Dossier 9 - Fontaine Picard

Dé co uvr ir
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
Dossier 9
La notion de stratégie et la démarche stratégique
Cas Orange/Canal +
Deux visions différentes de la télévision
L’un a pour métier principal de vendre du téléphone et de l’Internet, l’autre de la télévision. Tous les
deux ont en commun de savoir vendre des abonnements. Mais si, pour Orange, le petit écran n’est
officiellement qu’un élément de différenciation d’avec ses concurrents, il s’agit pour Canal+ de son
coeur de métier. Cela explique que les stratégies d’acquisition de droits des deux opérateurs et surtout
les choix des supports de diffusion de leurs contenus ne répondent pas aux mêmes impératifs.
Fidèle à sa logique d’opérateur intégré, Orange veut bâtir la télévision du futur. Ses contenus doivent
être disponibles n’importe où et n’importe quand, en direct ou à la demande. Surtout, sa stratégie
consiste à ce que ses chaînes de cinéma et de sport soient accessibles sur le téléphone mobile
(football), en portabilité via Internet et les ordinateurs de poche (films), mais aussi sur le satellite
grâce à la constitution d’un bouquet permettant de contourner les zones d’ombre de l’ADSL.
Pour Canal+, le modèle est différent. Son métier est la télévision traditionnelle dans laquelle la
satisfaction de l’abonné repose sur la qualité des programmes. D’où une stratégie fondée sur
l’exclusivité des contenus.
Canal+ a profité de l’arrivée du numérique pour étoffer son offre de programmes avec un bouquet
élargi à six chaînes pour l’abonné. Voilà qui explique aussi que les services de vidéo à la demande
ou de télévision de rattrapage sont considérés comme de simples compléments.
Le figaro, mai 2008
1.  Dans un tableau, comparez les activités et ambitions des deux entreprises
citées ci-dessus.
2.  Ces deux entreprises sont-elles concurrentes ? Pourquoi ?
3.  Comment voient-elles leurs avenirs respectifs ?
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
85
A ppr o fo ndir
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
ÄÄ Étude I – La formation de la stratégie d’entreprise
Document n° 1
Qu’est-ce que la stratégie ?
• « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une
organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront
d’atteindre ces buts, ces objectifs » (Chandler, 1962).
• « La stratégie est la conception que la firme se fait de ses activités, spécifiant son taux de
progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures à exploiter et le
profit à réaliser » (Ansoff, 1968).
• « La stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la
firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre » (Porter, 1982).
• « La stratégie est un ensemble intégré d’actions permettant d’obtenir un avantage concurrentiel
durable » (définition interne du cabinet McKinsey).
• « La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à l’articulation
des ressources en vue d’atteindre un but » (Thiétart, 1990).
• « La stratégie est l’ensemble des actions mises en oeuvre par les managers afin que leur
organisation atteigne ses buts » (Thompson et Strickland, 1996).
• « élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise
entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe »
(Stratégor, 1997)
• « La stratégie d’entreprise concerne le dessein et le périmètre de l’organisation et la manière dont
elle ajoute de la valeur à ses différentes activités » (Johnson et al., 2002).
F. Frery (2004), Propositions pour une axiomatique
de la stratégie, actes du colloque de l’AIMS.
1.  Identifiez les points communs à ces différentes définitions du terme « stratégie ».
2.  En vous appuyant sur votre constat, proposez votre propre définition de la stratégie
d’entreprise.
Document n° 2
Contrexéville veut racheter les installations
thermales au groupe Partouche
La station de Contrexéville, dans les Vosges, est entrée en négociations avec le groupe Partouche
afin d’acquérir les installations thermales qu’il a achetées au groupe Nestlé Waters en 2001. Il s’agit
du rapprochement de deux volontés, celle du groupe Partouche de se recentrer sur son coeur de
métier, les casinos et une activité hôtelière associée, et la nôtre, qui vise à redynamiser l’activité
thermale en réaménageant le coeur de la ville. Des investisseurs privés se sont déjà montrés
intéressés, a expliqué Pierre de Rivoire, directeur de cabinet du maire. La station accueille chaque
année 550 curistes pour traitements médicaux, auxquels s’ajoutent 3 000 personnes pour des soins
de remise en forme.
Les Echos, avril 2008
1.  Résumez la situation exposée ci-dessus et identifiez les différentes parties prenantes.
2.  Expliquez en quoi la décision évoquées présente un caractère stratégique.
3.  Cette décision est-elle cohérente avec les finalités du groupe Partouche ?
86
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
ÄÄ étude II – Le cycle de la stratégie et son vocabulaire
Document n° 3
La démarche stratégique de l’entreprise
Diagnostic stratégique
(forces, faiblesses,
opportunités, menaces)
Valeurs
Mission (ou
métier ou
finalité)
Mise en oeuvre et
évaluation de la
stratégie choisie
énoncé et évaluation
des choix stratégiques
possibles (scénarios)
Vision
Choix d’une
stratégie
déterminée
Objectifs
1
2
3
Qui sommes-nous ?
Que pouvons-nous/voulons-nous
accomplir ? Comment allons-nous
le réaliser ?
Que devons-nous avoir
accompli à une date future
donnée ?
Management des organisations, Fontaine Picard, 2008
1.  Comment est élaborée une stratégie ?
2.  Quelles sont les grandes questions que doit se poser le manageur de l’entreprise afin de
finaliser ses choix stratégiques ?
3.  Pourquoi la stratégie choisie doit-elle être évaluée ? Quelle sont les conséquences de cette
évaluation ?
Document n° 4
La mission de l’entreprise
Afin d’élaborer une stratégie, les membres
d’une organisation doivent commencer
par identifier la mission, les objectifs et les
stratégies actuelles de cette dernière. à travers
sa mission stratégique, toute organisation
expose ses fins ainsi que les activité auxquelles
elle se prête. En rédigeant cette déclaration,
le management est obligé de préciser en
détail l’étendue des produits ou services.
Par exemple, le magazine Fast Company
définit sa mission comme « la chronique des
changements épiques balayant le monde
des affaires et la transmission au lecteur des
idées, outils et tactiques nécessaires à leur
épanouissement ».
