Tract 2015-10 final_enquête salaires 201[...] - CFE

1.1.1.1.1.1
Le
syndical
1.1.1.1.1.2
Editorial :
Avec la démarche
de simplification,
l’entreprise est
engagée dans une
transformation en
profondeur et dans
la durée. Elle en
sortira grandie ou affaiblie, mais dans
tous les cas différente.
A l’occasion de l’enquête temps de
travail, vous avez été nombreux à nous
exprimer une attente de simplification et
une souffrance liée à la complexité
actuelle.
La CFE-CGC soutiendra la démarche
pourvu que la direction de l’entreprise
veille à ce que la ligne directrice qu’elle
a donnée ne dévie pas vers le raccourci
utilisé dans les opérations « Tonus »
précédentes : supprimer des postes et
compter sur l’auto-organisation des
personnes restantes pour continuer à
faire le même travail. Quelle conséquence aurait une nouvelle dégradation
de la charge de travail, dans un contexte
où l’organisation est déjà jugée
pathogène par 6,5% des salariés ?
La tentation sera inévitablement forte
car cette démarche est celle qui produit
les résultats financiers les plus rapides
et évite de prendre la responsabilité de
nouveaux modes de fonctionnement.
Octobre 2015
Version en ligne
sur
www.cfecgcmichelin.org
Retour enquête salaires
Vous trouverez dans cette lettre d’information le retour sur l’enquête
salaires 2015. Nous remercions vivement celles et ceux qui ont participé et
contribué ainsi à apporter un éclairage profitable à tous.
Nous voulons en synthèse souligner 4 points marquants de la politique
salariale appliquée en 2015 :
§ Les augmentations moyennes annoncées ont été respectées,
mais masquent de très fortes disparités qui les rendent illisibles
pour chaque individu.
§ L’entreprise a appliqué une politique nouvelle : la primauté
donnée au niveau de salaire (la position par rapport à la
médiane) sur la performance. C’est un renversement de valeur
par rapport aux années précédentes. L’objectif est clairement de se
doter d’un nouvel outil de limitation de la masse salariale.
§ La majorité des managers a, comme demandé, communiqué les
NRP des postes pour la 1ère fois en mai. Nous rappelons que c’est
une donnée clé pour comprendre sa gestion de carrière, aussi
importante que le salaire (NRI).
§ Les parts variables individuelles – pour ceux qui en bénéficient –
sont en baisse moyenne de 5 points par rapport à 2014. Cela
préfigure une tendance qui devrait s’accélérer l’an prochain avec la
nouvelle règle sur le coefficient d’ajustement des objectifs (CAJ).
Nous abordons page 4 un sujet sensible : la politique salariale
appliquée à l’occasion des changements de poste. Dans un contexte
où la restructuration en cours d’étude devrait se traduire par le besoin de
nombreux mouvements internes, nous demandons instamment à
l’entreprise de changer de politique. Un changement de poste est un
nouveau contrat entre un salarié et l’entreprise. Cette dernière ne peut pas
continuer à léser l’autre partie en réalisant à l’occasion une économie sur la
progression salariale. Qui imaginerait construire un contrat solide à partir
d’une vexation initiale ?
Au sommaire de la lettre d’information d’octobre
Nous invitons tous les salariés à nous
alerter s’ils constatent dans leur secteur Enquête salaires
Démarche de simplification : nous attendons, mais nous
une dérive « tonusienne ». Nous
sommes vigilants
relaierons leur alerte.
Standard téléphonique : image en vente
Nous pouvons ainsi avoir collectivement Production de pneus Poids Lourd à La Roche sur Yon :
une vraie contribution à la réussite d’un non au reniement
changement clé. Osons agir ensemble
Retraite progressive : soyez vigilants
au service de l’intérêt de tous.
Déplacements le week-end : la règle
Mutuelle : un contrat responsable et solidaire
Jean Christophe Laourde
Joint-venture
Page 1 Fives
Délégué syndical
Témoignage de militant : Dominique Bourgois
Page
2à5
6
6
6à7
7
7
8
8
8
Enquête salaires : Les chiffres 2015
Noël Morel, Brigitte Juchet
Nous tenons à remercier celles et ceux, nombreux, qui nous ont communiqué leurs
données personnelles. Vous avez été encore plus nombreux qu’en 2014 et nous
disposons ainsi d’un échantillonnage particulièrement fiable. Nous avons des
données très représentatives dans certains métiers. Cela permet à tous de disposer
d’informations utiles pour se positionner et comprendre la gestion de la
rémunération dans l’entreprise. Nous allons utiliser ces données pour agir afin
d’obtenir une inflexion de la politique salariale de l’entreprise dans un sens plus
favorable aux salariés.
