Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du

« Strategic Workforce
Planning »,
le pilotage
stratégique du
capital humain
Comment répondre aux
évolutions stratégiques
de l’entreprise par
l’alignement de vos
ressources, de vos
compétences et de vos
processus RH ?
1 PwC en quelques mots
3
2 Les enjeux pour l’entreprise 9
3 Le pilotage stratégique du capital
humain, de quoi s’agit-il ? 15
4 Quelques objections fréquemment
entendues 29
5 Comment PwC peut vous accompagner
dans votre projet ? 35
PwC
|1
2 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
PwC en
quelques mots
PwC
|3
PwC, un leader du Conseil
au niveau mondial
•Leader sur le marché du Conseil
40 000 consultants dans le monde dont 800 en France.
•Connaissance supérieure à celle du marché, y compris grâce aux
acquisitions récentes de cabinets spécialisés
•Quatre thématiques complémentaires
Stratégie, Transformation et amélioration de la performance, Risques
et conformité, Acquisitions, cessions et restructurations.
•Approche distinctive
Indépendance, rigueur, multidisciplinarité, réseau international.
Excellence
Innovation
Apprentissage
Agilité
Travail d’équipe
Relations
Respect
Thought Leadership
Vision
Perspectives
Engagement
4 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Partage
•Notre philosophie du Conseil repose sur une
relation client construite dans la durée,
fondée sur l’écoute du client, et la coconstruction de solutions.
•Notre indépendance vis-à-vis des
fournisseurs de solutions informatiques
nous positionne délibérément aux cotés de
nos clients, pour mettre en œuvre leur
stratégie.
•Nous combinons nos expertises sectorielles
et nos compétences techniques pour assurer
une compréhension spécifique des enjeux
de nos clients.
Produits
industriels, Biens
de consommation
et Services
•Pour accompagner nos clients dans leurs
problématiques complexes et transverses,
nous partageons avec eux la richesse de nos
expériences, renforcées par celles de notre
réseau international. Nous conjuguons
également tous les savoir faire du réseau
PwC notamment en matière d’audit et
d’expertises comptables, juridiques et
fiscales.
•P wC offre une très large gamme de
compétences pour accompagner le
développement de ses clients.
Nouvelles
technologies,
Télécommunications,
Média et loisirs
Services financiers
Secteur public
Stratégie
Planification stratégique, développement de nouvelles activités, stratégie opérationnelle, développement
durable…
Transformation, amélioration de la performance
Optimisation des processus et des systèmes, pilotage et amélioration de la performance, transformation
des organisations et conduite du changement…
Risques et conformité
Gouvernance et maîtrise des risques, contrôle et audit interne, conformité aux réglementations, litiges
et investigations…
Acquisitions, cessions, restructurations
Origination, négociation, évaluation, due diligence, intégration post-acquisition, restructuration et
partenariats…
PwC | 5
La force du réseau international
PwC constitue un réseau international de première force,
qui facilite le partage de compétences, promeut et diffuse
l’innovation et garantit le sérieux et la qualité des méthodes
de travail et la formation de ses collaborateurs.
195 433 personnes
Amérique du Nord
et Caraïbes
49 375
34 Md$ CA 30 juin 2014
personnes
157 pays
758 bureaux
Amérique Centrale
et du Sud
13 428
personnes
Nos métiers
•Audit et certification des comptes
•Advisory:
-- Stratégie
-- Transactions
-- Consulting
•Conseil juridique et fiscal
6 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Europe
Europe centrale
et de l’est
62 061
7 746
personnes
personnes
Asie
43 370
personnes
Moyen-Orient
et Afrique
12 486
personnes
Australasie et
Iles du Pacifique
6 967
personnes
PwC
|7
Strategy&
(anciennement Booz & Company) a été créé le 31 mars 2014 de la fusion de
Booz & Company, équipe mondiale d’experts dans le domaine du conseil en
stratégie, et de PwC pour constituer une nouvelle catégorie de conseil aux
entreprises, qui couvre la stratégie et l’exécution.