Management, Pearson Education, 2007.
Il existe une grande variété de termes
utilisés en rapport avec la stratégie et il
est certainement utile de clarifier certains
d’entre eux. […] Ces termes ne sont pas
utilisés dans toutes les organisations,
ni dans tous les livres de stratégie. Qui
plus est, les missions, […] les objectifs, la
stratégie, etc., peuvent quelquefois être
clairement explicités et d’autres fois rester
implicites. Dans certaines organisations,
cette rédaction est très formalisée, alors
que dans d’autres, elle n’existe même
pas. Une mission ou une stratégie peut
même parfois être plus finement comprise
à partir de l’implicite, par l’observation du
comportement de l’organisation..
Stratégique, Pearson Education, 2007.
1.  Définissez la notion de « mission » de l’entreprise.
2.  La définition de la mission est-elle toujours explicite ? Pourquoi ?
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
87
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
Document n° 5
La vision stratégique de l’entreprise
« Alstom fournit les systèmes, équipements et services qui contribuent
à dessiner l’avenir des infrastructures de la production d’électricité et du
transport ferroviaire. Ils influent directement sur les conditions de vie et
de travail des hommes dans le monde entier ».
Nous bénéficions d’une solide réputation auprès de nos clients et de
nos autres partenaires pour nos technologies innovantes et respectueuses de l’environnement. Nous avons en effet la capacité de satisfaire
une demande croissante de technologies non polluantes et performantes, dans les secteurs de la production d’électricité et du transport ferroviaire.
Mais aujourd’hui, cela n’est pas suffisant. Pour conserver son leadership,
Alstom doit continuer à anticiper résolument les défis du futur. […]
Les métiers mêmes du Groupe sont au coeur des problématiques de
développement durable. Alstom est au premier rang dans la protection
de l’environnement, avec des systèmes de contrôle des émissions ou
d’optimisation de la production d’électricité sans égal sur le marché et des
solutions de transport économes en énergie, sûres et performantes. Fort
de cet acquis, consolidé par la recherche et l’innovation, Alstom assume
sa responsabilité à l’égard de ses collaborateurs, de ses partenaires,
internes et externes, et vis-à-vis de l’ensemble de la société.
Vision
La Vision stratégique
de l’entreprise définit
ce qu’est l’état
futur souhaité de
l’organisation.
L’énoncé de la vision
traduit les aspirations
de l’entreprise ;
ce à quoi la mise
en oeuvre de sa
stratégie doit la
mener.
www.alstom.com
1.  Quelle est la mission de l’entreprise Alstom ? Sa vision ?
2.  Choisissez trois entreprises et recherchez leurs missions et visions stratégiques
Document n° 6
Les valeurs comme déterminants de la stratégie
Les valeurs définissent l’identité de l’organisation et l’esprit de l’action, surtout dans les domaines
qui échappent à la régulation formelle. Elles permettent de donner du sens à l’action, dès l’instant
où elles sont partagées. Cette notion de partage est déterminante pour les projets stratégiques
et il peut s’agir d’un fil conducteur permettant de gérer avec succès les relations avec toutes les
parties prenantes. Ces dernières [les valeurs] jouent le rôle de « filtre » pour déterminer au sein de
l’ensemble des métiers possibles, en fonction de ses compétences et de ses ressources, les métiers
finalement retenus. Par ailleurs, les valeurs peuvent affecter directement les choix d’activité quand
ceux-ci relèvent d’un nouveau positionnement sur un segment de marché ou de l’évolution des
produits existants. Ces liens entre les valeurs et la définition des missions, de la vision et des choix
d’activité reposent essentiellement sur la gouvernance, à savoir, les modalités de prise de décision.
[…] Les valeurs participent donc à la formulation de certains choix stratégiques et à leur mise en
œuvre.
Le développement durable, Dunod, 2008.
Compétences
Valeurs
Savoir-faire
Actifs et
ressources
stratégiques
Métiers que
peut exercer
l’entreprise
Principes de
fonctionnement
Missions
Vision
Actions
Métiers et
activités retenus
par l’entreprise
1.  Qu’est-ce que le métier de l’entreprise ? De quelles variables dépend-il ?
2.  En quoi les valeurs de l’entreprise affectent-elles ses choix stratégiques ?
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Thème n° 2 : élaborer une stratégie
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
ÄÄ étude III – élaboration et cohérence de la stratégie
Document n° 7
Diagnostic stratégique et élaboration de la stratégie
Première phase d’un processus logique d’élaboration de la stratégie, le diagnostic revêt une
importance cruciale puisqu’il conduit à découvrir et à structurer les problèmes qui appelleront une
ou des réponses stratégiques. Traditionnellement, l’opération de diagnostic est présentée comme
le repérage des menaces et opportunités que recèle l’environnement et leur mise en relation avec
les forces et faiblesses de l’entreprise. De cette confrontation doivent ressortir les orientations
stratégiques possibles compte tenu des buts et objectifs poursuivis par l’entreprise. Un diagnostic
implique à la fois une analyse du passé, recherche d’explications et de phénomènes de causalités
et effort de prévision, tant s’agissant d’éléments d’environnement que de données internes à
l’entreprise. […] L’établissement d’un diagnostic relève d’une démarche itérative, avec de fréquents
retours en arrière, le problème étant d’arriver finalement à une stratégie harmonieuse conciliant le
possible et le souhaitable.
Desreumaux A., Stratégie, Dalloz.
1.  En quoi consiste la phase de diagnostic stratégique ?
2.  Pourquoi dit-on qu’elle doit permettre de concilier, au final, « le possible
et le souhaitable » ?
Document n° 8
La définition des buts et objectifs et leur évaluation
Lorsque le management s’accorde sur une option stratégique particulière, il lui appartient de traduire
cette stratégie en un langage plus parlant, plus à même d’être appliqué sur le terrain (c’est-à-dire
métier par métier, domaine d’activité stratégique par domaine d’activité stratégique). Pour ce faire,
le vocabulaire de la stratégie distingue couramment entre buts et objectifs. Les buts de l’entreprise
sont une référence à la mission de l’entreprise, une déclaration générale d’intention. Le groupe
de petit électroménager SEB, par exemple, s’est donné pour but d’être leader sur les marchés
auxquels il s’intéresse. Il s’agit donc d’une intention relative, non quantifiée. Les objectifs, quant à
eux, quantifient l’ambition de l’entreprise et la précise. Ainsi, pour une entreprise, accroître sa part
de marché de 20 % en trois ans constitue un objectif, et non un but au sens de la stratégie. Sur le
fondement de ces buts et objectifs, la stratégie mise en oeuvre pourra alors être évaluée, contrôlée
et la stratégie modifiée si nécessaire.
