A. ORGANISATION DU TRAVAIL ET CROISSANCE ECONOMIQUE

A. ORGANISATION DU TRAVAIL ET CROISSANCE ECONOMIQUE
« Il n’y a ni richesse ni force que d’hommes... » Jean BODIN (1530-1596) ou Antoine DE MONTCHRESTIEN
Les facteurs de la croissance
Avec l’investissement, le progrès technique et le commerce international, le travail est un facteur puissant de la
croissance économique. Mais plus que la quantité de travail utilisée, c’est l’organisation de la force de travail qui
permet véritablement la croissance.
En fait, le travail est un facteur de production (avec le capital) mais recouvre également une dimension sociale,
en tant qu’activité humaine socialement organisée
De plus, il convient de distinguer le travail de l’emploi :
?Le travail
: l’acte de travailler
?L’emploi
: l’ensemble des conditions dans lesquelles le travail s’accomplit (lieu, durée, nature du
poste...)
1°) L’organisation du travail : un facteur de la croissance
a- A. SMITH
: les effets de la division technique du travail
Texte 1. La fabrication des épingles
Un ouvrier tire le fil à la bobille, un autre le dresse, un troisième coupe la dressée, un quatrième
empointe, un cinquième est employé à émoudre le bout qui doit recevoir la tête. Cette tête est elle même l'objet de deux ou trois opérations séparées ; la frapper est une besogne particulière ; blanchir
les épingles en est une autre ; c'est même un métier distinct et séparé que de piquer les papiers et
d'y bouter les épingles ; enfin l'important travail de faire une épingle est divisé en dix-huit opérations
distinctes ou environ, lesquelles sont remplies par autant de mains différentes (...). J'ai vu une petite
manufacture de ce genre qui n'employait que dix ouvriers (...). Ces dix ouvriers pouvaient faire entre
eux plus de quarante huit milliers d'épingles dans une journée ; donc, chaque ouvrier, faisant une
dixième partie de ce produit, peut être considéré comme faisant dans sa journée quatre mille huit
cents épingles. Mais s'ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres et, s'ils
n'avaient pas été fa çonnés à cette besogne particulière, chacun d'eux assurément eût fait seulement
vingt épingles, ou peut-être pas une seule dans sa journée.
Adam SMITH, Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776.
Q1 - Qu’entend-on par division technique du travail ?
La division technique du travail correspond à la décomposition du processus de production en tâches
élémentaires. Ainsi, chaque ouvrier effectue un nombre très limité d’opérations. On parle également de
parcellisation ou de spécialisation des tâches.
Q2 - Rappelez la formule permettant d’obtenir la productivité du travail ?
Productivité du travail = Production obtenue / Effectifs
Q3 - Comment évolue la productivité des ouvriers suite à la division du travail ? Vous pouvez appuyer vos
propos sur le tableau ci-dessous.
Productivité
du travail
1 ouvrier
Ancienne
Organisation
20 épingles
Nouvelle
Organisation
4 800 épingles
10 ouvriers
200 épingles
48 000 épingles
Coefficient
multiplicateur
240
On constate que la division du travail en opérations élémentaires permet d’accroître considérablement la
productivité des travailleurs, et ce pour les raisons suivantes :
?L’habilité des ouvriers augmente avec la décomposition et la répétition des taches
?La division du travail réduit les pertes de temps...
Ainsi, la division technique du travail permet d’obtenir des gains considérables de productivité, ce qui constitue
un facteur puissant de croissance économique.
Toutefois, A. Smith soulignait déjà les limites de ce type d’organisation : « [L’ouvrier devient] « aussi stupide et
ignorant qu’il soit possible à une créature humaine » (sic).
b- F.W. TAYLOR : le fondateur de l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.)
Texte 2. Taylor et l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.).
Pour Taylor, l'amélioration de la productivité passe par un meilleur contrôle sur l'activité réelle de ces
ouvriers. Il énonce alors les grands principes de son organisation scientifique du travail (O.S.T.).
Le fondement de son systè me est l'analyse scientifique des gestes, des temps, des pauses. La
suppression des gestes inutiles, la décomposition des opérations, l'analyse des outils employés doivent
permettre de trouver la méthode de production la plus efficace pour chaque ouvrier, the one best way.
Taylor propose ainsi une division horizontale du travail où chaque ouvrier se voit confier quelques tâches
élémentaires bien délimitées.
