Résumé de Marketing

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Résumé de Marketing

Résumé de Marketing
Cours de Marketing d'ECGE13 professé par Isabelle Schuilling
Université Catholique de Louvain
Année 2009-2010
version 1.3
SIMON « G3 » Nicolas
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PLAN
1. Chapitre 1 : Le rôle du marketing dans l’entreprise.
2. Chapitre 2 : L’analyse des besoins et des comportements de l’acheteur.
3. Chapitre 3 : La segmentation des marchés.
4. Chapitre 4 : Ciblage : Analyse d’attractivité.
5. Chapitre 5 : Ciblage : Analyse de la compétitivité.
6. Chapitre 6 : Positionnement et plan marketing.
7. Chapitre 7 : Analyse de portefeuille et choix des stratégies de base.
8. Chapitre 8 : Outils d’analyse marketing.
9. Chapitre 9 : Les décisions stratégiques liées au produit et à la marque.
10. Chapitre 10 : Les décisions liées à la distribution.
11. Chapitre 11 : Les décisions liées au produit et à la marque.
12. Chapitre 12 : Les décisions stratégiques de prix.
13. Chapitre 13 : Les décisions stratégiques de communication.
14. Chapitre 14 : Les stratégies de marketing international et global.
15. Liste des méthodes d'analyse en marketing
16. Bibliographie
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Chapitre 1 : Le rôle du marketing dans l’entreprise.
Il influence la manière dont l’entreprise émet ses produits sur le marché.
Direction générale gère l’entreprise avec des employés qui l’aident dans les secteurs suivants
- recherche et développement : ingénieurs Ex. : les ingénieurs de Nokia trouvent le GSM
le plus performant possible.
- production : pour une gestion de fabrication la plus performante possible
- finance : calcul les coûts (matières premières) et ressources financières disponibles
- ressources humaines : pour la gestion du personnel Ex. : détermination des salaires
- marketing : comprendre les besoins des consommateurs, du public.
Ex. : PUMA va voir quelle stratégie mettre en place pour que dans 15ans, on en
veuille encore.
IKEA va comprendre les besoins des consommateurs chinois pour voir si sa
proposition « prix bas » a du sens.
LEVI’S a perdu la moitié de ses parts de marché car ils n’ont pas vu que les besoins
des
consommateurs avaient changés et que la concurrence augmentait (Gap…)
On parle ici d’ « erreur de marketing ».
L'évolution des modes de gestion :
Orientation production (le choix se fait selon le prix et la disponibilité) :
l’entreprise est intéressée par son outil/ capacité de production
Hypothèse : les consommateurs choisissent les produits en fonction de leur prix et disponibilité.
Objectif : accroître la capacité de production et d’améliorer l’efficacité de la distribution.
Orientation produit (on choisit le produit qui offre la meilleure performance):
l’entreprise est concentrée sur le produit
Hypothèse : le consommateur préfère le produit qui offre les meilleures performances.
Objectif : améliorer la qualité du produit.
Exemple : les entreprises high-tech.
Remarque : On développe trop bien la technique au dépourvu du marketing. L'entreprise ne
verra donc plus quand son produit n’aura plus d’intérêt aux yeux des consommateurs.
Orientation vente (le choix du produit est fait en fonction de l’intensité de la pression de
vente. « Les produits sont achetés et non vendus ») :
on met en œuvre des outils de vente agressive pour faire acheter le produit
Hypothèse : « les produits sont vendus, non achetés ».
Objectif : utiliser des techniques de vente les plus agressives pour faire acheter le produit.
Remarque : ce n'est pas vraiment la meilleure orientation...
Orientation marketing (les besoins doivent être compris afin de les satisfaire) :
Hypothèse : les besoins doivent être compris afin de les satisfaire.
Objectif : développer des produits ou services qui répondent à ces besoins.
Hypothèse
Orientation
Production
Orientation
Produit
Orientation Vente
Prix et
disponibilité
Critère de
performance
L’intensité de
la pression de
vente.
Orientation
Marketing
Les besoins des
consommateurs
doivent
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être compris (via
étude de
marché) afin de les
satisfaire.
Objectif
Accroître la
Améliorer la
Utiliser les technologies
capacité de
qualité du
de vente les plus
production et le produit (le plus
agressives afin
rendement
hi-tech possible) de pousser le produit
dans les mains
du
consommateur
Exemple
Développer des
produits
ou services qui
répondent
à ces besoins
Les entreprises
high-tech.
Définition du marketing :
L’entreprise doit identifier les besoins (1) et les désirs (2) des consommateurs visés (3) et
produire les satisfactions (4) désirées de façon rentable (5), car plus efficace (6) que la
concurrence (7).
(1) Pour identifier les besoins, on fait des études de marché.
(2) Ces désirs sont suscités d'une manière ou d'une autre.
(3) On ne vise pas à toucher tous les consommateurs, on s’intéresse à un segment particulier.
(4) Développer les produits qui vont satisfaire les consommateurs.
(5) La rentabilité de l’entreprise est l’objectif final de l’approche marketing.
(6) L'efficacité découle d'une meilleure compréhension des besoins des consommateurs.
(7) Il faut très bien connaître ce que fait la concurrence.
Conclusion : L'objectif central du marketing est de satisfaire le consommateur.
L’approche marketing permet à l’entreprise d’être plus performante dans la conception et la
mise sur le marché de ses produits.
Exemple : La publicité pour le Club Med : l'entreprise essaie d'avoir une approche marketing
et le disent clairement dans leurs publicités.
Le concept d’orientation-marché désigne le fait que l’entreprise prend en compte tous les
intervenants qui influencent la décision d’achat du client (marché au sens large).
DIAGRAMME !!!
Conclusion : Toutes les fonctions de l’entreprise (RH, Finance, Marketing, Production) sont
tournées vers le marché.
Cette orientation-marché est une philosophie de management :
 Satisfaction des besoins des consommateurs
 Intégration des activités de l’organisation pour satisfaire ces besoins
 Obtention de profits à long terme via la satisfaction de ces besoins
Double visage du marketing
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 Marketing stratégique : analyses et choix stratégiques fondamentaux.
Processus d’analyse faite avec des outils approprié. On rassemble des informations et on analyse le
marché pour comprendre les consommateurs, l’environnement, …

Marketing opérationnel : exécution / mise en œuvre du marketing stratégique.
C’est le processus d’exécution, de mise en œuvre. Il représente tout ce qui été décidé au point de vue marketing,
c’est donc le plus visible.
Les étapes du marketing stratégique et opérationnel :
DIAGRAMME EN FLECHE
Il y a 5 étapes dans le marketing stratégique et opérationnel :
a) Analyse des opportunités de marchéet audit marketing :
C’est tant une analyse externe (consommateurs, concurrents, marché, environnement,
distributeurs) qu’interne (l'entreprise elle-même). On analyse les opportunités et les
menaces ainsi que les forces et les faiblesses (analyse SWOT).
b) Choix des critères de segmentation (réunion des consommateurs selon leurs besoins)
des marchés-cibles :
Ici le choix des critères de segmentation va jouer un rôle important. On découpe de le
marché suivant les groupes de consommateurs ayant les mêmes besoins.
c) Phase du ciblage, analyse d'attractivité et de compétitivité :
Interviennent les stratégies de développement, et la sélection de l’un ou l’autre
segment attractif. De préférence, je prends le segment le plus attractif (càd là où la
demande est croissante) et le moins compétitif.
d) Positionnement :
On identifie la différenciation (comment me différencier des autres concurrents sur le
marché ?) ainsi que les stratégies de positionnement. La question est alors de savoir
comment se différencier des autres.
e) Marketing mix :
Avec les « 4P » de Jerome McCarty instaurés en 1960, souvent augmenté en « 7P » :
Product (Produit)
Price (Prix)
Place (Distribution)
Promotion (Communication/Publicité)
Packaging (Emballage)
People (Clients)
Process (Processus)
Les « 4P » sont satisfaits ssi l’entreprise ne passe pas trop vite la première étape stratégique
qui est fondamentale et fait que le produit est différent des autres.
Application :
Kodak subit des problèmes avec l’arrivée de la photo numérique, devrait-il se
lancer dans la téléphonie ? Suivant les étapes du marketing stratégique, il devra
se poser (notamment) les questions suivantes :
(1a) Analyse externe :
a) Quoi connaître de ce consommateur ?
- Est-il satisfait avec les offres actuelles ? (Réponse dans une étude de
marché)
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- Quelles sont ses motivations d’achat ? Prix bas ; design ; performance
technique ; fiabilité ? On voit l’intérieur des personnes dans le pourcentage
attribué la motivation x.
b) Quelle identification pouvons nous faire du point de vue concurrence ?
- Qui est le leader du marché ? Nokia
- Quelles sont ses faiblesses ; forces et avantages ; parts de marché (30%) ?
- Quels sont les grands concurrents ? Sony ; Samsung ; Motorola.
c) Où en sommes nous dans le cycle de vie du marché ?
- On se pose cette question pour déterminer l’intérieur de s’introduire dans
ce marché.
(1b) Analyse interne :
- Dans quel marché suis-je ?
- Quelles synergies existent ? GSM + appareil photo
- Quelles sont mes forces et mes faiblesses ?
(2) Segmentation :
- Si je me casse la figure sur mon marché, j’en cherche un autre. Je vais
découper le marché en segments suivant les critères : socio-démographiques
; prix ; technologies etc.
(4) Positionnement :
- Je vais offrir une qualité d’image supérieure à celle de mes concurrents.
Types de marketing stratégiques

Marketing stratégique de réponse : innovation tirée par le marché
On identifie des besoins insatisfaits et puis on développe une solution pour y remédier. c’est un processus
d’analyse. Le marketing stratégique de réponse s’occupe d’identifier les besoins insatisfaits en développant une
solution adaptée (innovation tirée par le marché).

Marketing stratégique de création : innovation poussée par l’entreprise
On vérifie l’existence d’un marché potentiel et puis on crée un produit/ service. Le marketing stratégique de
création vérifie l’existence d’un marché, de sa taille, et comprend des facteurs clés de succès (la coopération
entre marketing et R&D est fondamentale).
Le concept de marketing comprend 3 dimensions :
 Une dimension analytique (= compréhension des marchés),
 Une dimension d’action (= pénétration de marchés),
 Une dimension idéologique (= culture orientée vers le marché).
Concept d’orientation-marché
L’orientation-marché implique que toutes les fonctions dans l’entreprise prennent en compte,
dans leur analyse, tous les acteurs ou intervenants qui influencent la décision d’achat.
5 facteurs-clés à prendre en considération, les « 5C » :
 Customers (clients)
 Collaborators (collaborateurs)
 Competitors (concurrence)
 Context (climat socio-économique)
 Company (coordination inter-fonctionnelle sur le plan de l’organisation interne de l’entreprise)
Remarque : Il ne faut pas confondre le marketing, qui est basé sur la compréhension des
besoins du marché, avec la publicité (qui est uniquement la face émergée de l'iceberg), les
promotions, la communication, les techniques de vente (qui sont un « coût marketing »), ...
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L'évolution du marketing et ses changements majeurs :
Certaines entreprises ont abordé le marketing par la publicité ou par les promotions. D’autres,
comme les entreprises industrielles, ont considéré que le marketing (publicité-vente) n’était
pas pour eux. Certaines entreprises prétendent pratiquer le marketing sans réelle réflexion de
marketing stratégique. Par exemple, Arcelor a maintenant compris les besoins de l'industrie
automobile et se pose donc une question de marketing : « Quel type de tôle dois-je développer
? ».
Exemples d'entreprises pratiquant ouvertement et/ou intensément le marketing :
The Coca-Cola Company, Unilever (Knorr, Lipton, etc), L'Oréal (Lancôme, Bioterme, etc),
Nestlé (Buitoni, Perrier, etc), P&G, Nokia, Club Med, Proximus, …
La culture marketing se diffuse dans l'organisation des multinationales. Le marketing est
utilisé pour les produits de grande consommation proposés par ces multinationales, car ce sont
eux les premiers touchés et donc tournés vers le marché.
Les évolutions du marketing dans l'industrie à travers différents secteurs :
• Biens de base industriels (pex : Arcelor)
• Biens durables (pex : Appel, Zanussi)
• Biens de grande consommation (pex : Perrier, Ola, Swatch)
• Services (pex : ING, Base)
• Secteurs à but non-lucratif (pex : Oxfam)
• Professions libérales
Il y a trois champs d’action du marketing :
 Individus (B to C : business to consumer) il est intéressé par le consommateur
final, c’est un marketing de biens et services.
 Organisations (B to B : business to business. pex : Arcelor et Renault : la tôle
n’est pas destinée au consommateur final mais à Renault et sa chaine de
production d'automobiles)
 Organisations sans but lucratif.
Un constat est à déplorer… Il y a en effet une insatisfaction vis-à-vis du marketing
traditionnel. Il n’y a pas de mesures satisfaisantes de performance des investissements
marketing, ni de relation à long terme avec les consommateurs.
Dès lors, la solution est de s’orienter vers les marchés : toutes les fonctions de
l’entreprise prennent en compte tous les intervenants qui influencent la décision d’achat.
Dès lors, le rôle du marketing va se renforcer car les marchés sont matures et les
besoins saturés, il y a accélération et généralisation du progrès technologique et une
internationalisation accrue des marchés.
Durant ces dernières années, il y a un renforcement du rôle du marketing car :
• Maturité des marchés, prolifération des marchés et saturation des besoins de base. On
a donc besoin de responsables marketing pour voir les segments qui ne sont pas encore
visés. Pex : lorsque Swatch est arrivé sur le marché de la montre, il l'a révolutionné
avec des montres à bas prix et pas seulement avec un nouveau design car cet aspect-là
était déjà exploité par de nombreux concurrents. C'est la même idée avec la révolution
de l'arrivée du VTT sur le marché des vélos.
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•
•
Accélération et généralisation du progrès technologique. Donc, le cycle de vie du
produit se raccourcit de plus en plus. D'où un besoin de responsables marketing qui
soient au courant et en veille constante pour connaitre toutes les informations sur les
nouveautés.
Internationalisation accrue des marchés : c'est donc une problématique internationale.
On passe du directeur marketing belge à une dimension européenne. Il faut donc des
personnes qualifiées pour gérer ce grand rassemblement d'informations.
Changements socio-culturels :
 Apparition de nouveaux segments qui se développent :
o Seniors, ménage d’une personne, ménage à double revenu, femmes au travail,
etc. Pex. : fabrication de plats surgelés préparés pour les personnes isolées. Le
service de livraison de courses à domicile (« caddy home ») pour les femmes
qui travaillent.
 Apparition de nouveaux consommateurs :
o changement d’un comportement d’achat qui est de plus en plus puissant car le
client est plus exigeant, plus informé, plus organisé et apparition d'un
comportement systématique de comparaison des produits ainsi qu'un
professionnalisme dans le comportement d’achat et de nouvelles attentes.
 Consumérisme (« le client est roi ! ») :
o Création d’un contre-pouvoir : groupes de consommateurs, groupes de
pression, création de service consommateurs au sein des entreprises,
mouvement en faveur de la protection des consommateurs, ...
Développement des nouvelles technologies :
 Concurrence et innovation technologique accrues.
 Bouleversement des frontières des secteurs existants. Pex : achats directs sur internet.
 Besoin de redéfinir les marchés de référence.
Mouvement écologique :
 Prise de conscience de la rareté des ressources naturelles.
 Conscientisation de l’impact de la consommation et marketing sur l’environnement.
o Ex. : Pampers générait des millions de déchets de lange chaque
année. Actuellement, l’entreprise doit montrer qu’elle ne fait pas
n’importe quoi, qu'elle utilise des produits biodégradables qui font
que ses produits sont plus « verts ».
 Nouvel objectif : l'amélioration de la qualité de la vie et non pas la satisfaction du
consommateur.
Pouvoir de la grande distribution :
 Les distributeurs : Il y a de plus en plus de création de marques de distributeurs. Ils ne
sont plus des intermédiaires passifs, leur pouvoir de négociation augmente car ils
deviennent de plus en plus important. Ils créent ainsi leurs propres marques et ont un
grand professionnalisme avec de nouvelles technologies. Il y a de plus en plus de
création des marques de distributeurs, et les centrales d’achat puissantes augmentent
leurs pouvoirs de négociation.
 Pouvoir notamment du à la concentration, l'internationalisation et au fait que les
grands magasins sont plus gros et plus grands.
 Utilisation du concept de marketing stratégique (outils de fidélisation, etc.)
Emergence du marketing responsable ou éthique :
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