Management des organisations, Fontaine Picard, 2008
1.  Distinguez buts et objectifs. Quelle est leur utilité ?
2.  Complétez le tableau ci-dessous et justifiez votre réponse.
Exemples
But
Objectif
Justification
Augmenter le rythme
d’innovation de notre
entreprise
Renforcer nos positions
en Asie
Recruter cinq cadres
à haut potentiel cette
année
Finaliser l’alliance avec
notre partenaire avant
septembre prochain
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
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Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
Document n° 9
La cohérence de la stratégie
Lors d’un entretien, […] Gérard Stoly, le conseiller du président de
Montaigne Fashion Group (MFG), évoquait pour nous la stratégie du
groupe : structurer un groupe indépendant autour du luxe en additionnant
les marques et en multipliant les synergies. Une politique de croissance
externe qui s’est vue confirmée hier par l’annonce de l’acquisition par MFG d’une part majoritaire
dans Stereo Panda (51 %), société spécialisée dans la mode « street wear ».
Francebourse.com : En quoi l’acquisition de Stereo Panda répond à votre stratégie de croissance ?
Philippe Gellman (PDG de MFG) : notre stratégie vise à exploiter un portefeuille de marques dans
l’univers du luxe, de la mode, de la création. Stereo Panda est une marque en très forte croissance,
située dans un secteur prometteur. […] Cette marque de vêtements « street wear » véhicule
également des valeurs de jeunesse et de sport. Tout cela en faisait une opportunité intéressante.
[…] MFG va également se développer dans les accessoires puisque nous avons constaté que cette
activité constitue parfois jusqu’à la moitié du chiffre d’affaires de nos concurrents. [Notre stratégie]
doit servir notre vocation : créer un portefeuille indépendant de marques dans l’univers du luxe, et
pas seulement du textile et du prêt-à-porter.
Desreumaux A., Stratégie, Dalloz.
1.  Définissez la mission, la vision et les valeurs de MFG.
2.  Montrez que sa stratégie de développement est cohérente avec la finalité de l’entreprise
et sa vision.
Document n° 10
Stratégie émergente et stratégie délibérée
Les intentions stratégiques sont repérables dans
les plans stratégiques, dans les projets annoncés
et dans les programmes et les discours des
dirigeants. […] Certaines intentions stratégiques
se transforment en actions délibérées, mais
toutes ne sont pas réalisées, et celles qui le
sont ne forment pas toute la stratégie réalisée.
Tout d’abord, la stratégie délibérée, c’est-à-dire
la part d’intentions stratégiques préexistantes
dans la stratégie effectivement menée est le
résultat de contingences non maîtrisables. Les
« circonstances » du moment, les événements
qui surgissent dans l’environnement, conduisent fréquemment à l’abandon ou à la révision de choix
stratégiques pourtant fermement souhaités par les dirigeants. […] à ce processus de réalisation
partielle des intentions stratégiques se mêle le développement d’une stratégie émergente qui est
également le fruit des circonstances, des événements et des processus internes. Une compagnie
d’assurance [prendra] pied sur un marché par d’autres moyens que ceux initialement planifiés. […]
Le succès d’un produit [fera] souvent découvrir des perspectives technologiques et commerciales
insoupçonnées. La stratégie réalisée est la résultante de ces différentes trajectoires..
Desreumaux A., Stratégie, Dalloz.
1.  Distinguez stratégie réalisée et stratégie émergente.
2.  Expliquez pourquoi la stratégie réalisée est souvent différente des intentions stratégiques.
90
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
Chapitre 3 : Définir une démarche stratégique
ÄÄ CAS LVMH
Annexe 1
Déppl
A
coiquer
uvr ir
Le groupe LVMH
Leader mondial du luxe, LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton dispose d’un portefeuille unique
de plus de 60 marques prestigieuses. Le Groupe est présent dans cinq secteurs d’activités : Vins
& Spiritueux, Mode & Maroquinerie, Parfums & Cosmétiques, Montres & Joaillerie, Distribution
sélective.
Grâce à sa politique de développement des marques et à l’expansion de son réseau de distribution
international (plus de 2 000 magasins à travers le monde), LVMH s’inscrit, depuis sa création en 1987,
dans une dynamique de croissance forte. Plus de 71 000 collaborateurs, dont 74 % basés hors de
France, partagent aujourd’hui les valeurs du Groupe. […] Fidèle à sa vocation de mécène, le Groupe
s’implique également dans les domaines de la culture et du patrimoine, de l’action humanitaire et de
l’éducation et apporte son soutien aux jeunes créateurs.
Annexe 2
Ventes par zone géographique de
destination en %
Chiffres clés
Résultat opérationnel courant par groupe d’activités
14 %
23 %
25 %
11 %
19 %
8 %
en millions d’euros
2005
2006
2007
Vins et Spiritueux
869
962
1058
Mode et Maroquinerie
1467
1633
1829
Parfums et cosmétiques
173
222
256
Montre et joaillerie
21
80
141
Distribution sélective
347
400
439
Autres activités et éliminations
(134)
(125)
(168)
Total
2743
3172
3555
Annexe 3
Le groupe LVMH en bref
La mission du groupe LVMH est d’être
l’ambassadeur de l’art de vivre occidental
en ce qu’il a de plus raffiné. LVMH veut
symboliser l’élégance et la créativité. Nous
voulons apporter du rêve dans la vie par nos
produits et par la culture qu’ils représentent,
alliant tradition et modernité. Dans ce cadre,
cinq impératifs constituent des valeurs
fondamentales partagées par tous les acteurs
du groupe LVMH. Ces valeurs et l’ensemble
des aspects qu’elles recouvrent ont fait l’objet
d’une large réflexion à travers les sociétés du
Groupe : être créatifs et innovants, rechercher
l’excellence dans les produits, préserver
passionnément l’image de nos marques,
avoir l’esprit d’entreprise et être animés de la
volonté d’être les meilleurs.