Le second principe du taylorisme est la séparation entre le travail de conception et le travail d'exé cution
(division verticale du travail). Les travailleurs ne peuvent pas faire eux-mêmes l'analyse scientifique de
leur tâches, et seuls des experts en organisation ont les compétences pour préparer le travail (c'est le «
bureau des méthodes »). Cette divis ion entre exécutants et direction permet aussi une plus grande
efficacité des ouvriers qui peuvent se concentrer au maximum sur la répétition de quelques gestes
simples.
Jean Yves Capul et Olivier Garnier, Dictionnaire d'économie et des sciences sociales, Hatier, 1994.
Q - Qu’est-ce que l’OST et comment fonctionne-t-elle ?
L’OST de F.W. TAYLOR (1856-1915, ouvrier devenu ingénieur) vise à déterminer « the one best way » en
matière de production, c’est à dire l’organisation optimale du travail, permettant d’obtenir une productivité
maximale.
Plus précisément, l’OST cherche à rationaliser l’organisation du processus productif, et repose sur une double
division du travail :
? Une division horizontale du travail (ou parcellisation) c’est à dire la décomposit ion du travail en taches
élémentaires. Chaque ouvrier étant affecté à une tache précise,
On parle également de spécialisation du L. (SMITH)
?Une division verticale du travail, qui vise à dissocier les opérations de décision des taches d’exécution. Les
opérations de conception sont assurées par les ingénieurs (« le bureau des méthodes » et les taches
d’exécution sont effectuées par les ouvriers spécialisés, sous le contrôle des contremaîtres.
Texte 3. La naissance de l'OST aux Etats- Unis
L'OST est née aux États-Unis à la fin du XIXème siècle pour résoudre un double problème :
? Le travail industriel est un travail semi-artisanal faisant appel à une main d'oeuvre très qualifiée. Le
savoir des ouvriers, maîtres de leur « métier » et de leur rythme de tra vail est source de pouvoir.
Pour éviter le chômage, ils peuvent freiner le rythme de production - ce que Taylor appelle fallacy ou
flânerie - sans que les patrons puissent s'y opposer.
?Entre 1880 et 1915, les Etats-Unis voient affluer plus de 15 millions de travailleurs immigrés faiblement
qualifiés et syndicalisés, bon marché, mais qu'il faut incorporer dans une organisation de travail faisant
appel à une main -d'oeuvre moins qualifiée.
D'après J.M. CHEVALIER, Introduction à l’analyse économique, La déco uverte, 1984.
Q - Quels sont les avantages de l’O.S.T. pour l’entreprise ?
?L’entreprise accroît son contrôle sur les ouvriers. En effet, le chronométrage permet d’éradiquer la flânerie ou
« fallacy »
?L’instauration de la rémunération « aux pièces » et l’individualisation des salaires à travers les primes accroît
la motivation des salariés.
? L’OST permet à l’entreprise d’employer de la main œuvre immigrée, non qualifiée, non syndiquée, et donc
bon marché.
Par contre, pour les ouvriers, ce type d’organisation se traduit par une forte déqualification du métier.
(Pour approfondir : F.W. Taylor, le père de l’OST, Sciences Humaines n° 120. Octobre 2001, pp 44-46)
c- H. FORD : le continuateur de l’ O.S.T.
H. FORD (1863-1947) reprend les principes tayloriens en matière d’organisation du travail, et y adjoint trois
innovations.
Texte 4. Les principes du fordisme
Le fordisme, c'est tout d'abord l'organisation du travail impulsée par Henry Ford au début de ce siècle.
Pour construire ses automobiles (dont le fameux modèle T, créé en 1907) dans ses usines de Detroit,
Ford introduit trois innovations fondamentales : la standardisation des produits, la chaîne d'assemblage
et une politique de haut salaires.
La standardisation est une nouveauté, à une époque où la plupart des automobiles sont produites sur
commande par de petits ateliers autonomes. H. Ford se plaisait à dire : « Je peux fournir une voiture de
n'importe quelle couleur, pourvu qu'elle soit noire ». La standardisation va permettre la mise en place de
chaînes de montage où les automobiles sont montées en série.
Le turn-over des ouvriers de Ford était extrêmement important : pour fixer un noyau de permanents,
indispensables à une production régulièrement croissante, Ford double les salaires ( Five dollar a day) des
« ouvriers mâles de plus de vingt et un ans et de bonnes moeurs ». La conséquence en fut le
considérable accroissement du pouvoir d'achat des ouvriers, puis de tous les salariés.
Sciences humaines, mai 1994.
Q - Décrivez et expliquez les grandes innovations de H. FORD par rapport au taylorisme ?