Collecte
Comme les 5 années précédentes,
les réponses proviennent très
majoritairement des sites de
Clermont Ferrand, même si
davantage de personnes en UP se
sont mobilisées.
Vous avez très majoritairement
répondu en ligne. Encore merci.
Cela nous facilite le traitement des
données.
Voici en bleu les valeurs de référence des médianes. En jaune, le salaire moyen
calculé à partir des réponses à l’enquête.
Nous avons eu 25% de réponses
supplémentaires par rapport à l’an
passé.
Le salaire moyen est à 93,5% de la médiane
40 000 €
60 100 €
51 800 €
39 100 €
34 600 €
60 000 €
30 500 €
80 000 €
44 700 €
100 000 €
83 500 €
Médianes et salaire moyen
70 900 €
120 000 €
101 000 €
Salaires médians par NRI
L’augmentation du salaire individuel est obtenue en croisant la PGD, issue de
l’appréciation annuelle (en janvier), et la position par rapport à la médiane de votre
NRI qui vous a été communiquée lors de la remise de situation en mai 2015. La
référence est les médianes France de décembre 2014 fournies par HAY Group.
La société HAY Group communique
à ses clients un état mensuel des
salaires France par niveau de
responsabilité (NRI).
Mais au fait, qui sont ses clients ?
20 000 €
0€
P
O
N
M
Méthode HAY
L
K
J
I
H
Evolution des médianes par NRI
Les médianes de décembre 2014 sont restées stables par rapport aux médianes de
décembre 2013 pour les NRI à partir et au-dessus de K. Elles ont augmenté
d’environ 2% pour les NRI en-dessous de K.
Positionnement des salaires par rapport aux médianes
Depuis que nous réalisons l’enquête, nous notons que la moyenne des salaires
pratiqués dans chaque niveau de responsabilité est inférieure à la médiane. Nous
notions cependant une tendance lente mais régulière à la convergence, qui s’est
inversée cette année. La moyenne des salaires s’établit à 93,5% des médianes,
en recul de 0,5 point par rapport à 2014. C’était clairement l’objectif visé par la
politique salariale 2015 : la primauté donnée au niveau de salaire sur la performance
(voir page 5).
Michelin fait délibérément le choix de payer ses salariés 6% en dessous du
salaire de référence communiqué par HAY pour leur niveau de responsabilité.
La logique voudrait que les entreprises qui ont une performance supérieure à la
moyenne tirent le marché vers le haut. Dans le cas de Michelin, c’est l’inverse. Les
conséquences sont importantes, car en agissant de la sorte, Michelin tire
l’ensemble des salaires français vers le bas.
Page 2
Ce sont 534 entreprises françaises
de toutes tailles. Seuls quelques
grands groupes français de la taille
de la MFPM utilisent les services de
Hay Group.
La taille moyenne est une PME de
1500 personnes.
L’utilisation des données HAY par
Michelin a ainsi un sens très
précis : la valeur marché des
salariés de Michelin en France est
déterminée par comparaison de
sociétés de tailles en moyenne
beaucoup plus modestes.
La croissance du groupe à
l’international, au service de
laquelle travaillent de nombreux
salariés français, n’entre pas en
ligne de compte de la politique
salariale de Michelin en France.
Enquête salaires : Les chiffres 2015
Noël Morel, Brigitte Juchet
Correspondance entre échelon/coefficient et NRI
En adoptant la méthode HAY comme référence de gestion, l’entreprise s’est de fait
déconnectée de la convention collective. Elle ne gère plus les coefficients, dont
l’évolution découle du franchissement des minimas en cours de vie professionnelle.
Ainsi, il n’y a pas d’évolution notable par rapport à 2014. Nous notons que des
salariés gérés dans un même NRI peuvent avoir jusqu’à 4 coefficients différents.
Nous sommes cependant en mesure de vous communiquer ci-contre un tableau de
correspondance entre médiane HAY et coefficient. Nous avons calculé un coefficient
« équivalent » à chaque NRI. Nous vous rappelons que le coefficient sert à
déterminer le salaire minimum garanti par la convention collective du caoutchouc.