Monde
265 associés
1 641 collaborateurs
33 pays
au 31 décembre 2013
57 bureaux
Europe
89 associés
457 collaborateurs
au 31 décembre 2013
19 bureaux
L’expérience de Strategy& dans la
résolution de problématiques
stratégiques, associée à
l'envergure du réseau PwC, nous
permet de vous accompagner avec
réactivité, efficacité et de produire
un véritable impact sur votre
activité. Nous aidons ainsi nos
clients à réaliser leur potentiel et
à résoudre leurs problèmes les
plus complexes en les
accompagnant dans l'élaboration
et la concrétisation de leur vision.
8 |
L’offre de services Strategy& concerne les domaines de compétences suivants :
Corporate Finance
Fusions & Restructurations
Digital & Technologies
Opérations
Stratégie d’entreprise
Transformation & Conduite du Changement
Ventes & Marketing
Innovation des produits & services
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
PwC en France
Des hommes et des femmes, alliant
compétence technique et expertise
sectorielle, s’engagent à vos côtés..
3 600 personnes
689 M€ CA
30 juin 2014
306 associés
25 bureaux
PwC, un réseau mondial
structuré et discipliné
PwC France est membre du réseau international
PwC.
En adhérant au réseau PwC, chaque membre
bénéficie d’une licence d’utilisation du nom PwC et
a accès à des technologies et méthodologies d’audit,
de formation et de gestion. En retour, il s’engage à
se conformer aux règles et politiques communes au
sein du réseau et à respecter des standards de
qualité.
Nos principaux bureaux
Amiens
Lyon
Poitiers
Bordeaux
Marseille
Quimper
Bourg-en-Bresse
Metz
Rennes
Cognac
Montpellier
Rouen
Dijon
Nantes
Saint-Quentin
Grenoble
Nice
Strasbourg
Lille
Paris
Toulouse
Limoges
Pau
PwC est également présent à Monaco. Fort d’une trentaine de
collaborateurs, il y est représenté sous le nom d’Alléance Audit.
Notre organisation mondiale a été revue
récemment avec pour objectifs d’assurer la
meilleure qualité de service à nos clients mondiaux
et de proposer une exécution de nos missions
identique dans l’ensemble du réseau.
L’organisation désormais en place permet une mise
en œuvre homogène de notre approche d’audit tout
en conservant la proximité avec nos clients et de
facto une meilleure prise en compte de leurs
attentes.
C’est le choix qu’a fait PwC, celui d’un équilibre
subtil entre organisation de taille mondiale et
organisation à taille humaine proche de nos clients.
PwC
|9
Les enjeux
pour
l’entreprise
PwC
| 11
Dans un contexte où les entreprises
vont faire face à des évolutions
majeures de leurs activités…
La mise en place d’une démarche de Strategic Workforce Planning peut avoir
plusieurs origines. A titre d’illustration, l’élaboration d’un plan stratégique, la
pression budgétaire, l’évolution des technologies et du business, la contrainte
politique ou réglementaire, les attentes du corps social ou la pression
démographique.
Les dirigeants ont identifié trois grandes tendances mondiales
Q : Selon vous, parmi les tendances mondiales suivantes, lesquelles transformeront le plus votre activité au
cours des cinq prochaines années ? (Trois principales tendances identifiées par les dirigeants.)
Progrès
technologiques
Évolutions
démographiques
Transfert
du pouvoir
économique
mondial
Source CEO Survey PwC 2014 - Étude mondiale PwC sur les priorités des dirigeants
12 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
… la gestion des Talents est une des
préoccupations clés des dirigeants
Plus de
90 %
des
dirigeants
Reconnaissent la nécessité de modifier leur
stratégie d’acquisition et de fidélisation
des Talents, ou sont déjà en train de le faire
Dans ce contexte en forte transformation,
le pilotage stratégique du capital humain
est devenu une démarche essentielle
dans les pratiques des DRH et des
dirigeants.
