellung
Auswertung, erste Analyse
Berichte
entstehen nicht von allein
jede Controlling-Information erzeugt doppelten
Aufwand
dann auf der Informationsebene, wo die die Daten
zusammengefasst und aufbereitet werden
einmal auf der operativen Ebene, die die Daten
„liefern“ muss (und für andere Aufgaben bezahlt
wird)
Planungssystem
Zu jedem Controlling-Bereich muss es ein
definiertes Transfer-Verfahren geben
Umsetzung der Erkenntnisse in Handeln
Wann, wie und mit wem wird die jährliche
Erhebung ausgewertet?
Wer überprüft die Abläufe Ursachenanalyse und
Korrektur?
Was passiert mit Quartalszahlen?
Beteiligung
Wenn die Mitarbeiter/innen die ControllingInformationen konstruktiv aufnehmen sollen, ist
es wichtig, sie am Aufbau des Controlling-Systems
zu beteiligen
Umsetzung kann nur auf der „arbeitenden“ Ebene
erfolgen
Know-How zu Strukturen und Prozessen liegt bei
den Mitarbeiter/innen
Umsetzung
Leitung muss Controlling-Gedanken leben
– d.h. auf Umsetzung des Instruments Controlling als
Ganzes (Regelkreis) bestehen
– müssen Prozesse zur Bewertung anstoßen,
einfordern, umsetzen
– Analyseergebnisse müssen hier „promoted“ werden
– Umsetzung von neuen Handlungsstrukturen auf der
Mitarbeiter/innen-Ebene muss hier eingefordert
werden
zentral für die Umsetzung ist die mittlere
Führungsebene (Abteilungsleitungen)
Benchmarking und Controlling im
Schutzauftrag der Jugendhilfe
Ausgangslage
Spektakuläre Einzelfälle des Versagens der
Schutzsysteme der Jugendhilfe
Handlungsorientierte Steuerungsinstrumente
helfen, auf der Handlungs- und Leistungsebene
wirksamer zu werden, einen besseren
Kindesschutz zu gewährleisten.
gesetzliche Veränderungen und Schärfungen
(„KICK“)
Benchmarking
kann sinnvoll eingesetzt werden, z.B.
Strukturen (z.B. Kooperationen)
Verfahren
– Dabei stehen weniger Kennzahlen im Vordergrund,
als vielmehr die Suche nach den besten
Vorgehensweisen.
Ressourcen (Finanzen, Personal)
Benchmarking zu Verfahren
Kommunikation von Mitarbeiter/innen
ausführender Dienste und den
Fallverantwortlichen im Jugendamt.
Wie gelingt die „Verbesserung von Beobachtungsund Einschätzungsmechanismen und der
Erweiterung der entsprechenden Kompetenzen bei
Fachkräften“ (ISA)?
– Wie funktioniert das Zusammenwirken der
Fachkräfte, ist ein verlässliches Verfahren
sichergestellt?
– Wo gibt es Schwachstellen? Wo gibt es gute Praxis,
diese zu korrigieren?
Benchmarking zu Verfahren
Checklisten und ihre Anwendung
Meldungsbewertung
– „Überflutung“ nach Presseberichten
– Bewertungsverfahren
Prävention
Frühwarnsysteme
– welche Checklisten kommen zum Einsatz
– welche Prozesse lösen sie aus
– wie wirksam sind diese Verfahren
Erfolgsfaktoren
Wer sitzt in den Arbeitsgruppen?
Wie gelingt es, die Ergebnisse in das Handeln der
Organisation zu übertragen?
– mittlere Leitungsebene als zentrale Instanz
– dort sollte auch die Verantwortung für den Transfer
verortet werden
– Nicht die Controller und Planer sind vorrangig!
– Wer „macht“ den Kindesschutz?
– Wer hat Feld- und vor allem Prozesskenntnisse?
– Wer soll die Erkenntnisse wieder in die Praxis
umsetzen?