Correspondance entre niveaux de
responsabilité HAY (NRI) et
échelons/coefficients issus de la
convention collective
-
Correspondances
NRI / coefficient
échelon / coefficient
800
H / 781
72 / 770
71 / 660
I / 636
Augmentations 2015
Les chiffres moyens sont cohérents avec la politique salariale annoncée pour 2015,
mais nous notons de gros écarts entre NRI.
Chez les collaborateurs : Pour les collaborateurs lettre P, les chiffres montrent une
augmentation inférieure à celle des agents : notre échantillon n’est pas suffisant pour
faire la part des choses entre politique salariale et effet position médiane. Pour les
collaborateurs N, nos chiffres montrent une augmentation moyenne de 2,1%, qui est
minorée par le fait qu’une partie importante de la population de notre échantillon a
un salaire supérieur à la médiane, et a eu une augmentation nulle. L’augmentation
moyenne si on rééquilibre la population est de 2,5%, soit le niveau de l’augmentation
moyenne pour les cadres L,M,N.
Chez les cadres : l’augmentation moyenne pour les NRI LMN est inférieure
d’environ 1% à celle des NRI HIJK.
4,0%
3,5%
Augmentations moyennes des
salaires bruts par NRI
3,0%
2,5%
2,4%
3,5%
2,5%
2,6%
M
L
3,6%
3,2%
3,0%
2,1%
2,0%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
P
O
N
K
Moyenne des salaires par coefficient
J
I
H
Le nombre de réponses est tel que les moyennes issues de notre enquête sont identiques aux
valeurs communiquées par l’entreprise dans les bilans sociaux, et ce pour la majorité des
coefficients, ce qui valide la représentativité de notre échantillon.
Page 3
600
63 / 560
J / 527
K / 483
400
L / 408
M / 370
62 / 480
61 / 420
53 / 370
52 / 335
N / 314
O / 283
P / 251
51 / 305
43 / 285
42 / 270
41 / 255
32 / 230
200
En détails
l 5 % des collaborateurs et des
cadres ont eu une augmentation
inférieure à 1%. 11 % inférieure à
1,5% et 30 % inférieure à 2%.
l La moyenne des augmentations
des plus de 50 ans est 1 point
inférieure à celle des moins de 35
ans. Cependant, on continue à
observer des augmentations
importantes pour les séniors
décalés vers le bas par rapport à la
médiane de leur poste. Mais, pour
une grande majorité d’entre eux, la
politique salariale de 2015 s’est
traduite par un coup de frein.
l Pour la première fois, nous
avons noté une différence de
traitement entre hommes et
femmes avec un écart de 0.2 point
sur la moyenne des augmentations.
Cet écart s’explique en partie par la
moindre proportion de femmes
parmi les plus hauts NRI.
l La situation des collaborateurs N
est particulière : on trouve dans
cette population une part
importante de salariés positionnés
très au-dessus de leur médiane.
Des salariés qui ont eu une
contribution élevée en cours de
carrière mais n’ont pas eu la
reconnaissance de pouvoir accéder
à des postes cadres.
Enquête salaires : Les chiffres 2015
Noël Morel, Brigitte Juchet
Matrices PGD – Position médiane 2015
Nous donnons une matrice pour les 3 catégories de personnel gérées par
l’entreprise : OP / LMN / HIJK
On retrouve la logique de rémunération HAY : une personne qui a une bonne
appréciation et dont le salaire est nettement inférieur à la médiane « prend
l’ascenseur » et reçoit une augmentation individuelle supérieure de 1 à 4 points par
rapport à la moyenne des augmentations. Inversement, une personne qui a une
bonne appréciation, mais dont la position par rapport à la médiane est décalée vers le
haut voit son augmentation freinée, dans les mêmes proportions. On peut bien
travailler et avoir 0% d’augmentation !
L’entreprise a appliqué en 2015 une règle nouvelle en donnant la primauté à la
position du salaire par rapport à la médiane sur la performance individuelle.
Cette politique se traduit par un traitement dissymétrique :
ü un bonus d’augmentation important pour ceux dont le salaire est inférieur à
87,5% de la médiane, à condition que leur PGD soit élevée (2 ou 3)
ü un malus pour les salariés qui sont au-dessus de 112,5% de la médiane. Ils ont
eu une augmentation nulle quelle que soit leur performance Ils ont ainsi vu leur
pouvoir d’achat s’éroder.