France
Europe (hors France)
états-Unis
Japon
Asie (hors Japon)
Autres marchés
Ventes par devise en %
31 % Euro
30 % Dollar US
11 % Yen
4% Dollar Hong Kong
24 % Autres devises
Annexe 4
La situation économique du
groupe LVMH
La croissance de lvmh est portée par la
forte demande des consommateurs pour les
produits de nos marques, tant sur les marchés
d’europe et des états-Unis que dans les pays
émergents. En Chine, en Russie, en Inde,
marchés à tradition culturelle forte, de nouvelles
clientèles se tournent vers les marques phares
du groupe lvmh, symboles d’un art de vivre
auquel elles accèdent avec enthousiasme.
Grâce à son portefeuille unique de marques
emblématiques, au talent de ses équipes et à
la qualité globale de son organisation, lvmh
est en excellente position pour accroître ses
parts de marché et poursuivre, en 2008 et bien
au-delà, son leadership sur le marché mondial
du luxe.
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
91
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
ÄÄ CAS LVMH (suite)
Annexe 5
Une stratégie fondée sur un portefeuille
de marques prestigieuses
Louis Vuitton, Hennessy, Christian Dior, Dom Pérignon, Moët & Chandon, Sephora, TAG Heuer…
Au cours de cette année 2008 qui a débuté dans un climat d’incertitude, l’extraordinaire énergie
de nos fers de lance, valeurs sûres pour nos clients fidèles et modèles de rentabilité au sein de
LVMH, est notre atout maître. Notre stratégie ne change pas : nous investissons en priorité sur leur
développement. Leurs performances dans la durée sont en outre relayées, chaque année davantage,
par les marques qui montent en puissance dans chacun de nos groupes d’activités. Fendi s’est déjà
hissée au rang de nos marques stars. Krug, Ruinart, nos vins du nouveau monde, Loewe, Marc
Jacobs, Guerlain, BeneFit… vont encore augmenter leur contribution en 2008 et leur potentiel est
remarquable.
Annexe 6
Capacités et avantage concurrentiel
Tout ce qui fascine et interpelle nos clients, nos produits, nos vitrines, nos défilés, nos campagnes
de communication, témoigne de la qualité et de la créativité de notre Groupe. Mais la puissance
de LVMH est surtout le fait des artisans qui, au sein de nos ateliers, perpétuent des savoir-faire
rares et exigeants ; des équipes de création qui revisitent nos grands classiques avec les yeux
d’aujourd’hui et les inscrivent dans l’air du temps ; d’une organisation puissante et efficace permettant
de lancer un produit simultanément dans tous les pays du monde ou de livrer nos collections à nos
magasins dans des délais records ; d’un contrôle attentif et sans compromis de chaque détail de nos
activités… Toute une chaîne de valeur, de la conception à la distribution de nos produits, orchestrée
par les meilleurs managers. Notre Groupe est porté par des équipes passionnées et talentueuses.
Le formidable travail qu’elles accomplissent n’est pas toujours connu, c’est pourtant sur lui et sur la
qualité globale de notre organisation que reposent la croissance exceptionnelle et ininterrompue de
LVMH depuis que notre Groupe s’est formé et le fort développement que nous attendons dans les
années à venir.
Annexe 7
Perspectives
Le groupe LVMH table sur une forte hausse
de ses résultats dans les années à venir
(croissance à deux chiffres), et ce, malgré un
climat économique morose et des fluctuations
amples des valeurs monétaires (dollar et yen,
notamment). Comme l’a avoué l’un de ses
dirigeants, la situation au Japon est de ce
fait devenue plus difficile, et s’ajoute à cela le
vieillissement de la population. « Nous avons
toujours l’espoir d’arriver à croître cette année
sur ce marché », a-t-il précisé, ajoutant que
l’évolution démographique créait aussi de
nouvelles opportunités de développement dans
le luxe, les consommateurs aisés, plus âgés,
étant disposés à dépenser davantage pour leur
bien-être, des découvertes ou l’aménagement
de leur intérieur.
92
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
1.  Présentez le groupe LVMH.
2.  Après une lecture attentive des annexes,
vous compléterez le tableau suivant.
D’après rapport d’activité 2007 du groupe
LVMH et www.lvmh.com
ÄÄ CAS LVMH : Fiche de synthèse stratégique
Mission
Buts
Objectifs
Vision
éléments sommaires de diagnostic stratégique
Opportunités de
l’environnement
Menaces de
l’environnement
Valeurs
Forces de l’entreprise
Faiblesses de l’entreprise
Intentions stratégiques
Stratégie réalisée
Influence de la stratégie
émergente
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
93
Synthé tis er
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
Dossier 9
La notion de stratégie et la démarche stratégique
Selon l’une des définitions les plus citées en management, la stratégie consiste à déterminer
les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes
d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs. Son
élaboration fait l’objet d’une démarche stricte allant de la définition de la mission de l’entreprise
au contrôle et à la mise à jour de la stratégie déployée.
Va leurs
Vision
M i s s i ons
M étiers
Diagnostic stratégique
Stratégie
Co nt r ôl e et
é v al uat i on
Opportunités/m e naces
D épl oi em ent
s t r at égi que
B u ts
O b j e cti fs
C hoix stratégique
Vér i f ication de la
c ohér en ce des choix
94
F orces/faiblesses
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
5
é val uer
Mots croisés
1
9
7
6
3
4
10
8
2
11
1. Ils peuvent être chiffrés pour guider l’action des agents
2. Déclaration générale d’intention de l’entreprise
3. Raison d’être de l’entreprise
4. Ce que l’entreprise souhaite devenir
5. Elles affectent le choix des métiers de l’entreprise et le comportement des agents
6. Les activités dans lesquelles s’illustre l’entreprise
7. Se réalise avant de fixer la stratégie à mettre en oeuvre
8. Elles sont à saisir
9. Elles peuvent mettre en péril l’avenir de l’entreprise
10.Elles reflètent notre avantage concurrentiel
11.Mieux vaut que l’entreprise n’en ait pas beaucoup
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
95
96
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
Dé co uvr ir
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
Dossier 10
Le diagnostic stratégique et ses outils
Le nécessaire diagnostic stratégique d’entreprise…
Où souhaitez-vous amener votre entreprise ? Cette question peut vous paraître étrange, voire
surréaliste. Mais en y réfléchissant bien, elle n’est pas si saugrenue : vous préférez forcément savoir
où vous allez, plutôt que de vous faire ballotter au jour le jour, au gré des vents, sans savoir de quoi
demain sera fait. Alors, prenez le temps de vous demander : « Compte tenu du positionnement
actuel de mon navire-entreprise, où ai-je la volonté de le faire accoster à la fin de l’année ? » En ne
balayant que quelques hypothèses, vous allez voir que le champ des possibles est large.