Ansatzpunkte für Controlling
Schutzplan
– individuelle Hilfe
– organisationsbezogen
Leistungen/ Hilfen
Schutzplan
bietet sich an um handlungsorientiertes
Controlling zu integrieren
dokumentiert geplante Hilfen
sollte terminiert sein
lässt sich damit leicht mit einem
regelkreisorientierten Verfahren verknüpfen
muss konkrete Zielsetzungen enthalten
Schutzplan
• Maßnahmen werden konkret benannt
• Zielsetzungen formuliert
• Termine gesetzt
2.
Organsiationsperspe
ktive
Veränderungen im
Verfahren
Soll-IstVergleich
Korrektur
• zum definierten
Termin
Überprüfung der
Zielerreichung
Ursachenanalyse
• bei Abweichungen von den
Zielen:
• Ursachenanlyse
zwei Dimensionen:
1. Hilfeperspektive:
Anpassung/Veränder
ung der Einzelhilfe
Ziele
Raster Teilleistung-Detail
Leistungsbereich
Teilleistung
spezifisch
messbar
akzeptiert
realistisch
terminiert - zeitklar
Kennzahl
Ziel (smart)
spezifisch
messbar
akzeptiert
realistisch
terminiert - zeitklar
Raster Teilleistung-Detail
unterstützende
Maßnahmen
Sind zur Zielerreichung unterstützende
Maßnahmen angedacht? Falls ja, welche?
Datenquelle
Erhebungsform
Aufbereitung
Abweichungs-kriterium
Ursachenanalyse
wer mit wem
wann
Wer erhält die
Information zu
welchem Zweck?
Fazit
nur mit handlungsorientierten
Steuerungsinstrumenten „bewegen“ Sie etwas in
Ihrer Organisation
– Damit erreichen Sie auch Ihre Mitarbeiter - die
wollen gute Arbeit im Sinne der Familien und zum
Wohle des Kindes machen.
Kindesschutz bietet den Ansatz, nicht finanzielle
Aspekte in den Vordergrund zu stellen
handlungsorientierte
Steuerungsinstrumente
transformieren
in Taten
z.B. im Sinne des Kindesschutzes
Wissen der Organisation
Literatur und Quellen
con_sens Consulting für Steuerung und Soziale Entwicklung GmbH: Benchmarking der Hilfen zur Erziehung+ in
Nordrhein-Westfalen 2005, Hamburg, 2006
Hopmann, Andreas: Handlungsorientiertes Controlling: Die Zahlen sind das geringste Problem in JugendhilfeReport, Heft3/2006, Hrsg.: Landesjugendamt Rheinland
Hopmann, Andreas: Controlling und Steuerung - Elemente oder neues Verständnis von Planung? in Maykus
(Hg.): Herausforderung Jugendhilfeplanung, Weinheim, 2006
ISA Planung und Entwicklung GmbH (Hg.): Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 1, Beiträge zur
Wirkungsorientierung von erzieherischen Hilfen, Münster, 2007
Instutut für Soziale Arbeit (Hg.): Der Schutzauftrag bei Kindeswohlgefährdung - Arbeitshilfe , Münster 2006
Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton: Wie aus Wissen Taten werden, Frankfurt/New York 2001
KGSt: Das neue Steuerungsmodell, KGSt-Bericht 05/1993, Köln, 1993
KGSt: Verwaltungscontrolling im neuen Steuerungsmodell, KGSt-Bericht 15/1994, Köln, 1994
www.benchmarking.fhg.de
Horváth&Partners: Das Controllingkonzept, 6. Aufl., München, 2006
Referent
www.hopmanns.de
Andreas Hopmann, Diplom-Sozialarbeiter, Trainer und
Organisationsberater ist Fachberater für
Jugendhilfeplanung im Landesjugendamt Rheinland. Seine
Arbeitsschwerpunkte sind Entwicklungsprozesse in
Organisationen, Planung und Steuerung sozialer
Dienstleistungen, strategische Planung, Demografie,
Szenario-Entwicklung. Er ist als Referent und Trainer für
das Landesjugendamt Rheinland und diverse andere
Institutionen v.a. in der Jugendhilfe tätig.