Nécessité d’un comportement plus éthique et plus responsable : on se demande ce
qu’on peut faire ou ne pas faire.
Interpellation du rôle sociétal.
Optique marketing sociétal : les besoins du consommateurs court terme sont différents
de leurs intérêts à long terme. L’intérêt des consommateurs à long terme est plus
important.
Globalisation de l’économie européenne et mondiale :
 Globalisation des marchés.
 Interdépendance entre les marché : impact sur le type de marques mises en vente.
 Globalisation des stratégies qui permet des économies d’échelle substantielles :
problème de choix entre standardisation ou adaptation.
Les limites du marketing :
•
•
•
Satisfaction des besoins à court ou à long terme ?
Satisfaction des besoins individuels ou collectifs ?
Produits demandés par le marché ou poussés par la technologie ?
Thèmes d'actualité et évolutions récentes
Marketing global
 Définition des stratégies marketing au niveau mondial ou régional.
 Changements structurels.
 Économies d’échelle dans la production, distribution, marketing et management via la
standardisation. Ex. : mêmes publicités, mêmes noms, etc...
 Développement des marques internationales au détriment des marques locales. Pex. :
Unilever = 1800 – 1200 = 400 marques restantes dans leur portefeuille. BBL
devenu ING.
=> Mais alors se pose un dilemme : standardisation ou adaptation ?
Marketing relationnel
• Donne la primauté aux relations avec les clients. Un client fidèle est plus rentable
qu’un nouveau client car « il est cinq fois plus coûteux de conquérir un nouveau client
que de fidéliser un client actuel ». Il y a alors création de différents niveaux de
relation.
• La rentabilité d'un client augmente avec son ancienneté.
◦ Pex. : l’entreprise intensifiera fortement sa relation avec un client
important et ancien (puisque ce dernier rapporte plus d’argent à
l’entreprise qu’un client normal avec qui il n’aura que peu de relation).
Trade marketing
• Le distributeur utilise le marketing à son profit alors qu’avant, c’était plus les
fabricants. Approche B2B du marketing, l’objectif étant de repérer les attentes de
chaque distributeur pour développer avec lui des relations personnalisées à LT. Le
Trade marketing concerne les assortiments, les politiques produit, le merchandising, la
logistique, la promotion.
• Ici, le distributeur utilise le marketing à son profit.
• Développement de stratégies de segmentation et de positionnement.
• Lancement de marques de distributeurs. Ex. : Carrefour
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•
Communication de ces stratégies de différenciation.
Marketing direct et interactif
=> Implique les nouvelles technologies, càd tout contact postal, téléphonique, télématique ou
autre qui sollicite au moyen d’un message spécifique une réponse auprès de clients ou
prospects (vente en face à face, mailings [imprimés, messagerie électronique, etc.], ventes par
catalogue, télémarketing, téléachat, « kiosques », marketing en ligne, vente par
correspondance,...).
• Accès à de l’information ciblée. Grâce à ces informations ciblées, il y a une possibilité
de personnalisation des messages et de contacts privilégiés avec le client (CRM =
Customer Relationship Management).
• Accès à de nouveaux circuits d’information et de vente (Internet, VPC, vente par TV)
→ Nouveaux outils et manières d’atteindre le consommateur, donc beaucoup de
possibilité pour le directeur marketing. Pex. : système de vente direct, market sans
magasin (achats à domicile ou livrés à domicile).
• Possibilité de personnalisation des messages et de contacts privilégiés avec le client
(CRM)
Gestion de la marque
• La marque a une existence propre, c'est-à-dire au-delà du produit, existence même
plus importante que celle du produit.
• Les marques représentent des bénéfices tangibles et intangibles (au niveau de
l’imaginaire des consommateurs).
• Les marques deviennent le capital de l’entreprise.
◦ Ex. : Il y a 15 ans, Intel a fait une stratégie de marketing. Il s’est dit :
« personne ne connaît mon micro-processeur qui est dans l’ordinateur.
Je vais contacter le producteur Sony pour qu’il mette mon nom sur sa
publicité (en contre partie, je facture moins cher Sony). » Maintenant,
Intel fait de la publicité lui-même et Dell attire la vente de ses
ordinateurs via Intel ! Avantage ? Association de qualité supérieur alors
qu’on n’avait pas idée de quel microprocesseur on avait !
• De nouvelles stratégies mises en place :
 extension de marque = utiliser un nom qui a fait ses preuves pour lancer un
produit appartenant à une nouvelle catégorie ;
 co-branding = association de deux marques pour la commercialisation d’un
même produit. Avantage : alliance avec un leader pouvant permettre
d’accroître la notoriété de la marque partenaire (par exemple). Inconvénients :
risque de cannibalisation d’un produit d’un des partenaires. Exemple,
apparition du logo « Intel Inside » sur les publicités/ produits des principales
marques de micro-ordinateurs ; la campagne Bacardi-Coca-Cola) ;
 changement de noms.
Conclusion : On peut dire que le marketing est bel et bien une philosophie de gestion. Il est
centré sur la compréhension des besoins des consommateurs. Le marketing stratégique est
la partie la plus importante de la réflexion marketing. Le marketing opérationnel en est
l’exécution.
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Chapitre 2 : L’analyse des besoins et des
comportements de l’acheteur
La notion de besoin
Le besoin est une exigence de la nature ou de la vie sociale. On distingue besoins génériques (innés,
naturels)(besoin de base non-influencé dont il ne peut y avoir de saturation) et besoins dérivés
(acquis, culturels, sociaux)(besoin influencé dont il peut y avoir une saturation).
Besoins génériques
Besoins dérivés
Influençables ?
NON
OUI
Saturables ?
NON
OUI
Exemple 1 : l’automobile : besoin dérivé par rapport au besoin générique de transport individuel,
besoin dérivé du besoin d’être transporté. La saturation touche le besoin dérivé et non le besoin
générique, d’où l’importance de définir la mission de l’entreprise en terme de besoin générique.
Exemple 2 : le GSM : le but est de communiquer, il est dérivé du besoin de base. Ce sont aux
besoins génériques qu’il faut trouver des réponses. Le GSM est une réponse au besoin générique
de communication.
En effet, le besoins dérivé est une réponse technologique apportée au besoin générique et aussi objet
du désir. Comme la saturation touchera le besoin dérivé et non le générique, l’entreprise doit dès lors
définir sa mission en termes de besoin générique.
Selon le Kotler, le besoin est le sentiment de manque lié à la condition humaine, tandis que désir est
le moyen privilégié de rencontrer un besoin. Les besoins génériques sont stables mais les désirs sont
multiples et changeants. Dès lors, le marketing, selon le Kotler, se contente d’influencer les désirs en
rendant le produit attrayant et disponible.
On peut encore faire une distinction entre :
 Besoins articulés : ce sont les besoins énoncés (ce que le client dit), les besoins
non énoncés (ce que le client attend) et les besoins imaginaires (le rêve du client).
 Besoins non articulés : ce sont les vrais besoins (le bien-être du client) et les besoins
inconscients (ce qui inconsciemment motive le client).
Les théories des besoins :
La typologie de Murray nous dit que « tous les individus possèdent les mêmes besoins mais
ils s’expriment différemment » d’individus à individus. Sa typologie différencie les besoins
primaires (physiologiques) et secondaires (les autres), positifs (ceux qui vont attirer
l’individu) et négatifs (donnent une mauvaise image), manifestes (ceux qui vont influencer le
comportement) et latents (les besoins imaginaires) et enfin les besoins conscients ou
inconscients.
Typologie des besoins de Murray
primaires >< secondaires
positifs >< négatifs
manifestes >< latents
conscients >< inconscients
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Hiérarchie des besoins selon Maslow
DESSIN DE LA PYRAMIDE
Cinq groupes de besoins sont distingués :
 besoins physiologiques : besoin de se nourrir, se reproduire ;
 besoins de sécurité : la sécurité physique et psychologique, le besoin de se sentir
maître de son destin ;
 besoins sociaux : besoin de s’intégrer à un groupe, de s’associer à ses semblables,
besoin d’aimer et d’être aimé, l’entraide, l’appartenance, le sens communautaire ;
 besoin d’estime : l’estime/reconnaissance que les autres ont pour nous ;
 besoins de s’accomplir : la réalisation de soi, l’évolution personnelle, le besoin de se
dépasser, de trouver la raison d’être.
Les principes de la pyramide :
• Ordre prioritaire des les besoins : pour passer au besoin suivant, il faut d’abord
satisfaire les niveaux inférieurs de la pyramide
• Besoins n’existent pas au même degré chez tous les individus
• On ne fait pas appel aux biens seulement pour des raisons pratiques mais car on a un
désir de communiquer avec l’environnement
◦ Ex. : achat d’une montre Rolex pour monter qu’on a acheté cela et pas
parce que cette montre donne mieux l’heure qu’une autre !
• Il y a donc une nécessité de concevoir les produits en conséquence de ces besoins.
Questions :
• Le marketing, créé-t-il des besoins ? Non, il ne créé pas nécessairement des besoins de
base mais influence les besoins dérivés.
• Pour le GSM, le besoin a-t-il été créé ? Non, le besoin de communiquer a toujours été
là. On a juste trouvé une manière d’y répondre.
• Le marketing influence-t-il le désir ? Oui, il développe et suscite des désirs.
• Le besoin de statut social est créé ou de base ? De base, car le besoin social est de faire
partie d’un groupe.
◦ Ex. : Mercedes répond au besoin de statut social mais ne créé pas le
besoin de statut social.
Quelles limites doit on se donner ?
• La législation
◦ Ex. : Pendant les dessins animés pour enfants, la loi interdit de faire des
pub pour les enfants de 10 minutes avant, pendant ou après l’émission.
• Le comportement éthique
◦ Ex. : Les GSM pour les 3-6 ans (voir infra) qui sont des consommateurs
« non avertis ».
• Faire attention de savoir jusque où on peut aller pour susciter les désirs.
Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfaction des besoins. La recherche
des besoins est hiérarchisée. L'homme cherche d'abord à satisfaire les besoins fondamentaux
pour s'élever ensuite. La réalisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins
physiologiques ne sont pas satisfaits. Mais il faut tenir compte du fait que les besoins
n’existent pas au même degré chez tous les individus. Ces besoins n’existent pas au même
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degré chez tous les individus. Pour passer au besoin suivant, on doit d’abord satisfaire les
niveaux inférieurs de la pyramide.
De plus, l’individu ne fait pas appel aux biens seulement pour des raisons pratiques mais pour
communiquer avec son environnement. Les biens à développer et destinés à satisfaire ces
besoins devront être conçus en conséquence.
Les comportements d’achat :
Le comportement d’achat est l’ensemble des activités qui précèdent, accompagnent et suivent
les décisions d’achat.
Trois rôles du client dans le comportement d’achat :
 L'utilisateur qui bénéficie du service
 Le payeur qui finance l’achat
 L'acheteur qui achète le produit
Chaque rôle peut être exercé par la même personne ou des personnes différentes. (Ex : La
mère de famille qui achète du dentifrice pour ses enfants. L'entreprise pour ses employés. La
mère va acheter un jouet pour le fils avec l'argent du père. Le père est le payeur, la mère est
l'acheteur et le fils est l'utilisateur.)
Dans le processus d’achat, il existe 5 étapes :
• Reconnaissance du problème,
• Recherche d’informations,
• Évaluation des solutions possibles,
• Décisions d’achats,
• Comportement après achat.
Différents types de risque perçu : risque fonctionnel (voiture qui ne fonctionne pas), risque
financier (prix à payer), risque physique, risque social (produit acheté n’est plus à la mode),
risque de perte de temps, risque psychologique (être déçu de l’achat).
Degré d’implication du client : implication élevée (ex : pour l’achat d’un appartement) ou
implication faible (pour l’achat des allumettes). (L’achat d’une voiture ou de bonbons
implique des risques différents !)
Le processus de réponse des acheteurs
Modèle hiérarchique de réponse
 Réponse cognitive (LEARN) : notoriété, reconnaissance.
=> réception de l'information.
 Réponse affective (FEEL) : sentiments, attitudes, préférences.
=> évaluation de l'information.
 Réponse comportementale (DO = buy) : essai, achat, rachat, fidélité.
=> action selon l'information.
C’est un modèle hiérarchique car on considère que l’on passe d’un niveau à un autre sans
sauter un niveau… (Ce processus est suivi dans le cas où le risque et le degré d’implication
est important).
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Modèle de Foote, Cone et Belding (FCB)
Appréhension intellectuelle
Forte
Faible
Apprentissage
(learn, feel, do)
Routine
(do, learn, feel)
Appréhension émotionnelle
1
3
Affective
(feel, learn, do)
Hédonisme
(do, feel, learn)
2
4
Implication
1.
2.
3.
4.
assurance-vie, ordinateur
voiture, montre, parfum, ipod
rasoir jetable, savon, sandwich à l'heure de midi
chocolat, soft drinks, snacks, barres chocolatées (typiquement positionnés à la caisse, pour qu'on craque pendant qu'on attend dans
la file à la caisse)
Mesures de la réponse cognitives :
 notoriété (= degré de connaissance de la marque chez l’individu) spontanée ou assistée
Pex. : Quelles marques d’ordinateurs pouvez-vous citer ? Question
ouverte qui suscite une réponse spontanée de l'individu car on ne lui
indique pas des marques a priori. Il va donc citer, de lui-même, les
marques qu'il connaît.
 recall de la marque (degré de mémorisation de la marque que l’individu a vu à la TV)
= ensemble des croyances et informations détenues par un individu.
Pex. : Quelles marques d’ordinateurs connaissez-vous parmi cellesci ?
* Siemens
* Appel
* Sony
* Helwett-Packard
La notoriété est ici assistée, car on ne laisse pas l'occasion à l'individu
de penser à des marques précises, on lui induit les réponses.
Mesures de la réponse affective :
= Sentiments, préférences, attitudes, intentions, jugements favorables ou défavorables.
Le concept d’attitude comprend l’état mental de l’individu constitué par l’expérience et les
informations acquises, lui permettant de structurer ses perceptions et ses préférences selon
l'échelle de Rensis Likert (échelle à 5 degrés) :
1. Pas du tout d'accord.
2. Pas d'accord.
14/91
3. Ni en désaccord ni d'accord.
4. D'accord.
5. Tout à fait d'accord.
Ex. : Que pensez-vous de la marque d’ordinateurs Appel ? (perception)
Le produit
est ...
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
Ni désaccord
ni accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Fiable
Beau design
Prix bas
Bonne qualité
A la mode
Quelle marque préférez-vous ? (préférence)
Quelle probabilité avez-vous d’acheter cela ?
=> Tout cela sont des données capitales pour comprendre sa marque !
On est dans un modèle « multi-attributs » pour savoir quels critères seront positifs ou négatifs.
On est donc dans une approche de décomposition (classement des attributs) et de composition
(score d’utilité globale sur base de l’évaluation des marques sur différents attributs). Un
attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent
dans une marque.
La matrice importance/performance :
AJOUTER DIAGRAMME
Un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme
présent dans une marque.
Cette matrice présente 2 faiblesses :
 La performance est définie en termes absolus sans tenir compte des
concurrents. Le mieux serait d’analyser la performance par rapport aux
concurrents.
 Les scores d’importance ne mesurent pas la déterminance d’un attribut.
 Matrice déterminance/performance relative.
Mesures de la réponse comportementale :
 ventes du produit (volume de vente en telle année (vis-à-vis de moi));
 part de marché (% de la demande totale du marché (vis-à-vis du concurrent));
 fidélité à la marque (carte de fidélité, abonnement, bon de réduction) ;
 satisfaction (principale facteur de la fidélité) : un client satisfait restera fidèle plus
longtemps, il achète davantage, il est moins sensible aux prix et moins influençable
par la concurrence.
=> Une fidélisation efficace passe par un marketing relationnel !
15/91
« Un client satisfait reste fidèle plus longtemps, achète d'avantage, se détermine
moins à partir des prix et est favorable à l’entreprise. » En effet, dans de nombreux secteurs,
plus de 80 à 90 % du chiffre d’affaires est réalisé par des clients existants. Conquérir un
nouveau client coûte 5 fois plus cher (notamment à cause des frais de publicité) que fidéliser
un client actuel. Les pertes des clients rentables affectent les résultats d’une firme.
Les entreprises découvrent d’ailleurs que 20 à 40% des clients ne sont pas rentables…
De plus, la satisfaction engendre la fidélisation. En effet, la satisfaction est le principal facteur
explicatif de la fidélité et de la performance financière à long terme.
Il faut créer une culture qui pousse à se surpasser dans l’intérêt du client. Une fidélisation
passe par un marketing de relation. On essaye de comprendre le type de client de manière à le
satisfaire au mieux.
Ex. de mauvaise compréhension du marché/des besoins :
• Coca : il y a 20ans (en 1985), il a voulu changer sa formule car il était attaqué par de la
pub comparative venant de Pepsi : des personnes aux yeux bandés goûtaient les deux
boissons et le résultat était qu’1/8 préférait Pepsi. Pepsi prend un nouveau logo disant
que sa boisson est celle de la nouvelle génération. La réaction de Coca : faire des tests
pour changer leur formule générale. Cela a été une catastrophe car les consommateurs
ne voulaient pas changer sa formule. Donc, Coca est revenu en arrière sur son «
ancienne » formule. Coca-Cola pour contrer Pepsi avait lancé le New Coke mais le
consommateur a préféré l’ancien produit car il lui associait aussi une image (USA,…).
• Levi’s : ils n’ont pas fait assez de tests pour savoir ce que les jeunes voulaient. Ils
n’ont donc plus été en adéquation avec les besoins et se sont vu dépassés par Gap etc.
Il y a quelques années Levi’s se croyant leader n’a pas évolué dans ses modèles
Exemples de types d’études :
• Etudes exploratoires (qualitatives) : on interroge peu de personne : échantillon peu
représentatif de la population mais intuitif. Pex : groupe de discussion (one-to-one ou
interviews d’experts, une dizaine de personnes parlent d'un même sujet, ...)
• Etudes de marché (quantitatives) on interroge plus de personnes et plus représentatif.
(Ex : questionnaire, téléphone, Internet, e-mail, envoi postal,…)
Le comportement d’achat dans le marché industriel
Différences à trois niveaux
 Nature de la demande :
o demande dérivée (dépendante d’une ou plusieurs demandes en aval)
o demande assez inélastique, fluctuante et demande une analyse plus complexe.
 Ex. : Arcelor qui veut vendre de la tôle pour le secteur
automobile.
 Structure et nature du client (clients multiples, structure collégiale)
o décisions d’achat prises par des centres d’achat et de groupes d'achat
o intervenants multiples (acheteur, utilisateur, prescripteur, décideur, filtres)
o acheteurs moins nombreux et achats plus importants
o relations commerciales étroites
 Types de produits industriels
o produits destinés à développer d’autres produits de consommation ou industriels
o produits destinés à permettre la réalisation des opérations de l’entreprise
o produits achetés pou la revente
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Le produit comme réponse à un besoin :
Le produit (service) est une réponse à un besoin, il est une solution multi-attributs à un
problème (panier d’attributs). De plus, un produit apporte une valeur fonctionnelle (service de
base) et des utilités secondaires et ce, afin de se différencier.
L'exemple d'IKEA :
• Besoin : se meubler d’une manière moderne à un bon prix.
• Fonction de base (le concept d'IKEA) : offre des meubles design à un bon prix.
• Les cibles (consommateurs visés) : les jeunes couples et les grandes familles.
• Services additionnels : restaurant, cafétéria et tout cela à un but : celui de garder le
consommateur le plus longtemps dans le magasin. Il y a aussi la garderie et le coin
pour ados et cela dans le but de laisser aux parents le temps de vois le magasin en
occupants les enfants.
Ex. : services additionnels comme pouvoir acheter le produit à crédit ; carte de
fidélité ; possibilité d’avoir des points pour des miles gratuits etc.
Les services additionnels d'IKEA :
→ restaurant qui fait qu'IKEA garde le consommateur plus longtemps dans le
magasin. Et, plus on reste, plus on achète.
→ garderie pour que les cibles (les familles) ne doivent pas trouver de
babysitter. Ca répond à un autre besoin des cibles.
Remarque : Des produits différents peuvent répondre à un même besoin (produits substituts).
Ex. : besoin de base = boire → comment y répondre ?
Coca a pour concurrent direct :
• Pepsi
• les autres softdrinks
• l’ eau car la tendance actuelle est la diététique
• café, thé, …
Quand on part d’un besoin, on comprend la totalité du marché et on ne voit pas
qu’un seul concurrent direct, ceci serait être myope ! En effet, Pepsi n’est pas du
tout le seul concurrent de Coca !
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Chapitre 3 : La segmentation des marchés
Les niveaux de segmentation :
Macro-Segmentation
Micro-Segmentation
Stratégie d'identification
des ...
Produits marchés
Segments de consommateurs
Le marché de référence
est divisé ...
Grossièrement
Finement
La macro-segmentation qui est l’identification des produits marchés, cette analyse est le
plus souvent utilisée dans le domaine industriel => celle-ci n’est pas suffisante pour les
services ou les produits de consommation.
La micro-segmentation qui elle, identifie les segments de consommateurs => l'objectif est
de développer un programme marketing qui répond aux besoins de ces consommateurs.
Macro-segmentation => Identification des produits-marchés
On définit le marché de référence du point de vue de l’acheteur, en terme de « solutions » à
un problème (≈ besoin) et non en terme de produit. Pourquoi ? Car sinon il y a un problème :
on ne se réfère plus aux besoins de l’acheteur.
Ex. : IBM dit « Notre objectif est d’aider nos clients à résoudre leurs problèmes de
gestion au moyen de la technologie de l’information la plus avancée. »
→ On ne parle pas de produit. La technologie change mais pas le besoin !
=> Quels groupes d’acheteur ? Quelles technologies ? Quels besoins ?
Conceptualisation du marché de référence :
• Quels sont les différents groupes d’acheteurs potentiels ?
• Quels sont les différents besoins à rencontrer (≈ solutions à apporter) ?
• Quelles sont les technologies existantes pour répondre à ces besoins ?
Voici les structures du marché de référence :
• Un produit marché : un besoin générique précis pour un groupe de clients avec une
technologie particulière.
• Un marché solution : ensemble des technologies possibles pour un besoin et un
groupe de clients déterminé.
• Une industrie : est définie par une technologie, quels que soient les besoins et les
groupes de clients.
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Micro-segmentation => Identification de segments de consommateurs
Stratégie d’identification de groupes d’acheteurs partageant les mêmes besoins. L’objectif est
de développer un programme marketing qui répond aux besoins de ces consommateurs.
L'analyse de segmentation
• Elle va être différente de produits à produits.
• Logique simple mais difficile à réaliser.
• Analyse des consommateurs (de leurs besoins) par type de produits. Ex. : je veux une
qualité supérieure pour tel produit mais un prix moins cher pour tel autre produit.
• travail analytique (= réunir de l’information) et créatif (ce qui permet l’avantage à la
concurrence).
• nouvelles opportunités pour des marchés stables ou peu attractifs/ouverts.
Remarque : Segmenter = découper /// Cibler = prendre un segment.
Variables de segmentation :
 Segmentation socio-démographique
• Caractéristiques socio-démographiques : âge, sexe, revenu, niveau d’étude, classes
socio-professionnelles, taille du foyer, statut marital (célibataire, marié, divorcé)...
• Avantages : (1) facilité d’accès aux informations, (2) facilité d’accès par un
marketing-mix ciblé.
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•
•
Désavantages : (1) Les consommateurs partagent-ils les mêmes besoins ? (Ex. :
ce n’est pas parce que j’ai 9 ans que je vais aimer ce que ma copine
aime) (2) Sous estimation des courants culturels (3) Pas de segmentations
nouvelles ou originales
Exemples : Fisher Price : l’âge ; Les magazines : le sexe ; Les cosmétiques ; le
sexe ; Les voitures : le revenu.

Segmentation par avantages recherchés
• On regroupe les consommateurs selon les avantages qu’ils recherchent en achetant
le produit. Par exemple, rasoir : qualité, précision, prix. Mais aussi design, image
de marque, etc.
• Cette segmentation comprend : (1) la liste des avantages ou attributs associés à la
catégorie de produit (2) une évaluation de l’importance relative accordée à chaque
attribut (3) un regroupement des acheteurs qui accordent la même importance aux
attributs.
=> modèle multi-attributs
• Avantage : segmentation logique.
• Limites : (1) difficulté d’identifier les avantages à privilégier (2) réalisation
d’études de marché assez coûteuses (3) Perte de connaissance du profit sociodémographique.
• Exemple :
• Prix : Seiko, Pulsar, Citizen ;
• Image/Symbole : Rolex ;
• Elégance/Mode : Gucci, Armani ;
• Esprit sportif ; Toghueuer, Breitling ;
• Raffinement : Parck Philippe.
• Spa : bénéfices recherchés : le goût de l’eau, sa composition, son prix, son
emballage pratique, le patriotisme, l’image symbolique de la marque.

Segmentation psychographique (style de vie ou socio-culturelle)
• Les consommateurs peuvent être regroupés selon leurs opinions ou leur système de
valeur.
• Ex : 6 groupes de consommateurs en Europe (étude socio-style) : les dynamique
(valeurs matérielles), les dévots (valeurs de tradition, de devoir), les altruistes (le
bien-être collective, problématiques sociales), les intimistes (famille, relations
interpersonnelles), les hédonistes (plaisir, bien-être individuel), les créatifs
(éducation, connaissance, technologie).
• Avantages : (1) besoins de plus en plus liés à des tendances ou des modes de vie
(2) identification de nouveaux segments originaux
• Désavantages : (1) études des socio-style : indications ne sont pas toujours fiables
ou représentatives (2) risque de mauvaises décisions
Exemple : Etude de la société « Roper » :
L’objectif est de comprendre les motivations et valeurs des européens (1000 personnes dans
35 pays).
Identification de 6 groupes en Europe :
• Les dynamiques (22%) : Valeurs matérielles et objectifs professionnels.
• Les dévots (22%) : devoir et tradition.
• Les altruistes (18%) : Question sociale et bien-être collectif.
• Les intimistes (15%) : Relation interpersonnelles et famille.
21/91
•
•
Les hédonistes (12%) : bien-être, plaisir et service.
Les créatifs (10%) : éducation, connaissance et technologie.
Exemple : Etude de la société « Nokia » :
650 millions d’utilisateurs potentiels dans le monde divisés en 10 catégories :
• Cadres supérieurs fortunés
• Les jeunes avant-gardistes
• La mère de famille
• Les éternels inquiets
• personnes en quête de contacts sociaux

Segmentation comportementale
• Les consommateurs sont regroupés selon leur comportement d’achat.
• Les critères : statut d’utilisateur (fréquent ou occasionnel), taux d’utilisation
(utilisateur gros, moyen, faible), statut de fidélité (on préfère les toucher eux car
ils sont plus rentables), occasion d’achat.
Exemple : Segmenter le marché des voitures :
1. la segmentation socio-démographique :
• revenu : faible – moyen - élevé
• taille du foyer : petite – moyenne - grande
• l’âge : jeune – adulte - personnes âgées
2. la segmentation par avantages recherchés :
 le prix
 la sécurité
 la performance
 le design
 image de marque (sportive, statut social,…)
 les services associés
 la fonctionnalité, le confort
 la consommation
 la pollution
 la qualité (origine de la voiture)
3. la segmentation psychographique :
o les éternels inquiets
o l’écologiste
o la réussite sociale
o le traditionnel
4. la segmentation comportementale :
 le taux d’utilisation (km)
 le non utilisateur ou l’utilisateur fidèle