Le taylorisme reposait sur la division horizontale et verticale du travail. H. FORD enrichit les principes tayloriens
par 3 innovations :
?La chaîne de montage ou le convoyage : ce sont les p ièces et non les ouvriers qui se déplacent.
La chaîne de montage permet d’imposer des cadences de travail aux ouvriers, des gains de temps et donc de
productivité.
?La standardisation de la production, qui consiste à produire en grande série des produits uniformes.
A travers ces deux innovations organisationnelles, H. FORD instaure la production de masse.
? Une politique de hauts salaires, à travers le « five dollar a day ». Il s’agit là d’augmenter les salaires des
ouvriers, afin d’accroître leur pouvoir d’achat, et donc leur consommation, en particulier de « Ford T ».
Cette revalorisation salariale permet à H. Ford :
?de résoudre les problèmes de débouchés en écoulant la production de masse
? d’augmenter la motivation des ouvriers et notamment réduire le « turn-over », c’est à dire la rotation
accélérée des effectifs. (de 48% en 1912, celui ci chuta à 6 % par la suite)
H. Ford se plaisait à dire qu’augmenter ses salariés avait été pour lui une des plus grandes économies jamais
réalisées.
A travers sa politique de hauts salaires, H. FORD développe le pendant de la production de masse, à savoir la
consommation de masse.
En fait, le système taylorien-fordien, qui s’est très largement généralisé à de nombreuses industries et de
nombreux pays, n’est pas seulement une organisation du travail mais aussi et surtout un système économique
global.
La logique du fordisme en tant que système productif
? Division du travail
? Horizontale
? Verticale
? Chaîne de montage
Production de masse
? Standardisation
? Augmentation des salaires
Consommation de masse
La logique du fordisme en tant que système économique
Salariés
?
Gains de productivité ?
?
?
? Consommation de masse
Consommateurs
?
L’entreprise
?
Production de masse
?
Economies d’échelle
Le cercle vertueux du fordisme
La production de masse trouve des débouchés à travers la consommation de masse, ce qui permet de réduire
les coûts de production grâce aux économies d’échelle, ce qui entraîne des gains de productivité distribués aux
salariés (sous forme de hausse de salaires), aux consommateurs (sous forme de baisse des prix) et à
l’entreprise (sous forme d’augmentation des profits, permettant de financer les investisseme nts).
Il s’agit donc d’un jeu économique à somme positive, permettant l’instauration d’un « cercle vertueux », fondé
sur un large consensus social.
Ainsi, les « 30 Glorieuses » reposent sur le « compromis fordiste » jusqu’au tournant des années soixante-dix,
période à laquelle ce système atteint ses limites.
2°) De la remise en cause de l’OST... aux NFOT
a- La crise du modèle taylorien - fordien
La crise du modèle taylorien-fordien concerne la production et la consommation de masse.
?Les limites de la production de masse :
Texte 5. Le travail à la chaîne dans l‘automobile.
Cela dit, ni la bonne paie, ni les avantages accessoires ne pouvaient modifier la nature rébarbative,
déprimante, du travail à la chaîne. Non pas tant par l'effort physique que, surtout, à cause de l'usure
nerveuse : heure après heure, jour après jour, cette existence était d'une monotonie mortelle,
meurtrière. De plus, ce travail-là dépouillait en quelque sorte l'individu de sa dignité. L'ouvrier à la chaîne
n'avait pas l'impression d'achever sa tâche, de la parfaire. Jamais il ne fabriquait une voiture : il ne
pouvait que fabriquer, ou assembler, des pièces, ajoutant une rondelle d'écrou, fixant un ruban
métallique, serrant une vis. Toujours la même rondelle, le même r uban, la même vis, encore et toujours,
encore et toujours, et cela dans des conditions de travail telles que la simple communication avec les
camarades voisins était difficile, la naissance de relations amicales impossible. Au fil des années, la
majeure partie des hommes s'accoutumaient, mal, à subir. Quelques-uns quittaient l'usine, victimes de la
dépression nerveuse. Presque tous détestaient leur travail.
(...) L'absentéisme constituait une évasion passagère, en quelque sorte ; la grève, également. L'un
comme l'autre apportaient une interruption, le but ardemment recherché dans l'impulsion et la
perspective du moment.
Arthur Hailey, extrait de Détroit, Albin Michel, 1971.
Texte 6. Témoignages d’ouvriers.