Si votre société se porte bien, il se peut que vous souhaitiez renforcer sa place sur le marché, en
réalisant une progression des ventes supérieure à celle du secteur ; ou bien accroître sa rentabilité,
afin de dégager la capacité d’autofinancement nécessaire aux investissements à réaliser dans les
trois prochaines années ; ou encore réaliser une opération de croissance externe afin d’atteindre une
taille critique ; à moins que votre objectif ne soit de transmettre votre entreprise...
Si votre PME se trouve sur une pente déclinante, vous avez peut-être envie de diversifier ses activités
vers de nouveaux produits ou services ; ou bien de vous attaquer à une forte réduction des charges ;
mais vous pouvez aussi décider d’embaucher des jeunes qui vous apporteront du sang neuf...
Si votre entreprise est en difficulté, vous pouvez opter pour l’arrêt de certaines activités déficitaires ;
ou lancer des démarches auprès de vos créanciers pour échelonner vos remboursements de dettes ;
ou chercher à adosser votre société à un groupe en meilleure santé ; ou encore solliciter auprès du
tribunal de commerce le déclenchement d’une procédure juridique de prévention...
[…] S’il s’avère que vous n’avez aucune chance d’atteindre la ligne d’arrivée que vous vous êtes
fixée, il est impératif et urgent de revenir à un objectif réalisable. Cette démarche n’a rien de négatif.
Imaginez qu’un chalutier veuille participer à la Course du Rhum. Aucune chance d’y parvenir !
Aucune crédibilité ! Aucune motivation de l’équipage ! […] C’est peine perdue. Alors, prenez le temps
d’analyser les moyens nécessaires pour passer de votre situation actuelle à votre ligne d’arrivée.
www.l’entreprise.com
1.  Expliquez l’utilité d’un diagnostic stratégique d’entreprise ?
2.  Pourquoi cette phase de la démarche stratégique est-elle essentielle ?
3.  Quel est l’objectif du diagnostic stratégique ?
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
97
A ppr o fo ndir
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
ÄÄ Étude I – La place du diagnostic stratégique
dans la démarche stratégique
Document n° 1
Le lien diagnostic stratégique/
définition de la stratégie
Première phase d’un processus logique d’élaboration
de la stratégie, le diagnostic revêt une importance
cruciale puisqu’il conduit à découvrir et structurer les
problèmes qui appelleront une ou des réponses stratégiques. Traditionnellement, l’opération de diagnostic est présentée comme le repérage des menaces et
opportunités (Diagnostic externe) que recèle l’environnement et leur mise en relation avec les forces
et faiblesses de l’entreprise (Diagnostic interne). De
cette confrontation doivent ressortir les orientations
stratégiques possibles compte tenu des buts et objectifs poursuivis par l’entreprise. Un diagnostic implique
à la fois analyse du passé, recherche d’explications
et de phénomènes de causalités et effort de prévision, tant s’agissant d’éléments d’environnement que
de données internes à l’entreprise. Ces deux volets
du diagnostic sont en fait interdépendants puisque
telle caractéristique ou tendance de l’environnement
peut devenir opportunité ou menace en fonction de
certaines capacités de l’entreprise et ces dernières
apparaître comme forces ou faiblesses selon les évolutions externes attendues. L’établissement d’un diagnostic relève donc d’une démarche itérative, avec de
fréquents retours en arrière, le problème étant d’arriver finalement à une stratégie harmonieuse conciliant
le possible et le souhaitable.
A. Desreumaux, Stratégie, Dalloz.
Évaluation
Externe
Évaluation
Interne
Menaces et
opportunités
dans
l’environnement
Forces et
faiblesses de
l’organisation
Facteurs clés
de succès
Compétences
distinctes
Re
sp
so onsa
cia b
le ilité
Création des
stratégies
rs les
leu ria
Va agé
n
ma
Évaluation
et choix des
stratégies
Mise en oeuvre
des stratégies
1.  Identifiez le lien entre diagnostic stratégique
et stratégie de l’entreprise.
2.  Expliquez la phrase en italique dans le document précédent.
Document n° 2
Qui réalise le diagnostic stratégique ?
« Les entretiens avec l’ensemble des membres de l’équipe de direction et des partenaires sociaux ont un autre
objectif, tout aussi important : déceler les causes des difficultés présentes. Nous demandons à chacun de
répondre en tête à tête et en toute confidentialité à la question : « Vu de votre poste, quels sont les problèmes
qui se posent ? » Nous collectons ainsi une foule d’indications sur les dysfonctionnements dont pâtit l’entreprise,
dans tous les domaines. Il est rare qu’une firme en difficulté n’ait pas des problèmes de management, tels que
des mésententes au sein de la direction, un processus de prise de décisions trop lourd, une stratégie floue...