Exemple : « Findus » :
1. La segmentation socio-démographique :
1. célibataires urbains de moins de 35 ans (segmentation multi-variables).
2. La segmentation par avantages recherchés :
1. nourriture diététique, variée sans faire la cuisine, ...
Slogan : « La solution des cuisines légères ! »
22/91
SEXE
BENEFICES
Hommes
Femmes
Prix
22 %
25 %
Solidité
13 %
30 %
Vitesse
28 %
15 %
Conditions d’une segmentation efficace :
 Segments homogènes : dans ce segment les consommateurs ont les mêmes besoins.
 Segments mesurables : on doit pouvoir évaluer la taille du segment (coût-volumeprofit).
 Segments substantiels : il faut qu’il y a assez de consommateurs.
 Segments accessibles : à toutes les actions marketing (ex : je dispose de médias
nécessaires pour toucher le segment identifié).
Types de segmentation :
 Segmentation à une variable : une variable est utilisée pour diviser le marché. Le
segment est moins précis.
 Segmentation multi-varibales : plus d’information sur les consommateurs, marketingmix plus satisfaisant par segment, moins de consommateurs par segment.
La Segmentation des marchés industriels
Segmentation par avantages recherchés
 Méthode la plus naturelle car se base sur des besoins spécifiques et définis.
 Classification des clients par type d’industrie et par utilisateur final. Par exemple,
Arcelor (entreprise belge de l’acier) a intérêt à segmenter selon ses clients qui ont des
besoins différents : industrie automobile, électroménager, construction, etc.
C’est la méthode la plus naturelle car elle se base sur des besoins spécifiques et
définis. On classifie les clients par type d’industrie et par utilisateur final. (Ex :
Arcelor a intérêt à segmenter selon ses clients car les besoins seront différents
(industrie auto, électroménager, construction)
Segmentation socio-démographique
 Critères décrivant le profil du client industriel tels que l’activité, la localisation
géographique, la taille de l’entreprise (grande entreprise ou PME), la composition des
actionnaires, etc.
 Ce sont les critères décrivant le profil du client industriel (ex : l’activité, la localisation
géographique, la taille (PME,…), la composition des actionnaires,…
Segmentation comportementale
 Segmentation fréquente dans les marchés industriels.
 On regroupe les clients selon leurs structures et la manière dont leur centre d’achat
fonctionne.
La segmentation est plus fréquente, on y regroupe les clients selon leurs structures
et la manière dont leur centre d’achat fonctionne.
23/91
Exemple : P&G dont la segmentation se fait par avantages recherchés :
 La blancheur : Dash
 L’enlèvement des tâches : Ariel
 La facilité d’utilisation : Vizir
 Le prix : Bonux
 La protection de la lessive : Dreft
L’Oréal (qui détient L’Oréal, HR, Biotherm, Vichy, Lancôme etc.) répond avec ces
différentes marques à des besoins homogènes de différents segments de marchés.
Les Stratégies de couverture
Stratégie de marketing indifférencié
Objectif : traiter le marché comme un tout (marché unique). On ne tient pas compte de
différents segments. Tous les consommateurs sont des clients potentiels.
L’objectif est de traiter le marché comme un tout. On ne tient pas compte de
différents segments.
Stratégie de marketing différencié
 Objectif : viser plusieurs segments du marché et traiter chaque segment avec des
stratégies de marketing distinctes.
 Inconvénient : les coûts sont plus élevés car un programme marketing est adapté à
chaque segment.
 Avantage : plus large couverture du marché
 Exemple, L’Oréal : Lancôme et Biothèrme (vendus dans des parfumerie), Vichy
(pharmacies), L’Oréal et Garnier (grande distribution), Redken (salons de coiffure).
Ces produits font une concurrence entre eux.
L’objectif est de viser plusieurs segments du marché et de traiter chaque segment
avec des stratégies marketing distinctes. Les coûts sont plus élevés car un
programme marketing est adapté à chaque segment.
Exemple : L’Oréal : l’Oréal Paris, Vichy, Biotherm, Héléna Rubenstein, Lancôme.
Stratégie de marketing concentré
 Objectif : se spécialiser dans un segment, être le meilleur dans le segment choisi. C’est
le marketing de niche. Cette stratégie est d’application surtout pour des petites et
moyennes entreprises.
 Le choix de stratégie de couverture dépendra du nombre de segments rentables et des
ressources de l’entreprise.
L’objectif est de se spécialiser dans un segment à cause de faute de moyen, on n’a
pas les capacités d’aller dans plusieurs segments. C’est plus adapté pour les PME.
On essaye d’être le meilleur dans le segment choisi.
o Le choix de stratégie dépendra du nombre de segments rentables et des
ressources de l’entreprise.
Le Ciblage
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Le ciblage va permettre de sélectionner les segments-cibles que l’entreprise veut occuper.
Cette étape est primordiale car elle oriente le développement de l’entreprise. Les objectifs et
ressources de l’entreprise jouent généralement un rôle important.
Segmenter
≠
Cibler
On découpe le marché.
On choisit les segments du marché à occuper.
Le ciblage se base sur :
 L'analyse d'attractivité du segment (niveau de la demande et phases du cycle de vie)
 L'analyse de compétitivité du segment (situation concurrentielle, forces et faiblesses
des concurrents). Il va permettre de sélectionner les segments-cibles que l’entreprise
veut occuper.
DIAGRAMME MANQUANT !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Chapitre 4 : Ciblage, l'analyse d'attractivité
Concept de base
Demande primaire (demande du marché) = total des quantités achetées par un groupe
d’acheteurs déterminé en un lieu et à une période donnée dans un environnement donné.
Demande à l’entreprise (à la marque) = part de la demande primaire correspondant à la part
de marché détenue par la marque dans un marché déterminé.
Exemples :
 Si marque A a une croissance en volume de 15% et demande primaire aussi de 15%, la
marque garde la même PDM, pas de résultat extraordinaire. Position stable
 Si marque A a une croissance en volume de 15% avec demande primaire qui croît de
20%  baisse de la PDM de marque A de 5%. Position mauvaise
 Si marque A baisse en volume de 5% avec demande primaire qui diminue de 10% 
augmentation de la part de marché. Position bonne
La demande primaire est fonction de certains facteurs :
 Facteur d’environnement hors contrôle pour l’entreprise : clients finaux, clients
intermédiaires (distributeurs,…), concurrents, environnement macro-marketing
(évolution de prix, situation économique du pays) ;
 Pression marketing totale : les « 4P ».
Opportunités de croissance :
Marché potentiel actuel et absolu
 Marché potentiel actuel : dépend de la pression marketing exercée.
 Marché potentiel absolu : limite à laquelle tend la demande primaire.
 Le marché potentiel actuel dépend de la pression marketing exercée, alors que le
marché potentiel absolu est une limite à laquelle tend la demande primaire :
o Hypothèses : Tout utilisateur potentiel d’un produit est utilisateur effectif.
Chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion d’usage.
Chaque utilisation est réalisée à la dose optimale.
Par ex : marché d’hygiène buccale
DIAGRAMME MANQUANT !!!!!!!!!!!!!!!!
Structure de la demande primaire
Demande de biens de consommation
 Demande de biens de consommation (en volume)
Q = n*q

Demande de biens de consommation (en valeur)
R = n*Q*p

Q = demande primaire en unité
n = nombre d’unité de consommation
q = quantité consommée par unité
R = chiffre d’affaires total
p = prix moyen par unité
Demande de biens de consommation périssable
nombre d’unités de consommation potentiels * taux d’utilisation * taux de pénétration
26/91
taux d’utilisation = nombre d’utilisateurs effectifs / nombre d’utilisateurs potentiels
taux de pénétration = consommation unitaire / utilisateur effectif

Demande de biens de consommation durable
o Demande de premier équipement = f
• taux d’équipement des unités de consommation existantes
• nombre d’unités de consommation nouvelles
o Demande de remplacement = f
• taille du parc existant
• distribution de l’âge du parc
• durée de vie du produit
• taux de remplacement
• effet éventuel de substitution
Demande de service

Idem que pour bien de consommation mais caractéristiques propres à la demande de service :
o
o
o
o
Intangibilité des services  importance de la confiance/réputation
Caractère périssable  pas stockable  notion de taux de remplissage
Inséparabilité  importance de l’interaction client/fournisseur de service
Variabilité de la qualité
Demande de biens industriels
 Demande dérivée
 Biens industriels consommables : cfr biens consommation.
 Demande de composants industriels  dépend de la quantité fabriquée par entreprise cliente
 Demande de biens d’équipement industriel  cfr biens de consommation durable mais
lié à la capacité de production des entreprises clientes
o effet d’accélérateur
Modèle de cycle de vie
Cycle de vie d’un produit (CVP)
 évolution dynamique de la demande dans le temps.
27/91
Implication stratégique de CVP :
• environnement économique et concurrentiel est ≠ à chaque phase
• objectif stratégique est redéfini à chaque phase
• coûts et profits sont ≠ à chaque phase
• programme marketing est adapté à chaque phase
Applications du CVP :
• cycle de vie d’un produit-marché
◦ différent dans chaque produit-marché
◦ fonction du produit (technologie) mais aussi du marché (demande globale)
• cycle de vie d’une marque
◦ variables sous contrôle de l’entreprise
Limites de CVP :
• Diversité des profils du CVP : Tous les produits ne passent pas par toutes les phases.
• Innovation de rupture : l’entreprise peut agir sur l’allure de la courbe en innovant.
Phase d’introduction
L’évolution des ventes est très lente. On met au point de la technologie, la distribution se
construit, la concurrence est rare si l’on est un innovateur. Le gros problème de cette phase est
le haut degré d’incertitude et de risque financier.
L’objectif prioritaire est de créer de la demande aussi rapidement que possible.
 Caractéristiques : évolution lente des ventes
28/91


o mise au point technologique
o distribution se construit
o motivation des acheteurs (habitudes de consommation ou prix élevés)
o concurrence rare (si innovateur)
 haut degré d’incertitude et de risque financier
Objectifs prioritaires : créer la demande aussi rapidement que possible
o créer la notoriété du produit
o informer le marché des avantages du produit
o inciter les acheteurs à essayer le produit
o introduire le produit dans les réseaux de distribution
Marketing mix :
o conception basique du produit
o distribution sélective ou exclusive
o possibilité de pratiquer des prix élevés
o communication informative
Phase de croissance
On observe un développement rapide de la demande ( la demande continue d’augmenter).
En effet, le taux d’occupation augmente rapidement grâce au « bouche à oreille »… Il y a
baisse des coûts de production grâce à l’effet d’expérience. Les produits sont plus disponibles,
mais les nouveaux concurrents arrivent mais néanmoins tout le monde est gagnant car le
marché est en croissance.
 Caractéristiques : développement rapide de la demande
o taux d’occupation augmente rapidement « bouche à oreille »
o baisse des coûts de production (effet d’expérience)
o produit plus disponible
o nouveaux concurrents arrivent (pacifique)
 Objectifs prioritaires :
o étendre et développer le marché
o construire une image de marque forte
o créer et entretenir la fidélité à la marque
 Marketing mix :
o améliorer le produit (caractéristiques)
o adopter une distribution intensive
o réduire les prix
o communication (couverture)
Exemples : les éoliennes, les GPS, les clefs USB, les ipod, écrans plats, APN sur GSM, …
Phase de turbulence
Ici, la demande continue à croître, mais à un taux décroissant… Les concurrents les plus
faibles quittent le marché… le secteur se concentre et la cible que l’on veut toucher est la
majorité.
 Caractéristiques :
o demande croît à un taux décroissant
o cible = majorité
o concurrents les plus faibles quittent le marché
o secteur se concentre
o segmenter le marché de manière créative
o maximiser la PDM
29/91

o maintenir la fidélité à la marque
Marketing mix :
o différenciation des produits guidée par les segments cibles
o couverture maximale en distribution
o prix basés sur la valeur perçue
o communication adaptée aux segments
Phase de maturité
Ici, la croissance est faible et les taux d’occupation/de pénétration sont élevés. Le marché est
très segmenté (couvre tous les besoins). Le marché est concentré et donc il existe quelque
concurrent puissant. Les technologies sont banalisées et la demande est stable.
L’objectif prioritaire est d’augmenter la part de marché (prendre le marché aux
concurrents).
 Caractéristiques :
o croissance faible – taux occupation/pénétration élevés
o marché très segmenté (couvre tous les besoins)
o quelques concurrents puissants
o technologies banalisées
 Objectifs prioritaires : augmenter la PDM
o différencier le produit de nouveaux paniers d’attributs
o rechercher des niches ou des créneaux nouveaux
o éviter une concurrence par les prix
o adopter un marketing relationnel
Exemple : le PC, le GSM, le lecteur DVD.
Phase de déclin
La caractéristique principale est une décroissance structurelle de la demande. De nouveaux
produits plus performants apparaissent, les habitudes de consommation changent, il y a des
changements environnement socio-éco-politique,…
 Caractéristiques : décroissance structurelle de la demande
o nouveaux produits plus performants apparaissent
o habitudes de consommation changent
o changements environnement socio-éco-politique
o désinvestir
o se spécialiser sur un marché résiduel
Exemple : téléphones fixes, K7 vidéo/audio, appareil photo traditionnel, ...
Exemples :
(a) Ex. : cassettes audio et vidéo, appareil photo normaux, ...
(b) Ex. : i-pod, Senseo
(c) pas de maturité
(d) un certain nombre de personnes sont encore intéressés par le produit
(f) Ex. : poudre à lessiver plus blanche, plus si, plus ça.
(g) Ex. : le nylon utilisé dans les vêtements, puis dans les pneus etc.
(h) pas de fonctionnalité puis bien remis en avant
(i) Ex. : scooter, Vespa
Limites du CVP :
30/91
Tous les produits ne passent pas par toutes les phases, et l’entreprise peut agir sur l’allure de
la courbe en innovant…
o
Méthodes de prévision de la demande :
Il existe différents type des méthodes de prévision :
10. Méthodes subjectives,
11. Méthodes objectives
12. Méthodes naïves (sur base d’observations passées)
13. Méthodes causales (facteurs explicatifs)
3. Il y a nécessité d’une approche intégrée
31/91
Chapitre 5 : Ciblage, analyse de compétitivité
Analyse de la compétitivité :
On analyse la situation concurrentielle des produits-marchés ou segments et on évalue la
nature et la force de l'avantage concurrentiel des concurrents.
La notion d’avantage concurrentiel
Définition : ensemble des caractéristiques ou attributs détenu par un produit ou une marque
qui lui donnent une certaine supériorité vis-à-vis des concurrents immédiats.
Il est essentiel d’être différencié de la concurrence  différenciation sur base d’un avantage
concurrentiel externe ou interne.
Avantage concurrentiel externe
 Qualités distinctives du produit donnant un pouvoir de marché  stratégie de
différentiation
 Permet d’adopter un prix de vente supérieur à celui de la concurrence
Avantage concurrentiel interne
 Supériorité de l’entreprise dans la maîtrise des coûts, lui donnant un prix de revient
inférieur  stratégie de domination par les coûts (low cost strategy)
 Problème : il faut toujours garder les prix les plus bas sur le marché
L’avantage coût et l’effet d’expérience
L’avantage coût
 Présence d’un écart de prix de revient dû à une meilleure productivité
 Dans les secteurs à forte intensité de main-d’œuvre, une baisse des coûts se constate
au fur et à mesure que l’entreprise accumule de l’expérience
 processus d’apprentissage
La loi d’expérience : le coût unitaire de la valeur ajoutée d’un produit homogène, mesuré en
unité monétaire constante, diminue d’un pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la
production cumulée double
expérience des ouvriers ↑  production plus efficace  baisse des coûts constante et
prévisible
coût prévu = coût de base * (qté cumulée prévue/ qté cumulée de base) -e
Causes de la loi d’expérience :
 Efficacité du travail manuel
 Spécialisation du travail et des méthodes
 Nouveaux procédés de fabrication/ innovation
 Meilleur équipement de production
 Modification des ressources utilisées
 Nouvelle conception du produit
Implications stratégiques de l’effet d’expérience :
 Accumulation de production la plus forte = coûts les plus faibles
 Intérêt là descendre le plus rapidement sur la courbe
 Objectif est de croître plus vite que les concurrents
32/91


Accroissement dès le lancement de l’activité où les gains d’expérience sont les plus élevés
Moyen le plus efficace est l’adoption d’un prix de pénétration
Les limites de l’effet d’expérience :
 Application dans certaines industries
 Peu d’effet d’apprentissage quand :
o Part de valeur ajoutée est peu élevée dans le produit
o Supériorité technologique d’un concurrent ayant une faible part de marché
o Effets d’expérience annihilés par des innovations technologiques
o Marché non sensible au prix
o Concurrent a une source d’approvisionnement privilégiée
o Facteurs stratégiques autres que la PDM affectent la rentabilité (ex :
différenciation)
La notion de rivalité élargie
5 dimensions de l’attrait d’un marché selon Porter :
 menace liée à l’intensité de la concurrence
Menace directe
 menace de nouveaux entrants
 menace des produits substituts
 pouvoir de négociation des clients
Menace indirecte
 pouvoir de négociation des fournisseurs
On ne doit pas s’intéresser uniquement aux concurrents propres (la concurrence directe). Le
modèle de Porter permet d’élargir cette analyse de l’intensité de la concurrence.
Modèle de Porter :
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Fournisseurs
Menace de produits
Substituts
Entrants
potentiels
Concurrents
du secteur
Substituts
Menace de nouveaux
entrants
Clients
Pouvoir de négociation
des clients
Menace de nouveaux entrants
 firmes extérieures au marché
 firmes qui recherchent des synergies
 firmes pour lesquelles l’entrée est un prolongement logique de leur stratégie
 clients/fournisseurs qui veulent une intégration amont/aval
Menace de nouveaux entrants dépend de :
(1) Existence de barrières à l’entrée
• Économies d’échelle : importance donnée à la production de masse  chaque
unité produite coûte moins cher  cette firme est protégée.
33/91
•
Brevets : par exemple : dans les domaines pharmaceutiques, pendant X années
les molécules ne peuvent pas être reproduites.
• Force du capital de la marque : marque reconnue  avantage par rapport aux
autres. Exemples : Intel, AND.
• Besoins en capitaux : secteurs où les besoins an capitaux sont très élevés (ex :
construction d’usine)  les nouveaux entrants n’ont pas les moyens d’entrer
sur la marché.
• Coûts de transfert : ce sont les coûts qui arrivent quand on passe d’une
entreprise à une autre (ex : changer de fournisseurs)  il est très difficile de
changer d’une entreprise à une autre. Exemple : change de banque.
• Accès aux circuits de distribution : afin d’éviter à tout autre concurrents de
s’implanter sur ce circuit.
• Effets d’expérience et avantages coûts : l’impact de réduction des coûts se
passant dans une entreprise où il y a une amélioration de la MO grâce à
l’expérience  production plus efficace.
(2) Capacité de riposte des concurrents établis
Exemple : Levi’s a été menacé par de nouveaux entrants (Diesel, GAP etc.) car ils
ne les considéraient pas comme des concurrents directs.
Menace de produits substituts
Ce sont des produits qui remplissent une fonction semblable pour le même groupe d’acheteurs
mais qui se basent sur une technologie différente. Importance de rechercher les produits qui
répondent au même besoin générique ou qui remplissent la même fonction.
(1) Produits qui répondent au même besoin générique.
(2) Produits qui remplissent une fonction semblable pour le même groupe d’acheteurs
mais qui se basent sur une technologie différente.
Exemple : Légo a beaucoup perdu car remplacé par des produits substituts comme
les jeux vidéo et la PlayStation.
Pouvoir de négociation des clients
 influence la rentabilité via pression pour baisser les prix
 importance dépend de :
o groupe de clients est concentré ou achète des quantités importantes
o produits achetés par le client représentent une part importante de son coût
o produits achetés sont peu différenciés
o coûts de transfert faibles
o menace d’intégration vers l’amont
Pouvoir de négociation des fournisseurs
 possibilité d’augmenter les prix, réduire les quantités
 importance dépend de :
o groupe de fournisseurs est plus concentré que le groupe de clients
o pas de menace de produits substituts
o pas un client important pour le fournisseur
o produit est un moyen de production important pour le client
o différenciation des produits des fournisseurs
o menace des fournisseurs de s’intégrer vers l’aval
Exemple : on veut conseiller Spadel, la firme qui commercialise « Spa Reine »
34/91
•
•
•
les entrants potentiels sont :
▪ Coca Cola (Chaudfontaine)
▪ les grands distributeurs
▪ les gros bidons d’eau
les barrières à l’entrée :
▪ l’effet d’expérience
▪ force du K de la marque
substituts :
▪ boissons light,
▪ jus de fruit,
▪ pastille rafraîchissante,
▪ softdrink,
▪ energy drink,
▪ eau du robinet.
La connaissance des concurrents
Qui sont-ils ? Quels sont leurs objectifs ? Quelles sont leurs stratégies ? Quelles sont leurs
forces et leurs faiblesses ? Quels sont leurs modes de réaction ? De quels moyens disposentils ? Qui sont-ils, quels sont leurs objectifs, leurs stratégies, leurs forces, leurs faiblesses,…
sont les questions que l’on doit essayer de répondre.
Mais comment s’informer sur les concurrents ?
Plusieurs moyens s’offrent à nous :
o Analyser la presse et les médias spécialisés,
o Surveiller les normes, brevets et réglementation
o Consulter les banques de données
35/91
o Décortiquer les produits concurrents…
Comment s’informer sur les concurrents ?
• analyser la presse et les m馘ias sp馗ialis駸 comme Internet (ｫ qui sont-ils ? ｻ) Ex. :
dans les domaines pharmaceutiques, comprendre les brevets
• surveiller normes, brevets et r馮lementations (ｫ objectifs ? ｻ)
• consulter les banques de donn馥s (ｫ strat馮ies ? ｻ)
• 馗outer les hommes de terrain Ex. : les vendeurs qui sont en contact direct avec
le consommateur et conna羡 ce qu’il y a dans la concurrence
• décortiquer les produits concurrents pour voir les éléments utilisés par la concurrence
• analyser la communication (pub) des concurrents
Evaluer les forces et les faiblesses :
Diagnostic des concurrents – exemple
On se renseigne sur la notoriété, la qualité du produit, la disponibilité du produit, l’assistance
technique et la compétence commerciale des concurrents.
Conccurents
Notoriété
Qualité du
produit
Disponibilité
du produit
Assistance
technique
Compétence
commerciale
A
+++
+++
-
-
++
B
++
++
+++
++
+++
C
+
-
++
+
+
4 types de stratégies concurrentielles
Stratégies du leader
 Stratégies de développement de la demande globale pour le produit :
o rechercher de nouveaux utilisateurs
o promouvoir de nouvelles utilisations du produit
o convaincre le marché de consommer d’avantage de produit à chaque utilisation
 Stratégie défensive = protéger la PDM en contrant les concurrents les plus dangereux
 Stratégie offensive = bénéficier des effets d’expérience et améliorer la rentabilité
 Stratégie de démarketing = réduire volontairement la PDM
le leader est celui qui veut devenir n°1 => pex : L’Oréal, Nestlé.
Stratégies du challenger = accroître sa PDM au détriment d’un concurrent
 Attaque frontales = s’opposer directement au leader en employant les mêmes armes
 pex : Pepsi vis-à-vis de Coca Cola.
 Attaques latérales = s’opposer sur un point où le leader est faible ou mal préparé
C’est le n°2 il tente toujours de devenir n°1 et il va attaquer de différentes façons.
Exemple : Pepsi a voulu montrer que Coca était bu par tous donc que c’était
ringard, c’est la vieille génération qui boit ça. La nouvelle boit Pepsi. Pepsi essaie
de trouver un point faible et le tourne à son avantage.
Stratégies du suiveur
 Aligne ses décisions sur le leader vu sa faible part de marché