Politique salariale et changement de poste
Nous constatons fréquemment l’application d’une règle non écrite. Un changement
de poste pour un bon contributeur (noté 2, 3 ou 4) se traduit le plus souvent par une
dégradation de la PGD d’ 1 à 2 cases, qu’il faut plusieurs années pour corriger.
Dans le cas d’un changement de poste à NRP identique, cas le plus fréquent, les
conséquences sont graves car le salarié voit son évolution de salaire freinée alors
même qu’il rend service et accepte le risque d’une remise en cause personnelle.
Lors d’un changement de poste avec prise d’un NRP supérieur, on peut aboutir à la
situation inhabituelle où une promotion se traduit par un freinage salarial temporaire.
Nous demandons la remise en cause d’une pratique, qui certes permet une économie
de masse salariale, mais provoque une frustration profonde des salariés
contreproductive dans la durée.
Directeur de Publication : Denis Paccard
Rédacteur en chef : Chris Boyer
Cette répartition est homogène par
rapport aux consignes qui
n’existent pas officiellement, mais
qui ont été données aux collèges
métiers. L’insuffisance demeure
une sanction individuelle rare :
aucune PGD 6 n’a été relevée dans
notre enquête.
Nous notons ainsi que l’objectif de
l’évolution de la PGD, modifiée en
2014, est atteint : réduire le
nombre de salariés en PGD 3 et
augmenter le nombre de salariés
en PGD 4.
La situation 2015 est stable par
rapport à 2014.
« Règle » SP
La règle consistant à dégrader la
PGD à l’occasion d’un changement
de poste est une règle SP que
votre manager doit appliquer et
porter.
Certains l’expliquent aux salariés.
D’autres exacerbent le sentiment
d’injustice en argumentant sur la
moindre compétence dans le
nouveau poste, ce qui ne se
justifie pas toujours.
Nous conseillons aux salariés
satisfaits dans leur poste de bien
réfléchir avant de demander un
changement. Et s’ils font le pas, de
bien s’informer sur le NRP et les
perspectives du futur poste, et de
demander des garanties salariales.
[email protected]
[email protected]
Page 4
Rendez-vous sur notre site
Comparaison de la distribution des
PGD 2015 et 2014:
www.cfecgcmichelin.org
Enquête salaires : les chiffres 2015
Brigitte Juchet, Noël Morel
Part variable individuelle
CAJ
Cette année, l’application du CAJ a
été nettement plus homogène entre
services. C’est une bonne chose
après les cafouillages de l’an
passé.
L’enquête salaire indique un taux moyen d’atteinte des objectifs de 85%.
Cela représente une distribution supplémentaire de 20M€ … aux seuls salariés
éligibles cette année, soit à partir du NRI N. Tous les collaborateurs n’auront accès à
la part variable que l’an prochain sur la base de l’atteinte des objectifs de cette année.
Nous notons, entre 2015 et 2014, une diminution du nombre d’atteinte des objectifs
à 100% avec un décalage vers les niveaux 90% et 80%. Cela a représenté une
économie d’environ 1M€ pour l’entreprise, qui préfigure sans doute celle qui ne
manquera pas d’apparaître l’an prochain avec la modification des règles du coefficient
d’ajustement des objectifs (CAJ) : voir ci-contre.
Cartographie des métiers
Nous nous sommes donnés pour objectif d’être en mesure de vous fournir une
information que l’entreprise a choisi de ne pas communiquer, opacité volontaire que
nous avons du mal à comprendre. La cartographie des métiers peut vous être utile
pour mesurer les opportunités et les risques dans 2 types de situations :
ü pour connaître les perspectives d’évolution dans une filière métier : la
plupart des métiers donnent accès à 2 ou 3 niveaux de NRP, parfois plus. les
NRP ouverts dans un métier obéissent à une logique apprenant-confirméexpert ou de niveau d’action (périmètre géographique par exemple). Vous
pouvez ainsi savoir si votre NRP actuel est équitablement positionné.
ü A l’occasion d’un changement de poste, pour connaître les NRP
accessibles dans le nouveau poste. La politique pratiquée par l’entreprise rend
cette étape cruciale dans la gestion de carrière.
Vos réponses ont été plus précises sur la définition de votre métier de rattachement :
environ 70% étaient exploitables. Il reste cependant une marche de progression.