« J'ai travaillé pendant vingt-deux ans à la ch aîne. Plusieurs fois j'ai demandé à suivre un stage, je n'en
ai jamais eu. Aujourd'hui, j'ai l'impression de n'avoir rien appris en vingt-deux ans. Je ne me sens pas
vraiment en vie. »
« Sur la chaîne, je n'avais pas une seconde de libre... J'avais une à trois minutes pour effectuer une
tâche, trois à quatre cents voitures défilaient chaque jour. Pas le temps de réfléchir, ni de penser à autre
chose. Quand je rentrais chez moi, je n'avais envie de rien. »
F. ALZICOVICI, Le Monde, 4 décembre 1991.
Texte 7. Les dysfonctionnements du taylorisme.
Vient un moment où la chasse aux temps morts, la parcellisation toujours plus poussée des tâches et
l'accélération des cadences se révèlent « contre -productives ». Ce fut la découverte des années 60 et du
début des années 70 : absentéisme, « coulage » rotation accélérée des effectifs, problèmes de qualité,
diminuent l’efficacité d'un modèle qui réduit les exécutants à l'état de pseudo-machines. (...)
Réduire le nombre et la durée des pannes, agir préventivement pro céder sans délai aux réglages
nécessités par des séries de production plus diversifiées et plus courtes, ces nouvelles exigences
supposent une implication des salariés, une polyvalence et une initiative qui sont à l'opposé du
taylorisme.
D. CLERC, Alternatives économiques, n° 76, avril 1990
Q - D’après les textes 5, 6 et 7, quelles sont les conséquences de l’O.S.T. sur les ouvriers, sur la production ?
Les ouvriers supportent très mal ce type de travail qu’ils qualifient de « rébarbatif, déprimant », et qui génère
usure nerveuse, sentiment de solitude et perte de dignité.
Selon le sociologue Georges FRIEDMANN (à ne pas confondre avec l’économiste Milton FRIEDMAN), le « travail
en miettes » engendre insatisfaction, démotivation, troubles psychologiques e t familiaux . Ainsi, les conditions
de travail de l’OST entrent en totale contradiction avec l’émergence de nouvelles valeurs telles que la réussite
et l’épanouissement individuel.
Ainsi, à partir de la fin des années soixante, se développent l’absentéis me, le turn-over, les accidents du travail
et les conflits, sous forme de grèves notamment. La production s’en ressent :
. réduction ou interruption de la production lors des grèves (conflit de février 1971 à l’usine Renault du Mans)
. multiplication des malfaçons, des rebuts, du coulage (perte suite à des gaspillages)...
?La crise de la consommation de masse :
Dans le même temps, les consommateurs recherchent des biens de qualité plus personnalisés, la demande
fluctue et surtout s’essouffle. Le modèle fordien, rigide, semble ne plus convenir.
Ainsi, au tournant des années soixante -dix, l’OST apparaît en décalage croissant avec les nouvelles normes de
la société.
En effet, les marchés exigent désormais des produits diversifiés (voire individualisés), fiables, sûrs... ce qui
implique de la flexibilité, de la réactivité, de l’innovation...
Ces nouvelles contraintes nécessitent l’implication, la motivation, la polyvalence, l’initiative, la réactivité des
salariés au détriment de la stricte soumission et obéissance.
C’est ainsi que les dysfonctionnements de l’OST ont nécessité l’adoption de NFOT.
b- Les NFOT : post-taylorisme ou néo-taylorisme ?
Problématique : Les NFOT marquent-elles la fin du taylorisme ou bien s’agit -il simplement de nouvelles
formes déguisées d’OST ?
Une organisation est considérée post-taylorienne si elle se fonde sur des principes radicalement différentes de
ceux de l’OST, tandis qu’elle est qualifiée de néo-taylorienne dans le cas contraire. En d’autres termes, s’agit -il
d’un changement de modèle ou bien de simples aménagements du modèle taylorien-fordien ?
§1. Le « Toyotisme »
Le toyotisme (ou Ohnisme) fut inventé par le patron de TOYOTA (Taiichi OHNO) afin de concurrencer l’industrie
automobile américaine (FORD nota mment) puis ce modèle s’est diffusé aux Etats-Unis et en Europe.
Le toyotisme repose principalement sur deux principes :
?Le système Juste A Temps (J.A.T.) : la production en « juste à temps » vise à éliminer les stocks.
En effet, les stocks coûtent cher à l’entreprise, puisqu’il est nécessaire de conserver en parfait état des
marchandises dans de gigantesques locaux. De plus, les marchandises produites ont engendré des coûts
(surtout dans un pays comme le Japon où l’espace est limité), qui ne sont pas compensés par les ventes.