Stratégie à suivre : segmenter de manière créative, utiliser efficacement la R&D, penser petit
36/91
il va copier le leader ou la challenger il n’a pas beaucoup d’ambition mais néanmoins il a
une bonne rentabilité.
Il aligne ses décisions sur le leader vu sa faible part de marché. Il peut segmenter de manière
créative le marché, utiliser efficacement de la R&D et penser petit !
Stratégies du spécialiste
 Le segment choisi doit :
o représenter un potentiel de profit suffisant
o avoir un potentiel de croissance
o entre peu attractif pour la concurrence
o correspondre aux compétences distinctives de l’entreprise
o posséder une barrière à l’entrée défendable
Comme le suiveur, il n’a pas beaucoup de capacité financière  il va prendre un segment de
référence qui est attractif et avec peu de concurrence, il tente alors d’être le seul.
37/91
Chapitre 6 : Positionnement et plan marketing
Exemple : Positionnement sur le marché du café en France (plusieurs concurrents
sur un même segment) :
• « Grand-mère » : savoir faire reconnu, garde son secret
• « Melitta » : la technique du café par → met en avant la qualité du produit
• « Maison du café » : conditionnement sous vide conserve l’arôme → mettre
en avant comment cela est conditionné par « Santa » : boire autant de café
sans s’énerver
• « Jacques Vabre » : à boire du matin au soir → distinguer le produit « on
peut en boire du soir au matin ».
• « Stentor » : le moment raffiné par « J. Fabre » : se faire plaisir (Nectar) →
distinguer par l’image
Quelles stratégies de différenciation ont-ils utilisés ?
• « Jacquemotte » : « Pour l’amour de l’arôme » → différenciation par le
produit
• « Chat noir » : « question de caractère » → l’image, le goût, le prix : erreur
de marketing car il y a un peu de tout, et on ne sait pas tout retenir donc
ce n’est pas efficace.
• « Goretex » (vêtements) → différenciation produit/technologie, ce n’est pas
pour l’image ou la mode
• « Vuitton » (montre) → différenciation par l’image
• « Geox » → différenciation du produit, innovation technologique
• « Tod’s » (cuir) → différenciation par l’image
• « BMW série 3 » : « l'émanation de votre personnalité » → différenciation
par l’image
• « Rolex » : « Au-delà du nom, le renom » → image pour les gagnants
• « Contrex » : « mieux vaut porter des kilos ici, la beauté, ça se voit » →
différenciation par le produit, qualité pour perdre des kilo
• « Perrier » : « Décapsulator IV » → pour l’image et pas la pureté de l’eau ou
quoi
• « Mach 3 » → différenciation par la technologie
Définition du positionnement
La stratégie de différenciation consiste à donner au produit une place déterminée dans l’esprit
des consommateurs par rapport à la concurrence.
But = Différencier en trouvant si possible un avantage concurrentiel durable !
Types de différenciation
•
Différenciation par le produit : qualité, performance, fiabilité, design, innovation
technologique.
◦ Qualité Ex. : Miel, (avant) Appel
◦ Performance Ex. : Pampers
◦ Fiabilité Ex. : Duracel, certaines voitures japonaises
◦ Design Ex. : (maintenant) Appel ; Alice (~meubles)
◦ Innovation technologique Ex. : Nokia, Intel, Sony
◦ L’image Ex. : Porsch
38/91
•
•
•
•
◦ Sécurité Ex. : Volvo
Différenciation par le service offert : facilité de commande, délais, installation,
formation, conseil, réparation.
◦ Facilité de commande Ex. : La Redoute
◦ Délais Ex. : DHL, Federal Express.
◦ Installation
◦ Formation
◦ Conseil
◦ Réparation Ex. : Car glass
Différenciation par l’image : personnalité de la marque.
◦ Ex. : Benetton, Coca-Cola, Rolex, marques de cosmétiques, parfums,
cigarettes comme Marlboro.
Différenciation par le prix : haut de gamme, bas de gamme, rapport qualité/prix.
◦ Haut de gamme Ex. : le parfum Joy de Patou qui va même jusqu’à
augmenter ses prix pour rester le parfum le plus cher au monde !
◦ Bas de gamme Ex. : Aldi
◦ Rapport qualité/prix Ex. : Ikéa, Colruyt
◦ Autre Ex. : Média mark, Ryan Air, Base
Différenciation par les réseaux de distribution
=> Une seule stratégie en même temps !
Toutes ces différenciations sont :
• réelles : on ne peut pas dire n’importe quoi si ce n’est pas en ligne avec ce que l’on
promet et...
• perçues : si, en effet, j’ai le produit à la meilleure qualité, alors il faut que le
consommateur le sache
La chaîne de valeur de Porter
Un des outils possibles dans la recherche d’un élément de différenciation
But : création d’un avantage concurrentiel substantiel et durable (externe).
Principes : toute entreprise représente un ensemble d’activités, chaque activité est une source
potentielle de différenciation (R&D, production, logistique et commercialisation).
Critères de bonne différenciation





Être unique par rapport aux concurrents
Importante pour l’acheteur
Défendable à long terme
Communicable
Financièrement viable
Par exemple :
39/91
Positionnement du marché du café en France :
o Grand-Mère : savoir faire reconnu, garde son secret (qualité)
o Mélita : la technologie du café (qualité)
o Maison du Café : conditionné sous vide conserve l’arôme (qualité)
o Santa : boire beaucoup de café sans s’énerver
o Jacques-Vabre : à boire au matin et au soir
o J Fabre : se faire plaisir (image)
o Stentar
Positionnement de diverses entreprises :
o Jacquemotte : le produit
o Chat Noir : l’image, le produit et le prix  trop de différentiation
erreur de marketing
o Louis Vuiton : l'image
o BMW et Rolex : l’image
o Contrex : le produit
o Perrier ; l’image
o Mach 3 (gilette) : la technologie
Exemple : l'entreprise Monsanto fait l'identification de 4 attributs :
Avantage
Performance Performance Importance
Faisabilité et
Capacité du
conccurentiel de l'entreprise du concurrent amélioration rapidité (E-M-F) concurrent à
(1 à 10)
(1 à 10)
(E-M-F)
s'améliorer
(E-M-F)
Technologie
8
8
F
F
M
Coût
6
8
E
M
M
Qualité
8
6
F
F
E
Service
4
3
E
E
F
Commentaires : Où vais-je investir pour avoir un avantage concurrentiel ?
• ligne 1 : non même si c’est là que ma performance est la meilleure, car mon
concurrent l’a aussi
• ligne 2 : non, on a un retard et le concurrent sait aussi s’améliorer (ligne 3 : non)
• ligne 4 : oui, c’est important de s’améliorer dans ce domaine là et en plus, j’ai plus la
capacité à m’améliorer que mon concurrent.
Les critères d’une bonne différenciation :
•
•
•
•
•
Il faut être unique par rapport aux concurrents : être le seul à apporter tel bénéfice
le facteur qu’on prend en compte (soit, la différenciation) doit aussi être important
pour l’acheteur
défendable à long terme : avantage concurrentiel durable par rapport aux concurrents
qui voudraient faire la même chose
communicable : on peut expliquer l’avantage (pas trop complexe) pour le faire
connaître par rapport aux concurrents
Financièrement faisable, viable économiquement pour l'entreprise.
Lien avec le marketing mix
40/91
•
•
•
Le positionnement définit la stratégie de base choisie pour le produit ou la marque.
Elle se traduit dans le choix des éléments du marketing-mix : produit, distribution,
prix et communication (les « 4P »).
Les éléments du marketing-mix doivent être en cohérence totale avec le
positionnement.
Plan marketing stratégique
Raison d’être du plan marketing stratégique :
Objectif = exprimer de manière claire et systématique les options choisies. Ce plan va mettre
sur papier de manière officielle tous nos choix etc.
Sert à orienter l’entreprise
Responsable plurifonctionnelle
Déroulement du plan marketing :
1. Définition de la mission de l’entreprise :
C’est une vision à long terme. On doit définir les domaines d’activités ainsi que les
objectifs prioritaires de l’entreprise. Il faut aussi analyser les contraintes (financièrespersonnes-temps) de l’entreprise ainsi que ses ressources disponibles mais aussi quels sont
les principes directeurs et les valeurs de l’entreprise.
Enfin, on peut définir les options stratégiques de base c-à-d les ambitions de l’entreprise
(leader ? différenciation marketing ? domination par les coûts ?…). Il faut en outre bien faire
la distinction entre la mission (état actuel) de l'entreprise et sa vision (état désiré).
Les 3 questions de base de toute entreprise :
1. Qui sommes-nous ?
2. Que faisons-nous ? = MISSION
3. Où allons-nous ? = VISION
• Quel est notre métier ?
• Qui sont nos clients ?
• Que leur apportons-nous ?
• Que deviendra notre métier ?
• Que devrait-il être ?
Les 3 éléments clés pour définir une mission :
1. Les besoins des clients (PURPOSE)
Quels besoins sont satisfaits chez nos clients ?
2. Les ressources/processus utilisés pour fournir les produits ou services (BUSINESS)
Comment les besoins sont-ils satisfaits ?
3. Les principes, valeurs et croyances (VALUES)
Quelles valeurs sont partagées dans l’Organisation
Exemples :
1. Vision de Heinz
« Our vision, quite simply, is to be the world’s premier food company, offering nutritious,
superior tasting foods to people everywhere. Being the premier food company does not mean
being the biggest but it does mean being the best in terms of consumer value, customer
service, employee talent, and consistent and predictable growth. »
41/91
2. Vision de General Electric
« We will become number one or number two in every market we serve, and revolutionize
this company to have the speed and agility of a small enterprise. »
3. Mission & vision de WWF
« Our mission is the conservation of nature. Using the best available scientific knowledge and
advancing that knowledge where we can, we work to preserve the diversity and abundance of
life on Earth and the health of ecological systems by :
• protecting natural areas and wild populations of plants and animals, including
endangered species;
• promoting sustainable approaches to the use of renewable natural resources; and
• promoting more efficient use of resources and energy and the maximum reduction of
pollution.
Our vision is : “to save a planet, a world of life. »
4. Mission de Dell Computers
« Dell Computer’s mission is to be the most successful computer company in the world at
delivering the best customer experience in markets we serve. In doing so, Dell will meet
customer expectations of highest quality; leading technology; competitive pricing; individual
and company accountability; best-in-class service and support; flexible customization
capability; superior corporate citizenship; financial stability. »
2. L'identification des domaines d'activité stratégiques (DAS/SBU)
On peut définir le domaine d'activité par rapport à trois dimensions:
▪ la catégorie de clientèle
▪ les besoins que l'on veut satisfaire
▪ technologie privilégiée
3. Analyse externe de l’environnement :
Ce sont les opportunités ou menaces extérieures auxquelles est confrontée l’entreprise dans le
marché des produits. Il faut faire alors différentes analyses comme l’analyse des tendances
du marché, du comportement des consommateurs, de l’environnement concurrentiel,
quel est le contexte international, l’analyse de l’environnement technologique, légal,
social et politique (analyse PESTEL) ainsi que celui de l’évolution de la distribution.
4.
Analyse interne de l’entreprise :
C'est l'analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise. A nouveau, les différentes analyses
sont : analyse de l’entreprise, de ses capacités financières, de la distribution, de la politique
de prix, de la force et de la qualité de la communication, ainsi que l’analyse du portefeuille
de produit (matrice BCG/GE) et celle de sa gamme de produit, de sa marque et de son
image.
5. Analyse SWOT :
C'est l'analyse des forces et faiblesses (strengths/weaknesses : point de vue interne) et des
opportunités et menaces (opportunities/threats : point de vue externe) selon une matrice
2x2. Attention : toute analyse SWOT se clotûre par une conclusion !!! (très important pour
l'examen !)
Les 3 questions clés de l'analyse VASWOT dans la perspective d'une vision commune :
1. Où pourrait-on aller ?
Opportunités & Menaces
2. Où peut-on aller ?
Forces & Faiblesses
Analyse VASWOT
3. Où voudrait-on aller ?
Valeurs & Aspirations
42/91
6.
Définition des objectifs : !!! Etape la plus importante !!!
Les objectifs peuvent être exprimés en objectifs de volume de vente (CA, unités physiques),
objectifs financiers (profit), de part de marché, consommateurs (taux de notoriété, image),
…  Il est très important d’intégrer ces objectifs.
7. Choix de la stratégie marketing :
C'est « le comment de la réalisation des objectifs ». Pour cela, il faut :
 Définir la stratégie de base : défense, pénétration, développement par les
produits, développement par les marchés, développement international,...
 Énoncer de la stratégie en identifiant un ou des segments cibles et en
définissant le positionnement.
8. Décisions stratégiques de produit et de marque :
C'est la définition des objectifs comme par ex : atteindre une qualité significativement plus
élevée sur les attributs clefs du produit par rapport au concurrent le plus dangereux) et de la
stratégie (moyens mis en œuvre).
9. Décisions stratégiques de prix :
A nouveau définition d’objectifs (ex : conserver un prix moyen égal à…) et de stratégie
(moyens mis en œuvre).
10. Décisions stratégiques de distribution :
Définition des objectifs (ex : couverture de canaux de distribution) et de stratégie (moyens
mis en œuvre).
11. Décisions stratégiques de communication :
Définition des objectifs (ex : notoriété, taux d’essai, image de marque,…) et de stratégie
(moyens mis en œuvre comme pub TV, pub radio,…).
12. Budget marketing et analyse de sensibilité :
Description détaillée des moyens nécessaires pour chacun des éléments du programme
marketing.
43/91
Chapitre 7 : Analyse de portefeuille et choix des
stratégies de base.
•
Analyse de portefeuille :
L’objectif est d’aider l’entreprise à allouer ses ressources entre ses différents produits,
marchés. L’analyse consiste à identifier la position stratégique de chaque produit/marché
selon
o l’attrait du marché,
o la force concurrentielle de l’entreprise
Les 2 méthodes les plus utilisées sont :
 La matrice du Boston Consulting Group (BCG) : c’est une matrice
d’analyse de la part de marché/taux de croissance.
 La matrice attractivité/compétitivité (General Electric).
Matrice du BCG :
= Matrice « croissance (c’est l’élément d’attractivité)/part de marché relative (c’est
l’élément de compétitivité) ».
Elle fonctionne selon 2 critères :
 Le taux de croissance du marché de référence
 La part de marché relative du leader.
Elle fonctionne sur 2 hypothèses :
 L’effet d’expérience (au plus il y a n effet de volume, au plus mes coûts
diminuent)
 Le cycle de vie.
Le Boston Consulting Group a alors identifié 4 groupes de produits-marchés (BCG) :
 Les vaches à lait
 Les vedettes
 Les enfants à problèmes
 Les poids morts
Les objectifs stratégiques, les besoins financiers (qui varient suivant les groupes de
produits) et la contribution au profit seront différents pour chaque groupe. V. 2 graphiques p.
92
Définissons ces 4 produits-marchés :
13. Les vaches à lait :
Ses caractéristiques sont une faible croissance, mais une part de marché
dominante. Elles génèrent plus de liquidité que nécessaire pour conserver la
part de marché. L’objectif prioritaire en d’en récolter via différentes stratégies
comme conserver une part de marché dominante, investir en réduction de coûts
et technologies, éviter de surinvestir…
14. Les vedettes :
Ici, on est en présence d’une forte croissance et d’une part de marché élevée.
Les profits sont plus substantiels. Les vedettes nécessitent des liquidités
44/91
élevées pour soutenir la croissance. L’objectif est de développer la part de
marché via des stratégies comme protéger les parts de marché, obtenir de
nouveaux utilisateurs, baisser les prix si nécessaire,…
15. Les enfants à problèmes :
Ici, la croissance est rapide mais la part de marché est faible. La rentabilité est
donc faible et la demande de liquidité est élevée… L’objectif est le
développement sélectif. Les stratégies sont d’investir fortement pour accroître
la part de marché, racheter des concurrents, désinvestir quand cela est
nécessaire,…
16. Les poids morts :
La croissance est faible, la part de marché est faible. On est en présence d’un
désavantage point de vue coût. Il y a peu d’opportunités de croissance, donc
l’objectif principal est l’abandon au profil bas (on ne va pas beaucoup investir).
Les stratégies sont de cibler un segment spécifique, écrémer en réduisant le
support, désinvestir,…
Le diagnostic du portefeuille
C’est en fait une indication de la stratégie envisageable pour chaque produit-marché.
C’est également une appréciation des besoins financiers et du potentiel de rentabilité.
L’évaluation de l’équilibre du portefeuille d’activités se fait sur base de la répartition du
chiffre d’affaires selon les quadrants.
Il en résulte un développement de scénarios pour maintenir ou restaurer l’équilibre.
Scénario de développement p.95 slide 14
Les avantages de la matrice du BCG :
 Solidité du développement théorique
 Utilisation d’indicateurs objectifs d’attractivité et de compétitivité
 Synthèse visuelle des activités de la firme
Les limites de la matrice du BCG:
Existence de l’effet d’expérience (industries de volume)
La notion d’avantages concurrentiels est interne, et non externe (les
avantages sont liés à des coûts).
Difficulté de mesure
Les orientations sont générales, pas de recommandations précises.
 Si on est dans une logique de différenciation marketing, cette matrice ne sert à rien, elle
ne sert que dans des stratégies de domination de coûts, de volume,…
Matrice de la General Electric : = matrice attractivité/compétitivité.
Pour l’attractivité du marché, on utilise plusieurs indicateurs d’attractivité (un index
est défini). Les indicateurs sont externes à la firme et non contrôlables.
45/91
Pour la compétitivité du marché, on utilise plusieurs indicateurs de compétitivité (un
index est défini). Les indicateurs sont internes et liés aux forces et aux faiblesses de
l’entreprise.
10. Les critères sont établis au cas par cas.
Avantages de la matrice GE :
 Application plus générale que BCG
 Grande flexibilité de par le choix des indicateurs
Les limites de la matrice :
• Risque de subjectivité dans les mesures
• Procédure lourde et exigeante
• Recommandations générales
Utilité des ces outils :
 Tempérer les visons à CT (équilibre entre activités)
 Inciter les entreprises à réfléchir en termes d’attractivité et en termes de
capacité concurrentielle
 Etablir des priorités en termes de ressources humaines et financières
 Suggérer des stratégies de développement différencié par activités
P 97 s 16
P 98 s 19
•
Formulation des stratégies de base :
Il faut tout d’abord déterminer la nature de l’avantage concurrentiel durable
(productivité ou pouvoir de marché). Il existe en marketing 3 grandes stratégies de base
(Porter) :
 Domination par les coûts : on essaye d’avoir les coûts les plus bas (ex : les
coûts les plus bas)
 Différenciation : mettre en avant un avantage concurrentiel qui va nous
permettre de nous différencier face aux autres concurrents  on peut
demander un coût plus élevé : 90´% des entreprises actuelles (ex : Sony, HP,
3M)
 Concentration : on se concentre sur un segment particulier
P99 slide 21
o Stratégie de différenciation :
Le but est de donner au produit des qualités distinctives (objectives et subjectives) qui
le différencie des concurrents afin de détenir un pouvoir de marché.
Le résultat doit générer des profits supérieurs grâce à un prix plus élevé et ce, malgré
des coûts supérieurs.
46/91
Cela protège l’entreprise des forces concurrentielle (barrières à l’entrée) : les concurrents
directs, l’entrée de concurrents nouveaux, fournisseur puissant, produits de substitution
Risques :
Le prix peut devenir trop élevé.
Les besoins d’un produit différencié s’estompent avec la banalisation du produit.
Les imitations réduisent l’impact de la différenciation, il y aura dès lors une perte du
pouvoir de marché car la différence devient de plus en plus faible.
o Stratégie de domination par les coûts :
Le but est d’atteindre un prix faible en limitant les coûts à tous les niveaux du
« business system ». Il y a donc à nouveau protection face aux forces concurrentielles…
Ici, on a un seul levier de différence, c’est le prix. C’est donc celui qui a la structure de
coût la plus faible qui va survivre.
Cette stratégie car ce n’est pas tjs facile de maintenir des coûts bas (ex : si on
augmente des MP…)
Risques :
Les changements technologiques annulent les effets d’expérience.
Il peut aussi y avoir diffusion de la technologie parmi les concurrents.
Il peut y avoir une incapacité à détecter les changements nécessaires.
Enfin, il peut y avoir inflation dans les coûts.
A un moment on arrive plus à être le moins cher…
o Stratégie de concentration :
Le but est de se concentrer sur les besoins d’un segment et de choisir soit la
différenciation soit la domination par les coûts.
On s’adresse donc à une niche (= petit segment qui a des besoins tellement
spécifiques que les généraliste ne pourront combler) du marché.
Par ex : Ferrari, porshe, l’oréal Professional,…
Risques :
Le différentiel de prix risque d’être trop important par rapport aux produits non
spécialisés. Les différences entre segment et marché global s’estompent… Le segment se
subdivise alors en sous-segments plus spécialisés.
 Il n’y a pas de stratégie qui est meilleure que l’autre
•
Stratégies de croissance :
Il existe à nouveau 3 types de stratégie :
o Stratégie de croissance intensive (au sein du marché de référence : avec
le produit existant sur le marché existant) :
L’objectif est de croître au sein de son marché de référence. On opère donc avec nos produits
actuels dans des marchés définis.
47/91
P 103 s 30
les 3 stratégies de la croissance intensive sont :
17. Stratégie de pénétration de marché :
On veut accroître les ventes dans les marchés existants. Le but est
donc d’accroître la demande primaire (conversion des non
utilisateurs de la catégorie, augmenter la quantité utilisée ainsi
que la fréquence d’utilisation et on va trouver des utilisations
nouvelles,…).
On veut aussi accroître la part de marché en gagnant des clients
sur les concurrents…
Par ex : les opérateurs mobiles : minutes gratuites, et ils touchent les non utilisateurs
avec des systèmes de parrainage, en diminuants les coûts avec l’augmentation du prix de la
recharge.
18. Stratégie de développement par les produits :
Ici, on veut accroître les ventes dans les marchés actuels en améliorant
les produits actuels ou en développant des nouveaux.
Ex : en ajoutant de nouvelles caractéristiques, en améliorant la qualité des
produits, en étendant et rajeunissant la gamme de produits, en acquérant
des nouvelles gammes de produits,…
Par ex : fabriquant de GSM : il y a plus de fonctionnalité sur le GSM (appareil photo,
caméra…)
19. Stratégie de développement par les marchés :
Le but est de développer les ventes en introduisant les produits actuels
dans de nouveaux marchés.
Ex : expansion géographique, nouveaux circuits de distribution,
nouveaux segments d’acheteurs,…
o Stratégie de croissance intégrative :
L’objectif est de croître au sein de la filière industrielle. Il existe différents
Types d’intégration :
 en amont : rachat de fournisseurs, de sources d’approvisionnement
 vers l’aval : afin d’acquérir ou de contrôler ses débouchés
 latérale : afin d’acquérir ou de contrôler certains concurrents,…
o Stratégie de croissance par diversification :
L’objectif est de croître à partir d’opportunités situées en dehors de la filière industrielle.
C’est la stratégie la plus risquée mais souvent la plus payante.
On a à faire à 2 types de diversifications :
 Concentrique = ajouter des activités complémentaires sur le plan
technologique ou marketing
 Pure = développer des activités sans aucun rapport avec les produits ou
marchés existants.
48/91
49/91
I. Analyse de portefeuille et choix des stratégies de base
I.1 Analyse de portefeuille
Objectif : aider l’entreprise à allouer ses ressources entre ses différents produits-marchés
Analyse consistant à identifier la position stratégique de chaque produit-marché selon :
 attrait du marché
 force concurrentielle de l’entreprise
Matrice du Boston Consulting Groupe (BCG)
La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de croissance du segment-cible
qui set d’indicateur d’attractivité, et la PDM relative au concurrent le plus dangereux qui est
utilisé comme indicateur de la compétitivité.