S’y ajoutent souvent des problèmes au niveau de la production (gamme de produits ou de services inadaptée,
mauvaise organisation du travail, contrôles de qualité insuffisants...), de la vente (tarification mal conçue, force
commerciale mal gérée...), de la finance (recours abusif à l’endettement, laxisme face à la dérive des coûts...),
ainsi que dans de nombreuses autres sphères. Là encore, c’est le personnel de l’entreprise qui, parce qu’il se
trouve au contact de la réalité, est à même de porter le diagnostic le plus juste. Dans le même ordre d’idées,
nous lisons avec beaucoup d’intérêt les comptes rendus des comités d’entreprise : contrairement aux rapports
des conseils d’administration, qui sont généralement très formels et langue de bois, ceux des CE contiennent de
vraies révélations ; les salariés et les délégués syndicaux y mettent souvent le doigt sur de réels problèmes. »
www.l’entreprise.com
1.  D’une manière générale, comment est conduit le diagnostic stratégique dans les entreprises ?
2.  Expliquez pourquoi l’entreprise a tout intérêt à associer le personnel de l’entreprise à sa réalisation.
3.  Cette façon de pratiquer le diagnostic stratégique est-il toujours identique ? Qu’en est-il selon vous au
sein des Petites et Moyennes Entreprises ou des entreprises familiales par exemple ?
98
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
ÄÄ étude II – les outils traditionnels du diagnostic
stratégique : le modèle SWOT (ou FFOM)
Document n° 3
Le modèle d’analyse SWOT ou Modèle de Harvard ou FFOM
Strengths, weaknesses, opportunities, threats : les Quatre Fantastiques de la stratégie. Unis comme... les quatre doigts
de la main. Les francophones traduisent
SWOT par FFOM : forces & faiblesses
(facteurs internes), opportunités & menaces
(facteurs externes), d’où FFOM. C’est un
fait, pour mener sa barque, une entreprise
doit savoir à quoi s’en tenir. Et surtout où
aller. Le SWOT est un outil de diagnostic
Analyse interne
commode, qui favorise la prise de décision
Forces
de l’organisation
Capacité
rationnelle. Quels sont mes atouts, face à
Ressources
Faiblesses
stratégique
quel contexte ? Où est-ce que le bât blesse ?
Compétences
N’en déplaise aux professionnels pompeux :
Actions
le SWOT représente le coeur de la stratégie,
cet art militaire qui consiste à réaliser une
à mener
politique(*) en déployant... une tactique.
Analyse externe de
Tour d’horizon de cet outil simplissime et
Opportunités Facteurs clés
l’environnement
puissant.
1.  Analyse SWOT
Macro-environnement
Forces de la
Menaces
de succès
Donnez-moi un point d’appui, je soulèverai
concurrence
le monde. Archimède avait raison : un petit
levier peut faire des miracles. Strengths, pour
commencer. Listez vos forces : un chouette
produit, des processus divinement maîtrisés,
des équipes de tueurs, des approvisionnements fiables à l’extrême, une ambiance à tout casser... Mais aussi : matières
premières (approvisionnement), milieu physique, main-d’oeuvre, méthodes de travail, machines, voire aussi management
et marketing ! Weaknesses, les faiblesses. Cela se corse : la fragilité de l’ambiance, le manque de qualification, de vieux
équipements, un management crispant, un manque de cohésion entre les services, une dépendance au cours des devises,
une image en berne... Opportunities : c’est tout ce que le Ciel vous réserve de bon. Un contexte économique réjouissant, un
marché sur-dopé, des prescripteurs amoureux de vos offres, des journalistes à vos pieds, un homme politique enthousiaste
(cf. Bill Clinton avec Taibi Kahler), une tendance bienvenue du marché, un contexte écologique opportun, une technologie
mûre et favorable... Threats. Aïe, c’est le pendant négatif. Tout ce que vous envisagez - logique et intuition à l’appui - dans
le domaine des nuages noirs. Ce qui risque de vous tomber sur la tête. Un marché atone, des campagnes de presse
assassines, un contexte psychosociologique déprimant, une législation [défavorable], des indicateurs macro-économiques
au rouge, des attentats, une concurrence surgie de l’enfer, une avancée technologique qui vous fait soudainement blanchir
les tempes...
www.absara.com
1.  Qu’est-ce que le modèle SWOT (ou FFOM) ? Quelle est sont utilité ?
2.  Quels sont les axes d’analyse qu’il privilégie ? Expliquez sommairement ce que recouvre
chacun de ces axes.
Document n° 4
Les atouts de l’analyse SWOT
Les atouts de l’analyse SWOT sont multiples:
- Elle permet d’attirer l’attention sur l’analyse de l’environnement et la nécessité de remet­tre l’organisation
étudiée dans son contexte pour envisager des stratégies pertinentes.
- Elle évite ou limite les biais positifs en focalisant également l’analyse sur les dysfonc­tionnements de
l’organisation étudiée et sur les menaces de l’environnement.
- Elle montre la complexité des relations entre l’environnement et les caractéristiques internes. Les stratégies
retenues doivent ainsi s’appuyer sur les forces de l’organisation ou permettre de compenser les faiblesses
identifiées. De même, les opportunités déce­lées dans l’environnement ont vocation à être saisies et les
menaces, à être contrées.
Ces différents éléments font du SWOT un outil utilisable en de nombreuses circonstances car il ne s’appuie
pas sur des postulats trop spécifiques. Le modèle SWOT se contente d’affir­mer le lien entre environnement et
caractéristiques internes, et c’est ce qui fait sa force.
A. Desreumaux, X. Lecocq, V. Warnier, Stratégie, Pearson Education.
1.  Citez les atouts du modèle étudié.
2.  L’outil SWOT peut-il être utilisé par toutes les organisations (entreprises, associations, organisations publiques) ?
Thème n° 2 : élaborer une stratégie
99
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
Document n° 5
Utiliser le modèle SWOT (ou FFOM)
Inventer plutôt que délocaliser. Avec sa cascade de nouveautés, le n° 1 mondial du petit électroménager a tout misé sur la créativité. Les secrets du gagnant du premier prix de l’innovation.
Fers à repasser, grille-pain, robots ménagers : ce terrain-là, les poids lourds de l’industrie américaine
l’ont abandonné depuis belle lurette. Les rayons d’électroménager des hypermarchés Wal-Mart,
outre-Atlantique, regorgent d’ustensiles à bas prix carrossés comme dans les années 50, tous sortis
des usines chinoises qui contrôlent désormais leur fabrication et leur commercialisation.