Plus précisément, l’élimination des stocks repose sur la méthode kan-ban (fiche), qui consiste à produire
lorsque la demande se manifeste. Ainsi, c’est le consommateur final qui déclenche la production.
Les logiques antagonistes de deux modèles productifs concurrents
Fordisme
Toyotisme
: Production de marchandises
? Ventes de marchandises
: Ventes de marchandises
? Production de marchandises
?L’autonomation ou auto-activation : en cas de panne ou de défaut, l’ouvrie r arrête la chaîne de montage et
tente de résoudre lui même le problème. Ainsi, le salarié doit être polyvalent et suffisamment qualifié.
A travers ces deux innovations, le toyotisme vise à obtenir les fameux « 5 zéros » qualifiés de « Lean
production » aux Etats-Unis :
?0 stocks
? 0 délais
?0 défauts
?0 pannes
?0 papiers
Cela implique de produire rapidement des voitures très diverses d’excellente qualité.
Ainsi, il s’agit de déterminer une organisation du travail permettant de concilier la rapidité, la flexibilité et la
qualité.
Exercice : fordisme et toyotisme, des modèles a priori radicalement différents. (D’après Fichier
Hachette)
Q1. Remplissez le tableau suivant.
Modèle Taylorien-fordien
Les ouvriers :
Qualifi és ou spécialisés ?
Les tâches :
Répétitives ou polyvalentes ?
La production :
?En petites séries ou standardisée ?
?Selon les commandes, ou prévisionnelles ?
Les machines :
?Lignes fixes ou ateliers flexibles ?
Les stocks de précaution :
?Réduits ou importants ?
Les relations hiérarchiques :
?Obéissance ou initiative ?
Les fournisseurs de l'entreprise :
- ?Recours ou non à la sous - traitance ?
Modèle Post-Taylorien
Q2. Toutefois, le toyotisme se démarque-t-il fondamentalement de l’OST ?
En fait, les flux tendus et le JAT imposent de fortes contraintes aux salariés, ce qui renforce la dimension
taylorienne de ce type d’organisation.
En effet, malgré ses succès évidents, le toyotisme est aujourd’hui contesté par les ouvriers eux mêmes. Il
semble que les gains de productivité dans les usines japonaises furent obtenus par une « gestion par le
stress », c-à-d une tension, une pression permanente de cadres et ingénieurs sur les ouvriers. Finalement,
l’implication et la motivation des salariés est obtenue par le stress.
Q1. Représentez la relation psychologique entre la productivité des salariés en fonction du niveau de stress
auquel ils sont soumis.
Q2. Que se passe-t-il si les salariés sont soumis à de trop fortes pressions ?
Productivité
des salariés
Productivité
maximale
Stress optimal
Stress optimal
Stress
Zone de productivité décroissante
Il existerait donc un niveau de stress optimum, permettant d’obtenir une productivité maximum. Ainsi, au delà
de ce niveau de stress optimal, la productivité des salariés décroît.
§2. Quelques exemples récents de NFOT
?Les cercles de qualité
Ce sont des réunions, en dehors des heures de travail et sur la base du volontariat, afin de résoudre certains
problèmes et perfectionner le processus de production.
En outre, cela permet de désamorcer les conflits, source de pertes pour dans l’entreprise. En favorisant la
communication entre les salariés, à travers des réunions régulières, la mobilisation et la motivation des
salariés sont accrues, et la qualité des produits s’améliore.
?La rotation des postes
Elle consiste en une rotation du personnel sur les différents postes d’une même chaîne de montage, afin de
rompre la monotonie du travail.
Toutefois , la rotation des postes ne s’est pas vraiment généralisée, si ce n’est lorsque les besoins de l’entreprise
l’exigent.
?L’élargissement des taches
Il s’agit de regrouper différentes taches pour un même poste de travail.
L’élargissement des taches contribue à limiter la division horizontale du travail.
?L’enrichissement des taches
Il s’agit d’améliorer la motivation des salariés en augmentant l’intérêt du travail effectué, en ajoutant par
exemple des taches jugées plus valorisantes telles que le contrôle, la maintenance...
L’enrichissement des taches contribue à limiter la division verticale du travail.
?Le management participatif
Il s’agit de d’associer les salariés au processus de décision concernant l’organisation du travail quotidien,
l’évaluation des résultats...