Les
objectifs
stratégiques, les besoins
financiers
et
la
contribution au profit
seront différents pour
chaque groupe
Les
cercles
indiquent la position des
domaines d’activité de
l’E.
Leur
surface
est
proportionnelle au CA
Les marchés en forte croissance sont ceux qui augmentent de plus de 10% par an.
La PDM relative compare les ventes de l’entreprise à celles des concurrents (ventes de l’entreprise non
comprises). Si l’entreprise étudiée détient 30% du marché, ses trois concurrents principaux respectivement 20%,
15% et 10% et le groupe des autres 25%, la PDM relative de cette entreprise sera donc de 43% (30% ÷ 70%). Si
la PDM relative se définit par rapport aux trois concurrents les plus importants, la PDM relative sera de 67%
(30% ÷ 45%). En générale, on considère qu’une PDM relative > 33% est forte.
Si la marque A détient une PDM de 10% dans un marché où le concurrent le plus important a une PDM de 20%,
la PDM relative de A sera de 0,5 (10% ÷ 20%), ce qui est une PDM relative faible car inférieure à l’unité. De
même, la marque B aura une PDM de 2 (20% ÷ 10%), qui est élevée selon la matrice BCG.
La typologie des produits-marchés :
Vedettes connaissent une forte croissance et détiennent une PDM relative élevée. Elles sont
avides de moyens financiers qui leur permettent de poursuivre leur croissance. Celle-ci
ralentira cependant un jour et les stars deviendront progressivement des vaches à lait.
Objectif : développer la PDM
Stratégies :
 protéger les PDM
 obtenir de nouveaux utilisateurs
 baisser les prix si nécessaire
50/91
Vaches à lait disposent d’une forte PDM en faible croissance. Elles dégagent une quantité de
cash substantielle qui permet à l’entreprise de financer d’autres activités en mal
d’investissement, en particulier les dilemmes.
Objectif prioritaire : récolter
Stratégies :
 conserver une PDM dominante,
 investir en réduction de coûts et technologie,
 éviter de surinvestir
Dilemmes correspondent à des activités à faible PDM en forte croissance. L’entreprise doit
leur affecter des moyens financiers importants pour maintenir, voire accroître, la PDM. Il
n’est cependant pas certain que cela suffise à en faire des stars. Dans ce cas, ils deviendraient
au fil du temps des poids morts.
Objectif : développement sélectif
Stratégies :
 investir fortement pour accroître la PDM
 racheter des concurrents
 désinvestir quand nécessaire
Poids morts n’ont ni croissance ni PDM importante. Ils éprouvent beaucoup de difficultés à
survivre et ne peuvent en aucun cas contribuer à la croissance des autres activités.
Objectifs : abandon ou profil bas
Stratégies :
 cibler un segment spécifique
 écrémer en réduisant le support
 désinvestir
Diagnostic du portefeuille :
 La position sur la matrice donne une indication de la stratégie envisageable pour
chaque produit/marché.
 La position sur la matrice perme d’apprécier les besoins financiers et du potentiel de
rentabilité.
 La répartition du CA selon les quadrants permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille
d’activités.
Développement de scénario pour maintenir ou restaurer équilibre
Scénarios de développement :
 Innovateur : Les ressources financières générées par les vaches à lait sont investies en R&D afin de



pénétrer dans un marché avec un produit nouveau qui supplantera les produits vedettes existants.
Suiveur : Les ressources apportées par les vaches à lait sont utilisées pour l’enfant à problème dans
un marché dominé par un leader afin d’adopter une stratégie agressive de développement de la PDM.
Désastre : Un produit vedette diminue sa PDM en raison d’un investissement insuffisant et devient
enfant à problème.
Médiocrité permanente : La situation dans laquelle un enfant à problème continue à
végéter sans réussir à accroître sa PDM et rejoint le quadrant des canards boiteux.
Avantage de la matrice BCG :
 solidité de développement théorique
 utilisation d’indicateurs objectifs d’attractivité et de compétitivité
 synthèse visuelle des activités de la firme
Limites de la matrice BCG :
51/91




Hypothèse fondamentale de BCG est l’existence de l’effet d’expérience (industries de
volume) : une PDM relative élevée implique un avantage concurrentiel en termes de
coût par rapport aux concurrents ; inversement, une PDM relative faible implique un
désavantage en terme de prix de revient. Or, l’effet d’expérience peut ne pas
s’observer dans tous les produits-marchés faisant partie du portefeuille d’entreprise.
La méthode s’appuie uniquement sur la notion d’avantage concurrentiel interne et ne
prend pas en compte l’avantage concurrentiel externe dont peut bénéficier une
entreprise ou une marque, ayant réussi sa stratégie de différenciation. Ces produits
qu’on appelle les canards boiteux, simplement parce qu’ils détiennent une PDM faible
par rapport au leader, pourraient parfaitement être rentables s’ils offraient des qualités
distinctives appréciées par des acheteurs prêts à payer un supplément de prix qui
compenserait le handicap de coût.
difficultés de mesure
orientations générales, pas de recommandations précises
Matrice attractivité/compétitivité (General Electric)
L'objectif à assigner à chaque domaine d'activité ne peut véritablement être déterminé à partir
de sa seule position sur la matrice croissance/part de marché. Lorsque d'autres facteurs sont
incorporés à l'analyse (par exemple, l’attrait de marché peut dépendre de son accessibilité, sa
taille, l’existence d’un réseau de distribution organisé, législation favorable, l’absence de
concurrents puissants ; l’avantage concurrentiel détenu par l’entreprise peut provenir d’une
image de marque, d’une avance technologique, etc.) on obtient un système de classification
plus élaboré tel que la matrice d'analyse stratégique à neuf cellules proposée par la société
General Electric. La figure illustre cette matrice dans le cas d'une société d'équipement
industriel engagée dans sept domaines d'activité. La surface des cercles est cette fois
proportionnelle à la taille du secteur tandis que la partie hachurée représente la part de
marché. Ainsi, l'entreprise qui nous intéresse détient 30 % du marché des systèmes
d'embrayage, un secteur d'assez faible importance.
En fait, on distingue dans une
telle matrice neuf cellules
regroupées en trois zones: la
zone grisée, la diagonale de
couleur bistre et la zone
tramée bistre. La zone grisée
correspond aux cas où l'attrait
du secteur est substantiel de
même que la compétence de
l'entreprise dans le domaine.
La règle est alors d'investir
pour favoriser la croissance.
La zone diagonale regroupe
des situations d'attrait moyen.
La règle est ici le statu quo.
Enfin, la zone tramée bistre
rassemble les cas de faible
intérêt.
52/91
Poids
Score
Total
Poids
Score
Total
Taille du marché
global
0.20
4
0.80
Part de marché
0.10
4
0.40
Taux de croissance
annuel
0.20
5
1.00
Croissance de la part de
marché
0.15
2
0.30
Marge bénéficiaire
passée
0.15
4
0.60
Qualité du produit
0.10
4
0.40
Intensité
de
concurrence
0.15
2
0.30
Réputation de la marque
0.10
5
0.50
0.15
4
0.60
Réseau de distribution
0.05
4
0.20
0.05
3
0.15
Efficacité
promotionnelle
0.05
3
0.15
0.05
2
0.10
Capacité de production
0.05
3
0.15
Impact
sur
l'environnement
0.05
3
0.15
Productivité
0.05
2
0.10
Environnement
Coûts unitaires
0.15
3
0.45
politico-socio-légal : doit être acceptable
Matières premières
0.05
5
0.25
0.10
3
0.30
Management
0.05
4
0.20
POSITION
CONCURENTIELLE
1.00
la
Savoir-faire
technologique
Sensibilité
l'inflation
à
Besoins en énergie
Recherche
développement
ATTRAIT
MARCHE
DU
1.00
3.70
et
3.40
53/91
I.2 Formulation des stratégies de base
La 1ère démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une stratégie de développement est de
déterminer la nature de l’avantage concurrentiel défendable (ACD) qui servira de point
d’appui aux actions stratégiques et tactiques ultérieures. L’avantage concurrentiel peut se
définir par référence à deux dimensions : une dimension productivité (l’avantage se marque en
terme de prix de revient) et une dimension de pouvoir de marché (l’avantage est en termes de
prix de vente maximum acceptable).
3 grandes stratégies de base (Porter)
Domination par les coûts
Cette première stratégie de base s’appuie sur la dimension productivité et est généralement
liée à l’existence d’un effet de l’expérience. Cette stratégie vise de valoriser les effets
d’expérience afin d’obtenir un prix faible par rapport à celui des concurrents.
Le fait d’avoir un avantage-coût constitue une protection efficace contre les 5 forces
concurrentielles :
 Vis-à-vis des concurrents directs, l’entreprise peut mieux résister à une éventuelle
guerre de prix.
 Des clients puissants ne peuvent faire baisser les prix que jusqu’au niveau
correspondant à celui du concurrent direct le mieux placé.
 Un prix de revient faible protège l’entreprise des augmentations de coût imposées par
un fournisseur puissant.
 Un prix de revient faible constitue un obstacle à l’entrée de concurrents nouveaux
mais également un bonne protection vis-à-vis des produits de substitution.
Risques :




Changements technologiques qui annulent les effets d’expérience.
Diffusion de la technologie à faible coût parmi les concurrents
Incapacité de détecter en temps utile les changements à apporter aux produits en raison d’une attention
exclusivement centrée sur le problème de coût.
Inflation dans les coûts qui réduit le différentiel de prix nécessaire pour s’imposer vis-à-vis de la
concurrence.
Différenciation
Cette stratégie vise à donner au produit des qualités distinctives qui le différencient des
concurrents afin de détenir un pouvoir de marché. Une différenciation réussite permet donc de
générer des profits supérieurs aux concurrents grâce au prix plus élevé que le marché est prêt
à accepter, en dépit des coûts généralement élevés nécessaires pour assurer les qualités
distinctives.
La différenciation protège l’entreprise contre 5 forces concurrentielles :
 Vis-à-vis des concurrents directs, la différenciation réduit le caractère substituable du
produit, accroît la fidélité, diminue la sensibilité au prix et, de ce fait, améliore la
rentabilité.
 En raison de la fidélisation de la clientèle, l’entrée de concurrents nouveaux est rendue
plus difficile.
 La rentabilité plus élevée augmente la capacité de résistance de l’entreprise aux
augmentations de coût imposées par un fournisseur puissant.
 Enfin, les qualités distinctives du produit et la fidélité de la clientèle constituent
également une protection vis-à-vis des produits de substitution.
Risques :



Le prix nécessaire pour maintenir l’élément de différenciation devient trop élevé par rapport aux prix
des concurrents.
Les besoins des acheteurs pour un produit différencié s’estompent en raison de la banalisation du
produit.
Les imitations réduisent l’impact de la différenciation.
54/91
Concentration
Cette stratégie dite de spécialiste va se concentrer sur les besoins d’un segment. Elle implique
soit la différenciation, soit la domination par les coûts mais uniquement vis-à-vis de la cible
retenue.
Risques :



Le différentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spécialisés devient trop important.
Les différences entre les segments et le marché global s’estompent.
Le segment couvert se subdivise en sous-segments plus spécialisés.
I.3 Stratégies de croissance
Croissance intensive (au sein du marché de référence)
Lorsque l’entreprise n’a pas exploité toutes les opportunités offertes sur son marché, la
croissance intensive s’impose et différentes stratégies peuvent être analysées, voici donc les
principales :
 Stratégie de pénétration des marchés
Cette stratégie consiste à accroître les ventes des produits actuels dans un marché
existent. Plusieurs façons de faire peuvent être envisagées :
o développer la demande primaire :




conversion non utilisateurs de la catégorie
augmenter la fréquence d’utilisation
augmenter la quantité utilisée
trouver des utilisations nouvelles (ex : Aspirine = antidouleur universel)
o accroître la PDM (gagner des clients sur la concurrence)
 Stratégie de développement par les produits
Cette stratégie consiste à augmenter les ventes par le développement ou l’amélioration
des produits destinés aux marchés déjà desservis et différents moyens peuvent être
entrepris :
o addition de caractéristiques
o extension de la gamme de produits ou de marques
o rajeunissement d’une ligne de produits
o amélioration de la qualité
o acquisition d’une gamme de produits
 Stratégie de développement par les marchés
Cette stratégie a pour objectif de développer un nouveau marché avec les produits
actuels de l’entreprise. Plusieurs stratégies sont possibles :
o nouveaux segments
o nouveaux circuits de distribution
o expansion géographique
Croissance intégrative (au sein de la filière, en amont ou en aval de son activité de base)
Cette stratégie s’impose si l’entreprise désire améliorer sa rentabilité en contrôlant différentes
activités situées dans la filière industrielle dans laquelle elle s’insère. Cela peut être de
s’assurer d’une source d’approvisionnement ou d’un canal de distribution. On fait une
distinction entre intégration vers l’amont, vers l’aval et horizontale :
 Intégration vers l’amont
o afin d’acquérir ou de contrôler ses sources d’approvisionnement
 Intégration vers l’aval
o afin d’acquérir ou de contrôler ses débouchées et/ou d’accroître la VA
 Intégration horizontale (latérale)
o afin d’acquérir et contrôler certains concurrents
o afin d’atteindre une masse critique
o complémentarité des gammes de produits
55/91
Croissance par diversification (en dehors du secteur d’activité)
L’objectif est de croître à partir d’opportunités situées en dehors de la filière industrielle.
Cette stratégie s’impose lorsque le marché de référence de l’entreprise est saturé ou en déclin,
que les concurrents sont très forts et difficiles à combattre. Cela implique l’entrée de produitsmarchés nouveaux pour l’entreprise.
 Diversification concentrique
o Ajouter des activités complémentaires sur le plan technologique ou marketing
 Diversification pure (ex : Virgin Group)
o Développer des activités sans aucun rapport avec les produits ou marchés existants
I.4 Développement d’un plan marketing stratégique
(1) Définition de la mission de l’entreprise :
 vision à long terme
 définition du domaine d’activités
 objectifs prioritaires
 contraintes et ressources disponibles
 principes directeurs et valeurs de l’entreprise
 options stratégiques de base : ambition de l’entreprise (leader, etc.)
(2) Analyse externe de l’environnement :
L’entreprise doit analyser à la fois les forces du macro-environnement :
 démographiques (ex : vieillissement de la population)
 économiques
 technologiques
 politico-légales
 et socio-culturelles.
et les acteurs du micro-environnement qui affecte son activité :
 clients (la demande)

concurrence (à analyser l’intensité de la concurrence, la menace liée aux nouveaux entrants, etc.)
 circuits de distribution
 fournisseurs.
Il faut chaque fois reconnaître et apprécier les opportunités ainsi que les menaces.
(3) Analyse interne de l’entreprise :
On réexamine les compétences de l’entreprise dans les différents domaines :
 Marketing : notoriété et réputation, part de marché, analyse du portefeuille de produits (matrice BCG/
General Electric), attractivité des prix, efficacité de la distribution, efficacité de la force de vente, efficacité
des promotions, capacité d’innovation (R&D), couverture géographique ;


Finance : coût du capital, disponibilité des fonds, cash flow, stabilité financière ;
Production : outil de production, économies d’échelle, capacité de production, qualification de la main
d’oeuvre, respect des délais, savoir-faire technique ;
 Ressources humaines : capacité de leadership, capacité de gestion, esprit de l’entreprise, capacité de
réaction.
(4) Analyse SWOT
(5) Définition des objectifs :
 Objectifs de volume de vente (CA, unités physiques)
 Objectifs financiers (profit)
 Objectifs de PDM
 Objectifs consommateurs (taux de notoriété, image,…)
(6) Choix de la stratégie marketing = le comment de la réalisation des objectifs :
 Définir sa stratégie de base : défense, pénétration, développement par les produits, développement par
les marchés, développement international
 Enoncé de la stratégie : identification du ou des segments-cibles ; positionnement
(7) Décisions stratégiques de produits et de marque
(8) Décisions stratégiques de prix
(9) Décisions stratégiques de distribution
(10) Décisions stratégiques de communication
(11) Budget marketing et analyse de sensibilité :

Description détaillée des moyens nécessaires pour chacun des éléments du programme marketing
56/91
Chapitre 8 : Outils d'analyse marketing
Système d’information marketing
SIM a pour objet de réunir, de trier, d’analyser et de distribuer de l’info pertinente et valide,
provenant de sources internes et externes à l’entreprise et destinée à servir de base aux
décisions marketing.
Evolution des systèmes d’information



Progrès considérable des techniques et du traitement de l’information
Beaucoup d’entreprises n’ont pas de véritable service d’études de marché
Nombreux sont les mangers qui ne sont guère satisfaits par l’info reçue : manque de
pertinence d’info, info trop abondante, trop dispersée dans l’entreprise, présentation
peu opérationnelle, circule mal ou arrive trop tard, difficulté d’évaluer la validité.
Structure d’un système d’information marketing
Le rôle du SIM est d’aider le gestionnaire à exprimer ses besoins, à recueillir l’info et à les
diffuser à temps. Informations recueillies à travers :
 Etats comptables interne : analyse des ventes, réflexion sur les gammes de produits
(CA par produit), analyse du CA par client, analyse du travail de la force de vente
 Intelligence marketing (système de renseignements) :
o données sur l’environnement et la concurrence
o des moyens existent pour améliorer le système d’info :

•
•
•
utiliser plus systématiquement la force de vente
mettre en place un système de surveillance de la concurrence
utiliser les services de société d’études
Etudes et recherche
Types d’études
Etudes exploratoires :
 Études qualitatives (exploitation de données secondaires, groupe de discussion, « one
to one », interviews d’experts, analyse de cas)
Avantages : flexibilité, imagination, peu de formalisme, rapidité, moins coûteux
qu’une analyse quantitative
Désavantages : résultats non représentatifs mais seulement indicatifs, résultats peuvent
être subjectifs (interprétation)
Etudes descriptives (quantitatives) :
 Objectifs : donner une photographie ou suivre l’évolution d’un aspect du marché
 Types d’enquêtes : par entretien personnel, par téléphone, par correspondance, par e-mail
Etudes causales
 Analyse des liens de causalité par traitements statistiques sophistiqués
57/91
Chapitre 9 :Les décisions stratégiques liées à la marque
« Un produit peut être copié par la concurrence, une marque est unique… ».
Définition de la marque
Un nom ou un symbole servant à identifier un produit d’un autre est qui inscrit dans l’esprit
des consommateurs un ensemble de perceptions à la fois rationnelles et émotionnelles.
Par exemple : club med / neckerman, addidas / Nike, Coca-Cola/Red Bull
Dans quel contexte a émergé le concept de marque ?
Dans les années 80, il y a eu une prise de conscience du capital que représentent les
marques. On est au début d’une série d’acquisitions, les actifs immatériels commencent à être
privilégiés.
Par ex : la valeur des marques en milliards de dollars : 1) Coca-Cola 67, 2) Microsoft 61, 3)
IBM 54, 4) GE 44, 5) Intel 33, 6) Disney 27, 7) Mc Donald 25, 8) Nokia 24,
9) Toyota 23, 10) Malboro 21
De plus Nestlé pour devenir n° 1 de l’alimentaire a racheter des marques qui étaient
fortes (KitKat, Buitoni, Maggi, Perier, Smarties, San Pelligrino.)
Uniliver : Knorr et Slimfast, Kraft : Côte d’Or, Procter and Gamble:
Vicks
Dans les années 90, on a observé une croissance des marques de distributeurs et une
intensité de la concurrence entre marques.
Dans les années 2000, le succès des marques continue mais une réaction anti-marque
se développe…
Les avantages de la marque
Pour l’entreprise :
 Différenciation par rapport aux concurrents
 Création d’une fidélité à un produit
 Possibilité de proposer un prix plus élevé
 création d’un avantage concurrentiel et d’une barrière à l’entrée
La marque créée une différenciation par rapport aux concurrents. Il y a aussi une création
d’une fidélité à un produit ainsi qu’une possibilité de proposer un prix plus élevé.
 Création d’un avantage concurrentiel et d’une barrière à l’entrée en effet, de
nos jours les PME ont beaucoup de difficultés à créer des marques car cela coûte
cher ( publicité…)  les PME ne marquent plus leurs produits et elles le font
marquer par des grands distributeurs MAIS le problème est que comme le produit
n’est plus marqué, si il devient trop cher, les grands distributeurs s’en débarrassent
 les PME n’ont pas de pouvoir de négociation  Avantage de créer une marque
Pour le consommateur :
 Diminution du risque d’achat, création de confiance
 Garantie de qualité
 Garantie de sécurité
58/91

Valeur de signe (symbole)
Il y a une diminution du risque d’achat et une création de confiance. Mais aussi une garantie
de la qualité du produit, une garantie de sécurité et la marque à une certaine valeur, un certain
signe afin de se différencier.
Les Concepts clefs
Positionnement/ identité de la marque : différenciation du produit par rapport aux
concurrents en donnant une place déterminée dans l’esprit des consommateurs. L’identité
donnera des éléments supplémentaires de personnalités (marque amusantes, tristes…).
Prisme d’identité de marque de Kapferer :
Le physique : il renvoie à la catégorie de produit, au
packaging et aux attributs tangibles du produit mis en avant
dans la communication. Le physique est extérieur à la
marque alors que la deuxième facette, la personnalité est
intérieure à la marque.
La personnalité : La personnalité de la marque se spécifie
comme pour un être humain par un certain nombre de traits
de personnalité.
La culture : La troisième facette est constituée par la culture
dans laquelle évolue et se développe la marque. C’est le
système de valeurs sur lequel repose la marque.
La relation : La marque est une relation. Kapferer (1998)
indique que « les marques sont souvent l’occasion d’une transaction, d’un échange entre les personnes ».
Le reflet : Le reflet est la cible idéale et mise en musique par la communication. Elle est potentiellement
réductrice par rapport aux cibles multiples poursuivies par l’entreprise.
La mentalisation : Si le reflet est le miroir externe de la cible, la mentalisation en est le miroir interne. Grâce à
certaines marques nous entretenons un certain type de relations avec nous-mêmes. C’est l’idéal qu’aimerait
atteindre le consommateur en devenant consommateur de cette marque.
Par exemple : Mercedes
• Mentalité : grandes berlines, fiabilités conforts
• Relation : distance
• Personnalité : Sobre, conservateur
• Reflet : homme, âge, notable, aisé
• Culture : germanique, ordre, culture, discipline
• Mentalisation : montrer son statut
Image de marque : perception par le consommateur du positionnement/identité de la marque
 image doit être en ligne avec le positionnement choisi par l’entreprise. Est-ce que l’image
est ce qu’elle désire communiquer ?
Les conséquences sont :
 Nécessité de comparer le positionnement de la marque avec son image
 Des différences existent entre ce que l’entreprise désire et ce que le
consommateur perçoit
 Des études doivent être régulièrement organisées.
Capital de la marque (brand equity1) : valeur ajoutée donnée à un produit après
l’investissement marketing
 Capital de marque au niveau financier (=la valeur de la marque)
1
The value of a brand, based on the extend to which it has high brand loyalty, name awareness, perceived
quality, strong brand associations, and other assets such as patents, trademarks and channel relationships.
59/91