Seuls
32 %
des
dirigeants
Ont entamé ou achevé l’évolution de
leur stratégie de gestion des Talent
Cependant, près de 2/3 d’entre
eux pensent que la fonction RH n’est
pas bien préparée pour procéder aux
changements nécessaires afin de faire
face aux tendances mondiales
PwC
| 13
Les principaux
bénéfices d’une
telle démarche
« Une meilleure
évaluation des
investissements
nécessaires en termes
de capital humain »
Source : Étude « Hype Cycle for HCM
Software » de Gartner, juillet 2014
Une démarche
pouvant
permettre de générer
une augmentation
de 20 à 25 %
des revenus
14 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Plus de 50 %
des entreprises ont
constaté une forte
augmentation de la
productivité et de la
performance
Source : Retour d’expérience sur les
projets gérés par les équipes de PwC
au niveau mondial
La maîtrise des coûts
Réduction des coûts RH
Gains d’efficacité et de performance
Budgétisation à court, moyen et long terme
Les bonnes personnes
Identification des besoins
Alignement de la stratégie RH sur la stratégie business
Gestion pérenne des ressources
L’anticipation des
évolutions RH à
engager
Projection à long terme
Mise en place d’une démarche continue
Synchronisation des cycles RH avec ceux de l’entreprise
L’adéquation des
compétences
Suivi et contrôle des compétences clés
Mise en place d’un plan de développement adapté
Meilleure adéquation entre les emplois et les compétences
(réduisant ainsi le nombre de postes vacants)
Une flexibilité accrue
Maîtrise des effectifs et des compétences, vision globale
Identification des axes d’amélioration (domaine, processus, branche,…)
Meilleure souplesse dans la réallocation des ressources
Une meilleure
localisation des
ressources
Réduction du nombre de postes vacants
Meilleure souplesse dans la réallocation des ressources
La motivation
des équipes
Augmentation de la motivation des salariés
Amélioration du taux de rétention
Meilleure image de l’entreprise en interne et en externe
PwC
| 15
16 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Le pilotage
stratégique
du capital
humain,
de quoi s’agit-il ?
PwC
| 17
Le pilotage stratégique du capital humain
vise à analyser la structure actuelle du capital
humain…
États des lieux :
dresser le diagnostic de l’existant
- Ressources actuelles de l'entreprise
- Données business
- Processus RH concernés
1
3
Analyse des écarts et élaboration
du schéma stratégique
2
Identification des futures
caractéristiques des ressources
(quantitatives et qualitatives)
1
18 |
2
- Stratégie business
- Benchmark interne/externe
Préparation
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
3
Conception
4
Mise en œuvre des plans d’actions,
suivi et contrôle de leur avancement
Sur l’ensemble des domaines :
- Compensation & Benefits
- Gestion des Talents
- Management de la performance
- Recrutement
- Formation
- ...
… et à la confronter aux besoins futurs
de l’organisation pour définir les leviers
d’actions appropriés pour répondre à
ces besoins
4
Implémentation
PwC
| 19
État des lieux : dresser le
diagnostic de l’existant
Enjeux
•Disposer de l’ensemble des
informations nécessaires à
l’élaboration de la base de
référence pour l’analyse des
écarts (stocks et flux)
•Identifier les pistes
d’amélioration des processus
RH concernés
•Favoriser la participation de
l’ensemble des parties
prenantes (DG, DRH,…) et
instaurer un dialogue pérenne
•Évaluer la perception et la
satisfaction des différents
acteurs au regard des
prestations et outils actuels
Apports de PwC
•Mise en place d’une approche optimale de collecte
des données afin de réduire le temps de collecte
et de garantir la fiabilité des données
•A nalyse quantitative (effectifs), qualitative
(compétences), financière (coûts, salaires,
taxes,…) et organisationnelle (activités et
processus) des données collectées
•Centralisation des données dans notre outil
« Strategic People Planning» (SPP)
•Assistance à la mise en place d’un processus
pérenne d’alimentation / mise à jour de SPP
(acteurs du processus, gouvernance des données,
…)
•Organisation de séminaires de mobilisation
20 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Illustration – État des lieux (outil SPP de PwC)
Effectifs totaux en ETP
Illustration – Évènements impactant l’offre de ressources
Recrutement
Retraite
Offre de
ressources
(actuelle et future)
Mobilité
Évolutions
de carrière
Formations
PwC
| 21
Identification des besoins
stratégiques
Enjeux
•Comprendre la stratégie et les
enjeux de l’entreprise,
analyser ses conséquences sur