?La Direction Par Objectifs (DPO)
Les supérieurs assignent des objectifs à leurs subordonnés, sans nécessairement fixer des modalités précises,
et ceux-ci seront évalués sur l’écart entre les objectifs et les résultats obtenus.
?Le travail en équipes semi-autonomes
Il s’agit là de constituer un groupe de travailleurs dont les membres sont chargés de définir eux mêmes les
modalités de travail leur permettant d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Ce mode d’organisation
repose sur l’auto-organisation et l’auto-régulation du groupe, puisque le groupe est responsable collectivement
de la production
C’est le stade le plus avancé de la remise en cause de l’organisation taylorienne.
Au total, la rotation des postes, l’élargissement et l’enrichissement des taches s’inscrivent dans la continuité du
modèle taylorien-fordiens, sans remettre fondamentalement en cause la logique du post-taylorisme.
Les NFOT ne constituent pas une rupture dans l’organisation du travail mais de simples aménagements,
puisque les principes essentiels de l’OST ont été conservés.
Ainsi, même s’il fut confronté à de sérieuses difficultés, le taylorisme n’a pas disparu, puisqu’il se retrouve
désormais dans les services.
§3. Le taylorisme dans les services.
Texte 8. Le taylorisme dans les services
Le taylorisme se maintient ou survit dans quantités d'endroits et, pis, s'acclimate aux nouveaux procédés
de production ou resurgit triomphant dans des secteurs qui avaient été jusqu'à présent épargnés, c omme
nombre d'activités de services.
Vider les poubelles, et les laver, les cendriers et les laver, faire les lits, la poussière, les boiseries derrière
les voilages, l'abat-jour, la suspension, le radiateur, la penderie intérieure et extérieure, la gravure, les
miroirs, vérifier le bon fonctionnement de l'éclairage...
Pour exécuter ces 54 tâches, les femmes de chambre de la chaîne Campanile ne gagneront même pas le
SMIC. Elles sont payées au nombre de chambres faites à l'heure. Pour un 3 étoiles, la norme est de 3
chambres à l'heure ; pour un 2 étoiles, 4 ou plus souvent 5.
Le Monde, 4 décembre 1991
Q1. Donnez d’autres exemples de « services taylorisés ».
De nombreuses activités de service ce taylorisent, la restauration rapide par exemple.
Le cas de l’entreprise Mc Donald’s
Un McDo est une véritable petite usine. Un restaurant compte en moyenne quarante salariés, chez McDo
on dit des équipiers, pour la plupart employés à temps partiel. Il s'agit très souvent d'étudiants qui
travaillent pour payer leurs études. [...]
L'organisation est élaborée et invariable : à la tête du restaurant, on trouve un « store manager » avec, à
ses côtés, un certain nombre de « managers », souvent quatre ou cinq, car il faut qu'au moins l’un
d’entre eux soit présent en permanence pendant toute la durée d'ouverture du restaurant. Et cette durée
peut dépasser 120 heures par semaine, de 7h30 à 1h00 le lendemain matin. 7 jours sur 7. Les
équipements ne chôment pas plus que les équipiers ! [.. .]
En descendant la hiérarchie. on t rouve ensuite les « swing managers », les responsables de zone. Chaque
restaurant est en effet divisé en trois zones : la salle, les caisses et la cuisine.
En caisse, les cadences sont définies par la demande des clients, mais en cuisine, la plupart des
équipements, identiques partout, sont pourvus de minuteurs et sonnent pour réclamer l'intervention de
l'équipier de service. Les différentes opérations sont minutieusement définies dans des manuels de
procédures, identiques elles aussi pour tous les restaura nts. Qui a dit que l'époque du travail taylorisé
était terminée ?
Guillaume Duval, L'entreprise efficace à l'heure de Swatch et de Mc Donald's, Syros, 1998.
Q2. Quel est l’objectif de la « taylorisation des services » ?
Le taylorisme se généralise dans le secteur des services afin de standardiser la production, d’accroître
l’efficacité et le contrôle du personnel.
Ainsi, il apparaît que le taylorisme n’a pas disparu, puisqu’il s’est étendu à de nouveaux domaines d’activité, les
services notamment. De plus, certaines catégories professionnelles se trouvent désormais soumises à de
nouvelles contraintes, les cadres par exemple.
Pour conclure, il semble que la croissance ait été favorisée par les transformations de l’organisation du travail
(adoption du modèle tayloro -fordien) au cours des « 30 Glorieuses » notamment, tandis que le ralentissement
de la croissance au début des années soixante -dix a encouragé voire imposé des mutations dans l’organisation
du travail.
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