Capital de marque au niveau consommateur (=la force de la marque)
C’est un nouveau concept créé fin des années 80. Il a été créé car il y avait
nécessité de valoriser financièrement les marques et d’améliorer la productivité marketing.
 le capital de la marque au niveau consommateur est la force de celle-ci
en effet la notoriété et la marque sont des éléments importants.
Pour comprendre la force d’une marque, on ne peut se baser uniquement sur
les variables de ventes ou de parts de marché. La force de la marque réside aussi dans l’esprit
des consommateurs sous forme de perceptions, d’associations et d’image.
1. Le capital de marque = valeur ajoutée donnée à un produit à la suite
d’investissements marketing.
Le modèle de Aaker : capital marque = fidélité, notoriété, autres atouts propriétaires à la
marque, perception de la qualité, associations de la marque.
A propos : Dans une approche historique de la marque, trois concepts centraux peuvent être mobilisés :
l’image de marque, le positionnement de la marque et l’identité de marque. L’image de marque est versatile et
temporaire, c’est l’opinion positive ou négative des consommateurs à un moment donné. Le positionnement
est une décision de l’entreprise fonction de la perception des consommateurs de la marque par rapport aux
concurrents ; le positionnement vise à donner sa spécificité à la marque dans un univers concurrentiel donné.
L’identité de marque trouve ses racines dans l’histoire de la marque, dans la multiplicité des produits qu’elle
englobe et des hommes et femmes qui l’ont construite. Elle est visible dans tous les signes émis par
l’entreprise dans son environnement (packaging, publicité, relation client, service consommateur, événements,
etc…).
Alors que le positionnement est modifiable selon les évolutions concurrentielles, et que l’image de marque est
influencée par les humeurs du consommateur, l’identité est le concept le plus durable dans le temps. C’est sur
cette base là qu’on doit construire une approche historique de la marque visant à établir sa spécificité.
Les Politiques de marque
Choix de nom de marque :
 Marque-produit : affecter un produit à un nom (qui n’a rien avoir avec l’entreprise)
Ex : Ariel, Dash, Vittel, Evian…
Avantages : couvrir avec plusieurs marques un même marché ; prendre de risques sans
préjudice pour les autres marques ; mieux choisir les noms.
Désavantages : coût de lancement plus élevé (car n’utilise pas la notoriété existante) ;
diluer les PDM.
 Marque-gamme : un ensemble de produits sous un même nom et qui ont un même
positionnement. Ex : Kérastase, Moulinex, Clarnis, seb, dim.
Avantages : facile pour lancer un nouveau produit ; moins cher ; structure une gamme
de produits.
Désavantages : dilution de l’image de marque ; communication difficile pour un seul
produit.
 Marque-ombrelle : la même marque soutien plusieurs produits dans des marchés
différents. Ex : Heinz, Virgin, Canon, Palmolive.
Avantages : coûts marketing ; utilisation notoriété.
Désavantages : dilution image de marque ; parfois perte de liens entre image de
marque et nouveaux produits.
 Marque-source : stratégie de marque ombrelle avec des produits qui ont un prénom.
Ex : Jazz de Yves St Laurent, Petit écolier de LU, Hello de LU, Danao de Danone,…
Avantage : double étage pour différencier le produit.
Désavantage : nécessité de respecter l’identité de la marque.
60/91
Qualités du nom choisi : pas descriptif, penser international, pas générique, intégrer le
temeps, facile à prononcer.
Pour que le nom choisi soit de qualité, il faut qu’il ne soit pas descriptif (car si trop descriptif,
il sera trop générique => on pourra le copier), il faut penser international (cela est difficile car
il faut vérifier dans tous les pays que le nom n’existe pas et qu’il n’a pas une signification
négative dans une certaine langue), il ne doit pas être générique sinon la marque perd son
pouvoir de différenciation (une marque désignant un ensemble de produit : ex bic, kleenex,
Pampers, karcher…), il faut l’intégrer dans le temps et il doit être facile à prononcer.
Co-branding : faire alliance avec une autre marque afin d’augmenter les chances de succès
Pex : Sony et Ericsson : ???
Phillips et Nivea : philipshave cool skin.
Phillips et douw Egbert : Senseo/ Phillips et interbrew : perfect draft.
Les raisons du co-branding :
 élargir la cible des consommateurs
 rapidité d’accès à de nouveaux marchés
 renforcer la fidélisation
 utiliser les avantages technologiques de chacun
 synergie de notoriétés
 partage de production et de pénétration
 Contrer les marques de distributeurs
Les limites du co-branding :
 longueur d’élaboration et mise en œuvre des partenariats
 risque de cannibalisation d’un produit d’un des partenaires
 déséquilibre de notoriété et risque de dilution d’image pour l’un des partenaires
 délicatesse des mécanismes de partage de valeur à priori et à posteriori
Types de co-branding :
 Alliances stratégiques (Swatch et Mercedes)
o division des coûts et risques d’innovations
o association à plus LT
o investissements significatifs
Ex : Sony Ericsson, Douw Egbert et Senseo
 Alliances tactiques (Danone et Proximus)
o alliance CT visant plus la communication que la stratégie de produit
o faible investissement des partenaires
o faible intégration des partenaires
Ex : procter and Gamble et Fisher Price : pampers offre des jouets Fisher Price avec ses
produits
Extension de marques
On utilise le même nom et la même image sur des produits différent ex : taillefine (eau,
biscuit, yaourt…)
Aux Etats-Unis, 40% des lancements de nouveaux produits furent des extensions. Seulement
30% des nouvelles marques survivent plus de 4 années – plus de 50% pour les extensions.
Il y a moins de marques mais tout autant de produits dans les gammes…
Raisons d’extension :
61/91
 coûts élevés du lancement de nouveaux produits
 coûts élevés de la publicité
 défense de la pérennité d’une marque
 utilisation d’un capital image
 besoin potentiel pou une marque mono-produit
Types d’extension :
 Extension de gamme (extension par voisinage)
 Lancement de produits sous le même nom dans la même catégorie (stratégie très
courante dans le domaine des biscuits ou des desserts, par exemple).
Avantages : utilisation de la notoriété, économie à terme dans la publicité.
Risques : association en cas d’échec à la marque mère, risque de confusion si le
positionnement n’est pas clair.
 Extension de marque (extension discontinue)
 Lancement de produits sous le même nom mais dans une autre catégorie (stratégie
courante dans l’industrie de luxe).
Avantages : utilisation de la notoriété.
Désavantages : image de la marque ne convient peut-être pas, dilution de l’image si échec.
Particularités des extensions :
 extension vers le bas Ex : Mercedes (mercedes A)
 extension vers le haut Ex Volkswagen (Phaeton)
 extension dans les deux sens Ex : Groupe Accor (formule 1, Ibis, Novotel, Sofitel,…).
Qu’est ce qui fait le succès d’une extension ?
Tout d’abord, il faut que l’extension appartienne au même concept que la marque.
Ensuite, les limites d’un certain know how de l’entreprise ne sont pas outrepassées. Enfin, la
distance perçue avec les produits pivots de la marque doit être acceptable.
Internationalisation de marque :
Tout le monde sait qu’il y a une certaine priorité donnée aux marques internationales et
globales. De plus, il y a importance des économies d’échelle possibles…
Par exemple :
• Procter & Gamble possèdent 300 marques (avant 1200).
• Nestlé se concentre sur 6 marques mondiales (Nescafe, Nestea, Buitoni, Maggi et
Frieskies).
• L’Oréal possède 17 marques mondiales.
• Ola : qui est connue dans plusieurs pays mais sous des noms différents a fait
disparaître le nom sur ses produits au profit de son logo qui lui est international : le
Cœur  économies d’échelles,…
En conséquence, de nombreuses marques locales ont été éliminées (BBL, Générale de
Banque, CGER, Marie-Thumas, Gaufre Suzy…).
Pérennité de la marque
Innovation permanente, communication continue, prix égale à la VA perçue, création de
barrière à l’entrée (production, maîtrise de la techno, domination par image, juridique ou par
distribution).
L’innovation est permanente. La communication doit être continue. La prime de prix doit être
= à la valeur ajoutée perçue. Il y aura création de barrières à l’entrée.
62/91
Chapitre 10 : Les décisions stratégiques de nouveaux
produits.
Importance de l’innovation


importance de l’innovation pour la survie et le développement d’une entreprise
impact décisif sur le profit des entreprises
Les innovations ont un impact décisif sur le profit des entreprises. Ces innovations sont
importantes pour la survie et le développement d’une entreprise. Cependant, il est difficile
d’innover. En effet des améliorations sont possibles mais de véritables innovations sont
beaucoup plus difficiles.
Pourquoi des échecs ?
L’innovation a plus de chances de réussir si le produit appartient à un grand acteur (savoir
faire, ressources financières,…). Le taux de réussite est plus élevé s’il n’a que peu de
concurrents. Il y a d’ailleurs nécessité de faire tester le produit auprès des consommateurs. Il
se peut que le produit ne soit pas en ligne avec les promesses.
Explication des échecs :





véritable innovation est rare
plus de chance de succès si le produit appartient à un grand acteur
taux de réussite plus élevé s’il n’a que peu de concurrents
nécessité de faire tester le produit
produit pas en ligne avec les promesses
Composantes d’une innovation
L’importance du risque associé à une innovation dépend de trois facteurs :
 Le degré d’originalité et complexité du concept qui vont influencer la réceptivité des
acheteurs ainsi que l’ampleur des efforts marketing de l’entreprise innovatrice  risque
marché
 Le degré d’innovation de la technologie nécessaire pour réaliser le concept
 risque technologique
 Le degré de nouveauté pour l’entreprise (càd son degré de familiarisation avec le
marché et avec la technologie) risque stratégique
Il faut distinguer nouveauté et innovation. La véritable innovation apporte une nouvelle
solution au problème de l’acheteur (Ex : disque => CD.). L’expression « produits nouveaux »
est employée indifféremment pour désigner des innovations mineures et majeures.
Typologies des innovations
On peut classer les innovations selon 4 critères :
 degré de nouveauté pour l’entreprise et le marché
Nouveauté du produit
pour l'entreprise
Nouveauté du marché pour
l'entreprise
faible
élevé
risque
technique
faible
risque limité
élevé
risque
technique et
commercial
risque
commercial
63/91


nature de l’innovation
o innovation à dominante technologique (caractéristiques physiques du produit)
(procédés de fabrication, utilisation d’un nouveau composant, d’une nouvelle
matière 1ère).
o innovation à dominante organisationnelle (mode d’organisation, de
distribution, de vente,…)
type de changement technologique ou comportemental
Changement technologique
élevé
Changement
comportemental
faible




faible
élevé
Rupture organisationnelle (Kinépolis)
Innovation radicale (GSM,
internet)
Amélioration technologique (fax
papier standard)
Rupture technologique
(électronique, eléctromécanique).
Améliorations technologiques : Amélioration progressive du produit sans
impact sur le comportement de l’acheteur.
Ruptures technologiques : Innovations à changements technologiques
importants mais sans modifier le comportement de l’acheteur.
Ruptures organisationnelles : Innovations à faible changement technologique
mais qui impliquent un changement dans les comportements.
Innovations radicales : Changement technologique et comportemental.
Organisation du processus d’innovation :
Il est important d’institutionnaliser le processus de création de nouveaux produits.
Ex : 3M est une société excellente en termes d’innovations. En effet, sa
philosophie repose sur le fait que 25% des ventes de la société doivent venir
de produits n’existant pas 5 années auparavant.
Raisons d’insuccès






pas d’études de marché
le produit n’a pas tenu ses promesses
le produit mal positionné
le prix est trop élevé
il y a sous-estimation des réactions de la concurrence
il y a sous-estimation des coûts
Facteurs de succès des innovations



supériorité du produit (qualités distinctives)
savoir-faire marketing (compréhension du marché,…)
savoir-faire technologique (bonne synergie, r&d, production et ingénierie)
Cooper a encore rassemblé différents facteurs de succès comme un produit supérieur, une
forte orientation de marché (= compréhension de la clientèle), un concept de produit global,
une analyse préliminaire intensive, une définition précise du concept, un plan de lancement
structuré et, enfin, une coordination inter fonctionnelle…
64/91
Etapes de l’élaboration des nouveaux produits
Recherche des idées :
 clients, chercheurs, concurrents, représentants et distributeurs, direction générale,
sources secondaires (études de marché, etc.)
Par les clients, les chercheurs, les concurrents, la direction générale, les distributeurs, les
sources secondaires comme les études de marché,…
Filtrage des idées :
 éliminer le plus tôt possible les mauvaises idées
 analyse de facteurs les plus importants (grille d’évaluation)
L’objectif est de détecter et d’éliminer le plus tôt possible les mauvaises idées. A ce stade,
analyse rapide, interne et peu coûteuse. Via une grille d’évaluation, ce sont les facteurs les
plus importants qui sont analysés.
Développement d’un concept :
 description de la promesse qu’apporte ce nouveau produit (pas de fiche technique)
 choix du positionnement du nouveau produit
On décrit la promesse qu’apporte ce nouveau produit, sans fiche technique. Ensuite on choisi
le positionnement du nouveau produit (quelles sont les intentions d’achats ?).
Test du concept :
 le premier investissement de l’entreprise
 on soumet la description du concept aux consommateurs potentiels
 on dégage des intentions d’achat (+ de 60%)
C’est le 1er investissement de l’entreprise. On soumet la description du concept aux
consommateurs potentiels (soit via un concept, soit via une annonce publicitaire). On dégage
alors les intentions d’achat (si + de 60% sont contents, alors c’est un bon concept). Ex de q ?
posée : le concept est-il clair ? Quels sont les + ? Répondent-ils à un réel besoin ? Quelles
sont vos intentions d’achats ?…
Élaboration de la stratégie marketing : segmentation, ciblage positionnement, marketing-mix
Analyse économique : estimation des ventes, des coûts et bénéfices
Élaboration du produit : développement d’un prototype
Tests du marché :
 Produits de grande consommation :
o « product and usage »  test du concept et de l’utilisation : après le test du concept on
o

passe à la phase 2 qui consiste au test du produit par le consommateur ; si les résultats sont
meilleurs après l’utilisation  problème de présentation du produit, si c’est le contraire 
produit n’est pas en ligne avec le concept
magasins laboratoire (faux magasins) ou marchés-tests simulés (effort publicitaire et
la vente dans une région particulière)
zones tests (mini marchés témoins)
marchés témoins (on considère un pays comme un marché-test)
o
o
Produits industriels
o tests techniques
o test d’acceptabilité
o salon professionnel
Lancement du produit : quand ? où ? comment ? auprès de qui ?
Si ce sont des produits de grande consommation, on fait des tests de concept et d’utilisation,
on fourni le produit dans des magasins « laboratoires » ou des marchés-tests simulés (ex : que
à Namur) ou encore dans des zones tests ou des marchés témoins.
65/91
Si ce sont des produits industriels, on fait des tests techniques, des tests d’acceptabilité ou
encore des salons professionnels.
 Lancement :
On répond à 4 questions : Quand (saison)? Où (pays) ? Auprès de qui (consommateurs) ?
Comment (distribution)?
Processus d’adoption par le consommateur
Théorie de la diffusion des innovations
 Innovateurs (2,5%) : décident d’adopter un produit nouveau très rapidement, même
s’il y a risque. Ils sont peu influencés par les autres individus et ont l’esprit d’aventure.
 Adopteurs précoces (13,5%) : ont le statut de leaders d’opinion. Ils adoptent
rapidement les idées et produits nouveaux mais avec prudence.
 Majorité précoce (34%) : ont besoin d’info sur l’innovation.
 Majorité tardive (34%) : sont très influençables par les autres individus. Leur trait
dominant est le scepticisme.
 Retardataires (16%) : sont tournés vers le passé. Ils craignent toute évolution et se
libèrent difficilement du poids des traditions.
Graphiquement, on a donc une courbe de gauss.
Analyse de la viabilité économique
3 points critiques :
 Point mort simple : la période où l’activité nouvelle quitte la zone de perte et entre
dans la zone de gain.
 Point mort d’équilibre général : la période où les recettes globales actualisées
couvrent les dépenses globales actualisées ; l’entreprise a récupéré sa mise.
 Point d’acquisition du capital productif : la période où l’activité nouvelle génère un
surplus financier permettant des investissements de renouvellement, de productivité ou
d’extension susceptibles de prolonger la durée de vie économique de l’activité.
66/91
Chapitre 11 : Les décisions stratégiques de distribution
La distribution
Réseaux de distribution : Un circuit de distribution est une structure formée par les
partenaires intervenant dans le processus concurrentiel en vue de mettre des biens au service
de consommateurs.
Fonctions de la distribution :
 Transporter : transporter les produits du fabricant jusque chez lui.
 Fractionner : mettre les produits fabriqués en portions et en conditionnements correspondant aux
besoins des clients et des utilisateurs. (ex : Makro gosse quantité, Champion plus petite quantité)


Stocker
Assortir : la constitution d’ensembles de produits spécialisés et/ou complémentaires, adaptés à des
situations de consommation ou d’utilisation. il va avoir différentes marques pour un même bien (ex :
Milka, Côte d’Or)  il doit les assortir pour faire plaisirs à ses différents consommateurs.





Acheter : il achète les biens qu’il vend au producteur  il prend des risques si il
n’arrive pas à vendre des biens = perte sèche.
Contacter : l’activité facilitant l’accès à des groupes d’acheteurs. il va contacter les consommateurs à
l’aide de publicité…
Informer : pour améliorer la connaissance des besoins du marché. des vendeurs spécialisés vont
savoir informer les clients à propos d’un certain produit (c’est surtout dans des magasins comme
Vanden Borre, Media Mark… on ce ne sont pas des achats de tous les jours).
Promouvoir : pousser la vente des produits par des actions publicitaires et promotionnelles
organisées sur le lieu de vente. faire des promotions (offres ; coupons…)  mettre un avant un produit
par rapport à un autre.
Vendre
Raisons d’être :
 Démultiplication des contacts : la complexité du processus d’échange s’accroît avec



l’augmentation du nombre de partenaires ; passer par l’intermédiaire d’un grossiste, par exemple,
permet de réduire le nombre de transactions nécessaires pour assurer la rencontre entre l’offre et la
demande.
Économies d’échelle : en regroupant l’offre de plusieurs producteurs, l’intermédiaire est capable
d’exercer les fonctions qui lui sont attribuées pour un volume plus grand que si le producteur s’en
chargeait lui-même
Meilleur assortiment offert : les consommateurs recherchent en général une petite quantité d’une
très grande variété de produits, alors que les producteurs fabriquent en grande quantité une variété
limitée de produits. Le rôle des intermédiaires est de constituer des assortiments variés, permettant ainsi
aux consommateurs d’acheter une grande variété de produits.
Meilleur service : l’intermédiaire se trouve généralement plus près du consommateur. De se fait, il
connaît mieux ses besoins, peut accorder des délais de livraison plus courts, un meilleur service aprèsvente, etc.
A l’examen, on peut nous demander quelles sont les différentes fonctions de la distribution,
les raisons d’être…
Types d’intermédiaires :
 Grossistes : intermédiaire de commerce achetant la marchandise directement au fabricant pour la

revendre aux détaillants. (ils achètent des produits qu’ils vont eux-mêmes vendre à d’autres
intermédiaires)  il ne revend pas directement au consommateur.
Détaillants indépendants : intermédiaire de commerce achetant la marchandise à un grossiste (ou
à un fabricant) pour la revendre à l’utilisateur ou au consommateur final. (ex : boulanger, boucher, 
ils n’ont pas de chaîne)
67/91




Distribution intégrée : grand magasin, magasin à succursales, magasin populaire, supermarchés,
hypermarchés. (hyper-marchés comme carrefour et les supermarchés ou encore les chaînes intégrées
spécialisées comme brico,…)
« Hard discounters » : système de vente au détail caractérisé par la pratique de prix bas, grâce à
une politique de compression des coûts et de réduction du service. Ex : Aldi et Lidl (ce sont les
distributeurs qui ont les prix les plus bas comme Aldi, Lidl...) important développement ces dernières
années.
Agents et courtiers : intermédiaires fonctionnels qui ne prennent pas le titre de propriété mais qui
négocient la vente ou l’achat de produits pour le compte d’un mandant. Ils sont rémunérés par une
commission calculée sur les achats ou sur les ventes réalisés. Ex : sociétés import-export, les courtiers,
les traders et les distributeurs industriels. (ex : les courtiers en assurance qui ne développent pas euxmêmes les assurances (rôle de l’assureur) mais il va les distribuer. aujourd'hui, les assureurs ne passent
plus toujours par des courtiers, ils vendent directement eux-mêmes.
Sociétés de service : sociétés commerciales qui assistent les entreprises dans les fonctions de
distribution autres que les fonctions d’achat et de vente. Pour l’entreprise, il s’agit de sous-contractants
qui exercent certaines tâches de distribution en raison de leur spécialisation ou de leur compétence. Ex :
sociétés de transport et de stockage, les agences de publicité, les sociétés d’études de marché, les
intermédiaires financiers, les assureurs, etc. (ex : les banques)
Les critères de choix d’un réseau
Caractéristiques du marché :
 nombre d’acheteurssi le marché est grand, le recours à des intermédiaires sera nécessaire
 concentrationplus le marché est géographiquement dispersé, plus l’entreprise devra
recourir à des
intermédiaires pour réduire le coût des services apportés aux clients.
structure des comportements d’achatachats importants, achats irréguliers…

 délai de livraisonsi court, alors rendre le stock disponible à proximité du lieu d’achat
Caractéristiques des produits distribués :
 caractéristiques physiquesles produits hautement périssables ou des produits volumineux doivent avoir



un réseau aussi court que possible
technicité du produitdes réseaux courts pour des produits de grande complexité technique, qui demandent
un service après-vente important ; pour les produits standardisés le circuit long est approprié
phase du cycle de viecircuit court permettra à l’entreprise d’exercer un meilleur contrôle sur des
innovations et pour lesquelles les efforts importants de promotion doivent être faits
étendue de la gamme de produitsfabricant spécialisé dans un produit devra recourir à des grossistes ;
fabricant d’une grande variété de produits vendus dans le même point de vente pourra s’adresser aux détaillants
valeur unitairesi élevée, le coût de contact peut être facilement amorti