Laminés par une guerre des prix sans merci, les fabricants américains ont creusé leur propre tombe
en optant pour une stratégie sans création de valeur, qui a sacrifié d’emblée la qualité technique et
esthétique sur l’autel du bas prix, sous prétexte que le consommateur avait une unique exigence :
payer le moins cher possible. « Faux ! répond Thierry de La Tour d’Artaise, le PDG de Seb. Dans la
grande distribution américaine, on trouve effectivement des fers à repasser à 7,99 dollars, fabriqués
en Asie. Mais il y a aussi nos fers de marque Rowenta, dont le prix s’échelonne de 50 à 120 dollars.
Ils se vendent très bien, et pas uniquement dans les milieux aisés. » Résultat : aux états-Unis, le
groupe français s’offre la première place en valeur du marché du repassage, et la troisième en
volume. Le secret de la réussite de Seb ? D’abord et avant tout, sa capacité à créer sans cesse
de nouveaux produits. C’est aujourd’hui une évidence : l’innovation est la seule réponse valable
à la concurrence des pays à main-d’oeuvre bon marché et à la tentation de délocaliser, quel que
soit le secteur d’activité. Voilà pourquoi, à travers le prix Best Innovator, inédit jusque-là en France,
le cabinet de conseil AT Kearney et L’Expansion ont décidé de distinguer, avec l’aide d’un jury
d’experts, les entreprises françaises les plus tournées vers la nouveauté. Les Décathlon, Fleury
Michon, Danone, Rémy Cointreau, Schlumberger, Faurecia ou Legrand, qui ont su mettre en place
des stratégies, des organisations, des méthodes de management ou des moyens importants pour
innover plus et mieux. Pour leur plus grand profit, mais aussi celui de leurs salariés.
www.lexpansion.com
Positif
Diagnostic externe
(Attributs de l’environnement)
Diagnostic interne
(Attributs du DAS)
(pour atteindre l’objectif)
Négatif
(pour atteindre l’objectif)
S W
O T
Forces
Faiblesses
Strengths
Weaknesses
Opportunités
Menaces
Opportunities
Threats
100 Thème n° 2 : élaborer une stratégie
1.  à partir du texte, réalisez
le diagnostic stratégique
de l’entreprise SEB en vous
inspirant du modèle SWOT
(ou FFOM). A cette fin,
vous remplirez le tableau
ci-contre.
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
ÄÄ étude III – élaboration et cohérence de la stratégie
Document n° 6
Les limites du modèles SWOT
Le modèle [SWOT] souffre de plusieurs limites qui rendent son utilisation délicate. Les pre­mières
limites concernent les catégories du modèle. D’une part, l’opposition entre analyse interne et
analyse externe peut parfois paraître artificielle dans le contexte actuel caractérisé par la porosité
des frontières. Par exemple, les alliances entre partenaires ou la sous-traitance montre que l’interne
et l’externe sont rarement analysables de manière indépendante. D’autre part, la distinction bon/
mauvais est souvent relative. Ce qui est une menace ou une opportunité dépend des caractéristiques
de l’entreprise qui mène l’analyse. À l’inverse, ce qui est une force ou une faiblesse dépend de
l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. […] C’est pourquoi il est indispensable de ne pas se
limiter dans une analyse SWOT à l’identification des quatre catégories précédemment mentionnées
(forces, faiblesses, menaces, opportunités). L’analyse SWOT doit donner lieu à une synthèse qui
permet de relier entre eux les éléments classés dans les différentes catégories. La « problématique
stratégique » de l’entreprise est la princi­pale problématique qui émerge de la synthèse opérée.
Une autre limite du modèle SWOT, et probablement la principale, relève du caractère équi­voque
des situations analysées. Par exemple, la disparition de plusieurs concurrents appa­raît de prime
abord comme une opportunité pour une entreprise de capter de nouveaux clients ou de bénéficier
d’avantages nouveaux auprès des fournisseurs. Cependant, la dispa­rition de plusieurs concurrents
peut également être symptomatique du déclin de l’industrie et provoquer une fuite des investisseurs.
Pour autant les questions d’interprétation ne doi­vent pas être traitées uniquement comme une limite
du modèle. Une entreprise peut juste­ment acquérir un avantage concurrentiel durable parce qu’elle
a su voir une opportunité là où ses concurrents ne voient qu’une menace ou parce qu’elle a su
exploiter ses faiblesses au lieu d’exploiter ses forces.
A. Desreumaux, X. Lecocq, V. Warnier, Stratégie, Pearson Education.
1.  Citez les principales limites du modèle SWOT (ou FFOM).
2.  Le diagnostic stratégique consiste-t-il seulement à identifier forces, faiblesses, opportunités et
menaces ?
3.  Quelle démarche doit être appliquée pour que le modèle soit pertinent ?
Document n° 7
Les 4 axes du diagnostic stratégique
Dans sa forme traditionnelle, le diagnostic se déroule en quatre phases principales et complémentaires
qui doivent aboutir à la description des stratégies possibles, préalable au choix stratégique du
management et à sa mise en œuvre. Tout d’abord, il est nécessaire (i) de bien identifier ce que fait
l’entreprise. Cette phase dite de « segmentation stratégique » doit permettre de cerner les activités
de l’entreprise et de les regrouper par métiers ou domaines d’activités stratégiques. (ii) Ensuite, il
convient d’analyser l’environnement de l’entreprise pour déterminer les facteurs clés de succès de
chaque activité et (iii) de confronter cette analyse à (iv) la capacité stratégique de la firme (ce qu’elle
peut réaliser). Cette capacité stratégique détermine les forces et faiblesses de l’entreprise en termes
de ressources (organisationnelles, financières, etc.) et de compétences. Ce diagnostic de la situation
permettra de déterminer la meilleure marche à suivre dans chaque métier exercé ou dans chaque
domaine d’activité stratégique. Le choix de la stratégie définitive ne saurait donc s’affranchir de cette
réflexion. En effet, dans un environnement complexe et changeant, le besoin d’information, comme
la vision stratégique permettent d’élaborer des plans stratégiques qui permettront à l’entreprise de
mieux avancer dans le brouillard concurrentiel. C’est là l’un des gages de sa survie.
Management des entreprises, Fontaine Picard, 2008.