Nous vous rappelons que le code métier constitue la référence dans laquelle vous
êtes gérés par les collèges métiers. C’est une donnée importante à connaître.
Une majorité de managers a communiqué le NRP à l’occasion de la remise de
situation en mai, ainsi que l’entreprise l’avait demandé. Il reste également une marge
de progression, soit que certains managers aient fait de la résistance, soit que le salarié
n’ait pas demandé l’information. C’est également une donnée importante à
connaître : un déséquilibre NRI – NRP n’est jamais durable.
Nous disposons des données partielles ou complètes de 301 métiers. Aideznous à compléter un document que nous réalisons au service de tous.
Page 5
Nous vous rappelons que la règle
va évoluer l’an prochain : dans un
contexte considéré comme
« normal », la part variable
maximum accessible sera de 90%
(et 80% si le contexte est considéré
« facile »). Seuls les salariés placés
dans un contexte « complexe »
auront la possibilité de concrétiser
une part variable individuelle à
100%.
Nous avons déjà vivement dénoncé
ce qui constitue d’évidence un
nouvel outil de freinage de la
masse salariale.
Et une nouvelle démonstration du
sens réel d’Avancer Ensemble :
faire plus pour moins.
Cartographie
Il y a 609 métiers dans l’entreprise,
parmi lesquels 37 ont été créés en
2015.
57 métiers auparavant gérés ne le
sont plus. Or, nous notons que les
données personnelles n’ont
fréquemment pas été actualisées,
de nombreux salariés continuant à
être rattachés à des métiers non
gérés. En particulier, dans le
domaine administratif, le collège
métier a réalisé un gros travail de
rationalisation, fort utile. Il reste
maintenant à actualiser les
données individuelles.
Démarche de simplification : nous attendons, mais
nous sommes vigilants
Henri Georges Perrier, Jean Christophe Laourde
La communication de l’entreprise a surpris beaucoup de salariés. La surprise n’est pas
venue de l’annonce d’une telle démarche : la volonté de réduire les coûts fixes, donc
la masse salariale des services groupe, a fait l’objet de nombreuses communications
financières. Nous sommes même plutôt rassurés de constater que la direction de
l’entreprise entend conduire l’opération via une logique de remise à plat des
organisations et des modes de fonctionnement, plutôt que via une démarche
comptable. La surprise est venue de l’absence de chiffres dans cette communication.
Nous pouvons apporter un élément d’éclairage. Nous avons montré dans notre tract
de juillet que la pyramide des âges ouvrait de larges possibilités de suppressions de
postes sans douleur sociale pour reprendre la volonté affirmée par la direction. Les
salariés âgés sont en effet dans leur majorité désireux de partir en retraite.
Encore faut-il que les conditions de retraite le permettent. C’est à ce niveau
qu’existe une très forte incertitude : que va-t-il sortir de la négociation nationale sur
les retraites complémentaires qui redémarre en octobre ? Une chose est certaine : si
c’est le projet du MEDEF qui est retenu (déclenchement du versement des retraites
complémentaires à taux plein repoussé à 67 ans), cela va complètement modifier le
paysage social de la restructuration à venir chez Michelin. C’est clairement l’une des
raisons qui explique pourquoi l’entreprise ne pouvait pas annoncer de chiffres.
Dans ce contexte, nous appelons à votre plus grande vigilance : la tentation pourra
être forte de provoquer des départs « volontaires ». Les méthodes sont bien
connues : laisser un salarié sans travail, lui retirer les tâches les plus valorisantes, le
cantonner à des missions de courte durée sans vision d’avenir, lui dire qu’il n’a pas
d’avenir chez Michelin, lui proposer un poste d’évidence inacceptable (une mutation
en Roumanie sous contrat roumain par exemple). Alertez-nous si vous êtes
confrontés à ce type de pression ou à d’autres (l’imagination et le zèle de certains
sont sans limites). Nous avons bien entendu la volonté de Monsieur Senard de
conduire une restructuration sans douleur sociale. Nous saurons agir pour assurer le
respect de cet engagement.
Enfin, notre vigilance porte également sur la nature de la démarche de simplification.
Il serait inacceptable que simplifier signifie dans les faits délocaliser.