Caractéristiques de l’entreprise :
 taille et ressources financièresdes



grandes entreprises ont en général des ressources financières
importantes et elles ont dès lors la capacité d’assumer elles-mêmes plusieurs fonctions de distribution
contrôle élevé recherchéune entreprise décide d’adopter un circuit direct simplement pour exercer un
meilleur contrôle sur la distribution
grande notoriétébon accueil de la part de la distribution
couverture élevéela distribution doit être intensive
Les stratégies de couverture
Tout d’abord faisons une petite typologie des produits :
4 grandes familles de produits :
 Les produits d’achats courants :
 Produits de 1ère nécessité (lait, viande,…)
 Produits d’achats impulsifs (on l’achète parce qu’on le voit (bonbons,
chips,…))
 Produits de dépannage (achat courant comme un parapluie, crème
solaire,…)
 Les produits d’achats réfléchis : Le risque est plus élevé car le prix est plus
élevé. Ex : TV, ordinateur,…
68/91


Les produits de spécialité : ce sont les produits de luxe, la distribution est plus
exclusive.
Les produits non recherchés : les techniques de ventes doivent être assez
poussées.
En ce qui concerne les stratégies de couverture, on en distingue 3 :
Distribution intensive
 Objectif : maximiser la disponibilité du produit c à d maximiser la couverture, l’accès
au produit. Ex : COCA-COLA
 Types de produits : produits d’achat courant2, MP de base, services à faible implication
 Difficulté :
o
o
o
complication de la gestion des commandes et donc des coûts
risque de perdre le contrôle de sa politique de commercialisation
risque de ne pas maintenir une image de marque cohérente
Distribution sélective
 Objectif : recourir à un nombre d’intermédiaires inférieurs au nombre disponible
 Type de produits : produits d’achat réfléchi (ex : télé, ordinateur, voiture)
 Critères de choix des intermédiaires : taille du distributeur (petit ou grand magasin : Vanden
Borre
Blokker…), qualité du service (= élément de différenciation), compétence technique (au plus le produit est
complexe, au plus il faut des infirmations sur le produit  on choisit un distributeur compétent).
Le sélectif ne sait pas avoir des prix aussi bas que l’intensif ; il peut y avoir des contradictions dans les canaux de
distribution…
Distribution exclusive et franchisage
 Forme extrême de distribution sélective
 Types de produits : haute qualité, prestige ou services supérieurs (produits de luxe)
(Ex : Godiva, Ralph Lauren,…)
 Une forme particulière de distribution exclusive est le franchisage3 (Ex : Mc Donald,
pain quotidien, Léonidas, Etam, Benetton, Prémaman, Pizza Hut…)
 Avantages pour le franchiseur : (1) accès à une source de capitaux (2) éviter les frais fixes élevés

de magasins propres (3) coopérer avec des distributeurs indépendants mais motivés (4) coopérer avec
des hommes d’affaires locaux (5) créer une nouvelle source de revenus basée sur un savoir-faire
technique (6) bénéficier d’économies d’échelle
Avantages pour le franchisé : (1) démarrer une entreprise avec un capital réduit (2) réduire risque
(3) recevoir une formation et une assistance (4) bénéficier d’un meilleur pouvoir d’achat (5) bénéficier
de R&D constants et de nouveaux produits (6) recevoir une aide à la gestion (7) continuer à appartenir à
une grande organisation
Les stratégies de communication vis-à-vis des intermédiaires
Stratégies de pression (Marketing push)
Cette stratégie consiste à orienter les efforts de communication et de promotion vers les
intermédiaires, de manière à les inciter à référencer la marque, à stocker le produit en
quantités importantes, à lui accorder l’espace de vente adéquat et à inciter les consommateurs
à acheter le produit. Ici on tente de susciter une coopération volontaire avec le distributeur
qui, en raison des insistants, va privilégier le produit.
Stratégies d’aspiration (Marketing pull)
Cette stratégie concentre les efforts de communication et de promotion sur le consommateur
final en court-circuitant les intermédiaires. L’objectif est de créer des attitudes positives vis-à2
Produits achetés en petites quantités et avec un min effort de comparaison : biens de 1ère nécessité (boisson,
ampoules), des produits d’achat impulsif (friandises) et des produits de dépannage (parapluie quand il pleut)
3
Il y a accord de franchis lorsque, par contrat, une entreprise, franchiseur, concède à une autre, franchisé, le droit d’exploiter
un commerce dans un territoire délimité, selon des normes définies et sous une enseigne ou une marque donnée
69/91
vis du produit ou de la marque, et faire de sorte que l’acheteur demande telle marque chez le
distributeur. Ici on tente de créer une coopération forcée de la part des intermédiaires.
Remarque : Souvent on utilise une combinaison des deux stratégies.
Le marketing stratégique du distributeur
Le distributeur lui-même se rend compte qu’il peut être plus efficace en utilisant des concepts
de marketing…  il n’est plus seulement passif mais il devient actif, il fait des études de
marchés pour pouvoir se différencier des autres distributeurs.
Les grandes entreprises de distributions avec leurs ventes et leurs pourcentage à l’étranger
sont :
▪
▪
▪
▪
▪
Wal Mart, USA, 229, 51%
Carrefour, France, 73, 51%
Metro, Allemagne, 56, 48%
Ahold, P-B, 52, 83%
Tesco, GB, 50, 21%
Mutations de la grande distribution
La grande distribution est en mutation suite à la hausse de la concurrence, au processus de
concentration des leaders de distribution, d’internationalisation (suite à l’homogénéisation des
marchés, la saturation de certains marchés locaux). Cette mutation est due également au
développement de nouveaux formats tels que des distributeurs spécialisés, des discounter, des
entrepôts/clubs et des hypermarchés  professionnalisation et pression sur les prix.
Ces dix dernières années, de grands changements se sont produits dans la grande
distribution…En effet, la concurrence s’est fait plus accrue, on observe des processus de
concentration (+ d’alliances, - d’acteurs + Spécialisation des magasins : Toys r us, intertoys,
Go-Sport, Maniet, Tom&CO) tout comme des processus d’internationalisation (avant, chaque
pays avec ses propres distributeurs), on voit également le développement de nouveaux
formats de distribution (Hard Discounters avec Aldi,…), une professionnalisation de plus en
plus grande ainsi qu’une pression sur les prix, donc pression sur les fournisseurs.
Tout cela a fait que les distributeurs sont désormais à la recherche de nouveaux
avantages concurrentiels…
Qu’est ce que ce processus d’internationalisation ?
L’internationalisation s’est faite tardivement comparé à d’autres industries…
Pq ?
34. Différences socio-économiques (les besoins sont locaux)
35. Différences d’intérêts pour les produits (on peut noter ici le succès d’IKEA
grâce à son identification d’un même segment de consommateurs)
36. Petite entreprise locale…
Il n’y avait donc pas nécessité de s’internationaliser.
Mais on a finalement trouvé des raisons d’accélération de l’internationalisation :
• Homogénéisation des marchés
• Saturation de certains marchés locaux ou stagnation
• Changements culturels
Les nouveaux formats développés sont :
70/91




Discounters (Aldi, Lidl,…)
Distributeurs spécialisés (Maxi toys,…)
Entrepôts/clubs (Macro)
Hyper hypermarchés (Bigg’s)
Stratégies de recherche de nouveaux avantages concurrentiels
Domination par les coûts (pex : Aldi, LIDL)
 Réduction des coûts logistiqueutilisation du DPP qui mesure la profitabilité de chaque référence
 Réduction des coûts administratifsnouvelles techniques de scanning, nouvelle méthode d’échange


de
données (EDI)4, utilisation de ECR (Efficient Customer Response)
Economies d’échelleaugmentation de la taille des magasins, augmentation de la taille des entreprises, offre
plus large de produits, diversification
Réduction des coûts d’achatconcentration, coopération avec des centrales d’achat
Différenciation
Une stratégie de différenciation appliquée au niveau du point de vente implique que les
consommateurs trouvent un avantage important pou eux dans un point de vente déterminé,
avantage qu’ils ne trouveraient pas dans les points de vente concurrents. Ceci implique :
 Segmentation et positionnement (ex : colruyt : produits de marques au prix le plus bas, Delhaize :



qualité, fraicheur, service, carrefour : grande variété de produits avec des prix très agressifs, en effet
comme ils sont n°2, il peut se permettre d’acheter en grande quantité  économie d’échelles)
Offre de produits plus large
Développement des produits de distributeurs
Développement de la communication (ex : pub dans les journaux).
Développement des marques de distributeurs
Types de marques de distributeurs :



Prix et qualité peu élevés (produits blanc)
Prix et qualité moyens (me-too)
Très bonne qualité à un prix élevé
Stratégies de marques :
 Marques d’enseignele distributeur cherche à fournir des produits de qualité équivalente à celle des



marques nationales, mais à un prix inférieur à celui de la marque leader et en u associant le nom de
l’enseigne (ex : produits Delhaize)
Marques drapeau (marques de gamme)la marque appartient au distributeur sans que le nom de
l’enseigne u soit associé (ex : Delhaize a créé la marque Derby pour certaines familles de produits)
Contre-marquele distributeur introduit dans les linéraires des marques qui lui appartiennent et qui,
à chaque fois, portent un nom différent ; elles sont présentées comme des marques normales par le
distributeur mais on ne les trouve que dans ses magasins (ex : marques Aldi)
Marques génériques ou premiers prixmarques de gamme propres au distributeur mais qui
offrent un nouveau rapport qualité/prix en proposant des emballages simplifiées e t une qualité de
produit moins sophistiquée (produits blancs)
Catégories à succès :
 Innovation est limitée (ex : mayonnaise)
 Intensité de la publicité est faible
 Concentration de l’industrie est élevée
 Implication du consommateur est faible
Avantages pour le distributeur :
 Fidélisation de la clientèle
4
Electronic Data Inerchange : système de transimssion d’info entre industriels et distributeurs
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







Augmentation du pouvoir de négociation
Coûts plus faibles (coûts d'introduction, publicités)
Prix plus bas (car pas de coûts de R&D car copie)
Meilleure présentation dans les rayons (à la hauteur des yeux car ce qui se vend le
mieux est à cette hauteur)
Bon support promotionnel
Pas de coûts d’introduction
Utilisation de l’image sur tous les produits
Coûts de communication plus faibles (car économie d’échelle).
Désavantages pour le distributeur :
 Pas possible de connaître les consommateurs dans chaque catégorie de produits. Les
produits sont moins adaptés car trop nombreux pour se spécialiser…
 Image de plus grande qualité pour les fabricants
 Difficulté de bénéficier d’une avance en technologie
Cependant, on constate que les avantages prennent le dessus sur les inconvénients.
On peut aussi se poser la question du futur de ces marques… Il y aura
probablement une amélioration de la qualité de celles-ci. De nouvelles catégories seront
sûrement créées.
Les raisons de fabrication des marques de distributeurs sont
Utilisation de capacités excédentaires
Bénéficier d’économie d’échelle et d’expérience
Empêcher les concurrents de produire pour les grands distributeurs
Améliorer les relations avec les distributeurs
Il y a des risques à fabriquer des marques. En effet, pour un distributeur, il peut y a avoir
perte de pouvoir, guerre des prix, baisse d’intérêts pour les marques de producteurs si il y
a bonne qualité des produits de distributeurs et, enfin, conflit interne et contradiction (car
les employés d’un même groupe peuvent se concurrencer).
Le marketing direct et le marketing interactif
I.4.1
Définition
Le marketing direct : tout contact postal, téléphonique, télématique ou autre qui sollicite au
moyen d’un message spécifique une réponse auprès de clients ou prospects (vente en face à
face, mailings [imprimés, messagerie électronique, etc.], ventes par catalogue, télémarketing,
téléachat, « kiosques », marketing en ligne).
C’est un système de marketing interactif. Objectif est d’établir un contact direct avec des
prospects ou des clients.
I.4.2




Raison d’être du marketing sans magasin
Développement du coût de la communication et de la force de vente
Baisse de l’efficacité communicationnelle de la publicité
Meilleure sélectivité sur la cible
Formidable progrès des télécommunications et de l’informatique (Internet)
72/91
La restructuration des réseaux de distribution
Avec l’arrivée d’internet, les sociétés peuvent directement contacter le
Consommateur (ex : Dell distribue seulement via internet ses produits  comme il ne les
vend pas sur le marché, il y gagne en marge car pas d’intermédiaire et il peut offrir des
ordinateurs à moindre prix et comme il produit sur commande, il n’a pas de stock)
 Le commerce électronique :
Le commerce électronique est soit complémentaire soit substitut des opérations
« on-line » (les magasins…) et « off-line » (internet)
Substitution : ex : Dell, Easyjet, Amazon.com
Utilisation des 2 : ex : Barnes and Noble, Virgin Express
Il est a noté qu’il y a aussi la désintermédiation : les tâches assumées par le distributeur
sont reprises par le fabricant ou le consommateur c’est une nouvelle répartition des tâches.
Il y a aussi un rôle joué par les infomédiaires : comme il y a une perte de contact, on a
un nouveau besoin d’information  apparition de nouveaux intermédiaires : ce sont des
agents qui sélectionnent les meilleures offres sur internet et autre part.
73/91
Chapitre 12 : Les décisions stratégiques de prix
Le rôle du prix
Importance du prix :
 Instrument de stimulation de la demande (un prix trop élevé ou trop faible peut
compromettre le développement du produit)
 Facteur déterminant de la rentabilité de l’entreprise (par la marge bénéficière mais
aussi par le biais des quantités vendues) (du produit de la gamme) déterminant car le
prix ne peut être trop élevé car sinon il n’y aura pas de demande
Nécessité d’une triple cohérence :
 Cohérence interne (contraintes de coûts et de rentabilité) càd comprendre tous les
coûts nécessaires pour produire la produit (le prix ne doit pas être < au coût). Le prix
doit couvrir les coûts.
 Cohérence externe (capacité du marché, c’est une contrainte imposée par les
consommateurs) le prix doit être attractif pour le consommateur.
 Cohérence stratégique (positionnement du produit).
Influence des décisions prix :
 Niveau de la demande
 Rentabilité de l’entreprise
 Perception de la marque
 Comparaison avec les concurrents
 Comptabilité avec les autres composantes du mix
Ce qui va influencer les décisions en terme de prix est le niveau de la demande, la
rentabilité de l’entreprise (C.T. – C.A.), la perception (qualité…), l’image de la marque, la
comparaison avec les concurrents (c’est plus facile que les comparaisons de qualité) et, enfin,
la comptabilité avec les autres composantes du mix (cohérence avec le positionnement).
Prendre des décisions de prix est très complexe. En effet, il y a accélération du
progrès technologique et raccourcissement du cycle de vie des produits. De plus, il y a
multiplication de marques de distributeurs…En plus des contraintes légales et sociales, il y a
contraction du pouvoir d’achat et transparence via l’euro…
La responsabilité de la fixation des prix est diversement localisée dans
l’entreprise.
Ex : PME : direction générale. Grande société : directeurs de division ou chefs de
produits, ou service spécialisé (tarification lourde)
Complexité des décisions prix :
 Accélération du progrès technologique et raccourcissement du cycle de vie des produits
implique qu’une activité nouvelle soit rentable dans une délai beaucoup plus court. Une
erreur sur le prix d’introduction est d’autant plus grave qu’elle est plus difficile à corriger.
 Prolifération de marques peu différenciées renforce l’importance d’un juste
positionnement en termes de prix.
 Politique de marques de distributeurs qui offrent les produits ayant un bon rapport
qualité/prix.
 Contraintes légales et sociales (ex : fixation de marges max, etc.)
 Contraction du pouvoir d’achat rend les acheteurs plus attentifs au prix.
 Transparence des marchés via l’euro
74/91
Définition de prix
Prix plancher (prix limite) = il couvre le prix coût direct
c’est la borne inférieure absolue en dessous de laquelle ne peut descendre l’entreprise
Prix technique = point mort : il couvre le coût direct + les frais fixes/E(Q)5
c’est le prix de revient complet
Prix cible : prix technique / (1 – marge souhaitée).
Erreurs des politiques de prix




Déterminé à partir du seul prix de revient
Pas assez rapidement modifié suite à des changements du marché
Elaboré sans référence aux autres variables du mix
Ne tient pas assez compte de la variété des produits offerts et des segments de marché
Le prix est déterminé à partir du seul prix de revient en ne tenant pas compte de
toute une série d’éléments comme le prix des concurrents, stratégie,…
Le prix est pas assez rapidement modifié suite à des changements du marché…La
réponse à une guerre de prix doit être très immédiate.
De plus, le prix est élaboré sans référence aux autres variables du mix…
Enfin, le prix ne tient pas assez compte de la variété des produits offerts et des
segments de marché.
Processus de fixation des prix
Les différentes étapes sont : 1. déterminer l’objectif (grande part de marché,
image,…); 2. évaluer la demande (élasticité par rapport au prix) ; 3. estimer les coûts (CF,
CM, marge,…) ; 4. analyser la concurrence ; 5. choisir une méthode de tarification ; 6. fixer le
prix (attention, il y a des seuils psychologiques : ex : 2,99€

Déterminer l’objectif
o Prix découle du choix de la cible et du positionnement
o Différents objectifs peuvent être choisis :
•
•
•
•
•
survie
maximisation du profit (ne tient pas compte des autres variables du mix et des
réactions des concurrents)
maximisation de la PDM
écrémage
recherche d’image
Le prix découle logiquement du choix de la cible et du positionnement. Différents
objectifs peuvent être choisis comme la survie, la maximisation du
profit (ne tient pas compte des autres variables du marketing mix et des réactions des
concurrents), la maximisation de la part de marché (ex : le prix de pénétration = prix bas, il est
plus bas que le prix calculé), l’écrémage, la recherche d’image …

Évaluer la demande  moins la demande est élastique, plus le prix pourra être élevé
o Plusieurs facteurs affectent la sensibilité aux prix :
•
5
Différenciation du produit importante
E(Q) = Quantité espérée dans l’option étudiée (=> recouvre coûts directs et coûts fixes)
75/91
•
•
•
•
•
Connaissance des produits de substitution
Facilité de comparaison
Poids de la dépense
Poids du prix dans le coût total
Qualité perçue
Plusieurs facteurs affectent la sensibilité aux prix :
 différentiation du produit importante
 connaissance des produits de substitution ? oui-non, si non, la sensibilité
par rapport au prix n’est pas élevée
 facilité de comparaison ? oui-non, si non, la sensibilité par rapport au
prix n’est pas élevée
 poids de la dépense faible-élevé, si élevé, le consommateur est plus
sensible au prix (ex : voiture) si faible, pas sensible (ex : bonbons…)
 poids du prix perçu dans le coût total
 qualité perçue : au plus la quantité est élevée, au moins le consommateur
sera sensible au prix
 …
42. Moins la demande est élastique, plus le prix pourra être élevé.
43. Au plus le produit est unique, au plus on peut augmenter le prix.
Pour mesurer cette élasticité par rapport au prix, plusieurs méthodes sont
valables. En effet, il y a la méthode des jugements d’experts, les enquêtes consommateurs,
l’expérimentation-prix (ex : faux supermarché), études économétriques,…
Une fois que l’on connaît l’élasticité, on sait comment agir sur les prix pour
stimuler la demande. On peut également comprendre les marques qui résisteront mieux à des
hausses de prix. Enfin, on peut moduler des prix dans une même gamme de produits.
Cependant, ces mesures d’élasticité ont des limites :
 Mesure après les faits
 Il est souvent plus intéressant de connaître la perception des prix par les
acheteurs (qui dépend généralement de la perception de la qualité de ces
derniers)
L’élasticité ne mesure par l’effet sur la propension à essayer le produit, sur sa fidélité,…

Estimer les coûts
o La demande détermine souvent le prix plafond, les coûts induisent le prix plancher
o L’entreprise estime ses coûts pour différents niveaux de production et d’expérience
o Compréhension des coûts fixes et coûts variables
La demande induit souvent un prix plafond, les coûts induisent le prix planché. L’entreprise
doit estimer ses coûts pour différents niveaux de production et d’expérience. Les coûts
comprennent les coûts fixes et les coûts variables.

Analyser la concurrence
o Relevés des prix
o Analyse des tarifs catalogue
o Enquêtes auprès des consommateurs
On relève les prix, on analyse les tarifs catalogue, on fait des enquêtes auprès des
consommateurs pour apprécier le rapport qualité-prix.
76/91
Le prix doit exprimer le positionnement concurrentiel du produit

Choisir une méthode de tarification
o Les variables clés :
o Choix d’une méthode de tarification
•
•
•
•
•
« coûts plus marge »
Taux de rentabilité souhaité
Valeur perçue (mesure de la valeur perçue de chaque marque en multipliant les notes
accordées aux attributs par leur poids respectif)
Prix du marché
Prix de soumission
Les différentes méthodes mettent l’accent sur certains des facteurs cités plus haut :
 Le coût plus marge : ne tient pas compte de la demande ni des concurrents
(méthode interne)
 Le taux de rentabilité souhaité : ne tient pas compte de l’élasticité de la
demande des concurrents (méthode externe)
 La valeur perçue : suppose de bonnes méthodes d’estimation de la perception
du produit (méthode externe)
 Le prix du marché : fixation des prix en considération de la concurrence
(méthode externe).