1.  Rappelez les 4 phases du diagnostic stratégique ?
2.  Déduisez des documents étudiés dans ce dossier ses apports pour le management.
Thème n° 2 : élaborer une stratégie 101
Synthé tis er
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
Dossier 10
I. La place du diagnostic stratégique dans la démarche stratégique
Traditionnellement, l’opération de diagnostic est présentée comme le repérage des menaces et opportunités
(Diagnostic externe) que recèle l’environnement et leur mise en relation avec les forces et faiblesses de
l’entreprise (Diagnostic interne). De cette confrontation doivent ressortir les orientations stratégiques possibles
compte tenu des buts et objectifs poursuivis par l’entreprise.
II. Les outils traditionnels du diagnostic stratégique : le modèle SWOT
(ou FFOM)
Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :
1) un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement (1).
2) un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d’activité stratégique (2). On peut
comparer avec profit la perception des forces et faiblesses de l’entreprise et les opportunités et menaces pour
parvenir à une synthèse stratégique (3) puis à la définition de la stratégie pour laquelle on a opté (5). La définition
de la stratégie est influencée à la fois par les valeurs de l’entreprise (4) et les valeurs managériales (4).
Compétences distinctives
d’après K. Evrard
Samuel, Stratégie de
l’entreprise, PUG
III. Les 4 phases du diagnostic stratégique
(1) Segmentation
stratégique
(4) Synthèse
stratégique
Diagnostic stratégique
d’entreprise
(3) Analyse des
capacités stratégiques
102 Thème n° 2 : élaborer une stratégie
(2) Analyse de
l’environnement
La facilité à utiliser ce modèle
d’analyse est certainement à
l’origine de son succès. Toutefois, des divergences d’interprétations de l’environnement de l’entreprise ou de sa
capacité stratégique peuvent
constituer des limites strictes
à son utilisation.
Annexe 1
L’entreprise Biotech SA développe des traitements contre les allergies. Cette entreprise, créée il y
a 5 ans, a déjà réussi le lancement d’un médicament sur le marché, très efficace pour diminuer les
effets du « rhume des foins ». Ses besoins en fonds propres sont importants et les dirigeants de
Biotech SA songent même à l’introduction en bourse de la société. Elle dispose en effet d’une équipe
de recherche importante. Son marché est colossal. Son dirigeant s’est vu remettre un diagnostic
stratégique qu’il doit maintenant exploiter.
A ppl iquer
ÄÄ CAS BIOTECH SA
à vous de dire si les assertions ci-dessous sont des forces,
des faiblesses, des opportunités ou des menaces.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
La firme Genitech finance des recherches pour trouver un traitement génétique aux allergies
Biotech SA a breveté la formule de son médicament vedette
Le médicament de Biotech SA pourrait être autorisé aux Etats-Unis
La loi pourrait limiter le prix des médicaments
La bourse chute depuis plusieurs mois
L’un des chercheurs de l’entreprise a obtenu une récompense internationale pour ses travaux sur les
allergies
7. L’un des concurrents de l’entreprise abandonne le marché
8. Les chercheurs demandent que des investissements matériels importants soient faits en matériels
pour améliorer leur travail de recherche
9. Une étude démontre que la sensibilité allergique s’accroît dans la population des pays industrialisés
10.Un grand laboratoire mondial s’intéresse au marché de Biotech SA
Positif
Négatif
(pour atteindre l’objectif)
Diagnostic externe
(Attributs de l’environnement)
Diagnostic interne
(Attributs du DAS)
(pour atteindre l’objectif)
Thème n° 2 : élaborer une stratégie 103
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
Annexe 2
Approche interne
à l’aide de vos connaissances, utilisez le
tableau afin de délimiter les choix stratégiques possibles de l’entreprise.
Approche
externe
Liste des
forces
Liste des
faiblesses
Comment
maximiser les
forces ?
Comment
minimiser les
faiblesses ?
Liste des
opportunités
Comment
maximiser les
opportunités ?
Comment
utiliser les
forces pour
tirer parti des
opportunités ?
Comment
corriger les
faiblesses
en tirant
parti des
opportunités ?
Liste des
menaces
Comment
minimiser les
menaces ?
Comment
utiliser les
forces pour
réduire les
menaces ?
Comment
minimiser les
faiblesses
et les
menaces ?
Examiner en quoi les
opportunités permettent de
minimiser les menaces.
104 Thème n° 2 : élaborer une stratégie
Examiner
en quoi
les forces
permettent
de maîtriser
les
faiblesses.
Chapitre 4
1 : Définir
Entreprendre
une démarche
et Gérer stratégique
Annexe 3
Approche interne
Liste des
forces
Approche
externe
Liste des
faiblesses
Liste des
opportunités
Liste des
menaces
Thème n° 1 : Entreprendre et Diriger 105
é val uer
Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique
Entraînement
A l’aide des nouveaux outils à votre disposition, réalisez le diagnostic complet de LVMH proposé à
la fin du dossier précédent.
Vrai/Faux
Répondez par vrai ou faux aux assertions suivantes :
1. Le diagnostic stratégique suit la définition de la
stratégie
Vrai
Faux
Justification
2. Le diagnostic interne est une analyse de la
capacité stratégique de l’entreprise
3. Le diagnostic externe tente d’analyser le champ
concurrentiel
4. Le diagnostic stratégique n’est pas toujours
élaboré par les seuls dirigeants de l’entreprise
5. Le Modèle SWOT (ou FFOM) permet de
montrer la complexité du monde dans lequel
opère l’entreprise
6. La principale limite du modèle SWOT est
la difficulté à catégoriser les éléments de
diagnostic en forces, faiblesses, opportunités
ou menaces
7. Une synthèse stratégique est nécessaire
pour que le modèle SWOT apporte sa pleine
contribution à la définition de la stratégie
globale ou par domaines d’activités stratégiques
de l’entreprise
Cherchez l’intrus
Pour chaque ligne, barrez l’intrus et justifiez votre choix
1. Diagnostic interne – opportunité – force – faiblesse – facteur clé de succès
2. Diagnostic externe – force – opportunité – menace
3. Segmentation stratégique – choix stratégique – diagnostic externe – diagnostic interne – analyse des
compétences
106 Thème n° 1 : Entreprendre et Diriger