Production de pneus Poids Lourd à
La Roche sur Yon : non au reniement
Denis Paccard, Alain Barranger, Fabrice Herbreteau
A l’occasion de la
fermeture de l’activité poids lourds (PL) à Joué les Tours en 2013, l’entreprise avait
annoncé un investissement de 100M€ à La Roche sur Yon, avec la création de
170 nouveaux emplois, pour porter la capacité de production de l’usine à
100000T et en faire ainsi un site de référence en Europe en termes de compétitivité.
Nous avions bien identifié que cet engagement était lié, non pas à un transfert des
productions de Joué les Tours - moins de 10% ont effectivement été transférées -,
mais à une prévision de croissance du marché à l’horizon 2017-2019. Or cette
prévision marquait un renversement de la tendance connue au moment de l’annonce.
Nous avions exprimé nos craintes que cette annonce n’ait d’autre finalité que de faire
« passer » l’arrêt de Joué les Tours. Aussi, nous avions demandé à Monsieur Senard
d’apporter une caution morale à cet investissement, qu’il a donnée devant
l’ensemble des organisations syndicales.
C’est pourquoi l’annonce début septembre d’une division par 2 de
l’investissement a constitué un choc majeur. D’abord un choc pour la confiance
qui constitue le socle de relations sociales de qualité.
Page 6
Rêve de MEDEF
La négociation sur les retraites
complémentaires qui va rouvrir en
octobre montre l’ampleur des
décalages aberrants entre les
discours et les actes.
D’un côté, le MEDEF affirme qu’il
faut repousser l’âge de départ en
retraite.
D’un autre côté, les entreprises
veulent utiliser leurs salariés âgés
comme soupape de régulation de
leurs coûts salariaux. Parmi elles,
les plus grandes entreprises,
celles-là même qui auraient le plus
de capacité à développer une
politique de l’emploi des seniors,
sont en pointe, poussées par des
actionnaires institutionnels qui
pressent pour augmenter sans
cesse leurs revenus.
Privatiser les bénéfices et faire
assumer les coûts par la
collectivité : LE rêve continuera-t-il
à être réalité ?
Image en vente
Le standard téléphonique va être
externalisé. La décision a été
annoncée lors de la réunion du CE
de septembre 2015.
L’objectif est clairement de réaliser
une économie financière.
Nous sommes stupéfaits de
constater qu’un service porteur
d’image pour l’entreprise fasse
l’objet d’un tel projet, car une
économie viendra soit d’une
délocalisation du service, soit
d’une dégradation du niveau du
contrat de travail si l’activité reste
en France (avec un risque de
turnover élevé).
L’entreprise fait une nouvelle fois le
choix de privilégier le coût à la
qualité du service.
Les 5 salarié(e)s qui travaillent
actuellement dans le service et
dont le professionnalisme est
reconnu apprécieront.
Production de pneus Poids Lourd à La Roche sur Yon :
non au reniement
Denis Paccard, Alain Barranger, Fabrice Herbreteau
Mais aussi un choc pour l’avenir de l’usine car sa capacité sera limitée à 70000T, loin
des 100000T annoncées. Elle aura ainsi inévitablement un handicap de compétitivité
structurel par rapport aux 2 sites majeurs de production poids lourd en Europe que
sont Aranda (200000T) et Homburg (100000T). L’annonce concomitante de mise en
production de pneus FAZ destinés au marché premium est en soi une bonne
nouvelle, mais ne constituera pas un avantage compétitif puisque ARA et HBG sont
également concernés. Nous connaissons les conséquences d’un tel handicap : les
usines les moins compétitives sont déchargées en priorité en cas de baisse du marché
et les investissements futurs seront réalisés prioritairement dans les usines les plus
compétitives. Un cercle vicieux qui engage le pronostic vital d’une usine.
La CFE-CGC entend être un syndicat réaliste. Nous comprenons qu’on ne planifie
pas un investissement de capacité lorsque les conditions marché ne le justifient pas.
La CFE-CGC entend aussi être un syndicat constructif : nous avons fait à
l’occasion de la réunion du comité central d’entreprise de septembre une
proposition qui pourrait permettre de respecter davantage les engagements
pris en 2013. Nous proposons, en complément du lancement de production de
pneus FAZ, d’augmenter la production de pneus classiques destinés au marché
américain (marché en croissance que l’usine sert déjà) ou européen. Cela conduit à
adapter l’objectif donné au projet de productivité du site vers la recherche d’une
utilisation maximum des capacités existantes. Nous savons que Michelin est en
difficulté sur le marché en Europe, mais nous pensons que cette proposition peut
être réalisée à coût réduit par PLE.