Fixation du prix
o Optimisation des prix en fonction de :
• Dimensions psychologiques (ex : 4€ 99)
•
Réactions des distributeurs, vendeurs, fournisseurs, pouvoirs public, etc.
L’objectif des étapes précédentes était de réduire les fourchettes de prix acceptables. On doit
maintenant optimiser les prix en fonction des dimensions psychologiques et des réactions des
distributeurs, vendeurs, fournisseurs, pouvoirs publics,…
Les variations de prix
Dans la plupart des cas, les entreprises ont une variété de prix de vente correspondant à des
situations de marché différentes.
 Flexibilité des prix selon les marchés (stratégie souvent pratiquée dans le commerce
international, pour certains groupes socio-démographiques, etc.)
 Flexibilité en fonction de la saisonnalité (ex : rabais sur les produits de mode vendus
hors saison, tarifs de voyage réduits en basse saison, etc.)
 Prix promotionnels (offres spéciales, crédit gratuit, coupons, etc.)
 Remises et rabais (escompte pour paiement comptant, remises pour quantité, rabais
saisonnier et soldes, reprises, etc.)
 Prix des services et « yield management » : les services vendus à prix réduit en 1er lieu, les
services vendus au prix plein en dernier lieu (ex : compagnies aériennes, hôtellerie)
77/91

Flexibilité dans le commerce en ligne
Les modifications de prix
Initiative de baisse de prix
 Raisons : capacité de production excédentaire, baisse de PDM, nécessité de répercuter
la baisse de coûts…
 Risques : dégradation d’image, baisse de la fidélité, risque de volume
Initiative d’une hausse de prix
 Raisons : inflation des coûts, excès de demande…
 Risque : baisse de la demande…
Réactions aux modifications de prix
 Le leader peut réagir de diverses manières :
o Maintenir ses prix
o Maintenir ses prix en contre-attaquant sur d’autres terrains
o Réduire ses prix
o Augmenter les prix et contre-attaquer sur le produit
o Lancer une marque défensive
Soit baisse de prix. Les raisons sont multiples (capacité de production excédentaire, baisse de
part de marché, nécessité de répercuter la baisse de coût,…). Les risques d’une telle baisse
sont dégradation d’image, baisse de fidélité, risque de volume,…
Soit hausse de prix. Les raisons sont inflation des coûts, excès de demande,… Les risques
sont baisse de la demande…
Ces modifications suscitent des réactions : pourquoi le concurrent a modifié sont prix ? Le
prix est-il modifié de façon temporaire ? Quel impact sur les parts de marché, quelle est la
réponse la plus probable des concurrents ?...
Le leader de marché est souvent la cible d’une guerre de prix de la part de ses concurrents. Le
leader peut réagir de diverses manières :
 Maintenir ses prix
 Maintenir ses prix en contre-attaquant sur d’autres terrains
 Réduire ses prix
 Augmenter les prix et contre-attaquer sur le produit
 Lancer une marque défensive
Le prix de lancement d’un nouveau produit
Stratégie de prix d’écrémage  vendre à un prix élevé en se limitant volontairement aux
consommateurs qui sont prêts à payer un prix fort pour le nouveau produit
Stratégie de prix de pénétration  vendre à un prix bas pour acquérir une PDM élevée
Conditions pour un prix de pénétration :
 Demande élastique au prix
 Possibilité d’atteindre de faibles coûts unitaires (économies d’échelle ou effet
d’expérience)
 Menace d’une forte concurrence potentielle
 Marché de haut de gamme est satisfait
78/91

Coûts de transfert peu élevés  coûts encourus par l’acheteur lorsqu’il change de
fournisseur ou lors de l’adoption du produit (coûts autres que le prix)
2 types de stratégie sont suivis :
 Stratégie de prix d’écrémage :
On vend à un prix élevé en se limitant volontairement aux consommateurs qui dont prêts à
payer un prix fort pour le nouveau produit (méthode plus financière que commerciale).
 Stratégie de prix de pénétration :
On vend à un prix bas pour acquérir une part de marché élevée.
Cette stratégie doit répondre à une série de conditions :
4. Demande élastique au prix
5. Possibilité d’atteindre de faibles coûts unitaires (économies d’échelle ou effet
d’expérience)
6. Menace d’une forte concurrence potentielle
7. Marché haut de gamme est satisfait
8. Coût de transfert peu élevé
79/91
Chapitre 13 : Les décisions stratégiques de
communication
La communication
Les outils de communication
Publicité (télévision, magazine, radio, postering,…)
Above the line
.
Below the line
Promotion des ventes
Ventes
Relation publiques
Marketing événementiel
Sponsoring
Marketing direct
Above the line
 Publicité : toute forme monnayée de présentation et de promotion non interactive d’idées, de biens, et de
services. L’objectif est de communiquer un message à une audience relativement large. Les moyens sont : la
télévision, le magazine, la radio, le cinéma,…Il existe 3 types de publicité : informative (on explique le nouveau
produit), persuasive (on fournit des arguments pour le produit) et de rappel (ex : coca-cola).





Objectif : communiquer un message à une audience relativement large
Moyens : télévision, radio, presse, cinéma, affichage
Types de publicité : informative, persuasive, de rappel
Avantages : couvre une large audience, bonne qualité de communication de l’image de
marque, effet durable car elle permet de développer une image de marque à Long
Terme (on a pas spécialement des effets immédiats), de communiquer le
positionnement (>< promotion).
Désavantages : coûts relativement élevés, pas de ciblage possible, encombrement
publicitaire.
Below the line
 Promotion des ventes : tout stimulant à court terme destiné à encourager l’achat d’un produit ou d’un service




Objectif : stimuler les consommateurs à essayer, acheter un produit ou continuer à
utiliser un produit
Moyens : coupons, échantillonnage, carte de fidélité, concours…
Avantage : effet immédiat sur les ventes
Désavantages : effet à court terme, peut dégrader la marque, augmente la sensibilité aux prix
 Vente : toute conversation orale entreprise avec un ou plusieurs acheteurs potentiels, dans le but de présenter
un produit, répondre à des objections et conclure une affaire




Objectif : convaincre les acheteurs d’acheter le produit
Moyens : force de vente interne ou externe
Avantage : contacts personnalisés
Désavantage : très coûteux, pas de création d’image de marque
 Relations publiques

Objectif : notoriété et image de la société
80/91



Moyens : contacts presse, publicité rédactionnelle, communication institutionnelle
Avantage : caractère moins commercial
Désavantage : difficulté d’analyser les effets
 Marketing événementiel et sponsoring




Objectif : augmenter la notoriété du produit
Moyens : tout ce qui est nouveau
Avantages : création rapide de notoriété, retombées presse
Désavantages : effets difficilement mesurables, pas assez long terme
 Marketing direct




Objectif : cibler les consommateurs avec un message personnalisé
Moyens : mailing, Internet, téléphone
Avantages : ciblage très précis
Désavantages : nécessité d’avoir de bons fichiers, coûts pour maintenir les fichiers
Les facteurs de sélection des outils
Facteurs liés au produit : quantité et complexité des informations (très complexe : TV, peu
complexe : radio).
Facteurs liés aux étapes du cycle de vie : introduction (échantillons, coupons,  créer la
notoriété, le faire essayer), croissance (contacter le plus de contacts possibles), maturité
(promotion, carte de fidélité), déclin (on investit plus dans la communication).
Facteurs liés au type de produit : industriel ou grande consommation, produit à prix bas ou élevé
Facteurs liés au type de consommateur : peu ou beaucoup de consommateurs, besoin
d’information.
Les modèles de l’action de la communication
Le développement de la publicité va passer par différents stades. C’est ce qu’on appelle le
modèle de la hiérarchie des effets :
Publicité 
Stade cognitif  Stade affectif
Faire savoir
( notoriété,
connaissance du
produit)

Comportement
Faire aimer
Faire agir
(attrait pour la marque, (conviction, achat)
effet sur l’image,
préférence pour le
produit)
 Modèle de la hiérarchie des effets
Publicité
Stade cognitif = faire savoir : notoriété, connaissance du produit
Stade affectif = faire aimer : attrait pour la marque, effet sur l’image, préférence pour le produit
Stade comportemental = faire agir : conviction (intention d’achat), achat
AIDA : attention  intérêt  désir  achat
81/91
Lavidge et Steiner : notoriété  connaissance  attrait  conviction  achat
La stratégie de communication
Cible : le choix de l’audience a un impact important sur le message et sur le medium
Objectifs : l’entreprise doit spécifier quel type de réponse elle attend des consommateurs
Il existe trois types de réponses :
 Cognitive : notoriété, connaissance
 Affective : attitude, préférence, conviction
 Comportementale : achat, PDM
Message à communiquer : 4 problèmes doivent être résolus :
 Contenu du message : Que faut-il dire ?
o
o



Convaincre d’une manière rationnelle (démontrer que le produit va délivrer sa promesse)
Convaincre d’une manière émotionnelle (créer une émotion positive ou négative pour provoquer
l’achat)
Structure du message: Comment le dire ?
Format du message : (approprié au medium) : Sous quelle forme ?
Source du message: Qui doit le dire ?
Méthodes d’allocation d’un budget basées sur :
 Les ressources disponibles : faible ou élevé (si ressources élevées, parfois on dépense
trop)
 Le pourcentage du CA souvent établi trop arbitrairement.
 L’alignement sur la concurrence : on dépense le même montant que la concurrence
mais la concurrence a-t-elle bien défini son montant ?
 L’analyse des objectifs et des besoins : analyse ayant le plus de sens : on calcule le
budget d’après le produit de l’entreprise, d’après la cible…
Le développement publicitaire
Partenaires : annonceurs, agences de publicité, les médias (presse, TV, radio, cinéma,
affichage, mailings)
Il existe différents partenaires :
 Les annonceurs (l’entreprise qui fait de la pub)
 Les agences de publicité : les créatifs : personne créant les pubs.
 Les médias (TV, presse, radio, cinéma, affichage,…)
 Les agences médias : pour négocier le prix des pubs avec les médias
RMQ : pour avoir une publicité efficace, il faut suivre un cheminement très
Rigoureux
Ex : les plus grands annonceurs en Belgique :
Société
1) Procter and Gramble
2) Etat belge
total dépense (en millions d’€ en 2OO4)
85
79
82/91
3) Belgacom
4) Danone
5) L’Oréal
6) D’Ieteren
7) France Telecom
8) Fortis
9) Telenet
10) PSA Peugeot-Citroën
72
68
42
34
27
24
24
24
Le développement de la stratégie publicitaire
1. Définition des objectifs : en terme de résultats recherchés (notoriété, essai, etc.), audience ciblée
Quel est le résultat recherché ? (notoriété car nouveau produit, on fixe un
objectif par ex de 60% à atteindre en 6 mois et s’il n’est pas atteint on retourne voir l’agence
de pub pour lui demander pourquoi…, essai, amélioration de l’image de la marque…)
Quelle est l’audience ciblée ?
Le segment ciblé ?
2. Etablissement de la stratégie publicitaire : identifier le positionnement choisi, le traduire
sous la forme d’une « copy-stratégie » (positionnement publicitaire)
« Copy-stratégie » sert de cahier des charges pour les créatifs : elle définit ce qui doit être
communiqué par la publicité (description du contenu mais pas de la forme du message) 
émanation de la stratégie marketing, établissement pour le LT
La « copy-stratégie » est divisée en 3 § :
4. le positionnement classique  bénéfice consommateur
5. la raison pour laquelle on doit nous croire en termes de
bénéfice (reason-Why ou support)
6. la personnalité de la marque (style « brand character »)
EX : VOLVO : 1. voiture qui offre une sécurité incomparable à ses occupants
2. Volvo offre toute une série d’accessoires de pointe permettant
de mieux protéger le véhicule.
3. Volvo : marque sérieuse et solide
RMQ : parfois le 2ème paragraphe n’existe pas (ex : domaine des cosmétiques,
domaine du luxe…)
EX : ANTIKAL : 1. Antikal est supérieur aux méthodes traditionnelles pour
enlever le calcaire et rendre les surfaces brillantes.
2. La formule fonctionne par simple contact et dissolve les
incrustations les plus solides grâce à son effervescence.
3. Antikal est enthousiaste et tenace. Un dur au cœur tendre.
Elle s’appuie sur trois composantes :
o
o
o
bénéfice consommateur : avantage distinctif proposé à la cible
support ou « reason why » : énoncé des caractéristiques objectives qui produisent l’avantage
distinctif
style/ « brand character » : style ou manière de s’exprimer dans l’annonce
Critères de succès de la « copy-stratégie » :
o
o
o
Spécifique et concrète
Une promesse de base (Unique Selling Proposition)
Distinctive par rapport aux concurrents
83/91
o
o
Repose sur des avantages consommateurs et non techniques (car différentes techniques peuvent
répondre aux mêmes besoins de plus la technologie va évoluer et nous on ne pourra pas changer
notre stratégie)
Durable (pas liée à une mode car celle-ci est éphémère)
3. Développement du « copy brief »
Contenu :
 Description du projet
 Rappel de la « copy stratégie »
 Contexte concurrentiel
 « consumer insights »
 Réponses attendues
4. Présentation et accord sur le « board »
5. Production de la publicité
Les styles d’exécution publicitaire
Différents types :
 Tranche de vie
 Style de vie
 Fantaisie
 Témoignage
 Expertise technique/preuve scientifique
 Personnage symbole
 Humoristique… le risque est que l’on ne se souvienne plus du produit mais seulement
de l’humour
La mesure de l’efficacité publicitaire
Outils de mesure d’efficacité :




ventes
augmentation de la connaissance de la marque
changement d’attitude
tests marketings spécifiques
Tests à différentes étapes de développement :
 test de concept
 test du board (test de compréhension)

test du spot avant ou après l’exposition dans les médias (test de mémorisation, test de reconnaissance,
…)
Les outils de mesure sont les ventes, l’augmentation de la connaissance de la
marque, le changement d’attitude (ces trois premiers outils sont fait a posteriori par rapport à
la pub) par les études de marché ou des tests marketing spécifique (ceux-ci sont
indispensable).
Il y a différents tests à faire selon les étapes de développement :
6. test de concept
7. test du board (test de compréhension)
8.
test du spot (avant ou après l’exposition dans les médias (test de
mémorisation, de reconnaissance…)
Les choix des médias
Couverture  nombre d’individus exposés au message au moins 1 fois au cours de la compagne
Fréquence  nombre de fois où un individu est exposé au message lors de la compagne
84/91
Impact
2 approches stratégiques à retenir :
▪ Couverture :
Nouveaux produits, forte fidélité à la marque, cible large, taux de
rachat long… le but est de couvrir un grand nombre d’individus le
plus large possible
▪ Fréquence :
Forte concurrence, message complexe, taux de rachat élevé, faible
fidélité à la marque, cible étroite le but est d’avoir le des spots de
publicité le plus fréquemment possible
85/91
Chapitre 14 : Les stratégies de marketing international
et global
Du marketing international au marketing global
Raisons de la globalisation :
Différentes raisons :
 Globalisation de l’économie
 Concurrence de plus en plus mondiale
 Nécessité pour les entreprises de réduire leurs coûts et de trouver de nouveaux
avantages concurrentiels.
Définitions :
Marketing international (multi-domestique) : commercialisation des produits au niveau
international avec des programmes de marketing locaux
Marketing global : standardisation d’un maximum d’éléments du marketing mix afin d’avoir
idéalement un produit standard pour tous les marchés et, si possible, la même publicité. (ex :
nokia, Mc Do, ikea, caterpillar, Coca-Cola, P&G, British Airways, Citi, Mars, Siemens…).
Raisons d’accélération de l’évolution vers le marketing global :

Recherche de nouveaux avantages concurrentiels
o

Niveau de globalisation de l’industrie
o

bénéficier du levier de la taille dans toutes les étapes de l’entreprise (R&D, Fabrication, Logistique,
Marketing) qui peut générer des réductions de coûts substantielles
concurrence de plus en plus mondiale
Pression de la communauté financière
o actionnaires et analystes financiers favorisent
les restructurations qui mènent à des économies
d’échelle (car augmentation de la valeur de l’action)
Avantages du marketing global :

Réduction des coûts à tous niveaux : (un avantage sur les prix augmente les profits)
(logistique, production, marketing)
o
o
o
o
Fabrication : une seule formule, un seul type de voiture
Commercialisation : un seul type d’emballage
Communication : une seule publicité  notoriété mondiale + image plus cohérente au niveau
mondial
Logistique : un seul stock  plus besoin de le diversifier selon les pays

Rapidité de lancement du produit (on va plus vite via effet d’expérience,…) (moins
d’un an)

Image mondiale (pour les gens qui voyagent beaucoup : trouver la même marque
partout)

Meilleur contrôle sur les filiales (quand le groupe est centralisé, les dirigeants peuvent
plus imposer ce qu’ils veulent)
Unilever a suivit P&G en globalisant ses marques :
o Centralisation des stratégies
86/91
o Concentration 400 marques internationales
o Elimination de 1200 autres marques.
Désavantages du marketing global :

Centralisation excessive (trop de niveaux) ( société trop lente pas de réponses assez rapide si
changement au point de vue local)

Insensibilité aux marchés locaux (ex : différences culturelles)

Risque d’exécution locale moins performante (ex : réaction tardive aux crises locales)

Produit standard (pas nécessairement en ligne avec les besoins locaux les plus
importants) (c’est bon au point de vu des coûts mais ce n’est pas bon au point de vue
local)

Risque d’affaiblir l’image de marque (car tellement grosse que devient impersonnelle)

Management du risque plus difficile (problèmes locaux  problèmes globaux)
EX : certaines entreprises après avoir globalisé leurs produits décident de faire marche
arrière :
P&G
Coca-Cola : 2000 changements de stratégie
« Coca-Cola was operating as big, slow and sometimes insensitive
global company. The world has changed. It is demanding greater flexibility, responsiveness
and local sensitivity”
Douglas Daft: CEO Coca-Cola mars 2OOO
 retour au marketing multi-domestique.
Slow : en effet les décisions étaient prises au plus haut niveau  Qd il y a un
problème, avant que tt ne bouge, la société n’arrive pas à démarrer
Greater flexibility : il faut être plus flexible pour réagir au plus vite
Local sensitivity : problème de compréhension et de communication. En effet, il
ne faut pas faire passer le message de la même façon dans tous les pays car les habitants n’ont
pas la même culture
 depuis 2000 chez Coca-Cola, les filiales peuvent développer des initiatives.
(Ex en Belgique, le Fanta pomelo)
Le marketing global est un processus principalement mené pour des raisons
d’économies (avantages de coûts sur base des économies d’échelle).
On ne demande pas le point de vue des consommateurs…
7. Qu’est ce que le marketing ???
Essayer de mieux répondre que la concurrence aux besoins des consommateurs
(>< globalisation excessive).

Conclusions :
38. Les avantages de la globalisation sont indiscutables
39. Il existe aussi des risques
40. Les consommateurs doivent être écoutés
 un équilibre de marques globales et locales est plus approprié.
87/91
CONCLUSION GENERALE :




il faut comprendre les besoins des consommateurs
il faut segmenter le marché
il faut trouver le produit qui convient à un nombre limité d’individus  il faut avoir
un max d’infos sur le marché et sur le consommateur
positionnement  différenciation
Impact sur les stratégies de marque :

Les sociétés favorisent les marques internationales et globales au détriment des
marques locales. Conséquence : élimination de marques locales
Ex : BBL  ING, GB  Carrefour
Pourquoi le tout s’est accéléré ?
Les entreprises recherchent de nouveaux avantages concurrentiels :
En effet, comme il y a croissance de la pression concurrentielle, le marketing
global est considéré comme un avantage concurrentiel (économie de coût)…
L’avantage est de maximiser la taille. En effet, bénéficier du levier de la taille
dans toutes les étapes de l’entreprise (R&D, fabrication, logistique, marketing) peut générer
des réductions de coûts substantielles.
Ex : RAIDER  TWIX
R&D : Centralisation du département  éco d’échelle
FABR. : Centralisation de la production (augmentation du volume  éco d’échelle)
LOGISTIQUE : Réduction des coûts de stocks…
MARKETING MIX :
Commercialisation : même emballage
Communication : notoriété globale, image plus cohérente, même pub pour différents
pays…
Dans l’industrie, quand une firme commence à globaliser ses stratégies, les
autres suivent… (Ex : Unilever qui a suivi P&G)
De plus, il y a souvent de la pression de la communauté financière. En effet,
les actionnaires et les analystes financiers favorisent les restructurations qui mènent à des
économies d’échelles (augmentation de la valeur de l’action).

Derniers changements :
Des multinationales commencent à comprendre les limites de la globalisation. Elles
se dirigent vers un niveau moins élevé de globalisation.
88/91
Marketing stratégique au niveau international
Identification des opportunités de marché :
 Besoins de recherche de qualité au niveau international
 Différence par rapport à la recherche locale : complexité liée au nombre de variables,
nécessité de trouver des données comparables entre pays
Segmentation internationale et globale :
 Segments universels : groupe d’acheteurs identiques ayant les mêmes besoins par pays
 Segments différents : groupe d’acheteurs aux attentes distinctes dans chaque pays
 Segments de groupes de pays homogènes : groupe d’acheteurs par régions
Le programme de marketing mix
Décisions produit
 Produits les plus aptes à être globaliser : produits high tech, produits de haute convivialité
 Types de produits :
o Produit universel : même produit à l’exception de l’étiquetage et de la langue utilisée
o Produit modifié : même produit de base mais modification du voltage, couleur ou
conditionnement
Produit sur mesure : produit répondant à la demande locale

o
Adaptation du produit, du nom de marque ou du packaging :
o Adaptation produit (ex : montres suisses étaient adaptées au marché japonais car le bracelet
n’était pas assez fin)
o Changement de nom de marque : Mr ProperMr Propre, TreetsM&M, RaiderTwix
Décisions stratégiques de communication
 Intérêt d’avoir une campagne globale :
o
o
o

Economies d’échelle dans la production
Plus de moyens financiers par spot
Création d’une image de marque unique
Eléments à évaluer :
o
o
Barrière culturelle
Règlements locaux
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Liste des méthodes d'analyse en marketing
Les « 4P »
Les « 7P »
Les « 5C »
L'analyse SWOT
L'analyse VASWOT
L'analyse PEST
L'analyse PESTEL
Le modèle VRIS
La modèle VIP
La typologie de Murray (4x2)
La pyramide des besoins de Maslow (5)
Le modèle FCB
Le processus LFD
L'analyse du CVP
Le modèle des 5 forces de Porter
Les 4 stratégies concurrentielles
La chaine de valeur de Porter
La matrice du BCG
La matrice de la GE
La matrice Performance-Importance
La typologie des produits (4)
L'analyse des stratégies de couverture (3)
Le marketing « pull & push »
La typologie d'innovation
Le prisme d'identité
La loi d'expérience
Le modèle de Aaker
La « copy-stratégie »
La « copy-brief »
« Purpose-Business-Values »
Mission >< Vision
Segmenter >< cibler
Analyse d'attractivité >< compétitivité
Les Domaines d'Activité Stratégique - DAS / SBU
Les Facteurs Clés de Succès - FCS
Analyses externes
Analyses internes
Modèle PESTEL
Modèle des 5 Forces de Porter
Modèle VRIS
La chaine de valeur de Porter
Les stratégies de différenciation
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BIBLIOGRAPHIE :
« Marketing Management », Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Delphine Manceau, Bernard
Dubois, Pearson Education, 13ième édition, 2009.
« Mercator : Théories et nouvelles pratiques du marketing », Jacques Lendrevie, Julien Lévy,
Denis Lindon, Dunod, 9ième édition, 2009.
« Marketing stratégique et opérationnel : du marketing à l'orientation-marché », Jean-Jacques
Lambin, Chantal de Moerloose, Dunod, 7ième édition, 2008.
Syllabus du cours de Marketing ECGE1213 d'Isabelle Schuilling à l'UCL.
Résumé du cours de marketing d'Oxana de ???
Résumé du cours de marketing de Vincent Reeners de de 2004-2005 révisé 2005-2006.
Résumé du cours de marketing de Julie Tessier de 2005-2006.
Notes de cours de marketing de G3 de 2009-2010.
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Résumé de Marketing

Transcription

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