les ressources et les
compétences
•Identifier les facteurs les plus
importants influençant
l’évolution des ressources et
des compétences
•S’assurer de l’engagement des
parties prenantes
Apports de PwC
•Analyse des conséquences de la stratégie de
l’entreprise et des grandes tendances
(technologiques, démographiques,…) sur les
ressources et les compétences
•Apport d’éléments de benchmark et analyse au
regard des domaines de l’entreprise
•Tenue d’ateliers de travail par métier ou grandes
fonctions pour préciser les évolutions (adaptation
des compétences)
•Modélisation des besoins en ressources et
compétences dans SPP en s’appuyant sur la
documentation recueillie
22 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Illustration – Besoins stratégiques dans SPP
Projection des besoins par métier
Illustration – Évènements impactant les besoins de ressources
Offre de
services
Besoins
Grands
projets /
chantiers
(actuels et futurs)
Changement
technologique
Changement
réglementaire
Changement
de périmètre
PwC
| 23
Élaboration du schéma
stratégique
Enjeux
•Construire la stratégie
pluriannuelle
•Définir les actions de conduite
du changement à mettre en
place (notamment le plan de
communication)
Apports de PwC
•Réalisation du diagnostic des écarts actuels
(écarts de compétences pour la tenue des postes)
et dans une vision prospective, sur la base de
l’évolution des métiers et des ressources
disponibles
•Identification des typologies de métiers
(sensibles, émergents, stratégiques, en déclin,
stables, en évolution, …)
•Identification des leviers d’actions (cf. ci-contre)
en premier lieu sur les métiers sensibles et sur
d’autres typologies en fonction des priorités
•Élaboration de scénarios de modélisation des
ressources et évaluation dans l’outil SPP
•Co-construction des plans d’actions et de
communication (RH et managers)
•Construction des indicateurs de pilotage (en
s’appuyant sur un benchmark interne et/ou
externe)
24 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Illustration – Besoins stratégiques dans SPP
Illustration – Les leviers d’actions pour combler les écarts
Fluidité
Diversité
Transferts de
compétences
Rôle des
managers
IN
GE
NIE RIE S O CIAL
E
Gestion de
la performance
N
PL
I
O
L’E
M
Recrutement
DE
DE
ST
ALENTS
Leviers
d’actions
GE S T I O N
Formation et
développement
Plan de
succession
OI
GE
ST
Trajectoires
de carrières
Mobilité
Profils de rôles
et de
responsabilités
Gestion des
2èmes parties
de carrières
PwC
| 25
Mise en œuvre des plans
d’actions, suivi et contrôle
de leur avancement
Enjeux
•Mettre en œuvre des plans
d’actions validés pour réduire
les écarts de compétences
identifiés
•Mesurer l’avancée des actions
et ajuster les plans d’actions si
nécessaire
•Maintenir l’implication de
l’ensemble des parties
prenantes
Apports de PwC
•Mise en place d’outils de reporting dans SPP afin
de consolider et de contrôler les avancées à
fréquence adaptée
•Mise à jour des scénarios de modélisation des
ressources pour réajuster les plans d’actions après
analyse des nouveaux écarts de compétences
•Cadrage et amélioration continue du processus de
communication (ex. : mise en place d’un pilote,
fonctionnement par itérations, ...)
•Mutualisation, et systématisation des retours
d’expériences
26 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Illustration – Exemples de reporting dans SPP
Illustration – Démarche de mise à jour des plans d’action
D
éc
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Ac
Ré
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ns
Aj
us
Boucles de
rétroaction
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ns
PwC
| 27
Les clés d’une démarche réussie
Qualifier les évolutions et les
besoins par métier
Les priorités RH, le degré de
maturité et les ambitions sont
propres à chaque entreprise. C’est
pourquoi la qualification des besoins
est une étape clé dans le pilotage
stratégique du capital humain. Il
est essentiel de structurer l’analyse
et définir la « bonne maille » et si
possible, intégrer une approche par
scénario.
Disposer d’informations
fiables sur les ressources
concernées
Afin d’avoir une vision unifiée et
fiable de l’ensemble des ressources,
il est important de disposer de
bases de données les plus complètes
possibles, mises à jour, contrôlées
et approuvées par l’ensemble des
parties prenantes. Il est néanmoins
important d’être réaliste quant à la
qualité des données : les données
« parfaites » n’existent pas, mieux
vaut mettre en place un processus
pérenne de mise à jour et de contrôle
des données.