La confiance dans la parole d’un dirigeant fait partie du socle du fonctionnement du
super-organisme que constitue une entreprise. Cette confiance est nécessaire pour
fédérer et guider l’action de tous : les acteurs financiers, ainsi que les pouvoirs publics
et les salariés. Monsieur Senard, vous avez un devoir moral envers ces derniers.
Retraite progressive : soyez vigilants
Noël Morel, Denis Paccard
En mai 2015, l’entreprise a fait
une communication sibylline sur la retraite progressive. Elle avait auparavant refusé
notre demande d’ouvrir une négociation sur ce thème. Nous avons été consternés en
constatant que la communication de l’entreprise omettait d’aborder l’impact
sur le dispositif de retraite supplémentaire Michelin. L’entreprise a refusé de
faire un correctif, mais nous avons obtenu les informations utiles pour vous éclairer.
Un salarié qui opte pour la retraite progressive passe à temps partiel pendant ses 2
dernières années d’activité. Le problème potentiel que nous avons détecté est que
le déclenchement du dispositif de retraite supplémentaire Michelin est basé sur un
calcul de taux de remplacement qui prend en compte justement le salaire
moyen des 2 dernières années d’activité.
Nous avons obtenu l’assurance que le salaire pris en référence dans le cas d’une
retraite progressive était un salaire reconstitué équivalent temps plein. Nous
demandons que cette règle soit écrite dans l’intranet à la rubrique retraite, afin
de limiter le risque d’interprétation abusive (voir ci-contre).
Notre conseil : si vous êtes intéressés par le dispositif de retraite progressive,
demandez à votre gestionnaire une simulation pour savoir si vous êtes éligibles
au dispositif de retraite supplémentaire Michelin, et dans l’affirmative, un calcul du
montant de la pension avec ou sans retraite progressive.
Page 7
Déplacements
La règle est simple pour les
collaborateurs et cadres : un
déplacement le week-end (retour le
samedi ou départ le dimanche)
donne lieu à récupération par
journée complète, quel que soit le
temps de déplacement.
Or des salariés nous contactent
régulièrement - trop régulièrement pour nous alerter sur des
tentatives d’interprétation abusives
de la règle : par exemple pour
imposer une récupération par ½
journée pour un départ dimanche
après 12h.
Nous mettons le sujet sur la table
en réunion DP et obtenons un
rappel à la règle, mais il s’agit
d’une démarche curative.
Aussi, nous avons demandé que la
règle soit écrite dans l’intranet à la
rubrique « Déplacements ».
Retraite
supplémentaire
Michelin
Les conditions d’attribution et le
montant des pensions allouées
obéissent à des règles complexes
qu’il est difficile de décrire dans un
article court.
RETROUVEZ-LES SUR NOTRE
SITE INTERNET (volet CONSEILS)
Retenez 2 chiffres clés :
ü Le seuil de déclenchement en
2016 est un taux de
remplacement inférieur à 54%
ü Le montant de la pension
versée peut atteindre jusqu’à
12% du salaire annuel brut
moyen des 2 dernières années
pour un salarié qui remplit en
totalité les conditions
d’attribution.
Les montants en jeu peuvent
être considérables.
Mutuelle : un contrat responsable et solidaire
Thierry Palou, Laurence Gauthier, Bruno Maillard, Noël Morel, Jean Christophe Laourde
L’entreprise a accepté d’ouvrir en septembre une négociation sur l’application du
volet de l’accord national interprofessionnel relatif aux mutuelles.
L’objectif était de négocier un accord répondant au statut de « contrat responsable et
solidaire » qui garantit à l’adhérent un niveau de couverture minimum et maximum
des soins, évite les pratiques contribuant à la dérive du prix de certaines prestations
ou à une segmentation accrue des offres au détriment des personnes les plus fragiles.
En contrepartie, l’entreprise et l’adhérent bénéficient d’exonération fiscale.
Les organisations syndicales ont rappelé en prérequis que l’accord de branche
CHIMIE prévoit une répartition à 50% de la cotisation entre employé et employeur.
Ce qui n’est actuellement pas le cas pour la MFPM (41% employeur, 59% employé).