28 |
Bâtir une vision partagée
quant aux leviers d’adaptation
possibles
L’alignement du pilotage stratégique
du capital humain avec les enjeux
de l’entreprise permet de rassembler
tous les acteurs autour des
actions à engager. Il est important
d’obtenir une vision partagée par
tous, notamment lors de la phase
d’évaluation des scénarios.
Sécuriser les acteurs quant à la
maîtrise du processus
Le pilotage stratégique du capital
humain doit être vu comme un
processus dynamique au sein de
l’organisation qui doit s’intégrer au
mieux dans les cycles de l’entreprise
(RH, business). Un reporting
régulier est également préconnisé
(par exemple chaque année après la
people review).
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Garantir l’adhésion des parties
prenantes
Il est nécessaire d’organiser le
dialogue et de créer du sens afin de
faciliter l’appropriation du dispositif
dès le début. Le management doit
se sentir impliqué (démarche de
co-construction) et doit voir des
résultats concrets rapidement.
PwC
| 29
30 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Quelques
objections
fréquemment
entendues
PwC
| 31
« Nous (RH) ne sommes pas assez matures pour
engager une démarche de pilotage du capital
humain »
Comment pourrionsnous nous lancer dans
une démarche de pilotage
stratégique du capital humain
alors que nous n’en sommes
qu’à tenter de produire
correctement nos rapports
et tableaux de bord ?
A partir du moment où vous
avez les bonnes données,
vous pouvez engager une
démarche de pilotage
stratégique en parallèle.
Bien que l’on parle de niveaux de maturité, la démarche de pilotage stratégique du
capital humain n’est pas séquentielle.
Il n’est pas nécessaire de disposer d’outils de pilotage avancé pour lancer les
premières actions d’analyse de l’existant et des besoins.
La plupart de nos clients tirent d’ailleurs profit de la démarche SPP pour faire
évoluer leur dispositif de pilotage.
32 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
« Nous ne disposons pas de suffisamment de
données et nous devons investir lourdement
dans des systèmes de gestion de données pour
engager une démarche de pilotage stratégique
du capital humain »
Nous ne disposons que
d’un nombre limité de données
pour chaque employé et nos
outils pour les exploiter sont
très limités.
Il est possible de
mettre en place une telle
démarche avec un nombre
limité de données. L’objectif est
d’obtenir une source de donnée
unique et fiable par la collecte,
la mise en qualité des données
et en s’appuyant sur des
benchmarks internes et
externes.
Il ne s’agit pas de disposer d’un maximum de données, mais de s’assurer de
collecter des informations fiables, contrôlées et validées par l’ensemble des parties
prenantes.
Dans la durée il sera possible d’enrichir la démarche et les analyses avec de
nouvelles données. Pour nos clients, le lancement de la démarche permet de créer
une dynamique d’enrichissement des données.
De plus, les entreprises peuvent construire et déployer leur démarche sans avoir
à investir dans un outil de Datawarehouse. Même si de tels outils permettent de
gagner du temps dans l’analyse et le calcul, la qualité des données demeure la
même.
PwC
| 33
« Au sein de la fonction RH nous n’avons ni les
compétences ni les ressources appropriées pour
gérer une démarche de pilotage stratégique du
capital humain »
Nous ne disposons pas
des bonnes compétences
au sein de la DRH.
Nous devrons recruter
un profil de statisticiens
avec des compétences
avancées.
Ce dont vous avez besoin,
c’est avant tout de personnes
qui connaissent autant la vision
de l’organisation que son activité,
capablent d’analyser et d’interpréter
les informations grâce à cette
connaissance parfaite de
l’entreprise.
Bien que la modélisation et les statistiques soient nécessaires pour appréhender une
démarche de pilotage stratégique, la compétence clé réside dans l’interprétation
des résultats et leur lien avec les décisions sur la gestion des métiers et des
compétences. Il s’agit donc d’une personne connaissant avant tout les spécificités de
l’organisation, sa stratégie et sa culture.
34 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
PwC
| 35
36 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Comment PwC
peut vous
accompagner
dans votre
projet ?
PwC
| 37
Aligner vos métiers et vos compétences
sur votre stratégie
Notre offre de conseil RH est construite autour de trois composantes.
nces
péte
Contexte économique
et
le
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EC
GP rce
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Wo nning
pla
Management de
la performance
om
In
de génie
for
r
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R
D é velo p p er
Fort de notre expérience,
nous vous accompagnons
sur l’ensemble de votre
projet de projet de pilotage
stratégique du capital
humain :
les
en
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ts
Internationalisation

Accompagnement
38 |
Dispositif de gestion
des talents
et
ge RH
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Transactions
Innovation
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Agi isatio
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du
Offre de
conseil RH
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Optimisation des coûts
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Évolution
du modèle
opérationnel RH
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Évolution démographique
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H
SIR
Restructurations
RH
Accompagnement
RH de
réorganisations
Accompag
ner
les
tra
n
Rétention des talents
Mise en qualité
des données
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Outils
Analyse des impacts
stratégiques
Conduite du
changement
PwC a construit un outil dédié pour vous
accompagner dans cette démarche :
l’outil Strategic People Planner (SPP)
Pour accompagner nos clients nous
avons développé SPP, un outil
facile à mettre en place et à utiliser.
La solution SPP fournit la marche à
suivre pour l'optimisation du
pilotage stratégique du capital
humain.
Pour les entreprises de moins de
5 000 employés, une version SPP
Lite a été développée.
Data
entry
SPP Admin
« PwC excelle dans le pilotage
stratégique des effectifs avec son
outil Strategic People Planner (SPP),
une solution qui modélise et prévoit
les besoins de main d’œuvre… »
Kennedy Research, “Human Capital Strategy
Consulting Market, 2013”
© Kennedy Information LLC. Reproduced
under license
Model
Calculations
Cet outil est mis à votre disposition
pour les besoins du projet et va
s’appuyer sur vos SI et les données
existantes. Il ne remplace pas votre
SIRH mais s’intègre de manière
agile dans votre architecture
informatique.
Strategy
Workforce
Demand
Dashboard
Workforce
action plans
Analytics
Workforce
Supply
Gap Analysis
Workforce
Modelling
Guidance
and
Training
SPP Users
d
ua r
g
n
Va us
t
sta
PwC et son outil de pilotage
stratégique du capital
humain, SPP, est reconnu
comme leader sur le marché
PwC a atteint le statut Vanguard (Top 5 )
décerné par l’institut de recherche
Kennedy Vanguard sur la stratégie du
capital humain du marché du conseil
PwC
| 39
Quelques exemples
d’interventions
Opérateur postal européen
Appui à la mise en œuvre de la GPEC
Dans un contexte de transformation (prévu
sur 5 ans), le client a souhaité mettre en œuvre
une méthodologie et un outil de planification
stratégique des effectifs qui:
•garantit une vision projetée à un moment donné
des effectifs, des éléments démographiques clés
associés (âge, diversité, compétences, coûts,) à
un niveau global (pour les 150 000 employés) ou
à un niveau local (sur chacune des 1 700 unités
opérationnelles)
•prévoit l’évolution future des besoins en effectifs
à partir des prévisions d’activité sur 5 ans,
d’analyse des performances et des compétences
actuelles et attendues
•analyse les écarts entre les ressources projetées
et les besoins prévus (scénarios)
PwC est intervenu pour une assistance
opérationnelle sur les 3 phases du projet:
1. Diagnostic de l’existant (données, planning
stratégique de l’activité…)
2. C
onception et construction de la démarche
et de l’outillage (dont un pilote sur 2 entités
représentatives)
3. G
énéralisation sur l’ensemble du Groupe
Secteur de l’Énergie
Assistance à la mise en place de la
démarche GPEC afin de réduire les coûts
Dans un contexte de croissance de ses coûts et de mise
sous contrôle des prix de l’énergie par le régulateur,
notre client a souhaité investiguer les possibilités
d’optimiser les coûts du personnels sans recourir à
des réduction d’effectifs (blocage lié à des accords
avec les organisations syndicales et coûts liés à des
licenciements jugés trop importants).
PwC a donc été mandaté par le client pour identifier et
mettre en œuvre un plan d’actions pour l’optimisation
des coûts du personnel. Dans le cadre de l’accord avec
les syndicats, PwC a aidé a activer plusieurs leviers
d’actions.