Après deux réunions durant lesquelles les parties ont su écouter les arguments
présentés, l’entreprise a donné son accord pour participer à hauteur de 50% des
dépenses courantes. Cela se traduira dès l’an prochain par une baisse annuelle de
cotisation salarié d’environ 80 euros pour un salaire brut annuel de 40 000 euros. En
contrepartie du surcout de 1,5M€ pour l’entreprise, celle-ci supprimera sa subvention
2016 de 300k€ dédiée aux actions de prévention organisées par la Mutuelle.
La CFE-CGC sera signataire de l’accord, qui prévoit en outre de proposer un
accord local pour CSM et MTP basé sur les accords de leurs branches (Chimie et
SYNTEC) et de créer une catégorie « Alsace-Moselle » car ces départements
bénéficient d’un niveau de prestations CPAM supérieur au reste de la France.
Les élus ont présenté par ailleurs des revendications relatives à la participation
employeur sur la cotisation des retraités. L’entreprise a pris note, et un groupe de
travail réunissant toutes les parties verra le jour prochainement.
Témoignage de militant : des vertus du
dialogue social
Dominique Bourgois
Secrétaire du CHSCT des Carmes, j’ai été convié avec mon
manager à une journée de formation sur l’évolution des relations
sociales dans l’entreprise. Ces relations sont formalisées au
travers d’un accord de relations sociales. L’entreprise y reconnaît
notamment l’action « positive » (sic) du dialogue social et des
organisations syndicales dans le développement de l’entreprise.
Les choses évoluent dans le bon sens.
Pour autant, le chemin à parcourir reste long, notamment au
niveau des mentalités. Certains – pas tous mais quelques-uns – managers restent au
mieux indifférents, au pire rétifs, à cette évolution, considérant les syndicats comme
facteurs d’immobilisme, quand ils ne les considèrent pas comme nuisibles. Quant aux
salariés, on constate un engagement limité par rapport aux nombreux témoignages de
soutien que nous recevons. Ce taux de déperdition est probablement lié à une crainte
pour le salarié d’être « catalogué » par le service du personnel s’il s’engage.
L’entreprise acte au plus haut niveau qu’il n’y a pas d’anti-syndicalisme. Je l’ai
crue. Ceux qui ont franchi le pas en prenant des mandats ne l’ont pas regretté. Ils se
sont constitués un réseau et ont eu une vision transverse de l’entreprise, alors que
celle-ci reste très compartimentée. Ils ont obtenu des résultats concrets, tangibles au
bénéfice de l’ensemble des salariés, même s’ils n’ont pas eu gain de cause dans toutes
leurs revendications. Ils ont aussi pu développer des compétences que l’entreprise
souhaite désormais reconnaître. Surtout, ils sont devenus acteurs des nombreuses
mutations que connait et que connaitra demain l’entreprise. Ayez-vous aussi un
rôle actif en nous rejoignant, à la mesure de votre disponibilité, même limitée. Plus
nous serons nombreux, plus notre action gagnera en efficacité.
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50% de quoi ?
L’entreprise a cherché à imposer
que la règle des 50% prévue dans
l’accord de branche s’applique au
panier minimum des prestations.
Les organisations syndicales ont
demandé et fini par obtenir que la
référence soit la dépense courante.
Nous avons ainsi eu une nouvelle
déclinaison du sens donné par
l’entreprise au logo « Avancer
Ensemble » : le minimum pour les
salariés.
Nous avons été avisés que les
1,5M€ accordés dans cette
négociation seraient retirés du
montant de l’enveloppe destinée à
la politique salariale 2016. Nous
avons cependant maintenu notre
demande, estimant qu’elle
conduisait à un progrès cantonné,
tangible et mesurable.
Joint-venture FIVES
Michelin et Fives ont décidé de
s’associer pour créer une jointventure afin de développer en
commun des solutions de moulage
par impression 3D permettant pour
Michelin de concevoir des éléments
de sculpture non réalisables sur les
procédés de fabrication actuels.
Il va être proposé à des experts
Michelin du domaine de travailler
dans la société commune ainsi
créée : Fives Michelin additive
Solutions.
Le contrat de travail a été présenté
aux élus du personnel lors du CE
de septembre. Nous avons réagi en
constatant que les écarts avec le
contrat de travail actuel (temps de
travail, intéressement, participation,
CE, mutuelle, dispositifs
d’épargne,…) étaient compensés
par une prime de 10%. Celle-ci nous
parait largement sous-évaluée.
Nous invitons les salariés
concernés à nous contacter pour
que nous puissions les aider à
obtenir des conditions de transfert
plus équitables.