PwC est intervenu pour une assistance opérationnelle
sur les 3 phases du projet:
1. Optimisation des effectifs sur la base d’une analyse
de la demande actuelle et future
2. Externalisation d’activités hors cœur de métier
3. O
rganisation de programme de transferts du savoir
des populations les plus âgées
4. Optimisation de la structure organisationnelle
5. Optimisation de la planification pour les zones
de l’organisation comptant le plus d’heures
supplémentaires, un absentéisme élevé…
6. Alignement des BU les moins efficaces sur les
meilleures pratiques/benchmarks internes et
externes
40 |
« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Secteur Public
Appui au cadrage de la démarche GPEC
Après une première phase de transformation,
notre client s’est engagé dans une phase de
développement de son offre de services et de
renforcement de son excellence opérationnelle.
Dans ce cadre, il a souhaité mettre en place un
dispositif de GPEC à horizon 3-5 ans.
PwC a été mandaté pour fournir un appui
méthodologique pour les travaux suivants:
1. Refonte du référentiel métier et harmonisation
des fiches de fonction
-- Animation d’une démarche participative (RH,
managers opérationnels, soutien à la
production, experts ponctuels) afin de refondre
le référentiel
-- Réécriture des fiches de fonction sur la base
d’un modèle harmonisé
2. Mise en place d’une démarche GPEC
-- Cadrage de la méthode à mettre en œuvre:
informations nécessaires à recueillir/exploiter,
rôles et responsabilités de chacun dans le
dispositif, outils, etc.
-- Appui à la chef de projet dans ses travaux avec
le groupe de réflexion national sur le sujet
Secteur industriel
Étude prévisionnelle sur l’évolution des
besoins de recrutement et de formation
Dans un contexte d’évolutions rapides et
majeures du secteur (restructurations, fusions,
délocalisations) conduisant à des mutations fortes
des métiers, notre client a souhaité disposer d’une
vision à moyen terme des besoins en recrutement
et en formation pour l’ensemble des industriels du
secteur.
PwC a assisté le client dans:
1. La description des facteurs d’évolution des
marchés et activités du secteur: conduite
d’entretiens au sein des entreprises du secteur
(DG, Directions R&D DRH…) et au sein de
l’environnement (Ecoles, pouvoirs publics,
experts sectoriels…) en France et dans d’autres
pays européens
2. L
’identification et la quantification de ces
différents scénarios quant à l’impact de ces
évolutions sur les métiers et les besoins en
compétences au sein du secteur
3. L
e choix d’un scénario préférentiel d’évolution
et la mise en évidence des actions permettant de
préparer les ressources nécessaires à un horizon
de 5 ans: formation initiale, cursus de carrière,
évolution de la formation continue, renforcement
de l’attractivité du secteur
PwC
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Exemples de publications
www.pwc.com/hrs
www.pwc.com/hrs
Engaging your
pivotal talent
Talent mobility
2020 and beyond
Are you engaging the
right employees for the
right reasons?
The future of mobility in a
globally connected world
www.pwc.com/humancapital
A new vision for growth
Key trends in human capital 2014
The future of work
A journey to 2022
10,000
people in China,
India, Germany, the UK and the US
give their views on the future of work
and what it means for them
A look at the key
workforce trends from
around the world using
data from PwC’s Saratoga
benchmarking database
66%
see the future of work as
a world full of possibility and believe
they will be successful
53%
think technological
breakthroughs will transform the way
people work over the next 5 – 10 years
www.pwc.com/hrconsulting
HR innovation
Winter 2014
04
ACA ins and outs for
employers and the
global workforce
Creating the new customer experience – Operational excellence in HR – Global
survey 2014. Keeping pace with changing customer demands / Strengthening the quality
and reliability of systems, data and reporting / Securing the people HR needs to succeed
Delivering more for less
What sets top performers apart?
12
Are your non-US
retirement funds under
the FATCA microscope?
16
Is your M&A sending top
talent into a tailspin?
22
Improve and streamline
global performance:
The power of
governance, risk,
and compliance
to corral chaos
People expect HR operations to provide the
same user‑friendly experience they have
become accustomed to in other areas of their
lives. Is your organisation delivering?
www.pwc.com/hrconsulting
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« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
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« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
PwC
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Vos contacts
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+352 494848 2051
[email protected]
Daniel Giffard-Bouvier
Associé Conseil RH
+33 1 56 57 84 99
[email protected]
Philippe Valo
Directeur Conseil RH
+33 1 56 57 56 32
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